Méthodologie de la planification stratégique. Élaboration d'un plan stratégique pour le développement de l'entreprise. Analyse du contexte externe et interne de l'organisation

Littérature

question test

Mots clés

Évaluation et ajustement des décisions.

L'examen de la qualité des décisions de gestion s'effectue à différentes étapes.

1. La solution est analysée au stade du développement, dans le processus de sélection des options possibles et de choix de la solution finale à l'aide de critères tels que :

Optimalité (ne tient pas compte des risques que peuvent entraîner des ressources limitées);

l'efficacité économique;

l'efficacité économique planifiée.

2. Au stade de la prise de décision basée sur l'efficacité économique en tenant compte des facteurs socio-psychologiques, du critère d'optimalité et de la probabilité de sa mise en œuvre, la version finale de la décision de gestion est sélectionnée;

3. Au stade de la mise en œuvre de la décision, celle-ci est contrôlée et ajustée à toutes les étapes, de nouvelles orientations pour le développement de l'établissement de santé sont déterminées et les obstacles sur la voie de la réalisation de ses objectifs sont éliminés.

Les principales orientations ont porté sur l'amélioration de la qualité des décisions de gestion :

économique, lié à la réalisation d'intérêts économiques;

social et psychologique, visant à améliorer le professionnalisme des salariés et à développer leur sens des responsabilités ;

organisationnelle, augmentant l'efficacité de l'utilisation des moyens de production.

· décision

critères d'optimisation

prévoir

· programme

scénario de développement

cadre juridique

· opération

Hiérarchie des objectifs

méthodes de prévision et de programmation

1. Pourquoi est-il nécessaire de clarifier le problème dans le processus d'élaboration d'une décision de gestion?

2. Décrire les principaux critères et indicateurs d'une solution de gestion efficace.

3. Typologie décisions de gestion.

4. Comment l'efficacité d'une décision de gestion est-elle évaluée ?

5. Quelle est la procédure d'élaboration d'une décision de gestion ?

6. Quelles sont les méthodes de prévision utilisées en pratique et quelle est leur essence ?

1. Loi fédérale sur les prévisions de l'État et les programmes de développement socio-économique Fédération Russe. Recueil de la législation de la Fédération de Russie n° 30 du 24 juillet 1995

2. Weissman A. Stratégie marketing : 10 étapes vers le succès. - M., JSC "Interexpert", Economie, 1995, SS.135-142.

3. Karloff B. Stratégie d'entreprise : concept, contenu, symboles. - M., 1991, SS.176-224.

4. King U. Planification stratégique et politique économique.

5. Planification économique : questions de compatibilité. - M., Izvestia SB RAS. Ser. Region: Economics and Sociology, 1992, n° 2.

6. Litvak B.G. Développement d'une décision de gestion: Manuel. 2e éd. – M. : DELO, 2005.

7. Smirnov E.A. Développement des décisions de gestion: Manuel pour les universités. - M. : UNITI-DANA, 2000.

8. Fatkhundinov R.A. Organisation de la production : Manuel. 2e éd. – M. : INFRA-M, 2005.

9. Fatkhoutdinov R.A. Décisions de gestion : manuel. 6e éd. – M. : INFRA-M., 2008.

10. Fatkhoutdinov R.A. Gestion de la compétitivité des organisations : manuel. 2e éd. – M. : Eksmo, 2005.

11. Gestion anti-crise : Manuel / Éd. E.M. Korotkova.- M. : INFRA-M, 2000.

12. Ivlev Yu.V. Logique : manuel pour les universités. - M. : Logos, 2000.

13. Cours d'économie : Manuel / Ed. BA Raizberg. - M. : INFRA-M, 2000.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fondamentaux du management / Per. de l'anglais. - M. : DELO, 2000.

14.Recommandations méthodologiques pour évaluer l'efficacité projets d'investissement: (Deuxième édition) / Ministère de l'économie de la Fédération de Russie, Ministère des finances de la Fédération de Russie, Gosstroy de Russie, n° VK 477 du 21 juin 1999 ; mains éd. Col. : Kosov V.V., Livshits V.N., Shakhnazarov V.G. - M. : Economie, 2000.

15. Fatkhoutdinov R.A. Compétitivité d'une organisation en crise : économie, marketing, management. - M. : Marketing, 2002.

16. Fathundinov R.A. Management de l'Innovation: Manuel. 5e éd. - M.., Saint-Pétersbourg : Peter, 2005.

17. Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Méthodes d'évaluation et de gestion de la qualité des produits industriels : manuel. – M. : Filin, Rilant, 2000.

Fedorova N.N. Structure organisationnelle de la gestion d'entreprise. – M. : Velby, 2003.

Section 1 : "Fondements méthodologiques de la planification stratégique"

Plan de cours de la section 1 :

1. La planification stratégique dans le système étatique et gouvernement municipal.

2. Principes et méthodes de planification stratégique.

3. Organisation de la planification stratégique.

4. Plans et programmes stratégiques de développement socio-économique.

Conférence sur le thème :

"La planification stratégique dans le système de gouvernement des États et des municipalités"

Dans le système de gestion des processus socio-économiques, la fonction de planification revêt une importance particulière. Les plans et programmes élaborés pour le développement du pays et des territoires sont les outils les plus importants pour les activités de gestion à tous les niveaux. La planification est une activité visant à déterminer les buts et les objectifs du processus de gestion et à élaborer des mesures pour les atteindre. L'importance et la pertinence de cette fonction sont déterminées par les circonstances suivantes :

premièrement, c'est avec la planification que commence le processus de gestion ;

deuxièmement, la qualité des décisions de gestion et leur efficacité dépendent largement du contenu des travaux prévus ;

troisièmement, les décisions planifiées assurent l'interconnexion de toutes les fonctions du processus de gestion, puisque la gestion se résume en fait à l'élaboration et à la mise en œuvre des décisions planifiées.

Tout cela témoigne de l'opportunité de considérer la planification comme le maillon le plus important du système de gestion.

Dans la formation d'une économie de marché, le principe de la planification centralisée est nécessité objective déterminer les priorités de développement et résoudre les problèmes intersectoriels et territoriaux, ce qui nécessite des méthodes et des formes de planification adéquates à tous les niveaux de gouvernement. Cela signifie que le principe centralisé vise à assurer un équilibre des intérêts de l'État, des territoires et des entités économiques, ce qui ne peut être réalisé sans l'utilisation de cette fonction de gestion. C'est pourquoi le centralisme doit être considéré comme un outil solution efficace un certain nombre de problèmes de développement spécifiques, complétant les mécanismes de gestion du marché.

La planification est l'un des processus les plus importants pour prendre des décisions de gestion et consiste en des étapes et des procédures distinctes pour leur mise en œuvre, qui sont dans une certaine relation logique, formant un cycle planifié.

Le processus de planification comprend un certain nombre d'étapes successives : la formulation du problème de planification, le développement des solutions planifiées et la mise en œuvre des installations planifiées. Les types de planification sont présentés dans le tableau. 1.1.

Tableau 1.1

Classification des types de planification

Méthodologie de planification stratégique

http://www. stratégie. *****/strategy2.htm - Institut international de planification stratégique de Pitirim Sorokin et Nikolai Kondratiev (Minsk)

Formulons brièvement (Fig. 1) les principales dispositions de la méthodologie moderne de planification stratégique.

Riz. 1. Méthodologie de la planification stratégique de l'État (PS)
1. Mission de planification stratégique. Le but de la planification stratégique de l'État, sa mission est de sélectionner un système de priorités stratégiques pour le développement socio-économique, innovant-technologique, environnemental et territorial (de la région), qui fournira la trajectoire optimale de la dynamique pour l'avenir, en tenant compte prendre en compte les conditions et contraintes réelles (internes et externes), et déterminer un ensemble de moyens, de voies, de ressources de mouvement le long de cette trajectoire à long terme (moyen terme).

Dans cette définition, il convient de prêter attention aux points suivants :

système interconnecté de priorités , pas un ensemble aléatoire de préférences lorsque certaines d'entre elles se contredisent ; comptabilisation complète de tous les facteurs externes et internes et des limites de la période prospective, réel approcher; optimalité trajectoires de mouvement futures pour éviter à la fois les cibles d'atterrissage et les vœux pieux ; solde mise en œuvre du système des priorités, dotation en ressources humaines, intellectuelles, naturelles, matérielles, financières ; dans le même temps, il ne faut pas rechercher une couverture complète de toutes les ressources, sachant qu'en plus du secteur de percée stratégique, il existe un espace important pour le développement évolutif normal de l'économie.

2. L'horizon du plan stratégique. Les perspectives pour lesquelles le plan stratégique est conçu doivent être suffisantes pour résoudre avec succès les problèmes majeurs liés au changement de générations de modèles, de générations d'équipements et de structures technologiques, aux changements de trajectoire des dynamiques économiques, environnementales et territoriales. De ce point de vue, un plan stratégique à long terme de 20-30 ans est optimal. Dans le même temps, il est évident que la réalisation d'objectifs à long terme nécessite certaines étapes plus courtes qui ont leurs propres caractéristiques (par exemple, à différentes phases des cycles économiques). Par conséquent, le plan stratégique à long terme est combiné avec celui à moyen terme (pour 5-10 ans), ce qui vous permet de reculer périodiquement l'horizon et, si nécessaire, d'ajuster l'ensemble des priorités et des indicateurs généraux. Par conséquent, la planification stratégique, comme à son origine en Russie (en URSS), devrait être de nature en deux étapes, combinant une perspective plus générale à long terme avec une perspective plus détaillée à moyen terme. En ce sens, la planification stratégique est continue et ondulante, comme la vie elle-même est continue et ondulante. Le rejet des objectifs à long terme, des objectifs et des priorités à long terme conduit à l'aveuglement stratégique, à l'action tatillonne des autorités par la méthode des "essais et erreurs", à l'objectif des erreurs stratégiques, pour lesquelles le pays et la population sont payants.

3. Objet de la planification stratégique. Habituellement, l'objet des plans stratégiques de l'État est le développement de l'économie, ses principaux paramètres sont les taux de croissance du PIB, l'inflation, les investissements, etc. Cependant, ici, comme dans la prévision, une approche civilisationnelle est nécessaire, en tenant compte de l'interconnexion et de l'interaction de tous les éléments de la structure de la civilisation, éléments de son génotype. La trajectoire de la dynamique économique dépend principalement de facteurs et contraintes primaires - démographiques (évolution de la taille et de la structure de la population, de son niveau de santé et d'éducation, chômage et migration) et naturelles et environnementales (apport de développement et de moyens de subsistance avec les principaux types de ressources naturelles, le niveau de pollution de l'environnement et d'autres restrictions environnementales); et. en outre, l'économie elle-même n'est pas une fin en soi, mais seulement un moyen d'assurer le niveau, la qualité de vie et la sécurité de la population ; c'est le plus haut objectif final l'existence et le fonctionnement de l'État. La dynamique économique est directement déterminée par la dynamique technologique, le renouvellement innovant et technologique des ressources et les priorités de production dans le processus d'évolution des générations d'équipements et des structures technologiques. L'économie elle-même en tant qu'objet de dynamique stratégique est multiforme - elle ne peut être réduite à une simple variation du PIB, il convient de prendre en compte de nombreux autres indicateurs et processus généralisants - le taux de variation des niveaux et le rapport des prix à l'inflation, la la dynamique et la disproportion des revenus réels des différents groupes de la population, le niveau de développement (volume) et l'orientation des civilisations, les transformations institutionnelles, le fonctionnement du mécanisme financier et de crédit, les relations économiques extérieures, etc. En outre, il faut prendre en compte l'impact que le facteur étato-politique et le facteur de reproduction spirituelle auront sur la dynamique économique (développement de la science, de l'éducation, de la culture, de l'éthique et de l'idéologie).

Par conséquent, le plan stratégique devrait couvrir l'ensemble de la structure de la civilisation - facteurs démographiques et naturels-écologiques, technologiques et économiques, étatiques-politiques et socioculturels. Cependant, le degré et les formes d'influence sur chacun de ces groupes de facteurs ne sont pas les mêmes - si certains d'entre eux sont l'objet de l'influence directe de l'État, alors d'autres (groupes de facteurs démographiques, étato-économiques, socioculturels) peuvent qu'indirectement influencés, compte tenu en même temps de leur effet inverse sur l'économie.

4. Comptabilisation des cycles et des crises. L'horizon à long terme de la planification stratégique nécessite de prendre en compte les fluctuations inévitables des dynamiques économiques, cycliques et autres dans les phases des cycles - à la fois à moyen terme (une moyenne de dix ans) et à long terme, un demi-siècle (Kondratieff) . Il est nécessaire d'estimer à l'avance quand surviendra la prochaine crise, d'en déterminer le diagnostic, la nature, les conséquences, les limites, et d'intégrer des programmes anticrise dans le système de planification stratégique. Dans ce cas, les fluctuations cycliques internes et externes, qui peuvent ne pas coïncider entièrement dans le temps et la nature, doivent être prises en compte. Dans le contexte de la mondialisation et de l'ouverture, les économies peuvent surgir soudainement et entraîner des chocs importants et des conséquences négatives. Il est nécessaire de disposer d'un ensemble typique d'outils et de méthodes de réponse à une crise pour les mettre en œuvre dès l'apparition de la crise, en ajustant si nécessaire les indicateurs et bilans de moyen et long terme plans stratégiques.

5. Caractère indicatif des plans stratégiques. En raison des facteurs énumérés ci-dessus, ainsi que de la nature mixte de l'économie de marché, il convient d'éviter une directivité excessive des indicateurs généralisants (indicateurs) des plans stratégiques, leur détail excessif, afin de ne pas se retrouver dans la position : "C'était lisse sur le papier, mais oublié les ravins." Les indicateurs devraient avoir un caractère indicatif pour les producteurs de matières premières indépendants, les exploitations, les régions et les municipalités. Objet des pouvoirs exécutifs, le secteur public de l'économie, la généralisation des indicateurs du plan stratégique devrait être obligatoire. Ils doivent être approuvés par le pouvoir législatif et leur mise en œuvre doit être justifiée. Sinon, le plan stratégique ne sera qu'une somme subjonctive meilleurs voeux, un "nuage dans votre pantalon" qui dissimule l'inefficacité et l'irresponsabilité des fonctionnaires et des cadres supérieurs embauchés par l'État.

6. Méthode d'équilibre. Pour que les plans stratégiques soient réels et réalisables, et non le fruit de fantasmes violents et d'aspirations volontaristes, ils doivent s'appuyer sur un système d'équilibres de long terme - tant au niveau des principaux types de ressources (main-d'œuvre, naturelles, énergétiques , matières premières, financier), et dans la distribution et l'utilisation du produit social conformément aux méthodes input-output (input-output) proposées par le lauréat du prix Nobel Vasily Vasilyevich Leontiev et développées dans un macromodèle cyclique de reproduction multidimensionnel. Chaque étape de la planification stratégique doit être accompagnée et vérifiée par des calculs d'équilibre. Le système modèle doit également être prêt à effectuer des calculs en plusieurs étapes de leurs facteurs et conséquences en cas d'éventuelles manifestations inattendues de perturbations et justifier les ajustements nécessaires aux indicateurs (indicateurs) et aux équilibres des plans stratégiques.

7. Nature à plusieurs niveaux des plans stratégiques. Le système socio-économique est multidimensionnel et à plusieurs niveaux, il est divisé pour diverses raisons - selon les complexes économiques nationaux et les industries, les régions et municipalités, sur structures économiques, a des relations étendues et en croissance rapide avec les pays étrangers, le marché mondial. Par conséquent, un mécanisme basé sur les principes de coordination des plans stratégiques des différents sujets et niveaux hiérarchiques est nécessaire : fédéral, régional et municipal ; nationales et internationales ; État et entreprise, etc. La coordination multidimensionnelle des intérêts doit être effectuée tant dans l'élaboration d'un plan stratégique que dans sa mise en œuvre. Nous avons besoin de l'ouverture de ce processus ; la proximité fait le jeu des non-professionnels, des fonctionnaires et des hommes d'affaires poursuivant leurs propres intérêts égoïstes.

8. Professionnalisme de la planification stratégique. D'après les caractéristiques ci-dessus de la planification stratégique, il est évident que des professionnels de haut niveau devraient y être impliqués. Le non-professionnalisme, le manque d'exécuteurs et de décideurs (décideurs) de réflexion stratégique, de formation scientifique et de compétences professionnelles conduisent à des erreurs et des erreurs de calcul majeures et parfois tragiques. Je me souviens de l'avertissement d'I. Krylov: "Le problème est que les tartes sont cuites par le cordonnier et que les bottes sont fabriquées par le pieman." Il faut assurer la formation, le recyclage, le perfectionnement, les stages, la formation continue Apprentissage à distance fonctionnaires (en particulier les hauts gradés) et cadres supérieurs de la science, de l'art, de la planification stratégique.

9. Le cadre législatif planification stratégique. La fonction stratégique et innovatrice de l'État est la plus importante et la plus complexe, et elle doit être légiférée. Jusqu'à présent, il n'y a pas de loi fédérale sur la planification stratégique, et ses éléments, présentés dans la loi fédérale du 20 juillet 1995, ne sont pas effectivement mis en œuvre, ou ne sont pas mis en œuvre à temps. autorités supérieures pouvoir exécutif. Nous avons besoin d'une loi fédérale fondamentale qui définit les objectifs, la structure et la procédure de développement. Examen et mise en œuvre des plans stratégiques à long terme et à moyen terme, suivi de leur mise en œuvre et responsabilité en cas de non-réalisation. Le concept d'une telle loi a été élaboré et soumis au débat public (site www.stratégie.*****).

Considérons certaines des dispositions de la théorie et de la méthodologie de la planification stratégique, énoncées dans le manuel "Prévision et planification stratégique du développement socio-économique".

Principes et formes de planification stratégique

Planification stratégique en cas général est le processus de détermination des objectifs de l'organisation (structure socio-économique) et de leurs changements, ainsi que des ressources nécessaires pour les atteindre, et de la politique visant à acquérir et à utiliser ces ressources1.

La définition ci-dessus s'est développée comme une généralisation de l'expérience de la planification stratégique dans grandes organisations(dans les sociétés). La présentation ultérieure des techniques et des principes de la planification stratégique porte la marque de cette expérience, même si elle s'efforcera d'atteindre le niveau de leur applicabilité à des structures plus vastes et plus complexes, telles que les économies nationales et régionales. Et la principale question de l'applicabilité des principes pertinents est le degré d'adéquation des conditions développement stratégique organisations(sociétés) et macrosystèmes.

Quatre éléments principaux déterminent le contenu et les caractéristiques de la planification et de la gestion stratégiques par rapport au système socio-économique : objectifs et installations leurs réalisations temps(horizon) des décisions et spatial structuration du système. L'élément clé des stratégies, bien sûr, sont les objectifs du système (organisation), qui, cependant, auront peu de sens dans la pratique s'ils sont considérés isolément des trois autres composantes.

Généralement attribué usage général Le développement d'une organisation (système) est la décision la plus large prise par une organisation (ou un gouvernement) dans le cadre de la planification stratégique. Choisir un objectif général, c'est définir ou clarifier missions organisations (systèmes). La mission caractérise généralement ce qu'est l'organisation, pourquoi celle-ci existe et quelle est sa place unique dans l'espace de développement. Pour un pays (région), le concept de mission n'est bien sûr pas tout à fait approprié, ici il vaut mieux opérer avec le concept d'objectif général.

Une fois que le but général de l'organisation (système) est défini, des sous-buts et des objectifs généraux peuvent être sélectionnés. Ils peuvent avoir une forme quantitative et qualitative, mais ils doivent être suffisamment étendus dans le temps (durables). Formulé sur la base d'objectifs et de sous-objectifs Tâches sont des résultats spécifiques et limités dans le temps que l'organisation a l'intention d'atteindre au cours de la mise en œuvre de sa stratégie. Dans cette veine stratégie l'organisation (système) apparaît comme une direction générale dans laquelle chercher les moyens d'atteindre les objectifs.

En ce qui concerne une organisation économique, de tels changements dans son apparence et son fonctionnement sont considérés comme un résultat significatif de la planification stratégique :

atteindre de nouveaux niveaux de R&D et de territoires ; autorisation de mise sur le marché de nouveaux types de produits ; diversification du portefeuille de produits et services ; fusions et acquisitions d'entreprises; réorganisation et redistribution des pouvoirs et responsabilités au sein de l'organisation; réduction et liquidation des productions non rentables ; conception et création de nouvelles capacités ; organisation de la formation du personnel; création de nouveaux marchés.

Il est tout à fait évident que pour un système socio-économique (économie nationale, région, etc.), l'éventail des caractéristiques substantielles des cibles des programmes stratégiques devrait être différent, plus large dans ses fonctions et moins détaillé. Mais le sens général de l'approche stratégique des perspectives au sein des macrosystèmes est à bien des égards proche de ce qui est mis en œuvre dans le cadre de la gestion stratégique des entreprises qui réussissent. L'essentiel est de s'éloigner d'une réponse purement situationnelle aux changements de l'environnement et de passer à une réponse proactive, qui prévoit l'activation précoce de nouveaux facteurs capables de modifier délibérément l'environnement lui-même à un degré ou à un autre.

La planification stratégique au niveau du système socio-économique peut réussir à condition de tenir compte d'une attitude équilibrée face aux possibilités réelles et aux contradictions des principes de planification et de gestion stratégiques.

Premièrement, la gestion stratégique n'est pas seulement et pas seulement un pré-composé plan, c'est aussi type (modèle) de comportement. Le monde est trop compliqué, alors la construction détaillée d'une stratégie par rapport au système socio-économique de la première étape à la fin n'a pas de sens, si l'on ne veut pas dire la concrétisation constante des stratégies et la transposition d'une partie des objectifs en sous forme de plans indicatifs et de projets spécifiques. Les stratégies doivent être élaborées progressivement, étape par étape, au fur et à mesure que les organes (personnel) de gestion stratégique sont "formés" et que les idées qui ne se sont pas justifiées sont coupées.

Deuxièmement, le succès vient lorsque la stratégie est conçue et dirigée la haute direction organisation (par rapport à l'économie nationale - le chef de l'État ou du gouvernement). Par conséquent, l'un des principes clés est l'exercice des fonctions de planification stratégique par les cadres supérieurs eux-mêmes. Aussi important que soit le rôle des planificateurs professionnels dans le processus de planification stratégique, ils ne sont pas les décideurs des stratégies, ils ne sont essentiellement rien de plus que des aides. Dans le même temps, l'emploi réel du top management est généralement tel que son rôle d'architecte des stratégies se résume souvent à n'approuver que les options stratégiques, et non à les « construire ». De plus, les rôles et les intérêts des dirigeants politiques sont très différents des rôles et des intérêts des chefs d'entreprise : la motivation des politiciens est largement liée aux cycles électoraux. Ainsi, les sujets de responsabilité de la stratégie à l'échelle des systèmes socio-économiques doivent être associés à l'intérêt public et au contrôle démocratique de manière historique. La création de mécanismes de participation responsable au processus stratégique des experts et des planificateurs professionnels, d'une part, et de la haute direction, d'autre part, est l'un des problèmes les plus difficiles de la planification stratégique au niveau du macrosystème.

Troisièmement, les processus stratégiques dans les systèmes socio-économiques sont complexes combinaison assurer prêt pour un grand changement et facteurs de stabilité. Dans un système orienté stratégiquement, la haute direction doit être en mesure de maintenir l'équilibre et l'ordre, d'assurer l'efficacité globale de la structure, et en même temps il faut être innovateur, réformer la structure organisationnelle, s'adapter, réagir, apprendre. Par conséquent, dans travail sérieux Selon le management stratégique, la stratégie est présentée comme un concept associé non pas au changement, mais à la stabilité. C'est le désir de pérennité et de permanence qui pousse les organisations à développer et à mettre en œuvre des stratégies2.

Quatrièmement, le coût et le temps consacrés à la formation de plans stratégiques doivent être suffisants, mais pas trop importants. "La nature même des décisions stratégiques, qui permet au planificateur de ne pas se précipiter pour faire un choix, peut contribuer", notent W. King et D. Cleland, "à retarder la prise de décision avant de recevoir Informations Complémentaires. Et comme aucune information ne peut être considérée comme suffisante, il existe un risque que les décisions stratégiques ne soient pas prises du tout "3. Par conséquent, un enthousiasme excessif pour le développement scientifique et intellectuel des stratégies et des justifications des plans peut créer une " paralysie de la gestion " en raison de la tendance à l'analytique.

Le développement et les mises à jour périodiques du Concept de développement socio-économique du pays sont fournis loi fédérale RF "Sur les prévisions d'État et les programmes pour le développement socio-économique de la Fédération de Russie" du 1er janvier 2001. Cependant, dans la pratique, un tel concept n'est ni développé ni publié.

L'introduction dans la pratique régulière de procédures d'élaboration de plans stratégiques pour le développement socio-économique du pays sur la base de prévisions à long terme est liée au stade actuel au dépassement des préjugés qui se sont développés au sein d'une partie importante de l'« élite » russe " dans l'interprétation des questions de compatibilité des " plans et programmes stratégiques " au niveau macro avec la nature marchande du système économique . Ces biais, qui ont donné lieu à la primitivisation des postulats pris comme base méthodologique des réformes de marché, s'expliquent (et se justifient) en partie de manière rétrospective par la fugacité des événements d'alors et les coûts d'une politique lutte, mais il est impossible de continuer à persister dans cette affaire, même si les partisans du "marché propre" n'avancent pas d'arguments sophistiqués du domaine des théories de la "dénationalisation", etc.

"Aujourd'hui, c'est la première fois Longtemps- nous pouvons prédire notre vie non pas pour plusieurs mois, ni même pour un an, mais pour les décennies à venir », a souligné le président dans son message à l'Assemblée fédérale de la Fédération de Russie en date du 1er janvier 2001. Cette importante déclaration témoigne de les conditions radicalement changées pour transformer notre économie et en même temps un indicateur de la maturité accrue de la vision conceptuelle des mécanismes de développement stratégique du pays.

1 Planification stratégique et politique économique. M. : Progrès, 1982. S. 26.

2cm.: Lampel J. Écoles de stratégies / Per. de l'anglais. Saint-Pétersbourg: Maison d'édition "Piter", 2000. S. 303.

3 Planification stratégique et politique économique. - M. : Progrès, 1982. S. 145.

Envoyer votre bon travail dans la base de connaissances est simple. Utilisez le formulaire ci-dessous

Les étudiants, les étudiants diplômés, les jeunes scientifiques qui utilisent la base de connaissances dans leurs études et leur travail vous en seront très reconnaissants.

Documents similaires

Étapes du processus de planification stratégique. Les principales caractéristiques de la planification stratégique. Différences entre management stratégique et management tactique et opérationnel. Le concept et les principaux types d'objectifs. Stratégie et objectifs. Outils d'analyse de l'environnement externe et interne.

présentation, ajouté le 01/05/2016


Notions gestion stratégique, l'évolution de ses théories, les caractéristiques et principes. Étapes de la gestion stratégique. Le concept de planification stratégique, ses fonctions et sa structure. Avantages et inconvénients de la planification stratégique.

dissertation, ajouté le 10/11/2010


Le concept et les principaux objets d'étude de la gestion stratégique, son objectif est les étapes de mise en œuvre dans l'entreprise. Caractéristiques et principes du modèle classique analyse stratégique et la planification ADL/LC. Stades de maturité de l'industrie et opportunités d'y travailler.

test, ajouté le 15/11/2009


Concept, essence, types, tâches, fonctions, principes, objets et méthodes de planification. Le concept de planification stratégique, les objectifs et les étapes, ainsi que les caractéristiques de son application dans divers domaines de l'entreprise, des propositions pour son amélioration.

dissertation, ajouté le 05/03/2010


Essence, principes et méthodes de planification. une brève description de, analyse des indicateurs techniques et économiques et planification stratégique d'OAO "Kommash". Choix de l'orientation prioritaire de la planification stratégique basée sur la méthode d'analyse des hiérarchies.

dissertation, ajouté le 01/03/2012


Amélioration du système de planification stratégique. Modèles et méthodes de management stratégique et de gestion de projet. Classification et classement des problèmes dans le projet d'amélioration du système de planification stratégique de "Technical equipment" LLC.

dissertation, ajouté le 14/01/2015


Le sujet de la planification stratégique ; école de management stratégique. Formation de la gestion stratégique en tant que domaine de recherche indépendant et pratique de gestion. Définitions, principales étapes du processus de management stratégique.

dissertation, ajouté le 16/01/2010


Approches de base de la planification stratégique et de la prévision. Caractéristiques organisationnelles et économiques de Yandex. Problèmes dans le système de gestion stratégique de l'entreprise. Améliorer l'efficacité de la planification stratégique de l'entreprise.

thèse, ajoutée le 31/01/2018

La base scientifique de la planification stratégique est la méthodologie de la planification. La méthodologie de planification stratégique est un outil pour étudier le potentiel d'application dans activités pratiques lois régissant le développement de l'économie; développer des méthodes pour résoudre les problèmes de planification stratégique et des méthodes pour leur mise en œuvre pratique.

La méthodologie de la planification stratégique considère :

• 1) approches méthodologiques ;
• 2) méthodologie ;
• 3) méthodes de planification stratégique.

L'approche méthodologique est une direction holistique d'application de la logique, des principes et des méthodes de planification stratégique dans l'élaboration de prévisions, de programmes stratégiques et de plans de tous niveaux et intérêts.

La planification stratégique ne rejette pas l'utilisation d'approches méthodologiques générales de planification, mais elle y introduit des modifications, déterminées par la fonction de planification stratégique, telles que :

• 1) une approche systématique ;
• 2) schéma de planification interactif auto-développé;
• 3) le concept d'un système de planification adaptatif auto-apprenant.

Le réactivisme est une orientation vers l'antécédent. Lors de l'utilisation de la planification réactive, le développement du plan est mis en œuvre sur la base des résultats obtenus au cours de la période précédente. La procédure de planification sera réalisée selon le schéma "bottom-up", et la gestion et la gestion de ce processus seront réalisées "top-down".

L'avantage d'une approche réactive de la planification est la prise en compte de l'expérience antérieure, ainsi que la continuité des décisions de planification. Les inconvénients de la planification réactive comprennent :

• 1) inadéquation entre les éléments structurels des systèmes de planification ;
• 2) diminution de la performance globale activité économique entreprises;
• 3) - bureaucratie des systèmes de gestion ;

Inactivisme - orientation vers le présent. Avec une planification inactive, il y a un désir de maintenir le statu quo des structures économiques. L'inconvénient de l'approche inactive de la planification est le manque d'innovation, l'incapacité à s'adapter aux changements de l'environnement.

Le réactivisme est une orientation vers l'avenir. La planification consiste à prévoir les transformations futures environnement externe et les activités internes des sujets de planification. La procédure de ce type de planification est mise en œuvre "de haut en bas".

L'inconvénient de l'approche proactive de la planification est la faible application de l'expérience existante et l'utilisation excessive de méthodes pour étudier les périodes futures. La méthodologie de planification est basée sur la "conception" de l'avenir souhaité et l'exploration des moyens de le construire.

La planification interactive est plus proche de l'idéal que du modèle pratique de gestion et de planification, puisque la manière de planifier l'avenir n'est pas rétrécie par sa conception, mais par l'adaptation, l'adaptation effective entités économiques aux circonstances de l'avenir.

Afin de former meilleur plan développement, en tenant compte et en utilisant toutes les modifications environnement, une approche « d'optimisation » est utilisée. La méthodologie de l'approche d'optimisation de la planification, axée sur la recherche des meilleures solutions, est à bien des égards similaire à l'approche préactive.

L'utilisation d'approches méthodologiques permet d'inscrire la planification stratégique dans le schéma comparatif général des types de planification (tableau 1) et la structure de classification des systèmes de planification (tableau 2).

Tableau 1. Principaux types de planification

Type de planification				Installations	Orientation
tactique			sont choisis	sont choisis	inactivisme
en fonctionnement				sont choisis	réactivisme
Réglementaire	sont choisis	sont choisis	sont choisis	sont choisis	interactif
stratégique		sont choisis	sont choisis	sont choisis	préactivisme

Tableau 2. Classification des systèmes de planification

Panneau de classement	Type de système de planification	Noter
Orientation générale de la planification	Planification interactive Planification préactive Planification inactive Planification réactive
Horizon temporel de planification	Planification à long terme (prospective ou stratégique) Planification à moyen terme (tactique) Planification à court terme Planification opérationnelle	10-15 ans jusqu'à 5 ans 1 an, 0,5 an, 3 mois. semaine, jour, heure
Centralisation des fonctions de planification	Planification centralisée Planification décentralisée	Caractérisé par une hiérarchie de fonctions Indépendance dans la prise de décision
Orientation cible des plans	Planification réglementaire Planification stratégique Planification tactique Planification opérationnelle
Technologies pour la formation de plans	Planification discrète Planification glissante (permanente)	Plans pour une certaine période de temps Des plans de transition sont formés
Personnage connexions fonctionnelles	Planification intégrée Planification locale	Coordination verticale ou horizontale des plans Autonomisation des plans
Méthodologie d'élaboration des plans	Planification fonctionnelle Planification situationnelle	Il s'agit de l'élaboration traditionnelle de plans dans le cadre des fonctions de gestion. Le développement de scénarios de développement potentiels et d'un système de plans alternatifs est envisagé
La nature des indicateurs prévus	Planification directive Planification indicative	Les plans sont obligatoires, la mise en œuvre est surveillée Les plans contiennent les positions et les indicateurs les plus importants, qui sont principalement de nature consultative
Objet de planification	Planification générale Planification au niveau de l'unité commerciale	Le plan couvre toutes les activités en général La portée du plan est limitée à l'unité structurelle

Dans la planification stratégique, les objectifs sont compris comme l'état ou le résultat souhaité du fonctionnement de l'objet de planification à un moment donné. Les objectifs sont des buts qu'il est souhaitable d'atteindre dans un délai déterminé au cours de la période de planification stratégique. Les objectifs doivent être réalisables pendant la période de planification. Idéal - un objectif impossible à atteindre, mais auquel il faut s'efforcer.

Dans la planification stratégique au niveau macro, les buts et objectifs sont contenus dans le concept de développement socio-économique de l'État. Pour les matières de la licence microéconomie, l'unité des buts et des missions constitue le concept du développement des matières, la préférence pour la stratégie établie.

La planification tactique suppose le choix des tâches tactiques et des moyens de les réaliser dans les limites d'une stratégie et d'un idéal connus. La planification opérationnelle est la sélection de moyens pour atteindre des objectifs spécifiés. La planification normative est déterminée par la liberté maximale dans la mise en œuvre de la planification.

Le concept de planification stratégique au sein approche systémique utilise les possibilités :

• 1) approche intégrée au système ;
• 2) approche système-logiciel ;
• 3) approche système-multiplicateur ;
• 4) approche normative du système ;
• 5) l'approche du mode système de l'économie ;
• 6) approche dynamique du système.

L'approche système intégrée est une concrétisation et une application de l'approche système pour systèmes sociaux(complexes). Chaque complexe est un système complexe et en tant que composant d'un système de niveau supérieur.

Ces composants utilisés dans l'unité comprennent :

• 1) élémentaire ;
• 2) structurel ;
• 3) fonctionnel ;
• 4) cible ;
• 5) ressource ;
• 6) intégrative ;
• 7) communicatif ;
• 8) aspects historiques.

L'approche système-programme (programme-cible) est une concrétisation et une application de l'approche système pour résoudre les tâches locales scientifiques, techniques, économiques, environnementales et autres des objets de planification stratégique. Caractéristiques de l'approche système-programme: l'intégrité de l'orientation cible, la complexité des activités, la certitude du calendrier de mise en œuvre, le ciblage et la source des ressources.

Au cours de la mise en œuvre pratique de la démarche, il est nécessaire de s'assurer :

• 1) définition scientifique de l'objectif ou du système d'objectifs du système prévu ;
• 2) le développement de variations alternatives pour atteindre l'objectif ;
• 3) établissement des volumes et de la structure des ressources ;
• 4) développement d'un modèle de fonctionnement du système prévu ;
• 5) recherche de critères de préférence parmi les solutions de base disponibles.

Approche système-animation (animation - multiplication) - concrétisation et application d'une approche systématique à l'étude des processus associés à l'apparition et à la multiplication des effets.

Approche systémique normative - concrétisation de l'approche systémique de la planification stratégique des demandes de planification des sujets à ses objets pour la meilleure utilisation des ressources. L'approche sera mise en œuvre en trois cours :

• 1) détermination des orientations sociales (élaboration dans des plans et programmes stratégiques d'indications cibles pour atteindre le degré établi de l'état du système social);
• 2) application du système de normes dans la gestion de la production et dans d'autres domaines.

Élaboration et application d'un système de normes. La norme est une composante élément par élément de la norme, qui détermine le degré d'utilisation de la ressource ou sa dépense spécifique par unité de mesure. Les normes économiques reproduisent les exigences sociales pour les résultats des activités et déterminent le niveau requis d'utilisation des ressources pour le résultat final ou établissent des relations pour la répartition des résultats des activités (déductions pour amortissement, taux d'imposition, normes de gestion).

Approche systémique - mode d'économie - concrétisation et application d'une approche systématique à l'étude, au développement et à la justification de mesures garantissant le respect des exigences de la loi de l'économie dans tous les domaines d'activité. L'approche est utilisée dans le but de développer des mesures et de définir des tâches pour économiser, pour remplacer certaines ressources par d'autres, des technologies obsolètes par de nouvelles. Le mode économie correspond à une telle réduction des coûts, où ils sont réduits par unité d'effet utile, c'est-à-dire coûts spécifiques.

Les orientations centrales de cette approche sont la réduction du coût du capital fixe et du capital de travail, l'économie de travail vivant, des ressources naturelles, l'épargne au cours de la circulation et de l'utilisation des biens et des actifs non productifs, l'économie de temps hors travail.

L'approche dynamique du système est une concrétisation, la concrétisation et l'application d'une approche systématique de l'étude, le développement de mesures pour accélérer le développement d'objets de planification stratégique, la croissance de caractéristiques qualitatives.

Une partie importante de la méthodologie de planification stratégique est la logique de planification. Logique de planification - une séquence ordonnée, une cohérence mutuelle et une justification des procédures associées à l'intersection de tout problème de planification stratégique.

Les principaux éléments structurants de la logique de planification stratégique :

• 1) trouver et exprimer l'objectif ou le système d'objectifs du sujet de la planification stratégique au cours de la période de planification ;
• 2) examen du niveau de départ de développement de l'objet de planification stratégique dans la période précédant celle prévue, analyse des paramètres du niveau atteint et de sa structure au début de cette période;
• 3) établissement de la structure et de l'étendue des besoins de la société au cours de la période de planification;
• 4) détection du volume et de la structure des ressources au début de la période de planification et à nouveau formées au cours de la période de planification ;
• 5) coordination, équilibrer les besoins et les ressources des sous-systèmes socio-économiques différents niveaux en surmontant les contradictions temporaires, les écarts entre eux sur la base de l'échelle, du classement, des besoins et de la préparation des décisions de gestion sous forme de prévisions stratégiques, de programmes et de plans.

Le premier élément de logique sera mis en œuvre au cours de l'élaboration de programmes, de plans de sujets de planification stratégique. Le deuxième élément de la logique de planification stratégique (prise en compte du degré initial de l'objet de planification stratégique) est déterminé par l'état des capacités de ressources des entités économiques et l'impact des facteurs de reproduction sur l'entité dans la période de pré-planification. Le troisième élément de la logique de la planification stratégique est l'étude du volume et de la structure des besoins de la société et de ses sous-systèmes dans la période de planification.

Le quatrième élément de la logique de la planification stratégique concerne les ressources de la société. Les ressources d'une société sont ses capacités : ressources naturelles, main-d'œuvre, scientifiques et techniques, économiques, sociales, spirituelles, politique étrangère :

Le cinquième élément de la logique de la planification stratégique est la coordination des ressources et des besoins, en les mettant dans la meilleure correspondance les uns avec les autres. A ce stade, une mise à l'échelle, un classement des besoins sur la base de l'importance maximale, l'attribution d'un système de priorités dans la satisfaction des besoins sont effectués. Sur la base de la correspondance entre les besoins et les ressources, des prévisions et des plans stratégiques peuvent être élaborés.

La logique de la planification stratégique repose sur un certain nombre de positions. Le principe de planification est une catégorie objective qui formule le fonctionnement général des lois de développement et détermine les tâches, les orientations et les potentiels pour la mise en œuvre des programmes, projets et plans stratégiques.

Le premier principe de la planification est la continuité ; elle se manifeste dans la succession des plans, la correction des plans avec la transformation des conditions internes et externes.

Le deuxième principe est l'unité, il assume le caractère systémique de la planification et de la mise en œuvre par la coordination (définition des interactions fonctionnelles d'un niveau de gestion) et l'intégration (articulation inter-niveaux des plans).

Le troisième principe est la flexibilité de la planification - modification de l'orientation des plans en fonction des circonstances internes et externes.

Le quatrième principe est l'intégrité de l'économie et de la politique. Les documents de planification sont analysés dans le rôle des décisions socio-économiques, organisationnelles, techniques et politiques. Le cinquième principe - l'intégrité du centralisme et de l'indépendance est contenu dans le fait que les projets de décisions stratégiques des autorités de l'État tiennent compte des intérêts des entités économiques qui peuvent mener de manière autonome des activités économiques.

Le sixième principe est la validité scientifique et l'efficacité des programmes stratégiques. Le principe s'exprime ainsi :

• 1) utilisation pratiqueà planifier les acquis du progrès dans le but de restructurer l'économie, de verdir la production, de répondre à ses aspirations sociales, à un niveau important de tension et de productivité du travail ;
• 2) une réponse rapide aux besoins changeants de la société ;
• 3) augmenter le niveau de précision des informations de planification pour la préparation et le calcul des plans stratégiques ;
• 4) amélioration des technologies dans l'élaboration des plans.

Mots clés

MÉTHODOLOGIE / ANALYSE STRATÉGIQUE/ CONCOURS / CHAÎNE DE VALEUR/ ANALYSE SWOT / STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE / PLAN STRATÉGIQUE/ MÉTHODOLOGIE / ANALYSE STRATÉGIQUE / CONCURRENCE / CHAÎNE DE VALEUR / ANALYSE SWOT / STRATÉGIE D'ENTREPRISE / PLAN STRATÉGIQUE

annotation article scientifique sur l'économie et les affaires, auteur de travaux scientifiques - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Yeristemovich

Les principes et les méthodes de la planification stratégique sont donnés. Boîte à outils recherchée analyse stratégique, développement stratégie d'entreprise et plan stratégique. Dans la mise en œuvre du processus de planification stratégique, l'élaboration d'une stratégie de développement d'entreprise, une analyse de l'environnement interne et externe a été utilisée: analyse PEST, modèle des cinq forces de M. Porter, enquête de gestion, analyse " chaînes de valeur» M. Porter et système analyse de gestion Analyse McKinsey CVP (Cost Volume Profit; Cost Volume Profit), analyse SWOT. Sur la base de l'analyse de l'environnement interne et externe effectuée à l'entreprise, ainsi que de l'analyse SWOT, il est proposé stratégie d'entreprise. Parmi toutes les méthodes d'analyse de portefeuille dans le cadre de la planification stratégique, les auteurs distinguent trois des plus connues : la méthode du Boston Advisory Group (BCG) ; modèle McKinsey ; Modèle ADL/LC (concept cycle de vie). Une solution complète plan stratégique, ainsi que le système de sa mise en œuvre et de sa gestion, puisque la stratégie précédemment développée est une idée généralisée de la direction du développement de l'organisation. La recherche menée par les auteurs s'appuie sur l'utilisation des groupes de méthodes suivants : program-targeted ; méthodes économiques et mathématiques (modélisation par simulation de systèmes de files d'attente ; théorie fonctions de production; modélisation dynamique) et les méthodes de planification de réseau

Rubriques connexes articles scientifiques sur l'économie et les affaires, auteur d'articles scientifiques - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Yeristemovich

• Améliorer le support instrumental pour l'analyse de l'environnement extérieur à des fins de gestion adaptative d'une entreprise industrielle

  2019 / Mikhailova Olga Petrovna, Suchkov Alexandre Igorevitch

• Application des méthodes d'analyse stratégique pour étayer la stratégie concurrentielle de l'organisation

  2013 / Marakulina Irina Viktorovna, Anfertyeva Nadezhda Ivanovna

• Outils de planification stratégique pour les structures d'entreprise: moyens de s'adapter aux conditions modernes

  2009 / Krolevets PS

• Évaluation de la planification stratégique sur l'exemple de JSC "Buryatzoloto"

  2013 / Marinina O.A., Aslamova Yu.A.

• Méthodes d'analyse de l'environnement externe d'une entreprise dans le domaine touristique et récréatif

  2017 / Tchebanenko Alena Sergeevna, Stolyarenko Alena Vladimirovna

• Analyse de l'architecture du centre de traitement : analyse SWOT

  2015 / Grubich Tatyana Yurievna, Shrolik Anastasia Vladimirovna

• Méthodes de diagnostic de l'environnement extérieur d'une région et d'une entreprise en management stratégique

  2017 / Ermolenko Vladimir Valentinovitch, Lanskaya Daria Vladimirovna, Gerashchenko Maxim Mikhailovich

• Analyse SWOT : de la stratégie organisationnelle à la stratégie de croissance personnelle

  2018 / Romanov Evgueni Valentinovitch, Drozdova Tatyana Valentinovna, Romanova Ekaterina Vladimirovna

• Analyse SWOT quantitative et automatisée des ravageurs au moyen de l'analyse ASC et du système intellectuel "Eidos-X++"1

  2014 / Loutsenko Evgeniy Veniaminovich

• Aspects méthodologiques de la formation et du développement stratégique du modèle commercial des petites entreprises

  2018 / Vostroknutov Alexander Evgenievitch, Loiko Valery Ivanovitch

MÉTHODES ET OUTILS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Les principes et les méthodes de la planification stratégique ont été exposés dans l'article. Nous avons les outils d'analyse stratégique, de développement de stratégie et de plan stratégique d'entreprise. Dans la mise en œuvre du processus de planification stratégique du développement stratégique de l'entreprise, nous utilisons l'analyse de l'environnement interne et externe : analyse PEST, modèle des cinq forces de Michael Porter, examen administratif, analyse de la "chaîne de valeur" par M. Porter et analyse de gestion du système de Mc Kinsey CVP-analyse (Cost Volume Profit), SWOT-analyse . Sur la base de l'analyse de l'environnement interne et externe de l'entreprise, ainsi que de l'analyse SWOT, nous avons proposé une stratégie commerciale. Parmi toutes les méthodes d'analyse de portefeuille en planification stratégique, les auteurs identifient trois des plus connues : la méthode du Boston Consulting Group (BCG) ; modèle de McKinsey; Modèle d'ADL/LC (un concept de cycle de vie). Nous avons également étayé un plan stratégique global, ainsi que sa mise en œuvre et sa gestion du système, car la stratégie précédemment développée était une idée généralisée de la direction de l'organisation. La recherche effectuée par les auteurs s'est basée sur l'utilisation des groupes de méthodes suivants : programme cible ; méthodes économico-mathématiques (simulation de systèmes de file d'attente, théorie des fonctions de production, modélisation dynamique) et méthodes de planification de réseau