Introduction
La structure organisationnelle de la direction est structure interne tout système productif et économique, c'est-à-dire une manière d'organiser les éléments d'un système, un ensemble de connexions et de relations stables entre eux. La structure de gestion est une forme au sein de laquelle des changements se produisent, des conditions préalables apparaissent pour la transition du système dans son ensemble vers une nouvelle qualité.
Les structures de gestion sont constamment complétées par de nouvelles variétés, permettant à toute entreprise de choisir pour elle-même la structure la plus efficace ou leur combinaison.
Le problème du choix et de l'application des structures de gestion est particulièrement pertinent pour la République du Bélarus à l'heure actuelle. Cela est dû à plusieurs raisons. Premièrement, la majorité des entreprises nationales ont besoin d'une restructuration importante ou, du moins, d'une amélioration et d'une amélioration de la gestion.
Deuxièmement, l'économie biélorusse Longtempsétait isolé de l'expérience occidentale dans le domaine de la gestion, et il est maintenant difficile pour les entreprises de passer à de nouvelles normes de gestion, d'introduire des structures de gestion dernier type en raison de leur manque de préparation et d'accès aux technologies modernes de l'information et de la communication.
Troisièmement, un grave problème pour le Bélarus est le manque de cadres qualifiés capables de gérer au mieux l'entreprise et de maximiser l'efficacité des structures de gestion.
Cette travail de contrôle est l'étude des structures fonctionnelles de l'activité managériale, la définition des principes de leur formation. Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes seront résolues :
Déterminer la valeur des structures de gestion fonctionnelles dans le système de construction organisationnelle ;
Étudier les caractéristiques des structures fonctionnelles;
Identifier les inconvénients et les avantages des structures fonctionnelles ;
Déterminer la portée des structures fonctionnelles ;
Désignez les principes de formation des structures fonctionnelles.
Le but et les objectifs fixés ont déterminé la structure du test, qui se compose d'une introduction, de trois sections et d'une conclusion. Complète la liste des sources utilisées.
Pour rédiger le travail de contrôle, des méthodes de recherche scientifique telles que la dialectique, l'analyse de système, la synthèse et la méthode historique, la méthode d'enquête, l'analyse de documents, l'analyse comparative ont été utilisées.
Pour une divulgation complète du sujet du travail, nous avons utilisé guides d'étude, littérature générale et spécialisée sur la gestion et l'économie, ainsi que des périodiques. Il convient de noter que le sujet du travail de contrôle est divulgué dans la littérature en volume suffisant.
1. Fonctionnel Structures organisationnelles activités de gestion
La structure organisationnelle de la gestion est la structure interne de tout système de production et économique, c'est-à-dire une manière d'organiser les éléments en un système, un ensemble de connexions et de relations stables entre eux.
Les structures de gestion hiérarchiques (bureaucratiques) sont les premiers modèles systématiquement développés de structures organisationnelles et restent encore les formes principales et dominantes. La structure organisationnelle bureaucratique se caractérise par un degré élevé de division du travail, une hiérarchie de gestion développée, une chaîne de commandement, la présence de nombreuses règles et normes de comportement du personnel et la sélection du personnel en fonction de ses qualités commerciales et professionnelles. La bureaucratie est souvent qualifiée de structure organisationnelle classique ou traditionnelle. Majorité organisations modernes sont des variantes des structures hiérarchiques. La raison d'une utilisation aussi longue et répandue de la structure bureaucratique est que ses caractéristiques sont encore assez bien adaptées à la plupart des entreprises industrielles, les organismes de services et tous les types d'organismes gouvernementaux. L'objectivité des décisions prises permet à une bureaucratie bien gérée de s'adapter aux changements en cours. La promotion des employés sur la base de leurs compétences permet un afflux constant de spécialistes techniques et de travailleurs administratifs hautement qualifiés et talentueux dans une telle organisation.
Les structures de gestion hiérarchiques ont de nombreuses variétés. Au cours de leur formation, l'attention principale a été accordée à la division du travail en fonctions distinctes. Hiérarchique comprend des structures de gestion organisationnelles linéaires et fonctionnelles.
Examinons de plus près les structures fonctionnelles.
Pour structure fonctionnelle la gestion se caractérise par la création d'unités structurelles, chacune ayant sa propre tâche et ses responsabilités bien définies et spécifiques. Par conséquent, dans les conditions de cette structure, chaque instance dirigeante, ainsi que l'exécutant, est spécialisée dans la mise en œuvre certains types activités de gestion (fonctions). Un appareil de spécialistes est en cours de création qui ne sont responsables que d'un certain domaine de travail.
La structure fonctionnelle de gestion repose sur le principe de gestion complète : la mise en œuvre des instructions de l'organe fonctionnel relevant de sa compétence est obligatoire pour les unités. La gestion fonctionnelle est assurée par un certain ensemble d'unités spécialisées dans l'exécution de types de travaux spécifiques nécessaires à la prise de décision dans le système de gestion linéaire.
L'idée des structures fonctionnelles est que l'exécution de fonctions individuelles sur des questions spécifiques est confiée à des spécialistes, c'est-à-dire. chaque organe directeur (ou exécuteur) est spécialisé dans l'exécution de certains types d'activités.
Dans une organisation, en règle générale, les spécialistes du même profil sont regroupés en spécialistes unités structurelles(services), par exemple service marketing, service planification, service comptabilité, etc. Ainsi, la tâche globale de gestion de l'organisation est divisée, à partir du niveau intermédiaire, selon le critère fonctionnel. D'où le nom - structure de gestion fonctionnelle.
La gestion fonctionnelle coexiste avec la gestion linéaire, ce qui crée une double subordination pour les artistes interprètes.
Comme on peut le voir sur la fig. 1.1., au lieu de gestionnaires universels (avec une structure de gestion linéaire), qui doivent comprendre et exécuter toutes les fonctions de gestion, il existe un personnel de spécialistes hautement compétents dans leur domaine et responsables d'un certain domaine (par exemple, planification et prévision) . Une telle spécialisation fonctionnelle de l'appareil de gestion augmente considérablement l'efficacité de l'organisation.
La structure organisationnelle, qui est un certain ordre des tâches, des rôles, des pouvoirs et des responsabilités, crée les conditions permettant à l'entreprise de mener à bien ses activités et d'atteindre les objectifs fixés. Il se développe et change sous l'influence des particularités de la stratégie d'entreprise, de sa complexité interne et des changements de l'environnement externe. Un large éventail de structures s'étend des formations monolithiques stables aux structures dynamiques à multiples facettes des organisations modernes.
La variété des structures organisationnelles est associée à des différences dans le domaine d'activité, la nature et la complexité des produits fabriqués, la taille, le degré de différenciation et la localisation territoriale des entreprises. Ainsi, la structure d'une petite organisation commerciale ou d'un atelier de réparation ne peut rien avoir de commun avec la structure d'une grande entreprise de construction mécanique produisant une large gamme de machines et d'équipements. À son tour, la structure organisationnelle d'une société transnationale et d'un groupe financier et industriel lui est incomparable. Dans les petites entreprises, il n'y a pas de problèmes complexes avec la structure organisationnelle. Si les fonctions d'une telle entreprise sont exercées correctement (sans un nombre excessif de services et des constructions hiérarchiques inutiles), leur mise en œuvre nécessite un nombre d'employés si limité que les problèmes structurels s'effacent devant les problèmes liés aux caractéristiques personnelles des managers. (leurs connaissances, leur expérience, leur style de travail, leurs compétences organisationnelles, leur exécution responsable des tâches).
Dans le même temps, les problèmes de structure organisationnelle ne se posent pas seulement dans les grandes entreprises. L'organisation des connexions verticales et horizontales, la gestion de projet est également nécessaire dans les entreprises de taille moyenne. Ceci est directement lié à tous les cas où il existe une équipe de gestion intermédiaire entre la haute direction de l'organisation et le personnel effectuant un travail direct, et aussi lorsqu'il est généralement possible de mettre en œuvre une certaine division du travail. Dans toutes les conditions, le problème se pose de choisir l'un ou l'autre type de structure organisationnelle adaptée aux exigences réelles de l'environnement externe et interne, aux tâches de satisfaction de la demande des consommateurs, de développement technologique et social et d'obtention de résultats rentables. Les principaux types de structures organisationnelles qui se sont développées à ce jour sont examinés ci-dessous.
Les relations entre les éléments de la structure de gestion sont soutenues par des liens, qui sont généralement divisés en horizontaux et verticaux. Les premiers sont de nature coordinatrice et sont à un seul niveau. La seconde est la relation de subordination. Leur nécessité apparaît lorsque le système de gestion est construit de manière hiérarchique, c'est-à-dire lorsqu'il existe différents niveaux de gestion, chacun poursuivant ses propres objectifs. Avec une structure à deux niveaux, des niveaux supérieurs de gestion (gestion de l'organisation dans son ensemble) et des niveaux inférieurs (gestionnaires qui supervisent directement le travail des artistes interprètes) sont créés. Avec trois niveaux ou plus dans l'OSU, la couche dite intermédiaire est formée, qui à son tour peut se composer de plusieurs niveaux.
Structure organisationnelle linéaire de la direction
C'est l'une des structures de gestion organisationnelle les plus simples. Il se caractérise par le fait qu'à la tête de chaque unité structurelle de tout niveau, il y a un chef unique qui exerce toutes les fonctions de gestion et exerce seul la gestion des employés subalternes.
Avec la gestion linéaire, chaque lien et chaque subordonné a un leader, à travers lequel toutes les commandes de contrôle passent par un seul canal. Dans ce cas, les liaisons de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets gérés. Étant donné que dans une structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises le long de la chaîne «de haut en bas» et que le chef du niveau inférieur de gestion est subordonné au chef d'un niveau supérieur au-dessus de lui, une sorte de hiérarchie des dirigeants de cette organisation particulière est formé. Dans ce cas, le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Un organe de gestion supérieur n'a pas le droit de donner des ordres à des artistes interprètes, en contournant leur supérieur immédiat.
La structure organisationnelle linéaire de la gestion a ses avantages
un système très clair de relations telles que "patron - subalterne" ;
exprimer sa responsabilité ;
réponse rapide aux commandes directes ;
facilité de construction de la structure elle-même;
un degré élevé de "transparence" des activités de toutes les unités structurelles.
manque de services de soutien;
l'incapacité à résoudre rapidement les problèmes qui surviennent entre les différentes divisions structurelles ;
forte dépendance vis-à-vis des qualités personnelles des managers à tous les niveaux.
Structure organisationnelle fonctionnelle de la direction
L'idée est que l'exécution de fonctions individuelles sur des questions spécifiques est confiée à des spécialistes, c'est-à-dire des chaque organe directeur (ou exécuteur) est spécialisé dans l'exécution de certains types d'activités.
Les interprètes sont en double subordination. Ainsi, le travailleur est obligé de remplir simultanément les instructions de son supérieur hiérarchique et du spécialiste fonctionnel. Avec une structure de gestion fonctionnelle, le supérieur hiérarchique a la possibilité de traiter davantage les problèmes de gestion opérationnelle, car. des spécialistes fonctionnels le libèrent des problèmes particuliers.
Mais les commandes de contrôle proviennent de plusieurs services fonctionnels vers une unité de production ou vers un exécutant, et donc le problème de la coordination mutuelle de ces commandes se pose, ce qui crée certaines difficultés. En outre, la responsabilité des artistes interprètes ou exécutants dans l'exécution de leurs fonctions est réduite.
La structure fonctionnelle a ses avantages et ses inconvénients :
suppression de la majeure partie de la charge du plus haut niveau de gestion ;
stimuler le développement de liens informels au niveau des blocs structuraux ;
réduire le besoin de généralistes;
il devient possible d'inclure activement divers services de service dans l'OSU - améliorant la qualité des produits;
renforcer les liens verticaux et renforcer le contrôle sur les activités des niveaux inférieurs
il devient possible de créer des sous-structures de siège.
complication importante des communications au sein de l'entreprise;
l'émergence d'un grand nombre de nouveaux canaux d'information ;
l'émergence de la possibilité de transférer la responsabilité des échecs aux employés d'autres départements;
long processus décisionnel;
difficulté à coordonner les activités de l'organisation;
l'émergence d'une tendance à la centralisation excessive
Sous la direction hiérarchique, les spécialistes forment un siège qui prépare des données pour eux afin de résoudre avec compétence des problèmes particuliers. Dans ce cas, les organes fonctionnels sont subordonnés au supérieur hiérarchique. Leurs commandes ne sont passées aux unités de production qu'après accord avec celles-ci. Cela permet de résoudre les problèmes avec plus de compétence. Mais avec une structure de direction linéaire-fonctionnelle, la charge sur le supérieur hiérarchique augmente fortement, qui doit jouer le rôle d'intermédiaire entre les services fonctionnels et les unités de production qui lui sont subordonnées. Il perçoit les flux d'informations des unités subordonnées, donne des tâches aux services fonctionnels, élabore des décisions, émet des commandes de haut en bas.
La structure linéaire-fonctionnelle a aussi ses côtés positifs et négatifs :
L'organisation fonctionnelle vise à stimuler la qualité du travail et le potentiel créatif des travailleurs, ainsi que les économies d'échelle dues à l'augmentation de l'échelle de production de biens ou de services. Cependant, maintenir l'interaction entre les différentes fonctions est une tâche difficile. La mise en œuvre de différentes fonctions implique des calendriers, des objectifs et des principes différents, ce qui rend difficile la coordination des activités et leur planification. De plus, l'orientation fonctionnelle est associée à une préférence pour les tâches standard, encourageant des perspectives étroitement limitées et rendant compte des performances.
La structure fonctionnelle n'est pas adaptée aux organisations proposant une large gamme de produits opérant dans un environnement où les besoins des consommateurs et des technologies évoluent rapidement, ainsi qu'aux organisations opérant à l'international, simultanément sur plusieurs marchés dans des pays aux lois différentes. La logique de cette forme est une spécialisation coordonnée au niveau central. Il est difficile de suivre la contribution de chaque élément de ressources au résultat final et à la rentabilité globale de l'organisation. En fait, la tendance actuelle à la désintégration (c'est-à-dire l'achat plutôt que la fabrication de composants, etc.) reflète la prise de conscience par de nombreuses entreprises que la nécessaire coordination des coûts et des ressources utilisées se reflète dans la performance. Une organisation fonctionnelle peut échouer en raison d'une modification inappropriée, car la logique de cette organisation est un contrôle centralisé, qui ne s'adapte pas facilement à la diversification des produits.
Dans sa forme pure, la structure fonctionnelle n'est pratiquement pas utilisée. Il est utilisé en combinaison organique avec une structure linéaire (Fig. 2), construite sur la base d'une hiérarchie verticale de gestion et basée sur la subordination stricte de la gestion inférieure à la plus élevée. Avec une telle construction, l'exercice de fonctions hautement spécialisées est étroitement lié à un système de subordination et de responsabilité pour l'exécution directe des tâches de conception, de fabrication des produits et de leur fourniture aux consommateurs.
Avantages : Possibilité d'obtenir un degré élevé de spécialisation professionnelle des employés. Identifiez avec précision les emplacements et les ressources nécessaires (en particulier le personnel). Favorise la normalisation, la formalisation et la programmation du processus. Inconvénients : Rend l'alignement horizontal difficile. Difficulté à réagir au changement
Le personnage principal est le directeur responsable du département. Il est subordonné à un certain nombre d'assistants qui assurent la fonction de coordination des services fonctionnels individuels. Grâce à cette combinaison, un compromis assez réussi entre les relations verticales et horizontales au sein d'une unité ou d'une organisation dans son ensemble est fourni. Les unités sont attribuées sur la base d'un critère ; il peut s'agir soit de la production d'un certain type de produit, soit du service d'une région, soit du travail avec un certain type de consommateur, soit d'une autre enseigne. Les chefs de services fonctionnels dépendent du responsable en charge de l'unité et lui rendent compte.
La structure divisionnaire a aussi ses avantages et ses inconvénients :
La décentralisation de la gestion dans le cadre d'une structure fonctionnelle linéaire conduit à ce que le partage des droits et des responsabilités soit réparti entre différentes entités qui gèrent le développement technique, l'achat des matières premières et des matériaux, la production, la commercialisation, etc. Ce processus est le plus typique pour les entreprises qui produisent un grand nombre de produits homogènes et les économies d'échelle dans la production sont importantes. L'une des conditions de la décentralisation de la structure peut être une situation où le marché est une entité unique et se caractérise par un degré élevé de concentration de la consommation.
Dans le même temps, le développement de la diversification de la production, la forte complication des relations internes et externes, le dynamisme de l'introduction d'innovations techniques, la lutte acharnée pour les marchés des produits entraînent de graves difficultés et, dans de nombreux cas, excluent complètement l'utilisation de formes fonctionnelles de gestion. Avec la croissance de la taille des entreprises, l'élargissement de la gamme des produits manufacturés et des marchés pour leurs ventes, les structures de gestion fonctionnelles, en raison de la désunion des droits et des responsabilités pour les fonctions individuelles, perdent leur capacité à répondre aux changements en cours. Dans le processus de gestion, des conflits surgissent dans le choix des priorités, la prise de décision est retardée, les lignes de communication sont allongées et la mise en œuvre des fonctions de contrôle devient difficile.
La construction d'une organisation selon un principe linéaire-fonctionnel (avec regroupement par type de management) est illustrée à la fig. 9.4. Ce type comprend des structures formées soit sur un produit, soit sur une base territoriale. De telles structures sont plus souvent utilisées par de grandes entreprises diversifiées qui produisent une large gamme de produits pour divers marchés. La plus typique pour eux est la structure de gestion des produits, dans laquelle le siège central de l'organisation est subordonné à des départements spécialisés dans les types de produits ayant des activités économiques indépendantes.
Avec une structure divisionnaire, les départements peuvent également être spécialisés dans les marchés de vente.
La forme divisionnaire peut être considérée comme une combinaison de liens organisationnels desservant un marché spécifique et gérés de manière centralisée. Sa logique est de combiner l'autonomie des départements avec un processus centralisé d'allocation des ressources et d'évaluation des résultats. Bien que les entreprises divisionnaires puissent facilement s'infiltrer dans les industries connexes, il existe un risque de sur-expansion. Ainsi, bon nombre de ces entreprises, élargissant leurs activités sur de nouveaux marchés, n'ont pas été en mesure d'évaluer correctement ses résultats et de prendre des décisions d'investissement. Les entreprises divisionnaires sont également exposées à des modifications qui violent la logique d'organisation choisie.
tendances à la décentralisation;
degré élevé d'indépendance des divisions;
décharger les gestionnaires du niveau de gestion de base ;
degré élevé de survie sur le marché actuel ;
développement des compétences entrepreneuriales dans la gestion des divisions.
émergence de fonctions dédoublées dans les divisions :
affaiblissement des liens entre les salariés des différentes divisions ;
perte partielle de contrôle sur les activités des divisions ;
Structure organisationnelle matricielle de la direction
La structure matricielle combine deux types de structures : linéaire et programme-cible. Verticalement (structure linéaire), le conseil est construit en domaines d'activité distincts (production, approvisionnement, vente). La gestion horizontale (structure programme-cible) des programmes, projets, sujets est effectuée. Lors de la détermination des liens horizontaux, un responsable de programme ou de projet et ses adjoints pour des sujets individuels, un exécuteur responsable dans chaque unité spécialisée sont nommés et un service spécial de gestion de programme est organisé.
Le travail est assuré par la création d'unités cibles, où des spécialistes de premier plan sont réunis pour développer conjointement le programme. Le gestionnaire de programme détermine ce qui doit être fait et quand, et qui et comment effectuera tel ou tel travail est décidé par le supérieur hiérarchique.
Ainsi, la structure de gestion matricielle a complété la structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle avec de nouveaux éléments. Cela a créé une direction qualitativement nouvelle dans le développement de formes de gestion ciblées par programme et par problème. Ces formes contribuent à l'essor de l'initiative créative des managers en matière d'augmentation de l'efficacité de la production. Les structures de gestion matricielles contribuent à la restructuration de la production sur la base des dernières procédés technologiques et des équipements plus productifs.
La structure matricielle contribue à la dépense collective de ressources, ce qui est essentiel lorsque le résultat est associé à la nécessité d'utiliser des types de ressources rares ou coûteuses. Dans le même temps, une certaine flexibilité est atteinte, qui, par essence, est absente des structures fonctionnelles, car dans celles-ci, tous les employés sont affectés en permanence à certaines unités fonctionnelles. Étant donné que les employés d'une organisation matricielle sont recrutés dans différents départements fonctionnels pour travailler sur un projet spécifique, les ressources en main-d'œuvre peuvent être réaffectées de manière flexible en fonction des besoins de chaque projet. Outre la flexibilité, l'organisation matricielle ouvre de grandes opportunités pour une coordination efficace du travail.
La structure matricielle a ses avantages et ses inconvénients :
vous permet de surmonter les barrières intra-organisationnelles sans interférer avec le développement de la spécialisation fonctionnelle
le principe de la direction centralisée n'est pas violé
plus efficace gestion actuelle, la possibilité de réduire les coûts et d'améliorer l'efficacité de l'utilisation des ressources ;
la relative autonomie des équipes projets ou des comités de programme contribue au développement des capacités décisionnelles, de la culture managériale et des compétences professionnelles des collaborateurs.
Difficulté à établir clairement la responsabilité des travaux sur la mission de l'unité et sur la mission du projet ou du programme (conséquence de la double subordination) ;
exigences élevées en matière de qualifications, qualités personnelles et professionnelles des employés travaillant en groupe, nécessité de leur formation.
Avec cette structure, le responsable du département de production est obligé de mener à bien la préparation de la production, d'organiser rationnellement le travail, avec une utilisation optimale des matières premières, des ressources matérielles et énergétiques, et d'exercer un contrôle sur le travail des subordonnés.
Caractéristiques de la structure organisationnelle de JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt"
La société par actions ouverte "Design and Survey and Research Institute of Air Transport" Lenaeroproekt "a été créée conformément aux lois fédérales du 21 décembre 2001 n ° 178-FZ "sur la privatisation des biens de l'État et des municipalités", du 26 décembre 1995 n ° 208-FZ "Sur les sociétés par actions" en réorganisant l'entreprise unitaire d'État fédérale "Institut de conception et de recherche et de recherche sur le transport aérien" Lenaeroproekt "sur la base de l'ordonnance du gouvernement de la Fédération de Russie du 25 août 2006 n° 1184-r et l'arrêté de l'Agence fédérale pour la gestion immobilière fédérale du 18 octobre 2006 n° 208.
Le fondateur de la société est la Fédération de Russie représentée par l'Agence fédérale pour la gestion immobilière fédérale.
La société est entité légale- une organisation commerciale, dont le capital social est divisé en un certain nombre d'actions, attestant les obligations des actionnaires vis-à-vis de la Société.
La Société possède des biens distincts inscrits à son bilan indépendant, peut acquérir et exercer pour son propre compte des droits réels et non réels personnels, contracter des obligations, être demanderesse et défenderesse en justice, devant les tribunaux arbitraux et arbitraux. La Société sera responsable de ses obligations avec tous ses biens.
La Société n'est pas responsable des obligations de ses actionnaires. Les actionnaires ne sont pas responsables des obligations de la Société et supportent le risque de pertes liées aux activités de la Société, dans la limite de la valeur de leurs actions.
L'Etat et ses organes ne sont pas responsables des obligations de la Société, de même que la Société n'est pas responsable des obligations de l'Etat et de ses organes.
L'activité principale de JSC "PIinii vt" Lenaeroproekt "est la conception de complexes aéroportuaires de différentes classes dans leur intégralité, y compris des pistes, des installations de support technique, des bâtiments et des structures pour le service des passagers et la manutention du fret, des hangars et des entreprises de réparation d'aéronefs.
Le "Lenaeroproekt" moderne est un institut de recherche et de conception complet capable de résoudre des problèmes de toute complexité dans le domaine de la conception d'installations de transport aérien et de génie civil. L'entreprise se développe de manière dynamique, s'efforçant de répondre à toutes les exigences techniques, tout en maintenant les réalisations des années précédentes, élargissant constamment la portée de ses intérêts non seulement sur le territoire de la Fédération de Russie, mais également au-delà de ses frontières.
Tous les types de travaux d'avant-projet, d'enquête, de conception, de recherche, de réglementation et autres sont effectués pour assurer la construction d'immobilisations (rééquipement technique, reconstruction, extension, nouvelle construction) et les réparations majeures des bâtiments et des structures des aéroports, des entreprises de réparation d'aéronefs , écoles de pilotage et techniques, objets d'organisations de construction, structures à des fins de logement et à des fins sociales et culturelles et autres objets, bâtiments et structures.
Lors de l'analyse et de la conception d'organisations, il convient de prendre en compte la relation de leurs éléments, la structure, ainsi que le mécanisme d'interaction de ces éléments dans le cadre de certains objectifs et d'une structure donnée de l'organisation. La structure organisationnelle et le mécanisme organisationnel dans toute la variété de leurs manifestations forment les formes organisationnelles de gestion.
La structure organisationnelle de la gestion d'entreprise reflète la composition et la subordination des niveaux de gestion linéaires et fonctionnels. Dans JSC "PIiNII VT" Lenaeroproekt ", la structure de gestion a une forme linéaire-fonctionnelle.
Avec ce type de structure organisationnelle de l'entreprise, le supérieur hiérarchique, qui relève directement du directeur, est assisté dans le développement de questions spécifiques et la préparation de décisions, programmes et plans appropriés par un appareil de gestion spécial, composé d'unités fonctionnelles ( départements, groupes). Ces divisions exécutent leurs décisions soit par l'intermédiaire du cadre supérieur, soit les amènent directement à des services spécialisés ou à des exécutants individuels à un niveau inférieur. Les divisions fonctionnelles n'ont pas le droit de donner indépendamment des commandes aux divisions de production.
La direction des activités courantes de la Société est assurée par le Directeur Général de la Société (organe exécutif unique), qui est responsable devant le Conseil d'Administration et Assemblée générale actionnaires de la Société.
En cas d'empêchement de l'administrateur général de la Société, le conseil d'administration a le droit de décider la constitution d'un organe exécutif unique provisoire de la Société et la tenue d'une assemblée générale extraordinaire des actionnaires pour résoudre la question des cessation des pouvoirs Directeur général et sur la formation d'un nouvel organe exécutif unique de la Société.
Dans le cadre de la structure de gestion actuelle, les éléments suivants sont directement subordonnés au directeur général :
Ingénieur en chef;
Conseiller juridique;
Département d'enregistrement et de libération des projets ;
Direction Financière et Economique ;
Bureau;
Département de la protection des secrets d'État ;
Département des Ressources Humaines.
Le premier directeur adjoint est l'ingénieur en chef. La fonction principale de l'ingénieur en chef est de gérer l'ensemble de l'aspect technique des activités de l'entreprise: préparation technique pour la production, la recherche, la conception et les travaux expérimentaux, l'introduction d'équipements et de technologies de pointe, l'organisation du développement, le développement en production de nouveaux types de produits; conditions de sécurité main-d'œuvre, fournissant à la production des équipements technologiques et des services de réparation, élabore des plans pour le développement de l'entreprise, la reconstruction et la modernisation, surveille le respect de la discipline de conception, d'ingénierie et technologique, coordonne les travaux sur les brevets et les activités inventives, la normalisation et l'unification, la certification et la rationalisation de emplois, sécurité métrologique.
Le chef mécanicien est subordonné à :
ingénieur en chef adjoint ;
Ingénieurs en chef du projet ;
Département commercial;
Direction des Aérodromes et des Plans Généraux ;
Département de la maintenance et de la réparation des aéronefs, de l'approvisionnement en carburant d'aviation, de la lutte contre les incendies, de la protection de l'environnement, de la technologie du transport de marchandises ;
Département technique;
Département de l'alimentation électrique, des équipements d'éclairage, de l'automatisation et de l'instrumentation ;
Département d'architecture et de construction ;
Département de l'ingénierie radio, de l'assistance météorologique aux vols, du contrôle du trafic aérien et des communications ;
Département de l'approvisionnement en chaleur, de la ventilation, de l'approvisionnement en eau et des égouts ;
Département des estimations et de l'organisation de la construction ;
Département des levés d'ingénierie-topographie et d'ingénierie-géologie, des travaux géophysiques et d'aménagement du territoire ;
Département de recherche;
Département d'automatisation des travaux de conception.
Une ligne de direction verticale unifiée et une voie directe d'influence active sur les subordonnés ont été créées au JSC "PIiNII VT" Lenaeroproekt ". L'avantage d'une telle structure de commande est la simplicité, la fiabilité et l'économie. Le chef dans ce cas devrait couvrir tous les aspects de l'entreprise.
Les divisions fonctionnelles effectuent toute la préparation technique de la production, préparent des options pour résoudre les problèmes liés à la gestion des processus de production, soulagent les responsables de la planification des calculs financiers, de la logistique de la production et d'autres problèmes.
Comme toute structure organisationnelle, la structure de gestion linéaire-fonctionnelle a ses avantages et ses inconvénients.
Les avantages de la structure organisationnelle de gestion de JSC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" comprennent :
une répartition claire du travail (spécialistes qualifiés dans chaque domaine) ;
haute hiérarchie de gestion;
existence de normes et règles d'activité;
recrutement conformément aux exigences de qualification.
Les principaux inconvénients sont :
le développement de spécialistes plutôt "étroits" - des techniciens, plutôt que des managers (managers). Pour OJSC "PIiNII VT" Lenaeroproekt ", cela a conduit au fait que des spécialistes techniques hautement qualifiés et expérimentés ont occupé presque tous les postes de direction, mais tous n'ont pas maîtrisé une nouvelle spécialité pour eux-mêmes - un manager (manager professionnel);
responsabilité pour résultats financiers l'entreprise dans son ensemble est à la charge exclusive du chef d'entreprise, et le critère d'évaluation des activités des chefs de la plupart des divisions structurelles est le volume physique des produits manufacturés, pour la non-production - la solution des problèmes d'ingénierie et techniques, etc. Dans le même temps, ils ont tendance à se distancier de la responsabilité des résultats financiers et économiques des activités de l'unité et, de plus, le système traditionnel de comptabilité intra-entreprise ne permet tout simplement pas d'évaluer objectivement ces résultats ;
la structure « résiste » à l'expansion de la diversification des activités ;
les chefs de divisions spécialisées se concentrent sur les travaux courants courants.
Les droits et obligations dans la gestion de l'entreprise sont clairement répartis et consignés dans les descriptions de poste et autres documents réglementant ce domaine. Il n'existe aucune pratique de réduction des coûts de gestion dans l'entreprise. Une hiérarchie rigide vous permet d'organiser une interaction efficace de diverses unités structurelles pour atteindre les objectifs de développement de l'entreprise.
La composition de la direction de JSC "PIiNII VT" Lenaeroproekt "est quantitativement et qualitativement fournie en personnel, le niveau d'éducation, les qualifications, l'expérience professionnelle des cadres répondent aux exigences de l'entreprise. Une tendance à remplacer les cadres supérieurs par des niveaux d'éducation et de qualification plus élevés n'est pas nécessaire.
Conclusion
Ainsi, l'étude nous permet de tirer les conclusions suivantes.
Il est possible de caractériser la structure d'une organisation en termes de complexité, de degré de centralisation, de formalisation et de configuration de l'organisation. En termes de complexité, il faut noter la différenciation et l'intégration de l'organisation. Dans ce cas, la différenciation peut être à la fois verticale et horizontale.
Décrivant la structure organisationnelle dans son ensemble, on peut noter:
1) il n'y a pas de structures idéales et parfaites, mais chaque structure peut être assez efficace dans certaines circonstances, il est donc nécessaire de peser constamment les avantages et les inconvénients de chaque structure organisationnelle avant de les utiliser ;
2) la structure de toute organisation ou de sa partie doit correspondre aux objectifs de l'organisation, de plus, elle doit être formée sur la base d'un arbre d'objectifs;
3) les structures sociales de l'organisation dépendent non seulement des objectifs, mais également d'autres composants organisationnels - technologie organisationnelle, composition des participants processus de production, la culture des membres de l'organisation.
Des structures de gestion organisationnelle sont nécessaires, car. ils contribuent à l'efficacité organisationnelle. L'absence d'une structure de gestion organisationnelle crée le chaos dans l'entreprise : les employés ne comprennent pas ce qu'ils doivent faire, comment ils doivent le faire et avec qui ils doivent travailler ; les chefs de divers départements n'ont aucune idée de la façon dont leur travail est combiné avec le travail d'autres départements. L'OSU est l'élément de liaison qui permet à tous les départements disparates d'effectuer leur travail de manière coordonnée, dans une seule veine de la tâche assignée à l'organisation.
Liste des sources utilisées
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Ressources électroniques
http://www.inventech.ru/lib/
http://www.marketing.spb.ru/lib/
Structure organisationnelle - un ensemble d'unités organisationnelles et leurs relations, au sein desquelles les tâches de gestion sont réparties entre les unités, les pouvoirs et les responsabilités des gestionnaires et des fonctionnaires sont déterminés. La structure organisationnelle est construite, d'une part, conformément aux tâches que sa stratégie fixe à l'organisation. D'autre part, la structure à différents niveaux garantit l'utilisation d'économies d'échelle pour économiser les ressources de l'organisation. Ainsi, la structure relie l'efficacité externe - stratégique - à l'efficacité interne - économie.
Répartition des tâches entre les services et fonctionnaires, la répartition des pouvoirs et des responsabilités doit rester stable dans le temps afin d'assurer la reproduction et le maintien de la stratégie. Par conséquent, la structure définit les propriétés système statiques de la gestion de l'organisation.
Dans les cas où la stratégie change, ou lorsque la structure est reconnue comme inefficace en termes d'objectifs stratégiques ou d'économie, une réorganisation se produit. La réorganisation peut être à la fois de nature globale et modifier le principe de construction d'une structure, et résoudre les problèmes locaux des unités individuelles et de leurs relations. Toute réorganisation devrait contribuer à améliorer l'ordre et l'efficacité de la structure. Ce qui, malheureusement, n'est pas toujours le cas.
Dans le même temps, la structure est constamment soumise à une sorte de dégradation et de corrosion, simplifiant et brouillant inutilement la répartition des tâches, des pouvoirs et des responsabilités. Ainsi, parallèlement au processus d'organisation et d'augmentation de l'efficacité, un processus de désorganisation et de destruction s'opère dans la structure. Par conséquent, toute structure organisationnelle formelle est toujours différente de la structure réelle. Et toute réorganisation nécessite une analyse à la fois de la structure formelle et de la structure réelle, et leur comparaison.
L'évolution des structures organisationnelles
Comme A. Chandler l'a montré dans ses travaux, la structure organisationnelle se forme sous l'influence de la stratégie d'entreprise. La structure est une configuration du système de gestion, au sein de laquelle les tâches établies par la stratégie sont réparties entre les unités organisationnelles, les pouvoirs et les responsabilités des gestionnaires sont déterminés et un système de relations de travail est établi.
languette. 1 Classification des types d'impact sur l'entreprise
| Changements du marché | Profondeur du changement | Type de réponse managériale en stratégie | Changements concurrentiels |
| Nouveaux marchés, évolution des valeurs sociales et priorités de la politique macroéconomique | Stratégique | stratégique | Les nouvelles technologies, la destruction des frontières technologiques et produits habituelles des domaines d'activité, l'organisation du système de management |
| Segmentation du marché, évolution des préférences des consommateurs | Commercialisation | innovant | Changeabilité des produits, des technologies, optimisation des ensembles de segments de produits-marchés |
| - | - | Opérationnel | Amélioration des produits et technologies existants, concurrence par les prix |
À la suite de l'étude des stratégies des entreprises dans les pays à économie de marché développée, tous les impacts les plus importants ont été divisés en impacts de marché et de concurrence. Ceux du marché comprennent ceux qui sont causés par des changements dans les préférences des consommateurs et la structure de la demande du marché. Parmi les concurrents - causés par les actions des concurrents. Selon la profondeur de l'impact sur l'entreprise, les changements du marché sont classés comme marketing et stratégiques. Changement concurrentiel - à la fois opérationnel, innovant et stratégique. Les caractéristiques de contenu de ces types d'influences externes sont données dans le tableau. 1. Étant donné que les actions de tous les concurrents sont une conséquence décisions de gestion pris dans des conditions de marché spécifiques, alors les groupes d'influences concurrentielles ci-dessus sont en même temps les principaux éléments de la stratégie des entreprises concurrentes. Différents niveaux hiérarchiques sont chargés de la mise en œuvre de ces composantes de la stratégie dans les structures de management : management opérationnel, innovation et entrepreneurial (stratégique).
Le premier à être utilisé dans les entreprises commerciales linéaire et fonctionnel Structures organisationnelles. Les structures linéaires sont issues de la tradition institutions sociales comme l'armée. Les structures basées sur la ligne hiérarchique avec des connexions verticales ont permis d'exercer un leadership dans un environnement commercial stable sur des marchés en croissance avec une technologie stable. Dans les cas où le travail de l'entreprise impliquait la mise en œuvre de diverses fonctions activité économique, tels que R&D, production, marketing, finance, MTS, etc., la départementalisation des divisions linéaires s'est déroulée selon le principe fonctionnel. Ainsi, une sorte de structures linéaires a été formée, qui a commencé à s'appeler une structure fonctionnelle.
La production et l'amélioration de produits existants dans le cadre d'activités opérationnelles, la création de nouveaux équipements utilisant une gestion innovante étaient à l'origine inhérentes à un certain nombre d'industries. Il y a eu plusieurs influences externes stratégiques nécessitant des changements dans les stratégies et les structures de gestion précédemment établies tant au niveau des entreprises qu'au niveau de l'industrie dans l'histoire de l'industrie occidentale. Le premier d'entre eux était lié au monde crise économique appelé la Grande Dépression. Cette crise a démontré l'inefficacité des anciens principes de leadership appliqués dans le cycle précédent de croissance économique pour les nouvelles industries de haute technologie. Au stade de la maîtrise des nouvelles technologies industrielles, une stratégie d'intégration verticale a été largement utilisée, dans laquelle l'entreprise contrôlait l'ensemble du processus de production depuis les premières étapes de la transformation des matières premières jusqu'aux livraisons au consommateur final.
riz. 1. Un exemple de structure projet-matrice
La source. Star S.-H., Corey E.-R. Stratégie d'organisation. -Boston, 1971
Les nouvelles entreprises relativement petites ne pouvaient pas faire face à la diversité et à l'échelle croissantes de la production dans le cadre des structures de gestion flexibles existantes. Le résultat a été la formation de structures de gestion matricielles de projet (voir Fig. 1). De telles structures sont encore préservées dans les entreprises de fabrication et de développement qui sont devenues des unités structurelles de grandes entreprises modernes.
La deuxième période de changement stratégique a été associée à la Seconde Guerre mondiale. Depuis 1936, les achats du gouvernement ont commencé à augmenter de manière significative équipement militaire. Dans le même temps, les volumes de production d'équipements militaires ont été multipliés par 5 à 6. Après la fin de la guerre, les entreprises militaro-industrielles ont dû faire face à une réduction imprévisible des achats publics, qui n'a été que légèrement compensée par la croissance de la demande dans le secteur commercial. Face à cette contrainte, les entreprises, afin de réduire leur dépendance vis-à-vis marchés publics ont commencé à utiliser activement la stratégie de diversification dans des domaines d'activité non liés. Ils ont commencé à former des structures de gestion divisionnaires et multiples conglomératives.
Mais, à partir de 1949, l'État, afin d'éviter un déclin brutal de l'industrie, commence à augmenter le volume de ses commandes. Dans un premier temps, par l'achat d'équipements civils, et après le début de la guerre froide et le dénouement de la course aux armements, des programmes de missiles et spatiaux ont été lancés, et les achats d'armement ont augmenté. Cette tendance s'est poursuivie jusqu'en 1987, lorsque les changements globaux de l'économie mondiale ont conduit à une nouvelle transformation cardinale des marchés.
La fin de la guerre froide a ouvert la voie aux processus de mondialisation de l'économie mondiale. À nouvelle économie technologies de l'information les priorités cibles de l'industrie ont changé en faveur de la création de communications commerciales mondiales. À partir de 1994, afin de rester compétitif face aux marchés mondiaux et à la hausse des coûts de R&D, des stratégies de spécialisation et de diversification interconnectée ont commencé à être activement utilisées aux États-Unis et en Europe. Formellement, ce groupe de stratégies comprend les entreprises dont les ventes représentent 70 % ou plus d'un type de produit ou d'un groupe de produits qui sont interconnectés par un marché ou une technologie commune.
À différentes étapes de chaque cycle de développement de l'industrie, l'efficacité des stratégies de l'entreprise change. Pendant les périodes de stabilité, lorsque les entreprises atteignent les limites de croissance de l'industrie, la diversification non liée est préférée. En période d'expansion des marchés et de nouvelles opportunités de croissance, la flexibilité et la capacité de concentrer les ressources sur de nouveaux orientations prometteuses. Ces exigences sont mieux satisfaites par des stratégies de spécialisation et de diversification interdépendante.
riz. 2. Un exemple de structure de cabinet spécialisé
Les structures de gouvernance se sont avérées étroitement liées à la stratégie. Les entreprises qui ont suivi des stratégies similaires avaient des types de structures organisationnelles similaires. Par exemple, les sociétés Boeing et Lockheed Martin, qui ont conservé une spécialisation industrielle, utilisent des structures de gestion matricielles complexes à plusieurs niveaux (voir Fig. 2). En particulier, ils n'ont retenu que les entreprises d'électronique et de construction de moteurs qui sont nécessaires pour mettre en œuvre les éléments d'une stratégie d'intégration verticale pour la production de produits de base.
Les entreprises engagées dans une diversification interdépendante basée sur Technologie éléctronique, disposent de structures avec des centres de profit opérationnels différenciés et de solides centres d'innovation. Ces centres dans le cadre de l'innovation offrent des développements prometteurs pour plusieurs centres de profit opérationnels (voir Fig. 3). Un exemple est les structures des sociétés "Texas Instruments" ou "General Electric".
riz. 3. Un exemple de structure d'entreprise de diversification interconnectée
Les entreprises ayant des ensembles d'activités non liés, telles que United Technologies et Textron, ont plusieurs divisions relativement indépendantes plus haut niveau gestion de système intégrée planification financière et contrôle (voir Fig. 4). De telles structures sont appelées divisionnaires. Eux caractéristique est la formation dans la composition des départements - divisions, un ensemble complet de fonctions de l'activité économique. En fonction de la variété spécifique de la structure divisionnaire, les départements dans sa composition peuvent avoir un ensemble de fonctions nécessaires à la conduite indépendante des seules activités opérationnelles, ou à la fois opérationnelles et innovantes. Les fonctions séparées de l'activité économique dans le cadre d'une structure divisionnaire peuvent devenir centralisées, au service de toutes les divisions. Cela se produit lorsque l'intégration d'une fonction dans une unité centralisée crée un effet synergique. Dans la plupart version simplifiée la structure divisionnaire devient une fourniture centralisée et les unités fonctionnelles du siège, par exemple, les finances. Dans des variantes plus complexes de structures divisionnaires, les fonctions principales sont centralisées : R&D ou production, ou ces deux fonctions. La centralisation de la production est devenue plus active dans le cadre du système d'externalisation - le transfert de la production vers des régions à main-d'œuvre bon marché (Chine, Asie du Sud-Est, Inde, etc.).
Le choix de la stratégie est déterminé non seulement par la situation sur le marché, mais aussi par les objectifs de l'entreprise. Objectifs et clé des entreprises indicateurs économiques les activités sont déterminées par des groupes d'influence, dont les plus importants sont les actionnaires intéressés par la croissance de la capitalisation boursière, et l'État, en tant que principal consommateur des produits de l'industrie. Les entreprises dominées par l'influence des actionnaires sont plus susceptibles d'augmenter l'efficacité économique. Là où l'influence du gouvernement est plus forte, les entreprises sont plus susceptibles de générer de l'échelle, même au prix de pertes temporaires. riz. 4. Un exemple de structure d'entreprise de diversification non liée.
Cependant, comme le montre l'expérience de l'entreprise française Aerospasial, lorsque la nécessité de choisir une stratégie efficace entre en conflit avec le système d'objectifs actuel, l'entreprise peut modifier la composition et l'importance des groupes d'influence. Aerospasial avait le gouvernement français comme principal actionnaire. Cependant, les partenaires potentiels de l'intégration européenne du complexe aérospatial craignaient qu'après la fusion avec eux, Aerospasial n'agisse en fonction non pas des intérêts de la société européenne unie, mais des intérêts du gouvernement français. En conséquence, avant la création d'une seule entreprise aérospatiale européenne, une partie importante de la participation publique dans Aerospasial a été vendue à l'un des partenaires d'intégration - le groupe privé d'entreprises aérospatiales Lagiarder.
Le développement des stratégies et des structures des entreprises de l'industrie aérospatiale nationale se caractérise par un certain nombre de caractéristiques qui sont apparues en raison de la différence entre les trajectoires de développement macroéconomique du pays et les trajectoires de développement des États-Unis et des pays économiquement développés de Europe de l'Ouest. L'économie nationale fermée du pays et la propriété publique universelle en URSS ont créé un environnement stable pour les activités des entreprises. Dans ces conditions, les éléments de stratégies et de structures de gestion qui assurent l'efficacité externe ne se sont pas développés. Proximité du Soviet système économique et la concurrence féroce avec l'Occident a conduit à la formation d'un caractère prioritaire des industries de la défense et de l'aérospatiale, destinées à assurer la sécurité et le prestige de l'État. Cette priorité s'est manifestée principalement par la fourniture de quantités pratiquement illimitées de ressources économiques aux entreprises de ces industries. Qu'il suffise de souligner que, selon diverses sources, jusqu'à 60% de l'industrie nationale travaillait pour la défense et l'espace, et des plans économiques nationaux unifiés assuraient la stabilité économique et garantissaient la demande de produits. Outre l'État, une place importante dans la définition des objectifs des activités des entreprises de défense et d'aérospatiale était occupée par leurs créateurs - les principaux concepteurs intéressés à traduire leurs idées techniques et scientifiques. Dans ces conditions, l'objectif principal des entreprises de défense et d'aérospatiale était le développement et la production de technologies de pointe qui aideraient à résoudre les problèmes nationaux et à satisfaire les ambitions scientifiques et techniques de la haute direction. Celles-ci tâches techniques les entreprises ont dû décider dans un contexte de croissance rapide progrès scientifique et technologique. La clé du succès dans la réalisation des objectifs était l'introduction en temps opportun des réalisations scientifiques et le développement de nouvelles technologies. Le développement de la science et de la technologie est ainsi devenu le principal facteur d'instabilité environnement externe, influençant le choix des stratégies et la formation des structures organisationnelles des entreprises. Sous l'influence de ces facteurs, des structures organisationnelles matricielles de projets ont commencé à prendre forme dans l'industrie. En fonction de la complexité et de la nouveauté des produits, ainsi que de la quantité de ressources impliquées, dans chaque cas, il y avait une variation dans le niveau d'intégration de la gestion de projet et de la ligne fonctionnelle, l'équilibre des responsabilités et de l'autorité des fonctions/ligne et responsables de projet. (Voir Fig. 5) Un trait caractéristique de ces structures organisationnelles était une hiérarchie administrative rigide, qui permettait d'effectuer une gestion sur la base des influences de réglage d'un système de niveau supérieur - une industrie ou un grand programme intersectoriel. La nécessité d'une telle rigidité est apparue en raison d'une planification macroéconomique très centralisée, de la concentration et de la spécialisation de la production, qui ont conduit à la différenciation fonctionnelle des structures au niveau sectoriel. Cela signifie qu'au sein de l'industrie, les organisations engagées dans la R&D et entreprises manufacturières. La coordination a été assurée par les départements dans le processus de mise en œuvre des programmes de création et de production de nouvelles technologies.
riz. 5. Un exemple de la structure d'une entreprise en développement / pilote.
Dans les entreprises, les concepteurs généraux / en chef ou leurs adjoints étaient responsables de la mise en œuvre des projets. Dans les organismes de recherche et développement, les projets sont apparus comme des sujets. Les principaux concepteurs et responsables thématiques, en fonction de la complexité, de l'importance et de la nouveauté des projets, avaient l'autorité de responsables hiérarchiques ou de coordination. La formation de ces structures s'est faite sans fondement théorique, spontanément, par la méthode d'essais et d'erreurs successifs. Les décisions organisationnelles étaient souvent influencées par des motifs politiques. Par conséquent, en règle générale, les structures organisationnelles des entreprises n'étaient pas optimales en termes de critère d'efficacité interne. Il y avait des dédoublements de travail injustifiés, la spécialisation des services n'était pas clairement définie, les normes de gestion n'étaient pas respectées, etc. Mais toutes les lacunes de l'organisation ont été pleinement compensées par l'excès de ressources attirées par l'État pour la production de produits, en particulier les équipements militaires, l'aviation, les systèmes spatiaux et la mise en œuvre de programmes d'exploration spatiale. Une caractéristique des structures pratiques des entreprises était que les divisions linéaires étaient réparties sur la base de grands projets ou de sous-systèmes d'un produit complexe. Nos structures de conception se distinguaient des structures des entreprises occidentales par une grande rigidité. Le projet lui-même n'existait pas en tant que division temporaire. Les chefs de projet étaient des éléments constants de la structure rigide structure linéaire, occupant les postes de Chief Designers, coordonnant à leur tour la mise en œuvre des travaux sur la création/réalisation du prochain produit. En conséquence, des structures de conception ont été formées qui, dans leur forme pure, ne correspondaient à aucun des types décrits dans la théorie. Les entreprises responsables de la production de produits en série technologiquement interconnectés ont formé des structures avec une subordination linéaire de subdivisions formées selon des sous-systèmes de produits ou des étapes du processus de production. Parallèlement, des divisions fonctionnelles se sont développées, chargées de coordonner l'utilisation des ressources fonctionnelles homogènes les plus importantes de l'entreprise : personnel, énergie, développement de processus technologiques, approvisionnement, etc. Ces divisions avaient des pouvoirs de coordination vis-à-vis de la hiérarchie. (Voir figure 6).
riz. 6. Un exemple de la structure d'une entreprise de production en série
Des éléments de concurrence ont été utilisés dans le système de sélection des entrepreneurs. Aux premiers stades du développement, plusieurs entreprises ont participé aux projets, chacune proposant sa propre version alternative du produit. Parmi ces options, une a été retenue et l'entreprise qui l'a proposée est devenue l'entrepreneur. Un tel système a permis, lors de la sélection des projets, de préserver la diversité des solutions techniques générées et d'éliminer les duplications inutiles de projets aux stades tardifs les plus coûteux de la création de nouvelles technologies.
Dans les années soixante, dans l'industrie militaire et aérospatiale nationale, la sélection compétitive des entrepreneurs a commencé à être remplacée par la spécialisation des entreprises dans la création d'une gamme étroite de produits. La spécialisation n'était pas fondée uniquement sur des raisons technologiques. Lors de la distribution des commandes, des critères politiques ont commencé à être utilisés. Des doublons injustifiés de projets sont apparus, qui ont notamment eu lieu lors de la mise en œuvre du programme lunaire. Dans l'ensemble, l'industrie souffrait de plus en plus de l'absence d'un programme étatique cohérent de développement. Avec des mécanismes de marché inopérants, un contrôle total de l'État et un financement intégral de l'État, l'absence d'objectifs du programme a privé les entreprises de lignes directrices à long terme. Une sélection coordonnée des domaines d'activité prometteurs et la répartition des ressources entre eux se sont révélées impossibles. Les développements des entreprises individuelles ont commencé à être fragmentés et n'ont pas permis le développement du potentiel organisationnel et technique.
À la suite du développement de cette tendance, plus tard, déjà dans les années soixante-dix, le principe de rivalité a prévalu dans les stratégies de gestion des industries et des entreprises. Alors qu'aux États-Unis, par exemple, les stratégies de la NASA et des entreprises aérospatiales étaient orientées vers les besoins commerciaux et gouvernementaux du marché, nos stratégies étaient orientées vers le seul point de référence qui subsistait - le concurrent, c'est-à-dire atteindre la parité technique avec un adversaire potentiel. Par exemple, les Américains ont créé leur propre réutilisable système spatial pour réduire le coût de l'entretien des flux de fret croissants à la fois en orbite et dans la direction opposée. La nécessité d'une telle décision a été dictée par le déploiement des programmes SDI et de recherche spatiale pacifique. Lors de la création du système Energy-Buran en URSS, ils sont partis de la nécessité de maintenir la parité technique avec un concurrent. Du point de vue des tâches de la cosmonautique domestique moderne, ce système s'est avéré inefficace.
Dans les secteurs industriels avancés de l'économie de l'URSS dans les années soixante-dix, les tendances à la crise étaient clairement définies. Pour les surmonter, le président du Conseil des ministres Kosygin A.N. tenté de mettre en œuvre une réforme économique douce. Cependant, les dirigeants politiques ont ignoré les propositions de libéralisation progressive de l'économie et ont commencé à poursuivre une politique d'économie au niveau de l'État. Le slogan "L'économie doit être économique" est devenu le symbole de cette politique.
Dans le même temps, au niveau de l'État, ils ont tenté de résoudre le problème de l'accélération de l'introduction d'innovations techniques dans la production. Cela était particulièrement nécessaire à réaliser dans un certain nombre de branches de la nouvelle vague technologique : l'industrie de défense moderne, l'industrie radioélectronique, l'industrie aérospatiale, etc., dont le rythme de renouvellement et de complication systèmes techniques a augmenté le plus rapidement. Une tentative pour résoudre ces problèmes a été l'intégration des entreprises par la création d'associations de recherche et de production. Les associations comprenaient des usines en série coopératives et des bureaux d'études avec une production pilote. Cela a fourni des économies d'échelle supplémentaires et a également détruit les barrières intra-départementales entre les fonctions de R&D et de production. La gestion de projet devait devenir de bout en bout, et le développement et la mise en œuvre de nouveaux produits devaient être réduits.
Dans le même temps, la base des relations économiques dans la société n'a pas changé, le statut social des entreprises et leur forme de propriété, et, par conséquent, le système d'objectifs, sont restés les mêmes. Dans la pratique, la fusion d'entreprises manufacturières avec des bureaux d'études et des bureaux d'études était souvent mécaniste. Un autre niveau de gestion apparaît dans le système, auquel sont subordonnées les anciennes structures de recherche et développement et de production. On trouve encore des traces de ces fusions d'entreprises. Par exemple, dans les bureaux d'études et les bureaux d'études, les responsables thématiques avaient généralement une autorité linéaire, tandis que les responsables fonctionnels (chefs de complexes et de départements) étaient des coordinateurs. Dans la production, qui était le plus souvent centrée sur un produit ou un groupe de produits étroitement liés, la priorité dans la répartition des pouvoirs restait aux responsables fonctionnels. Les chefs de projet faisaient au mieux partie des unités de planification du siège.
riz. 7. Un exemple de structure d'une ONG aérospatiale
Après la formation de l'OBNL, la gestion de projet n'est pas devenue de bout en bout et un nouveau produit, développé sous la direction du concepteur en chef du bureau d'études, a été transféré à la production à l'usine, où d'autres personnes étaient déjà impliquées dans ce. Avec une autre version de l'organisation, le concepteur en chef a agi en tant que responsable de ligne au stade du développement et au stade de la production, il est devenu un coordinateur. C'est-à-dire que les différences dans les structures de gestion des bureaux d'études et de la production sont restées (voir Fig. 7). Au niveau des cultures organisationnelles, l'hostilité mutuelle des travailleurs dans les usines et les bureaux d'études a souvent persisté.
Dans le même temps, le gouvernement de l'URSS, essayant de résoudre le problème de la saturation du marché en biens de consommation, a commencé, dans l'ordre de la conversion, à créer à nouveau ou à transférer la production de produits civils aux entreprises du complexe militaro-industriel et l'industrie aérospatiale. Dans les entreprises, selon la pratique de gestion établie, ils ont tenté d'intégrer de nouveaux domaines d'activité dans les anciennes structures matricielles en introduisant le poste de concepteur en chef des produits de conversion. Cela a été fait même dans les cas où il existait une relation négative entre les biens de consommation et les produits traditionnels des entreprises. En conséquence, une telle intégration, ainsi que l'insensibilité de la culture organisationnelle à de telles innovations non prestigieuses, n'ont le plus souvent pas permis la création de produits civils suffisamment bon marché et de haute qualité.
Les stratégies et les structures des entreprises russes de la défense et de l'aérospatiale correspondaient aux tâches de gestion de l'innovation et permettaient d'utiliser des stratégies d'innovation technologiquement actives. Mais le sous-développement des systèmes gestion stratégique n'a pas permis une adaptation efficace à un changement fondamental des conditions de l'activité économique provoqué par la réforme économique et le début de l'intégration de la Russie dans l'économie internationale.
Il serait erroné d'attribuer les raisons des changements intervenus à l'influence des réformes de marché et à une diminution du volume des financements publics qui, depuis 1989, ont diminué de plusieurs dizaines de fois. Ces facteurs ne sont qu'une partie des processus mondiaux plus complexes qui se déroulent dans l'économie mondiale depuis les années 1970. L'ouverture de la Russie à l'économie internationale, l'accélération de la mondialisation de l'industrie mondiale ont exigé de nos entreprises qu'elles élaborent des stratégies et des structures de gestion fondamentalement nouvelles. Majorité Entreprises russes et les industries dans leur ensemble ont réagi à tous les changements stratégiques externes depuis 1987 de manière sporadique et indépendante. Et la période de développement d'une réaction managériale a dépassé la période de développement des changements.
Ainsi, en fait, même Kosyginskaya, le programme de transition vers l'autosuffisance (transition de phase budget-commandes) n'a commencé à être mis en œuvre qu'en 1989, alors que le programme de conversion de l'État (transition de phase commandes-marché) commençait déjà. Le plan de conversion a été préparé et mis en œuvre jusqu'en 1992, lorsque les inévitables réformes économiques avaient déjà commencé dans le pays. Un plan de nouvelle réorganisation, adapté aux processus en cours, existait et n'était mis en œuvre que dans certaines entreprises. La plus réussie dans le contexte de la mondialisation pour les entreprises a été la stratégie d'internationalisation des activités (diversification régionale internationale). Après la libéralisation de l'activité économique étrangère en Russie, seules les entreprises individuelles de l'industrie manufacturière et les entreprises des industries de matières premières orientées vers l'exportation, qui avaient des avantages technologiques sur leurs concurrents étrangers, ont pu profiter de ses opportunités.
Pour les entreprises du secteur de la haute technologie, la principale difficulté était le retard technologique et le manque d'accès direct aux marchés les plus prometteurs des pays occidentaux. La solution au problème de l'accès au marché pour les entreprises dotées d'un niveau technologique compétitif était l'établissement de partenariats stratégiques avec des concurrents étrangers de premier plan. Grâce à cela, nos entreprises ont eu accès aux commandes et aux étrangers - à nos technologies de pointe. Ce sont des projets tels que lancement en mer”, avec la participation de RSC Energia et de Boeing Corporation, un projet commun des GKNPT nommé d'après. Khrunichev avec Lockheed Martin, projets de Perm Motors JSC avec Lockheed Martin et Prite & Whitney. Pour acquérir la liberté d'action nécessaire à travail indépendant sur le marché étranger, les grandes entreprises devaient accroître leur indépendance dans la prise de décisions managériales. L'exemple le plus frappant d'augmentation de l'indépendance de l'activité économique est la privatisation de NPO Energia, qui est devenue en 1994 une société de fusées et d'espace.
riz. 8. Schéma typique de la structure organisationnelle du complexe industriel
Dans le secteur des industries de l'aviation et de la défense, traditionnellement fermé aux étrangers, l'internationalisation s'est opérée par la promotion des produits sur les marchés des pays du tiers monde. Pour réussir la mise en œuvre de cette stratégie, les compagnies aériennes devaient maintenir leur coopération antérieure. La solution à ce problème a été la création de groupes spécialisés de sociétés MAPO Mig et AVPK Sukhoi, qui comprenaient des entreprises de développement et de production dans leur structure (voir Fig. 8). Cependant, pour un certain nombre de raisons subjectives, il n'a pas été possible de procéder à une restructuration complète dans ce secteur.
La principale caractéristique des stratégies d'internationalisation actuelles est leur manque d'équilibre en termes d'efficacité à long terme. Pour les entreprises russes, la participation à des projets internationaux était un moyen de survie face à une réduction significative des financements publics. Mais, entrant sur le marché international par l'intermédiaire de partenaires occidentaux, nos entreprises n'ont pas eu la possibilité de créer leur propre infrastructure pour la promotion indépendante de leurs produits. Après que les partenaires occidentaux ont eu accès aux technologies russes qui les intéressaient, l'intérêt mutuel pour la coopération et les flux de trésorerie provenant des marchés étrangers ont été réduits.
L'évolution des méthodes de conception des structures organisationnelles
Le développement de concepts théoriques pour concevoir des stratégies et des structures de gestion s'est déroulé conformément à l'évolution des tâches de gestion pratique. Utilisant l'expérience des entreprises leaders, la théorie à chaque étape du développement économique a créé une nouvelle "technologie sociale" de gestion, efficace pour l'évolution des conditions d'exploitation. Lors de la formation des technologies de base de la production de masse et des grandes entreprises industrielles du quatrième grand cycle économique, la gestion n'était pas fonctionnellement séparée de la direction technique et de l'ingénierie. Le facteur clé de la compétitivité à cette époque était la rapidité de la maîtrise des innovations techniques et de l'organisation du processus de production. La grande importance de l'innovation pour assurer l'efficacité des stratégies de gestion a conduit à l'émergence de structures flexibles dans les entreprises qui ne correspondaient pas aux traditions de rigidité hiérarchique des grandes institutions étatiques et financières de l'époque.
Les principes de construction de stratégies et de structures flexibles ont été définis par G. Ford lors de l'émergence du marché automobile. Il a fait valoir que : une rigidité excessive et une réglementation excessive créent de la bureaucratie et entravent la mise en œuvre rapide d'idées d'amélioration opérations commerciales; le chef est entièrement responsable du travail de son unité et doit avoir des pouvoirs de décision illimités; structure organisationnelle n'implique pas l'existence recrutement et des fiches de poste, puisque chacun doit se créer une place selon ses capacités et accomplir les tâches nécessaires du moment ; les relations de service ne reposent pas sur une hiérarchie formelle, mais sur la liberté d'établir les contacts nécessaires entre les salariés. Les structures construites selon ces principes assuraient la rapidité de décision requise et la gestion efficace des petites entreprises, dont la gestion reposait non sur la clarté de la répartition des tâches, mais sur une communauté culture organisationnelle groupes de personnes partageant les mêmes idées. Peu à peu, les progrès technologiques sont devenus la propriété de nombreuses entreprises, à cause desquelles environnement compétitif. Ceux qui ont réussi dans ces conditions sont ceux qui ont assuré la croissance d'échelle en standardisant les opérations commerciales, en réduisant les coûts et en augmentant la fiabilité des produits. Ces concurrents absorbaient facilement leurs rivaux. Le moyen de survie pour les plus faibles était de fusionner dans de plus grandes sociétés.
L'activité entrepreneuriale qui nécessitait des investissements en capital appartient au passé. L'écrasante majorité des entreprises est restée monoproduit et monomarché. Les moyennes et surtout les grandes entreprises industrielles ont besoin d'une gestion professionnelle. Ainsi, par exemple, toutes les entreprises de T. Edison, ayant atteint une taille moyenne, ont échoué, car il "n'a même pas essayé de créer un lien de gestion sur elles". General Electric et Westinghouse Electric n'ont survécu qu'en retirant leur fondateur de la direction et en engageant des managers professionnels pour le remplacer. Pour la gestion efficace des entreprises à croissance rapide dans un environnement externe stable, cette méthode de construction organisationnelle a été formée, qui dans la société DuPont s'appelait "association d'activités homogènes", et dans la théorie de la gestion - une structure organisationnelle fonctionnelle. La base de cette méthode d'organisation était la spécialisation des divisions de l'entreprise dans l'exécution de types de travail homogènes - les fonctions de l'activité économique.
En théorie de la gestion, les règles de construction des structures pour assurer l'efficacité des entreprises ont été formulées par les classiques de la gestion A. Fayol, F. Taylor, G. Emerson. Brièvement, ces règles peuvent être résumées comme suit : pas de duplication des fonctions des départements, conformité de la hiérarchie des objectifs des départements avec les objectifs de l'ensemble de l'entreprise, unité de leadership pour chaque employé, respect de la norme de contrôlabilité, minimisation du nombre des niveaux hiérarchiques, une centralisation qui assure la prise de décision au niveau le plus bas de la hiérarchie avec la compétence nécessaire .
Chez Lockheed, ces principes ont été mis en œuvre dans le modèle dit de couverture de contrôle. Ses développeurs, afin d'optimiser le nombre de niveaux de la hiérarchie managériale et la norme de gérabilité dans la structure, ont utilisé une évaluation globale de la charge de travail de chaque manager selon cinq variables : la proximité géographique des subordonnés, la complexité des fonctions, la l'activité de gestion, l'étendue de la coordination et le degré d'incertitude de la planification. Ainsi, l'émergence de la théorie scientifique de la gestion a consolidé la formation à la pratique de la gestion du niveau de gestion des activités économiques opérationnelles, qui assure l'efficacité interne des entreprises.
Les fondateurs de la théorie scientifique de la gestion faisaient partie des innovateurs technologiques qui étaient confrontés à la nécessité d'organiser la gestion dans leurs entreprises à croissance rapide. Par conséquent, dans leurs travaux, en plus de la présentation des principes de gestion opérationnelle, il y avait une description des éléments de gestion stratégique, qui ont assuré le processus d'adaptation des entreprises aux nouvelles tâches imposées par la révolution industrielle. Cependant, pendant la période d'optimisation des opérations et de croissance de l'échelle des entreprises, ce côté de leur théorie s'est avéré non réclamé. Les principes d'organisation fonctionnelle, à partir de 1927, ont été complétés par des éléments socio-psychologiques dont l'étude a été commencée par E. Mayo, puis poursuivie par M.R. Follet, K. Argyris, M. Weber, D. MacGregor, etc. . Ces études ont montré que dans les équipes il doit y avoir une compatibilité psychologique des employés. Le système de motivation doit tenir compte de la culture managériale du personnel. Les systèmes de valeurs individuels et collectifs des managers et des employés doivent correspondre à leurs tâches dans le cadre de la structure et des objectifs généraux de l'entreprise. En général, la combinaison des principes fonctionnels et psychologiques décrits a assuré la gestion efficace des géants industriels pendant la période de croissance industrielle active et la large diffusion des stratégies d'intégration verticale.
La période qui a suivi la Seconde Guerre mondiale dans la théorie de la gestion a été caractérisée par le développement de concepts de système. L'une des premières était la théorie de l'information de N. Wiener et K. Shannon, formulée en 1949. Dans celle-ci, les divisions des entreprises étaient considérées comme des sujets qui reçoivent, traitent et transmettent des informations. L'entreprise, grâce aux connexions d'information, est devenue un système intégral. La tâche de concevoir la structure de ce système était d'optimiser les liens d'information et de répartir les tâches de compression et de traitement de l'information entre les niveaux de gestion et d'assurer une Rétroaction.
Dans le cadre du concept d'entreprise en tant que système raisonné, il a été proposé de réaliser une structuration organisationnelle par décomposition hiérarchique et synthèse d'un arbre d'objectifs. Par analogie avec le principe fonctionnel d'organisation, pour regrouper les objectifs et les transférer dans la sphère de responsabilité d'une unité, un signe d'homogénéité des objectifs et des ressources allouées pour les atteindre (potentiel fonctionnel) a été utilisé. Ce concept justifiait théoriquement la possibilité de concevoir différents types de structures organisationnelles selon une méthodologie unique basée sur l'utilisation de lois systémiques communes à toutes les organisations. La structure fonctionnelle devient alors un cas particulier de l'organisation cible, qui repose sur le signe de l'homogénéité du travail.
Pour les structures de direction divisionnaires largement répandues à cette époque, la différenciation des objectifs au plus haut niveau de la direction s'est faite sur le principe de la pleine responsabilité de la rentabilité des activités dans des domaines d'activité distincts et non liés. Pour atteindre ces objectifs, la nourriture ou antennes régionales autrement connu sous le nom de centres de profit. Au niveau suivant de la hiérarchie des objectifs au sein des centres de profit, la répartition des tâches s'est effectuée selon le principe fonctionnel. Cependant, les structures divisionnaires n'étaient pas simplement la somme de plusieurs sous-structures fonctionnelles de centres de profit. Dans une structure divisionnaire, des unités fonctionnelles centralisées peuvent être formées qui fournissent à l'entreprise des types de ressources communes à tous les départements : finances, personnel, approvisionnement, énergie, etc.
L'approche la plus complète de la conception des structures a été développée dans le cadre du concept de système de gestion d'entreprise, formulé dans les travaux de Simon, Marg et autres. Ici, la structure est optimisée en fonction d'un ensemble d'autres variables internes et externes : demande, concurrents, environnement institutionnel, objectifs commerciaux, technologie de production, système de planification et de contrôle, intérêts des actionnaires, de la direction et du personnel de l'entreprise.
Dans la théorie des organisations de cette période, le développement approche systémique ont commencé les travaux de J. Thompson et J. Galbraith sur la gestion situationnelle, qui ont étayé la nécessité d'adapter l'organisation de la gestion en fonction de l'état spécifique des principales variables situationnelles, tant externes qu'internes. De plus, les changements nécessaires peuvent aller de la modification des domaines d'autorité des gestionnaires à la modification du type de structure organisationnelle. Par la suite, ces idées ont été développées dans les travaux de M. Porter et G. Mintzberg. L'approche situationnelle a justifié, en particulier, les principes de conception des structures dites multiples, dans lesquelles chaque département, en fonction des conditions spécifiques d'activité, peut avoir différentes sous-structures fonctionnelles ou matricielles de gestion.
La percée fondamentale suivante dans la théorie et la pratique du leadership s'est produite au milieu des années 70, lorsque le concept évolutif de gestion a été formulé. Ses auteurs sont des chercheurs qui, à partir de la seconde moitié des années quarante, ont étudié la dynamique du développement des entreprises et le rôle des innovations organisationnelles et techniques dans ces processus. Il est généralement admis que le début du concept évolutif a été posé par A. Chandler, lorsque son livre "Strategy and Structure" a été publié en 1962. Le développement de la théorie a été poursuivi par I. Ansoff, R. Nelson et d'autres À bien des égards, P. Drucker a envisagé le développement de la gestion pratique et théorique à partir de positions similaires. Le concept évolutif est basé sur les études de la logique naturelle du développement des processus macroéconomiques par N. Kondratiev et J. Schumpeter. Dans le cadre de ce développement, les secteurs économiques, les stratégies et les structures des entreprises évoluent naturellement. Dans le même temps, le caractère aléatoire des interdépendances des variables situationnelles a été remplacé par une logique d'évolution plus rigide fondée sur l'étude de la rétrospective historique des activités des firmes occidentales. Ainsi, si l'approche situationnelle supposait l'existence de stratégies statiques et de structures d'entreprises optimales pour une situation particulière, alors l'approche évolutive implique la nécessité d'une adaptation et d'un développement continus.
Ce concept théorique, qui s'est développé depuis la révolution managériale de la fin des années quarante, a été reconnu au milieu des années soixante-dix, lorsque le rythme de développement de l'environnement externe des entreprises a commencé à s'accélérer rapidement. P. Drucker a appelé cette fois "une ère sans modèles", et D. Bell - "une ère post-industrielle". Le concept évolutif de la théorie de la gestion a théoriquement justifié l'émergence de structures de gestion matricielles multidimensionnelles complexes utilisées, en particulier, dans l'industrie aérospatiale. Ainsi, l'apparition dans les structures de gestion des centres économiques dits stratégiques, chargés du développement de projets à long terme par l'entreprise dans le cadre d'une réponse innovante et stratégique, apportant à ces développements à la fois plusieurs bénéfices technologiquement interconnectés centres, a été expliqué.
Dans le cadre du concept évolutif, une typification des structures de gestion des entreprises a été réalisée et un modèle de leur évolution associée à la complication des conditions de l'activité économique a été construit. Mais, ce qui est typique, dans la conception organisationnelle, les solutions standard se nivellent caractéristiques individuelles stratégies qui constituent la base avantage compétitif entreprises et de jeter les bases d'un développement ultérieur. Cela viole le principe de continuité dans le développement des stratégies et des structures de gestion dans le contexte des changements externes systématiques et continus qui caractérisent le processus de mondialisation.
En URSS, l'apparition des premières études sur l'organisation de la gestion des entreprises, incluant le problème de l'élaboration des stratégies et des structures, remonte aux années soixante. Au total, en théorie à cette époque, il était d'usage de distinguer les types de structures organisationnelles suivantes: linéaire, fonctionnelle, linéaire - fonctionnelle, linéaire - personnel, matricielle. Les structures organisationnelles linéaires supposaient une hiérarchie organisationnelle claire avec subordination administrative des employés cadre supérieur en l'absence d'une spécialisation fonctionnelle claire des unités. Ils constituaient une organisation bureaucratique classique et assuraient une gestion efficace dans un environnement extérieur stable. Les structures fonctionnelles étaient considérées comme une antithèse aux structures linéaires. Leur principale différence avec les unités linéaires était la spécialisation fonctionnelle des unités selon les types de travail effectués. Un tel système, selon les auteurs, garantissait un niveau professionnel plus élevé de performance au travail et la qualité du produit final. Cependant, un tel schéma n'était pas assez rigide pour créer des produits complexes qui nécessitaient une spécialisation des départements non seulement en termes de fonctionnalité, mais également par étapes. cycle de vie produits et travailler avec des sous-systèmes individuels. Par conséquent, la structure organisationnelle fonctionnelle a été jugée inappropriée pour les grandes entreprises.
Afin d'éliminer les lacunes des structures linéaires et fonctionnelles, des structures linéaires en personnel ont été proposées. Leur particularité était qu'un certain nombre de fonctions auxiliaires et de soutien étaient attribuées à des unités centralisées distinctes qui conseillent les supérieurs hiérarchiques dans l'élaboration des décisions de gestion. Les unités du siège avaient des pouvoirs consultatifs et leurs décisions étaient mises en œuvre par une verticale administrative linéaire. Linéaire - les structures du personnel ont fourni un leadership qualifié grandes entreprises, mais, en raison de la longue chaîne de solutions de passage, n'est pas assez flexible.
Le problème de la flexibilité a commencé à être résolu en établissant des liens de gestion directs entre les unités fonctionnelles et d'exécution du siège à tous les niveaux. Cela impliquait une répartition claire des responsabilités entre les responsables hiérarchiques et fonctionnels. Le plus souvent, le supérieur hiérarchique était responsable de la mise en œuvre du programme de travail et de l'allocation des ressources pour l'unité, et le responsable fonctionnel fournissait le niveau nécessaire de potentiel de profil : qualifications du personnel, nouveauté et performance des équipements. De telles structures sont appelées linéaires - fonctionnelles. En général, la classification théorique ci-dessus des structures organisationnelles correspond à la typologie adoptée dans la théorie occidentale de la gestion. La différence qualitative réside dans un degré plus élevé d'abstraction et de conventionnalité théorique de la classification adoptée dans notre pays. En pratique, les structures linéaires et fonctionnelles ne se présentent pas sous leur forme pure. De plus, le sens de leurs différences disparaît dès que la différenciation des divisions de l'entreprise commence à s'opérer sur la base des fonctions de l'activité économique. Les subordinations linéaire et fonctionnelle sont mixtes. Par conséquent, les concepts ci-dessus de structures linéaires et fonctionnelles ne sont pas tant liés aux types de classification des structures organisationnelles, mais aux types de pouvoirs du chef: linéaires (administratifs) ou fonctionnels (personnel, coordination). Les deux types d'autorité ont leur place dans toutes les structures organisationnelles.
La typologie des structures organisationnelles doit être basée sur la caractéristique de différenciation des divisions : fonctionnelle, projet, produit, marché, technologique, régionale, etc. Si nous suivons cette logique, alors, en effet, les structures fonctionnelles et linéaires dans la compréhension ci-dessus n'existent pas. Et les structures linéaires-sièges et linéaires-fonctionnelles sont dans notre cas des variétés de structures fonctionnelles selon la classification adoptée dans la théorie occidentale.
Les caractéristiques de la classification nationale des structures peuvent être facilement expliquées. Dans des conditions structure monopolistique Dans une économie qui utilisait des économies d'échelle au niveau microéconomique, les entreprises restaient pour la plupart monoproduits et monomarchés. Par conséquent, la variété des signes de différenciation interne était absente. Le seul signe significatif était fonctionnel. Et les caractéristiques de classification secondaires sont apparues au premier plan. Sur la base des signes de la classification des structures organisationnelles en URSS, ils ont commencé à se former différentes approchesà leur conception. Au début, l'approche fonctionnelle prévalait, qui optimisait les structures sur la base des règles d'efficacité interne décrites ci-dessus en ce qui concerne l'approche fonctionnelle de la conception des structures dans la théorie occidentale. Après la consolidation et la création d'OBNL sur la base d'entreprises en développement et d'usines en série, la complexité des tâches d'orientation pratique a commencé à dépasser les possibilités de les résoudre lors de l'organisation de la gestion dans le cadre de structures fonctionnelles. En conséquence, de nouvelles approches de la conception organisationnelle ont été formulées : cible, système, situationnelle et évolutive. Mais si les trois premiers d'entre eux correspondaient à des théories occidentales similaires, alors le concept évolutionniste avait quelques spécificités.
languette. 2. Chronologie du développement de méthodes théoriques pour développer des stratégies et des structures de gestion Période Formation de structures pratiques d'entreprises aérospatiales Formation de méthodes théoriques
1900 - 1930 Façonner les stratégies d'intégration verticale de l'industrie. Structures fonctionnelles et grands projets. Structuration fonctionnelle et de projet flexible. 1940 - 1950 Différenciation du marché, croissance rapide et réduction des commandes militaires (changements stratégiques uniques) Mise à niveau du produit. Diversification non liée. Projet-matrice et structures divisionnaires. Méthodes fonctionnelles et psycho-logiques de conception des structures. 1960 - 1980 Développement stable de tous les secteurs du marché, différenciation technologique. Environnement multi-concurrentiel des marchés nationaux. Diversification interconnectée. Structures matricielles multidimensionnelles. Concepts systémiques et situationnels de la gestion. Méthodes de conception des cibles. années 1990 – Mondialisation de l'économie mondiale. Transformation stratégique des marchés. Consolidation des entreprises dans les conditions de la concurrence internationale. Formation de structures multidimensionnelles avec des départements dans tous les domaines technologiques, de produits et de marché importants. Concept évolutif de développement de l'économie et de la gestion
1970 - 1980 Le début des changements économiques, plus tard - l'instabilité des commandes Consolidation et intégration des entreprises de développement et de fabrication dans les ONG. Éléments de structures divisionnaires dans les zones de conversion, méthodes de conception ciblées par programme, situationnelles et évolutives des années 1920 à 1960. Croissance stable dans un environnement économique déterministe Développement, production et renouvellement des produits. Structures linéaires fonctionnelles et matricielles de conception. Méthodes de conception fonctionnelle et système
Dans le cadre de cette approche, dans la pratique de la gestion domestique, il était d'usage de distinguer les paramètres formels des structures et d'établir des valeurs typiques possibles pour ces paramètres. Sur la base d'un tel modèle paramétrique, un classificateur de structure avec un système de chiffrement a été créé. En observant et en fixant les valeurs des paramètres des structures pratiques, des conclusions ont été tirées sur les tendances stables de leur développement et les valeurs optimales des paramètres. Donc, en 1972-1975. 18 instituts de recherche sur 24 ont changé leurs codes de classification, l'avantage de cette approche est son dynamisme et sa praticité. Les inconvénients sont liés au fait qu'une structure conçue selon ce principe résoudra de nouveaux problèmes. tâches prometteuses entreprises, en se concentrant sur l'expérience organisationnelle passée et les paramètres structurels typiques. Et les lacunes des solutions organisationnelles standard ont déjà été mentionnées plus tôt.
En général, l'analyse des concepts de conception de stratégies et de structures de gestion montre que le développement de la théorie a fourni une solution aux problèmes qui se posent dans les activités pratiques des entreprises et des entreprises. Ceci est également mis en évidence par la correspondance chronologique de l'évolution des tâches de gestion, des solutions pratiques avancées et des concepts théoriques (voir tableau 2). La généralisation de solutions pratiques avancées constitue la base de modèles de gestion théoriques, qui sont ensuite reproduits par tous ceux qui veulent résoudre des problèmes similaires.
--Nikolay alekseev 10:35, 7 septembre 2011 (MSD)
Présentation 2
Types de structures organisationnelles 3
Structure organisationnelle linéaire 3
Structure organisationnelle fonctionnelle 4
Structure fonctionnelle-linéaire 6
Structure organisationnelle du siège de ligne 7
Structure de gestion divisionnaire 9
Structure organisationnelle matricielle 10
Conclusion. 12
Références 13
Introduction
Structure - un ensemble d'éléments qui composent le système et des relations stables entre eux. Une entreprise est un système complexe, au sein duquel plusieurs structures en interaction peuvent être distinguées - sections, ateliers et autres divisions.
Tous les ateliers de production et les sections de l'entreprise, les divisions qui gèrent l'entreprise, ainsi que les employés impliqués dans son entretien, forment la structure générale de l'entreprise.
La composition des maillons de production de l'entreprise (magasins et sections) interagissant dans le processus de fabrication des produits, la taille des maillons de production et leur rapport en termes de nombre d'employés, de coût des fonds, de surface occupée, de leur espace la distribution représentent la structure de production, qui fait partie de la structure globale de l'entreprise.
La totalité des interrelations et des relations entre les unités d'affaires qui apparaissent dans les formes de processus de gestion structure organisationnelle. La fonction principale de la structure organisationnelle est d'assurer le contrôle et la coordination des activités de tous les départements de l'entreprise. La structure organisationnelle de l'entreprise reflète le niveau d'autorité des différentes divisions fonctionnelles et linéaires de l'entreprise.
La structure organisationnelle peut être formée à la fois en fonction des fonctions de l'entreprise (planification, comptabilité, finances, personnel, marketing, production, etc.) et des caractéristiques de ses activités - la gamme et la gamme de produits, les spécificités de le marché, etc...
Types de structures organisationnelles
Dans la structure organisationnelle, chaque élément occupe une place spécifique. Il se caractérise par des liens par lesquels leur interaction (directe et inverse) se produit dans le processus de gestion. Les relations entre les éléments au sein de la structure organisationnelle peuvent être linéaires, fonctionnelles et interfonctionnelles.
Des liaisons linéaires naissent entre services et chefs de différents niveaux de direction et apparaissent là où un chef est administrativement subordonné à un autre (directeur - chef d'atelier - contremaître).
Les connexions fonctionnelles sont caractéristiques de l'interaction entre les départements et les managers liés à certaines activités à différents niveaux de gestion. Dans le même temps, il n'y a pas de bleuissement administratif entre eux (par exemple, la formation du programme de production de l'atelier : le chef d'atelier - le service production et expédition).
Des liens transversaux naissent entre unités d'un même niveau de direction (entre chefs d'ateliers ou d'unités fonctionnelles différentes de l'entreprise).
La nature des liens répertoriés détermine le type de structure organisationnelle de gestion.
Structure organisationnelle linéaire
Structure organisationnelle linéaire(Fig. 1) - est basé sur le principe de l'unité de distribution des commandes, selon lequel seule une autorité supérieure a le droit de donner des commandes. Le respect de ce principe doit garantir l'unité de gestion. Une telle structure organisationnelle est formée à la suite de la construction d'un appareil de gestion à partir d'organismes mutuellement subordonnés sous la forme d'une échelle hiérarchique, c'est-à-dire. chaque subordonné a un chef, et le chef a plusieurs subordonnés. Deux dirigeants ne peuvent pas communiquer directement entre eux, ils doivent le faire par l'intermédiaire de l'autorité supérieure la plus proche. Une telle structure est souvent appelée structure unifilaire.
Les avantages d'une telle structure sont :
Structure simple
Limitation sans ambiguïté des tâches, compétences, responsabilités
Direction rigide des instances dirigeantes
Efficacité et justesse des décisions de gestion
Désavantages:
Communication difficile entre les instances
La concentration du pouvoir au sommet
La structure de gestion linéaire est utilisée par les petites et moyennes entreprises qui réalisent une production simple, en l'absence de larges liens de coopération entre les entreprises.
Structure organisationnelle fonctionnelle
Structure organisationnelle fonctionnelle(Fig. 2) - basé sur la création d'unités pour remplir certaines fonctions à tous les niveaux de gestion. Ces fonctions comprennent la recherche, la production, les ventes, le marketing, etc. Ici, à l'aide d'orientations directives, les niveaux de gestion hiérarchiquement inférieurs peuvent être reliés à divers niveaux de gestion supérieurs. Le transfert d'instructions, d'instructions et de messages s'effectue en fonction du type de tâche.
Par exemple, un ouvrier dans un atelier reçoit des instructions non pas d'une seule personne (contremaître), mais de plusieurs unités du personnel, c'est-à-dire Le principe de subordination multiple s'applique. Par conséquent, une telle structure organisationnelle est appelée multilinéaire.
La structure fonctionnelle de la gestion de la production vise à effectuer des tâches de routine constamment récurrentes qui ne nécessitent pas de prise de décision rapide. Les services fonctionnels comprennent généralement des spécialistes hautement qualifiés qui exécutent des activités spécifiques en fonction des tâches qui leur sont assignées.
Les avantages d'une telle structure comprennent:
Réduction des liens de coordination
Réduire la duplication du travail
Renforcement des liens verticaux et renforcement du contrôle sur les activités des niveaux inférieurs
Haute compétence de spécialistes chargés de l'exécution de fonctions spécifiques
Aux inconvénients :
Répartition ambiguë des responsabilités
Communication difficile
Un long processus décisionnel
L'émergence de conflits dus à un désaccord avec les directives, chaque responsable fonctionnel posant ses questions en premier
Structure fonctionnelle-linéaire
Structure fonctionnelle-linéaire(Fig. 3) repose sur le principe de construction "mine", spécialisation du processus de gestion par sous-systèmes fonctionnels.
Caractéristiques de cette structure :
pour chaque sous-système, une hiérarchie de services («mine») est formée, pénétrant toute l'organisation de haut en bas;
chaque élément a une tâche et des responsabilités clairement définies ;
il est opportun de l'utiliser dans les entreprises produisant une gamme limitée de produits, fonctionnant dans des conditions stables et nécessitant la solution de tâches de gestion standard.
Avantages :
un système clair de relations mutuelles de fonctions et de divisions;
un système clair d'unité de commandement;
responsabilité claire;
réaction rapide des départements exécutifs aux instructions directes des départements supérieurs ;
réduire la duplication des efforts.
Désavantages:
manque de liens impliqués dans la planification stratégique;
une tendance à déplacer les responsabilités lors de la résolution de problèmes nécessitant la participation de plusieurs départements ;
faible flexibilité et adaptabilité aux situations changeantes;
un grand nombre « d'étages de gestion » entre les travailleurs produisant des produits et le décideur ;
surcharge de cadres supérieurs ;
Structure organisationnelle du siège de ligne
Structure organisationnelle du siège de ligne(Fig. 4) repose sur une organisation linéaire de la gestion.
Particularités :
à côté des supérieurs hiérarchiques, l'appareil de gestion comprend les unités du siège ;
la tâche principale des unités du siège est d'assister les supérieurs hiérarchiques;
les unités du quartier général n'ont pas le droit de prendre des décisions et de diriger des unités subordonnées ;
les unités du siège comprennent le contrôle, le marketing, les groupes de planification du réseau, les services juridiques, etc.
une bonne étape intermédiaire pour passer d'une structure linéaire à des structures plus efficaces.
Avantages :
une préparation plus significative et compétente des décisions de gestion ;
libération des supérieurs hiérarchiques de la résolution de tâches spécifiques ;
occasion d'attirer des spécialistes hautement qualifiés.
Désavantages:
responsabilité insuffisamment claire, tk. la préparation des décisions n'est pas impliquée dans leur mise en œuvre ;
tendance à la centralisation excessive;
demandes croissantes au plus haut niveau décisionnel de la direction.
Structure de gestion divisionnaire
Dans les pays industrialisés, on s'écarte de la structure linéaire-fonctionnelle (son type classique a été préservé dans les petites et moyennes entreprises des secteurs d'activité traditionnels). La majorité des grandes entreprises type divisionnaire de structure organisationnelle(Fig. 5).
L'organisation divisionnaire se caractérise par la décentralisation des fonctions de gestion - les unités de production sont dotées de structures autonomes qui mettent en œuvre les principales fonctions de gestion (comptabilité, planification, gestion financière, commercialisation, etc.). cela permet aux départements de production de résoudre de manière autonome les problèmes liés au développement, à la production et à la commercialisation de leurs propres produits. Dans le même temps, la haute direction de l'entreprise peut se concentrer sur la définition et la résolution de problèmes stratégiques.
La transition vers ce type de structure organisationnelle a été déterminée par :
diversification croissante des activités commerciales;
spécialisation en gestion;
division internationale du travail;
augmentation de la sensibilisation, de l'estime de soi et des attentes des cadres intermédiaires.
La structure divisionnaire se distingue de la structure linéaire-fonctionnelle par une plus grande flexibilité, qui assure la rapidité de la prise de décision et constitue son avantage dans un environnement de marché en évolution rapide et des innovations technologiques.
Les principaux avantages de la structure divisionnaire :
Flexibilité (plus efficace dans un environnement dynamique);
Efficacité de la prise de décision ;
Approche interdisciplinaire;
Solution rapide de problèmes interfonctionnels complexes ;
Focus sur les nouvelles technologies et marchés;
Concentrez-vous sur la concurrence hors prix.
Les inconvénients de la structure comprennent les intérêts conflictuels des différents départements et de l'entreprise dans son ensemble, la duplication des fonctions de gestion (croissance de l'appareil administratif et faible efficacité). Avec la croissance de l'entreprise, cela peut entraîner une perte de contrôle.
Structure organisationnelle matricielle
Structure organisationnelle matricielle survient dans des conditions de production diversifiée, lorsqu'une entreprise développe et produit des types de produits hétérogènes, met en œuvre plusieurs projets d'investissement, etc. une telle structure est une synthèse de structures linéaires fonctionnelles et divisionnaires.
Des instructions générales sont données aux exécutants par les supérieurs hiérarchiques et des instructions spécifiques sont données par les responsables de projets individuels. Ces derniers sont dotés de pouvoirs spéciaux, prennent des décisions, combinent et interprètent les informations provenant des unités fonctionnelles, suivent l'avancement des projets. Les ordres des supérieurs hiérarchiques sont convenus par écrit avec les responsables de projets individuels dans les cas où ils concernent des travaux sur ce projet particulier.
Les principaux avantages de la structure matricielle sont la flexibilité, le dynamisme, les garanties de préservation et d'expansion du capital technologique et de l'activité innovante. L'intérêt personnel du chef de projet à sa réussite, dû au désir d'évolution professionnelle et à l'identification d'objectifs individuels et collectifs, stimule la cohésion d'équipe et assure la croissance de la productivité du travail. Par conséquent, une telle structure est souvent utilisée dans la mise en œuvre de projets limités dans le temps.
Les inconvénients de la structure matricielle incluent le fait que sa mise en œuvre ne s'accompagne pas du respect du principe d'unidimensionnalité dans la gestion, ce qui fait que chaque subordonné n'a pas un, mais plusieurs dirigeants, dont les ordres peuvent souvent être contradictoires.
Conclusion.
Une analyse de l'essence, des avantages et des faiblesses d'une structure organisationnelle particulière fournit des raisons sérieuses pour justifier le choix de son type spécifique pour une entreprise réellement fonctionnelle ou naissante. Cependant, ce facteur ne peut pas être limité lors de la prise de décisions de gestion adéquates. Les éléments suivants doivent également être pris en compte :
Tout d'abord, le choix de la structure organisationnelle est influencé par la taille de l'entreprise - la taille du capital, les immobilisations, le nombre de personnes employées.
Une condition déterminante très rigide pour la structure organisationnelle d'une entreprise est la technologie utilisée par celle-ci.
La taille territoriale du marché desservi par une entreprise prédétermine également les caractéristiques de sa structure organisationnelle.
Le facteur le plus important dans la dynamique structurelle de l'entreprise est la nature de l'environnement externe - le degré de son incertitude, sa prévisibilité et son rythme de changement.
Enfin, l'une des raisons du choix du type d'organisation structurelle de l'organisation sont caractéristiques personnelles et l'expérience des managers, y compris et surtout du top management.
Bibliographie
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structure les types organisationnel structures commandes : - linéaires ; - fonctionnel ; - linéaire-fonctionnelle...La structure de l'organisation est un moyen de construire la relation entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, ce qui garantit que l'objectif de l'organisation est atteint de manière optimale dans les conditions données.
Un domaine fonctionnel est une liste de travaux effectués par un département spécifique d'une organisation. Ce concept est lié à la catégorie "fonction de gestion", mais ne lui est pas identique. Par exemple, dans l'exécution d'une fonction telle que la planification, le service de planification et d'autres divisions de l'organisation, en particulier les responsables hiérarchiques des divisions de production, participent.
Les principaux facteurs influençant la structure de l'organisation sont sa taille, la nature du travail (spécialisation étroite ou conglomérat), la position sur le marché (leader ou outsider), les produits manufacturés (high-tech, traditionnels, etc.). Compte tenu de ces facteurs, une départementalisation est effectuée, c'est-à-dire répartition dans la structure des parties principales, départements et blocs, départements et divisions, services, bureaux.
Structure organisationnelle fonctionnelle :
Traditionnellement, les fonctions de production directe, de circulation (fourniture de ressources et vente de produits finis, services), sphères financière et d'investissement. Cette approche était également acceptable pour la structure des gouvernements territoriaux.
En fonction de l'échelle de l'organisation, une allocation supplémentaire d'éléments est effectuée. Une grande usine, une université, un hôpital dispose d'un grand nombre d'unités spécialisées. Relativement petites organisations d'un même profil, le nombre de subdivisions est plus petit et les fonctions qu'elles remplissent sont plus complexes.
Les avantages de la structure fonctionnelle sont : la spécificité de la responsabilité des unités ; stimulation activités commerciales et croissance professionnelle interprètes; réduction des doubles emplois, et donc - utilisation rationnelle ressources, amélioration de la coordination.
Les avantages d'une structure fonctionnelle se manifestent clairement avec un nombre limité de fonctions. Avec l'élargissement de leur spectre, la chaîne de commandement s'allonge et la probabilité de conflits augmente. Avec la croissance de la concentration de la production, son inversification et son internationalisation, le besoin d'autres bases pour construire une structure augmente.
La structure fonctionnelle implique la spécialisation d'unités pour des fonctions de gestion individuelles à tous les niveaux. Une telle organisation améliore considérablement la qualité de la gestion en raison de la spécialisation des gestionnaires; au lieu de gestionnaires universels, il existe des spécialistes compétents dans leurs domaines.
L'activité de l'entreprise peut être considérée comme une combinaison dans divers domaines fonctionnels. L'activité de ces zones se reflète dans les processus fonctionnels. Le tableau 1 présente les domaines fonctionnels de l'entreprise, identifiés par caractéristique fonctionnelle et les processus qui s'y déroulent.
Tableau 1: Domaines fonctionnels gestion et les processus qui s'y déroulent
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Zone de contrôle fonctionnel |
Processus se produisant dans le domaine fonctionnel |
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Gestion d'opération |
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Gestion de la préparation de la production |
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Contrôle de fabrication |
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Gestion de la planification et de la planification économique |
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Gestion du personnel |
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Comptabilité |
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Gestion des matières premières |
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Automatisation des tâches de gestion |
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