Structure de gestion de projet

Le développement de la gestion de projet dans le monde moderne, les connaissances et l'expérience accumulées en PM dans divers domaines, ainsi que les résultats de la coopération internationale dans le domaine de PM ont atteint le niveau où il est devenu possible et nécessaire d'intégrer les connaissances PM dans un modèle de système unique. Un tel modèle est développé sur la base de la présentation de la gestion de projet comme un système cybernétique.

Riz. La gestion de projet comme système cybernétique

La création d'un modèle de système est due aux raisons suivantes :

Développement actif des processus de mondialisation et d'unification de l'UE. Dans le même temps, comme le montre l'analyse ci-dessus des différentes approches nationales de la PM, il n'existe aujourd'hui aucun concept unique de gestion de projet définissant clairement la composition et la structure des connaissances dans ce domaine.

La nécessité de créer une base méthodologique unifiée pour la formation et la certification des spécialistes en gestion de projet.

La nécessité de créer un cadre méthodologique et réglementaire unifié pour la mise en œuvre des projets et programmes nationaux et internationaux.

La nécessité de classer les tâches connues et potentielles de la gestion de projet, le développement de méthodes et d'outils appropriés pour résoudre les problèmes de PM.

Des différences importantes dans la terminologie de la gestion de projet, ce qui complique la compréhension mutuelle entre les spécialistes travaillant dans ce domaine.

La structure du NTC (exigences de compétences nationales) SOVNET a été développée sur la base d'un modèle de système de gestion de projet et présentée dans la fig. schémas de classification des tâches et des procédures de gestion de projet.

Le modèle de système de gestion de projet comprend trois blocs principaux :

1. Sujets de gestion ;

2. Objets de contrôle ;

3. Processus de gestion de projet.

Chacun de ces blocs a une structure hiérarchique, avec laquelle les principales sections et éléments du STC peuvent être corrélés.

1. Objets de contrôle

Les objets de gestion dans UE peuvent être :

‰ projets,

‰ programmes,

‰ organisme,

‰ système.

À son tour, chacun des objets de gestion a ses propres objectifs, stratégies, structure,

étapes cycle de vie, environnement, etc...

2. Sujets de gestion de projet

Les sujets de la gestion de projet sont les participants du projet (programme) qui interagissent dans l'élaboration et l'adoption des décisions de gestion.

Les sujets de la gestion de projet comprennent:

‰ Principaux participants au projet :

Investisseur,

Client,

entrepreneur général,

entrepreneur général,

Interprètes etc..

‰ Equipe de gestion de projet :

chef de projet,

Membres de l'équipe projet

‰ Autres participants au projet

3. Processus de gestion de projet

Les processus de gestion de projet sont mis en œuvre par des liens directs et de rétroaction entre les sujets et les objets de gestion. Le processus de gestion a également une structure hiérarchique, qui est basée sur des tâches individuelles et des procédures de PM. Chacune des tâches PM fait référence à une certaine étape du processus de gestion, un sous-système fonctionnel, une tranche horaire, un objet et un sujet de gestion.

Le processus de gestion peut être structuré sur les bases suivantes :

‰ Étapes du processus de gestion :

Initiation - organisation et lancement du projet et de ses volets,

Planification de projet,

Organisation et contrôle des travaux du projet,

Analyse et régulation de l'avancement du projet,

Fermeture du projet et de ses parties.

‰ Fonctions de contrôle :

Gestion de la portée du projet,

Gestion de projet par paramètres temporels,

Gestion des coûts du projet,

Gestion de la qualité des projets,

Gestion des risques projet,

Gestion du personnel du projet,

Gestion de la communication du projet,

Gestion des contrats de projet,

Gestion du changement de projet,

Autres fonctions de contrôle

‰ Niveaux de gestion, considérés en termes de temps de gestion de projet, qui, en règle générale, est corrélé aux sujets de gestion correspondants :

Le niveau stratégique couvre tout le cycle de vie du projet et correspond à la commande

niveau organisationnel et économique du projet,

Niveau de gestion annuel - considère les activités du projet qui doivent être achevées au cours de l'année,

Niveau de gestion trimestriel - considère le travail du projet, dont la mise en œuvre

ryh prévu au cours du trimestre,

Niveau de gestion opérationnelle - considère le travail du projet, dont la mise en œuvre est donc prévue pour un mois, une décennie, une semaine, un jour, un quart de travail, etc.

Chaque tâche PM est déterminée de manière unique par les composants de tous les niveaux du modèle de système, logiquement interconnectés "de bas en haut".

Le modèle de système de gestion de projet comprend comme élément principal un arbre réduit d'un ensemble excessif de tâches et de procédures qui peuvent théoriquement être effectuées lors de la gestion d'un projet.

La classification des tâches potentielles sur la base d'un modèle de système de gestion de projet ouvre des domaines pour le développement de méthodes et de moyens de PM appropriés.

Le modèle de système de l'UE a servi de base pour justifier la structure du complexe scientifique et technologique.

Structures fonctionnelles

Selon la nature du projet, différents types de structures de gestion de projet peuvent exister simultanément dans la même organisation.

Ainsi, en Russie, les structures fonctionnelles les plus courantes de la gestion de projet.

Ces structures sont bien adaptées à la gestion d'une production établie, où sont réalisés des projets dits de routine, qui comprennent tous types de travaux planifiés ou limités à une unité.

Dans les structures fonctionnelles, les tâches sont confiées aux membres de l'équipe de projet uniquement par l'intermédiaire des responsables des départements concernés qui coordonnent le travail de leurs employés, et le personnel est regroupé en fonction de sa spécialisation (marketing, construction d'immobilisations, planification, finances, etc.) .

Mais les structures fonctionnelles ne répondent pas aux exigences des projets complexes dont l'exécution nécessite la participation de plusieurs départements. Ils sont également inapplicables si le projet n'a pas d'analogues dans l'histoire de cette organisation, car. dans la structure de gestion fonctionnelle, une attention insuffisante est accordée aux aspects du projet qui ne sont pas directement liés à un domaine fonctionnel spécifique.

Ouvrages de conception

Les structures de projet sont utilisées pour gérer des projets qui sont uniques à l'organisation ou qui ont une valeur élevée ou un budget important.

Ces structures Struktureuprproekt.jpg sont couramment utilisées par les organisations orientées projet réalisant des projets pour d'autres, telles que les sociétés de conseil.

Avec la structure de gestion de projet :

Un groupe indépendant de spécialistes travaille.

Le maître d'œuvre reçoit tous les pouvoirs liés à sa mise en œuvre.

Les membres de l'équipe relèvent d'un chef.

La procédure d'échange de vues est considérablement réduite, ce qui permet de prendre des décisions assez rapidement.

Cependant, avec cette structure organisationnelle, l'équipement et le personnel ne peuvent pas être utilisés dans d'autres projets.

De plus, les objectifs organisationnels et les politiques de l'entreprise sont ignorés car les membres de l'équipe se déplacent souvent d'un service à l'autre. Du fait de l'affaiblissement de la communication entre les unités fonctionnelles, l'organisation n'a pas toujours le temps de maîtriser les nouvelles technologies.

Les membres de l'équipe de projet n'ont pas de zone fonctionnelle "d'accueil", ils s'inquiètent donc de ce qu'ils feront une fois le projet terminé. Cela entraîne souvent des retards dans l'achèvement des projets.

Règles pour choisir la structure de gestion de projet optimale

Récemment, les structures de gestion de projet matricielles sont devenues de plus en plus populaires, elles sont généralement utilisées lorsque les projets sont répétitifs, mais pas routiniers.

Lors du choix de la structure organisationnelle optimale pour la gestion d'un projet spécifique, les facteurs suivants doivent être pris en compte :

technologies utilisées ;

durée du projet;

l'importance du projet pour l'entreprise ;

les relations entre les unités fonctionnelles qui travailleront sur le projet ;

le nombre d'employés impliqués dans la mise en œuvre du projet;

délais du projet.

23.4. Structures organisationnelles de la gestion de projet

Succès de la mise en œuvre projet d'investissement largement déterminé structure organisationnelle de la direction, qui est conçu pour développer un ensemble d'impacts visant à la mise en œuvre rapide et de haute qualité de tous les travaux inclus dans le projet. Comme, en règle générale, les projets d'investissement diffèrent par la structure des investissements et le contenu des phases individuelles, il n'y a pas de structure de gestion qui pourrait être utilisée dans tous les cas de la vie.

La structure organisationnelle est construite en tenant compte de la composition et du contenu, ainsi que de la complexité des fonctions de gestion (générales et spéciales). Selon la complexité d'une fonction particulière, un ou plusieurs départements (interprètes) peuvent effectuer.

La hiérarchie de l'appareil de gestion est déterminée par la nature des interactions et des relations entre tous les participants au processus d'investissement, non seulement par la complexité et la nature des opérations (travaux) effectuées, mais également par les capacités subjectives du gestionnaire (manager) , sa capacité à coopérer avec l'équipe et le désir de déléguer des pouvoirs à des subordonnés pour effectuer certaines tâches de gestion de projet.

Si l'appareil administratif est "gonflé", le contact personnel entre le chef et les subordonnés du niveau inférieur est perdu, la probabilité d'émergence de groupes dirigés par des chefs informels est plus élevée, le contrôle de l'exécution des instructions est isolé, les conflits éclatent. La croissance du nombre de maillons de la chaîne de commande s'accompagne d'une augmentation du coût de maintenance des appareils et du temps nécessaire à la prise de décision.

De nombreuses formes différentes de gestion de projet sont connues de la théorie et de la pratique de la gestion. Lors du choix de la forme la plus appropriée en termes de conditions de mise en œuvre du projet, les facteurs suivants doivent être pris en compte :

la complexité du projet;

la fabricabilité du projet, c'est-à-dire la capacité d'effectuer un travail avec des coûts minimaux de main-d'œuvre, de matériel et de ressources financières ;

délais pour l'achèvement des étapes individuelles;

exigences du client (investisseur);

capacités financières du client (investisseur).

Les trois schémas les plus utilisés gestion de projet: schéma "principal" ; système de "contrôle avancé" ; schéma clé en main.

« Basique" appelé un schéma dans lequel le chef de projet (manager), représentant les intérêts du client, n'est pas financièrement responsable des décisions prises. Toute entreprise participant au projet peut agir en tant que chef de file. Elle est responsable de la coordination et de la gestion du développement et de la mise en œuvre du projet sans entrer dans une relation contractuelle avec quiconque autre que le client. L'avantage d'une telle interaction est l'objectivité du gestionnaire, l'inconvénient est que le risque de non-respect de toutes les exigences du projet incombe au client.

Schème "contrôle avancé" suppose que le chef (gestionnaire) est responsable du projet dans le cadre d'un coût estimatif fixe. Le responsable est souvent une société de conseil (parfois d'ingénierie) ou de sous-traitance qui coordonne la logistique et l'ingénierie. Le risque incombe à l'entrepreneur.

Schème "Construction complète" Il consiste dans le fait que le chef (gestionnaire) - la société de conception et de construction - le client conclut un contrat sur les conditions de la livraison clé en main de l'installation conformément au coût et aux conditions spécifiés.

Chacun de ces régimes est mis en œuvre temporel (créé pour la période de mise en œuvre du projet) groupe de travail, y compris, selon l'objectif du projet, sa complexité et l'affiliation à l'industrie de spécialistes dans divers domaines. Le groupe temporaire devient soit un participant indépendant au projet, soit fait partie d'une des organisations participant au projet.

Il existe deux approches principales pour la formation des groupes de travail.

Conformément à la première approche, le client et l'entrepreneur forment leurs propres équipes, qui sont dirigées par des chefs de projet nommés par les parties. Ces cadres intermédiaires rendent compte au directeur général. Selon la forme d'organisation de la mise en œuvre du projet, le responsable du client ou de l'entrepreneur peut devenir le chef de file de l'ensemble du projet. Les chefs de projet, avec l'aide du personnel de leurs employés, coordonnent les activités de tous les participants au projet.

La deuxième approche consiste à créer un groupe de travail unique dirigé par le chef de projet. Le groupe comprend des représentants autorisés de tous les participants au projet.

La théorie et la pratique du management ont développé plusieurs types Structures organisationnelles, dont chacun présente certains avantages et inconvénients.

Alors, structure linéaire (Fig. 23.1) voit un impact direct sur les exécutants de la part du supérieur hiérarchique, qui a concentré toutes les fonctions de gestion dans une seule main. La répartition des tâches est effectuée de manière à ce que chaque interprète (ou une division distincte) se concentre au maximum sur l'accomplissement des tâches de production de l'organisation.

Tous les pouvoirs - directs (linéaires) - vont du haut vers le bas. Une réglementation claire des responsabilités - des obligations, la possibilité d'une prise de décision rapide - tels sont les avantages d'une structure de gestion linéaire.

Le leader, cependant, ne peut pas impliquer plus de quatre ou cinq subordonnés dans la gestion, et est donc le plus souvent surchargé, pulvérisé sur la résolution de problèmes mineurs qui ne laissent pas de temps pour d'autres fonctions plus importantes. Structure linéaire pas efficace en ce sens qu'une grande quantité d'informations transmises d'un niveau à l'autre, ainsi que des exigences de qualification élevées pour les spécialistes, combinées à la suppression de l'initiative des travailleurs de niveau inférieur, peuvent entraîner du stress et une mauvaise gestion.

Compte tenu de ce qui précède, la structure linéaire n'est applicable que pour de petites quantités de travail, lorsque les tâches de gestion de projet sont relativement simples.

Un intérêt particulier est structure de gestion fonctionnelle, basé sur la différenciation du travail de gestion par des fonctions individuelles, chacune étant exercée par un spécialiste, un groupe ou un département (Fig. 23.2). Les chefs de divisions fonctionnelles se spécialisent dans certains domaines d'activité, étant responsables de certains domaines de travail relevant de leur compétence.

La spécialisation fonctionnelle de l'appareil de gestion permet d'attirer des spécialistes qualifiés dans la gestion, d'améliorer la qualité et l'efficacité de la gestion, de soulager les supérieurs hiérarchiques, mais en même temps de réduire la responsabilité des résultats du travail et de violer l'unité de gestion. Cela pose le problème de la coordination interfonctionnelle dont la résolution est confiée à un ou plusieurs coordonnateurs. Ces derniers peuvent rapporter directement aux managers différents niveaux dans un souci de cohérence dans l'exécution de certains types de travaux liés à un ou plusieurs projets. Étant donné que les coordonnateurs ne sont pas directement impliqués dans la résolution des tâches quotidiennes qui surviennent lors de la mise en œuvre du projet, leurs efforts n'atteignent pas toujours leurs objectifs.

La structure fonctionnelle est utilisée dans des organisations qui se caractérisent par un mode de fonctionnement stable, une relative indépendance vis-à-vis environnement externe, spécialisation permanente. Si l'une des trois conditions énumérées (quantité de travail, spécialisation, rayon de service, etc.) est violée, cette structure devient inefficace.

Dans certains cas, il présente un grand intérêt scientifique et pratique. structure programme-cible, basé sur la gestion intégrée de l'ensemble du système de travaux, y compris l'étude de faisabilité du projet, la formation d'un devis de conception Documentation, construction, installation d'équipements technologiques, production. La base de cette forme progressive d'organisation de la gestion est un organe de gestion spécial, dont les tâches comprennent la formation et la coordination des activités de toutes les unités fonctionnelles. Les variétés de la structure programme-cible sont le projet, la matrice et quelques autres. En dessous de gestion de projet comprendre la gestion globale de toutes les ressources humaines, financières et matérielles nécessaires à la conception et à la construction de l'installation dans les délais spécifiés et dans les limites du coût estimé approuvé.

Structure de gestion de projet (Fig. 23.3) est formé pour les tâches spécifiques des grands projets de construction et des projets dont la mise en œuvre nécessite l'implication de spécialistes qualifiés. Après avoir terminé les travaux sur l'installation, les membres des équipes temporaires retournent dans leurs unités spécialisées. Un changement constant du point d'application des forces contribue à accroître l'activité créatrice des spécialistes.

La structure de la gestion de projet diffère de toutes celles discutées ci-dessus en ce que dans cette forme d'organisation très progressive, les exigences d'une approche systématique pour atteindre l'objectif sont mises en œuvre dans la plus grande mesure. Il détermine la composition des spécialistes qualifiés dotés des pouvoirs nécessaires. Les organes de gestion créés sur la base de l'approche envisagée constituent un mécanisme mobile pour la mise en œuvre simultanée de plusieurs projets sur les principes de priorité des objectifs globaux de l'organisation, dominant les objectifs privés (locaux) de nature fonctionnelle. La capacité à s'adapter rapidement à la situation actuelle assure une réponse flexible et rapide aux changements des conditions externes et internes.

La structure de la gestion de projet dépend des types de projets pour lesquels elle est formée et spécialisée. Malgré la diversité des solutions, il existe un certain nombre principes généraux, comme:

la nécessité de rendre compte de chaque membre de l'équipe de projet à un seul responsable d'un niveau supérieur de gestion ;

conformité normes de gestion, c'est-à-dire le nombre normatif de subordonnés qu'un manager peut gérer efficacement (la norme rationnelle de gérabilité pour les systèmes de gestion de projet est de 6 à 8 personnes) ;

répartition rationnelle des responsabilités entre les niveaux de la hiérarchie de gestion, ainsi qu'entre les gestionnaires et les exécutants à chaque niveau de la hiérarchie.

La nature de l'interaction du chef de projet avec les membres de l'équipe de projet dépend en grande partie de la portée du projet. Lors de l'exécution, par exemple, de petits projets, une équipe de projet de 6 à 8 personnes est créée, dont le chef interagit directement avec chaque subordonné, sans donner d'instructions ni d'ordres. La mise en œuvre de projets de moyenne et grande envergure nécessite la constitution de groupements sur une base fonctionnelle, thématique ou territoriale. Ici, l'interaction du chef de projet avec ses subordonnés peut s'effectuer par le biais de documents - administratifs (commandes), instructions, instructions et rapports (mémos, rapports, rapports).

La structure de gestion de projet comprend généralement deux niveaux. Le premier niveau organisationnel est représenté par les unités responsables de la stratégie de développement, de la recherche et du développement, des finances et des ressources ; la seconde, en fait la conception - par les services élaborant et réalisant directement les projets d'investissement.

Avec tous les autres aspects positifs de la gestion de projet, mis en pratique pendant la Seconde Guerre mondiale dans la mise en œuvre de projets importants, complexes et souvent secrets, des conflits surgissent souvent entre ces niveaux sur la base de la répartition des fonctions et des pouvoirs. Au niveau du projet, la sélection et la préparation de solutions de conception qui nécessitent certaines connaissances dans le domaine de la technologie, de l'économie, de la sociologie et d'autres disciplines sont effectuées. Les informations agrégées préparées sont transférées au niveau organisationnel, où la documentation du projet et une étude de faisabilité du projet sont développées.

L'efficacité de la gestion de projet dépend des activités des exécuteurs fonctionnels subordonnés à au moins deux responsables - le responsable fonctionnel et le chef de projet. Si l'interprète est subordonné en permanence au responsable fonctionnel, puis au chef de projet - temporairement, c'est-à-dire pour la période de travail sur ce projet. Comme le plus souvent l'entrepreneur participe simultanément à plusieurs projets, il est subordonné à plusieurs gestionnaires dont chacun considère et évalue les activités de l'entrepreneur sous l'angle de la contribution à son projet.

Le système de gestion de projet, comme le montre l'expérience étrangère et nationale, malgré certains problèmes d'interaction entre les unités structurelles, contribue non seulement à réduire le temps de mise en œuvre du projet grâce à la résolution rapide des tâches survenant au cours de la mise en œuvre, mais aussi à économiser Ressources.

Dans la pratique de la gestion de projet, largement répandue structure matricielle, créé sur la base d'une double subordination des spécialistes des services fonctionnels. Parallèlement, les spécialistes sont inscrits dans une unité fonctionnelle et rendent compte à son chef, mais participent à l'exécution de tâches spécifiques pour la mise en œuvre d'un projet d'investissement dirigé par son chef. Les liens entre les équipes d'ouvriers provisoirement constituées pour le projet et les unités fonctionnelles dont sont issus ces groupes de spécialistes créent suffisamment matrice d'interaction flexible. Dans le même temps, le chef de projet est responsable des résultats finaux de sa mise en œuvre, y compris les coûts de production, le temps passé et la qualité, et le responsable fonctionnel détermine la composition des interprètes pour effectuer un travail spécifique sur le projet.

Le chef de projet contrôle les activités des spécialistes des unités fonctionnelles, identifie en temps opportun les difficultés qui entravent l'exécution du travail, les erreurs et prend des mesures pour éliminer les problèmes émergents, si nécessaire, en contactant les responsables de niveau supérieur.

La possibilité d'attirer des spécialistes hautement qualifiés pour travailler sur le projet permet d'atteindre sa haute qualité avec un minimum de temps et de coût pour la mise en œuvre du projet dans son ensemble.

Les inconvénients de la structure de gestion matricielle sont des surcharges fréquentes d'unités fonctionnelles, ce qui entraîne des conflits intra-entreprise, qui sont éliminés principalement à l'aide d'une meilleure planification de la charge de travail des spécialistes.

La structure organisationnelle matricielle de la gestion ne peut être utilisée efficacement sans un plan stratégique qui tient compte des perspectives d'exécution du travail et des besoins en ressources. L'élaboration d'un budget matriciel nécessite une grande quantité d'informations fiables, qu'il n'est pas toujours possible d'obtenir, par conséquent, la formation et l'affinement des plans stratégiques et annuels sont en cours.

Le processus de détermination de la charge des unités fonctionnelles est complété par l'élaboration d'un plan qui reflète les éléments suivants :

structure de répartition des tâches ;

la complexité du travail;

horaire de travail;

calendrier de déplacement des spécialistes du projet.

La mise en œuvre réussie de la structure matricielle de la gestion de projet dépend en grande partie de l'organisation du contrôle de l'avancement des travaux.Par conséquent, en règle générale, un suivi est effectué en permanence, des rapports sont compilés et, dans des situations critiques, des mesures sont prises en temps opportun. manière à éliminer les écarts par rapport aux délais prévus pour la mise en œuvre des travaux individuels et du projet dans son ensemble.

Chacune des structures de gestion organisationnelle considérées présente des avantages et des inconvénients spécifiques. Le choix en faveur d'une structure particulière est fait en tenant compte de facteurs tels que:

l'ampleur du projet;

la complexité du projet;

durée du cycle du projet.

Les structures linéaires ou fonctionnelles conviennent mieux aux petits projets, tandis que les structures matricielles conviennent mieux aux projets de taille moyenne. La structure du projet répond aux caractéristiques des grands projets complexes.

Tout aussi important est le bon choix du chef de projet, qui doit non seulement être capable de représenter les intérêts du client, mais aussi avoir une bonne formation en ingénierie, de bonnes compétences en affaires, une pensée économique et une expérience de travail, ainsi que la capacité de coopérer afin de prendre des décisions fiables et efficaces.

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... fait référence aux lacunes des structures organisationnelles du projet

Absence de division détaillée du travail par type de travail

Décentralisation de la prise de décision

Diminution de la fabricabilité dans domaines fonctionnels

... renvoie aux conditions d'application des structures organisationnelles organiques

Le front étroit du travail des interprètes
+ Faible niveau de structuration des tâches et des problèmes
Responsabilité claire

... fait référence aux conditions d'application des structures organisationnelles mécanistes

Officialité et impersonnalité

Capacité à utiliser des mesures claires

Responsabilité "floue"

Les avantages des structures organisationnelles matricielles comprennent...
+ le projet et ses objectifs sont à l'honneur

des conflits surgissent entre la conception et structures fonctionnelles qui créent gros problèmes lors de la prise de décisions de projet

il y a un sérieux problème de répartition des pouvoirs entre chefs de projet et chefs d'unités fonctionnelles

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Les avantages des structures organisationnelles fonctionnelles comprennent...

augmenter le nombre d'interactions entre les participants individuels dans des processus horizontaux de bout en bout, réduisant ainsi l'efficacité de la communication
stimulation de la spécialisation commerciale et professionnelle

Les avantages des structures organisationnelles de projet comprennent...

La subordination directe des employés au chef de projet est mise en œuvre et ainsi la non-ambiguïté de la direction des efforts de ces employés est atteinte

le chef de projet constitue une réserve de ressources supplémentaires
réduction de la fabricabilité dans les domaines fonctionnels

Les inconvénients des structures organisationnelles matricielles incluent que ...

le projet et ses objectifs sont à l'honneur
il devient possible d'ajuster de manière flexible la structure organisationnelle d'une matrice faible à une matrice forte
+ le principe d'unité de commandement est violé, ce qui désoriente l'état-major et provoque de nombreux conflits

Les inconvénients des structures organisationnelles fonctionnelles comprennent ...

une diminution du nombre de conflits interfonctionnels et une diminution de l'efficacité de la réalisation
Buts communs

Encourager l'isolement fonctionnel

stimulation de la spécialisation commerciale et professionnelle

... fait référence aux caractéristiques des entreprises du futur

Activités individuelles

Se concentrer sur les marchés nationaux

Disponibilité de groupes virtuels au sein des entreprises

... renvoie au sens de la transformation de l'entreprise

Rejet du système de subordination hiérarchique
Augmenter le nombre de niveaux hiérarchiques
+ Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques

La classification du point de vue ... comprend la division des structures organisationnelles en fonctions, matrices et projets

environnement externe

rapport à la structure de l'organisation

Les tâches du bureau de gestion de projet comprennent

préparation des programmes de développement de l'entreprise
+ animation de formations pour le personnel

gestion des divisions fonctionnelles de l'entreprise

Aux tâches centre d'information» s'applique...

génération et analyse de rapports

Collecte d'informations

organiser des formations pour le personnel

Les tâches du bureau d'appui au projet comprennent...

Assistance méthodologique aux chefs de projets
organiser des formations pour le personnel
constitution de portefeuilles de projets

La part des ressources organisationnelles impliquées dans la mise en œuvre du projet - de 15 à 60 % ; le gestionnaire de projet est à temps plein et a une autorité faible à moyenne ; l'état de la commande est temporaire - cette description est typique pour...

structure organisationnelle matricielle "faible"

structure organisationnelle fonctionnelle
+ organisation matricielle équilibrée

L'utilisation d'une structure organisationnelle duale est conseillée lorsque ...

le rôle du client et de l'entrepreneur général est combiné dans une seule organisation

Le client et l'entrepreneur général sont tout aussi importants lors de la prise de décisions surprojeter ou effectuer des travaux d'égale importance

le client du projet assume les fonctions de gestion de projet, transférant la majeure partie du travail aux entrepreneurs

Structure organisationnelle dédiée

structures organisationnelles complexes

Si le projet est ponctuel pour l'organisation mère, il est conseillé d'utiliser ...

structure organisationnelle dédiée
+ structures organisationnelles complexes
structure organisationnelle double

La capacité de former... est l'un des avantages de la mise en place d'un bureau de projet en tant qu'unité

portefeuilles de projets en accord avec les intérêts du chef de projet
la stratégie de l'entreprise conformément aux portefeuilles de projets acceptés pour mise en œuvre
+ portefeuilles de projets en ligne avec les objectifs stratégiques de l'entreprise et les tendances de développement de l'industrie

Dans le cadre des structures organisationnelles fonctionnelles, les méthodes de lissage suivantes sont utilisées en utilisant ...

Intermédiaires n équipes

équipes et chef de projet

arbitres et équipes

Dans le cadre du schéma "La gestion est une fonction ...", les propres divisions de l'entreprise chargées de la mise en œuvre du projet peuvent être impliquées temporairement dans la mise en œuvre du travail direct sur le projet

société de gestion
sous-traitant
+client

Dans le cadre du régime "Gestion - la fonction de la société de gestion", un travail direct sur le projet est effectué ...

sous-traitants
clients du projet
+ société de gestion

Une variété de structures organisationnelles "complexes" comprend un schéma ...

"La gestion est une fonction de sous-traitance"

+ "Gestion - une fonction du client"

"Le management est une fonction du chef de projet"

Les outils de conception organisationnelle traditionnels comprennent...

matrices de ressources

matrices de succession
+ matrices de responsabilité

Les caractéristiques des structures organisationnelles mécanistes comprennent ...

De nombreuses règles et procédures détaillées

les objectifs sont flous et changent dynamiquement

les employés réagissent aux incitations financières

Les caractéristiques des structures organisationnelles organiques comprennent ...
structuration des tâches et des problèmes

le pouvoir est remis en question et testé, nécessite la confirmation des subordonnés
+informalité

... est un groupe de personnes ayant des objectifs communs, qui, dans le processus de coopération, ne communiquent pratiquement pas personnellement et dont chacune joue un rôle dans le projet

Bureau virtuel du projet
Environnement virtuel du projet
+Équipe de projet virtuelle

La mise en œuvre réussie de projets complexes à long terme est peu probable au sein de la ... structure organisationnelle

matrice
+fonctionnel
motif

Le rôle du client au sein du schéma "Gestion - la fonction de la société de gestion" -

Contrôle des résultats intermédiaires et finaux individuels

allocation de ressources permanentes pour le projet, formation de la structure organisationnelle du projet
opérationnel, contrôle actuel pour l'état du projet

Le rôle du chef de projet...

dans une structure matricielle faible est constante, et l'équipe projet est temporaire
+ dans une structure matricielle équilibrée est constante, et les commandes sont temporaires
dans une structure matricielle équilibrée temporaire, comme l'équipe projet

Le bureau de projet en tant qu'infrastructure est...

gestion d'entreprise

unité structurelle de l'entreprise

Lieu

Les "organiques" (adaptatifs) sont : ...

structures organisationnelles fonctionnelles et de projet

des structures organisationnelles matricielles équilibrées et solides basées sur des projets

Structures organisationnelles du projet et de la matrice (forte, faible, modérée)

Nous revenons à la question de la structuration organisationnelle les activités du projet. Cette fois, nous devons étudier plus en détail la question de savoir comment la structure de gestion de projet peut être intégrée dans la structure organisationnelle de l'ensemble de l'entreprise qui est le maître d'œuvre. Il est proposé d'examiner en détail les avantages et les inconvénients des modèles organisationnels possibles d'une telle intégration, afin de déterminer les facteurs influençant le choix de l'option la plus appropriée pour la culture dominante et les pratiques de gestion établies.

Les participants au projet de la position de son organisation

La structure organisationnelle est souvent qualifiée de décomposition rigide du système de pouvoir en un système contrôlé de relations. Mais le projet a-t-il les caractéristiques d'une unité organisationnelle ? On peut dire sans risque de se tromper que c'est le cas, qu'il s'inscrive ou non dans un système plus général de relations de pouvoir : fonctionnel, orienté projet ou autre. Il convient de noter que nous envisageons des organisations commerciales qui ont dépassé le stade de "Enfance" et ont passé les premiers stades de "Jeunesse". C'est-à-dire que nous parlons d'entités qui mènent des activités d'assez grande envergure et ont développé une gestion régulière.

La structure organisationnelle dans la théorie générale de la gestion est un tel dispositif du système de gestion, qui se caractérise par un ensemble d'unités organisationnelles attribuées ( fonctionnaires et départements qu'ils dirigent). De plus, les lignes d'interaction de pouvoir des sujets de contrôle et la relation entre les unités structurelles en tant qu'objets de contrôle sont construites dans la structure.

Il existe deux groupes de structures organisationnelles impliquées dans le processus de régulation des activités de projet de l'entreprise.

1. Actif en permanence.
2. Temporaire.

Le premier groupe comprend le niveau structurel stratégique. On l'appelle aussi le niveau supérieur de gestion d'une organisation. Cette tête de pont détermine les objectifs stratégiques de l'activité, la politique d'investissement et les tactiques des processus d'investissement. Les conservateurs du projet sont nommés et leurs dirigeants sont approuvés, les budgets sont alloués, les ressources sont allouées et les activités du projet sont contrôlées. Il y a:

• l'organe exécutif unique représenté par le directeur général ;
• Conseil d'administration;
• conseil pour le développement (investissement) et l'innovation ;
• comité de projet;
• commission budgétaire;
• directeurs (gestionnaires) de portefeuilles de projets.

Le niveau opérationnel des organes permanents est associé à l'organisation et au développement des activités de projet dans l'entreprise. Des organismes tels qu'un bureau de projet ou même un service complet de gestion de projet sont représentés ici, y compris un système de bureaux de projet, y compris des bureaux de divisions fonctionnelles. Souvent à niveau opérationnel les supérieurs hiérarchiques et les chefs des départements fonctionnels de l'organisation sont connectés.

Modèle de l'environnement, organes gestion stratégique et l'exécution de la mise en œuvre du projet

Si toutefois on passe du niveau de l'ensemble de l'organisation à la taille d'un projet local, alors le schéma présenté ci-dessus permet d'approfondir les liens structurels entre la stratégie de développement et la mise en œuvre effective d'un projet individuel. Cela permet de présenter plus clairement le modèle d'organisation de l'activité de projet de l'entreprise, qui, avec des degrés d'interprétation variables, est reproduit pour l'ensemble du portefeuille d'investissement. La section suivante sera consacrée aux structures organisationnelles temporaires, à savoir les structures de l'équipe projet.

Structures organisationnelles temporaires

La structure organisationnelle du projet est largement déterminée par le type de projet mis en œuvre. S'il s'agit de projets de développement ou de tâches uniques consistant à assurer le processus de production principal, l'organisation des projets se construit dans le cadre de la structure fonctionnelle ou, au mieux, des processus de l'entreprise. La structure du projet a ici ses propres caractéristiques spécifiques qui distinguent une telle unité dans le contexte général de la culture et de l'architecture établies des relations industrielles. Si des projets dits contractuels sont mis en œuvre, les structures temporaires sont davantage intégrées dans le « tissu » global d'organisation et de structuration de l'entreprise.

Problèmes de structuration d'une organisation de conception

En effet, un projet au sein de la société de conception n'est pas une unité indépendante, même si pour les grands projets il n'est pas rare qu'une entité dédiée soit créée pour une tâche d'envergure. activité économique. C'est parfois justifié, mais ce phénomène n'est pas si fréquent. Nous sommes toujours à la situation standard du modèle d'organisation de l'activité. Nous nous intéressons aux types de structures de projet qui sont nommés dans le préambule de cette section. Le principal problème d'une structuration efficace est qu'entre les projets (en tant qu'activités temporaires et les principes fondamentaux de structuration de l'organisation) il y a une contradiction, une sorte d'antagonisme caché.

1. Les tâches de conception sont uniques. Ils ont un début, une fin, autrement dit, leur cycle de vie est limité dans le cadre de l'activité continue de l'entreprise. En même temps, toute l'entreprise vit sur le mode de la circulation économique, de la routine, des problèmes actuels, des événements prévisibles réguliers.
2. Les projets et l'ensemble de l'organisation ont une nature de performance différente. Bien qu'ils soient en contact dans la phase post-investissement, ils sont encore diamétralement différents. Les projets forment certains "sauts" d'efficacité, de nouveaux centres de génération de revenus et de profits. C'est un flux de « micro-révolutions » dans l'organisation et/ou la rentabilité. L'ensemble de l'entreprise construit l'efficacité dans la reproduction évolutive générale des processus métier principaux et secondaires.
3. Le «tissu» de l'organisation du projet est soit parallèle au système fonctionnel de puissance principal, soit séparé de celui-ci, mais en aucun cas complètement. Ce parallélisme « casse » les zones de pouvoir traditionnelles, concentrées entre les mains de leaders fonctionnels ou propriétaires de processus métiers.
4. L'essence des tâches de conception est principalement de nature interdisciplinaire. Cela signifie que presque toujours la coordination des actions de spécialistes de différents niveaux et directions est requise. Prenons, par exemple, un projet de mise en œuvre nouveau service et de le mettre sur le marché. Le marketing, la finance, le personnel, la production, les ventes sont nécessairement liés pour la bonne exécution d'une telle tâche. Dans le contexte du développement de la pratique de projet, la concurrence pour les ressources de divers domaines fonctionnels s'intensifie et le conflit d'intérêts est inévitablement aggravé.

Il convient de noter que le problème structurel en tant que tel n'est pas un problème. Il s'agit d'une difficulté passagère à harmoniser les soi-disant « liens durs » (hard ties) dans les relations de gestion du pouvoir. A un niveau de développement supérieur de l'école de management, une solution sera inévitablement trouvée et des règles du type « 2x2 » apparaîtront, sur la base desquelles il sera facile de sélectionner des modèles standards qui offrent la plus grande efficacité organisationnelle. Mais alors que le processus de développement de tels mécanismes est en cours, nous sommes guidés par des moyens assez grossiers d'optimisation organisationnelle.

Structure organisationnelle du projet en tant qu'unité d'activité

La structure organisationnelle du projet en tant qu'unité d'activité retient en tout cas l'attention de la haute direction de l'entreprise. Cela se produit par une série d'événements aux niveaux stratégique et tactique du commandement. Le plan d'organisation s'incarne à travers les procédures menées par un organe spécifique, qui doit inévitablement être créé à un certain stade d'amélioration du système de gestion. Le nom d'un tel organisme peut varier. Le nom le plus courant est le comité de projet. Il est parfois appelé conseil de gestion d'une activité de projet ou d'un projet individuel. Il arrive que les fonctions d'un tel organe soient confiées au groupe de contrôle stratégique.

Par conseil de pilotage du projet (comité de projet), nous entendons un organe agissant à titre temporaire pour le contrôle global de l'avancement du projet et de la réalisation de ses objectifs, en tenant compte des intérêts déclarés par ses principaux participants. Le comité de projet est composé de représentants des principaux parties intéressées. Le conservateur doit participer à ses travaux. En plus de lui, le comité comprend également un certain nombre de cadres supérieurs et intermédiaires, représentants d'organismes qui ont un intérêt dans le projet.

Exemple de structure organisationnelle pour un projet

Ce qui précède est un schéma type du modèle organisationnel du projet. Sur celui-ci, la structure du projet, comme déjà indiqué, est divisée en organes externes au projet et en organes organisation interneœuvres. Les organes externes, en règle générale, restent au niveau stratégique, et au niveau tactique, ils n'exercent que le contrôle. En dessous de ce niveau, la conception est structurée comme une architecture de puissance PM. En dessous, il y a deux structures.

1. Equipe de gestion de projet.
2. L'équipe de projet en tant que groupe d'exécution de travaux et de résolution de tâches planifiées.

De plus, avant ces formations structurales, il y avait encore groupe de travail, mais il est rarement formalisé, et du fait de sa courte durée d'exécution, il n'est pas nécessaire de le singulariser structurellement. La structure organisationnelle de la maîtrise d'ouvrage comprend une figure significative du conservateur, qui est le lien entre le chef de projet et la direction générale. C'est juste quand c'est le curateur qui forme le modèle d'organisation et développe lui-même la structure organisationnelle du projet. En pratique, c'est difficile à trouver.

En règle générale, après avoir accepté la responsabilité du projet, le PM procède à la formation de l'équipe de gestion de projet et de l'équipe d'exécution. Sa tâche principale est de sélectionner de telles compositions des deux organes afin que les connaissances et les compétences des participants permettent au mieux de construire un travail visant le résultat souhaité. À ces fins, il bénéficie des services d'un bureau de projet ou seulement d'un administrateur.

Ainsi, le gestionnaire n'est pas seul dans son activités de gestion. D'en haut, il est soutenu par le conservateur, contrôlé par le comité de projet. A côté de lui, le travail de bureau et la coordination sont assurés par l'administrateur du projet.

Intégration de la structure du projet dans un contexte commun

Les structures de gestion organisationnelle, en tenant compte des modèles d'intégration, nous avons déjà examiné dans un article sur le sujet. Dans ce matériel, les types de relations de pouvoir horizontaux, verticaux et diagonaux utilisés dans de telles décisions ont été mis en évidence. Les caractéristiques de la principale formes d'organisation combinaisons de gestion de projet et de gestion traditionnelle. Reste à savoir quelle version du formulaire choisir dans chaque cas spécifique de pratique établie.

Approches fonctionnelles et purement design

Avec une approche fonctionnelle de l'intégration, la structure organisationnelle du projet dans le paradigme du développement des affaires est mise en œuvre de la manière la moins traumatisante et sans conflit. Le modèle fonctionnel-hiérarchique n'est pas violé. Le rôle du chef de projet est assuré par les chefs de départements, auxquels les tâches uniques conviennent le mieux en termes de domaine de responsabilité. Si le bloc de travail du projet relève de la compétence d'autres unités structurelles, le chef responsable du résultat s'adresse directement au chef de service ou d'unité concerné ou agit par l'intermédiaire de la direction générale. Naturellement, cette approche présente à la fois des avantages et des inconvénients. Les avantages ici sont les suivants.

1. Facilité d'organisation et de lancement d'un événement de projet.
2. Meilleures possibilités d'utilisation flexible des ressources de main-d'œuvre.
3. Aucun conflit sur l'utilisation de spécialistes hautement qualifiés sur plusieurs projets en même temps.
4. Les connaissances et l'expérience acquises au cours du travail sont mieux résumées et acceptées par l'équipe de l'unité responsable.
5. Le mécanisme le moins coûteux.

désavantages cette méthode l'organisation des activités réside dans l'impossibilité de mettre en œuvre l'événement du projet de la manière la plus globale et la plus complète possible. Les intérêts fonctionnels prévalent inévitablement dans les activités des unités. Les projets peuvent être mis de côté du jour au lendemain si la «vague de problèmes actuels submerge» le cours des événements de routine. Plus précisément, les lacunes comprennent ce qui suit.

1. L'absence d'un seul responsable pour le résultat.
2. Incohérence possible dans les priorités de travail de plusieurs projets et activités en cours.
3. La coopération est difficile.
4. Les canaux de communication sont encombrants.
5. Faible motivation du personnel pour la réussite d'une tâche unique.
6. L'illusion d'un petit budget.

Modèle organisationnel de l'approche fonctionnelle

De nombreuses lacunes de l'approche fonctionnelle se transforment en avantages si la structure organisationnelle de projet dite "pure" est utilisée. Avec ce mode d'organisation, le PM a plein pouvoir sur les salariés qui lui sont affectés. Sur le mode d'une structure de conception dédiée, elle peut très bien s'accommoder du modèle fonctionnel traditionnel.

Modèle organisationnel de la structure de projet sélectionnée

Les avantages de l'organisation de conception constituent la base du choix de cette méthode de structuration d'entreprise.

1. Concentration du pouvoir sur le personnel du projet dans une main.
2. PM est la seule ressource responsable de la tâche de l'événement.
3. Les canaux de communication sont optimisés grâce aux appels directs.
4. L'équipe se sent comme une unité complète.
5. L'intégrité du projet est soutenue par un cadre approprié.

Les inconvénients du mode d'organisation par projet, comme d'habitude, sont verso ses avantages. Tout d'abord, les coûts élevés repoussent son utilisation. Il existe un risque élevé de faible utilisation de la main-d'œuvre, ce qui peut être assez frustrant lorsque des spécialistes uniques sont inclus dans l'équipe. Probablement duplication de personnel dans différents projets et irrationalité des compositions fonctionnelles. L'équipe peut être isolée des autres unités.

Options de structure organisationnelle matricielle

Les structures organisationnelles de gestion de projet de type matriciel au moment de leur développement ont été conçues pour combler les lacunes des modèles fonctionnels et de projet. Ceci est dicté par la volonté de créer de nouveaux avantages pouvant rendre plus harmonieuse l'organisation des événements du projet. Il est difficile de juger du succès de cette initiative. Les structures matricielles, en particulier les structures équilibrées, s'enracinent difficilement en Russie, car leurs mécanismes sont très subtils et l'équilibre trouvé des intérêts des gestionnaires fonctionnels et du PM est facile à rompre en cas de négligence.

Modèle d'organisation matricielle des activités de projet de l'entreprise

L'idée principale de l'approche matricielle est de délimiter les pouvoirs des dirigeants ci-dessus. Dans le même temps, les idéologues de l'approche s'efforcent de faire en sorte que les périmètres d'autorité ne se chevauchent pas, et que les salariés ne se retrouvent pas dans une situation de double pouvoir, d'échec dans la coordination des tâches régulières et uniques. Nous ne devons pas non plus oublier qu'en plus de la réglementation des projets dans les organisations commerciales il y a une approche procédurale qui concurrence très bien les projets pour les ressources et s'oppose également à l'architectonique fonctionnelle. Traditionnellement, les matrices organisationnelles sont divisées en :

• faible;
• équilibré;
• fort.

Avantages de l'approche matricielle	Inconvénients de l'approche matricielle
1. Le projet et ses objectifs sont au centre de l'attention - tout comme les besoins des clients	1. Des conflits surviennent entre le projet et les structures fonctionnelles, ce qui crée de gros problèmes lors de la prise de décisions sur le projet
2. Tous les avantages des structures fonctionnelles sont conservés pour optimiser les activités dans les domaines fonctionnels et utiliser les ressources pour les besoins de plusieurs projets	2. Il est nécessaire de coordonner les activités de plusieurs projets, par exemple sur des questions telles que l'allocation de ressources limitées
3. Réduit considérablement l'anxiété du personnel vis-à-vis des carrières à la fin du projet	3. Il existe un grave problème de répartition des pouvoirs entre les chefs de projet et les chefs d'unités fonctionnelles
4. Il devient possible d'ajuster avec souplesse la structure organisationnelle au sein un large éventail: de matrice faible à forte	4. Le principe d'unité de commandement est violé, ce qui désoriente le personnel et provoque de nombreux conflits

L'approche matricielle de l'organisation des activités de projet dans une entreprise a ses avantages et ses inconvénients, qui sont énumérés dans le tableau ci-dessus. De plus, chacune des variétés de matrices présente des caractéristiques particulières qui doivent être prises en compte lors du choix d'une structure organisationnelle particulière. La plus proche de la structure fonctionnelle est la matrice dite faible. Sa seule différence est que des chefs de projet dédiés apparaissent, exerçant principalement une fonction de coordination. Il résout tous les problèmes en s'adressant aux responsables fonctionnels et, si nécessaire, aux responsables de niveau supérieur.

La position opposée est occupée par une matrice forte, qui gravite autour de la forme projet d'organisation des activités. Cependant, dans une matrice forte, le projet ne devient pas une unité égale avec des divisions fonctionnelles ; il « pénètre » également horizontalement les hiérarchies fonctionnelles, en y puisant des ressources en main-d'œuvre pour ses tâches. Dans le même temps, les autorités de la République de Moldova prévalent sur les capacités de gestion des chefs d'unités structurelles à orientation fonctionnelle.

Les matrices équilibrées sont les plus conflictogènes. Les membres des équipes de projet sont en double subordination et sont tenus de remplir les tâches de leurs activités actuelles et des activités de projet uniques. Les indicateurs de la pratique actuelle peuvent être basés sur des critères fonctionnels ou approche processus. Les résultats des tâches du projet forment des indicateurs supplémentaires qui entrent parfois en conflit pour l'attention dominante des employés. Naturellement, ce modèle est plus intense et demande un art managérial particulier de la part de la direction de l'entreprise.

Vue matricielle	caractéristiques générales	Champ d'application	Inconvénients de l'approche
Matrice faible(tend à l'organisation fonctionnelle)	C'est une sorte de compromis qui permet d'économiser le pouvoir des leaders fonctionnels et d'augmenter l'efficacité de la coordination du projet.	Fonctionne bien pour les organisations mettant en œuvre projets internes pour votre propre développement.	Les principaux défauts du mode d'organisation fonctionnel subsistent, mais le niveau de réalisation de la tâche de scénographie augmente.
Matrice forte(tend à une organisation « purement » de conception)	Le GP est responsable de l'exécution de la tâche du projet en tant que ressource entièrement responsable. Il « achète » pour ainsi dire du personnel pour le projet auprès des responsables fonctionnels et confie les tâches directement aux membres de l'équipe de projet.	Le périmètre est assez limité principalement par des métiers orientés projets : construction, conseil, développement informatique, etc.	Coût plus élevé de la mise en œuvre d'un modèle organisationnel. Concours pour meilleur personnel entre chefs de projet. Niveau de pouvoir réduit des chefs de départements, se transformant en administrateurs.
Matrice équilibrée(situé quelque part entre une approche fonctionnelle et une approche « purement » de conception)	La responsabilité du projet est partagée en étroite proportion entre le PM et le responsable fonctionnel. Le PM est responsable de la coordination et du résultat intégré de tous les travaux. Le chef du département est responsable des résultats du travail dans un domaine fonctionnel étroit.	Travaille au stade de la gestion régulière développée et de la culture d'entreprise managériale élevée.	Concurrence élevée pour la puissance, les budgets de tâches et les budgets de motivation. Modèle organisationnel fragile, nécessite des compétences élevées en leadership.

Comment choisir un modèle ?

La structure organisationnelle de l'entreprise dans la perspective de la mise en œuvre d'un projet spécifique est-elle un phénomène constant ? Ce n'est pas en vain qu'au début de l'article nous avons divisé les structures en permanentes et temporaires. Les projets introduisent un élément de mobilité dans le modèle d'entreprise organisationnel. Pourquoi? Parce que chaque projet est une tâche unique et que l'entreprise possède tout un portefeuille de ces tâches. Certains projets sont fermés, certains sont ouverts, et tous doivent être intégrés dans le «tissu» organisationnel global de l'activité, pénétrer dans les «fibres» conditionnellement perpendiculaires des connexions verticales-horizontales de pouvoir, d'interaction et de séquences fonctionnelles.

Ainsi, nous appréhendons la question des structures organisationnelles des projets dans le contexte de la diversité simultanée des événements d'intégration. À un moment donné, une combinaison unique de formes d'organisation opère. L'essentiel est que dans ce cas il n'y ait pas d'effet de congestion, qui sert de base au chaos organisationnel. Les critères et conditions de sélection locale de la structure d'insertion du projet sont présentés dans le tableau ci-dessous.

Critères et conditions de choix d'une structure organisationnelle pour la mise en œuvre du projet

Encore une fois, je tiens à vous rappeler que nous parlons d'entreprises qui se sont développées dans une optique de gestion régulière. Pour les jeunes entreprises, cette approche est tout simplement inacceptable. Le maximum que l'on peut attendre des décisions organisationnelles dans les conditions des premières étapes du cycle de vie est une approche fonctionnelle ou des matrices faibles. Simplement, au début de leur développement, en règle générale, les entreprises elles-mêmes ne dépassent pas le cadre du projet d'investissement mis en œuvre.

Peut-on dire que la base de critères présentée ci-dessus est optimale pour un choix éclairé ? Je crois que non. Au contraire, les équipes de direction ne feraient pas si souvent appel à des consultants en organisation pour résoudre les nombreux problèmes qui se présentent sur le chemin épineux de la recherche des meilleures pratiques. Toute modification organisationnelle affecte généralement l'ensemble du système de gestion. La composante motivationnelle peut s'avérer « lésée », les aspects budgétaires et financiers nécessitent une adaptation supplémentaire aux changements en cours. La logistique des communications peut être gravement affectée et doit également être réexaminée.

Néanmoins, je suis plein d'un optimisme modéré et je crois que l'avenir appartient à des pratiques plus douces et plus flexibles (technologies douces). Haut niveau d'automatisation et d'éléments intelligence artificielle devrait aider à construire des modèles harmonieux et dynamiques d'organisation. En eux, la primauté de l'aspect culturel s'associera à une symbiose des aspects fonctionnels, procéduraux et paradigme de conception. Dans le même temps, le pouvoir des leaders fonctionnels, des propriétaires de processus et du PM ne perdra pas de concentration, mais, au contraire, gagnera en clarté et en compacité, en fonction des tâches respectives. Cela nécessite de nouveaux principes et règles de gestion dans la réalité qui s'annonce déjà. Et cela arrivera inévitablement.

Une structure de projet

Ouvrages de conception- ce sont les structures de gestion de ces activités importantes de l'entreprise avec des restrictions strictes sur les coûts, les délais et la qualité du travail. Traditionnellement, le chef d'un département dans n'importe quel grande entreprise au sein d'une structure organisationnelle hiérarchique, a de nombreuses responsabilités différentes et est responsable de divers aspects de plusieurs programmes, problèmes, projets, produits et services différents. Il est inévitable que dans ces conditions, même un bon leader accordera plus d'attention à certaines activités et moins à d'autres. De ce fait, l'incapacité à prendre en compte toutes les fonctionnalités, tous les détails des projets peut entraîner les conséquences les plus graves. Pour gérer les projets et surtout ceux de grande envergure, des structures de gestion de projets spécifiques sont utilisées. Pour les projets organisationnels, par exemple, le développement et le développement de nouveaux types de produits et de procédés technologiques, etc.

Sous la structure de gestion de projet entendutemporaire une structure créée pour résoudre un problème complexe spécifique (élaboration et mise en œuvre de projets). Le sens de la structure de gestion de projet est de réunir les employés les plus qualifiés de diverses professions en une seule équipe pour mettre en œuvre un projet complexe dans les délais avec un niveau de qualité donné et dans les limites des ressources matérielles, financières et humaines allouées à cet effet.

La structure de gestion de projet suppose la fourniture d'une gestion centralisée de l'ensemble du déroulement des travaux sur chaque projet majeur.

Il existe plusieurs types de structures de projet. Comme l'une de leurs variétés, on peut citer les structures de gestion de projet dites pures ou consolidées, qui impliquent la formation d'une unité spéciale - une équipe de projet travaillant sur une base temporaire.

Les groupes temporaires comprennent les spécialistes nécessaires : ingénieurs, comptables, directeurs de production, chercheurs, ainsi que des spécialistes en gestion. Le chef de projet est doté d'une autorité de projet (plein pouvoir et droits de contrôle au sein d'un projet particulier). Tous les membres de l'équipe et toutes les ressources allouées à cet effet lui sont entièrement subordonnés. L'autorité de projet du chef de projet comprend la responsabilité de la planification du projet, de la planification et de l'avancement des travaux, de la dépense des ressources allouées, y compris les incitations financières pour les employés. Après l'achèvement des travaux sur le projet, la structure se désintègre et le personnel passe à une nouvelle structure de projet ou retourne à son poste permanent (avec un travail contractuel, ils partent).

Figure 1 - Structure du projet

Avantages :

l'intégration diverses sortes activités de l'entreprise afin d'obtenir des résultats de haute qualité pour un projet particulier ;

une approche intégrée de la mise en œuvre du projet, de la résolution de problèmes ;

concentration de tous les efforts sur la résolution d'un problème, sur la mise en œuvre d'un projet spécifique;

redynamisation des activités des chefs de projet et des exécutants grâce à la constitution d'équipes de projet ;

renforcer la responsabilité personnelle d'un leader particulier à la fois pour le projet dans son ensemble et pour ses éléments.

Pour lacunes La structure de gestion de projet comprend les éléments suivants :

en présence de plusieurs projets ou programmes d'organisation, les structures de projet conduisent à une fragmentation des ressources et compliquent considérablement le maintien et le développement du potentiel productif et scientifique et technique de l'entreprise dans son ensemble ;

le chef de projet est tenu non seulement de gérer toutes les étapes du cycle de vie du projet, mais également de prendre en compte la place du projet dans le réseau de projets de cette entreprise ;

la constitution d'équipes projet qui ne sont pas des formations pérennes prive les salariés de la prise de conscience de leur place dans l'entreprise ;

lors de l'utilisation de la structure de projet, il y a des difficultés avec l'utilisation prospective de spécialistes dans cette entreprise;

il y a une duplication partielle des fonctions.

B Matrice org. structure

L'une des structures de contrôle de type adaptatif les plus complexes est la structure matricielle. Cette structure a été proposée par Kaori Ishikawa dans les années 1970 et, avec des modifications mineures, fonctionne toujours aujourd'hui chez Toyota et dans de nombreuses autres entreprises à travers le monde. Développé à l'origine dans l'industrie spatiale, il est aujourd'hui utilisé dans l'industrie électronique et dans les domaines de haute technologie.

Une telle structure est une structure en réseau construite sur le principe

double subordination des artistes interprètes: d'une part - au chef direct du service fonctionnel, par exemple. responsable marketing, et d'autre part, le responsable du projet ou du programme cible, qui est doté de l'autorité nécessaire pour mener à bien le processus de gestion. Dans l'Organisation, le chef de projet interagit également avec 2 groupes de subordonnés : avec les membres permanents de l'équipe de projet et avec les autres employés des départements fonctionnels qui lui rapportent temporairement et sur un éventail limité de questions.. En parallèle, les chefs de projets rapportent aux chefs de divisions, départements, services. Se connecte ici gestion verticale des divisions structurelles fonctionnelles et linéaires de l'entreprise. Horizontal - gestion de projets, programmes, produits individuels, pour la mise en œuvre desquels les ressources humaines et autres des différentes divisions de l'entreprise sont impliquées.

Une telle structure se caractérise par une subordination double, triple et plus complexe des unités structurelles. Selon cette structure, divers comités sont créés, des commissions de spécialistes de diverses organisations qui ne sont pas liées à la subordination organisationnelle. Oui, on peut en dire qu'il est mobile, flexible, universel, bien qu'il puisse également causer des dommages aux spécialistes dans l'exercice de fonctions permanentes. La tâche la plus importante de la haute direction est de maintenir un équilibre entre eux - la tâche principale du chef d'entreprise. Dans le cadre de ce qui précède, une caractéristique distinctive de la structure organisationnelle de la gestion de type matriciel est la présence de deux gestionnaires ayant des droits égaux entre les employés en même temps.

La structure matricielle est le plus souvent une superposition de la structure projet sur une structure de gestion linéaire-fonctionnelle constante pour une entreprise donnée, on obtient une sorte de matrice.

Le principe fondamental est d'améliorer l'interaction des unités structurelles individuelles afin de résoudre efficacement un problème particulier. Les structures de contrôle matriciel peuvent être de deux types. Dans le premier cas, le chef de projet interagit avec deux groupes de subordonnés : avec les membres permanents de l'équipe projet et avec les autres employés des unités fonctionnelles qui lui rapportent de façon temporaire et sur un éventail limité de sujets. Dans le même temps, la subordination de ces exécutants aux chefs directs de divisions, départements et services demeure. Dans le second cas, seuls les membres permanents de l'équipe projet peuvent rendre compte au chef de projet.

Figure 2. Structure matricielle.

Les chefs de projet dans les structures matricielles, ainsi que dans les structures de projet décrites ci-dessus, ont ce qu'on appelle l'autorité de projet. Les chefs de projet conservent le droit de déterminer la priorité et le calendrier de résolution d'un problème particulier, tandis que les chefs des divisions structurelles ne peuvent choisir qu'un entrepreneur spécifique et une méthodologie de solution.

Les avantages de la structure matricielle sont :

obtenir des résultats de haute qualité pour un grand nombre de projets, programmes, produits ;

activation significative des activités des gestionnaires et des employés de l'appareil administratif à la suite de la formation d'équipes de projet (programme) qui interagissent activement avec les unités fonctionnelles, renforçant la relation entre elles;

implication de managers à tous les niveaux et de spécialistes dans le domaine de la activité créative pour la mise en œuvre projets organisationnels et surtout sur l'amélioration technique accélérée de la production ;

réduire la charge des cadres supérieurs en transférant les pouvoirs de décision au niveau intermédiaire tout en maintenant l'unité de coordination et de contrôle sur les décisions clés au niveau plus haut niveau;

renforcer la responsabilité personnelle d'un leader particulier à la fois pour le projet (programme) dans son ensemble et pour ses éléments;

parvenir à une plus grande flexibilité et à un travail coordonné. e) une réponse meilleure et plus rapide de la structure matricielle aux changements de l'environnement externe ;

surmonter les barrières intra-organisationnelles sans interférer avec le développement de la spécialisation fonctionnelle.

Désavantages:

la complexité de la structure matricielle pour une mise en œuvre pratique, sa mise en œuvre nécessite une formation à long terme des employés et une culture organisationnelle appropriée ;

la structure est complexe, encombrante et coûteuse non seulement en mise en oeuvre, mais aussi en exploitation ;

c'est une forme d'organisation difficile et parfois incompréhensible ;

en relation avec le système de double subordination, le principe d'unité de commandement est sapé, ce qui conduit souvent à des conflits; au sein de cette structure, une ambiguïté est générée dans le rôle de l'exécuteur et de ses dirigeants, ce qui crée des tensions dans les relations entre les membres collectif de travail entreprises;

dans le cadre de la structure matricielle, il y a une tendance à l'anarchie ; dans les conditions de son fonctionnement, les droits et responsabilités entre ses éléments ne sont pas clairement répartis ;

cette structure se caractérise par une lutte pour le pouvoir, puisque dans son cadre les pouvoirs de l'autorité ne sont pas clairement définis ;

cette structure se caractérise par des frais généraux excessifs dus au fait qu'il faut plus de fonds pour maintenir un plus grand nombre de dirigeants, ainsi que parfois pour résoudre des situations conflictuelles ;

il y a une duplication partielle des fonctions ;

Dans le même temps, il convient de noter que la transition vers des structures matricielles ne couvre généralement pas l'ensemble de l'entreprise, mais seulement une partie de celle-ci.

L'objectif principal de la création de la structure organisationnelle du PM est de coordonner l'interaction entre les participants au projet en termes de tâches, de processus et de responsabilités. La structure organisationnelle est le mécanisme de gestion de projet le plus important, la base de la formation et de la mise en œuvre des activités de l'équipe PM.

La structure organisationnelle de la gestion de projet reflète la composition des éléments du système de gestion et les liens entre eux. Ces éléments sont des unités officielles et structurelles, entre lesquelles il existe soit des liens verticaux (administratifs et fonctionnels) qui fournissent des processus administratifs de prise de décision, soit des liens horizontaux (technologiques) qui sont responsables des processus de travail.

Selon le PMBOK, on ​​distingue les structures suivantes :

1.Linéaire-fonctionnel- la maîtrise d'ouvrage est assurée par le conservateur à travers les responsables fonctionnels des services participant au projet.

Avantages :

Stimule la spécialisation professionnelle;

Améliore la coordination et l'utilisation des ressources dans les domaines fonctionnels ;

Contribue à améliorer la fabricabilité des opérations d'exécution par fonction.

Désavantages:

Stimule l'isolement fonctionnel;

Augmente le nombre de conflits interfonctionnels;

Efficacité réduite des communications ;

La fabricabilité fonctionnelle n'est pas propice à la résolution de problèmes complexes.

2.Conception est une structure temporaire créée pour le développement et la mise en œuvre du projet. Son but est de former projet de groupe de différents spécialistes. L'équipe doit comprendre des personnes qui sont des chefs de projet fonctionnels, responsable pour cela dans chacun des domaines fonctionnels.

Avantages :

Le projet a une orientation holistique, horizontale et ciblée ;

Subordination directe des employés au chef de projet, réduction des liens de communication des employés au chef de projet et de celui-ci à la haute direction ;

Unité de prise de décision et d'émission de commandes ;

Simplicité et flexibilité dans la gestion de projet.

Désavantages:

Duplication des domaines fonctionnels et réduction de l'efficacité de l'utilisation des ressources ;

Fabrication réduite dans les domaines fonctionnels ;

Incohérence dans la mise en œuvre des procédures organisationnelles et des principes de fonctionnement.

3.Matrice- traduit la consolidation dans l'organigramme de l'entreprise de deux directions de management : verticale (par directions fonctionnelles) et horizontale (par projets individuels impliquant des collaborateurs d'autres directions). Selon l'autorité du chef de projet, il existe des matrices faibles et fortes. Dans le cas d'une matrice faible, les membres de l'équipe ne sont pas gérés directement, mais via des responsables fonctionnels. A lieu quand organisation du projet réalise de nombreux petits projets mais pas de routine. Une matrice solide implique un chef de projet ayant le pouvoir de donner directement des ordres et d'exiger la responsabilité des unités fonctionnelles qui composent l'équipe de gestion de projet. L'utilisation de structures matricielles impose des exigences élevées au niveau des connaissances et des compétences managériales, car il est extrêmement difficile à gérer.

Avantages :

Le projet et ses objectifs sont à l'honneur ;

Utilisation efficace des ressources pour les besoins de plusieurs projets ;

La capacité de "personnaliser" de manière flexible la structure organisationnelle : d'une matrice faible à une matrice forte.

Désavantages:

Possibilité de conflits entre la conception et les structures fonctionnelles ;

La nécessité de coordonner les activités de plusieurs projets ;

Le problème de la répartition des pouvoirs entre chefs de projet et responsables d'unités fonctionnelles.

4. Mixte (hybride)- combine les structures ci-dessus, caractéristique

Il se caractérise par sa flexibilité, sa réponse rapide aux changements. Il est utilisé pour la mise en place d'un projet autonome interne ou pour la "croissance" progressive du projet.

Organigramme reflète l'influence du système d'interaction entre les participants au projet sur le système de gestion de projet. Les spécialistes identifient les schémas suivants de structures organisationnelles : structure organisationnelle « dédiée » ; "gestion de projet"; « gestion totale de projet » ; structure organisationnelle "duale" ; structures organisationnelles complexes.

Une structure organisationnelle «dédiée», ou adhocratie (du latin ad hoc «à l'occasion») est créée exclusivement pour un projet dans le cadre de l'organisation mère (entrepreneur général, client et investisseur en une seule personne), après la mise en œuvre de laquelle il est liquidé. "Séparation", la création d'une entreprise indépendante contrôlée uniquement au plus haut niveau, ou unité structurelle au sein de l'organisation mère. Pour ce schéma, des structures fonctionnelles ou de conception sont appropriées.

"Gestion de projet" - une structure de projet permanente au sein d'une organisation qui met régulièrement en œuvre un ou plusieurs projets. Les structures matricielles sont appropriées pour ce schéma.

« Direction générale projets » est formé dans des conditions où l'activité de l'organisation mère est entièrement constituée d'activités de gestion de projet, elles forment un tout unique, tandis que les ressources sont communes et utilisées conjointement. Pour ce schéma, les structures matricielles et de conception sont appropriées.

Une structure organisationnelle "double" (double) pour la gestion de projet se produit lorsque deux organisations équivalentes participent à un projet et forment un comité de gestion de projet conjoint. Elle s'applique lorsque :

Le maître d'ouvrage et l'entrepreneur général sont tout aussi importants dans la prise de décisions en matière de gestion de projet ;

Il y a deux investisseurs ou initiateurs de projet égaux qui sont activement impliqués dans la mise en œuvre du projet.

Pour une intégration plus étroite des activités de 2 participants au projet, vous pouvez utiliser à la fois des structures matricielles et de projet ou des structures mixtes.

Des structures organisationnelles "complexes" sont formées en cas de participation au projet de plus de deux organisations, qui mettent en œuvre des fonctions différentes mais importantes dans ce projet. Ils ont les variétés suivantes :

La gestion de projet est mise en œuvre par le client, tandis que la structure organisationnelle du projet est formée par le client, en règle générale, fonctionnelle ;

La gestion de projet est mise en œuvre par l'entreprise générale, à qui le client transfère les fonctions de gestion de projet, laissant derrière elle la fonction de suivi des résultats et créant, en règle générale, une structure organisationnelle matricielle pour la gestion de projet ;

La gestion de projet est mise en œuvre par une société de gestion spécialisée, à laquelle le client confie des fonctions de gestion de projet. La société de gestion met en œuvre la gestion, n'effectue aucun travail sur le projet, les transférant à l'entrepreneur général, qui peut impliquer des sous-traitants dans l'exécution des travaux individuels. Pour ce schéma, il est conseillé d'utiliser une structure matricielle ou de gestion de projet pour le projet.