Le gagnant du concours New Wave était le représentant de la Russie Dan Rozin. Dan rozin Dan rozin performance au succès du spectacle

Marc Rozin

Succès sans stratégie. Technologies de gestion flexibles

Interprète A. Kalinine

Chef de projet E. Gulitova

Éditeur V.Podobed

Rédacteur technique N. Lisitsyna

Correcteurs E. Chudinova, M. Savina

Disposition de l'ordinateur K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina LLC, 2011

Tous les droits sont réservés. Aucune partie version électronique Ce livre ne peut être reproduit sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, y compris l'affichage sur Internet et les réseaux d'entreprise, à des fins privées et usage public sans l'autorisation écrite du titulaire du droit d'auteur.

* * *

Introduction

Il n'y a pas de travail plus riche en observations et en impressions que le travail d'un consultant. Des centaines d'entreprises défilaient devant mes yeux - les yeux d'un consultant en management : grandes et petites, russes et occidentales, privées et publiques. Tout ce qu'ils n'ont pas mis en place - seuls et avec moi : une stratégie d'entreprise, une nouvelle culture d'entreprise, un système de valeurs, la gestion des talents, la gestion de la performance... Nous avons transformé structure fonctionnelle en divisionnel et divisionnaire en fonctionnel, nous avons alloué des réparations à l'externalisation et, au contraire, absorbé des réparations, nous avons embauché en urgence des cadres supérieurs et les avons licenciés tout aussi rapidement. J'ai connu intimement un entrepreneur américain qui a créé une entreprise bien connue puis s'est suicidé - les raisons sont inconnues. J'effectuais une évaluation pour le PDG d'une grande compagnie d'assurance qui a été assassiné le jour où nous avons eu une séance de stratégie, puis l'enquêteur a tenté de résoudre le meurtre en lisant mon rapport d'évaluation. L'un des hommes d'affaires que je connais est en prison. Quelqu'un a déjà servi. Il y a ceux qui ont occupé des postes de direction à Ioukos et qui sont fiers de ne pas avoir eu à siéger. J'ai vu des entreprises créées sur la base des plus grandes entreprises soviétiques qui ont reçu des subventions de l'État et, malgré tout, ont fait faillite - et j'ai vu celles qui se sont organisées de toutes pièces, sans aucun soutien, et sont devenues en cinq ou six ans des leaders du marché. Je connais aussi des centaines de leaders qui, année après année, bâtissent leurs organisations et y implantent divers systèmes. Quelque chose qu'ils réussissent, quelque chose qu'ils ne réussissent pas, puis ils essaient à nouveau, encore une fois ils s'illuminent avec les idées de transformations et les mettent à nouveau en œuvre.

Je dis souvent aux clients que nous, les consultants, nous sommes des abeilles : nous ne savons pas grand-chose nous-mêmes, mais nous transférons du pollen (connaissance et expérience) d'une entreprise à une autre. De l'occidental au russe, des télécommunications à la fabrication, du privé au public. Et me voici - une abeille qui vole depuis 20 ans, sentant des fleurs - je veux vous parler de ce que j'ai appris.

Les années de mes observations ont été une étape extrêmement intéressante dans la vie de la Russie. Pendant ce temps, la direction occidentale est venue en Russie et une galaxie de dirigeants élevés dans les traditions occidentales a grandi.

Au début des années 2000 moi et mes collègues d'ECOPSY avons eu l'occasion de visiter toutes les usines d'aluminium et d'évaluer les cadres clés en utilisant la méthode d'évaluation approfondie des cadres. L'une des usines disposait d'une équipe de direction exceptionnellement obstinée, à la russe. Ouvriers quotidiens, exécution pour non-exécution du plan, personne ne comprend rien sans jurer - mais nous prenons soin des travailleurs, et les travailleurs nous aiment (ce type de dirigeants se trouve dans toute la Grande Russie, dans toutes les régions entreprises manufacturières). Peu de temps après notre visite PDG l'usine est devenue l'Australien Jack Hayner. C'était l'homme le plus instruit, le plus doux, le plus intelligent qui ne parlait pas russe. L'expérience, franchement, était extrême. Comment un Australien peut-il gérer une usine russe ? Qui langue mutuelle- même si par l'intermédiaire d'un interprète - pourra-t-il trouver avec des ouvriers de production russes, habitués à la main puissante et des managers à la manière autoritaire russe traditionnelle ?

Deux ans après sa nomination, mes collègues et moi avons de nouveau visité cette usine et discuté avec les mêmes responsables clés - les directeurs. Ils ont tous étudié langue Anglaise, discuté des problèmes d'encouragement et d'implication des employés, essayé d'écouter les subordonnés, éveillé l'initiative, donné retour d'information, développé des talents grâce au coaching... Tout cela ressemblait à un conte de fées. Néanmoins, les faits parlent d'eux-mêmes : en moins de 2 ans, Heiner, qui ne parle pas russe, a su convertir les directeurs de production à sa foi. Un tel changement dramatique était inimaginable. Alors quoi - il n'y a pas de prophètes dans leur propre pays ? Russes - Soviétiques - les gens ont soif d'idéologie ? Est-il impossible de vivre si longtemps dans un vide d'idéaux ? La gestion occidentale s'est avérée être une doctrine humaniste vivante, dont même les travailleurs de la production russes expérimentés étaient imprégnés. Je ne peux pas dire que Heiner a montré un résultat commercial exceptionnel - il n'est pas resté longtemps en tant que directeur général de l'usine et n'a pas eu beaucoup de temps à faire. Mais changer la conscience des cadres supérieurs a été sa réalisation exceptionnelle.

Hayner était un vrai missionnaire. Il a emmené les directeurs hors de la ville et a personnellement organisé des formations pour eux. Il leur a enseigné les bases du leadership, de la motivation, de la délégation, de la priorisation dans leurs activités. Naturellement, ce n'était pas sans les objectifs SMART et le schéma "urgent-important". L'élan missionnaire de Heiner a gâché sa relation avec les directeurs snob de Moscou de la société mère, qui pensaient qu'ils savaient tout eux-mêmes. J'ai eu le plaisir de donner à Jack plusieurs séances de coaching pour améliorer sa communication avec le bureau central. Je lui ai dit : « Vous vous comportez comme un missionnaire venu en Afrique pour convertir les indigènes à la vraie foi du management occidental. Cela se passe à l'usine, mais pas à Moscou. À Moscou, vous devez abandonner le rôle d'enseignant. Ce que je proposais s'inscrivait pleinement dans l'idéologie du même management occidental. Heiner m'a entendu et lors de la réunion suivante à Moscou, il s'est levé et a dit tout ce qu'il avait appris de ses collègues russes et combien leur opinion était précieuse pour lui. Au début, les top managers de Moscou n'ont pas compris, puis ils ont fondu.

Si des hommes de production de 50 ans étaient imprégnés des idées du management occidental, alors que dire des jeunes garçons et filles qui sont venus travailler dans des entreprises occidentales comme vendeurs, secrétaires, traducteurs, ont regardé leurs patrons expatriés, étudié, fait très vite une carrière, sont eux-mêmes devenus patrons, puis ont accédé aux postes de responsabilité dans Entreprises russes! Bien sûr, pour le reste de leur vie, ils sont devenus des adeptes du Vrai Enseignement sur la gestion efficace de l'entreprise et se sont habitués au vocabulaire pour lequel il n'y a pas de traduction en russe : implication, engagement, évaluation de la performance, responsabilisation… Ils ont dû se parler autre en anglais.

J'ai eu de la chance : j'ai vu comment la gestion occidentale est arrivée sur le sol russe. D'ailleurs, moi-même, dans la mesure de mes modestes capacités, je l'ai aidé à s'enraciner.

L'observation de tentatives astucieuses et maladroites, réussies et infructueuses d'introduction des approches occidentales du management m'a révélé l'essence de cet enseignement, montré à quel point l'approche occidentale du management est holistique (malgré toute la variété des théories individuelles), démontré sa force et au en même temps ses limites. Des décennies de travail de consultant m'ont aidé à comprendre comment mettre en œuvre les technologies occidentales de manière à ce qu'elles produisent un effet.

En même temps, j'ai vu des centaines et des centaines de "mauvais" cas qui, contrairement à la théorie, fonctionnent également. J'ai vu des managers qui ne sont pas stratégiques, qui ne s'engagent pas, qui ne construisent pas les bons systèmes, qui n'introduisent pas de KPI, qui ne comprennent pas bien le mot "leadership" - et ces managers et leurs entreprises sont, dans de nombreux cas, exceptionnellement efficaces. Depuis que j'ai moi-même travaillé et étudié au sein de la société de conseil occidentale RHR International, j'étais un adepte du True Teaching of Western Management, j'ai travaillé non seulement en tant que consultant, mais aussi en tant que formateur, enseigné Dirigeants russes gestion dans tous les coins de notre pays, puis pendant longtemps Je considérais ces cas comme des exceptions. Il y a quelques années, j'ai réalisé que ces exceptions s'additionnent pour former une image unique, car elles présentent des caractéristiques communes, diffèrent par une approche particulière et à leur manière efficace de la gestion - également holistique et, étonnamment, encore non décrit! J'ai appelé cette approche opportuniste par opposition à stratégique. Oui, j'ai l'audace d'affirmer que j'ai découvert et décrit une approche de la gestion très efficace, jusque-là inconnue et logique en interne, qui avant moi n'était perçue que comme une erreur ou comme une absence d'approche du tout.

Lorsque j'ai présenté pour la première fois certaines des idées de ce livre en public, une femme est venue vers moi et m'a dit : « Merci pour le droit à l'opportunisme. C'est une belle formulation : oui, je vois ma tâche dans le fait de donner aux managers le droit à l'opportunisme, de montrer qu'une approche opportuniste des affaires peut aussi être efficace.

Interprète A. Kalinine

Chef de projet E. Gulitova

Éditeur V.Podobed

Rédacteur technique N. Lisitsyna

Correcteurs E. Chudinova, M. Savina

Disposition de l'ordinateur K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina LLC, 2011

Tous les droits sont réservés. Aucune partie de la version électronique de ce livre ne peut être reproduite sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, y compris la publication sur Internet et les réseaux d'entreprise, pour un usage privé et public, sans l'autorisation écrite du propriétaire des droits d'auteur.

Introduction

Il n'y a pas de travail plus riche en observations et en impressions que le travail d'un consultant. Des centaines d'entreprises défilaient devant mes yeux - les yeux d'un consultant en management : grandes et petites, russes et occidentales, privées et publiques. Tout ce qu'ils n'ont pas mis en place - seuls et avec moi : une stratégie d'entreprise, une nouvelle culture d'entreprise, un système de valeurs, la gestion des talents, la gestion de la performance... Nous avons transformé la structure fonctionnelle en division, et la structure division en fonctionnel, nous avons confié les réparations à l'externalisation et, au contraire, absorbé les réparations, nous avons embauché en urgence des cadres supérieurs et les avons licenciés tout aussi rapidement. J'ai connu intimement un entrepreneur américain qui a créé une entreprise bien connue puis s'est suicidé - les raisons sont inconnues. J'effectuais une évaluation pour le PDG d'une grande compagnie d'assurance qui a été assassiné le jour où nous avons eu une séance de stratégie, puis l'enquêteur a tenté de résoudre le meurtre en lisant mon rapport d'évaluation. L'un des hommes d'affaires que je connais est en prison. Quelqu'un a déjà servi. Il y a ceux qui ont occupé des postes de direction à Ioukos et qui sont fiers de ne pas avoir eu à siéger. J'ai vu des entreprises créées sur la base des plus grandes entreprises soviétiques qui ont reçu des subventions de l'État et, malgré tout, ont fait faillite - et j'ai vu celles qui se sont organisées de toutes pièces, sans aucun soutien, et sont devenues en cinq ou six ans des leaders du marché. Je connais aussi des centaines de leaders qui, année après année, bâtissent leurs organisations et y implantent divers systèmes. Quelque chose qu'ils réussissent, quelque chose qu'ils ne réussissent pas, puis ils essaient à nouveau, encore une fois ils s'illuminent avec les idées de transformations et les mettent à nouveau en œuvre.

Je dis souvent aux clients que nous, les consultants, nous sommes des abeilles : nous ne savons pas grand-chose nous-mêmes, mais nous transférons du pollen (connaissance et expérience) d'une entreprise à une autre. De l'occidental au russe, des télécommunications à la fabrication, du privé au public. Et me voici - une abeille qui vole depuis 20 ans, sentant des fleurs - je veux vous parler de ce que j'ai appris.

Les années de mes observations ont été une étape extrêmement intéressante dans la vie de la Russie. Pendant ce temps, la direction occidentale est venue en Russie et une galaxie de dirigeants élevés dans les traditions occidentales a grandi.

Au début des années 2000 moi et mes collègues d'ECOPSY avons eu l'occasion de visiter toutes les usines d'aluminium et d'évaluer les cadres clés en utilisant la méthode d'évaluation approfondie des cadres. L'une des usines disposait d'une équipe de direction exceptionnellement obstinée, à la russe. Ouvriers quotidiens, exécution pour non-respect du plan, personne ne comprend rien sans tapis - mais nous prenons soin des travailleurs, et les travailleurs nous aiment (ce type de dirigeants peut être trouvé dans toute la Grande Russie, dans toutes les entreprises manufacturières régionales) . Peu de temps après notre visite, l'Australien Jack Heiner est devenu le directeur général de l'usine. C'était l'homme le plus instruit, le plus doux, le plus intelligent qui ne parlait pas russe. L'expérience, franchement, était extrême. Comment un Australien peut-il gérer une usine russe ? Quel langage commun, même par l'intermédiaire d'un interprète, peut-il trouver avec des ouvriers de production russes habitués à la main dominatrice et à la gestion autoritaire russe traditionnelle ?

Deux ans après sa nomination, mes collègues et moi avons de nouveau visité cette usine et discuté avec les mêmes responsables clés - les directeurs. Tous ont étudié l'anglais, discuté des questions d'encouragement et d'implication des employés, essayé d'écouter les subordonnés, éveillé l'initiative, donné des commentaires, développé des talents grâce au coaching... Tout cela ressemblait à un conte de fées. Néanmoins, les faits parlent d'eux-mêmes : en moins de 2 ans, Heiner, qui ne parle pas russe, a su convertir les directeurs de production à sa foi. Un tel changement dramatique était inimaginable. Alors quoi - il n'y a pas de prophètes dans leur propre pays ? Russes - Soviétiques - les gens ont soif d'idéologie ? Est-il impossible de vivre si longtemps dans un vide d'idéaux ? La gestion occidentale s'est avérée être une doctrine humaniste vivante, dont même les travailleurs de la production russes expérimentés étaient imprégnés. Je ne peux pas dire que Heiner a montré un résultat commercial exceptionnel - il n'est pas resté longtemps en tant que directeur général de l'usine et n'a pas eu beaucoup de temps à faire. Mais changer la conscience des cadres supérieurs a été sa réalisation exceptionnelle.

Hayner était un vrai missionnaire. Il a emmené les directeurs hors de la ville et a personnellement organisé des formations pour eux. Il leur a enseigné les bases du leadership, de la motivation, de la délégation, de la priorisation dans leurs activités. Naturellement, ce n'était pas sans les objectifs SMART et le schéma "urgent-important". L'élan missionnaire de Heiner a gâché sa relation avec les directeurs snob de Moscou de la société mère, qui pensaient qu'ils savaient tout eux-mêmes. J'ai eu le plaisir de donner à Jack plusieurs séances de coaching pour améliorer sa communication avec le bureau central. Je lui ai dit : « Vous vous comportez comme un missionnaire venu en Afrique pour convertir les indigènes à la vraie foi du management occidental. Cela se passe à l'usine, mais pas à Moscou. À Moscou, vous devez abandonner le rôle d'enseignant. Ce que je proposais s'inscrivait pleinement dans l'idéologie du même management occidental. Heiner m'a entendu et lors de la réunion suivante à Moscou, il s'est levé et a dit tout ce qu'il avait appris de ses collègues russes et combien leur opinion était précieuse pour lui. Au début, les top managers de Moscou n'ont pas compris, puis ils ont fondu.

Si des hommes de production de 50 ans étaient imprégnés des idées du management occidental, alors que dire des jeunes garçons et filles qui sont venus travailler dans des entreprises occidentales comme vendeurs, secrétaires, traducteurs, ont regardé leurs patrons expatriés, étudié, fait très vite une carrière, sont eux-mêmes devenus patrons, puis ils ont accédé à des postes de direction dans des entreprises russes ! Bien sûr, pour le reste de leur vie, ils sont devenus des adeptes du Vrai Enseignement sur la gestion efficace de l'entreprise et se sont habitués au vocabulaire pour lequel il n'y a pas de traduction en russe : implication, engagement, évaluation de la performance, responsabilisation… Ils ont dû se parler autre en anglais.

J'ai eu de la chance : j'ai vu comment la gestion occidentale est arrivée sur le sol russe. D'ailleurs, moi-même, dans la mesure de mes modestes capacités, je l'ai aidé à s'enraciner.

L'observation de tentatives astucieuses et maladroites, réussies et infructueuses d'introduction des approches occidentales du management m'a révélé l'essence de cet enseignement, montré à quel point l'approche occidentale du management est holistique (malgré toute la variété des théories individuelles), démontré sa force et au en même temps ses limites. Des décennies de travail de consultant m'ont aidé à comprendre comment mettre en œuvre les technologies occidentales de manière à ce qu'elles produisent un effet.

En même temps, j'ai vu des centaines et des centaines de "mauvais" cas qui, contrairement à la théorie, fonctionnent également. J'ai vu des managers qui ne sont pas stratégiques, qui ne s'engagent pas, qui ne construisent pas les bons systèmes, qui n'introduisent pas de KPI, qui ne comprennent pas bien le mot "leadership" - et ces managers et leurs entreprises sont, dans de nombreux cas, exceptionnellement efficaces. Depuis que j'ai moi-même travaillé et étudié dans la société de conseil occidentale RHR International, j'étais un adepte du véritable enseignement de la gestion occidentale, j'ai travaillé non seulement comme consultant, mais aussi comme formateur, j'ai enseigné la gestion aux dirigeants russes dans tous les coins de notre pays, pour longtemps j'ai considéré ces cas comme des exceptions. Il y a quelques années, j'ai réalisé que ces exceptions s'additionnent pour former une image unique, car elles présentent des caractéristiques communes, diffèrent par une approche particulière et à leur manière efficace de la gestion - également holistique et, étonnamment, encore non décrit! J'ai appelé cette approche opportuniste par opposition à stratégique. Oui, j'ai l'audace d'affirmer que j'ai découvert et décrit une approche de la gestion très efficace, jusque-là inconnue et logique en interne, qui avant moi n'était perçue que comme une erreur ou comme une absence d'approche du tout.

Le pays a découvert les talents musicaux de Dan Rozin grâce à des projets de télévision vocale. À l'âge de 18 ans, le jeune homme devient membre de l'émission "Success" sur la chaîne STS. Et à 19 ans, il a remporté le concours pour jeunes interprètes "New Wave-2018" à Sotchi. La victoire au prestigieux spectacle a inspiré le jeune artiste, qui a déjà commencé sa carrière avec succès: il étudie à l'école de théâtre Shchepkin, écrit de la musique, se produit beaucoup, tourne et joue dans des films.

Enfance et jeunesse

Dan est né le 20 avril 1999 à Moscou. Père - Zakhar Rozin, acteur et présentateur de télévision. Mère - Inna Luneva, journaliste, présentatrice de télévision.

"Je voulais devenir astronaute, mais mes parents m'ont élevé comme musicien depuis l'enfance", raconte le chanteur sur lui-même dans le questionnaire du concours New Wave.

L'enfant a vraiment montré un intérêt précoce pour la musique: il aimait écouter les classiques - et à l'âge de 4 ans, il a commencé à écrire de la musique et, selon lui, aime toujours ce processus.

Bientôt, le garçon talentueux est allé étudier à école de musique en cours de piano. Parallèlement à ses études, il participe à divers concours créatifs, spectacles pour enfants, apprend les langues - anglais et hébreu, maîtrise indépendamment la guitare et d'autres instruments de musique.

En 2012, Dan a commencé à travailler avec Stage Entertainment Russia, une société de production musicale, et a joué dans la production de The Sound of Music. À l'âge de 14 ans, le jeune acteur a participé au casting de la première saison du projet télévisé «Voice. Enfants ", mais n'a pas atteint le stade des" auditions à l'aveugle ".

En 2014, le jeune homme entre au State Musical College of Variety and Jazz Art (GMUEDI), diplômé de l'institution en 2016. Et la même année, il est devenu étudiant à l'école supérieure de théâtre Shchepkin (atelier de V. I. Korshunov).

Création

Et bien que la biographie créative d'un jeune artiste commence presque dans l'enfance, la popularité lui vient à l'âge adulte.

En novembre 2017, le musicien en herbe est devenu un participant à l'émission "Success" sur la chaîne STS, dans laquelle 16 chanteurs talentueux montent sur scène pour concourir pour le titre du meilleur. Sur le projet télévisé, Dan a interprété des chansons célèbres telles que "New York", "Way Down We Go" du groupe et d'autres succès.

Dan a immédiatement gagné des centaines de milliers de fans qui l'ont soutenu et ont cru en sa victoire inconditionnelle. Cela se serait peut-être produit, mais Dan a quitté la série un mois plus tard et s'est envolé pour les États-Unis pour participer au projet de la Broadway Dreams Foundation New York.

"J'avais un rêve - me produire à Broadway... Je me suis envolé pour revenir et chanter encore mieux, encore plus !", a écrit le candidat sur sa page Facebook.

Ainsi, à 18 ans, Dan chante sur la mythique scène de Broadway en duo avec la star du music-hall new-yorkais Kapatia Jenkins.

« La salle était remplie de producteurs qui chuchotaient à mon sujet « … de Russie ? … Avec une voix aussi jazzée ? … Avec un tel anglais ? … Est-ce que tu plaisantes? Et puis - une ovation debout ...! Tome! Un garçon de 18 ans se fait étreindre par un grand chanteur de jazz !!! N'est-ce pas une impression ?! », - le chanteur se souvient de ces minutes triomphales.

La performance de Dan Rozin à la Nouvelle Vague en 2018

Le jeune homme est tombé amoureux de New York. Selon lui, cette ville plonge dans l'atmosphère du début du 20e siècle, qu'il affectionne tant :

« Le début du jazz ! Les bleus commencent ! Début de l'évangile. Le début de tout ce que l'on respire dans la musique moderne !

En 2018, Dan franchit une nouvelle étape sur la voie de la grande renommée - il devient le lauréat du prestigieux concours pour jeunes interprètes "New Wave-2018", et le plus jeune de l'histoire.

Cette année, 15 candidats de 10 pays du monde ont participé au concours vocal : Azerbaïdjan, Italie, Bulgarie, Kazakhstan, Ukraine, Grèce, Arménie et autres. Rozin n'a devancé son concurrent que de 1 point (selon le nombre total de points pour l'ensemble de la compétition). Selon le chanteur, cela l'a aidé à gagner travail honnête et le don de soi.

Vie privée

Dans les questionnaires, la jeune star avoue qu'il n'a pas de petite amie. Mais les fans, à en juger par les abonnements en "Instagram", suffisant. Les jeunes fans sont heureux d'aimer les nouvelles photos de l'idole. Il donne tous les soins et l'affection jusqu'à présent à son animal de compagnie bien-aimé - le chat Timofey, il est le même membre de la famille pour lui.

Pendant son temps libre, le jeune homme étudie les langues - l'italien et le français. Il aime la lecture (auteur préféré -, et autres), le hockey et les spaghettis "Bolognaise".

Dan Rozin maintenant

Les plans immédiats du vainqueur de la "Nouvelle Vague" - ​​de sortir un premier album.

« Mes plans sont simples, mais grandioses ! Pour commencer, faites votre show et votre performance, et ensuite nous verrons ! Je serais aussi ravi de chanter en duo avec : c'est une idole et un modèle pour moi », a déclaré le chanteur.

Les projets créatifs du jeune homme sont vraiment ambitieux. Après tout, ils ont une place non seulement pour la musique. Dan étudie pour devenir acteur et développe sérieusement une carrière dans le théâtre et le cinéma. Il tourne actuellement dans le drame militaire My Happiness d'Alexei Frandetti, qui sortira en 2019. La voix de Rozin résonne également dans le film : la chanteuse interprète l'une des bandes sonores.

Il n'y a pas si longtemps sur sa page en

Police : plus petite Ah Suite Ah

Interprète A. Kalinine

Chef de projet E. Gulitova

Éditeur V.Podobed

Rédacteur technique N. Lisitsyna

Correcteurs E. Chudinova, M. Savina

Disposition de l'ordinateur K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina LLC, 2011

Tous les droits sont réservés. Aucune partie de la version électronique de ce livre ne peut être reproduite sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, y compris la publication sur Internet et les réseaux d'entreprise, pour un usage privé et public, sans l'autorisation écrite du propriétaire des droits d'auteur.

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Introduction

Il n'y a pas de travail plus riche en observations et en impressions que le travail d'un consultant. Des centaines d'entreprises défilaient devant mes yeux - les yeux d'un consultant en management : grandes et petites, russes et occidentales, privées et publiques. Tout ce qu'ils n'ont pas mis en place - seuls et avec moi : une stratégie d'entreprise, une nouvelle culture d'entreprise, un système de valeurs, la gestion des talents, la gestion de la performance... Nous avons transformé la structure fonctionnelle en division, et la structure division en fonctionnel, nous avons confié les réparations à l'externalisation et, au contraire, absorbé les réparations, nous avons embauché en urgence des cadres supérieurs et les avons licenciés tout aussi rapidement. J'ai connu intimement un entrepreneur américain qui a créé une entreprise bien connue puis s'est suicidé - les raisons sont inconnues. J'effectuais une évaluation pour le PDG d'une grande compagnie d'assurance qui a été assassiné le jour où nous avons eu une séance de stratégie, puis l'enquêteur a tenté de résoudre le meurtre en lisant mon rapport d'évaluation. L'un des hommes d'affaires que je connais est en prison. Quelqu'un a déjà servi. Il y a ceux qui ont occupé des postes de direction à Ioukos et qui sont fiers de ne pas avoir eu à siéger. J'ai vu des entreprises créées sur la base des plus grandes entreprises soviétiques qui ont reçu des subventions de l'État et, malgré tout, ont fait faillite - et j'ai vu celles qui se sont organisées de toutes pièces, sans aucun soutien, et sont devenues en cinq ou six ans des leaders du marché. Je connais aussi des centaines de leaders qui, année après année, bâtissent leurs organisations et y implantent divers systèmes. Quelque chose qu'ils réussissent, quelque chose qu'ils ne réussissent pas, puis ils essaient à nouveau, encore une fois ils s'illuminent avec les idées de transformations et les mettent à nouveau en œuvre.

Je dis souvent aux clients que nous, les consultants, nous sommes des abeilles : nous ne savons pas grand-chose nous-mêmes, mais nous transférons du pollen (connaissance et expérience) d'une entreprise à une autre. De l'occidental au russe, des télécommunications à la fabrication, du privé au public. Et me voici - une abeille qui vole depuis 20 ans, sentant des fleurs - je veux vous parler de ce que j'ai appris.

Les années de mes observations ont été une étape extrêmement intéressante dans la vie de la Russie. Pendant ce temps, la direction occidentale est venue en Russie et une galaxie de dirigeants élevés dans les traditions occidentales a grandi.

Au début des années 2000 moi et mes collègues d'ECOPSY avons eu l'occasion de visiter toutes les usines d'aluminium et d'évaluer les cadres clés en utilisant la méthode d'évaluation approfondie des cadres. L'une des usines disposait d'une équipe de direction exceptionnellement obstinée, à la russe. Ouvriers quotidiens, exécution pour non-respect du plan, personne ne comprend rien sans tapis - mais nous prenons soin des travailleurs, et les travailleurs nous aiment (ce type de dirigeants peut être trouvé dans toute la Grande Russie, dans toutes les entreprises manufacturières régionales) . Peu de temps après notre visite, l'Australien Jack Heiner est devenu le directeur général de l'usine. C'était l'homme le plus instruit, le plus doux, le plus intelligent qui ne parlait pas russe. L'expérience, franchement, était extrême. Comment un Australien peut-il gérer une usine russe ? Quel langage commun, même par l'intermédiaire d'un interprète, peut-il trouver avec des ouvriers de production russes habitués à la main dominatrice et à la gestion autoritaire russe traditionnelle ?

Deux ans après sa nomination, mes collègues et moi avons de nouveau visité cette usine et discuté avec les mêmes responsables clés - les directeurs. Tous ont étudié l'anglais, discuté des questions d'encouragement et d'implication des employés, essayé d'écouter les subordonnés, éveillé l'initiative, donné des commentaires, développé des talents grâce au coaching... Tout cela ressemblait à un conte de fées. Néanmoins, les faits parlent d'eux-mêmes : en moins de 2 ans, Heiner, qui ne parle pas russe, a su convertir les directeurs de production à sa foi. Un tel changement dramatique était inimaginable. Alors quoi - il n'y a pas de prophètes dans leur propre pays ? Russes - Soviétiques - les gens ont soif d'idéologie ? Est-il impossible de vivre si longtemps dans un vide d'idéaux ? La gestion occidentale s'est avérée être une doctrine humaniste vivante, dont même les travailleurs de la production russes expérimentés étaient imprégnés. Je ne peux pas dire que Heiner a montré un résultat commercial exceptionnel - il n'est pas resté longtemps en tant que directeur général de l'usine et n'a pas eu beaucoup de temps à faire. Mais changer la conscience des cadres supérieurs a été sa réalisation exceptionnelle.

Hayner était un vrai missionnaire. Il a emmené les directeurs hors de la ville et a personnellement organisé des formations pour eux. Il leur a enseigné les bases du leadership, de la motivation, de la délégation, de la priorisation dans leurs activités. Naturellement, ce n'était pas sans les objectifs SMART et le schéma "urgent-important". L'élan missionnaire de Heiner a gâché sa relation avec les directeurs snob de Moscou de la société mère, qui pensaient qu'ils savaient tout eux-mêmes. J'ai eu le plaisir de donner à Jack plusieurs séances de coaching pour améliorer sa communication avec le bureau central. Je lui ai dit : « Vous vous comportez comme un missionnaire venu en Afrique pour convertir les indigènes à la vraie foi du management occidental. Cela se passe à l'usine, mais pas à Moscou. À Moscou, vous devez abandonner le rôle d'enseignant. Ce que je proposais s'inscrivait pleinement dans l'idéologie du même management occidental. Heiner m'a entendu et lors de la réunion suivante à Moscou, il s'est levé et a dit tout ce qu'il avait appris de ses collègues russes et combien leur opinion était précieuse pour lui. Au début, les top managers de Moscou n'ont pas compris, puis ils ont fondu.

Si des hommes de production de 50 ans étaient imprégnés des idées du management occidental, alors que dire des jeunes garçons et filles qui sont venus travailler dans des entreprises occidentales comme vendeurs, secrétaires, traducteurs, ont regardé leurs patrons expatriés, étudié, fait très vite une carrière, sont eux-mêmes devenus patrons, puis ils ont accédé à des postes de direction dans des entreprises russes ! Bien sûr, pour le reste de leur vie, ils sont devenus des adeptes du Vrai Enseignement sur la gestion efficace de l'entreprise et se sont habitués au vocabulaire pour lequel il n'y a pas de traduction en russe : implication, engagement, évaluation de la performance, responsabilisation… Ils ont dû se parler autre en anglais.

J'ai eu de la chance : j'ai vu comment la gestion occidentale est arrivée sur le sol russe. D'ailleurs, moi-même, dans la mesure de mes modestes capacités, je l'ai aidé à s'enraciner.

L'observation de tentatives astucieuses et maladroites, réussies et infructueuses d'introduction des approches occidentales du management m'a révélé l'essence de cet enseignement, montré à quel point l'approche occidentale du management est holistique (malgré toute la variété des théories individuelles), démontré sa force et au en même temps ses limites. Des décennies de travail de consultant m'ont aidé à comprendre comment mettre en œuvre les technologies occidentales de manière à ce qu'elles produisent un effet.

En même temps, j'ai vu des centaines et des centaines de "mauvais" cas qui, contrairement à la théorie, fonctionnent également. J'ai vu des managers qui ne sont pas stratégiques, qui ne s'engagent pas, qui ne construisent pas les bons systèmes, qui n'introduisent pas de KPI, qui ne comprennent pas bien le mot "leadership" - et ces managers et leurs entreprises sont, dans de nombreux cas, exceptionnellement efficaces. Depuis que j'ai moi-même travaillé et étudié dans la société de conseil occidentale RHR International, j'étais un adepte du véritable enseignement de la gestion occidentale, j'ai travaillé non seulement comme consultant, mais aussi comme formateur, j'ai enseigné la gestion aux dirigeants russes dans tous les coins de notre pays, pour longtemps j'ai considéré ces cas comme des exceptions. Il y a quelques années, j'ai réalisé que ces exceptions s'additionnent pour former une image unique, car elles présentent des caractéristiques communes, diffèrent par une approche particulière et à leur manière efficace de la gestion - également holistique et, étonnamment, encore non décrit! J'ai appelé cette approche opportuniste par opposition à stratégique. Oui, j'ai l'audace d'affirmer que j'ai découvert et décrit une approche de la gestion très efficace, jusque-là inconnue et logique en interne, qui avant moi n'était perçue que comme une erreur ou comme une absence d'approche du tout.

Lorsque j'ai présenté pour la première fois certaines des idées de ce livre en public, une femme est venue vers moi et m'a dit : « Merci pour le droit à l'opportunisme. C'est une belle formulation : oui, je vois ma tâche dans le fait de donner aux managers le droit à l'opportunisme, de montrer qu'une approche opportuniste des affaires peut aussi être efficace.

Alors, pour qui et de quoi parle ce livre ?

Ce livre s'adresse aux cadres qui connaissent les bases du management et qui ont tenté de transformer les entreprises. Le livre n'est pas un manuel : je suppose que tous les termes et approches de base du management sont connus des lecteurs.

Ce livre devrait intéresser les stratèges car je parle des technologies de gestion les plus pratiques et innovantes qui sont en phase avec gestion stratégique. Non seulement je critique et remets en question l'approche stratégique de la gestion, mais je montre également quelles technologies stratégiques fonctionnent et pourquoi.

En même temps, je mets en évidence les modèles d'une approche opportuniste de gestion alternative, non décrite auparavant - je parle de la façon dont un leader opportuniste peut efficacement construire structure organisationnelle organiser le travail, motiver, évaluer et développer les subordonnés. Vous verrez que dans tous ces domaines l'opportuniste agit différemment du stratège - hors des sentiers battus, faux du point de vue des canons occidentaux de gestion - mais en même temps son approche fonctionne.

Et je veux aussi dire que ce livre ne peut être perçu que par ceux qui ont une vision pluraliste de la vie. Dans chaque sujet, plusieurs approches sont décrites, souvent opposées et incompatibles les unes avec les autres, et je soutiens qu'aucune d'entre elles n'est inconditionnellement correcte - tout le monde a le droit d'exister. Vous pouvez gérer de différentes manières et toujours réussir.

Je vais essayer de résumer les prémisses traditionnelles qui forment le fondement de la théorie de la gestion traditionnelle et de les comparer avec mes croyances, qui ont formé la base de ce livre.

Et maintenant vérifions ces thèses dans la pratique.

Chapitre 1
La gestion de la croissance ou l'opportunisme fonctionne aussi

L'opportunisme est l'oubli de grandes considérations fondamentales à cause des intérêts momentanés du jour, la poursuite des succès momentanés et la lutte pour eux sans égard aux conséquences ultérieures, c'est le sacrifice du mouvement futur en sacrifice au présent.

François Engels

Tout opportunisme est caractérisé par l'adaptabilité, bien que toute adaptabilité ne soit pas de l'opportunisme.

La croissance comme valeur commerciale fondamentale

La valeur fondamentale absolue des affaires occidentales modernes est la valeur de la croissance. Une petite entreprise - une boulangerie, une boulangerie, un restaurant qui vit depuis des siècles sans changer - n'est pas réellement perçue comme une entreprise. La base des affaires est le désir de croissance, et de préférence une croissance qui est en avance sur le marché.

Dans mon rôle de PDG, année après année, j'ai discuté de la croissance de l'entreprise, pourquoi elle n'a augmenté que de 30 % et non de 50 %, de ce qui est nécessaire pour assurer la croissance de L'année prochaine, existe-t-il une possibilité de percée qualitative et de croissance de 100 et 200% ... De temps en temps, l'un ou l'autre employé posait une question provocante: «Pourquoi devons-nous encore grandir? Peut-être arrêter et améliorer la qualité ? Ou inventer de nouvelles technologies ? Pourquoi plus de clients, plus de chiffre d'affaires, plus d'employés ? Pourquoi est-il impossible de se réaliser sans croissance d'entreprise ? » La question était surprenante, et pour être honnête, je devais dire qu'il n'y avait pas de réponse. La croissance est précieuse. Pas de croissance - les affaires perdent leur sens. Oui, vous pouvez décider que cette année nous ne grandissons pas, mais que nous nous engageons dans la technologie et la qualité - mais uniquement dans le but de préparer une percée et de rattraper l'année prochaine : obtenir encore plus de clients, augmenter encore plus le chiffre d'affaires, augmenter les bénéfices, etc. .P.

En essayant de donner une explication rationnelle à l'idée de croissance, nous pouvons dire: arrêté - mort, vous avez été dépassé par des concurrents. Cependant, cette thèse ne résiste pas à l'examen. Le risque de faillite des méga-entreprises n'est pas inférieur à celui des petites et moyennes entreprises, et il est important de ne pas s'arrêter, tout d'abord, non pas en termes quantitatifs, mais en termes qualitatifs. Pour ne pas sortir du jeu, il n'est pas du tout nécessaire de devenir plus grand, l'essentiel est de devenir meilleur.

Ainsi, la valeur d'une croissance en volume toujours plus rapide est un article de foi. entreprise moderne.

La valeur d'une croissance en volume toujours plus rapide est un credo de l'entreprise moderne.

Foi en la stratégie

La croyance suivante de l'entreprise moderne est l'idée que la croissance est une conséquence de la mise en œuvre de la stratégie.

La principale source de développement des affaires est une stratégie commerciale. C'est dommage de ne pas avoir de stratégie. Pendant la guerre des talents, les candidats qui se présentaient à un entretien pensaient qu'il était de bon ton de poser à un futur employeur une question sur la stratégie de l'entreprise. S'il s'avérait qu'il n'y avait pas de stratégie du tout ou qu'elle n'était pas assez ambitieuse, ils faisaient demi-tour et partaient. La présence d'une stratégie était une condition indispensable pour attirer les investissements et accroître la capitalisation.

J'ai moi-même souvent animé des séances de stratégie et, en inspirant les top managers à développer une stratégie, j'ai prononcé le dicton suivant, illustrant la bêtise des non-stratèges : "Personne ne nous égare : on se fiche d'où on va."

Qu'est-ce qu'une stratégie ? Il s'agit d'un plan de vision à long terme pour la croissance accélérée d'une entreprise qui décrit les grands objectifs de l'entreprise et les moyens d'atteindre ces objectifs.

Une stratégie est un plan conceptuel à long terme pour la croissance accélérée d'une entreprise qui décrit les objectifs grandioses de l'entreprise et les moyens d'atteindre ces objectifs.

La stratégie a une caractéristique très importante : elle indique non pas tant ce que fait l'entreprise, mais ce qu'elle fait. ne pas Est-ce que. Si la stratégie géographique est la conquête Marché russe, cela signifie que l'entreprise met tout en œuvre pour se développer en Russie, tout en refusant des projets (fournitures) au Kazakhstan ou en Biélorussie, même si tactiquement de telles actions semblent rentables. C'est l'essence de l'opposition entre tactique et stratégie. Les "mauvais" - tactiques - gestionnaires font ce qui est bénéfique à court terme et perdent ainsi leur objectif à long terme. Les "vrais" managers stratégiques sacrifient les gains à court terme pour atteindre des objectifs stratégiques à long terme.

D'où vient la stratégie ? L'analyse est l'un de ses composants. Des personnes très intelligentes étudient le marché, ses tendances, analysent les opportunités et les risques, les niches potentielles à croissance rapide, examinent les forces et côtés faibles entreprises et calculer le plus stratégie gagnante, qui peut fournir la croissance la plus rapide.

La stratégie indique moins ce que nous allons faire que ce que nous ne ferons pas.

Dans le même temps, il est évident que l'analyse n'est ni la seule ni la principale source de stratégie : de nombreuses idées stratégiques qui se sont avérées fructueuses n'ont pas pu être calculées à l'époque sur la base des données disponibles. Ainsi, la véritable source de la stratégie est l'intuition entrepreneuriale.

La stratégie est basée sur la beauté de l'idée et la grandeur de l'idée. Si vous regardez les stratégies d'avant-crise de nombreuses entreprises, vous pouvez trouver un grand nombre de beaux chiffres ronds : un milliard de chiffre d'affaires ou, si un milliard de chiffre d'affaires n'arrive pas bientôt, un milliard de capitalisation, ou 1000 magasins, ou, plus souvent, première place dans ... (Il est bien sûr souhaitable d'avoir la première place en termes de part de marché - mais si cela n'est pas possible, vous pouvez alors déclarer la première place en termes d'efficacité comme objectif.) La magie des chiffres ronds est obligatoire attribut de cette stratégie. Et cela nous montre une caractéristique fondamentale de l'approche stratégique : les stratèges ne partent pas de la réalité, mais des idées. Très souvent, le stratège ignore la réalité, croyant profondément qu'une idée définira le monde.

Je connais un quasi oligarque qui a créé de nombreuses entreprises dans divers domaines. L'une de ses entreprises, une banque, est unique en Russie et rapporte beaucoup d'argent ; tous les autres ne sont pas rentables. En même temps, au cœur de chaque entreprise se trouve un brillant bonne idée. Un seul d'entre eux a fonctionné, les autres non. Mon oligarque de connaissance continue d'inventer de nouvelles idées commerciales. Son environnement réagit avec scepticisme et le critique souvent, le traitant d'utopiste. Il répond : « Quand j'ai imaginé la banque, tout le monde considérait aussi mon idée comme une utopie.

La stratégie est un fantasme ambitieux qui confine à l'utopie, et dans certains cas est une utopie.

Une stratégie est un fantasme ambitieux qui confine à une utopie ou est une utopie.

En ce qui concerne les conséquences objectives de l'approche stratégique des affaires, nous pouvons noter plusieurs autres caractéristiques.

Première. Développement stratégique nécessite de sérieux investissements et, par conséquent, des emprunts. Il est impossible de viser quelque chose de grand sans emprunts extérieurs. C'est pourquoi les stratèges empruntent de l'argent.

Je me souviens de la plainte de Stanislav Malinetsky, PDG de l'une des plus grandes entreprises de Russie - les intégrateurs de systèmes, un éminent représentant des convictions stratégiques. Après avoir écouté les plans d'affaires des chefs d'entreprise, il a déclaré : « Pourquoi personne n'a-t-il demandé de l'argent pour un vrai développement ? Personne n'a dit: donnez un million, donnez 10 millions, donnez 100 millions - et la direction augmentera non pas de 30, mais de 200% ... Pourquoi?! Cette déclaration reflète la première règle d'un stratège : contracter des emprunts ; Si vous ne savez pas quoi, pensez-y !

Deuxième. Les acquisitions sont un attribut absolu d'une bonne stratégie. Le développement organique ne peut pas apporter une croissance véritablement ambitieuse. Que 70% des acquisitions, selon les statistiques, ne justifient pas les espoirs placés en elles - l'idée est plus forte que les statistiques, et donc La deuxième règle d'un stratège est : reprendre des entreprises, que vous en ayez besoin ou non ; si vous ne pouvez pas vous intégrer, réjouissez-vous d'avoir tué un concurrent !

Troisième. La meilleure source d'investissement est les investisseurs externes. Cela signifie que les introductions en bourse sont nécessaires. Rendre l'entreprise publique- c'est la troisième règle du stratège.

Quatrième. Les investisseurs, comme les gens ordinaires, croient le mot imprimé. Et par conséquent, l'entreprise stratégique est sujette à des activités de relations publiques actives. Les campagnes de relations publiques visent non seulement à créer la demande, mais aussi à promouvoir l'idée très stratégique qui sous-tend l'entreprise. La beauté d'une idée stratégique est testée non pas tant par sa mise en œuvre, mais par la reconnaissance et l'enthousiasme de la communauté d'affaires environnante. Parlez au monde de votre stratégie - la quatrième règle d'un stratège.

Les quatre règles d'un stratège :

1. Prenez des prêts, si vous ne savez pas pourquoi, réfléchissez.

2. Absorber des entreprises ; même si vous ne pouvez pas vous intégrer, soyez heureux d'avoir tué votre concurrent.

3. Rendez l'entreprise publique.

4. Parlez au monde de votre stratégie.

Les investisseurs sont tournés vers l'avenir. Ils s'intéressent non seulement au profit réel de l'entreprise, mais aussi à sa stratégie. Un objectif ambitieux (c'est aussi une stratégie, c'est aussi une utopie) fascine non seulement le chef d'entreprise et son équipe, mais aussi le marché. Il s'avère une prophétie positive auto-réalisatrice: "J'ai conçu grande idée– le marché a cru à l'idée – l'entreprise avait de l'argent ». Les premiers pas vers la mise en œuvre de l'idée ont conduit à une augmentation de la valeur de l'entreprise (les coûts d'investissement ont disparu - il n'y a pas encore de profit). Le propriétaire est devenu riche. Ce n'est pas l'entreprise la plus rentable mais la plus stratégique qui a gagné. La concurrence commerciale s'est transformée en une compétition d'idées stratégiques.

opportunisme honteux

Alors que les gourous des affaires, les livres sur les affaires et les écoles de commerce éduquent les stratèges, il existe toujours des gestionnaires et des entrepreneurs qui sont tactiques. Dans le même temps, ils éprouvent assez souvent soit un complexe d'infériorité (honteux de leur orientation tactique), soit miment les stratèges : ils élaborent des stratégies, en parlent à leur équipe, aux candidats et aux investisseurs, mais en pratique ils agissent de manière tactique.

Je propose de nommer une telle entreprise opportuniste(rappelez-vous Engels et Lénine, qui ont qualifié leurs adversaires d'opportunistes politiques). Le mot "opportunisme" vient de l'opportunité anglaise - "opportunité". Cela ne signifie pas une possibilité spéculative de grandes victoires, mais une possibilité tactique pragmatique momentanée d'une petite victoire. Les opportunistes ne sont pas des Oblomov ou des propriétaires de boulangeries. Ce sont des gens actifs, inventifs, désireux de grandir avec passion. Cependant, ils ne sont pas guidés par des idées stratégiques globales, mais par de petites possibilités tactiques découlant des réalités d'aujourd'hui.

L'opportunité est une opportunité tactique pragmatique à court terme pour une petite victoire.

Permettez-moi de vous donner un exemple illustratif qui démontre cette différence.

Exemple 1. Développement territorial d'une banque : stratège et opportuniste

La banque stratégique planifie son développement territorial. Des consultants sont embauchés (le meilleur de tous, bien sûr, McKinsey). Les consultants conduisent recherche en marketing. Sur la base des résultats de l'étude, une présentation est créée. Il présente des graphiques de saturation des besoins en services bancaires dans différentes régions de Russie. Puis des critères sont distingués : « au premier horizon on va vers des villes à plus d'un million », « au deuxième horizon… », « au troisième horizon… ». Le président de la banque apporte au conseil d'administration une carte de la Russie sur laquelle sont placés des drapeaux. Il va sans dire que la meilleure stratégie régionale est d'acheter une banque régionale performante. Les réalisateurs se rassemblent autour de la carte et discutent avec enthousiasme de la campagne militaire victorieuse.

La stratégie géographique doit être agressive, à grande échelle et captivante. Sinon ce n'est pas une stratégie.

Une banque opportuniste ne planifie pas son développement géographique. Un beau jour, le directeur de la banque dit au président du conseil d'administration que le client X souhaitait savoir si la banque avait une succursale à Samara. Les yeux du président s'illuminent (oui, oui, et dans ce cas les yeux s'illuminent), et il ordonne l'ouverture immédiate d'une succursale à Samara. En même temps, la succursale a un client depuis le tout début. Et puis, dans l'avion, le président du conseil d'administration rencontre M. Igrek, qui travaille chez Prima-Bank à Penza, mais veut partir et peut emporter des clients - et le président, bien sûr, ne peut pas manquer cette opportunité, et donc s'accorde immédiatement avec Igrek pour ouvrir une succursale à Penza. Et puis il s'avère que le CIO de la banque est originaire de Novossibirsk et y a de nombreuses connaissances. Il parle de la rapidité avec laquelle les affaires se développent à Novossibirsk et mentionne que son oncle est directeur financier une grande entreprise de Novossibirsk, qui peut être persuadée de se rendre dans une banque pour obtenir un service. Et, voyez-vous, une succursale est déjà apparue à Novossibirsk. Et puis une possibilité complètement « gauchiste » se présente : un immeuble au centre de Donetsk devient la propriété de la banque. Le président charge d'étudier les possibilités d'ouvrir une succursale ukrainienne (d'autant plus que certains clients demandent depuis longtemps la possibilité de servir en Ukraine) - et maintenant la banque est devenue internationale ...

Vous vous approchez d'une carte montrant les succursales d'une banque opportuniste, et vous voyez une image absolument illogique, non systématique et laide : les succursales sont piquées comme Dieu le met sur votre âme. Que ce soit une carte des succursales d'un stratège !

Horrible, non ? Est-il possible de parler d'une stratégie territoriale aussi opportuniste dans au moins une école de commerce ? Seul un hérétique gestion moderne capable de le faire. Eh bien, ce serait bien de formuler une belle pensée stratégique : « Nous allons dans les régions en suivant nos clients »- c'est beau et même original ... Mais comment tisser l'oncle Novossibirsk du directeur informatique dans cette image? Ou une connaissance dans un avion avec un banquier de Penza ? Peut-être formuler un principe « L'humain avant la stratégie »? C'est beau aussi. Et stratégiquement. Mais alors la maison de la rue principale de Donetsk n'y était pour rien ... Mais c'est un péché de ne pas profiter d'une opportunité aussi tentante: l'emplacement est un facteur essentiel au stade de la promotion ...

. ECOPSY Consulting est une société de conseil fondée en 1988 par le professeur de psychologie Vladimir Stolin. Son nom est formé par une combinaison des mots "Économie" et "Psychologie". En 1991-2001 ECOPSY était affilié à une compagnie internationale RHR International et s'appelait A-H-A International ECOPSY. J'ai moi-même rejoint ECOPSY en 1989 et en 2005 je suis devenu associé et PDG. ECOPSY est spécialisé dans la gestion et Conseil RH. De 2006 à 2009, ECOPSY s'est classée première au classement de l'agence Expert information parmi les sociétés de conseil œuvrant dans le domaine de la gestion du personnel. La plupart des idées présentées dans ce livre ont été développées par l'équipe ECOPSY et sont le savoir-faire de notre entreprise. Il est pratiquement impossible de séparer mes idées de celles d'ECOPSY.

Presque tous les noms et noms d'entreprises ont été modifiés dans le livre pour des raisons évidentes. De plus, tous les cas décrits sont authentiques. Par exception, les noms de plusieurs mondes entreprises célèbres, le nom de mon entreprise « ECOPSY », ainsi que les noms de ceux de mes collègues actuels et anciens, sur les développements desquels je m'appuie dans mon récit.

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Gagnant compétition internationale les jeunes interprètes de la Nouvelle Vague à Sotchi sont devenus le finaliste russe Dan Rozin, comme Igor Krutoy, président du jury du concours Nouvelle Vague, a déclaré aux journalistes lors d'une conférence de presse.

« Première place (gagnée) Dan Rozin. La deuxième place était partagée par un artiste arménien (Gevorg Harutyunyan) et Daria Antonyuk. Et la troisième place est un chanteur grec (Demy)", a déclaré Krutoy.

Dan Rozin, performances, chanson et vidéo

La compétition de cette année a été intrigante jusqu'au bout - ce n'est que le troisième et dernier jour de la compétition que les noms des favoris sont devenus clairs. Auparavant, le jury, représenté par les stars du show-business national, évaluait les participants de manière très différente, ne donnant à personne la chance de prendre la tête.

Après les derniers tests, Rozin a soudainement pris la tête, même s'il occupait initialement une place à côté des trois premiers. En conséquence, les places se sont réparties comme suit : Dan Rozin est devenu le vainqueur de la « Nouvelle Vague 2018 » ; la deuxième place a également été éliminée par une candidate russe, Daria Antonyuk - la jeune fille est familière au public après avoir participé au projet Voice. La troisième place a été prise par l'artiste arménien Gevorg Harutyunyan. La chanteuse grecque Demi, considérée comme la favorite de la compétition, s'est retrouvée à la quatrième place de la finale.

Dan Rozin a impressionné le public avec la puissance de la voix et la capacité de se maintenir sur scène. Le garçon n'a que 19 ans, et en lui on peut déjà voir les débuts d'un vrai roi de la scène. La créativité est son mode de vie, visible à l'œil nu.

Dan Rozin, performance à la "Nouvelle Vague 2018", vidéo :

Dan Rozin, biographie

Nom : Dan Rozin
Date de naissance : 20 avril 1999
Signe du zodiaque : Bélier
Âge : 19 ans
Lieu de naissance : Moscou, Russie
Occupation: chanteur, acteur, participant à l'émission "Success", lauréat du concours "New Wave-2018"
Aucune balise
état civil : Non marié

Le pays a découvert les talents musicaux de Dan Rozin grâce à des projets de télévision vocale. À l'âge de 18 ans, le jeune homme devient membre de l'émission "Success" sur la chaîne STS. Et à 19 ans, il a remporté le concours pour jeunes interprètes "New Wave-2018" à Sotchi. La victoire au prestigieux spectacle a inspiré le jeune artiste, qui a déjà commencé sa carrière avec succès: il étudie à l'école de théâtre Shchepkin, écrit de la musique, se produit beaucoup, tourne et joue dans des films.

Création

Et bien que la biographie créative d'un jeune artiste commence presque dès l'enfance, la popularité lui vient à l'âge adulte.

En novembre 2017, le musicien en herbe est devenu un participant à l'émission "Success" sur la chaîne STS, dans laquelle 16 chanteurs talentueux montent sur scène pour concourir pour le titre du meilleur. Sur le projet télévisé, Dan a interprété des chansons célèbres telles que "New York" de Frank Sinatra, "Way Down We Go" de Kaleo et d'autres succès.

Dan a immédiatement gagné des centaines de milliers de fans qui l'ont soutenu et ont cru en sa victoire inconditionnelle. Cela se serait peut-être produit, mais Dan a quitté la série un mois plus tard et s'est envolé pour les États-Unis pour participer au projet de la Broadway Dreams Foundation New York.

"J'avais un rêve - me produire à Broadway... Je me suis envolé pour revenir et chanter encore mieux, encore plus !", a écrit le candidat sur sa page Facebook.

Ainsi, à 18 ans, Dan chante sur la mythique scène de Broadway en duo avec la star du music-hall new-yorkais Kapatia Jenkins.

« La salle était remplie de producteurs qui chuchotaient à mon sujet « … de Russie ? … Avec une voix aussi jazzée ? … Avec un tel anglais ? … Est-ce que tu plaisantes? Et puis - une ovation debout ...! Tome! Un garçon de 18 ans se fait étreindre par un grand chanteur de jazz !!! N'est-ce pas une impression ?! » La chanteuse se remémore ces minutes triomphales.

Le jeune homme est tombé amoureux de New York. Selon lui, cette ville plonge dans l'atmosphère du début du 20e siècle, qu'il affectionne tant :

« Le début du jazz ! Les bleus commencent ! Début de l'évangile. Le début de tout ce que l'on respire dans la musique moderne !

En 2018, Dan franchit une nouvelle étape sur la voie de la grande renommée - il devient le lauréat du prestigieux concours pour jeunes interprètes "New Wave-2018", et le plus jeune de l'histoire.

Vie privée

Dans les questionnaires, la jeune star avoue qu'il n'a pas de petite amie. Mais il y a beaucoup de fans, à en juger par les abonnements sur Instagram. Les jeunes fans sont heureux d'aimer les nouvelles photos de l'idole. Il donne tous les soins et l'affection jusqu'à présent à son animal de compagnie bien-aimé - le chat Timofey, il est le même membre de la famille pour lui.