Champions des ventes. Livre "Champions de la vente" : comment maîtriser le challenge-selling. Réduire le nombre de ventes de conseil

Publié avec la permission d'Andrew Nurnberg Literary Agency

© La Société du Directoire de l'Entreprise, 2011

© Traduction en russe, édition en russe, conception. SARL "Mann, Ivanov et Ferber", 2014

Tous les droits sont réservés. Aucune partie version électronique Ce livre ne peut être reproduit sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, y compris l'affichage sur Internet et les réseaux d'entreprise, à des fins privées et usage public sans l'autorisation écrite du titulaire du droit d'auteur.

Le support juridique de la maison d'édition est assuré par le cabinet d'avocats "Vegas-Lex"

© Version électronique du livre préparé par Liters (www.litres.ru)

– Vous apprendrez quelles qualités distinguent les champions des ventes et comment transformer des vendeurs moyens en vendeurs exceptionnels

– Vous serez en mesure de constituer une équipe de vente vraiment performante

– Vous apprendrez à vendre plus demain

Ce livre est bien complété par :

Ventes SPIN

Neil Rackham

arithmétique des ventes. Guide de gestion des fournisseurs

Timour Aslanov

Clients pour la vie

Carl Sewell

Service commercial clé en main

Sergueï Kapoustine et Dmitri Krutov

Ventes SPIN. Guide pratique

Neil Rackham

Au diable les prix ! Créer de la valeur

Tom Snyder, Kevin Kearns

Aux membres de tous les conseils d'administration du monde qui, jour après jour, nous demandent des idées dignes de leur temps et de leur attention

Avant-propos

L'histoire des ventes s'est développée lentement et de manière cohérente, mais il y a eu de véritables percées qui ont complètement changé la direction de ce type d'activité. Mais les percées, marquées par une nouvelle pensée radicale et des améliorations de performances exceptionnelles, étaient rares. Au cours du siècle dernier, je ne me souviens que de trois cas de ce genre.

Première percée

La première percée a commencé il y a environ cent ans - puis Les compagnies d'assurance ont constaté qu'ils pouvaient doubler leurs ventes avec un simple changement de stratégie. Avant ce pas de géant, les polices d'assurance (ainsi que de nombreux autres produits - meubles, articles ménagers, équipements de fabrication) étaient vendues par des vendeurs. Ils signaient des contrats avec des clients, puis leur rendaient des visites hebdomadaires pour percevoir une prime d'assurance ou un autre paiement. Lorsque le nombre de clients dépassait la centaine, le vendeur devenait trop occupé à encaisser les paiements hebdomadaires et il n'était plus à la hauteur de nouveaux contrats. Puis une pensée a frappé la tête de génie de quelqu'un, qui s'est ensuite transformée en ce que nous appelons maintenant le modèle chasseur-agriculteur. Auparavant, la même personne vendait des polices et percevait des primes ; ces fonctions sont maintenant divisées. Il y avait donc les vendeurs qui sont exclusivement des vendeurs et sont renforcés par des moins expérimentés (et donc moins chers) collectionneurs qui a suivi les clients existants et collecté les frais. Cette idée a connu un succès incroyable et a changé toute l'industrie de l'assurance du jour au lendemain. Le concept s'est rapidement répandu dans d'autres domaines et, pour la première fois, les ventes sont devenues «propres»: elles ont été soulagées du fardeau de la collecte des paiements.

Deuxième percée

Nous ne savons pas exactement quand l'idée de se diviser en vendeurs et assembleurs a été proposée, mais nous connaissons la date exacte de la deuxième percée grandiose. C'est arrivé en juillet 1925 quand Edward Strong a publié The Psychology of Selling. Ce travail traitait d'idées nouvelles et très fructueuses en technologie de vente, telles que la description des propriétés et des avantages d'un produit, le traitement des objections, la conclusion d'un accord et peut-être le plus point important- questions ouvertes et fermées. Grâce à ce livre, il est devenu clair que les gens pouvaient apprendre à vendre mieux et plus efficacement, ce qui a donné l'impulsion au développement de l'éducation à la vente.

Maintenant, quand nous regardons en arrière de nos jours si riches en connaissances, une grande partie de ce que Strong a écrit semble naïve et même un peu maladroite. Cependant, lui et ceux qui l'ont suivi ont changé à jamais le visage des ventes. La contribution la plus importante de Strong au développement de cette branche de l'activité humaine a peut-être été l'idée qu'un vendeur n'a pas besoin d'être né du tout, qu'il existe un ensemble de certaines compétences qui peuvent être maîtrisées. Pour 1925, c'était une idée incroyablement audacieuse. En conséquence, de toutes nouvelles personnes sont entrées dans le commerce et, comme le racontent les histoires de l'époque, l'efficacité des ventes a considérablement augmenté.

Troisième percée

La troisième percée majeure a eu lieu dans les années 1970, lorsque les chercheurs se sont intéressés à l'idée que les compétences et les techniques qui fonctionnent pour les petites ventes peuvent être très différentes de celles nécessaires pour les ventes plus importantes et plus complexes. J'ai eu la chance d'être l'un des participants à cette révolution. Dans les années 1970, j'ai dirigé une grande projet de recherche, qui a suivi le travail de 10 000 personnes dans 23 pays. Nous avons observé les employés et leurs propositions de vente, passant en revue plus de 35 000 options au final, et analysé pourquoi certains d'entre eux se sont avérés plus efficaces que d'autres dans des ventes complexes. Le projet a duré douze ans et plusieurs ouvrages ont été publiés à la suite de ses résultats, dont le premier était le livre SPIN Selling. Ainsi commença ce que nous appelons aujourd'hui l'ère de la vente consultative. Ce fut une percée car des modèles plus sophistiqués de ventes complexes sont apparus et, par conséquent, comme pour les percées précédentes, les performances ont considérablement augmenté.

Il y a eu de nombreuses petites améliorations dans la technique de vente au cours des trente dernières années, mais ce que nous pourrions appeler des percées révolutionnaires reste à voir. Oui, des concepts tels que l'automatisation des ventes, l'entonnoir des ventes et le concept de CRM - gestion de la relation client sont apparus. La technologie a commencé à jouer un rôle de plus en plus important. Avec l'avènement d'Internet, il y a eu d'énormes changements dans les ventes transactionnelles. Mais tous ces changements n'étaient en aucun cas révolutionnaires, souvent discutables en termes d'efficacité, et aucun d'entre eux, à mon avis, ne peut être considéré comme une percée au sens plein du terme - un changement qui permettrait de vendre d'une manière complètement nouvelle et plus efficacement.

La révolution de l'approvisionnement

Il est curieux que la percée ait eu lieu, mais de l'autre côté de l'interaction commerciale. La vraie révolution a eu lieu dans les achats. Dans les années 1980, le travail dans ce domaine était une impasse pour le personnel, mais aujourd'hui l'approvisionnement est devenu un important force stratégique. Armés de méthodologies exploitables telles que des stratégies de segmentation des fournisseurs et des modèles sophistiqués de gestion de la chaîne d'approvisionnement, les achats ont nécessité un changement fondamental dans la façon de penser des ventes.

J'ai attendu, cherchant des signes de la façon dont l'industrie des ventes réagirait aux changements dans l'industrie des achats. S'il devait y avoir une autre percée dans les ventes, pensais-je, ce devait être une réaction à la révolution des achats. C'était comme attendre un tremblement de terre imminent. Vous savez que ça va arriver, mais vous ne pouvez pas prédire exactement quand - vous sentez juste que ça va arriver, c'est sur le point d'arriver. Mais rien de tel ne s'est produit.

Matthew Dixon, Brent Adamson

Champions des ventes. Quoi et comment best-sellers le monde va différemment

Publié avec la permission d'Andrew Nurnberg Literary Agency

© La Société du Directoire de l'Entreprise, 2011

© Traduction en russe, édition en russe, conception. SARL "Mann, Ivanov et Ferber", 2014

Tous les droits sont réservés. Aucune partie de la version électronique de ce livre ne peut être reproduite sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, y compris la publication sur Internet et les réseaux d'entreprise, pour un usage privé et public, sans l'autorisation écrite du propriétaire des droits d'auteur.

Le support juridique de la maison d'édition est assuré par le cabinet d'avocats "Vegas-Lex"

– Vous apprendrez quelles qualités distinguent les champions des ventes et comment transformer des vendeurs moyens en vendeurs exceptionnels

– Vous serez en mesure de constituer une équipe de vente vraiment performante

– Vous apprendrez à vendre plus demain

Ce livre est bien complété par :

Ventes SPIN

Neil Rackham

arithmétique des ventes. Guide de gestion des fournisseurs

Timour Aslanov

Clients pour la vie

Carl Sewell

Service commercial clé en main

Sergueï Kapoustine et Dmitri Krutov

Ventes SPIN. Guide pratique

Neil Rackham

Au diable les prix ! Créer de la valeur

Tom Snyder, Kevin Kearns

Aux membres de tous les conseils d'administration du monde qui, jour après jour, nous demandent des idées dignes de leur temps et de leur attention

Avant-propos

L'histoire des ventes s'est développée lentement et de manière cohérente, mais il y a eu de véritables percées qui ont complètement changé la direction de ce type d'activité. Mais les percées, marquées par une nouvelle pensée radicale et des améliorations de performances exceptionnelles, étaient rares. Au cours du siècle dernier, je ne me souviens que de trois cas de ce genre.

Première percée

La première percée a commencé il y a une centaine d'années lorsque les compagnies d'assurance ont découvert qu'elles pouvaient doubler leurs ventes avec un simple changement de stratégie. Avant ce pas de géant, les polices d'assurance (ainsi que de nombreux autres produits - meubles, articles ménagers, équipements de fabrication) étaient vendues par des vendeurs. Ils signaient des contrats avec des clients, puis leur rendaient des visites hebdomadaires pour percevoir une prime d'assurance ou un autre paiement. Lorsque le nombre de clients dépassait la centaine, le vendeur devenait trop occupé à encaisser les paiements hebdomadaires et il n'était plus à la hauteur de nouveaux contrats. Puis une pensée a frappé la tête de génie de quelqu'un, qui s'est ensuite transformée en ce que nous appelons maintenant le modèle chasseur-agriculteur. Auparavant, la même personne vendait des polices et percevait des primes ; ces fonctions sont maintenant divisées. Il y avait donc les vendeurs qui sont exclusivement des vendeurs et sont renforcés par des moins expérimentés (et donc moins chers) collectionneurs qui a suivi les clients existants et collecté les frais. Cette idée a connu un succès incroyable et a changé toute l'industrie de l'assurance du jour au lendemain. Le concept s'est rapidement répandu dans d'autres domaines et, pour la première fois, les ventes sont devenues «propres»: elles ont été soulagées du fardeau de la collecte des paiements.

Deuxième percée

Nous ne savons pas exactement quand l'idée de se diviser en vendeurs et assembleurs a été proposée, mais nous connaissons la date exacte de la deuxième percée grandiose. C'est arrivé en juillet 1925 quand Edward Strong a publié The Psychology of Selling. Ce travail traitait d'idées nouvelles et très fructueuses en technologie de vente, telles que la description des propriétés et des avantages d'un produit, le traitement des objections, la conclusion d'un accord et, peut-être le plus important, les questions ouvertes et fermées. Grâce à ce livre, il est devenu clair que les gens pouvaient apprendre à vendre mieux et plus efficacement, ce qui a donné l'impulsion au développement de l'éducation à la vente.

Maintenant, quand nous regardons en arrière de nos jours si riches en connaissances, une grande partie de ce que Strong a écrit semble naïve et même un peu maladroite. Cependant, lui et ceux qui l'ont suivi ont changé à jamais le visage des ventes. La contribution la plus importante de Strong au développement de cette branche de l'activité humaine a peut-être été l'idée qu'un vendeur n'a pas besoin d'être né du tout, qu'il existe un ensemble de certaines compétences qui peuvent être maîtrisées. Pour 1925, c'était une idée incroyablement audacieuse. En conséquence, de toutes nouvelles personnes sont entrées dans le commerce et, comme le racontent les histoires de l'époque, l'efficacité des ventes a considérablement augmenté.

Troisième percée

La troisième percée majeure a eu lieu dans les années 1970, lorsque les chercheurs se sont intéressés à l'idée que les compétences et les techniques qui fonctionnent pour les petites ventes peuvent être très différentes de celles nécessaires pour les ventes plus importantes et plus complexes. J'ai eu la chance d'être l'un des participants à cette révolution. Dans les années 1970, j'ai dirigé un vaste projet de recherche qui a suivi le travail de 10 000 personnes dans 23 pays. Nous avons observé les employés et leurs propositions de vente, passant en revue plus de 35 000 options au final, et analysé pourquoi certains d'entre eux se sont avérés plus efficaces que d'autres dans des ventes complexes. Le projet a duré douze ans et plusieurs ouvrages ont été publiés à la suite de ses résultats, dont le premier était le livre "SPIN Sales". Ainsi commença ce que nous appelons aujourd'hui l'ère de la vente consultative. Ce fut une percée car des modèles plus sophistiqués de ventes complexes sont apparus et, par conséquent, comme pour les percées précédentes, les performances ont considérablement augmenté.

Il y a eu de nombreuses petites améliorations dans la technique de vente au cours des trente dernières années, mais ce que nous pourrions appeler des percées révolutionnaires reste à voir. Oui, des concepts tels que l'automatisation des ventes, l'entonnoir des ventes et le concept de CRM - gestion de la relation client sont apparus. La technologie a commencé à jouer un rôle de plus en plus important. Avec l'avènement d'Internet, il y a eu d'énormes changements dans les ventes transactionnelles. Mais tous ces changements n'étaient en aucun cas révolutionnaires, souvent discutables en termes d'efficacité, et aucun d'entre eux, à mon avis, ne peut être considéré comme une percée au sens plein du terme - un changement qui permettrait de vendre d'une manière complètement nouvelle et plus efficacement.

La révolution de l'approvisionnement

Il est curieux que la percée ait eu lieu, mais de l'autre côté de l'interaction commerciale. La vraie révolution a eu lieu dans les achats. Dans les années 1980, le travail dans ce domaine était une impasse en matière de personnel, mais aujourd'hui, l'approvisionnement est devenu une force stratégique importante. Armés de méthodologies exploitables telles que des stratégies de segmentation des fournisseurs et des modèles sophistiqués de gestion de la chaîne d'approvisionnement, les achats ont nécessité un changement fondamental dans la façon de penser des ventes.

J'ai attendu, cherchant des signes de la façon dont l'industrie des ventes réagirait aux changements dans l'industrie des achats. S'il devait y avoir une autre percée dans les ventes, pensais-je, ce devait être une réaction à la révolution des achats. C'était comme attendre un tremblement de terre imminent. Vous savez que ça va arriver, mais vous ne pouvez pas prédire exactement quand - vous sentez juste que ça va arriver, c'est sur le point d'arriver. Mais rien de tel ne s'est produit.

Quatrième percée ?

Tout ce qui précède m'amène à Sales Champions et au travail du Sales Executive Council (SEC). Il est trop tôt pour dire que c'est la percée que nous attendons depuis si longtemps. Le temps nous le dira. Mais à première vue, cette étude a toutes les indications qu'elle pourrait changer la donne. Tout d'abord, comme dans d'autres cas, il remet en question les idées traditionnelles. Cependant, nous avons besoin de quelque chose de plus, car il y a beaucoup d'idées folles qui violent les idées établies dans le monde. Ce qui rend cette étude différente et similaire à d'autres percées, c'est que dès que les cadres commerciaux se plongent dans son contenu, ils disent : « Bien sûr ! Tout cela semble illogique, mais c'est logique ! Comment n'y ai-je pas pensé avant ?! La logique que vous trouverez dans Sales Champions mène à la conclusion inévitable : c'est un exemple d'une façon de penser complètement différente, mais ça marche.

Je n'ai pas l'intention de gâcher votre appétit en racontant des détails ou des points culminants. Je vais juste vous expliquer pourquoi cette étude me semble l'étape la plus importante dans la compréhension de l'art de vendre ces dernières années et pourquoi elle mérite d'être fièrement qualifiée de "percée".

L'étude est très solide, et croyez-moi, je ne fais pas de tels compliments si facilement. De nombreuses soi-disant études de vente ont des trous méthodologiques si grands qu'on pourrait les traverser en avion. Nous vivons à une époque où chaque consultant et chaque écrivain s'empresse d'affirmer qu'ils ont fait des "recherches" pour prouver l'efficacité de ce qu'ils vendent. Il était une fois, avoir des recherches garantissait que ce qui était écrit serait cru ; maintenant c'est plutôt une garantie de perte de confiance. Les acheteurs sont des cyniques sains à l'égard des affirmations non fondées de toutes sortes qui se font passer pour de la recherche : "Une étude a montré qu'après avoir terminé notre programme de formation, les ventes ont plus que doublé" ou "Dans notre étude, nous avons constaté que lorsque les vendeurs utilisent notre modèle, sept types d'acheteurs, la satisfaction des clients augmente de 72 %. De telles affirmations ne sont étayées par aucune preuve et minent considérablement la crédibilité des présentes études.

Pour moi personnellement, le livre "Champions of Sales" a été donné très dur. Beaucoup de termes, un langage de présentation complexe avec un tas de tautologies, des phrases composées et complexes. Mais quand même, ça valait la peine d'être lu. Vous le verrez en lisant mes citations ci-dessous.

a) Les qualités déterminantes d'un champion sont la capacité d'enseigner, de s'adapter et de contrôler.

Avec une vision unique de l'entreprise du client et la capacité de communiquer efficacement, les champions du processus de vente sont en mesure de éduquer au changement.

Parce que les champions ont un excellent sens de la clé indicateurs économiques l'activité du client et les facteurs de coût, ils sont en mesure de adapter la proposition diffuser le message souhaité la bonne personne dans l'entreprise du client.

Les champions sont à l'aise pour discuter de questions d'argent et sont capables d'exercer une certaine pression sur le client si nécessaire. Ainsi les Champions contrôler vendre.

b) Schéma SAFE-BOLD de Neil Rackham :

Les meilleures idées se rapprocheront sur ce continuum de la définition AUDACIEUX- ils seront importants Gros), aller au-delà des limites établies en termes de risque ( Surpasser), Avancée ( Bord d'attaque) en termes d'innovation et difficile pour le client en termes de mise en œuvre ( Difficile). À l'autre extrémité de ce continuum se trouvent la sécurité ( SÛR) des idées qui, au contraire, sont insignifiantes ( petit), sont facilement réalisables en termes de risque ( Réalisable); ce sont des idées-"suiveurs" ( Idées d'abonnés), par opposition à progressifs et innovants, et ils ressemblent à des idées faciles à mettre en œuvre ( Esey).

c) Résister à un recul trop rapide représentants des ventes dans les négociations.

1. Reconnaître et mettre de côté.
2. Approfondir et développer.
3. Explorez et comparez.
4. Rendement selon le plan.

d) Si vous voulez vraiment créer " entreprise à l'écoute du client", alors il faut construire" orienté idéologiquement" compagnie - entreprise commerciale, créé spécifiquement pour générer de nouvelles idées qui éduquent les clients à de nouvelles façons de penser, non seulement par rapport à vos produits et solutions, mais aussi à leur entreprise.

Meilleures citations extrait du livre Sales Champions

Quel type de commercial êtes-vous ?

Le Sales Executive Council, ou SEC, une division du cabinet de conseil international Corporate Executive Board (CEB), a mené une étude sur l'impact de la crise de 2009 sur les commerciaux B2B. Au cours de l'étude, il s'est avéré que les professionnels de la vente peuvent être divisés en cinq catégories :
1. "Travailleurs acharnés". Ils passent le plus d'appels téléphoniques, rencontrent plus souvent des clients potentiels, envoient plus d'offres commerciales que les autres représentants.
2. Bâtisseurs de relations. S'efforcer de répondre aux besoins des clients. Des relations solides sont la chose la plus importante pour eux.
3. "Loups solitaires". Ils ont confiance en eux et font tout à leur manière. Les managers en sont généralement mécontents, mais ils ne sont pas pressés de les licencier : ils travaillent efficacement.

4. "Résolveurs de problèmes". Ils feraient bien dans le service après-vente. Pour eux, l'essentiel est que le client soit satisfait.
5. "Champions". Connaissant tout sur l'entreprise et le domaine d'activité du client, ils l'aident à fonctionner plus efficacement et à générer des revenus plus élevés - en partie grâce aux achats effectués auprès de ces mêmes vendeurs. Discuter de quelque chose avec eux est un plaisir, alors qu'ils savent amener le client à regarder le problème d'une manière nouvelle.
L'étude a révélé que ce sont les « champions » qui fournissent systématiquement aux entreprises la plus grande part des ventes. Cette conclusion va à l'encontre de l'idée reçue selon laquelle les meilleurs vendeurs B2B sont ceux qui sont les meilleurs pour établir des relations avec les clients. Les « champions » établissent également des relations, mais ce n'est qu'un aspect de leur travail. Ils savent que la fidélité des clients ne dépend pas principalement du produit, mais de la façon dont vous le vendez. Une étude menée par CEB a montré que la fidélité des clients dans le secteur B2B dépend à 53% du processus de vente lui-même.

"Vendre des solutions"

La plupart des commerciaux du secteur B2B travaillent selon la méthode de l'assistant commercial ; le sens de cette approche est que le vendeur doit développer de telles offrir qui aidera le client à résoudre ses problèmes. La stratégie de "vente de solutions" oblige les vendeurs à combiner biens et services en fonction des besoins de clients spécifiques ; ainsi, l'entreprise fournisseur a la possibilité de dépasser ses concurrents. Vendre des solutions évite également la banalisation des biens et services et maintient un certain niveau de prix. Bien sûr, afin d'offrir à l'acheteur solution efficace, il faut bien étudier ses besoins. Information nécessaire les directeurs des ventes obtiennent généralement en interrogeant les clients. Cependant, ces derniers n'aiment pas perdre de temps à discuter avec des vendeurs ennuyeux, surtout lorsqu'ils sont interrogés sur quelque chose qu'ils ne connaissent pas eux-mêmes. Le « vendeur champion » est bien conscient d'un schéma extrêmement important : les clients ne savent pas toujours ce dont ils ont besoin. De plus, les clients, en particulier ceux qui sont habituellement sceptiques, peuvent douter qu'une solution proposée par un "outsider" - un vendeur n'ayant qu'une connaissance superficielle de leur activité - leur convienne. En même temps, si le commercial tente d'interroger plusieurs internes parties prenantes, ils peuvent passer beaucoup de temps à communiquer, ce que l'entreprise - un client potentiel ne veut pas autoriser.
Solutions Achats - processus difficile. Sans surprise, les clients souhaitent partager une partie du risque avec leurs fournisseurs. Si le produit proposé par le vendeur n'aide pas l'acheteur à résoudre son problème, l'acheteur essaiera de tenir le fournisseur responsable. Par conséquent, la proposition commerciale doit être rédigée en tenant compte de cette possibilité. De plus, le client a souvent besoin d'une solution sur mesure, qui n'est pas bon marché pour le vendeur. Les clients se tournent souvent vers des consultants tiers pour « tirer le meilleur parti de leur décision d'achat ». De telles actions réduisent également la rentabilité de la transaction pour le vendeur.

De nouveaux "champions"

Des études ont montré que la différence de performance entre les meilleurs et les commerciaux moyens est de 59% pour les ventes transactionnelles ; lors de la vente de solutions, cet écart atteint 200 %. C'est pourquoi les entreprises B2B cherchent à doter leur personnel de "champions": environ 40% des entreprises entrent dans cette catégorie, selon la SEC. les meilleurs spécialistes pour les ventes aux entreprises. Le deuxième groupe le plus performant est celui des « loups solitaires ». Cependant, la plupart des gestionnaires hésitent à les embaucher car ils sont difficiles à gérer. Parmi les cinq types identifiés de professionnels de la vente B2B, les « bâtisseurs de relations » sont les moins efficaces pour vendre des solutions complexes et conclure des accords avec de nouveaux partenaires. Selon la SEC, seulement 7 % des représentants commerciaux les plus performants entrent dans cette catégorie.
Les « Champions des ventes » aident le client à aborder le processus d'achat d'une manière nouvelle. Ils sont particulièrement efficaces auprès des clients qui n'ont pas encore déterminé eux-mêmes ce dont ils ont besoin ou qui ne sont pas du tout sûrs de devoir acheter quelque chose. "Champion" soutiendra facilement une conversation sur des sujets financiers et répondra à toutes les questions sur le budget de la transaction. Ces vendeurs comprennent ce qui est particulièrement important pour le client et n'ont pas peur de faire pression sur lui si nécessaire. Les champions surpassent les autres vendeurs à bien des égards et réussissent aussi bien en période de récession qu'en période de boom. Ces professionnels ont trois caractéristiques principales. Vendeurs champions :
1. Utiliser la communication avec les clients pour leur donner des informations utiles et à jour sur le marché ; connaissent parfaitement les spécificités de l'activité des clients et sont capables d'entretenir un dialogue constructif.
2. Ils savent susciter une réponse, car ils comprennent quelles valeurs sont les plus importantes pour chacun des clients ; savoir créer une offre individuelle attractive et la soumettre client potentiel.
3. Ne pas avoir peur de prendre le contrôle de la transaction ; s'opposer habilement aux clients, peut leur poser des questions « inconfortables » ; pousser les clients à conclure la transaction et à discuter facilement des aspects financiers de la transaction.

"Formation client"

Les clients ne veulent pas perdre de temps à répondre aux questions des commerciaux sur ce qui les intéresse le plus. Ils veulent que le vendeur sache à l'avance quels sont ses problèmes et lui propose des solutions réfléchies et réfléchies. Les clients ne veulent éclairer personne : ils veulent être éclairés. Ainsi, les « sales champions » utilisent les informations collectées et systématisées par le service marketing de leur entreprise pour « l'éducation commerciale » du client. La « formation commerciale » motive l'acheteur et l'aide à améliorer ses performances grâce à l'utilisation des biens ou des services proposés par le vendeur, ce qui est exactement ce que les professionnels de la vente B2B devraient voir comme leur objectif. Il existe quatre règles de base de "l'apprentissage commercial":
1. "Amenez la conversation à vos points forts uniques." Votre travail pédagogique doit amener le client à l'idée que votre idée est belle, et il doit, par tous les moyens, la mettre en œuvre. Et puis il est temps de passer à l'étape suivante de l'apprentissage - pour dire comment votre produit aidera le client à atteindre son objectif.
2. "Remettez en question les attitudes du client." Recadrer l'état d'esprit de votre client. Qu'il s'exclame : « Wow, je n'ai jamais examiné ces problèmes de ce point de vue auparavant !
3. "Poussez à l'action." Présentez le retour sur investissement de manière à ce que le client se concentre sur le montant qu'il perdra s'il n'agit pas. Laissez-le sentir que le problème qui s'est posé doit être résolu le plus tôt possible.
4. "Segmentez vos clients." Votre entreprise doit fournir à ses commerciaux des options de solutions préconçues (comment résoudre les problèmes des clients), ainsi qu'une liste de questions en demandant au vendeur de comprendre quelle solution convient à ce client.
La « formation commerciale » se déroule en six étapes :
1. "Échauffement". Après des présentations mutuelles, fournissez au client des informations sur les problèmes auxquels, comme vous le savez, sont généralement confrontées les entreprises de son secteur.
2. "Repenser". Après avoir caractérisé les points clés, orientez la pensée de l'interlocuteur dans une nouvelle direction. Qu'il pose un nouveau regard sur ces problèmes.
3. "Immersion rationnelle." Présentez au client des données sur les fonds que son entreprise pourrait perdre en raison de sa réticence à modifier les schémas de travail habituels - en d'autres termes, en raison du fait qu'il n'utilise toujours pas votre produit. Donnez au client le plus d'informations possible : faites-lui sentir qu'il s'y noie.
4. "Impact émotionnel." Racontez une histoire qui relie émotionnellement le client à cette information effrayante. La réponse idéale à votre présentation serait : « Oui, cela nous arrive tout le temps. Et c'est insupportable."
5. "Nouvelle voie". Vous avez formulé le problème de manière convaincante - il est maintenant temps de proposer des moyens possibles de le résoudre. Ne vous concentrez pas sur vos produits ou services, mais sur le bénéfice que le client recevra s'il prend des mesures urgentes pour améliorer la situation.
6. "Votre décision." Expliquez pourquoi votre solution de bout en bout (produit ou service) est meilleure que d'autres pour aider le client à faire face à son problème.

"Adaptation des messages"

La direction de l'entreprise cliente n'effectue des achats importants qu'après avoir atteint un consensus sur cette question. Les vendeurs du secteur B2B doivent obtenir le soutien non seulement de officiel qui est directement responsable de la prise de décision, mais aussi toutes les parties intéressées qui doivent l'approuver. Pour assurer ce soutien, dites à chacun d'eux ce qu'il veut entendre. Essayez de trouver des arguments individuels pour chacun. L'équipe de vente doit bien préparer son « champion » pour la confrontation avec les parties prenantes entreprise cliente. Il doit être fourni avec des informations spécialement sélectionnées qui répondent aux questions suivantes : "Quelles sont les tendances dans cette industrie ?" ; « Sur quoi travaillent les concurrents de l'acheteur ? » ; "Quelles nouvelles mesures réglementaires peut-on attendre du gouvernement ?"

Gestion des transactions

Vous devez guider la transaction non seulement au stade final, lorsque vous devez la conclure. "Vendeur-champion" contrôle le déroulement du processus à toutes ses étapes. Cela vient de l'hypothèse que le client peut ne pas être expérimenté dans les transactions B2B complexes. Par conséquent, le représentant commercial informe le client sur l'achat de la solution.
De nombreux cadres pourraient affirmer que laisser un représentant commercial contrôler la transaction les rendra trop actifs et aliénera le client. En fait, la plupart des vendeurs sont trop passifs. Ils préfèrent tout faire plaisir au client, tandis que les « champions de la vente » sont capables de créer une « tension constructive » dans les relations avec lui. En apprenant à la plupart des professionnels de la vente B2B comment gérer une transaction, leur productivité peut être considérablement améliorée. La capacité de ne pas avoir peur de l'incertitude profitera également à la cause. Il n'est pas nécessaire d'extraire à tout prix la décision finale du client. Les « champions » se sentent bien dans un état d'incertitude. Ils parviennent à donner à chaque étape du processus une valeur particulière : par exemple, aider le client à porter un regard neuf sur un problème existant.

Comment embaucher des « champions des ventes »

Si vous décidez de renforcer votre équipe commerciale avec de vrais « champions », considérez ce qui suit :
Trouvez des « champions » parmi vos employés. Dans chaque représentant des ventes caché "champion" de la qualité. Aidez vos subordonnés à les révéler.
La combinaison des compétences est importante. La simple capacité d'adapter une offre à un client spécifique ou de le «former» ne suffit pas pour conclure une affaire sérieuse sur le marché B2B. Dans le même temps, si le vendeur, qui ne sait pas comment procéder, essaie de contrôler le déroulement de la transaction, cela ne fera qu'irriter le client. Ce n'est qu'avec toutes les compétences nécessaires qu'un commercial peut devenir un « champion des ventes ».
Le "championnat" est inhérent à l'entreprise, et non son représentant commercial. Sans un soutien organisationnel solide, tel que le matériel nécessaire pour "éduquer" le client, les vendeurs B2B ont du mal.
Les champions des ventes n'apparaissent pas simplement de nulle part. Il faut du temps pour que votre groupe de commerciaux devienne une armée de "champions des ventes".

Comment gérer le personnel de vente pour élever des « champions »

Le programme de formation des champions des ventes requiert des leaders des ventes hautement qualifiés. Un tel leader est lui-même un excellent vendeur, un manager compétent et un coach de premier ordre. Il fait tout le nécessaire pour s'assurer que les subordonnés réussissent. Tous les employés qui réussissent ne remplissent pas le rôle de «champions des ventes», il est donc préférable d'embaucher les candidats qui conviennent à ce rôle. Gardez à l'esprit que l'approche "champion" peut être utilisée non seulement dans le service commercial, mais également dans d'autres structures de l'entreprise. Assurez-vous que vos commerciaux peuvent toujours donner une réponse convaincante à la question : "Pourquoi les clients devraient-ils acheter chez nous et pas chez quelqu'un d'autre ?"

Nous avons reçu un nouveau livre de la maison d'édition Mann, Ivanov et Ferber, Sales Champions, pour examen.

Dans une revue pour J'ai déploré le fait que beaucoup de nos baskets soient basées sur les méthodes de vente américaines des années 60. Le livre "Sales Champions" nous emmène dans l'avenir de la Russie en matière de ventes dans les années 2020. Je suis absolument sûr que les ventes dans notre pays atteindront la situation décrite dans les Champions, et un écart de 60 ans donne un énorme avantage à ceux qui peuvent déjà appliquer les technologies décrites dans ce livre du futur. Mais, malheureusement, la plupart Entreprises russes nous devons encore en arriver au modèle de vente, qui a déjà commencé à faiblir dans l'économie occidentale. Comme dans tout livre sur l'avenir, il y a des choses qui sont prédites comme sous-marins dans 100 000 lieues sous les mers, mais il y en a qui ne sont pas tout à fait clairs et ne peuvent pas être appliqués, comme les dirigeables à réaction. Mais commençons dans l'ordre...

L'avant-propos écrit par Neil Rackham, auteur de l'un des livres de vente les plus appréciés qui a changé ma vie, est en fait l'un des meilleures parties livre, d'autant plus qu'il s'étend sur 22 pages et remplace l'ennui standard appelé préface dans de nombreux livres. Il inspire et motive à lire. Pas étonnant que cet homme se considère comme le fondateur de la deuxième ère des ventes. Comme le souligne Neal, le principal avantage de la main-d'œuvre est l'étude réalisée sur un large échantillon de directeurs des ventes. Ceci est noté à plusieurs reprises tout au long du reste de l'histoire. Je considère que l'étude n'est qu'un outil pour prouver la théorie ci-dessus, mais je ne traiterais pas les résultats de l'étude comme une sorte de dogme. À mon avis, les critères d'évaluation sont assez vagues et quelque peu subjectifs, car la plupart des études sont basées sur des résultats d'enquête :

« Nous avons interrogé des centaines de vendeurs en ligne dans 90 entreprises à travers le monde. Nous leur avons demandé de décrire leurs trois commerciaux issus de leurs équipes - deux privés et un top - selon 44 traits distinctifs.

J'ai les questions suivantes:

1. Qui a identifié ces 44 types ? Dans mon travail, je peux identifier 2-3 caractéristiques d'un directeur des ventes qui réussit et qui déterminent son efficacité. Par exemple, on vend sur haut niveau l'expertise, une autre sur les relations personnelles, une troisième sur « ça m'est égal », une quatrième sur la persévérance. Et dans l'ensemble, ce sont les principales caractéristiques qui font le succès d'un manager en Russie, pourquoi avons-nous besoin de 43 de plus qu'un manager peut avoir, mais ne pas montrer de résultats, ce n'est pas très clair pour moi.

2. Que sont 90 entreprises ? Si l'on se base sur le fait que l'étude a été menée auprès de 6 000 managers, c'est certain grandes entreprises… alors l'étude s'avère n'avoir rien à voir avec les petites et moyennes entreprises. Et étant donné que la plupart de nos grandes entreprises ne reposent pas sur la qualité des processus métier, mais sur l'accès de cette entreprise à certaines ressources, alors peut-être que ces études ne sont pas adaptées à grosse affaire Russie.

3. Une telle étude globale et en même temps basée sur les avis d'autres managers ? Intéressant 🙂 Parcourez nos entreprises et demandez aux managers quels traits ils considèrent les meilleurs chez les leaders…

C'est pourquoi je considère que ces études n'affectent pas la qualité de l'information.

Passons à l'analyse détaillée :

Le début de la troisième ère des ventes Rackham est associé à une crise. C'est la crise qui a forcé la société américaine à commencer à percevoir les ventes différemment. C'est l'évolution des ventes pendant la crise qui a servi de base à la recherche, car de nombreuses entreprises dans la crise ont dû faire face à la nécessité de générer de nouvelles idées et de rechercher des solutions.

travailleur acharné (21%);

Championne (27 % );

Bâtisseur de relations (27 % );

loup solitaire (18%);

Résolveur de problèmes (14 % );

Total selon mes calculs personnels ( 107 %).

Bien sûr, il est un peu alarmant qu'une telle étude mondiale ait un échantillon de 107%, mais il y a certainement une explication objective à cela. Bien que ces frontières soient toujours difficiles. Nous connaissons tous les types de tempérament : colérique, sanguin, etc. Donc, dans sa forme pure, ces types n'existent pratiquement pas. Je suppose qu'ici aussi, les frontières sont si floues qu'il sera difficile de déterminer exactement à quel type de vendeur appartient une personne en particulier. C'est pourquoi j'évite dans les formations, contrairement à l'école de vente classique, la division des clients et des managers en types. Mais pour faciliter l'analyse des informations, utilisons ces définitions.

Ainsi, les chercheurs sont arrivés à la conclusion que les perdants évidents dans les ventes sont les « bâtisseurs de relations », et les leaders sont les « champions des ventes ». Cela peut être surprenant, car beaucoup pensent que quelqu'un qui sait se connecter avec un acheteur est un gestionnaire efficace.

Nous avions un "Relationship Builder" typique et les clients qui lui parlaient disaient : "Nous avons besoin d'un manager comme lui." Mais nous n'avons pas dit aux clients que ce responsable n'était pas un vendeur :), il exerçait une certaine fonction dans notre entreprise - c'était un ami du client. Les ventes ont été faites par d'autres personnes.

À plusieurs reprises, j'ai dû faire face à des "constructeurs de relations" qui ne sont pas axés sur les ventes. Les clients en étaient ravis, et les managers en parlaient ainsi : « Ils sont constamment au téléphone, mais pour une raison quelconque, ils ne vendent rien. Il s'agit très probablement de la catégorie en question. Alors que les "Champions" sont des "Relationship Builders" orientés vers la vente :).

Passons à la pensée la plus importante du livre. Caractéristiques des champions.

La recherche met en évidence trois qualités d'un champion qui font son succès :

1. Éduquer le client dans le processus de vente pour le changement ;

2. Adapter l'offre à une personne spécifique et à une situation spécifique ;

3. Contrôlez la vente.

Rien de vraiment nouveau, mais bien structuré.

Apprendre pour changer. L'un des modèles de cette qualité est le marketing de formation, qui prend de l'ampleur en Russie, qui consiste dans le fait qu'avant de vendre quelque chose, vous devez offrir quelque chose à un client potentiel gratuitement et surtout avec des informations. L'infobusiness moderne est construit sur cela - d'abord, donnez un abonnement, un manuel, une recommandation gratuitement, puis vendez quelque chose. Et il s'avère qu'il y a un parti pris, parfois même plus est donné gratuitement que plus tard pour de l'argent, car il devrait y avoir des informations gratuites qui vous font acheter, et ce qui sera vendu plus tard n'est pas si important. Ceci est utilisé par les hommes d'affaires de l'information, mais très rarement utilisé par les entreprises dont l'activité n'est pas liée à l'information. Lors de la mise en œuvre de projets, nous considérons la formation comme l'un des facteurs d'une interaction efficace avec un client potentiel. Par exemple, une entreprise de l'industrie du sciage a été aidée à préparer des informations de formation sur la configuration des machines, et elle a commencé à consulter sur l'amélioration des performances de l'équipement qui avait déjà été acheté même à d'autres. Dans une entreprise de vente en gros de meubles, nous avons aidé un client à concevoir une salle d'exposition pour un client potentiel, en lui fournissant non seulement des meubles, mais également des accessoires qui décorent le hall et lui donnent une atmosphère chaleureuse. Une entreprise qui vend des vestes en duvet en vrac a préparé des instructions d'entretien du duvet, des détaillants formés, qui à leur tour ont formé des clients.

Le livre met en lumière les signes de la formation à la vente :

Formation commerciale - c'est-à-dire une formation qui aide le client à gagner plus ou à économiser plus avec l'aide du produit de l'entreprise du vendeur.

Questionnez les attitudes du client - si vous correspondez au client c'est bien, mais si vous n'apportez rien de nouveau au client, il vous oubliera vite, et si vous lui donnez l'opportunité de porter un regard neuf sur votre entreprise, il jamais t'oublier.

Poussez à l'action - ou ne laissez pas le client "brouiller" la solution. Je ne sais pas comment cela se rapporte à la formation, mais les auteurs soulignent ici cette fonctionnalité, même si, à mon avis, cet élément a une place dans le contrôle de la transaction.

Segmentez les clients - en d'autres termes, divisez les clients en groupes d'intérêt et préparez le matériel pour la formation de groupe.

Etapes de la formation commerciale :

Benchmarketing ;

repenser;

Immersion rationnelle;

impact Emotionnel;

Nouvelle façon;

Votre décision,

sont une certaine variation des étapes de la présentation.

Le petit chapitre "Look in the Mirror" est d'une grande importance et touche à l'un des plus sujets importants. La différence entre une entreprise et les autres.

Il dit que les entreprises dans le matériel de démonstration, sur le site Web, dans les présentations se démarquent, parlent de leur expérience, de leurs clients, de leur approche individuelle, de l'innovation et d'autres choses qui parlent d'elles-mêmes. Parlez-moi de l'essentiel qu'est-ce que le client obtiendra en travaillant avec vous.

Adapter les changements. En fait, cette section est une modification de l'ancienne école classique de vente. Présentation basée sur les besoins identifiés. La nouvelle variation a une approche plus profonde. Et bien que l'auteur se plaigne que de nombreuses entreprises parlent trop souvent d'une approche individuelle, il évoque lui-même la nécessité de préparer des solutions individuelles pour les clients. Et dans cette approche, le gestionnaire doit vraiment trouver une solution individuelle pour le client, non pas en termes de prix, mais en termes de choix de solution. Et les décisions doivent être préparées à l'avance. Pour ce faire, l'entreprise doit disposer de générateurs d'idées qui préparent des solutions.

"Création d'un générateur d'idées". Et voici le principal hic dans l'utilisation des Champions en Russie. En effet, la mise en place du Champion Model demande beaucoup de préparation et dans presque toutes les entreprises cet accompagnement est très difficile à réaliser. Bien que je connaisse une entreprise qui a mis en place une approche de champion des ventes et c'est notre entreprise J Nous sommes arrivés à ce modèle intuitivement, mais nous utilisons la plupart des Sales Champions : nous formons nos clients avant d'acheter, nous expliquons comment développer les ventes, notre site Web ce ne sont pas des textes flous sur le bien commun, mais des expériences concrètes qui aident nos visiteurs à devenir meilleurs, nous adaptons des solutions pour les entreprises et nous contrôlons la vente. Mais les propriétaires de l'entreprise sont personnellement impliqués dans le processus de vente, et ce n'est qu'après avoir lu le travail de Matthew Dixon et Brent Adamson qu'il est venu à comprendre que nous sommes entrés dans l'avenir et comment nous pouvons transférer l'approche des propriétaires à notre directeurs commerciaux et à l'ensemble de l'entreprise.

Contrôle des ventes. Toute cette section se résume essentiellement à une thèse. Le directeur des ventes ne doit pas maintenir le client dans sa zone de confort si cela permet de réaliser une vente, il ne doit pas avoir peur de mettre la pression sur le client. Mais pas pour manipuler durement, mais pour amener le client à la meilleure solution pour lui. Mais pour ce faire, le gestionnaire doit avoir :

Sachant qu'il n'y a pas lieu d'avoir peur de cela;

Confiance dans la justesse de leurs décisions ;

Une expérience.

Et ces composants ne peuvent être développés que dans le processus d'interaction avec les clients. La section sur les cartes de négociation est digne d'attention, nous les utilisons dans notre travail, mais nous avons certainement eu de nouvelles idées sur la forme de préparation de ces cartes.

Sur la base des résultats de la lecture de ce travail, nous sommes confrontés à la tâche non seulement d'utiliser l'approche Champions dans notre entreprise, mais aussi de la transférer à nos clients, en mettant en œuvre cette approche pour eux. La tâche est très difficile, nous comprenons sa difficulté, mais grâce à ce livre, nous avons réalisé que notre approche peut être appliquée dans n'importe quelle entreprise. La seule chose qui reste est que les entreprises aient au moins quelques ventes structurées, auquel cas ce modèle peut être appliqué. Bien que, d'après notre expérience, 90 % des entreprises aient besoin d'éléments élémentaires, et non de l'utilisation de techniques super efficaces. Mais ceux qui peuvent réaliser un apprentissage commercial dans leur entreprise détermineront le marché non pas pendant des années, mais pendant des décennies.