Tigran Harutyunyan
Que faites-vous de la stratégie ? Guide développement stratégique entreprises
Les critiques de livres
C'est un livre indispensable et recherché. Je faisais partie de ceux qui, au fil des années, ont poussé l'auteur, brillant praticien et enseignant, à l'écrire. Et c'est arrivé ! Un guide détaillé, étape par étape et pratique pour développer une stratégie d'entreprise a été créé. Et en même temps sur un conseil stratégique compétent. De plus, il est écrit dans un langage simple et figuratif, avec des exemples et de l'humour.
En quoi ce livre est-il différent des autres livres de stratégie ? Bref, tout le monde. Des livres russes sur la stratégie avec un tel niveau de cohérence, des images vives, en tenant compte Pratique du russe et les caractéristiques de la pensée russe, aujourd'hui, il n'y en a tout simplement plus sur le marché. Il est nécessaire pour les entreprises innovantes. Les étudiants des meilleurs programmes IBDA de l'Académie présidentielle et d'autres écoles de commerce du pays l'attendent.
Sergey Pavlovich Myasoedov, vice-recteur du RANEPA auprès du président de la Fédération de Russie,Doyen de l'IBDA RANEPA, Président de l'Association Russeformation commerciale, docteur en sciences sociales. sciences, professeurPendant mes études à l'IBDA dans le cadre du programme Executive MBA, j'ai lu beaucoup de littérature sur la gestion stratégique. À mon avis, ce livre est le meilleur que j'ai jamais lu sur le sujet, notamment en termes de complexité et de présentation pratique.
Je communique avec de nombreux managers. Et je peux dire que les dirigeants sont souvent intimidés par le besoin de sessions stratégiques et de travail de groupe en général. Le livre en fait un cas très convaincant. J'ai aussi remarqué que les managers ne voient pas les enjeux et les tendances du contexte dans lequel nous nous trouvons. La valeur du livre réside dans ce qu'il explique : tout le processus de travail sur une stratégie se construit en relation constante avec les enjeux de l'environnement extérieur. Et les défis doivent être relevés !
J'ai également apprécié le fait qu'il ne s'agisse pas d'un récit de sources étrangères, mais d'informations de première main reflétant l'expérience d'entreprises russes.
Je suis sûr que le livre sera d'une grande aide pour de nombreux entrepreneurs et managers.
Viktor Nikolaïevitch Baranov, directeur généralBourse internationale des marchandises et de l'énergie de Moscou,Président de l'Union des Producteurs Indépendants de GazCe livre est un véritable guide pour les Champions ! Accessible, stylé, succinct et profond sur les enjeux difficiles de la gestion du changement dans une organisation. Il n'y a pas de "naphtalène académique" dans le livre, il est rempli de l'esprit des pratiques de la vraie vie de conseil, des séminaires créatifs avec de vraies organisations, du travail d'équipe de vraies personnes. Tout est pratique, bien structuré, interconnecté et soutenu par les meilleurs concepts gestion moderne. Oui, c'est le produit que vous voulez consommer.
Et ce livre parle de l'harmonie, de la façon de lutter pour l'atteindre.
Dans mon travail de directeur général d'une raffinerie de pétrole, il m'est arrivé d'utiliser l'hexagone stratégique de Tigran Harutyunyan dans la pratique. Je peux dire que ça marche - ça transforme l'organisation et améliore ses résultats.
je suis sûr que pour beaucoup hommes d'affaires, entrepreneurs et dirigeants d'entreprises en Russie livre "Que faites-vous de la stratégie?" deviendra un véritable guide en affaires.
Igor Gennadyevich Kuzmin, directeur adjointDépartement du développement des projets conjoints de raffinage du pétroleet de l'industrie pétrochimique NK Rosneft, directeur général de JV ROG NK Rosneft (Allemagne)A mes professeurs - auditeurs et clients
Ce livre parle de succès. Succès associé au développement constant de votre entreprise et de vous-même. J'enseigne hommes d'affaires prospères, top managers et ont travaillé avec les meilleures entreprises de diverses industries en tant que consultant en gestion. Toutes ces années, j'ai souvent entendu la même question : « Pourquoi n'avez-vous pas encore écrit de livre ? Vous expliquez tout très bien. Votre matériel est bien structuré. Vous n'avez pas de secrets, vous nous dites tout ce que vous savez vous-même, donnez des exemples de la vie. Pourquoi?!"
Tout produit sérieux doit "mûrir". Et j'ai commencé à écrire seulement après que ce sentiment soit venu. Et savez-vous où j'ai commencé? J'ai collecté et structuré toutes les questions sur le développement stratégique de l'entreprise qui m'ont été posées au fil des années. Une stratégie est-elle même nécessaire compte tenu de la rapidité avec laquelle l'environnement des affaires évolue ? Qui est impliqué dans le processus stratégique ? Pour quelle période développer une stratégie ? Quel est le rôle du fondateur/propriétaire dans le développement de la stratégie ? Comment savoir si la stratégie choisie est la bonne ? Quels outils utiliser ? Comment est construit l'algorithme pour travailler sur une stratégie ? Comment le mettre en œuvre ? Pourquoi ça ne marche pas ? Dans le livre, je réponds à ces questions et reproduis le processus de développement d'une entreprise basé sur la stratégie. La façon dont cela se passe dans la vraie vie russe avec de vraies organisations.
Tigran Harutyunyan
Les critiques de livres
C'est un livre indispensable et recherché. Je faisais partie de ceux qui, au fil des années, ont poussé l'auteur, brillant praticien et enseignant, à l'écrire. Et c'est arrivé ! Un guide détaillé, étape par étape et pratique pour développer une stratégie d'entreprise a été créé. Et en même temps sur un conseil stratégique compétent. De plus, il est écrit dans un langage simple et figuratif, avec des exemples et de l'humour.
En quoi ce livre est-il différent des autres livres de stratégie ? Bref, tout le monde. Les livres russes sur la stratégie avec un tel niveau de cohérence, des images vives, tenant compte à ce point de la pratique russe et des particularités de la pensée russe, n'existent tout simplement plus sur le marché aujourd'hui. Il est nécessaire pour les entreprises innovantes. Les étudiants des meilleurs programmes IBDA de l'Académie présidentielle et d'autres écoles de commerce du pays l'attendent.
Sergey Pavlovich Myasoedov, vice-recteur du RANEPA auprès du président de la Fédération de Russie,
Doyen de l'IBDA RANEPA, Président de l'Association Russe
formation commerciale, docteur en sciences sociales. sciences, professeur
Pendant mes études à l'IBDA dans le cadre du programme Executive MBA, j'ai lu beaucoup de littérature sur la gestion stratégique. À mon avis, ce livre est le meilleur que j'ai jamais lu sur le sujet, notamment en termes de complexité et de présentation pratique.
Je communique avec de nombreux managers. Et je peux dire que les dirigeants sont souvent intimidés par le besoin de sessions stratégiques et de travail de groupe en général. Le livre en fait un cas très convaincant. J'ai aussi remarqué que les managers ne voient pas les enjeux et les tendances du contexte dans lequel nous nous trouvons. La valeur du livre réside dans ce qu'il explique : tout le processus de travail sur une stratégie se construit en relation constante avec les enjeux de l'environnement extérieur. Et les défis doivent être relevés !
J'ai également apprécié le fait qu'il ne s'agisse pas d'un récit de sources étrangères, mais d'informations de première main reflétant l'expérience d'entreprises russes.
Je suis sûr que le livre sera d'une grande aide pour de nombreux entrepreneurs et managers.
Viktor Nikolaïevitch Baranov, directeur général
Bourse internationale des marchandises et de l'énergie de Moscou,
Président de l'Union des Producteurs Indépendants de Gaz
Ce livre est un véritable guide pour les Champions ! Accessible, stylé, succinct et profond sur les enjeux difficiles de la gestion du changement dans une organisation. Il n'y a pas de "naphtalène académique" dans le livre, il est rempli de l'esprit des pratiques de la vraie vie de conseil, des séminaires créatifs avec de vraies organisations, du travail d'équipe de vraies personnes. Tout est pratique, bien structuré, interconnecté et soutenu par les meilleurs concepts de gestion moderne. Oui, c'est le produit que vous voulez consommer.
Et ce livre parle de l'harmonie, de la façon de lutter pour l'atteindre.
Dans mon travail de directeur général d'une raffinerie de pétrole, il m'est arrivé d'utiliser l'hexagone stratégique de Tigran Harutyunyan dans la pratique. Je peux dire que ça marche - ça transforme l'organisation et améliore ses résultats.
Je suis sûr que pour de nombreux hommes d'affaires, entrepreneurs et chefs d'entreprise en Russie, le livre "Que faites-vous de la stratégie?" deviendra un véritable guide en affaires.
Igor Gennadyevich Kuzmin, directeur adjoint
Département du développement des projets conjoints de raffinage du pétrole
et de l'industrie pétrochimique NK Rosneft, directeur général de JV ROG NK Rosneft (Allemagne)
De l'auteur
A mes professeurs - auditeurs et clients
Ce livre parle de succès. Succès associé au développement constant de votre entreprise et de vous-même. J'enseigne à des hommes d'affaires prospères, à des cadres supérieurs et pendant de nombreuses années, j'ai travaillé avec les meilleures entreprises de différents secteurs en tant que consultant en gestion. Toutes ces années, j'ai souvent entendu la même question : « Pourquoi n'avez-vous pas encore écrit de livre ? Vous expliquez tout très bien. Votre matériel est bien structuré. Vous n'avez pas de secrets, vous nous dites tout ce que vous savez vous-même, donnez des exemples de la vie. Pourquoi?!"
Tout produit sérieux doit "mûrir". Et j'ai commencé à écrire seulement après que ce sentiment soit venu. Et savez-vous où j'ai commencé? J'ai collecté et structuré toutes les questions sur le développement stratégique de l'entreprise qui m'ont été posées au fil des années. Une stratégie est-elle même nécessaire compte tenu de la rapidité avec laquelle l'environnement des affaires évolue ? Qui est impliqué dans le processus stratégique ? Pour quelle période développer une stratégie ? Quel est le rôle du fondateur/propriétaire dans le développement de la stratégie ? Comment savoir si la stratégie choisie est la bonne ? Quels outils utiliser ? Comment est construit l'algorithme pour travailler sur une stratégie ? Comment le mettre en œuvre ? Pourquoi ça ne marche pas ? Dans le livre, je réponds à ces questions et reproduis le processus de développement d'une entreprise basé sur la stratégie. La façon dont cela se passe dans la vraie vie russe avec de vraies organisations.
Ce livre n'est pas pour tous". Tout d'abord, il doit être lu par les fondateurs/propriétaires d'entreprises ; dirigeants, en particulier de haut niveau ; les étudiants des programmes MBA et Executive MBA ; consultants en gestion. De plus, si le livre intéresse des enseignants ou des étudiants d'universités économiques et d'écoles de commerce, ou des lecteurs désireux de comprendre les enjeux pratiques du management, je n'en serai que ravie !
Je ne suis pas un chercheur, pas un scientifique. je suis praticienne ! Et la pratique n'est guère possible sans ceux pour qui je vis. Ce sont mes auditeurs et clients respectés et bien-aimés. Je tiens à exprimer ma gratitude à tous ceux qui ont aimablement accepté d'agir en tant que réviseurs à l'étape de la création du manuscrit et ont fait de précieux commentaires sur le contenu, la composition et le style du livre.
Il s'agit de Yury Anisimov, Artem Arutyunyan, Lusine Arutyunyan, Yuri Vasin, Alexander Dubinkin, Oleg Dutko, Maxim Zolotov, Armen Kazarov, Natalia Kovaltseva, Xenia Kosousova, Sergey Kostromin, Leonid Krongauz, Vadim Mamontov, Irada Mehdieva, Sergey Myasoedov, Ekaterina Rumyantseva, Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Oleg.
Un merci spécial à Kosousova Marina. Sans son soutien et sa participation, ce livre n'aurait pas vu le jour.
Bonne chance à toi!
Tigran Harutyunyan
Prologue
Ne parlez jamais aux consultants
Un jour de printemps, à l'heure d'un coucher de soleil d'une chaleur sans précédent, deux citoyens sont apparus à Moscou, aux étangs du patriarche. Le premier d'entre eux, vêtu d'un costume gris d'été, était grand, élancé, grisâtre, et d'élégantes lunettes cerclées d'or étaient placées sur son visage bien rasé. L'autre, un jeune homme aux larges épaules, rougeâtre et virevoltant, portait un polo, un pantalon blanc et des mocassins blancs.
Le premier n'était autre que Viktor Nikolaevich Skryabin, un homme d'affaires bien connu, président d'une association professionnelle de l'industrie. Et son jeune compagnon est Vadim Yuryevich Morozov, entrepreneur, fondateur et PDG de la principale société informatique BCM Technologies. Scriabin était le fondateur de la société de Vadim.
Oui, la première bizarrerie de cette soirée de mai est à noter. Il n'y avait pas une seule personne dans toute l'allée parallèle à la rue Malaya Bronnaya. A cette heure, quand, semblait-il, il n'y avait plus de force pour respirer, quand le soleil, ayant réchauffé Moscou, tombait dans un brouillard sec quelque part au-delà du Garden Ring, personne ne venait sous les tilleuls, personne ne s'asseyait sur le banc, la ruelle était vide.
Les compagnons s'assirent sur un banc et commencèrent à parler. Ceci, comme il s'est avéré plus tard, concernait la gestion stratégique. Le fait est que Viktor Nikolaevich a chargé Vadim de préparer des propositions de développement commercial. Vadim a préparé des propositions. Viktor Nikolaevich ne les aimait pas. Selon Scriabine, les propositions devaient être écrites à nouveau. Et maintenant, l'homme d'affaires donnait quelque chose comme une conférence sur la gestion afin de mettre en évidence l'erreur fondamentale du gestionnaire.
Il est à noter que l'homme d'affaires était un homme cultivé et pointait très habilement dans son discours les ouvrages des classiques du management, tout en assaisonnant abondamment son discours d'un vocabulaire pas tout à fait normatif. Le directeur a écouté attentivement Viktor Nikolaevich, fixant ses yeux bruns sur lui.
Le baryton de Scriabine a été transporté le long de l'allée déserte, et alors que Viktor Nikolayevich grimpait dans la jungle, dans laquelle il pouvait grimper sans risquer de se casser le cou, seule une personne très instruite, le directeur a appris de plus en plus de choses intéressantes et utiles sur l'analyse SWOT, et sur les modèles de Porter et Ansoff, et même sur les moins connus Tracy et Wissem.
Et juste au moment où Viktor Nikolayevich parlait au directeur de l'architecture stratégique de Khamel et Prahalad, commentant dans l'esprit que "c'est une connerie totale", un homme est apparu dans l'allée.
Il était plus grand que la moyenne. Vêtu d'un T-shirt avec une énorme image d'un tigre, d'un jean déchiré et de mocassins rouges. Non rasé. Brunette. Sur l'épaule se trouve un sac pour ordinateur portable. « Surfer », pensa Vadim en regardant le sac de l'inconnu.
En passant devant le banc sur lequel les deux partenaires étaient assis, l'inconnu leur jeta un coup d'œil de côté, s'arrêta et s'assit soudain sur un banc voisin, à deux pas de ses amis.
"Toi, Vadim," dit Scriabine, "tu écris très bien et magnifiquement sur la vision stratégique. Mais le fait est que tout cela est l'invention de professeurs d'écoles de commerce. Ils ont aussi besoin de gagner de l'argent ... Et aussi ces consultants ... - Scriabine est de nouveau passé au blasphème.
Et c'est à ce moment que Scriabine a dû interrompre son discours, car l'étranger s'est soudainement levé et s'est dirigé vers les hommes d'affaires.
Ils le regardèrent avec surprise.
"Excusez-moi, s'il vous plaît," dit l'approcheur, "que moi, n'étant pas familier, je me permets ... mais le sujet de votre savante conversation est si intéressant que ...
Il faut ajouter que l'étranger a fait une impression dégoûtante sur Vadim dès les premiers mots, mais Scriabine l'a plutôt aimé, c'est-à-dire pas exactement aimé, mais ... comment dire ... intéressé, ou quelque chose comme ça.
- Puis-je m'assoir? demanda poliment l'étranger, et les amis se séparèrent involontairement ; l'inconnu s'installa habilement entre eux et engagea immédiatement la conversation.
- Si j'ai bien entendu, vous avez dit que le management stratégique de l'entreprise n'est pas nécessaire au FIG ? demanda l'étranger en tournant son œil gauche vers Scriabine.
« Non, vous avez bien entendu », répondit courtoisement Scriabine, « c'est exactement ce que j'ai dit.
Vous ne savez pas combien de fois j'ai entendu cette phrase ! s'écria l'inconnu.
« Qu'est-ce qu'il veut ? » Morozov réfléchit et fronça les sourcils.
- Avez-vous été d'accord avec cela? demanda l'inconnu en se tournant vers la droite vers Morozov.
"C'est vrai", a-t-il confirmé.
- Super! - l'interlocuteur non invité s'est exclamé et, pour une raison quelconque, regardant autour de lui et étouffant sa voix basse, a déclaré: - Pardonnez mon obsession, mais je comprends que, entre autres, vous ne croyez pas du tout à la gestion stratégique? - il fit de grands yeux et ajouta : - Je le jure, je ne le dirai à personne.
"Oui, nous ne croyons pas à la gestion stratégique", a répondu Scriabine, souriant légèrement à la surprise de l'inconnu.
Pendant ce temps, l'inconnu continua :
– Mais c'est la question qui m'inquiète : s'il n'y a pas de gestion stratégique, il n'y a pas de schémas, alors, se demande-t-on, qui gère la vie humaine et toute la routine sur terre ?
"L'homme lui-même gère", s'est empressé de répondre avec colère Morozov à cette question, certes, pas très claire.
- Je suis désolé, - répondit doucement l'inconnu, - pour gérer, vous devez, après tout, avoir un plan exact pendant au moins un certain temps décent. Permettez-moi de vous demander : comment une personne peut-elle s'en sortir si elle est non seulement privée de la possibilité d'élaborer un plan, même pour une période ridiculement courte, enfin, disons mille ans, mais qu'elle ne peut même pas se porter garante de son propre avenir ? Et en fait, - ici l'inconnu s'est tourné vers Scriabine, - imaginez que, par exemple, vous commenciez à gérer, à vous débarrasser des autres et de vous-même, en général, pour ainsi dire, à goûter, et tout à coup ... kheh .. .kheh ... crise ... - ici l'étranger sourit doucement, comme si la pensée de la crise lui faisait plaisir, "oui, la crise", répéta-t-il le mot sonore, louchant comme un chat, "et maintenant ta gestion est fini!" Le destin de personne, sauf le vôtre, ne vous intéresse plus. Les employés commencent à vous mentir, vous, sentant que quelque chose ne va pas, vous précipitez à l'école de commerce, puis aux consultants, et parfois même aux soi-disant formateurs. Le premier et le deuxième, ainsi que le troisième, n'ont aucun sens, vous le comprenez vous-même. Et tout cela se termine tragiquement... Pouvez-vous vraiment dire que c'est vous qui avez gouverné ainsi vous-même ? N'est-il pas plus correct de penser que quelqu'un de complètement différent a traité avec vous ? - et ici l'étranger a ri d'un rire étrange.
- Vous, collègues, si je comprends bien, ne fumez pas ? - se tourna soudain vers ses amis inconnus, - ça te dérange si je fume ?
L'étui à cigarettes de l'inconnu ne correspondait pas à sa tenue décontractée. C'était gros et en métal. Une grande lettre T, stylisée comme la rune de Tyr, clignait sur le couvercle : « Un chaman, ou quoi ? Morozov pensait...
Puis l'inconnu reprit la parole :
- Oui, il y a des problèmes dans les affaires, mais ce n'est pas si grave. La mauvaise chose est que parfois les problèmes arrivent soudainement, c'est le truc ! Parfois, vous ne savez pas ce qui va se passer même ce soir.
"Une sorte de pose absurde de la question ..." - pensa Scriabine et objecta:
Eh bien, c'est une exagération. Ce soir, je sais plus ou moins exactement. Il va sans dire que si une brique me tombe sur la tête sur Bronnaya...
« Une brique sans raison », interrompit l'inconnu d'un ton impressionnant, « ne tombera jamais sur la tête de personne. En particulier, je vous assure qu'il ne vous menace en aucune façon. Votre entreprise est en danger de quelque chose de complètement différent.
"Peut-être savez-vous ce que c'est et pouvez-vous me le dire ?" demanda Scriabine avec une ironie parfaitement naturelle, s'impliquant dans cette conversation vraiment absurde.
« Volontiers », dit l'inconnu. Il regarda Scriabine comme s'il allait lui faire un costume, marmonna quelque chose entre ses dents: «Les affaires sont vieilles ... Les employés ... Un, deux ... Expansion, très probablement ... trois, quatre .. . Un tas de symptômes de vieillissement ... Aucune stratégie ... cinq, six ... soir - sept ..." - et annonce haut et fort: - Dans un avenir proche, un concurrent vous dépassera de manière inattendue!
Morozov écarquilla les yeux vers l'inconnu et Scriabine demanda avec un sourire ironique :
– Et qui exactement ? Les Américains? Ou peut-être les chinois ?
- Non, ça ira. Entreprise russe. Annouchka LLC.
- Quoi d'autre? Scriabine était indigné. - Ils sont dans le garage. Et ce ne sont pas du tout nos concurrents.
"Quels autres concurrents", objecta fermement l'inconnu.
- Pourquoi?
"Parce que," répondit l'étranger, et plissant les yeux, il leva les yeux vers le ciel, où, anticipant la fraîcheur de la soirée, des oiseaux noirs dessinaient sans bruit, "qu'Annushka LLC a presque fini d'écrire un nouveau logiciel. Et pas seulement pour écrire, mais aussi pour tester. Pour que…
Ici, comme on pouvait s'y attendre, le silence régnait sous les tilleuls. Le silence a été rompu par un inconnu.
« Excusez-moi d'avoir oublié de me présenter dans le feu de l'action. Voici ma carte, mon passeport et une invitation à venir à Moscou pour une consultation », a déclaré l'inconnu en regardant astucieusement les deux hommes d'affaires. Morozov a réussi à distinguer le mot imprimé "professeur" et la lettre initiale du nom - "T" sur la carte.
- Êtes-vous invité chez nous en tant que consultant, Professeur ? demanda Scriabine.
Oui, un conseiller.
- Quelle est votre spécialité? demanda Scriabine.
« Je suis un spécialiste de la magie.
"Sur toi!" - a frappé à la tête de Viktor Nikolaevich.
— Et… et vous avez été invité chez nous pour cette spécialité ? demanda-t-il en bégayant.
« Non, c'est une blague », rit le professeur et il expliqua : « Il y en a un célèbre entreprise un nouvel élan de développement est nécessaire. Alors ils veulent que je les aide. Je suis l'un des rares spécialistes au monde.
Et encore une fois, l'homme d'affaires et le directeur ont été extrêmement surpris, et le professeur lui a fait signe et, lorsqu'ils se sont penchés vers lui, a chuchoté :
– Gardez à l'esprit que la gestion stratégique fonctionne.
« Vous voyez, professeur, répondit Scriabine avec un sourire forcé, nous respectons vos grandes connaissances, mais nous adhérons nous-mêmes à un point de vue différent sur cette question.
« Vous n'avez pas besoin de points de vue ! répondit l'étrange professeur. Cela fonctionne et rien d'autre.
"Mais, bon sang, il faut une sorte de preuve ..." commença Scriabine.
"Et aucune preuve n'est requise", a répondu le professeur et a parlé doucement : "C'est simple : vous n'avez qu'à le prendre et l'essayer…"
Stratégie : avantages et inconvénients, pourquoi, pour quoi ?
Quelle est la stratégie de l'organisation ?
Quels arguments peut-on donner "pour" et "contre" ?
Quelle est la justification de la gestion stratégique en termes d'environnement interne et externe de l'organisation ?
Début du projet
« C'est simple : il suffit de le prendre et de l'essayer », a déclaré le consultant. Avec Scriabin et Morozov, ils étaient assis dans le bureau de BCM Technologies. Il convient de noter qu'il y a eu des changements spectaculaires dans l'apparence du consultant. Il était rasé de près, vêtu d'un costume et d'une cravate, même de boutons de manchette. Merci d'avoir pris le temps de poursuivre notre conversation. De quoi allons-nous discuter ?
"Professeur, vous parlez de gestion stratégique", a commencé Scriabine. – Vous voyez, j'ai une excellente formation commerciale, j'ai lu beaucoup de livres sur la gestion stratégique. Nous avons même essayé de faire certaines choses avec un certain succès. En même temps, le sentiment que tout cela est terriblement loin de la vie ne me quitte pas. Surtout le nôtre, russe. Et ici, je peux vous donner beaucoup d'arguments contre la nécessité d'une gestion stratégique sérieuse.
- Moi aussi! s'exclama le consultant. Il avait une tablette dans les mains. - Un peu plus tard, je vous fournirai, chers collègues, une longue liste structurée d'arguments de toutes sortes contre gestion stratégique. Maintenant, laissez-moi vous donner un extrait. Alors, commençons ! – et le Consultant a commencé à parler et à montrer.
Une organisation a-t-elle besoin d'une stratégie? Arguments contre"
"L'avocat du diable" - dans le langage moderne, ce terme est souvent utilisé pour désigner des personnes qui défendent une position à laquelle elles-mêmes n'adhèrent pas nécessairement. Parfois, ils le font juste pour argumenter, parfois pour identifier d'éventuelles failles logiques dans leur propre position ou essayer de prouver leur cas "par le contraire".
Wikipédia
Une organisation a-t-elle besoin d'une stratégie ou non ? Parfois, il est très utile de se faire l'avocat du diable et d'examiner la question d'un point de vue opposé. J'ai essayé de systématiser les questions clés et les doutes liés à la gestion stratégique. Et c'est ce qui s'est passé.
La gestion stratégique de l'organisation n'est pas nécessaire. Et c'est pourquoi:
1. L'environnement commercial externe évolue trop rapidement. Il est devenu banal de parler de son imprévisibilité et de sa "turbulence". Dans ces conditions, la planification sur une longue période perd son sens. La vie avancera simplement pendant que nous pensons à l'avenir.
2. Ici, vous pouvez ajouter les "spécificités russes" notoires. La situation politique, économique et juridique en Russie évolue encore plus rapidement que dans l'environnement mondial. Il n'y a donc pas de stratégie ici...
3. Et pourtant tout est décidé par la ressource administrative. Il ne faut donc pas s'occuper de la stratégie, mais "apporter" correctement.
4. La gestion stratégique est basée sur les prévisions du marché, sur la compréhension des tendances... En même temps, toutes les prévisions ne valent pas un sou - quelques mois avant la dernière crise, les analystes prédisaient allègrement la croissance des indices des principales bourses, etc.
5. Quelle est la stratégie en cas de crise ?! Vous devez tourner ici!
6. Le management stratégique est le lot du top management. Inutile d'impliquer les nettoyeurs dans le processus stratégique ! Cependant, la haute direction peut développer toutes sortes de belles stratégies. Ils ne sont pas mis en œuvre plus tard, car les cadres intermédiaires (parasites paresseux) doivent mettre en œuvre la stratégie. Et les cadres intermédiaires ne s'intéressent qu'à résoudre les problèmes à court terme (des primes sont payées pour le résultat) et à boire le vendredi soir. De plus, lorsque vous les impliquez dans l'élaboration d'une stratégie, ils tournent le nez et commencent à exiger davantage pour eux-mêmes.
7. Aussi, la stratégie peut être combattue par les « anciens », porteurs de compétences technologiques qui ont peur du changement.
8. Le niveau de développement de nos managers est trop faible pour s'engager sérieusement dans le management stratégique.
9. Les tentatives d'élaboration de la stratégie d'une entreprise se terminent souvent par un scandale et une confrontation entre les propriétaires ou entre les propriétaires et les cadres supérieurs.
10. Au développement plans stratégiques font souvent appel à des consultants extérieurs. Les consultants font leur travail et partent, et la stratégie est abandonnée. Après tout, un spécialiste externe n'est en aucun cas intéressé par la mise en œuvre de cette stratégie et n'est pas responsable des résultats de son travail.
11. Nos entreprises sont encore trop jeunes (tant en temps d'existence qu'en termes de phase cycle de la vie) à s'engager sérieusement dans la gestion stratégique.
12. Nos entreprises sont très centrées sur le leader. Quelle est la stratégie, si tout dans l'entreprise est décidé par une seule personne - le fondateur (il est également directeur général, président, chef et, en général, toute la Russie). Et les plans du Fondateur changent tous les jours et en général un lapin danse dans sa tête...
13. Peut-être qu'une stratégie multi-volumes est nécessaire pour que les grandes entreprises publiques fassent des folies sur les actionnaires minoritaires. Les entreprises de taille moyenne, et encore plus les petites, n'ont pas du tout besoin d'une stratégie - nous nous assoirons avec les propriétaires et déciderons de tout.
14. Mes employés se plaignent de ne pas connaître les priorités de l'entreprise : en tant que fondateur, voyez-vous, je n'ai pas montré l'avenir de l'entreprise au moins cinq ans à l'avance. Connerie! Ils savent tout, ils ne veulent tout simplement pas travailler, alors ils cherchent des excuses. Et se cacher derrière la stratégie.
15. Et nous sommes généralement des monopoles sur notre marché et avons une bonne ressource administrative. Pourquoi faisons-nous stratégie de marketing?! Tel ou tel tous nos clients...
16. Pour construire une bonne stratégie, vous devez impliquer les employés. Pour engager les employés, vous devez les former. Nous n'avons ni le temps ni l'argent pour cela. Oui, et je ne veux pas vraiment leur apprendre - ils apprendront et iront chez des concurrents. Ou ils ont besoin de plus d'argent.
17. Dans la nature, il y a beaucoup d'entreprises qui n'ont pas de stratégie, mais entre-temps, elles se développent avec succès.
18. De nombreux livres ont été écrits sur le thème de la gestion stratégique, et tous sont très épais, mais il n'y a pratiquement aucun exemple de stratégies mises en œuvre avec succès ...
Alors, chers collègues ... Cette liste, comme vous le comprenez, peut être poursuivie indéfiniment. Je n'ai apporté ici que les principales objections. Essayez de réfuter ces thèses vous-même !
Une organisation a-t-elle besoin d'une stratégie? Arguments pour"
La mort n'avertit personne de ses plans. Ce que vous avez en tête aujourd'hui, faites-le aujourd'hui.
MC Hammer, musicien
Dans le chapitre précédent, nous avons essayé de devenir les "avocats du diable" et avons examiné les arguments contre la gestion stratégique. Dans le même temps, des questions et des objections ont été citées qui peuvent être entendues dans la classe d'une école de commerce et dans vrai vie. Nous avons 18 arguments contre. Essayons de les reformuler pour qu'ils sonnent "pour".
1. L'environnement commercial externe évolue trop rapidement. Il est devenu banal de parler de son imprévisibilité et de sa "turbulence". C'est dans de telles conditions que la gestion stratégique est particulièrement importante, car elle "habitue" l'entreprise à suivre en permanence les changements en cours, à y répondre, et mieux encore - à les anticiper ou à les initier.
2. Oui, la vie en Russie est plus imprévisible que "en moyenne". De plus, l'entreprise doit apprendre à se tenir constamment au courant et à réagir aux changements ou à les initier.
3. Personne n'a annulé la ressource administrative. Et, malheureusement, il faut « apporter »… La question est de savoir si l'entreprise est compétitive, toutes choses égales par ailleurs (« apporter » beaucoup). Et la compétitivité est directement liée à la présence d'un cours stratégique. Après tout, à bien des égards, la stratégie de l'entreprise est la façon dont elle est concurrentielle.
4. Gestion stratégique - pas de prévisions de marché à long terme ! En effet, les prédictions se réalisent rarement. La tâche de la direction n'est pas de prévoir, mais d'anticiper les tendances. Ne regardez pas en arrière (comme le font souvent les analystes), mais en avant : les clients de demain, les marchés de demain, les opportunités de demain.
5. Crise - meilleur temps pour élaborer une stratégie ! Lors d'une des classes, les auditeurs ont exprimé une idée très valable : en cas de crise, nous suivons les mêmes étapes processus stratégique, juste tourner plus vite. Et en temps de crise, le rôle d'une stratégie claire en termes de cohésion et d'intégration de tous les salariés de l'entreprise est difficile à surestimer.
6. La question de savoir qui exactement impliquer dans le développement de la stratégie mérite une discussion sérieuse séparée. Parfois, ce n'est pas un péché d'impliquer des nettoyeurs. Quant au middle management, c'est à lui de mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise. Le middle management est le "sel de la terre", donc impossible de s'en passer ! Une organisation dans laquelle un processus stratégique normal est construit a une idée claire de qui et dans quels éléments du processus stratégique doivent être impliqués. D'après mon expérience, je peux dire que les entreprises maîtrisent cette compétence assez rapidement.
7. Les «vétérans» dotés de compétences technologiques peuvent apporter beaucoup de choses utiles au processus de développement de la stratégie. Oui, ils ont peur du changement. Mais il est de la responsabilité de la haute direction de montrer la nécessité du changement, ainsi que les avantages qu'un processus stratégique normal peut apporter à tous les groupes de porteurs d'objectifs dans l'entreprise.
8. Le processus stratégique normal est un excellent outil pour améliorer les compétences des managers, une excellente option pour "apprendre en faisant".
9. Si vous ne vous engagez pas dans une stratégie, la probabilité de scandales et de confrontations entre propriétaires ou propriétaires et cadres supérieurs augmente considérablement. De plus, si vous manquez le moment où il faut le faire en urgence, il est peut-être trop tard. En général, une image claire de l'avenir, qui montre les intérêts de tous les groupes, principalement les propriétaires et les dirigeants, est une excellente base pour parvenir à des accords mutuels.
10. Le processus stratégique, comme un certain nombre d'autres processus de développement organisationnel, est une sorte de devoir conjugal. Il ne peut pas être externalisé ! Oui, il est possible et nécessaire de faire appel à des consultants externes. Mais il est important que l'entreprise développe et mette en œuvre la stratégie elle-même ! Un bon consultant ne fournit que le processus méthodologiquement et technologiquement, et aussi, ce qui est très important, introduit la position d'un observateur externe et impartial.
11. Bien sûr, l'entreprise russe est encore trop jeune (à la fois en termes de durée d'existence et en termes de phase du cycle de vie). Bien sûr, toutes les entreprises n'ont pas besoin d'un processus stratégique institutionnel et sérieux. Parallèlement, la maîtrise des méthodes de management stratégique donne au management la possibilité de choisir des outils qui correspondent au stade de développement de l'organisation.
12. Oui, nos entreprises sont très centrées sur le leader. Oui, les fondateurs (tops) ont un lapin qui danse dans la tête (sinon, d'ailleurs, ils ne seraient pas devenus les fondateurs de l'entreprise, et il ne faut pas l'oublier). Une bonne stratégie vous permet de mettre de l'ordre, en rapprochant les positions, les points de vue et la vision du fondateur de ceux des employés et des gestionnaires.
13. Les stratégies multi-volumes ne sont nécessaires à personne - ni aux entreprises publiques, ni même aux petites et moyennes entreprises. La vie change vraiment très vite ! Et les départements de "développement stratégique" sont souvent des structures bureaucratiques qui rongent l'argent de l'organisation. Et encore une fois, nous abordons le sujet de quoi et dans quelle mesure chaque entreprise particulière a besoin. Quant à « asseyez-vous en tant que propriétaires et décidez de tout », il est toujours préférable de le faire à l'aide d'outils et de technologies, et non « à genoux ». Même si parfois c'est possible.
14. Bien sûr, le mot "stratégie" est usé. Bien sûr, les employés entendent souvent quelque chose de complètement différent lorsqu'ils prononcent le mot « stratégie ». De plus - une bonne raison de s'asseoir et de comprendre! Comme le disait René Descartes, "Définissez correctement les mots et vous libérerez le monde de la moitié des malentendus." Et il y a bien des malentendus ! Les salariés prononcent le mot "stratégie", le fondateur commence à s'énerver, les polémiques commencent... Plutôt que d'argumenter, mieux vaut s'entendre sur les termes, puis tout mettre en oeuvre systématiquement !
15. Si les clients viennent à vous uniquement en raison de ressources administratives ou si vous êtes un monopoleur, la raison pour laquelle vous continuez à lire ce texte n'est pas claire. Mais considérez : n'avez-vous vraiment pas de concurrents ? Qui est votre client de toute façon ? Et que vous achète-t-il ? Et qu'est-ce qui peut le remplacer ? Et quel est votre marché ? Et que se passe-t-il si vous et votre entreprise êtes partis ?
16. Dans les années 90, il y avait une publicité dans laquelle l'un des personnages disait: "Vous devez mieux vous nourrir, alors ils ne s'envoleront pas." Je ne parle pas de payer des employés plus formés. Si une entreprise enseigne aux employés et en même temps n'apprend pas, ne se développe pas, un manque d'harmonie surviendra naturellement. Encore une fois, la question n'est pas de payer plus les travailleurs formés ! Mais ils ont besoin de se sentir à l'aise dans un contexte organisationnel. C'est une question complexe. Il est très important de suivre le principe « faites ce que vous prêchez » ici. Avoir un système de valeurs, non seulement déclarées, mais agissantes. En ce qui concerne les fonds de formation des salariés, je le répète, le processus stratégique est une belle opportunité pour « apprendre en faisant ». Une entreprise normale trouvera toujours des fonds pour un investissement adéquat dans le développement des employés et des managers.
17. Êtes-vous sûr que entreprises prospères pas de stratégie ? Pourquoi penses-tu ça? Et qu'entendez-vous par "stratégie" ? Ouvrage en plusieurs volumes ? Lisez les biographies de grands entrepreneurs et managers et vous verrez ! Chacun avait une stratégie, du moins au niveau de la vision et des valeurs !
18. Les livres sur la gestion stratégique sont une histoire à part. En effet, la plupart d'entre eux sont illisibles. Dans le même temps, la science de la gestion stratégique (pardonnez au lecteur un virage aussi prétentieux) fournit une vaste boîte à outils de concepts, de méthodes et d'approches. Utilisez-le simplement. Personne ne le fera pour vous.
Chers collègues! Je suis sûr que vous avez beaucoup de questions. Les sujets que nous avons abordés sont très profonds. Commençons donc à les décomposer...
La nécessité d'une stratégie à travers les yeux d'un consultant
- Dix-huit points "contre" et le même nombre "pour" - beaucoup. Et pourtant, en tant que praticien consultant, pouvez-vous brièvement justifier la nécessité de développer une stratégie ? Très court? demanda Vadim Morozov.
- Avec grand plaisir! a répondu le consultant. - Et juste en tant que praticien, je dirai ce qui suit.
Il y a au moins deux arguments sérieux. L'un concerne l'environnement interne de l'entreprise, le second - l'environnement externe. Du point de vue de l'environnement interne de la direction de l'entreprise, la stratégie est l'un des meilleurs intégrateurs de la structure cible de l'organisation. Du point de vue de l'activité de l'entreprise sur le marché, s'engager dans la stratégie relève de la nécessité d'être proactif, d'avancer tout le temps, de ne pas attendre les changements, mais de les anticiper. En d'autres termes, la stratégie est une impulsion, une impulsion au développement.
Examinons de plus près les deux arguments.
Qu'est-ce qu'une organisation ? Il existe de nombreuses définitions, modèles d'organisation - sérieux et non. Par exemple, une organisation peut être considérée comme un ensemble de porteurs de différents objectifs. J'insiste sur différent. Pourquoi, alors, les porteurs d'objectifs différents s'unissent dans une organisation ? Parce qu'ils ne peuvent atteindre leurs objectifs qu'ensemble. De plus, en règle générale, la réalisation des objectifs de chaque groupe dépend directement de la réalisation de l'objectif de l'entreprise.
Vous pouvez, par exemple, dessiner une telle image.
Voici les principaux groupes de porteurs d'objectifs dans l'organisation : l'entreprise en tant que telle, les actionnaires, les employés et la direction. Naturellement, la structure cible de toute organisation réelle, particulièrement grande, est beaucoup plus compliquée. Mais même ce modèle simple nous permettra de voir le rôle de la stratégie en termes d'environnement interne de l'entreprise.
De quoi votre entreprise a-t-elle besoin ? Quel est son objectif principal ? Souvent, la réponse est "bénéfice". C'est la mauvaise réponse ! Et si l'organisation est à but non lucratif ? Église? Parti politique? Ou une famille, par exemple ? Quel sera l'objectif commun de toutes ces organisations ? Comme l'a dit Peter Drucker, "Le but d'une entreprise est de créer des clients." Le client est ce qui compte. C'est tout aussi important pour les affaires, pour l'église, pour le parti et pour la famille. Des clients, de nombreux clients des clients satisfaits. Et le problème clé ici est de fidéliser les clients ou de répéter les ventes. Ce problème est pertinent pour une organisation à n'importe quel stade de développement, d'une startup à une société géante. Que signifiera la revente, par exemple, pour une famille ? Papa rentre le soir, bien qu'il ait des alternatives. Cela signifie que la famille en tant qu'organisation remplit bien sa fonction principale. Avoir des alternatives est très important. Si vous êtes un monopoleur, les clients sont en fait vos otages et seront simplement obligés de venir vous voir encore et encore. Mais si vous avez des concurrents et que le client vient toujours à vous, alors votre entreprise est riche.
L'entreprise pense aux clients d'aujourd'hui, aux clients de demain aussi. Mais qu'en est-il du profit ? Mais le profit intéresse principalement un autre groupe de porteurs d'objectifs - les actionnaires (investisseurs). Les investissements sont des investissements de toute valeur dans le but d'obtenir une plus grande valeur ou un profit. Sinon, ce n'est pas un investissement, mais des déversements. Le groupe suivant de porteurs d'objectifs est celui des employés. Ici, en général, tout est simple. Vous vous souvenez d'Arkady Raikin ? « Qu'est-ce que l'État va bénéficier de moi si je ne vais pas travailler du tout ! Mais le 5 et le 20, qu'ils me ramènent tout chez moi » (si quelqu'un a oublié, le « 5 » et le « 20 » étaient les jours des avances et des salaires). Ainsi, l'objectif principal d'un employé est de gagner plus et de travailler moins. Et je veux aussi un paquet social et des garanties d'avenir (je vous le rappelle, j'exagère).
Et enfin, le management... Color, l'élite, le groupe de porteurs de buts le plus éclairé et le plus motivé. Quel est l'objectif principal des managers ? Tout d'abord, ils ont un client interne principal - un actionnaire qui a embauché des managers en tant que managers. Dans le même temps, les managers doivent s'occuper de l'entreprise en tant que telle - de ses clients, du développement, des systèmes et processus internes. Les managers travaillent également avec les employés et les supervisent. On peut dire qu'en fait, la direction équilibre les intérêts d'autres grands groupes de porteurs d'objectifs - les entreprises, les actionnaires et les employés. Et ces intérêts ne coïncident pas ! Ce n'est pas un hasard si un cygne, un brochet et une écrevisse sont apparus sur cette photo. Chacun tire dans son sens, et c'est naturel. Encore une fois : chaque groupe a ses propres intérêts, et ils ne coïncident pas. Ils sont en conflit ! C'est la dialectique. Nous investirons davantage dans le développement des affaires - il y aura moins de profit pour l'investisseur. Nous paierons plus d'employés et investirons moins dans le développement commercial et le marketing - nous commencerons à perdre des clients. Et puis - le plus intéressant. La direction saura-t-elle équilibrer cette construction très conflictuelle ? Ce n'est pas pour rien que le terme "optimisation limitée" est devenu à la mode au cours de la dernière décennie, impliquant la réalisation d'un équilibre des intérêts de tous les "groupes d'intérêts" de l'organisation. Pourquoi limité ? Parce qu'il est en principe impossible d'obtenir la satisfaction maximale de tous les "groupes intéressés".
Une stratégie de haute qualité et bien conçue qui prend en compte les intérêts de tous les groupes intéressés (ou groupes de porteurs d'objectifs) unit l'organisation. Avec une stratégie, l'entreprise voit ses futurs clients, l'actionnaire voit ses bénéfices futurs, les salariés voient des garanties de revenus stables et des avantages sociaux, et les managers voient tout cela ensemble. Par conséquent, nous disons que la stratégie est un intégrateur de la structure cible de l'organisation.
Parlons maintenant de l'environnement extérieur. Le développement stratégique en tant que processus continu rend l'organisation proactive. Le préfixe « pro » signifie « avant », « avant », « en avance ». Il y a trois niveaux d'activité ici. Le premier est inactif. Inaction. Le second est réactif. L'action après coup est une réaction à des changements qui se sont déjà produits. Le troisième est proactif. Pré-action. Vous pouvez utiliser la métaphore suivante pour illustrer différents niveaux d'activité. Imaginez que vous êtes dans une rivière de montagne, dans un ruisseau tumultueux. Non actif - vous ne faites rien. Vous pouvez vous accrocher au rocher le plus proche ou vous y accrocher. Un ruisseau se précipite devant vous, tout change et vous êtes figé. Vous pouvez lâcher vos mains et nager avec le ruisseau en vous aidant un peu pour ne pas heurter les cailloux. C'est le deuxième niveau - réactif. Déjà mieux ! Vous avez commencé à bouger. Mais votre vitesse est limitée par le débit. Et enfin, le troisième niveau est proactif. Vous pouvez ramer plus fort ou sortir complètement de la rivière et aller dans l'autre sens.
Donc, de mon point de vue, l'engagement constant dans la stratégie donne à l'entreprise une impulsion constante, une proactivité, qui incite à l'action, et proactive de surcroît. Je pense que la valeur managériale d'être proactif est difficile à surestimer.
Est-il possible de démarrer la stratégie tout de suite ?
"Eh bien, professeur, vous nous avez pratiquement convaincus", a déclaré pensivement Scriabine. - Dites-moi, faites-vous la promotion du management stratégique de cette façon, parce que vous l'enseignez et le vendez en tant que consultant ?
Le consultant sourit.
- Eh bien, commençons par le fait que la gestion stratégique est loin d'être la seule technologie de mon arsenal, qui se développe depuis de nombreuses années. Et quant aux raisons pour lesquelles je promeus la stratégie, la relation causale se construit exactement à l'opposé. J'enseigne un cours de gestion stratégique et je l'utilise dans mon travail parce que j'y crois sincèrement. Sinon je n'aurais pas mené, rassurez-vous !
- Ok, je comprends. Vadi, qu'en penses-tu ? demanda Viktor Nikolaïevitch.
- A quoi faut-il penser, que faire ! Vadim répondit volontiers. - Laissez le professeur vous dire combien cela coûtera, qui doit être impliqué, combien de temps tout cela durera, et nous réfléchirons.
- Alors, chers collègues, vous avez décidé de vous lancer dans la construction de la stratégie de votre entreprise et vous souhaitez que je vous aide ? demanda le consultant.
"Eh bien, oui", ont répondu les partenaires presque à l'unisson.
- Hélas, ça ne marchera pas ! Je ne pense pas que votre entreprise soit prête comme ça, tout de suite, pour commencer à mettre en place une gestion stratégique sérieuse.
- Mais pourquoi? Vadim était vraiment surpris. - Nous en avons assez entreprise prospère, des centaines d'employés, nous avons plus de dix ans, et pendant tout ce temps nous avons grandi, malgré les crises et tout ce qui se passe autour. Oui, et nous avons de l'expérience dans la formation, le travail d'équipe. Pourquoi pensez-vous que nous ne pouvons pas le faire? La surprise et le ressentiment résonnaient dans la voix de Vadim.
- Parlez-nous un peu de votre entreprise. Quelles sont ses orientations, la structure de management, combien d'employés avez-vous, qu'avez-vous déjà essayé de faire en termes de développement de l'entreprise. Tout ce que vous considérez comme important, a demandé le consultant.
Et Vadim a commencé à parler. De temps en temps, il était interrompu par Viktor Nikolayevich, faisant des remarques concernant principalement le développement des affaires. Et il l'a fait avec beaucoup d'émotion. Parfois, le consultant posait également des questions, comme s'il s'agissait d'une conversation fluide. L'histoire de Vadim a duré environ une heure...
- Eh bien, chers collègues ... Tout est à peu près comme je m'y attendais. Rappelez-vous, alors, chez les Patriarches? Le consultant sourit énigmatiquement. - Laisse-moi te parler un peu du concept et de la philosophie dans lesquels j'ai travaillé ces derniers temps, et ensuite ensemble nous déciderons quoi faire, d'accord ?
Se préparer au processus stratégique
Comment développer une organisation ?
La plupart des gens passent leur vie en captivité parce qu'ils ne vivent que dans le futur ou le passé. Ils nient le présent, bien que le présent soit là où tout commence.
Carlos Santana, musicien
Pourquoi les tentatives de changement organisationnel profond échouent-elles ?
Qu'est-ce qu'une transformation organisationnelle profonde ?
Que se passe-t-il lors d'une transformation profonde ?
Quel est le rôle de la stratégie dans la transformation organisationnelle ?
– Pourquoi de nombreuses tentatives de changement organisationnel échouent-elles, y compris des tentatives d'introduction de la gestion stratégique dans l'entreprise ? commença le consultant. – L'une des raisons les plus sérieuses est le manque de compréhension claire de la situation actuelle de l'organisation et de ses dirigeants. C'est comme traiter une personne sans diagnostic. Imaginez que vous rendez visite à un médecin. Le médecin commence par demander : « De quoi nous plaignons-nous ? ». Ce qui suit est une conversation longue et sérieuse. Les symptômes sont clarifiés, les sentiments du patient, peut-être que des tests sont effectués. Et seulement après le diagnostic, le traitement commence. Souvent, il s'avère que le patient, par exemple, s'est plaint de l'estomac, mais en réalité, il a des problèmes dans un endroit complètement différent. Déjà en cours de traitement, les diagnostics sont à nouveau établis, il y a des conversations sur le sujet "patient, comment vous sentez-vous?".
C'est la même chose avec les organisations. L'organisation n'est pas un mécanisme, mais un organisme dans lequel tout est très étroitement imbriqué. Et les symptômes observés dans les organisations n'indiquent pas toujours la cause immédiate des problèmes. Par exemple, les employés qui se plaignent d'un manque de stratégie peuvent en fait signifier n'importe quoi, allant de « prise de décision non transparente », « peu de travail d'équipe », « mauvaises décisions de gestion » au banal « pas assez payé ».
Par conséquent, si nous voulons changer quelque chose, notamment en initiant le processus de développement stratégique de l'entreprise, nous avons besoin d'un diagnostic. Détaillé. Exact. Réel. Le plus objectif possible. Ensuite, il sera possible de faire un plan de "traitement".
Il existe de nombreuses approches pour développer les organisations et les managers. Je m'appuierai sur la théorie, la méthodologie et les outils de l'IIOSS.
IIOSS est une société de conseil internationale dont le siège est à Tokyo. La société propose des méthodes et des outils de diagnostic et de développement des organisations et des managers. En bref, IIOSS aide les organisations à atteindre une "performance" maximale ou à tirer le meilleur parti des organisations et des employés.
Lors de la création de la théorie, des méthodes et des produits de l'IIOSS, nous sommes partis des "signaux" que nous recevons constamment des dirigeants :
Tout doit être simple et rapide.
Nous voulons un vrai changement, pas seulement du conseil, de la formation ou de l'éducation.
Il n'y a pas de temps pour de longs plans stratégiques.
Tout doit être intuitif pour les managers.
Examinons l'algorithme de développement organisationnel dans son ensemble (nous l'appellerons aussi « algorithme de transformation organisationnelle »), puis nous décrirons toutes ses étapes.
Comme déjà mentionné, lorsque vous travaillez avec une organisation, il est préférable d'utiliser une approche "médicale" - d'abord le diagnostic, puis le traitement. Tout commence par un diagnostic approfondi. Idéalement, à la fois l'organisation dans son ensemble et la composante « Gestion » devraient être diagnostiquées (les composantes organisationnelles sont décrites ci-dessous dans le paragraphe « Modèle organisationnel »). Après cela, le travail d'équipe commence par les symptômes identifiés lors du diagnostic ("Pré-transformation"). Ce travail peut prendre jusqu'à un an. Pendant ce temps, la direction de l'entreprise se développe, le niveau de travail d'équipe augmente et la culture organisationnelle change.
La prochaine étape consiste à construire une nouvelle stratégie pour l'organisation, à former une nouvelle structure pour soutenir la nouvelle stratégie et à construire un système de responsabilité/responsabilité universelle ("Transformation en SeiJuku"). Sur une telle base, vous pourrez jouer aux jeux tant aimés de nos managers : saisir des KPI, construire des systèmes de motivation liés aux résultats de toute l'entreprise, etc. Très probablement, la nouvelle organisation disposera d'un système d'information mis à jour.
Structurellement, la transformation de l'organisation est la suivante :
Diagnostic de l'organisation et diagnostic de gestion.
Pré-transformation (transformation préliminaire) de l'organisation.
Développement de la gestion, changement de la culture de l'organisation.
Nouvelle stratégie, orientations stratégiques.
Nouvelle structure organisationnelle.
Responsabilité globale / responsabilisation de la direction.
Système de récompense.
Système d'Information.
Ainsi, nous agissons sur des domaines clés de l'organisation avec un objectif principal : transformer l'organisation et lui permettre d'être au plus haut niveau de « performance ».
Maintenant sur les étapes clés de l'algorithme plus en détail. Nous donnerons grande attention phase de diagnostic, car c'est la pierre angulaire du développement organisationnel. Et sans cela, il est peu probable que nous construisions une nouvelle stratégie.
Diagnostique
Quelles parties de l'organisation faut-il diagnostiquer ?
Quel modèle utilisons-nous pour décrire l'organisation ? Quel est le lien entre le modèle et le développement stratégique de l'organisation ?
Qu'est-ce qu'un code de gestion ? Comment -code est-il lié à la stratégie ?
Comment les cycles de vie organisationnels sont-ils décrits dans le modèle IIOSS ? Qu'est-ce que SeiJuku (forme de pic) ? Pourquoi la stratégie est-elle absolument nécessaire à certaines étapes du développement d'une entreprise ?
Comment la méthodologie IIOSS décrit-elle le comportement organisationnel ? Comment le style de gestion est-il lié au développement stratégique ?
Diagnostic d'organisation
Où allons-nous commencer?
- Où commençons-nous de toute façon? - Scriabine et Morozov ont montré une impatience évidente. - L'algorithme général, la séquence que vous avez décrite est plus ou moins claire pour nous et semble assez logique. Je voudrais commencer déjà... Combien de temps tout cela va-t-il durer, comment va-t-on diagnostiquer, qui impliquer ?
- Je propose de commencer par le choix d'un modèle d'organisation, - a répondu le Consultant. – Quel modèle sera utilisé dans le diagnostic ? Pour résoudre cela, nous avons besoin d'un peu de familiarité avec le modèle d'organisation, le code de gestion et le modèle de cycle de vie.
Modèle organisationnel
Dans la nature, il existe de nombreux modèles d'organisations. Simple, complexe… Pourquoi aviez-vous besoin d'un autre modèle ? Je me souviens qu'une fois lors d'une interview on m'a demandé : quelle est la différence entre votre modèle ? La question était un peu inattendue… Quand on aime quelque chose, qu'on l'utilise, on ne pense pas toujours à ce genre de questions. Mais j'ai répondu ! J'ai dit que notre modèle est la consultation. Ce n'est ni théorique, ni académique. Nous n'avions pas pour but de surprendre ou d'étonner qui que ce soit. « Modèle de consultation » signifie appliqué dans la nature. C'est un modèle pour ceux qui travaillent réellement avec le changement dans les organisations. De plus (et nous le verrons plus tard), un tel modèle contient en fait un algorithme et une séquence de transformations organisationnelles.
Dans le modèle organisationnel de l'IIOSS, une organisation est considérée comme un ensemble de dix composants :
Marché/clients
Technologie/Produit
Des employés
▪ Gestion
– Environnement/culture
– Objectifs/stratégie
– Tâches/structure
- Récompenses
- Informations
Nous utilisons généralement l'image suivante pour représenter le modèle organisationnel. L'image symbolise l'interaction dynamique des composants.
Un composant est quelque chose qui est inhérent à toute organisation, quelle que soit sa taille, son secteur d'activité, culture organisationnelle. Par exemple, toute organisation a des clients, un marché ; des technologies créatrices de valeur pour le client ; les collaborateurs qui créent cette valeur ; finance; tâches, tâches qui font partie de la structure, etc. Les composants sont liés les uns aux autres. Et ils changent ! Les changements se produisent sous l'influence à la fois interne et facteurs externes. Par exemple, les changements du marché affectent le composant "Marché/Clients", et cela peut entraîner des changements, par exemple, dans le composant "Technologie/Produit" ou "Objectifs/Stratégie".
La force motrice derrière le développement d'une organisation est la gestion. Le développement est le domaine de responsabilité directe des managers, dirigeants de l'entreprise. Cependant, dans de nombreux cas, c'est la gestion qui est raison principale le déclin de l'organisation. C'est pourquoi elle fait l'objet d'une attention particulière dans la méthodologie de l'IIOSS. Vous avez vu que la gestion est mise en surbrillance dans la liste des composants - elle est affichée avec un retrait. C'est comme une passerelle entre les composants fonctionnels (marché, technologie, personnes, argent) et les composants de niveau supérieur - culture, stratégie, etc.
Les organisations sont simplement obligées de changer constamment à mesure que environnement. Les changements dans l'environnement externe provoquent des changements dans les composants internes de l'organisation, donnant lieu à des problèmes / disharmonies, qui agissent simultanément comme des points potentiels de développement. L'une des principales tâches de la direction est d'identifier tous les types de disharmonie dans les composants organisationnels et les actions pour les minimiser.
La direction doit le faire tout le temps car les organisations changent constamment tout au long de leur cycle de vie.
-code de gestion
Parlons de la gestion du -code. Nous en aurons besoin tant au stade du diagnostic qu'au stade de l'élaboration et de la mise en œuvre d'une stratégie.
Tout ce que fait la direction ou un manager peut être décrit en répondant à quatre questions simples : quoi ? comme? pourquoi, quand)? et qui? Dans l'IIOSS, on les appelle les quatre dimensions. Ensemble, "insufflons vie" à chacune des lettres.
Examinons ces quatre dimensions de la gestion avec un exemple précis. Prenez mon préféré, une entreprise de nettoyage de fumier de cheval dans les rues. Imaginons : vous et moi vivons au début du XXe siècle et vous avez une entreprise de nettoyage du fumier de cheval dans les rues. Les choses vont très bien. Vous avez une clientèle, ils aiment ce que vous faites. Non seulement ils vous contactent constamment, mais ils vous recommandent également à d'autres, et de nouveaux clients sont également prêts à commander vos services. Cela indique que vous faites face avec succès à la fonction [A]. D'ailleurs, c'est très point important. On entend souvent la question : « Quelle est la marque d'une organisation qui réussit ? Ceci est généralement appelé "bénéfice". Pas! Rappelons-nous notre conversation avec vous sur les groupes de porteurs d'objectifs. Et si tu organisation à but non lucratif et ne vous fixez pas comme objectif de faire du profit ? Par exemple, une église, ou un organisme public, ou une famille... Les clients sont ce qui compte. Je mettrais ce paramètre en premier lieu - l'exécution réussie de la fonction [A]. Ventes répétées, retour des clients. Ce paramètre est presque aussi important pour une très jeune entreprise que pour une entreprise établie.
Cependant, est-ce suffisant pour la direction de remplir uniquement la fonction [A], c'est-à-dire la fonction principale de l'organisation (satisfaction client) ? Disons que vous avez un concurrent. Vous et lui avez à peu près le même nombre d'unités de fumier enlevées. Et les clients en sont tout aussi satisfaits. Mais il a moitié moins d'employés et beaucoup moins d'équipements. En d'autres termes, il obtient des résultats avec moins de ressources. C'est la deuxième fonction de la gestion - [R]. Régulation, commande, systèmes, structures. La fonction [R] assure notre efficacité, c'est-à-dire qu'elle contribue à réduire le rapport « résultat / coût » (on parle de coûts au sens large, bien sûr).
Passez. Donc, vous êtes d'accord avec les fonctions [A] et [R]. Vous avez des clients satisfaits, et l'efficacité vous va bien... Ces deux fonctions vous suffisent-elles ? La réponse est oui, si rien ne change. Si les clients, les concurrents, les technologies, l'environnement ne changent pas. Si vos objectifs ne changent pas, enfin ! Vous pouvez tout réparer une fois pour toutes et continuer à profiter de la vie. Mais cela n'arrive pas, heureusement ou malheureusement... Vous enlevez le fumier et ne remarquez pas que quelqu'un a inventé une voiture, et bientôt vous n'aurez tout simplement plus rien à retirer des rues. Donc, vous devez regarder autour de vous. Nouvelles technologies. Nouveaux objectifs. Nouveaux marchés. Nouvelles opportunités, menaces, risques... Et la troisième fonction du management en est responsable - [C]. Que se passera-t-il demain ? Que devons-nous faire aujourd'hui pour réussir demain ? Comment comprendre aujourd'hui les besoins de nos clients de demain ? Quels besoins et comment devrons-nous satisfaire ?
Et enfin, la quatrième fonction - [U] - association, intégration. C'est l'une des caractéristiques mystérieuses. J'exprimerai une pensée séditieuse : en principe, vous pouvez vous en passer du tout. A condition de considérer votre organisation comme un mécanisme composé de parties interagissant les unes avec les autres d'une certaine manière. Comme un réveil par exemple. Il travaille! Mais seulement jusqu'à ce que l'une des pièces tombe en panne. Ensuite, il s'arrête, c'est-à-dire que tout le système s'arrête. C'est la même chose avec les organisations. Si vous y parvenez, en vous appuyant uniquement sur des systèmes, des règles, des règlements, des procédures, toute situation imprévue conduira à un arrêt total. Après tout, il n'y a aucune réglementation ou procédure pour cela ! Et les gens font face à des situations imprévues. Et la fonction [U] représente les personnes. Ce qui se passe entre les gens. L'interaction d'équipe, l'esprit d'équipe, l'entraide, la capacité à résoudre ensemble des problèmes difficiles. Enfin, la culture de l'organisation, son idéologie. Ce ne sont pas de vains mots et non un hommage à la mode ! Il est pratiquement impossible d'amener une entreprise au « sommet de la forme » si rien ne relie les gens dans cette entreprise. Pourquoi les organisations commerciales sont-elles si éphémères et si tenaces, par exemple les organisations religieuses ? Précisément parce que ces derniers reposent initialement sur un principe fédérateur fort - la fonction [U].
Le code peut être représenté sous forme de camembert. L'idéal est un cercle ou une roue qui roulera régulièrement et en douceur. Mais cela n'arrive pas. Premièrement, il n'est pas toujours et partout nécessaire d'exercer toutes les fonctions appartenant aux quatre dimensions « en totalité ». Il y a toujours des priorités. Deuxièmement, il y a peu d'idéal dans la gestion. Tout est plus ou moins (plus ou moins). Par conséquent, la tâche de tout responsable est de voir les fonctions, de les répartir par dimensions, de hiérarchiser et d'exécuter les plus importantes.
Le code est l'un des éléments fondamentaux de l'IIOSS. Si nous considérons, par exemple, le contexte dans lequel se trouve l'organisation (et cela fait partie du processus stratégique), alors nous verrons également -éléments. économie, conjoncture actuelle peut être attribué à la dimension [A]. Politique, système juridique - à dimension [R]. Après tout, c'est ce qui crée les règles du jeu, le cadre, les restrictions. La technologie, le développement, l'innovation peuvent être attribués à la dimension [C]. Et, enfin, la société, les gens sont la dimension [U]. Il est très important de le ressentir déjà à ce stade du travail sur la stratégie. A travers les dimensions, nous semblons lier tous les éléments de l'organisation et de son contexte. Maintenant, nous allons plus loin - du contexte à l'organisation elle-même. L'organisation dans son ensemble a également son -code, ou ensemble de fonctions, lié à chaque dimension. Vient ensuite le niveau des divisions ou des unités commerciales. Il y a un code là-bas. Ainsi, en approfondissant, nous pouvons atteindre chaque employé.
Il peut être représenté comme ceci.
Tu vois ça différents niveaux(environnement, contexte de l'organisation, l'organisation elle-même, ses divisions, etc.) sont imbriqués les uns dans les autres, comme des poupées gigognes. Et ils interagissent !
Chacun a son propre -code, c'est-à-dire un ensemble de fonctions exécutées selon chacune des quatre dimensions. Et maintenant soyez particulièrement prudent ! On dit qu'il y a un code voulu et réel. Par exemple, comment une organisation doit remplir ses fonctions et comment elle les remplit réellement.
Maintenant que nous comprenons les fonctions, nous pouvons parler des cycles de vie organisationnels, puis des managers. Après tout, nous avons convenu que c'est le management qui est le moteur de l'organisation, mais cela peut aussi provoquer l'échec...
Modèle de cycle de vie
Être au sommet, c'est comme prendre de la drogue. Après que votre corps, votre système nerveux, ait atteint un sommet, une chute suivra invariablement. Il ne peut en être autrement.
Arsène Wenger, entraîneur de football
Il existe de nombreux modèles de cycle de vie des organisations. Complexe et très complexe. Académique et aspirant utilisation pratique. Notre modèle est destiné à une utilisation pratique par les gestionnaires.
A quoi servent les modèles de cycle de vie ? Revenons aux analogies médicales. Vous ne diagnostiquerez et ne traiterez pas un petit enfant et un adulte de la même manière ! Par exemple, l'interprétation des symptômes sera complètement différente: après tout, les indicateurs, les symptômes normaux pour un enfant peuvent être inacceptables pour un adulte. Et le régime de traitement est également susceptible d'être différent. C'est la même chose avec les organisations. Chacun a son « âge » propre (le mot est cité, car dans ce cas on ne parle pas d'âge au sens littéral, mais d'un certain niveau de développement). En même temps, voyez-vous, même des personnes du même âge ont des niveaux de développement différents (physique, émotionnel, mental).
Dans le modèle de cycle de vie de l'IIOSS, nous considérons cinq phases principales du cycle de vie : Formation, Expansion, Transition, SeiJuku ("harmonie", "forme de pic") et Saturation / Vieillissement. Il y a ce qu'on appelle des murs (kabe) entre les phases. Passant d'une phase à l'autre, l'organisation « escalade » en quelque sorte ces murs.
Chacune des cinq phases principales est également caractérisée par l'état de santé de l'organisation. Dans la méthodologie IIOSS, nous considérons trois niveaux de santé - vert (excellent), jaune (modéré) et rouge (critique).
Considérez chacune des phases et découvrez en même temps à quoi ressemble le processus stratégique dans chacune d'elles.
Période périnatale : rêves et attentes
C'est la phase qui précède l'émergence, la naissance d'une entreprise. Le principal défi pour un fondateur d'entreprise à l'approche du premier kabe (le mur entre la périnatalité et la formation) est de définir des attentes adéquates : plus les attentes sont élevées, plus l'engagement dans l'entreprise doit être élevé. Sinon, tout ne restera qu'un rêve.
Dans cette phase, la stratégie ressemble à un rêve. C'est ce que le fondateur chérit et chérit. A quoi pensez-vous la nuit. C'est la fonction créative [C]. La stratégie dans cette phase se résume donc essentiellement au rêve du fondateur. Attention! Cela ne signifie pas nécessairement qu'à ce stade, l'entreprise n'a pas de stratégie structurée et bien écrite. Je dirais que le rêve est plus important. Bien que cela soit peut-être une conséquence de mon code de gestion personnel.
Façonner : un engagement proportionnel aux attentes
Quelle que soit la façon dont une organisation est née, il n'y a qu'une seule façon de réussir : travailler et obtenir des résultats ! La phase de formation nécessite un engagement considérable de la part de toutes les personnes impliquées dans l'entreprise et son fondateur.
A ce stade, l'organisation est en fait dans la captivité des clients - la survie dépend directement du degré de satisfaction de leurs demandes. Par conséquent, il n'y a pas de temps pour une stratégie structurée. Encore une fois, cela ne veut pas dire qu'il n'y en a pas du tout ! La stratégie vit dans l'âme et la mentalité du fondateur. C'est le fondateur, sa foi qui forme l'engagement de tous les employés. A cette phase, la fonction [A] domine. Satisfaire des clients, tenir des promesses, enfin prendre des risques... Le fait même de créer une entreprise, de passer de la Périnatale à la Formation, est un risque.
Rappelles toi? Combinaison de [C] et [A], créativité et risque.
Expansion : échapper à l'étreinte tenace des clients
Ainsi, l'entreprise a eu lieu! Les produits et la production sont relativement stables, les clients sont plus ou moins satisfaits, des flux de trésorerie sous contrôle. Nous commençons à grandir rapidement. Cela signifie que l'entreprise est en pleine expansion. Les principaux moteurs de cette phase sont le succès passé de l'entreprise, ainsi que les nouvelles opportunités qui se présentent constamment. La direction embrasse un sens grisant du succès : « Nous pouvons tout faire ! » Cela conduit à des changements fréquents dans les priorités organisationnelles.
La stratégie semble exactement la même. Le succès inspire ! Si vous demandez au fondateur, il vous dira très probablement que la stratégie existe, mais tout le monde ne la connaît pas. Soit ils en connaissent 70% (c'est intéressant : la plupart des fondateurs vous diront exactement ce chiffre). Cependant, dans la grande majorité des cas, il n'y a rien sur le papier. Et comment est-ce possible si les priorités changent à une vitesse cosmique ? ! Cette phase est la plus belle heure des fondateurs. Ici, vous pouvez allumer [C] à pleine puissance. Après tout, il n'y a plus de restrictions inhérentes à la phase de formation - manque de ressources, dépendance vis-à-vis des clients et autres entrepreneurs. Et l'organisation commence à se développer de manière chaotique dans toutes les directions.
Et ici - attention! – pour la première fois, nous sommes confrontés à la nécessité d'une stratégie structurée. La croissance de l'entreprise doit être structurée, encadrée, rationalisée. Sinon, l'organisation ne passera jamais à la phase suivante. Et pour cette stratégie est tout simplement nécessaire!
Transition : apprendre à dire non à certaines opportunités
Une organisation en phase d'expansion se caractérise par l'arrogance, une croissance rapide incontrôlée, une prise de décision centralisée et un manque de structure, de systèmes et de politiques. Dans une telle organisation, une crise peut facilement éclater. La direction estime que l'entreprise est hors de contrôle. Il est nécessaire de passer d'une organisation dirigée par des fondateurs à une organisation gérée par des professionnels.
La base de cette transition est la stratégie de l'organisation. réel stratégie! Avec tous les éléments élaborés, élaborés avec la participation de la direction, compréhensibles pour tous. Ci-dessus, nous nous sommes familiarisés avec le modèle de transformation des organisations. Nous connaissons maintenant les kabe, "murs" entre les phases. Ainsi, le dépassement de ces murs est principalement associé à un changement (ou du moins à une formulation claire) de la stratégie de l'entreprise. Structure supplémentaire, récompenses, système d'information ...
Dans cette phase, la fonction [R] – régulation, commande – devient clé.
Les fondateurs détestent entrer dans cette phase. Je pense que maintenant vous pouvez vous-même répondre pourquoi ...
SeiJuku ("harmonie", "forme de pointe") : ne gaspillez pas d'énergie dans les conflits internes
Dans cette phase, tous les systèmes de l'organisation sont harmonisés. Flexibilité et contrôle, innovation et gérabilité, liberté et responsabilité/responsabilité. Cependant, maintenir cet état est plus difficile que de l'atteindre. Les champions doivent faire beaucoup plus d'efforts pour rester premiers qu'ils ne l'ont fait lorsqu'ils ont remporté le championnat. L'organisation doit faire des changements constants afin de rester à sa "forme de pointe". Faites attention aux propos d'Arsène Wenger au début de ce chapitre : il n'est pas le seul à le penser !
Quant à la stratégie, je pense que c'est évident. Une entreprise de SeiJuku a une stratégie claire, compréhensible et structurée ; il actionne pleinement le mécanisme que j'appelle « le développement stratégique de l'organisation ». L'organisation dirige le marché et le suit.
Saturation/Vieillissement : Un mur que vous n'avez pas à franchir !
Après avoir été en phase SeiJuku pendant un certain temps, une entreprise peut facilement basculer en phase de Saturation/Vieillissement si elle ne consolide pas les acquis des phases de développement précédentes. Les causes du vieillissement sont multiples : un style de management inadapté à la phase du cycle de vie ; déséquilibre des composantes organisationnelles; fatigue organisationnelle; complaisance dans l'analyse de leur position sur le marché.
Vous l'aurez compris, l'organisation de l'étape Saturation/Vieillissement aura une très belle stratégie. Avec de nombreux nombres, indicateurs, coefficients, kipiai ; Une autre question est que, très probablement, personne n'en a besoin du tout. Ou plutôt, il faut - jeter de la poudre aux yeux des actionnaires (et se calmer aussi, vous savez...).
Le manque de compréhension par les gestionnaires de la phase du cycle de vie et de l'état de santé peut avoir des conséquences fatales. L'un des exemples les plus typiques est lorsque les managers tentent de résoudre un problème sans en comprendre la nature. Le développement de stratégies est l'un des cas les plus courants.
Il en va de même pour la gestion de l'entreprise. Les styles de gestion, ou les styles de leadership, doivent changer avec les phases changeantes du cycle de vie. C'est l'une des raisons pour lesquelles, dans les entreprises bien gérées haut niveau travail d'équipe : une synergie de styles différents se crée en eux.
Vous voyez, tout s'est réuni en un seul point - le modèle de l'organisation avec ses composants, les cycles de vie, la santé de l'organisation, les styles de gestion, la stratégie de l'organisation. Tout est bien plus interconnecté qu'il n'y paraît à première vue...
Quoi et comment diagnostiquer?
Que se passe-t-il lors d'un diagnostic ? L'équipe de direction recueille tous les symptômes dans l'organisation. Ensuite, la direction répond à la question : « A quelle composante appartient tel ou tel symptôme ? C'est comme si nous triions les symptômes sur les étagères d'un casier, chaque étagère correspondant à une des composantes de notre modèle d'organisation. En identifiant tous les symptômes, en les regroupant, en regardant le nombre et la nature, vous pouvez déterminer : a) la phase du cycle de vie de l'organisme et b) le niveau de santé de l'organisme.
Tout ce travail est effectué en mode groupe. Il est très important de développer une compréhension commune parmi l'ensemble de l'équipe de gestion de l'endroit où se trouve l'organisation et où elle devrait aller.
Diagnostic de gestion
À propos des diagnostics de gestion
"Professeur, tout est plus ou moins clair avec les diagnostics de l'organisation", a déclaré Scriabine. - Nous déterminerons l'âge et la santé de notre organisation, identifierons tous les symptômes, les décomposerons en composants organisationnels et commencerons à travailler avec. Mais qu'en est-il de nos managers ? Après tout, vous dites que c'est la gestion qui est le moteur ou la raison de l'échec de toute organisation. Va-t-on diagnostiquer la gestion ?
"Ce serait très utile", a déclaré le consultant. – Ensuite, nous pourrons obtenir une image complète de la situation dans l'organisation. Et ce qui arrive à l'entreprise dans son ensemble, et ce qui arrive aux gens.
– Existe-t-il des outils de diagnostic de gestion fonctionnels ? demanda Vadim. – Autant que je sache, de nombreuses entreprises et consultants proposent désormais différents questionnaires pour tester les employés et les managers. Cependant, il existe un certain scepticisme quant à l'efficacité de telles méthodes. Quels outils utilisez-vous?
"Jusqu'à récemment, j'étais moi-même très cool avec toutes sortes de tests", a répondu le consultant. – Dans le même temps, j'utilise activement la méthodologie IIOSS depuis quelques années. Contrairement à d'autres méthodes similaires, IIOSS détermine précisément le profil managérial d'un employé ou d'un manager. Permettez-moi de vous parler un peu du modèle et de la façon dont il est mis en œuvre.
De quoi les managers se plaignent-ils souvent ?
On forme des salariés, on invite des professeurs de mode, mais ça n'a aucun effet. Dans le pire des cas, ils vont aussi chez les concurrents.
De nombreux managers ont un MBA, mais cela n'a guère de sens.
Nous organisons régulièrement des événements de team building, mais on a le sentiment qu'en fait nous n'avons pas d'équipe de direction. Et après la "formation de corde" en général, tout le monde s'est disputé.
Nous construisons des systèmes de motivation complexes, introduisons des KPI, mais la motivation ne grandit pas.
Le tableau de bord prospectif a été introduit, mais il n'y a pas de bonheur...
Quelle est la raison? Tout ce qui se passe n'a de sens que dans un certain contexte. Par exemple, les activités d'apprentissage ne peuvent pas être sorties du contexte organisationnel global qui influence le comportement des personnes qui y participent. On parle toujours du fait qu'une organisation c'est, entre autres, des gens précis, des individus. Et que la gestion est un élément clé pour l'organisation. Cela dépend de son succès ou de son échec. Il est donc très important d'analyser le comportement managérial, "managérial". Comment une personne gouverne-t-elle ? Sur quels contrôles se concentre-t-il ? Quels éléments sont ignorés ? Quelles erreurs commet-il ? Qu'est-ce que l'organisation peut gagner/perdre en ayant cette personne parmi les dirigeants de l'entreprise ?
Lorsque nous disons "gestion", nous pensons généralement à la perception du monde qui nous entoure, à l'apprentissage, aux intérêts, à la motivation, aux compétences en communication, au stress, aux conflits, aux réunions, à l'autorité, au pouvoir, à l'influence, à la prise de décision, aux attitudes, aux valeurs, au charisme, à la capacité de être dans une communauté, interaction, loyauté, implication, intuition, "langage corporel", capacité à résoudre des problèmes, planifier, organiser, gérer des personnes... Une telle liste de descripteurs de la composante "Management" peut être très longue.
Le comportement des managers dans l'entreprise étudie la section de gestion "Comportement organisationnel". Il existe de nombreuses théories et modèles de comportement organisationnel dans la nature. Nous utilisons le modèle de comportement organisationnel de l'IIOSS.
Quatre dimensions fondamentales du comportement organisationnel
L'IIOSS a déterminé que les principaux descripteurs du comportement organisationnel des managers peuvent être exprimés en termes de quatre dimensions de base du comportement organisationnel associées au code de gestion.
[A] Accomplir. La dimension [A] reflète la mesure dans laquelle une personne est axée sur les résultats. [A]-les gens se concentrent sur ce qui doit être fait "ici et maintenant" dans une situation particulière. Ils sont clairement orientés vers l'action, travaillent dur et exigent la même chose des autres. Leur objectif est la réalisation précise des objectifs. Leur force vient de leurs connaissances, de leurs compétences et ils sont prêts à les utiliser à tout moment. En même temps, ils sont pragmatiques, réalistes, ingénieux et déterminés.
[R] Régulateur. La dimension [R] reflète la mesure dans laquelle une personne est orientée vers la systématisation. [R]-les gens se concentrent sur la façon de faire "ici et maintenant", dans une situation particulière. Ils sont conscients de la nécessité d'un certain degré de stabilité, d'unification, de standardisation. Le travail doit être soigneusement systématisé, avec la définition des volumes et des délais, tous les éléments de la "mosaïque" doivent être soigneusement ajustés. La force des [R]-personnes vient de leurs connaissances, de leur logique, de leurs règles et de leur ordre.
[C] Créer. La dimension [C] reflète la mesure dans laquelle une personne est tournée vers l'avenir. Les [C]-personnes se concentrent sur pourquoi et/ou quand quelque chose doit être fait à long terme dans une situation particulière. Ces personnes ont une vision de l'avenir et elles ne voient les projets que comme un outil pour réaliser cette vision. Ils sont constamment à la recherche de nouvelles fonctionnalités et améliorations. Ils se sentent à l'aise dans le rôle de leader, dégagent confiance et charisme. Cependant, ils n'ont souvent pas assez de temps pour faire face aux problèmes quotidiens ; puis ils déchargent ces problèmes sur les autres. Leur force vient de la créativité et de l'enthousiasme.
[U] Unir. La dimension [U] reflète la mesure dans laquelle une personne est orientée vers les gens. Les [U]-personnes se concentrent sur qui devrait faire quelque chose dans une situation particulière. Ces personnes sont extrêmement importantes lorsque la situation exige un travail d'équipe. Ils sont sensibles aux opinions des membres de l'équipe de projet qui sont responsables de leurs propres décisions. Dans le même temps, les [U]-personnes doivent s'assurer que tous les problèmes du projet sont identifiés, discutés et résolus à la satisfaction générale des membres de l'équipe. Ces personnes ont tendance à être modestes, sensibles et prêtes à faire des compromis. Leur force vient de leur capacité à convaincre les autres de la nécessité d'un compromis.
Qu'est-ce qui est diagnostiqué et comment ?
Tout manager combine (dans une proportion ou une autre) les quatre dimensions, formant son propre type de manager absolument unique. Personne ne peut atteindre le maximum dans les quatre dimensions. Il n'y a pas de système de formation professionnelle qui puisse « produire » le manager idéal. Le gestionnaire normal moyen peut remplir toutes les fonctions, mais dans des circonstances différentes et à des fins différentes.
Dans le processus de diagnostic de gestion, le style de gestion personnel des dirigeants de l'entreprise est déterminé. Il comprend une combinaison unique de quatre dimensions principales, ainsi qu'un certain nombre d'indicateurs clés :
Style de gestion de base ;
Comportement au travail;
Caractéristiques du style de différents points de vue:
– attitude face au temps (gestion du temps) ;
- relations avec d'autres styles ;
– communication ;
– développement de solutions ;
Stratégies de réussite pour ce style ;
Les disharmonies générées par ce manager, et leur impact sur chaque composante organisationnelle.
Le lien "diagnostic de l'organisation - diagnostic de gestion"
Donc, encore une fois : il est hautement souhaitable de réaliser conjointement diagnostic de l'organisation et diagnostic de gestion. Ceux-ci font partie d'un processus unique de diagnostic et de transformation d'une entreprise dans un nouvel état qualitatif.
Vous et moi partons du fait que c'est le management qui est le moteur et en même temps la cause des échecs des organisations ; par conséquent, les styles de gestion doivent changer à mesure que l'entreprise se développe. On peut dire que le style de management dans l'entreprise a aussi ses propres phases de cycle de vie, correspondant à l'âge de l'organisation. Le processus stratégique à différentes phases du cycle de vie nécessite également des approches différentes.
Comprendre la situation de l'entreprise permet aux managers d'ajuster leur style de management en fonction des circonstances actuelles. Une discussion et une analyse conjointes des résultats du diagnostic de la situation dans l'entreprise et des styles de gestion sont un excellent intégrateur de l'équipe de direction.
Pré-transformation de l'organisation
Qu'est-ce que la pré-transformation d'une organisation ?
Que se passe-t-il pendant la pré-transformation ?
Que sont le conseil de développement (conseil de direction) et les équipes de projet temporaires ?
- Et que se passera-t-il dans l'entreprise après le diagnostic ? demanda Vadim. – Je connais de nombreux cas où les résultats des diagnostics sont en suspens et qu'aucun changement majeur ne se produit dans l'organisation.
"Oui, ça arrive", a déclaré le consultant. - Et assez souvent.
– Et comment l'éviter ? Et y aura-t-il beaucoup de négativité dans l'entreprise après le diagnostic ? - mettre Scriabine. "Creuser dans ses bobos, tu sais, ce n'est pas très agréable...
– Intéressant, mais dans la vraie vie, tout se passe exactement à l'opposé, – a déclaré le consultant avec un sourire.
- À quoi penses-tu? Que se passe-t-il dans l'autre sens ? – demanda Vadim en fronçant les sourcils.
« Regardez », a poursuivi le consultant. « Lors d'un bon diagnostic, une énorme quantité d'énergie est libérée. Positif et. Après le diagnostic, toute entreprise ressent un grand enthousiasme. Pour terminer! Nous avons tout dit ! Nous savons maintenant ce qui nous empêche de nous développer plus dynamiquement ! Maintenant, il est clair ce qui doit être fait. Encore une fois, j'utilise l'analogie médicale. Vous êtes allé chez le médecin, il a posé un diagnostic et a déterminé que la raison principale de vos maux était votre excès de poids. Réinitialisez-le et bon nombre de vos problèmes disparaîtront d'eux-mêmes. Tout semble simple et facile à réaliser. Les difficultés commencent plus tard, lorsque vous commencez vraiment à perdre du poids. Tout à coup, il devient clair que vous devez forcer. Se lever le matin, courir par exemple, suivre un régime. Ainsi, le moment de vérité n'est généralement pas le diagnostic lui-même, mais ce qui se passe après.
- Et que se passe-t-il après ? Ne tourmentez pas, professeur, - a plaidé Viktor Nikolaevich.
Le consultant a manifestement aimé parler de ce sujet :
– Alors, vous avez réalisé un diagnostic approfondi de votre entreprise. Nous avons déterminé la phase du cycle de vie, l'état de santé, collecté et classé tous les principaux symptômes, développé une compréhension commune au sein de l'équipe de direction de l'emplacement de l'organisation. déterminé par n'importe quelle méthode profils de gestion dirigeants. Que faire ensuite? Évidemment, commencez à élaborer un plan d'action.
Que faut-il faire concrètement ? Un professeur d'école de commerce vous dira très probablement de commencer à construire une nouvelle stratégie d'entreprise. Le « Consultant en Organisation » proposera un travail sur la culture d'entreprise, et le coach proposera un coaching pour vous ou vos managers. Tout le monde sera motivé par le fait que les composants ci-dessus de l'organisation sont "racines". Comme, guérir les causes, et les conséquences passeront. C'est une erreur ! Je l'ai moi-même pensé pendant de nombreuses années. En même temps, la vie m'a inexorablement poussé à réaliser la fausseté de cette thèse. Vous voyez, je suis allé à ces sept années de pratique de conseil, et vous le saurez tout de suite. Le fait est que organisation moyenne incapable de se mettre immédiatement au travail avec les composants "racines" - trop de symptômes se sont accumulés au fil des années d'existence. Par conséquent, vous devez d'abord "nettoyer" le territoire, supprimer les symptômes les plus aigus. Et en cours de route, améliorer les compétences en gestion, changer la culture et les styles de gestion.
Par conséquent, la transformation préliminaire commence par un travail sur les symptômes. L'équipe de gestion analyse les symptômes, sélectionne les symptômes les plus importants (ou graves, dangereux) ou les groupes de symptômes. Ce qui suit se produit ensuite :
1. Détermination des manifestations de ce symptôme.
2. Déterminer les causes de ce symptôme.
3. Détermination de l'influence de ce symptôme sur d'autres composants.
4. Définition d'un plan d'action précis : « que peut-on y faire ?
Habituellement, la gestion des symptômes (ou pré-transformation) est gérée par conseil de développement. Le conseil crée équipes de conception temporaires qui travaillent avec des symptômes et offrent des solutions. Dans une entreprise bien gérée, cette structure doit être en place tout le temps !
Qui fera partie du Conseil de développement ? demanda Vadim. - Et sur quelle base les équipes de projet temporaires seront-elles constituées ?
– Grande question ! Pour un million de dollars ! s'exclama le consultant. – Le conseil de développement comprend l'ensemble de la haute direction de l'entreprise. Il s'agit généralement du PDG, de ses adjoints, des chefs d'unités commerciales, des unités fonctionnelles. En un mot, une équipe de direction, un ensemble de personnes dont dépendent l'élaboration, l'adoption et la mise en œuvre des décisions de gestion. On peut dire que c'est le cœur de l'entreprise. Et déjà le conseil de développement forme autour de lui des groupes de projet temporaires qui, tels des satellites, tournent autour de lui. La composition des équipes projets temporaires est également formée selon le principe de « capacité » : le groupe doit être en mesure de développer, d'accepter et d'assurer la mise en œuvre de la tâche qui lui est confiée.
Essayons d'illustrer l'idée d'un conseil de développement et d'équipes de projet temporaires.
Souvent, une pyramide est utilisée pour décrire le système de gestion d'une entreprise. Que symbolise-t-elle ? Stabilité, statique, stabilité, hiérarchie. Les principes de management d'Henri Fayol décrits au siècle dernier y fonctionnent bien : unité de commandement, chaîne de commandement, obligation de mettre en œuvre les décisions, management descendant, etc. La pyramide s'adapte bien aux tâches opérationnelles courantes, qui peuvent conditionnellement être classées comme -tâches. Mais alors la question se pose : que faire des tâches innovantes, des changements organisationnels? Où est le travail d'équipe, l'initiative des salariés ? Surtout si l'on se dit que le rythme du changement s'accélère et que l'organisation doit évoluer tout le temps ?
Imaginons que notre pyramide de gestion soit un sapin de Noël. Et des guirlandes y sont accrochées. Les guirlandes, comme on le voit sur la figure, couvrent différents niveaux de la hiérarchie. Ensuite, nous les retirons et les déposons sur un avion. Il s'avère une autre figure - un réseau, symbolisant l'absence de hiérarchies, des connexions plus horizontales, la flexibilité, la mobilité, l'initiative. Le réseau fonctionne davantage avec -tasks.
A noter que le réseau (conseil de développement et groupes de projet temporaires) a les mêmes personnalités que dans la pyramide. Ils travaillent simplement selon d'autres principes - selon les principes du travail d'équipe.
On peut alors parler de la présence dans l'entreprise et système de gestion opérationnel (actuel), et innovant. Rappelons-nous ces métaphores - la pyramide et le réseau. Nous les utiliserons souvent dans le processus de travail sur une stratégie.
Toute organisation gérée avec succès a un semblant de structure de gestion innovante. Peu importe comment tout cela s'appelle - groupes de travail, équipes de projet... Il est important que l'entreprise, comme un sapin de Noël, soit "accrochée" avec des équipes qui résolvent principalement des problèmes liés au changement.
Nous pouvons dire que la part du lion du travail sur le développement de la stratégie de l'entreprise est réalisée précisément dans la structure de gestion innovante. Et il est basé sur les principes du travail de groupe.
"Mais on sait que le travail de groupe ou d'équipe est souvent inefficace", a ajouté Skryabin. - Vous-même, Professeur, avez récemment exprimé votre scepticisme quant au travail d'équipe effectué dans notre entreprise, que ce n'est que maintenant que nous apprendrons à travailler en groupe.
"Bien sûr", a déclaré le consultant. – Il existe certains principes de travail de groupe (d'équipe). Et tous doivent être suivis. Dur. Sinon, ce qui arrive souvent avec le travail dit "d'équipe" arrivera : perte de temps, frustration, perte de confiance dans le travail d'équipe. Parlons un peu de cela.
À propos du travail de groupe (d'équipe)
Le travail d'équipe est l'une des pierres angulaires du changement organisationnel. La pratique montre que dans une entreprise moyenne, seuls 20 à 30 % des problèmes d'organisation peuvent être résolus seuls. Le reste nécessite un travail de groupe. De manière générale, on peut nommer deux principaux préalables au travail de groupe : l'absence dans la nature de " managers idéaux”, possédant un style à cent pour cent, ainsi que la nécessité de constituer le pool nécessaire d'autorité, de pouvoir, d'expertise et d'informations pour résoudre des problèmes complexes. En règle générale, un tel pool comprend bien plus d'un gestionnaire.
Dans certains cas, notamment dans le processus de changement organisationnel, le travail de groupe est plus préférable que le travail individuel. Une décision de groupe bien formulée a plus de chances d'être exécutée, puisque tous les membres du groupe s'y intéressent et forment ensemble le pool décrit ci-dessus.
Cependant, le travail d'équipe crée des problèmes. Le mot même « groupe » (« équipe ») évoque à la fois des associations positives et négatives chez les gens. Lors des séminaires, j'ai l'habitude de dire que le travail du groupe est comme un numéro de cirque avec un éléphant, un tigre, un python, un aigle, des lapins, une souris et deux perroquets. Tout le monde est prêt à se dévorer, mais en même temps, ils doivent travailler harmonieusement ensemble. Les membres du groupe diffèrent tout autant les uns des autres - style, tempérament, rapidité de prise de décision, etc. Le travail de groupe est parfaitement illustré par la scène «Trêve de l'eau» du dessin animé domestique «Mowgli». Regardez-le, tout est très bien illustré !
L'histoire de la gestion connaît de nombreux cas où le travail d'équipe a lamentablement échoué. Le travail d'équipe se dégrade, se transformant en "réunions" ennuyeuses sans fin, ou s'arrête complètement. Il y a des risques dans l'idée même de travail de groupe : après tout, on rassemble des gens avec des styles de management très différents et des intérêts (objectifs) très différents.
Pour qu'un groupe soit efficace, il est nécessaire de connaître les raisons typiques de l'échec du travail d'équipe :
Définition floue de la tâche que l'équipe est en train de résoudre.
Le manque de « pool » dans l'équipe : autorité, pouvoir, information, expertise.
Répartition floue des ressources du groupe (temps, membres).
Définition peu claire des rôles des membres de l'équipe.
Ordre du jour flou, horaire, règles ; leur violation.
Absence d'algorithme pour développer et prendre une décision.
Mauvaise logistique du travail de groupe.
Manque d'ambiance constructive.
Les rassemblements aléatoires et non organisés de personnes qui manquent de compétences et de discipline pour travailler ensemble, et qui n'ont pas l'autorité nécessaire pour le problème qu'on leur demande de résoudre, sont une voie directe vers la perte de temps, la frustration et la fatigue. Cela peut complètement décourager toute participation ultérieure à la résolution des problèmes de l'entreprise, entraînant la perte même du niveau minimum de confiance mutuelle entre les membres du groupe. En conséquence, mauvaise qualité décision managériale, qui soit ne sera pas remplie, soit sa mise en œuvre nécessitera des efforts déraisonnables.
Diagnostic et pré-transformation chez BCM Technologies
Environ un an s'est écoulé depuis la première conversation du consultant avec des partenaires commerciaux. Pendant ce temps, BCM Technologies a connu des changements majeurs. Un diagnostic organisationnel approfondi a été réalisé, l'âge et la santé de l'organisation ont été déterminés, les symptômes organisationnels ont été identifiés, systématisés et classés. Sur la base des résultats du diagnostic, un conseil de développement a été créé dans l'entreprise. Certains des symptômes ont été donnés à travail individuel chefs d'entreprise; Des équipes de conception temporaires ont été mises en place pour traiter les symptômes les plus graves.
Ainsi, un processus systématique de transformation préalable était en cours dans l'entreprise. Un certain nombre de problèmes qui s'étaient accumulés au fil des ans et entravaient le bon fonctionnement de l'entreprise ont été résolus. La direction de l'entreprise s'est beaucoup développée. Le niveau d'interaction de l'équipe a augmenté, il y a plus de connexions "diagonales" (au fait, Viktor Nikolaevich Skryabin a particulièrement aimé ce terme). Vadim a utilisé un terme différent. Il a dit : « Les communications se sont énormément améliorées. Comme indicateur, il a cité le fait que, d'une part, il y avait beaucoup moins de conflits sociaux dans l'entreprise, et d'autre part, les managers couraient désormais beaucoup moins vers lui pour au PDG et résolu de nombreux problèmes par eux-mêmes.
En plus du travail dans le cadre de la transformation de l'entreprise, un certain nombre de séminaires de formation (de perfectionnement) ont également été organisés. En général, l'entreprise a beaucoup changé. Enfin, la direction a décidé de commencer un travail systématique avec la stratégie de BCM Technologies…
Les enjeux technologiques du travail sur une stratégie
Qui, quoi, quand et comment fonctionne le processus stratégique ?
Quelle est la séquence des étapes de mise en place d'un processus stratégique dans une entreprise ?
Quel est « l'hexagone stratégique » de Tigran Harutyunyan ?
Que sont les unités commerciales stratégiques, quel est leur rôle dans le développement de la stratégie ?
La stratégie est-elle développée pour l'ensemble de l'entreprise ou pour chaque unité commerciale ?
Hexagone stratégique de Tigran Harutyunyan
À quelle idéologie allons-nous adhérer lors de l'élaboration d'une stratégie ?
Quel est l'algorithme général de développement de stratégie ?
Comment l'hex stratégique est-il utilisé ?
L'idéologie du processus stratégique
Les entreprises défiantes ont réussi à créer des avantages entièrement nouveaux par rapport à leurs concurrents et à changer radicalement certaines activités.
Ce n'est pas le brouillard à l'horizon qui empêche souvent les entreprises d'imaginer l'avenir et d'ouvrir de nouveaux espaces à la concurrence, mais plutôt la tendance des dirigeants à regarder vers l'avenir à travers l'étroite ouverture des marchés existants et des marchés qu'ils desservent.
G. Hamel, K. Prahalad
- Eh bien, Professeur, un jour heureux est arrivé ! Scriabine se frotta joyeusement les mains. - Il est temps de commencer un travail sérieux sur la stratégie.
- Il est temps, - sourit le consultant. - C'est déjà possible. L'essentiel est que vous, en tant que fondateurs et dirigeants, soyez prêts pour cela. Je dis toujours que lors de la mise en œuvre d'un changement organisationnel, vous devez écouter les sentiments des fondateurs et des PDG.
Je propose, comme d'habitude, de définir une philosophie à laquelle nous puissions adhérer. Au fil des années de travail avec les organisations, j'ai identifié pour moi-même les principales étapes suivantes du processus stratégique :
Analyse du contexte (entreprise).
Élaboration d'un système d'orientations stratégiques.
Analyse stratégique l'environnement marketing de l'organisation.
Politiques sur les composantes de l'organisation.
Mise en œuvre de la stratégie.
reflet de l'organisation.
Vous voyez six étapes de base. D'où le terme "hexagone" (hexagone).
De quelle école de stratégie s'agit-il ? demanda Vadim. – Il existe de nombreuses écoles et approches différentes en matière de développement de stratégies, n'est-ce pas ?
Le consultant sourit.
- Il y a longtemps, j'étais dans l'équipe de construction. Il y avait un tel cas. J'ai vu comment le maître électricien laisse des pinces sur des fils à haute tension. En réponse à mon regard perplexe, il a dit une phrase brillante : "Ce qui n'est pas nécessaire s'épuisera." Ainsi, tout ce que je dis en classe et que j'offre aux clients en tant que consultant est ce qui « n'a pas brûlé » ; ce qui est réellement utilisé et fonctionne dans la pratique. Vous verrez des approches, des éléments de différentes écoles stratégiques dans ma boîte à outils.
"Et alors, allons-nous tous les utiliser?" La vie ne suffit pas ! s'écria Scriabine.
"Bien sûr que non", a répondu le consultant. – Vous vous familiariserez avec tous les outils et, avec vous, nous choisirons les outils adaptés à votre cas particulier. Mais voici ce sur quoi je voudrais me concentrer à ce stade du travail. J'aime beaucoup la philosophie dont G. Hamel et K. Prahalad ont parlé un jour dans leur best-seller Competing for the Future . Vous verrez des échos de cette philosophie dans mon hex stratégique. En outre, ils ont introduit un certain nombre de concepts très importants dans l'utilisation commerciale. Jetons un coup d'œil à eux.
Toute entreprise, du point de vue de Hamel et Prahalad, doit se poser trois questions stratégiques :
1. Quels nouveaux biens de consommation devrons-nous fournir dans 5, 10 ou 15 ans ?
2. Quelles nouvelles compétences ou capacités, c'est-à-dire des ensembles de compétences et de technologies, seront nécessaires pour offrir ces avantages aux consommateurs ?
3. Comment le système d'interaction avec les consommateurs va-t-il évoluer dans les prochaines années ?
Noter. Pas seulement des produits et des services, mais des biens de consommation ou, comme nous l'appelons, une valeur ajoutée. Au début des années 90, il était à la mode de dire : « L'acheteur n'achète pas une perceuse, mais un trou dans le mur. Ils ont dit quelque chose, mais à ce jour, il est très difficile pour les entreprises de passer du paradigme « produit » au paradigme « biens de consommation ». Et j'ai aussi ajouté ici la recherche de besoins non satisfaits. Beaucoup d'entre eux! Vous n'avez qu'à regarder autour de vous !
Ensuite, un autre concept important est celui des compétences de base. Le concept de compétences a également été traîné (principalement avec la main légère des DRH et des consultants RH). Pendant ce temps, dans le contexte du développement de la stratégie, le mot « compétences » prend un sens très important : quel type de compétences et d'aptitudes nous aidera à répondre aux nouveaux besoins de nos clients. Nous reviendrons certainement sur les compétences. J'insiste généralement pour que les compétences clés de l'entreprise soient élaborées dans le cadre du travail sur la stratégie.
Et enfin, le système d'interaction avec les consommateurs. Cela inclut la quasi-totalité du système de commercialisation au sens le plus large.
Et il y a un tel «changement de paradigme», présenté dans l'image. Vous pouvez considérer votre entreprise comme un ensemble de départements ou comme un ensemble de compétences de base. Il en va de même pour nos produits/services – quelle valeur apportent-ils ?
Une dame belle à tous points de vue
Attention! Ce n'est pas une manifestation de machisme !!!
Imaginons une dame, belle à tous points de vue. De plus, la dame était imprégnée des idées d'une approche stratégique de la vie, a décidé d'utiliser approche scientifique pour construire votre destin et votre bonheur. Par où commencera-t-elle ? Elle commencera par analyse du contexte. C'est l'ovale du 1er hex stratégique. D'abord, elle va regarder les "clients" (ceux qui, en principe, peuvent avoir besoin d'elle), analyser ses "fournisseurs" (où elle obtient tout ce dont elle a besoin pour son entreprise / sa vie). Elle va regarder les concurrents... Après tout, elle n'est pas la seule aussi intelligente et belle. Puis la dame regarde encore plus loin. Par exemple, dans quel pays elle vit, avec quel système politique, comment la politique change. Que se passe-t-il dans l'économie - montée, chute, stagnation ? Et elle va aussi regarder la société, la société. Quelles sont les valeurs, les croyances, les points de vue qui prévalent ? Qu'est-ce qui est « à la mode » et qu'est-ce qui ne l'est pas ? Par exemple, est-il à la mode de se marier ou de se marier ? Est-ce à la mode, par exemple, d'aller régulièrement à l'église ? Ou remise en forme ? Ou un psychanalyste ? Ensuite, elle se penchera sur la technologie. Internet, iPads et Androids, Facebook et Google plus… Oh, et ces nanotechnologies ! Comment tout cela peut-il affecter ses projets de vie ? Ainsi, sur la base des résultats de l'analyse de l'ovale 1, la dame fera une impression complète du contexte et de la dynamique - comment et où tout dérive.
Après cela, la dame commence à dessiner une image d'un avenir meilleur (un ovale de 2 hexagones). Dans le même temps (sur la base des résultats de l'analyse du contexte), la dame arrive à la conclusion que le plus bonne façon arranger son destin, c'est se marier... Et il y a orientations stratégiques… Dans notre cas particulier, ils ressemblent à un blond aux yeux bleus avec une taille de 182 cm et avec un revenu de 182 cm aussi (de préférence en euros, si vous empilez les packs les uns sur les autres). Noter! Deux dames différentes dans le même contexte verront un avenir différent. Cela dépendra de l'éducation, de ce que maman et papa ont dit dans leur enfance et d'autres facteurs.
Ainsi, le "point B" de l'itinéraire est balisé. Que faut-il faire maintenant ?
Tenez-vous devant un miroir et regardez-vous attentivement et passionnément. Je dirais, regardez de plus près... Faites une pause, imaginez l'état de la dame... Le voilà, le blond aux yeux bleus, était très proche. Et ici, dans le miroir est ... Imaginez? Les organisations à ce stade ressentent à peu près la même chose. C'est un ovale de 3 hexagones " Analyse stratégique de l'environnement marketing». Ici, nous voyons un écart, un écart entre le "point B" et le "point A". Alors, la dame se regarde dans le miroir et pense: "Non ... ce n'est certainement pas une blonde aux yeux bleus d'une hauteur de 182 cm. C'est une brune maximale d'une hauteur de 168 cm." Ou, au contraire, en se regardant dans le miroir, il décide que 182 cm de revenus ne suffisent pas - il en faut au moins 200 cm. En d'autres termes, un ajustement, ou une itération, peut se produire ici dans le processus de construction d'un image stratégique du futur. Ou peut être pas.
À ce stade, ils relient leurs forces/faiblesses aux objectifs et au contexte (pour le dire très simplement). Car plus loin sur cette base un plan d'action devrait être élaboré.
Ainsi, "point B" est défini, "point A" aussi, l'écart entre l'état actuel et l'état souhaité est net... Que faire maintenant ? Élaborez un plan d'action pour l'éliminer ! Et la dame prépare un tel plan. Lifting, fitness, cours de langues étrangères, soirées… Jusqu'à présent, tout cela est sur papier, mais absolument concret. On sait ce qui doit être fait, à quelle date, dans quel domaine, combien cela coûtera. C'est un ovale de 4 hexagones "Politiques par composants".
Politiques définies… Et ensuite ? Action! Action! Nous commençons à mettre cela en pratique. On va à la gym, on étudie une langue étrangère. C'est ovale 5 "Mise en œuvre de la stratégie". Alors, transpirant dans le gymnase, se tourmentant avec des procédures cosmétiques, apprenant une langue étrangère détestée, traînant dans des endroits où se trouvent des blondes aux yeux bleus avec de bons paramètres, la dame réfléchit constamment: «Qu'est-ce que je fais? Et pour quoi? En ai-je besoin ?"
Et ici, nous coulons en douceur dans le 6ème ovale hexagonal "Réflexion". Peut-être qu'à un moment donné, la dame peut décider: «Eh bien, à la FIG. Les blondes et les brunes ... Je vais ouvrir ma propre entreprise. ” Et l'hexagone va tourner sur un tout autre parcours...
Soit dit en passant, les blagues sont des blagues, mais nous avons abordé un sujet très important. Dans l'une des séances de management stratégique, un étudiant (un manager de haut niveau) a posé la question :
– Ici vous nous parlez de la vision stratégique, de la visualisation du futur… Merde, ça marche vraiment ! De plus, en utilisant cette technique, j'ai déjà réussi à me marier six fois. Que faire?!
« Profitez de la vie », ai-je répondu.
Mais sérieusement, vous devez vous plonger dans les raisons : pourquoi ces mariages sont-ils nécessaires ? Et sont-ils nécessaires ? Si oui, sous quelle forme ? Vous voyez, on touche au sujet du système de valeurs, du credo... C'est une des raisons pour lesquelles deux dames différentes dans le même contexte choisiront un avenir différent. Mais plus à ce sujet un peu plus tard.
Revenons à l'ovale 6 et au modèle hexagonal en général. La vie n'est pas linéaire. Et la gestion est non linéaire. Nous essayons de presser des phénomènes assez complexes dans des modèles simples, de les algorithmiser, de les présenter sous la forme de "faites-le une fois, faites-le deux fois". Mais il faut constamment se rappeler que tout modèle est une vulgarisation, c'est-à-dire une simplification. La vie est plus dure ! Par conséquent, l'un de mes dictons préférés est "Il n'y a pas de cloisons en béton armé ici". Par exemple, le modèle d'organisation en dix parties que vous connaissez déjà. Oui, nous pensons à une organisation comme un ensemble de pièces pour la décrire et ensuite la changer. Mais nous nous souvenons toujours que tout cela est un tout. Idem pour l'hexagone. Il est impossible de considérer ses ovales isolément les uns des autres. Oui, le processus est cyclique et il comprend des étapes successives. Mais ça n'a pas à être droit ! Vous voyez des flèches sur le diagramme hexadécimal montrant la direction principale du mouvement : on a analysé le contexte, puis on a fait des orientations stratégiques, puis on a analysé l'environnement... Mais on y voit aussi des flèches inversées. En principe, il est possible (et parfois nécessaire) de revenir de l'ovale actuel à l'un des précédents. Et dans n'importe lequel ! Par exemple, si le contexte a radicalement changé, il vous suffira de « revenir en arrière », d'analyser le nouveau contexte et, si nécessaire, de modifier quelque chose dans les ovales suivants.
Cela est particulièrement vrai pour l'ovale 6 "Reflection". Dans les manuels de gestion, vous verrez souvent quelque chose comme "contrôler et Retour d'information". Bien sûr, l'une des tâches du processus stratégique est ce que l'on appelle contrôler sinon, comparer les résultats prévus avec les résultats réels et les ajuster si nécessaire. Pour moi, la réflexion est un concept beaucoup plus large. Qui sommes nous? Que faisons-nous? Où nous allons? Sommes-nous satisfaits du parcours actuel ? Etc. Comme si une personne regardait sa vie et se regardait de l'extérieur et se posait les mêmes questions difficiles. Et il y a un tel processus, en fait, tout au long du développement et de la mise en œuvre de la stratégie. En général, j'ai pensé à supprimer l'ovale 6 de la séquence d'actions pour développer une stratégie et à le placer, par exemple, au centre de toute la structure. Mais alors cela ne se serait pas avéré être un hexagone, mais un pentagone (et cela, vous voyez, ne semble pas si agréable).
L'hexagone stratégique est la base du processus stratégique. Toute présentation ultérieure sera basée sur les étapes du processus stratégique (sur les ovales de l'hexagone, respectivement). En fait, l'hexagone est une carte mentale de l'ensemble du processus stratégique, uniquement dans un état "plié". Nous allons « agrandir » tous les ovales de cette carte mentale. Dans chaque chapitre ou section, vous verrez tous les éléments de construction d'une stratégie. La totalité de la carte est représentée sur la page de garde du livre.
Hexagone - Représentation linéaire
Essayons de représenter l'hexagone sous la forme d'un diagramme linéaire. Un diagramme linéaire est un hexagone déplié en une ligne et superposé à une chronologie. Le diagramme linéaire nous aidera à acquérir une compréhension élargie du processus de développement stratégique et de son idéologie. Donc, je dessine l'axe des coordonnées. Le départ est aujourd'hui, ou "point A", le point de départ de l'itinéraire. Disons que nous sommes en 2013. Point suivant- "destination finale. Le mot "final" n'est pas accidentellement pris entre guillemets. C'est conditionnel. Ce point dépendra de l'horizon stratégique que nous aurons choisi. Comment le déterminer, nous en discuterons plus loin. Que ce soit l'année 2018, par exemple. Donc, nous avons "point A" et "point B".
Le premier ovale de l'hexagone est l'analyse du contexte. Il faut regarder vers l'avenir... Qui se cache dans le brouillard. Il convient ici de rappeler la métaphore chic de G. Khamel et K. Prahalad. Ils écrivent que la gestion stratégique est comme le tir à l'arc dans le brouillard. Vous êtes un archer qui doit atteindre la cible. Et la cible est cachée par le brouillard. Soit partiellement, soit, ce qui est plus probable étant donné le niveau actuel de mobilité de l'environnement extérieur, complètement. Et vous avez deux options. La première consiste à attendre que le brouillard se dissipe (sinon, attendre l'horizon stratégique) et tirer à coup sûr. Seulement il y a un problème : très probablement, il sera trop tard. Vous verrez que la cible est déjà constellée de flèches d'autres archers qui n'ont pas eu peur de prendre des risques et de tirer malgré le brouillard. La deuxième option consiste à tirer à travers le brouillard. Peut-être y a-t-il au moins des zones chauves. Au moins une partie de la cible est visible. Activez la création ! C'est exactement le moment où la dimension [C] est particulièrement nécessaire - la créativité. Voyez la cible, imaginez-la... Et tirez, quoi qu'il arrive !
Je pense qu'il est temps de rappeler -le code de gestion, puisque nous avons abordé le sujet de la créativité et de la fonction qui lui est associée [C]. On peut dire qu'une stratégie est avant tout une combinaison de deux fonctions : la créativité [C] et la volonté de prendre des risques, sinon, d'agir [A]. Si vous êtes créatif mais que vous ne voulez pas prendre de risques, vous pouvez par exemple aller enseigner dans une école de commerce. Devenez scientifique, théoricien du management stratégique. Bons scientifiques ! Si vous n'avez qu'un désir de prendre des risques, mais qu'il n'y a pas de créativité et que vous agissez de manière irréfléchie, vous risquez de devenir simplement un joueur - un joueur. C'est stupide de tirer sur la poignée de la machine à sous : et si vous avez de la chance ?! J'exagère, bien sûr. En même temps, ce sont les fonctions [C] et [A] qui sont inhérentes aux entrepreneurs, aux créateurs d'entreprise (ou à leurs équipes). Mais c'est un sujet de grande conversation. Je pense que nous trouverons le temps et un contexte propice pour en reparler.
Fin du segment d'introduction.
De l'anglais. KPI, indicateurs de performance clés - indicateurs de performance clés.
Publié en russe : Khamel G., Prahalad K. En compétition pour l'avenir. M. : Olimp-Business, 2002. Noter. éd.
Que faites-vous de la stratégie ? Guide du développement stratégique de l'entreprise
(Aucune évaluation pour le moment)
Titre : Que faites-vous de la stratégie ? Guide du développement stratégique de l'entreprise
À propos du livre Tigran Harutyunyan « Que faites-vous de la stratégie ? Lignes directrices pour le développement stratégique de l'entreprise»
Vous avez entre les mains un guide pratique détaillé du management stratégique. S'appuyant sur de nombreuses années d'expérience dans le conseil, l'auteur propose propre algorithme construire et mettre en œuvre une stratégie dans une organisation, ainsi que répondre aux questions les plus courantes des propriétaires d'entreprise.
Pour quelle période développer une stratégie ? Qui est impliqué dans le processus stratégique et quel est le rôle du fondateur dans celui-ci ? Quels outils utiliser et comment mettre en œuvre la stratégie ?
Le livre s'adresse aux fondateurs et propriétaires d'entreprises, aux cadres supérieurs, et sera également utile aux consultants en gestion et aux étudiants en marketing et en gestion.
Sur notre site sur les livres, vous pouvez télécharger gratuitement le site sans inscription ou lire le livre en ligne de Tigran Harutyunyan « Que faites-vous de la stratégie ? Guide de développement stratégique de l'entreprise » aux formats epub, fb2, txt, rtf, pdf pour iPad, iPhone, Android et Kindle. Le livre vous procurera beaucoup de moments agréables et un vrai plaisir à lire. Acheter version complète vous pouvez avoir notre partenaire. Aussi, vous trouverez ici dernières nouvelles du monde littéraire, découvrez la biographie de vos auteurs préférés. Pour les écrivains débutants, il y a une section séparée avec conseils utiles et recommandations articles intéressants, grâce à laquelle vous pourrez vous-même vous essayer aux compétences littéraires.
Citations du livre de Tigran Harutyunyan « Que devez-vous faire avec la stratégie ? Lignes directrices pour le développement stratégique de l'entreprise»
Modèle d'organisation avec composants, cycles de vie, santé de l'organisation, styles de gestion, stratégie d'organisation. Tout est bien plus interconnecté qu'il n'y paraît à première vue...
Téléchargez gratuitement le livre Tigran Harutyunyan « Que faire de la stratégie ? Lignes directrices pour le développement stratégique de l'entreprise»
Au format fb2: Télécharger
Au format RTF: Télécharger
Au format epub: Télécharger
Au format SMS: Télécharger
Au format a4.pdf: Télécharger
Au format a6.pdf:
La stratégie semble exactement la même. Le succès inspire ! Si vous demandez au fondateur, il vous dira très probablement que la stratégie existe, mais tout le monde ne la connaît pas. Soit ils en connaissent 70% (c'est intéressant : la plupart des fondateurs vous diront exactement ce chiffre). Cependant, dans la grande majorité des cas, il n'y a rien sur le papier. Et comment est-ce possible si les priorités changent à une vitesse cosmique ? ! Cette phase est la plus belle heure des fondateurs. Ici, vous pouvez allumer [C] à pleine puissance. Après tout, il n'y a plus de restrictions inhérentes à la phase de formation - manque de ressources, dépendance vis-à-vis des clients et autres entrepreneurs. Et l'organisation commence à se développer de manière chaotique dans toutes les directions.
Et ici - attention! – pour la première fois, nous sommes confrontés à la nécessité d'une stratégie structurée. La croissance de l'entreprise doit être structurée, encadrée, rationalisée. Sinon, l'organisation ne passera jamais à la phase suivante. Et pour cette stratégie est tout simplement nécessaire!
Transition : apprendre à dire non à certaines opportunités
Une organisation en phase d'expansion se caractérise par l'arrogance, une croissance rapide incontrôlée, une prise de décision centralisée et un manque de structure, de systèmes et de politiques. Dans une telle organisation, une crise peut facilement éclater. La direction estime que l'entreprise est hors de contrôle. Il est nécessaire de passer d'une organisation dirigée par des fondateurs à une organisation gérée par des professionnels.
La base de cette transition est la stratégie de l'organisation. réel stratégie! Avec tous les éléments élaborés, élaborés avec la participation de la direction, compréhensibles pour tous. Ci-dessus, nous nous sommes familiarisés avec le modèle de transformation des organisations. Nous connaissons maintenant les kabe, "murs" entre les phases. Ainsi, le dépassement de ces murs est principalement associé à un changement (ou du moins à une formulation claire) de la stratégie de l'entreprise. Structure supplémentaire, récompenses, système d'information ...
Dans cette phase, la fonction [R] – régulation, commande – devient clé.
Les fondateurs détestent entrer dans cette phase. Je pense que maintenant vous pouvez vous-même répondre pourquoi ...
SeiJuku ("harmonie", "forme de pointe") : ne gaspillez pas d'énergie dans les conflits internes
Dans cette phase, tous les systèmes de l'organisation sont harmonisés. Flexibilité et contrôle, innovation et gérabilité, liberté et responsabilité/responsabilité. Cependant, maintenir cet état est plus difficile que de l'atteindre. Les champions doivent faire beaucoup plus d'efforts pour rester premiers qu'ils ne l'ont fait lorsqu'ils ont remporté le championnat. L'organisation doit faire des changements constants afin de rester à sa "forme de pointe". Faites attention aux propos d'Arsène Wenger au début de ce chapitre : il n'est pas le seul à le penser !
Quant à la stratégie, je pense que c'est évident. Une entreprise de SeiJuku a une stratégie claire, compréhensible et structurée ; il actionne pleinement le mécanisme que j'appelle « le développement stratégique de l'organisation ». L'organisation dirige le marché et le suit.
Saturation/Vieillissement : Un mur que vous n'avez pas à franchir !
Après avoir été en phase SeiJuku pendant un certain temps, une entreprise peut facilement basculer en phase de Saturation/Vieillissement si elle ne consolide pas les acquis des phases de développement précédentes. Les causes du vieillissement sont multiples : un style de management inadapté à la phase du cycle de vie ; déséquilibre des composantes organisationnelles; fatigue organisationnelle; complaisance dans l'analyse de leur position sur le marché.
Vous l'aurez compris, l'organisation de l'étape Saturation/Vieillissement aura une très belle stratégie. Avec de nombreux nombres, indicateurs, coefficients, kipiai ; Une autre question est que, très probablement, personne n'en a besoin du tout. Ou plutôt, il faut - jeter de la poudre aux yeux des actionnaires (et se calmer aussi, vous savez...).
Le manque de compréhension par les gestionnaires de la phase du cycle de vie et de l'état de santé peut avoir des conséquences fatales. L'un des exemples les plus typiques est lorsque les managers tentent de résoudre un problème sans en comprendre la nature. Le développement de stratégies est l'un des cas les plus courants.
Il en va de même pour la gestion de l'entreprise. Les styles de gestion, ou les styles de leadership, doivent changer avec les phases changeantes du cycle de vie. C'est l'une des raisons pour lesquelles les entreprises bien gérées ont un haut niveau de travail d'équipe : il y a en elles une synergie de styles différents.
Vous voyez, tout s'est réuni en un seul point - le modèle de l'organisation avec ses composants, les cycles de vie, la santé de l'organisation, les styles de gestion, la stratégie de l'organisation. Tout est bien plus interconnecté qu'il n'y paraît à première vue...
Quoi et comment diagnostiquer?
Que se passe-t-il lors d'un diagnostic ? L'équipe de direction recueille tous les symptômes dans l'organisation. Ensuite, la direction répond à la question : « A quelle composante appartient tel ou tel symptôme ? C'est comme si nous triions les symptômes sur les étagères d'un casier, chaque étagère correspondant à une des composantes de notre modèle d'organisation. En identifiant tous les symptômes, en les regroupant, en regardant le nombre et la nature, vous pouvez déterminer : a) la phase du cycle de vie de l'organisme et b) le niveau de santé de l'organisme.
Tout ce travail est effectué en mode groupe. Il est très important de développer une compréhension commune parmi l'ensemble de l'équipe de gestion de l'endroit où se trouve l'organisation et où elle devrait aller.
Diagnostic de gestion
À propos des diagnostics de gestion
"Professeur, tout est plus ou moins clair avec les diagnostics de l'organisation", a déclaré Scriabine. - Nous déterminerons l'âge et la santé de notre organisation, identifierons tous les symptômes, les décomposerons en composants organisationnels et commencerons à travailler avec. Mais qu'en est-il de nos managers ? Après tout, vous dites que c'est la gestion qui est le moteur ou la raison de l'échec de toute organisation. Va-t-on diagnostiquer la gestion ?
"Ce serait très utile", a déclaré le consultant. – Ensuite, nous pourrons obtenir une image complète de la situation dans l'organisation. Et ce qui arrive à l'entreprise dans son ensemble, et ce qui arrive aux gens.
– Existe-t-il des outils de diagnostic de gestion fonctionnels ? demanda Vadim. – Autant que je sache, de nombreuses entreprises et consultants proposent désormais différents questionnaires pour tester les employés et les managers. Cependant, il existe un certain scepticisme quant à l'efficacité de telles méthodes. Quels outils utilisez-vous?
"Jusqu'à récemment, j'étais moi-même très cool avec toutes sortes de tests", a répondu le consultant. – Dans le même temps, j'utilise activement la méthodologie IIOSS depuis quelques années. Contrairement à d'autres méthodes similaires, IIOSS détermine précisément le profil managérial d'un employé ou d'un manager. Permettez-moi de vous parler un peu du modèle et de la façon dont il est mis en œuvre.
De quoi les managers se plaignent-ils souvent ?
On forme des salariés, on invite des professeurs de mode, mais ça n'a aucun effet. Dans le pire des cas, ils vont aussi chez les concurrents.
De nombreux managers ont un MBA, mais cela n'a guère de sens.
Nous organisons régulièrement des événements de team building, mais on a le sentiment qu'en fait nous n'avons pas d'équipe de direction. Et après la "formation de corde" en général, tout le monde s'est disputé.
Nous construisons des systèmes de motivation complexes, introduisons des KPI, mais la motivation ne grandit pas.
Le tableau de bord prospectif a été introduit, mais il n'y a pas de bonheur...
Quelle est la raison? Tout ce qui se passe n'a de sens que dans un certain contexte. Par exemple, les activités d'apprentissage ne peuvent pas être sorties du contexte organisationnel global qui influence le comportement des personnes qui y participent. On parle toujours du fait qu'une organisation c'est, entre autres, des gens précis, des individus. Et que la gestion est un élément clé pour l'organisation. Cela dépend de son succès ou de son échec. Il est donc très important d'analyser le comportement managérial, "managérial". Comment une personne gouverne-t-elle ? Sur quels contrôles se concentre-t-il ? Quels éléments sont ignorés ? Quelles erreurs commet-il ? Qu'est-ce que l'organisation peut gagner/perdre en ayant cette personne parmi les dirigeants de l'entreprise ?
Lorsque nous disons "gestion", nous pensons généralement à la perception du monde qui nous entoure, à l'apprentissage, aux intérêts, à la motivation, aux compétences en communication, au stress, aux conflits, aux réunions, à l'autorité, au pouvoir, à l'influence, à la prise de décision, aux attitudes, aux valeurs, au charisme, à la capacité de être dans une communauté, interaction, loyauté, implication, intuition, "langage corporel", capacité à résoudre des problèmes, planifier, organiser, gérer des personnes... Une telle liste de descripteurs de la composante "Management" peut être très longue.
Le comportement des managers dans l'entreprise étudie la section de gestion "Comportement organisationnel". Il existe de nombreuses théories et modèles de comportement organisationnel dans la nature. Nous utilisons le modèle de comportement organisationnel de l'IIOSS.
Quatre dimensions fondamentales du comportement organisationnel
L'IIOSS a déterminé que les principaux descripteurs du comportement organisationnel des managers peuvent être exprimés en termes de quatre dimensions de base du comportement organisationnel associées au code de gestion.
[A] Accomplir. La dimension [A] reflète la mesure dans laquelle une personne est axée sur les résultats. [A]-les gens se concentrent sur ce qui doit être fait "ici et maintenant" dans une situation particulière. Ils sont clairement orientés vers l'action, travaillent dur et exigent la même chose des autres. Leur objectif est la réalisation précise des objectifs. Leur force vient de leurs connaissances, de leurs compétences et ils sont prêts à les utiliser à tout moment. En même temps, ils sont pragmatiques, réalistes, ingénieux et déterminés.
[R] Régulateur. La dimension [R] reflète la mesure dans laquelle une personne est orientée vers la systématisation. [R]-les gens se concentrent sur la façon de faire "ici et maintenant", dans une situation particulière. Ils sont conscients de la nécessité d'un certain degré de stabilité, d'unification, de standardisation. Le travail doit être soigneusement systématisé, avec la définition des volumes et des délais, tous les éléments de la "mosaïque" doivent être soigneusement ajustés. La force des [R]-personnes vient de leurs connaissances, de leur logique, de leurs règles et de leur ordre.
[C] Créer. La dimension [C] reflète la mesure dans laquelle une personne est tournée vers l'avenir. Les [C]-personnes se concentrent sur pourquoi et/ou quand quelque chose doit être fait à long terme dans une situation particulière. Ces personnes ont une vision de l'avenir et considèrent les projets uniquement comme un outil pour réaliser cette vision. Ils sont constamment à la recherche de nouvelles fonctionnalités et améliorations. Ils se sentent à l'aise dans le rôle de leader, dégagent confiance et charisme. Cependant, ils n'ont souvent pas assez de temps pour faire face aux problèmes quotidiens ; puis ils déchargent ces problèmes sur les autres. Leur force vient de la créativité et de l'enthousiasme.
[U] Unir. La dimension [U] reflète la mesure dans laquelle une personne est orientée vers les gens. Les [U]-personnes se concentrent sur qui devrait faire quelque chose dans une situation particulière. Ces personnes sont extrêmement importantes lorsque la situation exige un travail d'équipe. Ils sont sensibles aux opinions des membres de l'équipe de projet qui sont responsables de leurs propres décisions. Dans le même temps, les [U]-personnes doivent s'assurer que tous les problèmes du projet sont identifiés, discutés et résolus à la satisfaction générale des membres de l'équipe. Ces personnes ont tendance à être modestes, sensibles et prêtes à faire des compromis. Leur force vient de leur capacité à convaincre les autres de la nécessité d'un compromis.
Qu'est-ce qui est diagnostiqué et comment ?
Tout manager combine (dans une proportion ou une autre) les quatre dimensions, formant son propre type de manager absolument unique. Personne ne peut atteindre le maximum dans les quatre dimensions. Il n'y a pas de système de formation professionnelle qui puisse « produire » le manager idéal. Le gestionnaire normal moyen peut remplir toutes les fonctions, mais dans des circonstances différentes et à des fins différentes.
Dans le processus de diagnostic de gestion, le style de gestion personnel des dirigeants de l'entreprise est déterminé. Il comprend une combinaison unique de quatre dimensions principales, ainsi qu'un certain nombre d'indicateurs clés :
Style de gestion de base ;
Comportement au travail;
Caractéristiques du style de différents points de vue:
– attitude face au temps (gestion du temps) ;
- relations avec d'autres styles ;
– communication ;
– développement de solutions ;
Stratégies de réussite pour ce style ;
Les disharmonies générées par ce manager, et leur impact sur chaque composante organisationnelle.
Le lien "diagnostic de l'organisation - diagnostic de gestion"
Donc, encore une fois : il est hautement souhaitable de réaliser conjointement diagnostic de l'organisation et diagnostic de gestion. Ceux-ci font partie d'un processus unique de diagnostic et de transformation d'une entreprise dans un nouvel état qualitatif.
Vous et moi partons du fait que c'est le management qui est le moteur et en même temps la cause des échecs des organisations ; par conséquent, les styles de gestion doivent changer à mesure que l'entreprise se développe. On peut dire que le style de management dans l'entreprise a aussi ses propres phases de cycle de vie, correspondant à l'âge de l'organisation. Le processus stratégique à différentes phases du cycle de vie nécessite également des approches différentes.
Comprendre la situation de l'entreprise permet aux managers d'ajuster leur style de management en fonction des circonstances actuelles. Une discussion et une analyse conjointes des résultats du diagnostic de la situation dans l'entreprise et des styles de gestion sont un excellent intégrateur de l'équipe de direction.
Pré-transformation de l'organisation
Qu'est-ce que la pré-transformation d'une organisation ?
Que se passe-t-il pendant la pré-transformation ?
Que sont le conseil de développement (conseil de direction) et les équipes de projet temporaires ?
Conseil de développement et équipes de projet intérimaires
- Et que se passera-t-il dans l'entreprise après le diagnostic ? demanda Vadim. – Je connais de nombreux cas où les résultats des diagnostics sont en suspens et qu'aucun changement majeur ne se produit dans l'organisation.
"Oui, ça arrive", a déclaré le consultant. - Et assez souvent.
– Et comment l'éviter ? Et y aura-t-il beaucoup de négativité dans l'entreprise après le diagnostic ? - mettre Scriabine. "Creuser dans ses bobos, tu sais, ce n'est pas très agréable...
– Intéressant, mais dans la vraie vie, tout se passe exactement à l'opposé, – a déclaré le consultant avec un sourire.
- À quoi penses-tu? Que se passe-t-il dans l'autre sens ? – demanda Vadim en fronçant les sourcils.
« Regardez », a poursuivi le consultant. « Lors d'un bon diagnostic, une énorme quantité d'énergie est libérée. Positif et. Après le diagnostic, toute entreprise ressent un grand enthousiasme. Pour terminer! Nous avons tout dit ! Nous savons maintenant ce qui nous empêche de nous développer plus dynamiquement ! Maintenant, il est clair ce qui doit être fait. Encore une fois, j'utilise l'analogie médicale. Vous êtes allé chez le médecin, il a posé un diagnostic et a déterminé que la raison principale de vos maux était votre excès de poids. Réinitialisez-le et bon nombre de vos problèmes disparaîtront d'eux-mêmes. Tout semble simple et facile à réaliser. Les difficultés commencent plus tard, lorsque vous commencez vraiment à perdre du poids. Tout à coup, il devient clair que vous devez forcer. Se lever le matin, courir par exemple, suivre un régime. Ainsi, le moment de vérité n'est généralement pas le diagnostic lui-même, mais ce qui se passe après.
- Et que se passe-t-il après ? Ne tourmentez pas, professeur, - a plaidé Viktor Nikolaevich.
Le consultant a manifestement aimé parler de ce sujet :
– Alors, vous avez réalisé un diagnostic approfondi de votre entreprise. Nous avons déterminé la phase du cycle de vie, l'état de santé, collecté et classé tous les principaux symptômes, développé une compréhension commune au sein de l'équipe de direction de l'emplacement de l'organisation. Déterminé à l'aide de toute méthodologie profils de gestion des gestionnaires. Que faire ensuite? Évidemment, commencez à élaborer un plan d'action.
Que faut-il faire concrètement ? Un professeur d'école de commerce vous dira très probablement de commencer à construire une nouvelle stratégie d'entreprise. Le « Consultant en Organisation » proposera un travail sur la culture d'entreprise, et le coach proposera un coaching pour vous ou vos managers. Tout le monde sera motivé par le fait que les composants ci-dessus de l'organisation sont "racines". Comme, guérir les causes, et les conséquences passeront. C'est une erreur ! Je l'ai moi-même pensé pendant de nombreuses années. En même temps, la vie m'a inexorablement poussé à réaliser la fausseté de cette thèse. Vous voyez, je suis allé à ces sept années de pratique de conseil, et vous le saurez tout de suite. Le fait est que l'organisation moyenne n'est pas en mesure de se mettre immédiatement au travail avec les composants «racines» - trop de symptômes se sont accumulés au fil des années d'existence. Par conséquent, vous devez d'abord "nettoyer" le territoire, supprimer les symptômes les plus aigus. Et en cours de route, améliorer les compétences en gestion, changer la culture et les styles de gestion.
Par conséquent, la transformation préliminaire commence par un travail sur les symptômes. L'équipe de gestion analyse les symptômes, sélectionne les symptômes les plus importants (ou graves, dangereux) ou les groupes de symptômes. Ce qui suit se produit ensuite :
1. Détermination des manifestations de ce symptôme.
2. Déterminer les causes de ce symptôme.
3. Détermination de l'influence de ce symptôme sur d'autres composants.
4. Définition d'un plan d'action précis : « que peut-on y faire ?
Habituellement, la gestion des symptômes (ou pré-transformation) est gérée par conseil de développement. Le conseil crée équipes de conception temporaires qui travaillent avec des symptômes et offrent des solutions. Dans une entreprise bien gérée, cette structure doit être en place tout le temps !
Qui fera partie du Conseil de développement ? demanda Vadim. - Et sur quelle base les équipes de projet temporaires seront-elles constituées ?
– Grande question ! Pour un million de dollars ! s'exclama le consultant. – Le conseil de développement comprend l'ensemble de la haute direction de l'entreprise. Il s'agit généralement du PDG, de ses adjoints, des chefs d'unités commerciales, des unités fonctionnelles. En un mot, une équipe de direction, un ensemble de personnes dont dépendent l'élaboration, l'adoption et la mise en œuvre des décisions de gestion. On peut dire que c'est le cœur de l'entreprise. Et déjà le conseil de développement forme autour de lui des groupes de projet temporaires qui, tels des satellites, tournent autour de lui. La composition des équipes projets temporaires est également formée selon le principe de « capacité » : le groupe doit être en mesure de développer, d'accepter et d'assurer la mise en œuvre de la tâche qui lui est confiée.
Essayons d'illustrer l'idée d'un conseil de développement et d'équipes de projet temporaires.
Souvent, une pyramide est utilisée pour décrire le système de gestion d'une entreprise. Que symbolise-t-elle ? Stabilité, statique, stabilité, hiérarchie. Les principes de management d'Henri Fayol décrits au siècle dernier y fonctionnent bien : unité de commandement, chaîne de commandement, obligation de mettre en œuvre les décisions, management descendant, etc. La pyramide s'adapte bien aux tâches opérationnelles courantes, qui peuvent conditionnellement être classées comme -tâches. Mais alors la question se pose : que faire des tâches innovantes, des changements organisationnels ? Où est le travail d'équipe, l'initiative des salariés ? Surtout si l'on se dit que le rythme du changement s'accélère et que l'organisation doit évoluer tout le temps ?
Imaginons que notre pyramide de gestion soit un sapin de Noël. Et des guirlandes y sont accrochées. Les guirlandes, comme on le voit sur la figure, couvrent différents niveaux de la hiérarchie. Ensuite, nous les retirons et les déposons sur un avion. Il s'avère une autre figure - un réseau, symbolisant l'absence de hiérarchies, des connexions plus horizontales, la flexibilité, la mobilité, l'initiative. Le réseau fonctionne davantage avec -tasks.
A noter que le réseau (conseil de développement et groupes de projet temporaires) a les mêmes personnalités que dans la pyramide. Ils travaillent simplement selon d'autres principes - selon les principes du travail d'équipe.
On peut alors parler de la présence dans l'entreprise et système de gestion opérationnel (actuel), et innovant. Rappelons-nous ces métaphores - la pyramide et le réseau. Nous les utiliserons souvent dans le processus de travail sur une stratégie.
Toute organisation gérée avec succès a un semblant de structure de gestion innovante. Peu importe comment tout cela s'appelle - groupes de travail, équipes de projet... Il est important que l'entreprise, comme un sapin de Noël, soit "accrochée" avec des équipes qui résolvent principalement des problèmes liés au changement.
Nous pouvons dire que la part du lion du travail sur le développement de la stratégie de l'entreprise est réalisée précisément dans la structure de gestion innovante. Et il est basé sur les principes du travail de groupe.
"Mais on sait que le travail de groupe ou d'équipe est souvent inefficace", a ajouté Skryabin. - Vous-même, Professeur, avez récemment exprimé votre scepticisme quant au travail d'équipe effectué dans notre entreprise, que ce n'est que maintenant que nous apprendrons à travailler en groupe.
"Bien sûr", a déclaré le consultant. – Il existe certains principes de travail de groupe (d'équipe). Et tous doivent être suivis. Dur. Sinon, ce qui arrive souvent avec le travail dit "d'équipe" arrivera : perte de temps, frustration, perte de confiance dans le travail d'équipe. Parlons un peu de cela.
À propos du travail de groupe (d'équipe)
Le travail d'équipe est l'une des pierres angulaires du changement organisationnel. La pratique montre que dans une entreprise moyenne, seuls 20 à 30 % des problèmes d'organisation peuvent être résolus seuls. Le reste nécessite un travail de groupe. En général, deux principales conditions préalables au travail de groupe peuvent être citées : l'absence dans la nature de « managers idéaux » avec un style à cent pour cent, ainsi que la nécessité de former le pool nécessaire d'autorité, de pouvoir, d'expertise et d'informations pour résoudre des problèmes complexes. problèmes. En règle générale, un tel pool comprend bien plus d'un gestionnaire.
Dans certains cas, notamment dans le processus de changement organisationnel, le travail de groupe est plus préférable que le travail individuel. Une décision de groupe bien formulée a plus de chances d'être exécutée, puisque tous les membres du groupe s'y intéressent et forment ensemble le pool décrit ci-dessus.
Cependant, le travail d'équipe crée des problèmes. Le mot même « groupe » (« équipe ») évoque à la fois des associations positives et négatives chez les gens. Lors des séminaires, j'ai l'habitude de dire que le travail du groupe est comme un numéro de cirque avec un éléphant, un tigre, un python, un aigle, des lapins, une souris et deux perroquets. Tout le monde est prêt à se dévorer, mais en même temps, ils doivent travailler harmonieusement ensemble. Les membres du groupe diffèrent tout autant les uns des autres - style, tempérament, rapidité de prise de décision, etc. Le travail de groupe est parfaitement illustré par la scène «Trêve de l'eau» du dessin animé domestique «Mowgli». Regardez-le, tout est très bien illustré !
L'histoire de la gestion connaît de nombreux cas où le travail d'équipe a lamentablement échoué. Le travail d'équipe se dégrade, se transformant en "réunions" ennuyeuses sans fin, ou s'arrête complètement. Il y a des risques dans l'idée même de travail de groupe : après tout, on rassemble des gens avec des styles de management très différents et des intérêts (objectifs) très différents.
Pour qu'un groupe soit efficace, il est nécessaire de connaître les raisons typiques de l'échec du travail d'équipe :
Définition floue de la tâche que l'équipe est en train de résoudre.
Le manque de « pool » dans l'équipe : autorité, pouvoir, information, expertise.
Répartition floue des ressources du groupe (temps, membres).
Définition peu claire des rôles des membres de l'équipe.
Ordre du jour flou, horaire, règles ; leur violation.
Absence d'algorithme pour développer et prendre une décision.
Mauvaise logistique du travail de groupe.
Manque d'ambiance constructive.
Les rassemblements aléatoires et non organisés de personnes qui manquent de compétences et de discipline pour travailler ensemble, et qui n'ont pas l'autorité nécessaire pour le problème qu'on leur demande de résoudre, sont une voie directe vers la perte de temps, la frustration et la fatigue. Cela peut complètement décourager toute participation ultérieure à la résolution des problèmes de l'entreprise, entraînant la perte même du niveau minimum de confiance mutuelle entre les membres du groupe. En conséquence, une décision de gestion de mauvaise qualité ne sera pas mise en œuvre ou sa mise en œuvre nécessitera des efforts déraisonnables.
Diagnostic et pré-transformation chez BCM Technologies
Environ un an s'est écoulé depuis la première conversation du consultant avec des partenaires commerciaux. Pendant ce temps, BCM Technologies a connu des changements majeurs. Un diagnostic organisationnel approfondi a été réalisé, l'âge et la santé de l'organisation ont été déterminés, les symptômes organisationnels ont été identifiés, systématisés et classés. Sur la base des résultats du diagnostic, un conseil de développement a été créé dans l'entreprise. Certains des symptômes ont été communiqués aux responsables individuels de l'entreprise; Des équipes de conception temporaires ont été mises en place pour traiter les symptômes les plus graves.
Ainsi, un processus systématique de transformation préalable était en cours dans l'entreprise. Un certain nombre de problèmes qui s'étaient accumulés au fil des ans et entravaient le bon fonctionnement de l'entreprise ont été résolus. La direction de l'entreprise s'est beaucoup développée. Le niveau d'interaction de l'équipe a augmenté, il y a plus de connexions "diagonales" (au fait, Viktor Nikolaevich Skryabin a particulièrement aimé ce terme). Vadim a utilisé un terme différent. Il a dit : « Les communications se sont énormément améliorées. Comme indicateur, il a cité le fait que, d'une part, il y avait beaucoup moins de conflits sociaux dans l'entreprise, et d'autre part, les managers couraient désormais beaucoup moins vers lui que vers le directeur général et résolvaient de nombreux problèmes par eux-mêmes.
En plus du travail dans le cadre de la transformation de l'entreprise, un certain nombre de séminaires de formation (de perfectionnement) ont également été organisés. En général, l'entreprise a beaucoup changé. Enfin, la direction a décidé de commencer un travail systématique avec la stratégie de BCM Technologies…
Les enjeux technologiques du travail sur une stratégie
Qui, quoi, quand et comment fonctionne le processus stratégique ?
Quelle est la séquence des étapes de mise en place d'un processus stratégique dans une entreprise ?
Quel est « l'hexagone stratégique » de Tigran Harutyunyan ?
Que sont les unités commerciales stratégiques, quel est leur rôle dans le développement de la stratégie ?
La stratégie est-elle développée pour l'ensemble de l'entreprise ou pour chaque unité commerciale ?
Hexagone stratégique de Tigran Harutyunyan
À quelle idéologie allons-nous adhérer lors de l'élaboration d'une stratégie ?
Quel est l'algorithme général de développement de stratégie ?
Comment l'hex stratégique est-il utilisé ?
L'idéologie du processus stratégique
Les entreprises défiantes ont réussi à créer des avantages entièrement nouveaux par rapport à leurs concurrents et à changer radicalement certaines activités.
Ce n'est pas le brouillard à l'horizon qui empêche souvent les entreprises d'imaginer l'avenir et d'ouvrir de nouveaux espaces à la concurrence, mais plutôt la tendance des dirigeants à regarder vers l'avenir à travers l'étroite ouverture des marchés existants et des marchés qu'ils desservent.
G. Hamel, K. Prahalad
- Eh bien, Professeur, un jour heureux est arrivé ! Scriabine se frotta joyeusement les mains. - Il est temps de commencer un travail sérieux sur la stratégie.
- Il est temps, - sourit le consultant. - C'est déjà possible. L'essentiel est que vous, en tant que fondateurs et dirigeants, soyez prêts pour cela. Je dis toujours que lors de la mise en œuvre d'un changement organisationnel, vous devez écouter les sentiments des fondateurs et des PDG.
Je propose, comme d'habitude, de définir une philosophie à laquelle nous puissions adhérer. Au fil des années de travail avec les organisations, j'ai identifié pour moi-même les principales étapes suivantes du processus stratégique :
Analyse du contexte (entreprise).
Élaboration d'un système d'orientations stratégiques.
Analyse stratégique de l'environnement marketing de l'organisation.
Politiques sur les composantes de l'organisation.
Mise en œuvre de la stratégie.
reflet de l'organisation.
Vous voyez six étapes de base. D'où le terme "hexagone" (hexagone).
De quelle école de stratégie s'agit-il ? demanda Vadim. – Il existe de nombreuses écoles et approches différentes en matière de développement de stratégies, n'est-ce pas ?
Le consultant sourit.
- Il y a longtemps, j'étais dans l'équipe de construction. Il y avait un tel cas. J'ai vu comment le maître électricien laisse des pinces sur des fils à haute tension. En réponse à mon regard perplexe, il a dit une phrase brillante : "Ce qui n'est pas nécessaire s'épuisera." Ainsi, tout ce que je dis en classe et que j'offre aux clients en tant que consultant est ce qui « n'a pas brûlé » ; ce qui est réellement utilisé et fonctionne dans la pratique. Vous verrez des approches, des éléments de différentes écoles stratégiques dans ma boîte à outils.
"Et alors, allons-nous tous les utiliser?" La vie ne suffit pas ! s'écria Scriabine.
"Bien sûr que non", a répondu le consultant. – Vous vous familiariserez avec tous les outils et, avec vous, nous choisirons les outils adaptés à votre cas particulier. Mais voici ce sur quoi je voudrais me concentrer à ce stade du travail. J'aime beaucoup la philosophie dont G. Hamel et K. Prahalad ont parlé un jour dans leur best-seller Competing for the Future . Vous verrez des échos de cette philosophie dans mon hex stratégique. En outre, ils ont introduit un certain nombre de concepts très importants dans l'utilisation commerciale. Jetons un coup d'œil à eux.
Toute entreprise, du point de vue de Hamel et Prahalad, doit se poser trois questions stratégiques :
1. Quels nouveaux biens de consommation devrons-nous fournir dans 5, 10 ou 15 ans ?
2. Quelles nouvelles compétences ou capacités, c'est-à-dire des ensembles de compétences et de technologies, seront nécessaires pour offrir ces avantages aux consommateurs ?
Comment désactiver les publicités sur Android : supprimer les publicités contextuelles
Le Russe écope d'une peine et d'un million d'amende pour "piratage Conséquences négatives de la loi
Identification des facteurs clés
Les critères de classification des organisations et des entrepreneurs individuels en petites et moyennes entreprises ont changé
Voir ce qu'est la "royauté" dans d'autres dictionnaires Les pièges de la législation