04.10.04
Thème : « Caractéristiques générales gestion stratégique»
une). Essence de la gestion stratégique.
2). Système de gestion stratégique
Question 1. L'essence de la gestion stratégique.
Le processus d'élaboration d'une stratégie pour chaque entreprise est unique, il dépend de :
La position de l'entreprise sur le marché
La dynamique de son développement,
Son potentiel
Le comportement des concurrents
Les caractéristiques du produit qu'il fabrique
l'état de l'économie,
environnement culturel, etc.
L'idée de transition vers la gestion stratégique de la gestion opérationnelle est l'idée de la nécessité de déplacer l'attention de la haute direction vers l'environnement afin de répondre de manière appropriée et en temps opportun aux changements qui s'y produisent, de manière en temps opportun pour répondre au défi lancé par l'environnement extérieur.
Gestion stratégique- une telle gestion de l'organisation, qui s'appuie sur le potentiel humain comme base de l'organisation, oriente activités de production aux besoins des consommateurs, met en œuvre une réglementation flexible et des changements opportuns dans l'organisation qui répondent au défi de l'environnement et permettent d'obtenir des avantages concurrentiels, ce qui permet à l'organisation de survivre et d'atteindre ses objectifs à long terme.
Le manque de management stratégique se manifeste principalement sous les formes suivantes :
1. l'organisation planifie ses activités sur la base que l'environnement ne changera pas du tout ou qu'il n'y aura pas de changements qualitatifs dans celui-ci
2. L'élaboration d'un programme d'action commence par une analyse des capacités et des ressources internes de l'organisation, la direction détermine la quantité de produit que l'entreprise peut produire et les coûts qu'elle peut encourir.
Inconvénients et limites à l'utilisation du management stratégique :
1. La gestion stratégique ne peut pas donner une image précise et détaillée de l'avenir, elle ne forme que l'état futur souhaité de l'organisation.
2. la gestion stratégique n'a pas de théorie descriptive, c'est-à-dire un ensemble de procédures et de schémas de routine
3. la gestion stratégique demande beaucoup d'efforts et beaucoup de temps et de ressources, le plan stratégique doit être flexible. Services nécessaires - service marketing, relations publiques, etc.
4. Les conséquences négatives des erreurs de prospective stratégique augmentent fortement.
5. La composante la plus importante de la gestion stratégique est la mise en oeuvre planification stratégique, cela implique la création d'une culture organisationnelle, la création de systèmes de motivation et d'organisation du travail, la création d'une certaine flexibilité dans l'organisation.
Question 2. Système de gestion stratégique
La structure de gestion stratégique comprend :
Analyse de l'environnement;
Choisir une stratégie;
Définition de la mission et des objectifs ;
Mise en œuvre de la stratégie ;
Évaluation et suivi de la mise en œuvre.
L'analyse environnementale est le processus initial de la gestion stratégique. L'analyse environnementale implique l'étude de:
1) macroenvironnements. L'analyse de l'environnement macro comprend l'étude de : L'état de l'économie ; Réglementation et gestion juridiques ; processus politiques ; environnement naturel et ressources; Composante sociale et culturelle; Développement scientifique, technique et technologique de la société; Infrastructure.
2) environnement immédiat. L'analyse de l'environnement immédiat passe par l'étude : des fournisseurs ; Acheteurs ; Concurrents ; marché du travail.
3) environnement interne. L'analyse de l'environnement interne implique l'étude : du personnel de l'entreprise : son potentiel, ses qualifications, ses intérêts, etc. ; Organismes de gestion ; production; Finances de l'entreprise ; Commercialisation; culture organisationnelle.
Choisir une stratégie L'organisation détermine comment elle atteindra ses objectifs et réalisera sa mission.
Définition de la mission et des objectifs :
Définition de la mission, qui, sous une forme concentrée, exprime le sens de l'existence de l'organisation, sa finalité ;
Définition des objectifs à long terme ;
Définition des objectifs à court terme.
Exécution de la stratégie. La tâche principale est d'impliquer le potentiel existant de l'entreprise pour la mise en œuvre de la stratégie.
Évaluation et contrôle de la mise en œuvre de la stratégie. Fournit retour d'information entre la façon dont le processus d'atteinte des objectifs et, en fait, les objectifs de l'organisation.
Les principales missions de contrôle :
- 1. Détermination de quoi et par quels indicateurs vérifier ;
- 2. Évaluation de l'état de l'objet contrôlé conformément aux référentiels ;
- 3. Découvrir les raisons des écarts, le cas échéant ;
- 4. Faire des ajustements.
Thème 2. "Analyse de l'environnement".
une). Une analyse environnement externe.
2). Analyse de l'environnement interne.
Question 1. Analyse de l'environnement extérieur
Analyse de l'environnement macro. L'environnement macro se compose de :
1. Volet économique: Taux d'inflation; valeur du PNB ; Taux de chômage; Taux d'intérêt; la productivité du travail; Normes fiscales; Solde des paiements; Le taux d'accumulation; Niveau général de développement économique ; miné Ressources naturelles; Climat; Type et niveau de développement des relations concurrentielles ; structure démographique; Le niveau d'éducation de la main-d'œuvre; Le montant du salaire.
2. Volet juridique: Lois et actes juridiques ; Les moyens acceptables de défendre leurs intérêts ; L'efficacité du système judiciaire; Les traditions établies dans ce domaine; côté procédural; Côté mise en œuvre pratique législation.
3. composante politique- est étudiée afin d'avoir une idée claire des intentions des pouvoirs publics par rapport au développement de la société et des moyens par lesquels l'État entend mettre en œuvre ses politiques.
4. composante sociale: Attitude des gens à l'égard du travail et de la qualité de vie; Coutumes et croyances existantes dans la société ; Des valeurs partagées par les personnes ; Structure démographique de la société; Croissance démographique; Le niveau d'éducation; Mobilité; Prêt à déménager.
5. Composante technologique- son analyse vous permet de voir les opportunités que le développement de la science et de la technologie ouvre pour la production Nouveaux produits, modernisation de la fabrication et de la commercialisation des produits.
Analyse de l'environnement immédiat
1. Analyse de l'acheteur: Quel produit sera le plus accepté par les clients ; À combien de ventes l'organisation peut-elle s'attendre ; Dans quelle mesure les acheteurs sont-ils attachés au produit de cette organisation ; Comment élargir le cercle des acheteurs potentiels ? Quelle est la position de l'acheteur par rapport à l'organisation dans le processus de négociation ;
Facteurs de pouvoir de négociation de l'acheteur :
- Le degré de dépendance du vendeur vis-à-vis de l'acheteur (nombre de vendeurs et d'acheteurs sur le marché) ;
- Le volume des achats effectués par l'acheteur ;
- Niveau de notoriété de l'acheteur ;
- Disponibilité de produits de substitution ;
- Le coût pour l'acheteur de passer à un autre vendeur ;
- Sensibilité de l'acheteur au prix ;
- Le niveau de ses revenus ;
- Système d'incitation aux bénéfices ;
- Orientation d'un certain acheteur vers une certaine marque.
2. Analyse des fournisseurs :
- 1 Identification de ces aspects dans les activités des entités qui fournissent à l'organisation diverses matières premières, produits semi-finis, énergie et ressources d'information; finances, etc., dont dépendent : l'efficacité de l'organisation, le coût et la qualité du produit fabriqué par l'organisation.
3. Étude (Analyse) des concurrents : Identification des forces et faiblesses des concurrents.
4. Analyse du marché du travail : Disponibilité du personnel, spécialité et qualifications nécessaires, niveau d'études requis, âge, sexe ; coût du travail; Analyse de la politique des syndicats influents sur ce marché.
Question 2. Analyse de l'environnement interne
L'environnement interne est la partie de l'environnement global qui se trouve au sein de l'organisation :
1. Profil personnel de l'environnement interne - interaction entre managers et travailleurs : recrutement, formation et promotion du personnel ; Analyse des résultats du travail et stimulation ; Entretien entre ouvriers.
2. Coupe organisationnelle : processus de communication ; Structures organisationnelles; Normes, règles, procédures ; Répartition des droits et obligations ; Hiérarchie de subordination ;
3. Réduction de la production ;
4. Section marketing - c'est tout ce qui est lié à la vente de produits ;
5. Coupe financière - l'utilisation et le mouvement efficaces des fonds dans l'organisation ;
6. Culture organisationnelle - un ensemble des hypothèses les plus importantes acceptées par les membres de l'organisation et exprimées dans les valeurs organisationnelles déclarées qui donnent aux gens des lignes directrices pour leur comportement et leurs actions.
L'environnement interne est imprégné de culture organisationnelle, qui devrait également être soumise à l'étude la plus sérieuse.
La gestion stratégique, qui étudie l'environnement externe, se concentre sur la recherche des menaces et des opportunités qui pèsent sur l'environnement externe.
La menace- quelque chose qui peut nuire à l'entreprise, la priver de ses avantages existants : copie non autorisée des développements uniques de l'entreprise, apparition de nouveaux concurrents ou de produits de substitution, diminution du pouvoir d'achat du consommateur.
Capacités- quelque chose qui donne à l'entreprise une chance de renforcer sa position : l'introduction de nouvelles technologies, la libération Nouveau produit, réductions d'impôts, croissance des revenus.
Les faiblesses et les forces de l'environnement interne ainsi que les menaces et les opportunités déterminent les conditions d'existence réussie de l'organisation.
SWOT - analyse (force, faiblesse, opportunités, menaces).
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Capacités : |
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Force et opportunité (une stratégie doit être développée pour utiliser les forces de l'organisation afin d'obtenir un retour sur les opportunités qui sont apparues dans l'environnement externe) |
Force et menace (utilisation de la force pour éliminer les menaces) |
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Côtés faibles : |
Faiblesse et opportunité (la stratégie doit être construite de manière à ce que, en raison des opportunités apparues, essayez de surmonter les faiblesses de l'organisation) |
Faiblesse et menace (développez une stratégie qui vous permet de vous débarrasser de la faiblesse et de prévenir la menace) |
ÉtapesBOSSERune analyse:
1. Les forces sont étudiées : la solvabilité des biens, le prix des biens, les technologies de pointe, les qualifications du personnel, le prix des ressources, la localisation géographique de l'entreprise, la force de la concurrence à l'entrée et à la sortie du management système, infrastructures.
2. L'étude des faiblesses de l'entreprise (elle commence par une analyse de la compétitivité des produits manufacturés sur tous les marchés).
3. Les facteurs de l'environnement macro de l'entreprise sont étudiés : politique, économique, marché, afin de prévoir les menaces stratégiques (pour l'avenir) ou tactiques (ici et maintenant) pour l'entreprise et d'en prévenir en temps voulu les pertes.
4. Les capacités stratégiques et tactiques de l'entreprise sont étudiées, qui sont nécessaires pour prévenir les menaces, réduire les faiblesses et augmenter la force.
5. Des forces cohérentes avec des opportunités pour la formation du projet de sections individuelles de la stratégie de l'entreprise.
Impact des opportunités sur l'organisation:
Les opportunités tombant sur les domaines de BC, WU, SS sont d'une grande importance pour l'organisation et elles doivent être utilisées sans faute.
Les opportunités tombant sur les domaines SM, NU, NM ne méritent pratiquement pas l'attention de l'organisation.
Les opportunités restantes sont utilisées si l'organisation dispose de suffisamment de ressources.
L'impact des menaces sur l'organisation.
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Probabilité de mise en œuvre des menaces |
destruction |
Situation critique |
condition sérieuse |
Ecchymoses légères |
Les champs BP, VC, SR constituent une énorme menace pour l'organisation et nécessitent une élimination immédiate et obligatoire.
Les champs BT, SK, HP doivent être dans le champ de vision de la direction et être éliminés en priorité.
Champs NK, ST, VL approche attentive et responsable de leur élimination.
Les champs restants sont soigneusement surveillés pour leur développement, bien que la tâche de leur élimination primaire ne soit pas définie.
Profil d'environnement.
Les facteurs environnementaux individuels sont répertoriés dans le tableau des profils environnementaux. Chacun des facteurs est donné de manière experte :
1. évaluation de son importance pour l'industrie sur une échelle : 3 - valeur forte, 2 - valeur modérée, 1 - valeur faible.
2. évaluation de l'impact sur l'organisation ; 3 - influence forte, 2 - influence modérée, 1 - influence faible, 0 - aucune influence.
3. évaluation du sens de l'influence sur une échelle : (+1) - sens positif, (-1) - sens négatif.
Thème 3 : "Mission et objectifs de l'organisation"
une). La mission de l'organisation.
2). Objectifs de l'organisation.
3). Établissement d'objectifs.
Question 1. La mission de l'organisation.
Lorsque large compréhension de la mission est considéré comme une déclaration de philosophie et de but, le sens de l'existence de l'organisation.
Dans le cas où il y a compréhension étroite de la mission, il est considéré comme une déclaration formulée concernant pourquoi et pour quelle raison l'organisation existe, c'est-à-dire que la mission est comprise comme une déclaration qui révèle le sens de l'existence de l'organisation, dans laquelle la différence entre cette organisation et ses semblables se manifeste.
Caractéristiques des missions :
1. Les tâches de l'entreprise qui y est constituée doivent être mesurables.
2. L'énoncé de mission de l'entreprise doit démontrer sa différence par rapport aux autres entreprises, refléter l'individualité ou même l'unicité.
3. L'énoncé de mission doit définir les types d'activités dans lesquelles l'entreprise a l'intention de s'engager, et elles ne doivent pas nécessairement coïncider avec l'activité actuelle.
4. L'énoncé de mission doit être pertinent (pertinent) pour tous les groupes intéressés.
Groupes de personnes dont les intérêts doivent être pris en compte lors de la détermination de l'objet de l'organisation :
Propriétaires d'organisation
Employés de l'organisation
L'acheteur de produits de l'organisation
Partenaires commerciaux de l'organisation
Communauté locale en interaction avec l'organisation (composante sociale et environnementale)
La société dans son ensemble.
La mission doit être élaborée en tenant compte des facteurs suivants :
L'histoire de l'entreprise, au cours de laquelle la philosophie de l'entreprise est développée, son profil et son style d'activité, sa place sur le marché sont formés.
Le style de comportement existant et le mode d'action des propriétaires et du personnel de gestion.
L'état de l'habitat de l'organisation
Ressources qu'elle peut apporter pour atteindre ses objectifs
Caractéristiques distinctives d'une organisation.
La transcription qui accompagne la mission doit refléter les caractéristiques suivantes de l'organisation :
1. objectifs de l'organisation, reflétant les tâches auxquelles les activités de l'organisation sont destinées et ce que l'organisation s'efforce d'atteindre dans ses activités à long terme.
2. la portée de l'organisation, reflétant le produit que l'organisation offre à l'acheteur et sur quel marché l'organisation vend son produit.
3. philosophie de l'organisation.
4. opportunités et manières de mener à bien les activités de l'organisation, reflétant quelle est la force de l'organisation, quelles sont ses capacités distinctives de survie à long terme, de quelle manière et avec quelle technologie l'organisation fait son travail.
Ce qui donne la mission pour les activités de l'organisation :
1. il donne aux sujets de l'environnement extérieur une idée générale de ce qu'est l'organisation.
2. la mission contribue à la formation de l'unité au sein de l'organisation et à la création d'un esprit d'entreprise.
3. la mission crée une opportunité pour une gestion plus efficace de l'organisation.
Question 2. Les objectifs de l'organisation.
Il s'agit d'un état spécifique de caractéristiques individuelles de l'organisation, dont la réalisation est souhaitable pour elle et à laquelle ses activités visent.
Les objectifs à long terme sont des objectifs qui devraient être atteints d'ici la fin du cycle de production.
En pratique, les objectifs à court terme sont généralement considérés comme atteints en 1 an, à long terme - en 2-3 ans.
Il existe des domaines pour lesquels les organisations fixent des objectifs :
Revenu de l'organisation
Travailler avec les clients
Besoins et bien-être des employés
Responsabilité sociale
Les domaines les plus courants dans lesquels les organisations commerciales fixent des objectifs sont :
1. la rentabilité, reflétée dans les indicateurs suivants : rentabilité, marge bénéficiaire, bénéfice par action.
2. position sur le marché, reflétée dans les indicateurs suivants : part de marché, volume des ventes, relativité par rapport à un concurrent, part de marché, part des produits individuels dans les ventes totales.
3. Productivité : coûts unitaires, intensité matérielle, rendement unitaire capacité de production, le volume de produits fabriqués par unité de temps.
4. ressources financières: la structure du capital, le mouvement de l'argent dans l'organisation, le montant du fonds de roulement.
5. capacité de l'organisation : la taille de la zone occupée, le nombre d'équipements, etc.
6. développement de produits, fabrication de produits et mise à niveau technologique.
7. changement d'organisation et de gestion.
8 ressources humaines : absentéisme, rotation du personnel, qualifications.
9. travailler avec les acheteurs : rapidité du service, nombre de réclamations, etc.
10. aide à la société : le montant de la charité, etc.
Objectifs de croissance les organisations reflètent le rapport entre le taux de variation des ventes et des bénéfices de l'organisation, le taux de variation des ventes et des bénéfices par industrie dans son ensemble :
1. objectifs de croissance rapide - ils supposent que la direction comprend bien le marché, sait choisir la partie la plus appropriée du marché, concentre ses efforts sur celle-ci, tandis que l'organisation se développe plus rapidement que l'industrie dans son ensemble.
2. l'objectif de croissance stable - lorsqu'il est atteint, l'organisation se développe au même rythme que l'industrie dans son ensemble, elle cherche à maintenir sa part de marché inchangée.
3. L'objectif de réduction est fixé par l'organisation lorsque, pour diverses raisons, elle est forcée de se développer à un rythme plus lent que l'industrie dans son ensemble, ou en termes absolus de réduire sa présence sur le marché.
Exigences clés auxquelles des objectifs correctement formulés doivent satisfaire :
Les objectifs doivent être réalisables
Les objectifs doivent être flexibles
Les objectifs doivent être mesurables
Les objectifs doivent être spécifiques, c'est-à-dire qu'ils doivent clairement fixer ce qui doit être obtenu à la suite de l'activité, qui et dans quel délai doit l'atteindre.
Les objectifs doivent être compatibles : les objectifs à long terme doivent être cohérents avec la mission, les objectifs à court terme doivent être à long terme, ne doivent pas se contredire, liés au profit et à l'établissement d'une position concurrentielle, l'objectif de rentabilité et de charité.
Les objectifs doivent être acceptables pour les principaux influenceurs qui déterminent les activités de l'organisation, et en premier lieu pour ceux qui devront les atteindre.
Question 3. Fixer des objectifs.
Lorsque centralisé fixer des objectifs - tous les objectifs sont soumis à une seule orientation, cependant, le rejet de ces objectifs et même la résistance peuvent survenir aux niveaux inférieurs de l'organisation.
Lorsque décentralisation les niveaux supérieurs et inférieurs de l'organisation sont impliqués dans le processus de définition des objectifs. Il existe deux schémas de fixation décentralisée des objectifs :
1. le processus de définition des objectifs va de haut en bas (décomposition des objectifs) - chacun des niveaux inférieurs détermine ses objectifs, en fonction des objectifs fixés pour un niveau supérieur.
2. le processus de définition des objectifs va de bas en haut - les niveaux inférieurs se fixent eux-mêmes des objectifs, qui servent de base à la définition d'objectifs à un niveau supérieur.
Le processus d'élaboration d'objectifs implique le passage de phases :
1. identification et analyse des tendances observées dans l'environnement.
2. fixer des objectifs pour l'ensemble de l'organisation : déterminer laquelle, parmi la vaste gamme de caractéristiques possibles des activités de l'organisation, doit être prise comme base ; Le système de critères utilisés pour déterminer l'objectif de l'organisation revêt une importance particulière. Ils découlent de la mission, des résultats de l'analyse de l'environnement macro, de l'industrie, des concurrents et de la position de l'organisation dans l'environnement. La décision sur les objectifs dépend des ressources dont dispose l'organisation.
3. construire une hiérarchie d'objectifs - implique la définition de tels objectifs pour tous les niveaux de l'organisation, dont la réalisation par des unités individuelles conduira à la réalisation d'un objectif d'entreprise
4. fixer des objectifs individuels - la hiérarchie des objectifs au sein de l'organisation doit être communiquée à chaque employé ; dans ce cas, chaque employé est inclus à travers ses objectifs personnels dans le processus de réalisation conjointe des objectifs ultimes de l'organisation. Les employés de l'organisation imaginent comment le résultat de leur travail affectera résultats finaux fonctionnement de l'organisation.
Les objectifs établis doivent avoir le statut de loi pour l'organisation, cependant, ils ne doivent pas être éternels et immuables, ils peuvent changer en raison du dynamisme de l'environnement.
25.10.04
Thème : Types de stratégies commerciales »
une). Domaines de développement stratégique
2). Stratégies de développement de référence
3). Étapes de définition de la stratégie.
Question 1. Domaines de développement stratégique.
La stratégie de l'entreprise fait face à trois questions principales liées à la position de l'entreprise sur le marché :
1. quelle entreprise arrêter
2. quelle entreprise poursuivre
3. dans quelle entreprise aller.
La stratégie se concentre sur les éléments suivants :
Ce que l'organisation fait et ne fait pas
Ce qui est plus important et ce qui est moins important dans les activités menées par l'organisation.
Les principaux domaines pour développer une stratégie pour le comportement de l'entreprise sur le marché:
1. associé au leadership de la minimisation des coûts de production. Une entreprise mettant en œuvre une telle stratégie doit avoir bonne organisation production et approvisionnement, une bonne technologie et une base d'ingénierie, ainsi qu'un système de distribution de produits efficace.
2. associée à une spécialisation dans la fabrication de produits : dans ce cas, l'entreprise doit réaliser une production et une commercialisation hautement spécialisées afin de devenir un leader dans la production de ses produits.
3. La définition de la stratégie fait référence à la fixation d'un certain segment de marché et à la concentration des efforts de l'entreprise sur le segment de marché sélectionné. Dans ce cas, l'entreprise ne cherche pas à travailler sur l'ensemble du marché, mais sur son segment bien défini, en clarifiant en profondeur les besoins du marché pour un certain type de produit ; l'entreprise doit fonder ses activités sur une analyse des besoins des clients dans un segment de marché particulier.
Question 2. Stratégies de développement de référence.
Ces stratégies reflètent différentes approchesà la croissance de l'entreprise et sont associés à un changement d'état d'un ou plusieurs éléments : produit, marché, position de l'entreprise au sein de l'industrie, technologie, industrie.
Le premier groupe de stratégies de référence - stratégies de croissance concentrée: ils sont associés à une modification du produit et/ou du marché et n'affectent pas les autres éléments.
Les types spécifiques de stratégies de ce groupe sont :
1. stratégies de renforcement des positions sur le marché. L'entreprise fait tout pour gagner les meilleures positions sur ce marché avec ce produit.
2. stratégie de développement de marché - la recherche de nouveaux marchés pour un produit déjà fabriqué.
3. la stratégie de "développement de produits" - résoudre le problème de la croissance par la production d'un nouveau produit et sa mise en œuvre sur le marché déjà maîtrisé par l'entreprise.
Le deuxième groupe de stratégies de référence - stratégies de croissance intégrées (stratégies commerciales), qui impliquent l'expansion de l'entreprise par l'ajout de nouvelles structures.
Il existe des types de stratégies :
1. La stratégie "d'intégration verticale inversée", visant la croissance de l'entreprise par l'acquisition ou le renforcement du contrôle des fournisseurs, ainsi que par la création de filiales qui assurent l'approvisionnement.
2. La stratégie "d'intégration verticale en avant" s'exprime dans la croissance de l'entreprise par l'acquisition ou le renforcement du contrôle sur les structures situées entre l'entreprise et le consommateur final, c'est-à-dire sur les systèmes de distribution et de vente. Ce type d'intégration est bénéfique dans les cas où l'entreprise ne trouve pas d'intermédiaires avec un niveau de travail de qualité.
Le troisième groupe - stratégies de croissance diversifiées. La diversification est le processus par lequel une entreprise se développe dans d'autres industries. Utilisé pour empêcher une organisation de devenir trop dépendante d'une seule unité commerciale stratégique.
De nombreuses entreprises considèrent la diversification comme le moyen le plus approprié d'investir du capital et de réduire les risques, en particulier si l'expansion future dans les principaux domaines d'activité est limitée.
Les stratégies de diversification sont :
1. stratégie de diversification centrée - recherche et utilisation de prisonniers dans entreprise existante opportunités supplémentaires pour la production de nouveaux produits. Dans le même temps, la production existante reste au centre de l'entreprise et une nouvelle surgit en fonction des opportunités contenues dans le marché développé, la technologie utilisée ou d'autres points forts du fonctionnement de l'entreprise.
2. stratégie de diversification horizontale - consiste à rechercher des opportunités de croissance dans un marché existant grâce à de nouveaux produits nécessitant une nouvelle technologie différente de celle utilisée. Avec cette stratégie, l'entreprise se concentre sur la production de tels produits technologiques non liés qui utiliseraient les capacités existantes de l'entreprise (par exemple, dans le domaine de l'approvisionnement). Étant donné que le nouveau produit doit être orienté vers le consommateur du produit principal, il doit être lié dans ses qualités au produit déjà fabriqué.
3. La stratégie de diversification du conglomérat - est que l'entreprise se développe grâce à la production de nouveaux produits sans rapport technologique qui sont vendus sur de nouveaux marchés.
Le quatrième groupe - stratégies de réduction ciblées. Ils sont mis en œuvre lorsqu'une entreprise a besoin de regrouper ses forces après une longue période de croissance ou en raison de la nécessité d'accroître son efficacité lors de récessions et de changements dramatiques dans l'économie.
Stratégies de réduction ciblées :
1. stratégie de liquidation - un cas extrême d'une stratégie de réduction, réalisée lorsque l'entreprise ne peut plus poursuivre ses activités.
2. stratégie de "récolte" - implique le rejet d'une vision à long terme de l'entreprise en faveur de la maximisation des revenus à court terme. Cette stratégie est appliquée à une entreprise peu prometteuse qui ne peut pas être vendue de manière rentable, mais qui peut générer des bénéfices au moment de la récolte.
3. stratégie de réduction - l'entreprise ferme ou vend l'une de ses divisions ou entreprises afin de mettre en œuvre un changement à long terme dans les limites de l'entreprise.
4. stratégie de réduction des coûts - rechercher des opportunités de réduire les coûts et prendre les mesures appropriées pour réduire les coûts. Cette stratégie est davantage axée sur l'élimination de sources plutôt restreintes de mesures temporaires ou à court terme.
Question 3. Étapes pour définir une stratégie.
1. Comprendre la stratégie actuelle.
2. analyse du portefeuille de produits
3. choix de la stratégie de l'entreprise
4. évaluation de la stratégie choisie
Afin de comprendre la stratégie mise en place, il est nécessaire d'évaluer 5 facteurs externes et internes.
Facteurs externes:
1. la portée de l'entreprise et le degré de diversité des produits, la diversification de l'entreprise.
2. Le caractère général et la nature des récentes acquisitions et ventes de certains de ses biens par l'entreprise.
3. la structure et l'orientation des activités de l'entreprise pour la dernière période.
4. Opportunités sur lesquelles l'entreprise s'est concentrée récemment.
5. attitude face aux menaces extérieures.
Facteurs internes:
1. objectifs de l'entreprise
2. Critères de répartition des ressources et structure existante des investissements dans les produits manufacturés.
3. attitude face au risque financier, tant de la part de la direction que conformément à la pratique effective menée par la politique financière.
4. le niveau et le degré de concentration des efforts dans le domaine de la R&D.
5. stratégies de domaines fonctionnels individuels : marketing, production, personnel, finances, recherche et développement.
L'analyse du portefeuille de produits comprend les étapes suivantes :
1. Le choix des niveaux dans l'organisation pour effectuer l'analyse du portefeuille de produits : il doit commencer au niveau produit individuel et se terminent au plus haut niveau de l'organisation.
2. fixation d'unités d'analyse, appelées unités d'affaires stratégiques (SEB), afin de les utiliser lors du positionnement sur des matrices d'analyse de portefeuille de produits. Les SEB peuvent couvrir un produit, plusieurs produits répondant à des besoins similaires, les SEB peuvent être considérés comme des segments de produits-marchés.
3. Détermination des paramètres des matrices d'analyse du portefeuille de produits. Elle est réalisée afin d'avoir une clarté concernant la collecte des informations nécessaires, ainsi que pour sélectionner les variables pour lesquelles l'analyse est effectuée.
4. Variables utilisées pour mesurer la force de l'entreprise : part de marché, croissance de la part de marché…
5. collecte et analyse de données menées dans les domaines d'une industrie attractive, la position concurrentielle de l'entreprise, les opportunités et les menaces, les ressources et les qualifications du personnel.
6. Détermination du portefeuille de produits souhaité en fonction de laquelle des options peut le mieux contribuer à la réalisation des objectifs de l'entreprise.
Thème : "Choix de la stratégie"
Principaux facteurs à prendre en compte lors du choix d'une stratégie :
1. forces de l'industrie et forces de l'entreprise (stratégie de diversification de la croissance concentrée)
2. faiblesses de l'entreprise (toutes stratégies de réduction)
3. objectifs de l'entreprise
4. intérêts et attitudes de la haute direction
5. ressources financières de l'entreprise
6. qualification des travailleurs
7. les obligations de l'entreprise en vertu des stratégies précédentes. Remplir les anciens engagements avant d'en commencer de nouveaux.
8. degré de dépendance vis-à-vis de l'environnement extérieur. Dépendance vis-à-vis des fournisseurs et des acheteurs ; législation, réglementation juridique comportement ferme.
9. facteur temps.
Évaluation de la stratégie développée.
Il est réalisé sous la forme d'une analyse de l'exactitude et de la suffisance de la prise en compte lors du choix d'une stratégie des principaux facteurs qui déterminent la possibilité de mettre en œuvre la stratégie. La procédure d'évaluation de la stratégie choisie est soumise à une chose : si la stratégie choisie conduira l'entreprise à atteindre ses objectifs.
Si la stratégie répond aux objectifs de l'entreprise, son évaluation plus approfondie est effectuée dans les domaines suivants:
1. conformité de la stratégie choisie avec l'état et les exigences de l'environnement
2. conformité de la stratégie choisie avec le potentiel et les capacités de l'entreprise.
3. acceptabilité du risque inclus dans la stratégie :
Le réalisme des prérequis sous-tendant le choix de la stratégie
Quelles sont les conséquences négatives pour l'entreprise si la stratégie échoue ?
Le résultat positif éventuel justifie-t-il le risque de pertes en cas d'échec dans la mise en œuvre de la stratégie
Thème : "Business unit stratégique et portefeuille d'entreprise."
Types de structures organisationnelles :
Première étape.
structure simple- un exemple d'entrepreneur qui crée une entreprise pour mettre en œuvre une idée, un produit, un service. À ce stade, l'entrepreneur gère directement les activités de chaque employé, prend toutes les décisions et est au courant de toutes les affaires de l'organisation. L'entreprise se caractérise par une structure informelle, la planification est à court terme et réactive. La force réside dans sa flexibilité et son dynamisme, le point faible est que l'entrepreneur assume l'entière responsabilité du choix de la stratégie et de la mise en œuvre des tâches opérationnelles. En conséquence, il se développe crise de leadership- l'entrepreneur ne s'occupe pas de tout l'ensemble des fonctions typiques de gestion.
Deuxième étape.
Structure fonctionnelle- l'entrepreneur est remplacé ou complété par un groupe de managers avec une spécialisation fonctionnelle : R&D, production, marketing, finance, personnel. Lors du passage à de nouveaux types de produits d'autres industries, les avantages d'une structure fonctionnelle peuvent être perdus. Alors que la concentration dans une industrie attrayante peut apporter de bons résultats.
Crise d'autonomie se produit lorsque les personnes qui gèrent de nouvelles lignes de production (nouveaux types d'activité) ont besoin d'une plus grande liberté de décision qu'elles n'en ont au sein de la structure fonctionnelle existante.
Troisième étape.
Direction (divisionnaire)) structure - l'entreprise se concentre sur la gestion de diverses lignes de production dans plusieurs industries ( divers types Entreprise). Ces entreprises ont un siège central et des unités opérationnelles décentralisées, chaque unité ou unité commerciale étant fonctionnellement entreprise organisée dans la deuxième phase de développement.
Unité d'affaires stratégique- une unité organisationnelle intra-entreprise chargée de développer la stratégie de l'entreprise dans un ou plusieurs segments du marché cible.
Segment- une partie du marché (d'une certaine manière allouée), où les produits de l'entreprise peuvent être vendus.
Critères de segmentation :
Position géographique
Socio-démographique (sexe, âge)
Comportemental (produits de jardinage)
À la taille
Par forme de propriété
Par industrie
Critères d'attribution des Strategic Business Units (SBU) :
1. SEB a une certaine gamme de clients et de clients
2. l'unité commerciale planifie et exécute de manière indépendante les activités de production et de commercialisation, la logistique
3. La performance des business units est évaluée sur la base d'une comptabilité de résultat.
13.11.04
Thème : « Particularités des stratégies des grandes et moyennes entreprises »
En fonction du taux de croissance et du degré de diversification de la production grandes entreprises peut être divisé en trois groupes :
1. Les fiers Lions sont des leaders de l'industrie. Par exemple, la société Sony, qui a été la première à trouver la production de radios à transistors, d'enregistreurs vidéo grand public, de disques compacts laser et de téléviseurs haute définition.
2. Les "mighty elephants" sont des entreprises qui suivent le leader. Par exemple, Siemens : bénéficie de nombreuses inventions dans le domaine des appareils électriques.
3. "Hippopotames maladroits." Par exemple, Philips possède 350 usines dispersées dans le monde.
Entreprises moyennes, peuvent fonctionner avec succès s'ils peuvent s'en tenir à une spécialisation de niche.
créneau de marché est une zone étroite de concurrence au sein d'une industrie. Une niche peut être définie en termes d'unicité géographique, d'exigences particulières pour l'utilisation d'un produit ou de ses caractéristiques spécifiques qui ne sont importantes que pour les participants à la niche.
Stratégies:
1. stratégie de réduction - vise à réduire la position existante de l'entreprise, car il n'y a ni besoin d'étendre les activités de l'entreprise (le taux de croissance de la niche est stable), ni l'opportunité (son taux de croissance n'est pas élevé). Dans cette stratégie, il y a un risque de perdre une niche en raison d'un changement de besoin.
2. stratégie de recherche d'un "envahisseur" - dans ces conditions, l'entreprise moyenne ressent une grave pénurie de fonds pour maintenir sa position dans la niche, dans de telles conditions, l'entreprise moyenne commence à rechercher grande entreprise, qui pourrait l'absorber, tout en la maintenant comme unité de production relativement indépendante et autonome. L'utilisation des ressources financières par les grandes entreprises permettra à la moyenne entreprise de conserver sa place dans le créneau.
3. Stratégie de leadership de niche - peut-être dans deux cas :
L'entreprise se développe aussi vite que la niche, ce qui lui permet de devenir une entreprise monopolistique de premier plan et d'éloigner les concurrents de la niche.
L'entreprise doit disposer de ressources financières adéquates pour soutenir une croissance accélérée
4. La stratégie d'aller au-delà de la niche - efficace uniquement lorsque la portée de la niche est trop étroite pour l'entreprise.
L'entreprise peut tenter de devenir un grand monopole avec la perte d'un visage de "niche". Ayant atteint les limites d'une niche, l'entreprise sera confrontée à la concurrence directe d'entreprises plus fortes et plus grandes (la présence d'une niche la protégeait de la concurrence directe).Pour dépasser les limites d'une niche, une entreprise doit accumuler dans son cadre une quantité suffisante de ressources financières et autres.
Thème : "Stratégies pour le développement des petites entreprises"
En concurrence avec les grandes entreprises, les petites entreprises utilisent leurs principaux atouts : flexibilité, mobilité, maniabilité territoriale. Il existe quatre stratégies principales pour les petites entreprises. Leur objectif est de minimiser la rigueur de la concurrence avec les grandes entreprises et de tirer le meilleur parti de leurs avantages.
Les deux premières stratégies concernent le développement indépendant d'une petite entreprise :
1. stratégie de copie. Dans son cadre, l'entreprise peut s'orienter de deux manières :
Pour licencier un produit de marque d'une grande entreprise
Développer et publier une "copie", dont le prototype est un produit original.
2. stratégie de taille optimale. Il consiste dans le développement de marchés à petite échelle et spécialisés, ces domaines d'activité dans lesquels la production à grande échelle n'est pas efficace et une petite entreprise est optimale. Dans ces zones, les activités des grandes entreprises sont difficiles en raison de bénéfices insuffisants, de coûts élevés pour les salaires, risque élevé, non manufacturable.
Les deux stratégies suivantes sont associées à la possibilité d'intégrer une petite entreprise dans les activités d'une grande :
3. stratégie de participation au produit d'une grande entreprise. Les grandes entreprises refusent souvent les petites industries à faible technologie, car il est plus rentable pour elles d'acheter des pièces détachées, des assemblages et des composants auprès de petites entreprises. À son tour, la petite entreprise obtient la possibilité d'une commande de sous-traitance garantie et des avantages qui y sont associés. Pour éviter une dépendance dangereuse vis-à-vis d'une grande entreprise, les petites entreprises ont pour tactique de limiter la part du chiffre d'affaires attribuable à un gros client, c'est-à-dire qu'elles s'efforcent de faire en sorte que la part des fournitures de chaque gros client dans les ventes totales ne dépasse pas, par exemple, 20 %.
4. stratégie d'utilisation des avantages d'une grande entreprise. Franchisage est un système relations contractuelles entre grandes et petites entreprises, selon lesquelles grande entreprise s'engage à fournir à une petite entreprise ses propres biens, services publicitaires. Entreprise de technologie transformée, accorde un prêt à court terme à des conditions favorables, loue son équipement. Une petite entreprise s'engage à avoir des contacts commerciaux exclusivement avec cette grande entreprise, à mener ses affaires selon les «règles» de cette grande entreprise et à transférer une part du montant des ventes spécifié dans l'accord en faveur de la grande entreprise. En règle générale, une grande entreprise exige d'une si petite entreprise une rémunération initiale importante pour le droit d'opérer sur le marché à partir de sa niche et sous sa marque. La franchise est le plus souvent utilisée dans le domaine détail, Restauration rapide.
La franchise intègre des éléments de location, de vente, de contrat, de représentation, cependant, en général, c'est une forme indépendante de relation contractuelle entre des entités économiques indépendantes. Les parties à l'accord sont le franchiseur - une grande entreprise et l'exploitant (franchisé) - une petite entreprise. Les parties au contrat doivent avoir la personnalité morale.
Les questions liées au fonctionnement de la franchise sont tranchées en fonction de son type et de la solvabilité des participants. L'opérateur peut investir entièrement dans les immobilisations achetées au franchiseur, cependant, en cas de manque de fonds, les immobilisations sont louées.
Les petites entreprises sont intéressées par la franchise pour plusieurs raisons :
1. la présence de l'image d'une entreprise qui a déjà fidélisé ses clients
2. moins d'investissement
3. la capacité de gérer votre propre entreprise avec une expérience préalable très limitée.
4. garantie d'une assistance constante dans la gestion
Pour les grandes entreprises, les avantages sont les suivants :
1. étendre la commercialisation de leurs produits
2. attraction de capitaux supplémentaires (aux dépens des petits entrepreneurs)
3. Une grande entreprise peut établir la qualité des produits et services produits et vendus par l'opérateur.
Défauts:
1. La réalisation du volume des ventes peut être inférieure
2. l'opérateur ne peut influencer la politique du franchiseur
3. les coûts peuvent être plus élevés en cas de franchise
4. difficultés de recouvrement des loyers
20.11.04
Thème : "Exécution de la stratégie"
Question 1. Étapes de mise en œuvre de la stratégie.
La mise en œuvre de la stratégie vise à résoudre les tâches suivantes :
1. hiérarchisation des tâches administratives afin que leur importance relative soit cohérente avec la stratégie que l'organisation mettra en œuvre. Cela s'applique à des aspects tels que: la répartition des ressources, l'établissement de relations organisationnelles, la création de systèmes auxiliaires.
2. Établir une correspondance entre la stratégie choisie et les processus organisationnels internes afin d'orienter les activités de l'organisation vers la mise en œuvre de la stratégie choisie. La conformité doit être atteinte en termes de caractéristiques telles que: la structure de l'organisation, le système de motivation et d'incitations, les normes et règles de comportement, le partage des valeurs et des croyances, les qualifications des employés.
3. sélection et alignement avec la stratégie en cours du style de leadership et de l'approche de gestion de l'organisation.
Les trois tâches sont réalisées au moyen du changement, qui est au cœur de l'exécution de la stratégie, c'est ce qu'on appelle le changement stratégique. Selon l'état des principaux facteurs qui déterminent le besoin et le degré de changement (l'état de l'industrie, l'état de l'organisation, l'état du produit, l'état du marché).
Peut être distingué quatre stable et caractérisé par une certaine complétude type de changement:
1. la restructuration de l'organisation implique changements fondamentaux organisation qui affecte sa mission et sa culture. De tels changements se produisent lorsqu'une organisation change d'industrie et que son produit et sa position sur le marché changent en conséquence. Dans ce cas, les plus grandes difficultés surviennent avec la mise en œuvre de la stratégie, en particulier dans le domaine de la création d'une nouvelle culture organisationnelle, dans le domaine technologique du marché du travail.
2. une transformation radicale de l'organisation est réalisée si l'organisation ne change pas l'industrie, mais en même temps elle subit des changements provoqués par sa fusion avec une autre organisation ou l'émergence de nouveaux produits. Dans ce cas, les changements nécessitent des changements intra-organisationnels concernant structure organisationnelle.
3. transformation modérée - est effectuée lorsqu'une organisation entre sur le marché avec un nouveau produit et tente d'y attirer des clients. Les changements concernent processus de production, ainsi que le marketing, en particulier dans la partie associée à attirer l'attention sur un nouveau produit.
4. changements réguliers - sont associés à la mise en œuvre de transformations dans le domaine du marketing afin de maintenir l'intérêt pour le produit de l'organisation. Ces changements ne sont pas significatifs et leur mise en œuvre a peu d'effet sur les activités de l'organisation dans son ensemble.
Remarque : le fonctionnement immuable de l'organisation se produit lorsqu'elle met en œuvre systématiquement la même stratégie, aucun changement n'est nécessaire, car l'organisation peut obtenir de bons résultats sur la base de l'expérience accumulée.
Question 2. Domaines de changement stratégique.
Il existe deux environnements de l'organisation qui sont les principaux lors de la réalisation de changements stratégiques :
1. structure organisationnelle.
2. culture organisationnelle.
Analyse de la structure organisationnelle. Du point de vue du processus de mise en œuvre, la stratégie vise à répondre aux questions suivantes :
1. dans quelle mesure la structure organisationnelle peut contribuer ou entraver la mise en œuvre de la stratégie choisie
2. À quels niveaux de la structure organisationnelle devrait être confiée la décision de définir les tâches dans le processus de mise en œuvre de la stratégie.
Facteurs influençant le choix de la structure organisationnelle :
La taille de l'organisation le degré de diversité de ses activités
Situation géographique de l'organisation
Technologie
Attitudes envers l'organisation de la direction et des employés
Dynamisme de l'environnement extérieur
Stratégie mise en œuvre par l'organisation
La structure organisationnelle doit correspondre à la taille de l'organisation et ne pas être plus complexe que nécessaire pour la taille existante de l'organisation (généralement, l'effet de la taille de l'organisation sur sa structure se manifeste sous la forme d'une augmentation du nombre de niveaux de la hiérarchie de gestion de l'organisation).
L'impact de la technologie sur la structure organisationnelle se manifeste dans les éléments suivants :
La structure organisationnelle est liée à la technologie utilisée dans l'organisation : le nombre d'unités structurelles et leur position relative en dépendent
La structure organisationnelle doit être conçue de manière à permettre le renouvellement technologique, elle doit faciliter l'émergence et la diffusion d'idées de développement technologique et la mise en œuvre de processus de renouvellement.
Si l'environnement externe est stable et que ses changements sont insignifiants, l'organisation peut appliquer des structures organisationnelles mécanistes qui ont peu de flexibilité et nécessitent beaucoup d'efforts pour les changer.
Le dynamisme de l'environnement externe détermine en grande partie la structure organisationnelle que l'organisation doit choisir.
Si l'environnement externe est dynamique, la structure organisationnelle doit être organique, flexible et capable de réagir rapidement aux changements externes (une telle structure doit impliquer un niveau élevé de décentralisation, la présence de plus grands droits pour la structure d'unité dans la prise de décision).
Culture organisationnelle. Composantes de la culture organisationnelle :
1. philosophie qui définit le sens de l'existence de l'organisation et son attitude envers les employés et les clients
2. en vigueur valeurs sur laquelle l'organisation est basée et qui se rapporte aux buts de son existence, ou aux moyens d'atteindre ces buts.
3. normes comportement, séparant les employés de l'organisation et le statut des membres individuels de l'organisation.
4. établissement de normes régissant les relations informelles entre personnes de sexes différents.
5. développement d'évaluations concernant ce qui est souhaitable dans le comportement des employés et ce qui ne l'est pas.
Le deuxième groupe comprend les problèmes que l'organisation doit résoudre dans le processus d'interaction avec l'environnement externe.
Question 3. développement de la mission, des objectifs et des moyens pour les atteindre.
Principaux facteurs qui façonnent la culture organisationnelle :
Point de mire pour la haute direction.
La réponse de la direction aux situations critiques qui surviennent dans l'organisation
Attitude envers le travail et style de comportement des managers
Base de critères pour les incitations des employés
Critères de sélection, nomination, promotion et principes définissant les relations dans l'organisation
- règlements, sur lequel le "jeu" est joué dans l'organisation
Le climat qui existe dans une organisation et se manifeste dans la façon dont l'atmosphère dans l'organisation existe et comment les membres de l'organisation interagissent avec les étrangers
Rituels comportementaux, exprimés dans l'organisation de certaines cérémonies, dans l'usage de certaines expressions, signes.
La culture organisationnelle se forme en réponse aux problèmes rencontrés par l'organisation. L'un de ces problèmes est le problème de l'intégration des ressources et des efforts internes.
Celles-ci incluent les questions suivantes :
1. Création d'un langage commun et d'une terminologie commune
2. établir les limites du groupe et les principes d'inclusion et d'exclusion du groupe.
3. créer un mécanisme d'autonomisation et de privation de droits, ainsi que fixer la définition du licenciement de l'organisation
Facteurs secondaires :
1. structure organisationnelle
2. système de transfert d'informations et procédures d'organisation
3. conception et décoration externes et internes des locaux dans lesquels se trouve l'organisation
4. mythes, histoires sur des événements importants et des personnes qui ont joué et jouent encore un rôle clé dans la vie de l'organisation.
5. position formalisée sur la philosophie et le sens de l'existence de l'organisation.
27.11.04
Sujet : "Problèmes de réalisation des changements stratégiques et conflits dans l'organisation"
Les difficultés dans la tâche de faire des changements dans l'organisation sont dues au fait que tout changement rencontre une résistance, parfois si forte qu'il n'est pas possible de la surmonter par ceux qui effectuent le changement.
Pour apporter une modification, procédez comme suit :
1. découvrir, analyser et prédire la résistance qu'un changement planifié peut rencontrer
2. réduire la résistance (potentielle et réelle) au minimum possible
3. établir le statu quo du nouvel état
Les attitudes envers le changement peuvent être considérées comme une combinaison des états de deux facteurs :
1. acceptation ou refus du changement
2. démonstration ouverte ou secrète d'attitude envers le changement
Matrice de résistance au changement
Sur la base de conversations, d'entretiens, de questionnaires et d'autres formes de collecte d'informations, la direction doit déterminer quel type de réaction au changement sera observé dans l'organisation.
Les managers doivent se rappeler que lors de la mise en œuvre du changement, ils doivent démontrer un haut niveau de confiance dans sa justesse et sa nécessité et essayer d'être aussi cohérents que possible dans la mise en œuvre du programme de changement. Une grande importance dans ce cas est une information complète, constamment portée à l'attention des employés de l'organisation.
Le style de mise en œuvre du changement a une grande influence sur la gestion de la résistance.
Le style autocratique n'est utile que dans des situations très spécifiques qui nécessitent l'élimination immédiate de la résistance à apporter des changements très importants. Dans la plupart des cas, le style le plus acceptable est celui dans lequel le leadership réduit la résistance en amenant à ses côtés ceux qui ont initialement résisté à la résistance.
Question 2. Conflits dans l'organisation.
Raisons des conflits :
Ressources limitées
Interdépendance des tâches
Différences d'idées et de valeurs, d'objectifs, de niveau d'éducation, de comportement, ainsi qu'une mauvaise communication.
Modes de gestion en situation conflictuelle.
Les méthodes de gestion des conflits sont divisées en interpersonnelles et structurelles.
Interpersonnel :
1. évasion - une personne essaie de s'éloigner du conflit, de ne pas se montrer dans des situations qui provoquent l'émergence de contradictions, de ne pas entrer dans une discussion sur des questions semées de désaccords
2. lissage - ce style se caractérise par un comportement dicté par la conviction que les signes de conflit et d'amertume ne doivent pas être libérés. Dans ce cas, les parties font appel à la nécessité de la solidarité, oubliant malheureusement le problème sous-jacent au conflit. Parfois, la seule façon de résoudre un conflit est de agencements lorsque vous agissez de concert avec l'autre partie, mais n'essayez pas de défendre vos propres intérêts afin d'apaiser l'atmosphère et de rétablir un environnement de travail normal
3. coercition - dans le cadre de ce style, les tentatives de forcer les gens à accepter leur point de vue à tout prix prévalent. Une personne utilisant ce style se comporte généralement de manière agressive, ne s'intéresse pas aux opinions des autres et utilise le pouvoir par la coercition pour influencer les non-employés.
4. compromis - ce style se caractérise par l'acceptation du point de vue de l'autre côté, mais seulement dans une certaine mesure (par des concessions mutuelles)
5. style collaboratif - le plus efficace pour résoudre situations conflictuelles, car dans ce cas, vous trouvez la solution la plus acceptable pour les deux parties et est faite à partir des adversaires des partenaires. Dans cette situation, tous les participants sont impliqués dans le processus de résolution des conflits, leur désir de satisfaire les besoins de tous prévaut.
Méthodes structurelles de gestion des conflits :
1. clarification des exigences du poste - clarification des résultats attendus de chaque employé et unité (niveau de résultats à atteindre, qui fournit et qui reçoit les différentes informations, système d'autorité et de responsabilité, définition claire des politiques, procédures et règles)
2. mécanismes de coordination et d'intégration - une chaîne de commandements, le principe d'unité de commandement, une hiérarchie managériale, la création de groupes interfonctionnels et cibles.
3. Objectifs globaux à l'échelle de l'organisation - la mise en œuvre efficace de ces objectifs nécessite les efforts conjoints d'au moins deux employés, groupes ou départements. L'objectif est d'orienter les efforts de tous les participants vers un objectif commun.
4. structure du système de récompense - les récompenses sont utilisées pour influencer le comportement des gens et éviter les conséquences dysfonctionnelles du conflit.
Thème : "Analyse de gestion"
Question. Objectifs, principes et méthodes d'analyse de gestion.
Analyse de gestion– le processus d'analyse complète des ressources internes et des capacités des entreprises, visant à évaluer l'état actuel de l'entreprise, ses forces et faiblesses, identification des problèmes stratégiques.
Le but ultime de l'analyse de gestion est de fournir des informations aux gestionnaires et aux autres. parties intéressées pour prendre des décisions stratégiques, choisir une stratégie qui convient le mieux à l'avenir de l'entreprise.
Au cours d'une telle analyse, la conformité des ressources et capacités internes de l'entreprise avec les tâches stratégiques consistant à assurer et à maintenir les avantages concurrentiels de l'entreprise, les tâches consistant à répondre aux besoins futurs du marché sont révélées.
La nécessité d'une analyse de gestion est déterminée par les facteurs suivants :
1. Il est nécessaire lors de l'élaboration d'une stratégie de développement d'entreprise et en général pour la mise en œuvre d'une gestion efficace, car il s'agit d'une étape importante dans le cycle de gestion.
2. Il est nécessaire d'évaluer l'attractivité de l'entreprise du point de vue d'un investisseur externe, qui détermine la position de l'entreprise dans les notations nationales et autres.
3. L'analyse de gestion vous permet d'identifier les réserves et les capacités de l'entreprise, de déterminer le sens de l'adaptation des capacités internes de l'entreprise aux changements des conditions environnementales.
En conséquence de analyse interne L'entreprise fait plusieurs remarques :
1. surestimer ou sous-estimer l'entreprise elle-même
2. il surestime ou sous-estime ses concurrents
3. quelles exigences du marché il trahit trop ou trop peu de valeur.
Groupes d'indicateurs pour lesquels une analyse économique est obligatoire :
1. des indicateurs caractérisant le potentiel économique de l'entreprise.
2. indicateurs caractérisant l'activité économique de l'entreprise. Ces indicateurs comprennent: les actifs de l'entreprise, le volume des ventes, les indicateurs de bénéfice brut ou net, le nombre d'employés, le potentiel scientifique et technique de l'entreprise.
Indicateurs de base :
1. rentabilité (bénéfice bilanciel / ………..)
2. rendement des actifs
3. taux de rendement des capitaux propres
4. taux de rendement net des fonds propres
5. efficacité du travail.
Question. Principes méthodologiques de l'analyse managériale et niveau de sa mise en œuvre.
Des principes:
1. approche systémique: l'entreprise est considérée comme un système complexe fonctionnant dans un environnement de systèmes ouverts et constitué à son tour d'un certain nombre de sous-systèmes.
2. le principe d'une analyse complète de tous les sous-systèmes constitutifs, éléments de l'entreprise.
3. principe dynamique et principe d'analyse comparative: analyse de tous les indicateurs de la dynamique, ainsi que par comparaison avec des indicateurs similaires d'entreprises concurrentes.
4. le principe de prise en compte des spécificités de l'entreprise (industrielle et régionale).
Il existe trois niveaux de prise de décision managériale et, par conséquent, trois niveaux d'analyse :
Entreprise
Compétitif (niveau entreprise ou entreprise)
Fonctionnel.
La complexité de l'analyse est que décisions de gestion Ces niveaux sont étroitement liés les uns aux autres et ont en même temps une structure hiérarchique.
Sélection du niveau certains types activités (unités d'affaires) complique considérablement la tâche de l'analyse managériale, car ce niveau de prise de décision est le moins développé et le moins formalisé dans les entreprises russes.
Question 1. Méthodes d'analyse de gestion :
1. analyse situationnelle
2. analyse de portefeuille
3. Recherche documentaire : travailler avec des documents comptables, des statistiques et d'autres informations internes à l'entreprise.
4. observation et entretiens des employés de l'entreprise à l'aide de méthodes spéciales (entretien diagnostique)
5. brainstorming, conférences et autres méthodes de travail en équipe
6. avis d'experts
7. méthodes mathématiques– analyse de tendance, analyse factorielle, calcul de moyennes, coefficients spéciaux.
Les principales méthodes pour obtenir des informations de haute qualité sont: une conversation avec des responsables et des spécialistes de l'entreprise, des experts, des enquêtes par questionnaire auprès des employés, ainsi que diverses méthodes de travail de groupe, qui vous permettent de développer une vision et une position convenues sur les problèmes en discussion.
L'incohérence des informations est déterminée par la position d'un spécialiste du système de gestion d'entreprise (vue à son niveau) et le manque de compétences pour comprendre ses propres activités.
Question. Problèmes d'organisation.
Le problème est compris comme l'incohérence de l'objet géré avec les objectifs fixés par le sujet gestionnaire (gestionnaire).
Un problème est une contradiction dans une organisation qui nécessite une solution managériale.
L'implication de consultants pour identifier et identifier les problèmes de l'organisation offre l'avantage suivant: la nouveauté des informations sur l'état de l'organisation, l'accès au problème principal, dont la solution supprimera d'autres problèmes ou réduira leur gravité.
Le principal problème de la plupart des entreprises russes réside dans la contradiction entre l'environnement du marché extérieur et l'organisation interne de la production.
Types de problèmes d'organisation :
1. essentiel - ils ne peuvent pas décider s'il n'est possible de réduire leur gravité que dans des situations spécifiques et d'éviter leur aggravation (par exemple, la contradiction entre stabilité et développement d'une entreprise). Le problème de la départementalisation est l'un des problèmes essentiels. Son essence réside dans la hiérarchie de la construction d'une entreprise dans la nécessité de diviser l'objectif général de l'entreprise en objectifs plus spécifiques, et ceux-ci, à leur tour, en objectifs et sous-objectifs locaux. Dans ces conditions, chaque division est encline à exagérer la portée de son but, à l'interpréter à sa manière, en lui imposant des intérêts personnels et collectifs.
2. problèmes socioculturels - ils ne se produisent pas toujours, leur présence dépend d'un certain type de culture d'entreprise et d'organisation.
3. problèmes de situation - peuvent apparaître en raison des erreurs de gestionnaires spécifiques, en raison d'un ensemble particulier de circonstances. Ces problèmes sont toujours spécifiques : ils existent dans une entreprise, mais pas dans une autre.
Sujet : "Définition ressources stratégiques entreprises et domaines d'activité»
L'analyse de gestion est toujours axée sur la rentabilité, malgré les spécificités de sa mise en œuvre dans une entreprise particulière, un certain nombre de blocs typiques peuvent être distingués dans sa structure :
1. objectifs de l'entreprise.
2. carnet de commandes, nouveaux produits
3. potentiel de ressources de l'entreprise
4. analyse factorielle des coûts (le coût de l'entreprise)
5. disponibilité des ressources financières, sources de financement possibles.
6. système de management : structure, qualifications des managers, motivation du personnel, culture et traditions de management….
La base de l'analyse de gestion est l'analyse des activités actuelles, et le problème principal est l'évaluation de cette activité en termes d'assurance de profit futur à long terme (indicateurs : rentabilité, niveau de risque, part de marché, valeur des actifs, part de nouveaux produits) .
Le succès de l'analyse managériale est lié à la définition de l'espace de liberté, qui détermine le processus de choix stratégique. Ce faisant, il est utile d'analyser les aspects suivants :
1. stratégie passée et actuelle
2. enjeux stratégiques
3. Opportunités et limites organisationnelles
4. Opportunités et limites financières
5. flexibilité organisationnelle, forces et faiblesses
11.12.04
Le problème stratégique implique la prise de conscience, l'identification et une formulation constructive claire du problème, impliquant certaines méthodes pour le résoudre. Dans ce cas, le problème peut viser à la fois à surmonter l'identification des faiblesses et à développer les capacités de l'entreprise.
L'organisation des capacités de l'entreprise, telles que : la structure, le système de gestion, la culture et les coutumes d'entreprise établies, le système de motivation du travail, l'équipe de direction, dans n'importe quelle situation peut être une source de forces et de faiblesses de l'entreprise. La partie la plus importante de l'analyse de gestion est l'analyse des obligations financières de l'entreprise en termes de paiement des impôts, ainsi que la structure de la dette.
La flexibilité peut être obtenue de plusieurs manières :
1. une stratégie de diversification comme moyen d'adaptation aux évolutions de l'environnement extérieur.
2. investissement dans la formation du personnel, la formation et l'évaluation d'alternatives managériales.
La détermination des forces et des faiblesses d'une entreprise est basée sur ses ressources et ses domaines d'activité stratégiquement importants. Ces parties sont toujours relatives (par rapport aux principaux concurrents ou à des standards donnés).
Les approches pour identifier les forces et les faiblesses peuvent être les suivantes :
1. interne (avis des spécialistes de l'entreprise)
2. externe (comparaison avec les concurrents)
3. normatif (comme il se doit)
Question. Avantages concurrentiels de l'entreprise
Ceux-ci sont uniques ressources matérielles et immatérielles appartenant à l'entreprise, ainsi que des domaines d'activité stratégiquement importants pour cette entreprise, qui vous permettent de participer à la compétition.
L'avantage concurrentiel peut être défini comme la haute compétence de l'entreprise dans n'importe quel domaine, qui offre la meilleure opportunité de surmonter les forces de la concurrence, d'attirer les clients et de maintenir leur engagement envers les produits de l'entreprise.
Ressources tangibles (matérielles)- actifs physiques et financiers de l'entreprise, qui sont reflétés dans le bilan (immobilisations, stocks, trésorerie)
Il est possible d'augmenter l'efficacité de l'entreprise (améliorer l'utilisation de ces ressources) de la manière suivante : réduire les stocks, les travaux en cours, améliorer l'utilisation des immobilisations, économiser les ressources.
Ressources incorporelles (intangibles)- c'est caractéristiques de qualité entreprises:
1. actifs incorporels non liés aux personnes - marque, savoir-faire, prestige, image de l'entreprise,
2. ressources humaines immatérielles ( capital humain) - qualification du personnel, expérience, compétence, popularité de l'équipe de direction.
Autres sources importantes avantage compétitif les forces ou les faiblesses d'une entreprise peuvent être des domaines stratégiques individuels de son activité: production, vente, développement scientifique, marketing, finance, gestion du personnel.
Le côté faible de presque toutes les entreprises russes est la gestion commerciale et financière, tandis que les points forts peuvent être : une position de monopole (énergie, transport ferroviaire), une forte production efficace, disponibilité des sources de matières premières (production de gaz).
Pour le consommateur, la notoriété de la marque, l'emplacement avantageux, les heures d'ouverture, le personnel hautement qualifié sont d'une grande importance.
Question. Objectifs et principales étapes de l'analyse de portefeuille.
Portefeuille d'entreprise (portefeuille d'entreprise) est un ensemble d'unités commerciales relativement indépendantes (unités commerciales stratégiques) détenues par un seul propriétaire.
Analyse de portefeuille - un outil par lequel la direction de l'entreprise identifie et évalue son activité économique afin d'investir dans les domaines les plus prometteurs et les plus rentables et de réduire (terminer) les investissements dans des projets inefficaces.
Parallèlement, l'attractivité relative des marchés et la compétitivité de l'entreprise sur chacun de ces marchés sont évaluées. Le portefeuille de l'entreprise doit être équilibré, c'est-à-dire qu'il doit être la bonne combinaison d'unités ou de produits qui ont besoin de capital pour croître, avec des unités d'affaires qui ont un excédent de capital.
Le but de la méthode d'analyse de portefeuille est d'aider le gestionnaire à comprendre l'entreprise, à créer une image claire de la formation des coûts et des bénéfices dans la diversification de l'entreprise.
L'analyse de portefeuille aide à résoudre les problèmes suivants :
1. coordination des stratégies commerciales ou des stratégies des unités commerciales de l'entreprise
2. répartition des ressources humaines et financières entre les services
3. Analyse du solde du portefeuille
4. fixer des objectifs de performance
5. restructuration de l'entreprise.
Le principal avantage de l'analyse de portefeuille est la possibilité d'une structuration logique, un reflet visuel des problèmes stratégiques de l'entreprise, la simplicité des résultats présentés et l'accent mis sur les aspects qualitatifs de l'analyse.
Schéma d'analyse de portefeuille :
1. toutes les activités de l'entreprise sont divisées en unités commerciales stratégiques :
L'unité commerciale doit :
Servir le marché, pas les autres divisions
Demandez à vos clients et concurrents
La direction de l'unité commerciale doit contrôler les facteurs clés qui déterminent le succès sur le marché.
2. La compétitivité relative de ces unités commerciales et les perspectives de développement des marchés respectifs sont déterminées.
3. Une stratégie est développée pour chaque unité commerciale (stratégie commerciale) et les unités commerciales ayant des stratégies similaires sont regroupées en groupes homogènes.
4. la direction évalue les stratégies commerciales de tous les départements de l'entreprise en fonction de leur conformité à la stratégie de l'entreprise, en fonction des bénéfices et des ressources nécessaires à chaque département.
Le principal inconvénient de l'analyse de portefeuille consiste à utiliser des données sur l'état actuel de l'entreprise, qui ne peuvent pas toujours être extrapolées dans le futur.
Thème 1. Caractéristiques générales du management stratégique.
- Styles de gestion technocratique et entrepreneuriale ;
Concepts et essence du SM ;
Principes, avantages, problèmes du SM ;
Éléments de base de SM ;
Étapes du développement du SM ;
Types de MC ;
Capacités nécessaires à un gestionnaire pour mettre en œuvre le SM ;
Approches du développement de la stratégie des organisations.
Toutes les organisations présentent une grande variété de styles de comportement, mais tous ces styles de comportement dérivent de 2 styles principaux : technocratique et entrepreneurial. Historiquement, le technocratique est apparu en premier, puis l'entrepreneuriat s'est ajouté.
Les principales caractéristiques du style technocratique (style mécanique, style rationaliste, incrémental) : 1. l'organisation est vue comme un système « fermé ». On pense que le succès d'une organisation dépend principalement de sa rationalité interne, de l'identification des réserves internes ; 2. minimisation des écarts par rapport au comportement traditionnel de l'organisation ; 3. l'organisation repose sur la division formelle du travail et la mise en place de règles formalisées ; 4. l'organisation est dominée par des flux verticaux d'informations ; 5. les informations les plus importantes sont concentrées aux niveaux supérieurs de la direction ; 6. l'exécution de tous les travaux dans l'organisation ne dépend pas des qualités personnelles de l'employé, les employés sont considérés comme une ressource fongible ; 7. Les changements dans l'organisation ne sont pas les bienvenus et sont effectués en cas de besoin urgent.
Les principales caractéristiques du style entrepreneurial (style organique) : 1. l'organisation est vue comme un système « ouvert », son succès est déterminé par les relations avec l'environnement extérieur ; 2. l'organisation est dominée par des flux horizontaux d'informations et des connexions informelles ; 3. il n'y a pas de répartition stricte des tâches et des domaines de responsabilité, ils sont ajustés et redistribués. Un pari est fait à l'initiative du salarié ; 4. l'enjeu est mis sur le développement des qualités personnelles des salariés, leur potentiel ; 5. L'organisation elle-même aspire au changement.
Table. Comparaison des principaux styles de gestion
| Style de gestion
Caractéristique
|
Style technocratique | Style entrepreneurial |
| Objectif principal | Profit | Potentiel de profit |
| Manière d'atteindre l'objectif | Utilisation des approches passées | Utiliser de nouvelles approches |
| Restrictions | Environnement externe et capacités internes de l'organisation | La capacité de changer l'environnement externe et les capacités internes de l'organisation |
| Motivation | Récompense pour la stabilité et les performances passées | Encouragement à la créativité et à l'initiative |
| Problèmes | récurrent, familier | non récurrent, nouveau |
| Structure organisationnelle | écurie | flexible |
| Façons de résoudre les problèmes | Réaction en réponse à un problème avec un retard par rapport à celui-ci
Orientation vers l'expérience passée Écarts mineurs par rapport à la situation existante Considérant la seule alternative Minimisation des risques |
Anticiper les problèmes et rechercher activement de nouvelles opportunités
Recherche créative de solutions aux problèmes Grands écarts par rapport au statu quo De nombreuses alternatives sont envisagées Risque créatif |
Dans toute organisation, il existe des éléments de style technocratique et entrepreneurial, seules leurs proportions diffèrent.
Le SM est associé à l'utilisation prédominante d'un style de gestion entrepreneurial.
1.2 Concepts et essence du SM.
Le principal problème de toute organisation est le problème de la survie et d'assurer la continuité du développement. La solution à ce problème repose sur la création et le développement d'avantages concurrentiels.
L'essence du concept SM
. Comment gérer une organisation dans un environnement dynamique, changeant et incertain. Un système de gestion est nécessaire pour garantir une correspondance entre une organisation et son environnement externe. L'inadéquation entre une organisation et son environnement externe est pour des raisons à la fois actuelles et stratégiques.
Raisons actuelles - les calculs tactiques sont facilement éliminés. Par exemple, des ventes insuffisantes de produits en raison d'une mauvaise publicité.
Raisons stratégiques - graves erreurs de calcul dans les activités de l'organisation qui affectent la réalisation de l'objectif et nécessitent des ressources importantes pour être éliminées. Par exemple, ventes insuffisantes de produits dues au fait que les caractéristiques du produit ne répondent pas aux exigences du marché.
Les causes courantes de non-conformité sont éliminées par la direction opérationnelle, et les causes stratégiques sont éliminées par la direction stratégique.
Table. Comparaison de la gestion opérationnelle et stratégique.
| poinçonner | gestion opérationnelle | Gestion stratégique |
| Objectif principal | Production de biens et services | Survie à long terme |
| Manière d'atteindre les objectifs | Utilisation efficace des ressources internes | Recherche d'opportunités en concurrence, adaptation aux évolutions de l'environnement extérieur |
| facteur temps | Focus sur le court et moyen terme | Orientation sur le long terme |
| Le rôle du personnel | Un employé est l'une des ressources de l'organisation, un exécutant de travail | L'employé est la base de l'organisation, la source de son bien-être |
| Critère de performance | Rentabilité et utilisation rationnelle du potentiel de production | Flexibilité, volonté de changement. |
Il existe plusieurs définitions de SM :
CM – activité managériale, qui consiste à réaliser des promesses objectifs de l'organisation par la mise en œuvre de changements intra-organisationnels.
CM Processus par lequel il existe une interaction continue entre une organisation et son environnement externe.
CM- un domaine de connaissances scientifiques qui étudie les méthodes et techniques de prise de décisions stratégiques en entreprise, et leur mise en pratique.
Définition élargie de la gestion stratégique : CM- les activités de gestion qui s'appuient sur le potentiel humain comme base de l'organisation ; orienter les activités vers les besoins des consommateurs; met en œuvre des changements opportuns dans l'organisation qui répondent à l'état de l'environnement externe et permettent d'obtenir des avantages concurrentiels ; qui permet à l'organisation de survivre et d'atteindre ses objectifs à long terme.
Signes de décisions stratégiques R : 1. sont innovants ; 2. orienté vers l'avenir, pas vers le présent ; 3. subjectif, ne se prêtant pas à une évaluation objective ; 4.irréversibles, ont des effets à long terme.
Concept de stratégie . La stratégie est un élément clé du SM. Il existe deux interprétations différentes du terme stratégie en entreprise : 1. compréhension traditionnelle (classique). Une stratégie est un plan spécifique à long terme pour atteindre un objectif spécifique à long terme. À changement rapide dans l'environnement extérieur, de telles stratégies doivent être revues fréquemment. 2. compréhension moderne. Une stratégie est une direction à long terme définie qualitativement pour le développement d'une organisation, relative à la portée de ses activités, au système de relations internes, ainsi qu'à la position de l'organisation dans l'environnement externe. Avec cette compréhension, la stratégie peut être caractérisée comme la direction d'activité choisie, dans laquelle l'organisation doit progresser vers la réalisation de ses objectifs. Il existe également 5 aspects interdépendants du concept de stratégie : 1. la stratégie est un plan ; 2. technique stratégique intelligente ; 3.stratégie-principe de comportement ; 4. position stratégique ; 5.stratégie-perspective.
1.3.Principes, avantages, problèmes de SM.
Principes SM
: 1
.
le principe de la science combiné avec des éléments de l'art (d'une part, la stratégie implique des activités de prospective et de recherche scientifiques et analytiques, d'autre part, le gestionnaire doit improviser et rechercher des approches individuelles de la situation) ; 2.
le principe de prise en compte et de coordination des facteurs externes et internes du développement de l'organisation ; 3.
le principe de faire correspondre la stratégie et la tactique de l'organisation (tactique - un ensemble de décisions de gestion à court terme nécessaires à la mise en œuvre des stratégies dans la pratique);
4.
le principe de flexibilité de la gestion stratégique (suppose la possibilité d'apporter des ajustements aux décisions stratégiques prises antérieurement) ; 5.
le principe d'organiser le contrôle stratégique et de créer les conditions nécessaires à la mise en œuvre des stratégies (le processus SM doit nécessairement inclure la création de conditions pour la mise en œuvre des stratégies dans la pratique, une attention particulière est accordée à contrôle stratégique; SC ne consiste pas à évaluer comment les processus se déroulent, mais à déterminer comment ces processus contribuent à la réalisation de l'objectif de l'organisation).
Avantages de SM
: 1.
Le SM veille à ce que les activités de l'organisation se concentrent sur la compréhension de l'aspect clé : « Qu'est-ce que l'organisation essaie de faire ? », « Qu'est-ce que l'organisation réalise ? » ; 2.
SM oblige les managers à réagir plus clairement aux changements de l'environnement externe ;
3.
SM crée une opportunité d'évaluer les options d'investissement alternatives et de choisir les meilleures ; 4.
SM crée une opportunité de combiner les efforts des gestionnaires au niveau natif dans l'élaboration d'une stratégie;
5.
SM implique non seulement l'adaptation à l'environnement externe, mais aussi une influence active sur les facteurs environnementaux qui constituent une menace pour l'organisation.
Problèmes et limites de SM : 1.
ne donne pas une image détaillée et précise de l'avenir, car il est basé sur des hypothèses et le futur ; 2.
ne peut être réduite à un ensemble de procédures précises et claires, c'est-à-dire il n'a pas d'algorithmes sans ambiguïté ;
3.
c'est une entreprise assez coûteuse;
4.
avec SM, les conséquences négatives des erreurs sont amplifiées par rapport à la gestion opérationnelle ;
5.
en SM, l'accent est souvent mis sur l'élaboration d'une stratégie, au détriment du processus de sa mise en œuvre concrète.
1.4 Éléments de base du SM.
SM est un ensemble de 5 processus de gestion interdépendants :
1.
l'analyse stratégique de l'environnement externe et interne de l'organisation - est généralement considérée comme le processus initial de SM. Environnement externe analysés ci-après. directions : a) le microenvironnement est l'environnement extérieur immédiat qui a un impact direct et immédiat sur l'organisation (fournisseurs, clients, concurrents, créanciers, actionnaires, publics de contact, etc.) ; b) le macro environnement est l'environnement d'impact indirect sur l'organisation (PEST : facteurs politiques, facteurs économiques, sociaux, technologiques) ; c) le méga-environnement est un environnement d'influence à distance associé aux changements de la politique mondiale et de l'économie mondiale. L'analyse de l'environnement interne est effectuée sur le sentier. orientations principales : a) activités de marketing ; b) la situation financière de l'organisation ; c) technologie utilisée ; d) le personnel de l'organisation ; e) le système de gestion de l'organisme. 2.
définir la mission de l'organisation et fixer des objectifs commerciaux spécifiques en fonction de celle-ci. La mission est le but de l'existence d'une organisation. Son but, l'objectif principal, une raison clairement exprimée est l'existence sur le marché. Sur la base de la mission, des objectifs commerciaux spécifiques sont définis en termes de part de marché, de volume de ventes, d'innovation, de profit, etc. 3.
identification des alternatives stratégiques possibles et sélection d'une stratégie spécifique pour le développement de l'organisation. Cette étape est une sorte de « noyau » du SM, car c'est sur lui qu'un chemin spécifique pour atteindre l'objectif est déterminé. 4. réalisation des stratégies, un ensemble de mesures est effectué nécessaire à la mise en œuvre des stratégies dans la pratique (les changements nécessaires sont apportés à la structure de l'organisation, les tactiques sont déterminées, le personnel est motivé pour changer, la résistance au changement est surmontée, etc. .). 5.évaluation et contrôle de la mise en œuvre des stratégies. Le SC est fondamentalement différent du contrôle opérationnel. Le SC ne s'intéresse pas à l'exactitude de la mise en œuvre des travaux, fonctions et activités individuels, il s'intéresse à la contribution qu'ils apportent à la réalisation des objectifs à long terme de l'organisation.
Riz. Système de gestion stratégique.
1.5. Étapes du développement du SM.
Il y a 4 étapes de développement SM : 1. planification budgétaire
(1900-1955)
. Cette planification consiste à établir des prévisions financières annuelles (budget) par poste de dépenses à des fins diverses. Pendant cette période, c'était le seul type de plan, sur la base duquel d'autres types de plans, y compris le plan stratégique, ont commencé à se développer à l'avenir. Caractéristiques distinctives de BP: 1. Les objets de la planification étaient les budgets de l'entreprise pour les matières premières, l'équipement, la main-d'œuvre, etc.; 2. cette planification était à court terme, pas plus d'un an ; 3. Cette planification avait une orientation interne, c'est-à-dire les informations sur l'environnement extérieur n'ont pas été prises en compte. 2.planification à long terme (1955-1975)
. À ce stade, l'horizon de planification s'étend à 3 à 5 ans et les principaux indicateurs commerciaux cibles sont devenus les objets de la planification: bénéfice, volume des ventes, part de marché. Cette planification est basée sur l'extrapolation des tendances, c'est-à-dire transférer les tendances du passé vers le futur. Conditions d'émergence et d'utilisation de la planification à long terme : 1.rythme élevé de l'économie de marché et son évolution prévisible ; 2.environnement externe relativement stable de l'entreprise ; 3. étroite spécialisation industrielle des entreprises leaders et faible concurrence entre elles. L'inconvénient de ce type de planification est qu'avec une augmentation des phénomènes de crise dans l'économie et une concurrence accrue, ces plans peuvent différer considérablement de la réalité. 3.planification stratégique (1965-1985).
À ce stade, la planification est passée d'un processus de calcul mathématique à un processus expérimental, c'est-à-dire les plans pour l'avenir ont commencé à être basés sur l'état attendu de l'environnement extérieur. Conditions de développement de la planification stratégique : 1. L'environnement externe de nombreuses entreprises est devenu instable et l'intensité de la concurrence s'est accrue ; le développement 2.active a reçu le marketing ; 3.Beaucoup d'entreprises leaders dans ces années affluent de la diversification. À cette époque, les plans stratégiques n'étaient élaborés que pour plus haut niveau gestion de l'entreprise sans l'implication des cadres moyens et inférieurs. De plus, les plans se sont souvent révélés éloignés de la réalité. 4. gestion stratégique (1975-présent)
. La SM diffère de la règle stratégique qui l'a précédée. les points principaux: a) dans le cadre du SM, la décentralisation de la prise de décision stratégique est réalisée, ce qui s'est manifesté par l'implication des cadres moyens et inférieurs dans les décisions stratégiques, ainsi que par le transfert d'un certain nombre de décisions stratégiques aux niveaux inférieurs niveaux de gestion; b) sous le CM, ils ont commencé à accorder beaucoup plus d'attention à la mise en œuvre de la stratégie dans la pratique. Conditions d'émergence du SM : 1. l'émergence de l'intensité scientifique et l'augmentation du nombre d'innovations ; 2. la concurrence s'est fortement intensifiée et a acquis un caractère mondial ; 3. exigences accrues en matière de qualité et de gamme de produits.
Languette. Caractéristiques comparées du développement du SM.
| Choix | planification budgétaire | Planification à long terme | Planification stratégique | Gestion stratégique |
| Période | 1900-1955 | 1955-1975 | 1965-1985 | 1975-maintenant |
| Hypothèse | Le passé se répète | Les tendances se poursuivent - extrapolation | Les tendances sont prévisibles | Prévisibilité partielle des tendances |
| Changer le type | Réponse ferme plus lente | Comparable à une réponse ferme | Réponse plus rapide de l'entreprise | |
| Traiter | Cyclique | continu | ||
| Base de gestion | Contrôle et précision d'exécution | Anticiper la croissance et les opportunités | Changer les opportunités stratégiques | Prise en compte de l'évolution du marché et de l'environnement extérieur |
| Accent sur la gestion | la stabilité | prévoyance | Étude | création |
1.6. Vues CM.
Il existe 4 types de SM, qui ne sont pas interchangeables, complémentaire. Les bonnes stratégies contiennent des éléments des 4 types de SM : 1.Management en choisissant des postes stratégiques . Il est impossible de lier de nouvelles stratégies au potentiel déjà accumulé, car il peut s'avérer insuffisant. Montrons cela avec des schémas.
Image. Management en choisissant des postes stratégiques
Tant que le niveau d'instabilité externe reste au niveau E 1 , la mise en œuvre réussie de la stratégie SF 1 nécessite la possibilité de CF 1 et CM 1 . si l'instabilité passe à E 2, l'organisation devra non seulement passer à la stratégie SF 2, mais également disposer des capacités de CF 2 et CM 2. La capacité par fonction (CF) fait référence aux capacités de l'organisation en matière de marketing, de finances, de fiscalité et de personnel. Les opportunités potentielles pour la direction générale (CM) incluent les qualifications des managers, le climat moral et psychologique au sein de l'organisation, la structure organisationnelle, les méthodes de travail, etc. Ainsi, ce type de management suppose que dans le SM la planification d'une nouvelle stratégie devrait toujoursêtre accompagné augmenter la planification capacité interne organisations.
2.gestion par hiérarchisation des objectifs stratégiques . Ce type de gestion implique la mise en œuvre des éléments suivants. actions : a) surveillance constante de toutes les tendances de l'environnement extérieur ; b) la division de toutes les tâches qui mettent l'environnement extérieur sur la piste. catégories : 1) les tâches les plus urgentes et les plus importantes nécessitant des solutions immédiates ; 2) tâches importantes d'urgence moyenne qui peuvent être résolues dans la suivante. période de planification ; 3) important mais pas urgent ; 4) les tâches représentant une fausse alerte et ne méritant pas d'être examinées plus avant. La liste des tâches et leur priorité sont constamment affinées et mises à jour.
3. contrôle par " signaux faibles” – “signaux forts” - des problèmes évidents et spécifiques, alors que la nature des problèmes est évidente et que vous devez agir immédiatement. "Signaux faibles" (problèmes implicites)- des informations sur le problème à l'avance et en laissant le temps d'y répondre, alors que la nature du problème n'est pas tout à fait évidente. Ce type de gestion suppose que le gestionnaire doit déterminer le niveau de force du signal sur le problème à partir duquel il commence à agir. Il s'agit plus d'un signal « faible » que d'un signal « fort ».
4.upravlenie dans des conditions de surprises stratégiques. Conditions d'émergence des surprises stratégiques : a) le problème surgit brutalement et contre toute attente ; b) le problème pose de nouveaux défis qui ne correspondent pas à l'expérience passée de l'organisation ; c) Des mesures de riposte doivent être prises de toute urgence, mais la conduite habituelle ne le permet pas. Ce type de contrôle suppose qu'il est nécessaire de pré-créer un scénario de comportement dans des situations problématiques hypothétiquement possibles, à propos desquelles il n'y a aucun signal pour le moment.
1.7. Aptitudes nécessaires à un gestionnaire pour mettre en œuvre le SM.
La présence d'un gestionnaire de réflexion stratégique est un facteur très important dans la capacité d'un leader. En plus des capacités générales de gestion stratégique, il impose un certain nombre d'exigences supplémentaires aux managers :
1)
la capacité à modéliser la situation, c'est-à-dire à établir des modèles entre la demande du marché, les activités des concurrents et la capacité d'organisations spécifiques à répondre aux besoins des clients : un manager doit avoir des capacités d'analyse afin de bien naviguer dans une grande quantité d'informations sur l'environnement externe et interne de l'organisation, c'est-à-dire qu'une partie de la réflexion stratégique est la capacité d'analyse ; 2)
la capacité d'identifier le besoin de changement - cette capacité est réalisée dans 2 directions : a) la volonté du gestionnaire de répondre aux tendances émergentes dans l'industrie ; b) renseignement et Compétences créatives gestionnaire
3)
la capacité de développer une stratégie compétitive pour le changement dans l'organisation;
4)
la capacité à utiliser des modèles et des méthodes fiables au cours de la transformation stratégique. Les managers doivent connaître et être capables d'utiliser la théorie du management stratégique en particulier une variété de modèles stratégiques : 1.matrice du Boston Consulting Group (BCG) ; 2.matrice modifiée par le BCG ; 3. Matrice General Electric/Mc. Kinsey ; matrice 4.shell ; 5. Analyse commerciale complète du PIMS ; 6. modèle ADL/LC ; 7. Modèle de Hofer-Schelder ; 8. Schéma tridimensionnel d'Abel. 5)
capacité à mettre en œuvre la stratégie.
1.8 Approches pour le développement de la stratégie des organisations.
Il existe 5 approches principales (styles) pour le développement de stratégies organisationnelles. Une stratégie bien conçue doit simultanément prendre en compte ces 5 approches : 1. la stratégie comme système de contrôle global
. Cette approche caractéristique des organisations mécaniques (armée). Avec cette approche, une attention considérable est accordée à la sélection et au suivi du nombre maximum possible de paramètres soumis au contrôle. Inconvénients : un grand nombre de paramètres contrôlés dépasse souvent la capacité de les appréhender ; ce type est typique du style de gestion technocratique ; ce type ne tient pas compte des modifications de l'environnement externe. 2.stratégie en tant qu'environnement propice à l'innovation
. Cette approche consiste à créer une atmosphère d'entrepreneuriat interne dans l'organisation. Cette approche assure l'éveil de l'initiative au niveau local et aide l'organisation à devenir sa propre source d'idées pour le développement. Il ne définit pas d'actions spécifiques, il crée simplement les conditions de la créativité et de l'innovation. 3. la stratégie comme gestion des changements intra-entreprise.
Elle implique la formation et le développement du potentiel interne de l'organisation est nécessaire pour la mise en œuvre réussie de la stratégie. 4. la stratégie en tant que processus politique. Il s'agit de porter une attention particulière aux intérêts de l'organisation dans l'environnement extérieur : création de structures de lobbying, lutte pour les sphères d'influence, contacts avec la presse et les autorités. 5.la stratégie comme étude du futur par l'analyse de scénarios de développement
. Scénario- une description qualitative des situations dans l'organisation, l'industrie, la région, à un certain moment dans le futur.
Languette. Caractéristiques comparatives des approches de développement de stratégie
| Choix | Contrôle complet | Innovation | Changements intra-organisationnels | Processus politique | Explorer le futur |
| Objectif de la démarche | Placement et contrôle des ressources | Nouveau développement commercial | Gestion du changement organisationnel | Renforcer l'influence de l'organisation dans l'environnement externe | Obtenir des informations sur l'avenir |
| Idée principale | Prise de décision et contrôle rationnels | Commercialisation des innovations | Améliorer la culture organisationnelle | Poursuivre les intérêts de l'organisation dans l'environnement externe | Conscience de l'incertitude de l'avenir |
| Éléments de l'approche | Un portefeuille équilibré d'investissements. contrôle budgétaire | Une attention substantielle à activités d'innovation | Développement du potentiel de l'organisation, avec structure organisationnelle et gestion | Prise en compte des tendances sociales et politiques | Envisager des "scénarios futurs" alternatifs. Identifier les décisions clés pour l'avenir |
| Technologie d'approche | Analyse des écarts. Planification à long terme (extrapolation). Analyse du portefeuille d'affaires | Programmes de diversification, acquisitions et fusions, développement de nouveaux produits, pénétration de nouveaux marchés | Analyse SWOT | Affaires publiques, relations publiques | Méthode du scénario.
Modélisation informatique |
Thème 2. Les principales dispositions de l'analyse stratégique de l'organisation.
2.1. Sujet, principes, types d'analyse stratégique et sa place dans le système des sciences économiques ;
2.2. Le concept d'objectif et les principes d'analyse stratégique de l'environnement extérieur ;
2.3. Le concept de finalité et les principes d'analyse stratégique de l'environnement interne;
2.4. Points critiques de l'environnement organisationnel;
2.5. Formation d'une base de données d'organisation interne et externe et de la base d'information d'analyse stratégique ;
2.1 Sujet, principes, types d'analyse et sa place dans le système des sciences économiques.
L'analyse est un vaste concept qui sous-tend toute activité humaine scientifique et pratique. Une analyse- mettre en évidence l'essence d'un processus ou d'un phénomène en identifiant puis en étudiant tous ses aspects et éléments. L'analyse économique des activités de l'entreprise est à la base de la prise de toutes les décisions au niveau microscopique. L'analyse économique est apparue en même temps que comptabilité dans l'Égypte ancienne vers 4000 av. J.-C., mais l'analyse économique est apparue comme une science indépendante dans les années 60 du 20e siècle.
Principes de base de l'analyse économique
: 1
.
avant d'effectuer l'analyse, il est nécessaire d'avoir son programme clair, y compris l'algorithme d'analyse, les indicateurs d'analyse et les sources d'informations pour l'analyse ;
2
.lors de l'analyse de la performance de l'organisation toujours comparé à quelque chose: avec la période précédente, avec le plan, avec les indicateurs moyens de l'industrie, avec les indicateurs des principaux concurrents. Tout écart, y compris positif, doit être soigneusement analysé.
3.
l'analyse doit garantir la validité des critères utilisés, tant quantitatifs que qualitatifs.
4.
pendant l'analyse il n'est pas nécessaire d'obtenir la précision maximale des estimations. La plus grande valeur de l'analyse est l'identification des tendances et des modèles.
Types d'analyses : 1.
par l'ampleur et l'accessibilité des informations concernées : analyse externe et analyse interne. 2.
sur le sous-système analysé de l'entreprise: analyse de la production et l'analyse financière. 3.
selon l'aspect temporel de l'analyse : a) analyse rétrospective (orientée vers le passé et portant sur des facteurs et des résultats qui ont déjà eu lieu). Pour le développement de stratégies, la valeur d'une telle analyse est assez limitée ; b) l'analyse prospective (orientée vers l'avenir, sert à étudier les options de développement de l'organisation, est de nature probabiliste); 4.
selon le contenu de l'analyse : analyse complexe et analyse thématique ; 5.
à l'horizon de l'analyse : analyse opérationnelle (analyse des activités en cours) ; analyse tactique (analyse des perspectives jusqu'à la 1ère année) ; analyse stratégique (analyse des perspectives à plus d'un an) ; 6.
par objets d'analyse : analyse des investissements ; analyse de projet; analyse marketing; analyse des risques, etc.
2.2 Concept d'objectif et principes d'analyse stratégique de l'environnement extérieur.
L'élaboration de la stratégie commence logiquement par une analyse de l'environnement externe. Analyse stratégique de l'environnement externe- identification et compréhension des facteurs extérieurs à la sphère de contrôle constant de l'organisation; capable de créer des menaces et des opportunités pour elle, ainsi que d'influencer ses stratégies.
Fonctions d'analyse stratégique externe : 1.elle vous permet de prendre en compte les facteurs les plus importants affectant l'organisation et son avenir ; 2. il aide l'organisation à se faire une meilleure image d'elle-même ; 3.il fournit des informations aux fonctions internes des organisations.
Les opportunités sont des tendances et des phénomènes positifs dans l'environnement externe qui peuvent conduire à une augmentation de la production et des bénéfices. Les menaces sont des tendances négatives et des phénomènes de l'environnement extérieur qui, s'ils ne sont pas traités, peuvent entraîner une baisse de la production et des bénéfices. L'objectif de l'analyse stratégique externe est d'obtenir des réponses aux questions suivantes : 1. quel impact les facteurs de la macrosphère ont-ils sur l'organisation ; 2.quels indicateurs clés caractérisent l'industrie dans laquelle l'organisation opère ; 3. quelles forces concurrentielles opèrent dans l'industrie et quel est leur impact sur l'organisation ; 4.qu'est-ce qui peut provoquer des changements dans la structure des forces concurrentielles de l'industrie ; 5. quelles entreprises du secteur ont les positions concurrentielles les plus fortes et les plus faibles ; 6. quels sont les prochains mouvements stratégiques les plus probables des concurrents ; 7.quels facteurs clés de succès (KSF) déterminent le succès ou l'échec dans une industrie donnée ; 8. l'attractivité de l'industrie en termes de perspectives de profit supérieures à la moyenne.
Pour résumer les résultats de l'analyse stratégique de l'environnement externe, un formulaire spécial (analyse récapitulative des facteurs stratégiques externes) peut être utilisé. Étapes pour remplir ce formulaire : 1. identifier 5 à 10 opportunités externes, 5 à 10 menaces externes ; 2. Pour chaque facteur identifié, la significativité est estimée de 0 à 1. En fonction de l'impact de ce facteur sur l'organisation :?
= 1 ; 3. chaque facteur est évalué sur une échelle de 5 points en fonction de la réponse de l'organisation à ce facteur ; 4. Un score pondéré est déterminé pour chaque facteur et un score pondéré total est calculé. Le score total indique le degré de réponse de l'organisation aux facteurs environnementaux significatifs.
Languette. Résumé des facteurs stratégiques externes.
| Facteurs stratégiques externes | Importance | Noter | Note pondérée |
| Capacités | |||
| 1.situation démographique favorable | 0,2 | 4 | 0,8 |
| 2. Croissance des revenus | 0,1 | 5 | 0,5 |
| 3. stabilisation économique | 0,05 | 1 | 0,05 |
| 4. Émergence de nouveaux marchés | 0,05 | 2 | 0,1 |
| 5.développement des réseaux de distribution | 0,1 | 2 | 0,2 |
| Des menaces | |||
| 1.Renforcement de la réglementation gouvernementale | 0,1 | 4 | 0,4 |
| 2. forte concurrence | 0,1 | 4 | 0,4 |
| 3. L'avènement des nouvelles technologies | 0,15 | 3 | 0,45 |
| 4. Forte position mondiale en tant que leader mondial | 0,05 | 1 | 0,05 |
| 5.Ralentissement estimé de l'industrie | 0,1 | 2 | 0,2 |
| Score total | 1 | 3,15 |
Dans l'exemple, un score de 3,15 signifie que la réponse de l'organisation aux facteurs environnementaux est à un niveau moyen, puisque le score maximum possible est de 5.
2.3 Notion d'objectif et principes d'analyse stratégique de l'environnement interne.
L'analyse stratégique de l'environnement interne (analyse de gestion, enquête de gestion, diagnostic de gestion) est un processus d'analyse globale des ressources internes de l'organisation visant à évaluer ses forces et ses faiblesses, ainsi qu'à identifier les problèmes stratégiques. Dans l'analyse interne, il y a un certain problème, d'une part, chaque unité structurelle accumule des informations sur un élément de l'environnement interne, d'autre part, il n'y a souvent pas de vue complète de l'environnement interne de l'organisation.
La nécessité d'analyser l'environnement interne est déterminée par les facteurs suivants : 1. l'analyse de l'environnement interne est nécessaire pour développer la stratégie d'une organisation ; 2. nécessaire pour évaluer l'attractivité d'une organisation du point de vue des investisseurs externes, ainsi que pour déterminer les positions des organisations dans les notations nationales et autres ; 3. permet d'identifier les réserves de développement de l'organisation.
À la suite d'une analyse interne, il est possible d'identifier : 1. l'organisation se surestime ou se sous-estime elle-même ; 2. surestime ou sous-estime l'organisation de ses concurrents ; 3. à quelles exigences du marché l'organisation attache-t-elle trop ou trop peu d'importance.
L'un des problèmes les plus difficiles de l'analyse interne est de déterminer la gamme d'indicateurs analysés, car le plus souvent, les gens analysent ce qui est le plus facile à analyser et ignorent tout le reste.
Un ensemble standard de domaines d'analyse interne : marketing, finance, technologie, personnel. Activité de gestion. Le but de l'analyse interne (pour obtenir des réponses aux questions suivantes) : « Quelle est l'efficacité de la stratégie actuelle de l'organisation ? », « Quelles sont les forces et les faiblesses de l'organisation ? », « Les prix et les coûts des organisation compétitive ?", " Quelle est la force de l'environnement concurrentiel de l'organisation ? ", " Quels sont les défis stratégiques auxquels l'organisation est confrontée ?".
2.4. Points critiques de l'environnement organisationnel.
Lors de l'analyse de l'environnement externe et interne, il est nécessaire de mettre en évidence les éléments les plus importants pour l'analyse, c'est-à-dire qu'il est nécessaire de déterminer limites de l'analyse de l'environnement. Ces limites sont déterminées par le nombre et la nature points critiques. Le nombre de points critiques dépend des dimensions suivantes des facteurs principaux : la taille de l'organisation analysée ; les spécificités de l'organisation analysée ; le délai de l'analyse; objectifs choisis de l'organisation. 1. L'influence de la taille de l'organisation sur le nombre de points critiques est indiquée dans le tableau.
Languette. La valeur de l'analyse des éléments de l'environnement organisationnel pour les organisations de différentes tailles.
| Taille de l'organisation | Grande importance de l'analyse | Signification de l'analyse moyenne | Analyse de faible signification |
| Très grand (TNK) | ______ | ______ | |
| Large (leader du marché national) | Environnement interne. Environnement de travail. Environnement général. | ______ | ______ |
| Moyen | Environnement général | ______ | |
| Petit | Environnement interne. Environnement de travail. | ______ | Environnement général |
| Très petit | Environnement interne. Environnement de travail. | ______ | Environnement général |
2. L'influence des spécificités de l'organisation analysée sur les points critiques est illustrée dans l'exemple.
Languette. La valeur des facteurs environnementaux pour des organisations de profils variés.
| Facteurs environnementaux | La valeur du facteur pour un grand fabricant d'équipements téléphoniques | Importance des facteurs pour une grande compagnie pétrolière |
| Niveau du PNB | Moyen | Haute |
| Le montant des investissements en capital de l'État | très haut | Haute |
| Changements technologiques | très haut | En dessous de la moyenne |
| changement social | Haute | Haute |
| Pollution environnementale | Bas | Haute |
| Risques politiques | Bas | Haute |
3. Le cadre temporel de l'analyse affecte les points critiques de la manière suivante : dans la période courte, le nombre de points critiques considérés est inférieur à celui de la période longue.
4. Les objectifs de l'organisation affectent le nombre de points critiques comme suit : si l'organisation s'efforce de se développer, le nombre de points critiques augmente, et si elle s'efforce de survivre, le nombre de points critiques diminue.
2.5. Formation d'une base de données d'organisation interne et externe et la base d'information de l'analyse stratégique.
Lors de l'analyse de l'environnement externe et interne, les techniques de formation de base de données suivantes peuvent être utilisées :
1.scanner l'environnement, rechercher des informations déjà formées qui existent rétrospectivement ; 2. surveillance de l'environnement, suivi des nouvelles informations émergentes actuelles ; 3. Prédire l'environnement, cette tentative de créer des informations sur l'état futur de l'environnement.
Le suivi des informations est effectué dans le cadre de 3 types de systèmes d'acquisition d'informations: 1. régulier, utilisé dans les études de situations particulières, par exemple, dans des conditions de crise, en règle générale, les études se concentrent sur le passé afin de trouver des événements similaires à le présent en elle; 2. systèmes réguliers (périodiques); elles se caractérisent par un bilan périodique, le plus souvent annuel, des événements. Dans ces systèmes, l'aspect rétrospectif prédomine également ; 3.système d'examen continu, ils examinent en permanence les éléments significatifs de l'environnement externe et interne de l'organisation. Ces systèmes sont largement tournés vers l'avenir.
Sources d'information sur l'environnement de l'organisation. Il s'agit d'externes (journaux et magazines d'affaires ; réunions professionnelles ; rapports d'activité et revues de marché ; livres ; collègues et experts ; employés de l'entreprise ; collectes statistiques ; supports publicitaires ; Internet ; informations sur des études déjà réalisées) et internes (rapports internes ; statistiques de la production et des ventes ; mémorandums ; responsables et personnel clé de l'organisation ; participants externes à l'organisation (consultants) ; expérience acquise dans l'organisation ; réunion de production) sources d'information.
2.6. Tableau de bord équilibré.
Le BSC est utilisé pour analyser la mise en œuvre de la stratégie. Souvent, les vrais problèmes ne sont pas une mauvaise stratégie, mais une mauvaise mise en œuvre. Seuls 50% des managers externes, 20% des middle managers et 10% des salariés ordinaires dans leur travail quotidien sont guidés par la mise en œuvre de la stratégie. Lors de la mise en place de la stratégie, il est important d'apporter à chaque collaborateur des informations sur certains indicateurs correspondant à ses niveaux. Le concept BSC a été développé en 1992. Les auteurs du concept sont Coplan, Nortan. L'idée principale du concept BSC est de fournir aux managers les informations nécessaires sous la forme d'un système d'indicateurs pour contrôler la mise en œuvre de la stratégie. Les gestionnaires ont besoin d'un système financier et non indicateurs financiers
. Le développement du BSC a été causé, entre autres, par le « transfert » vers l'utilisation d'indicateurs financiers, qui ne fournissent pas suffisamment d'informations pour prendre une décision de gestion. Le BSC utilise les groupes d'indicateurs suivants : finances, clients, processus internes à l'organisation, innovation et développement du personnel.
Pour le développement du BSC sont utilisés cartes stratégiques- un diagramme ou un dessin montrant la stratégie comme un ensemble de relations de cause à effet entre les objectifs stratégiques de l'organisation, les facteurs clés de succès pour atteindre l'objectif et un ensemble d'indicateurs pour évaluer l'efficacité de l'atteinte de l'objectif.
Riz. Exemple de carte stratégique
Un point important dans le SSP est leur nombre. Les auteurs du BSC considèrent le nombre total optimal d'indicateurs 20-25, répartis en 4 domaines, comme suit: finances - 5 indicateurs, clients - 5 indicateurs, processus internes à l'organisation - 8-10 indicateurs, développement du personnel - 5 indicateurs. Pour un diagnostic opérationnel express de la mise en œuvre de la stratégie des systèmes BSC, c'est nécessaire. Pour que le nombre total d'indicateurs ne dépasse pas 10. Il existe des exemples où une entreprise au sein du BSC gère avec seulement 3 indicateurs (satisfaction client, satisfaction des employés, croissance des revenus) et même deux indicateurs (satisfaction client, développement de nouveaux produits) . Un exemple de décomposition d'un objectif stratégique sur l'exemple d'un objectif spécifique : fidéliser la clientèle.
Riz. La relation entre les objectifs, les facteurs de succès, les processus et les indicateurs de performance.
Thème 3. Méthodes d'analyse stratégique.
3.1. L'analyse SWOT, une méthode de positionnement des menaces et des opportunités ;
3.2. Analyse factorielle;
3.3. Analyse des écarts;
3.4. Schéma "Ishikawa" ;
3.1. L'analyse SWOT, une méthode de positionnement des menaces et des opportunités.
L'analyse SWOT est apparue en 1963 afin de lier logiquement les résultats d'analyse externe et interne. La méthode tire son nom des mots anglais : Force (force), faiblesses (faiblesse), opportunités (opportunités), menaces (menace). Lors de l'analyse SWOT, 4 listes sont établies : par environnement interne, ce sont des listes de forces et de faiblesses ; selon l'environnement extérieur, des listes de menaces et d'opportunités. Plus forme la plus simple L'analyse SWOT est réalisée en construisant une matrice d'analyse SWOT classique.
Table. Analyse SWOT matricielle classique.
|
En 1982, une forme modifiée de la matrice d'analyse SWOT a été proposée, alors qu'il était supposé qu'il était nécessaire de comparer les forces et les faiblesses internes de votre entreprise avec les menaces et les opportunités de l'environnement externe.
Table. Matrice SWOT.
| Externe
Mercredi
Interne Mercredi |
Capacités | Des menaces |
| 1. | 1. | |
| 2. | 2. | |
| 3. | 3. | |
| Forces | Champ "C&V" | Champ "S&U" |
| 1. | ||
| 2. | ||
| 3. | ||
| Côtés faibles | Champ "SlV" | Champ "Slu" |
| 1. | ||
| 2. | ||
| 3. |
Le domaine "SiV" - implique le développement d'une stratégie d'utilisation des forces de l'organisation pour bénéficier des capacités de l'environnement externe. Le domaine "SlV" - implique le développement d'une stratégie pour surmonter les faiblesses existantes qui empêchent l'utilisation des opportunités. Le domaine « S&C » implique le développement d'une stratégie d'utilisation des forces pour éliminer les menaces. Le domaine "SL" implique le développement d'une stratégie pour prévenir les faiblesses et neutraliser les menaces.
Pour approfondir davantage l'analyse SWOT, on utilise la méthode de positionnement des menaces et des opportunités qui consiste à déterminer leurs priorités. Pour le positionnement, 2 matrices sont construites : opportunités et menaces.
Table. Matrice des opportunités.
Les champs BC, VU, SS contiennent des opportunités qui sont d'une grande importance pour l'organisation et doivent être utilisées. Les champs NS, SU, VM peuvent être utilisés avec une quantité suffisante de ressources. Champs NU, SM, NM possibilités qui ne méritent pratiquement pas d'attention.
Table. Matrice des menaces.
Les menaces de BP, VC, SR représentent un très grand danger pour l'organisation et nécessitent une élimination obligatoire et immédiate. Menaces de HP, UK, BT, qui devraient être éliminées en premier lieu. Menaces sur NK, ST. CV nécessitant un examen attentif et responsable. Menaces de NT, NT, SL pour lesquelles une surveillance actuelle est effectuée. Mais la tâche de leur élimination obligatoire n'est pas fixée.
Compilation d'un profil d'environnement. Cette méthode utilisé comme une continuation de l'analyse SWOT. Cette méthode vous permet d'évaluer l'importance relative pour l'organisation des facteurs environnementaux individuels.
Table. Modèle de table de profil d'environnement.
Algorithme de profilage d'environnement: 1.
évaluation de l'importance du facteur environnemental pour l'industrie, selon l'échelle suivante : 3-grande importance, 2-modérée, 1-faible ;
2.
évaluation de l'influence du facteur environnemental sur les organisations sur une échelle : 3-fort, 2-modéré, 1-faible, 0-pas d'influence ; 3.
évaluation de la direction de l'influence sur une échelle : +1-positif ; -1-négatif ;
4.
les trois examens par les pairs sont re ... .. et il s'avère évaluation intégrale, montrant le degré d'importance du facteur pour l'organisation.
3.2. Analyse factorielle.
L'analyse factorielle est une étude complexe et systématique et mesurer l'impact de divers facteurs sur la valeur des indicateurs de performance. Peut être utilisé pour évaluer la performance d'une entreprise particulière ; par exemple, pour déterminer sa capacité spécifique. Sortes analyse factorielle: 1.
analyse factorielle déterministe et stochastique. L'analyse factorielle déterministe est une étude de l'influence des facteurs dont la relation avec l'indicateur de performance est fonctionnelle, c'est-à-dire qu'il existe une relation causale directe. L'analyse stochastique étudie des facteurs dont le lien avec l'indicateur de performance est incomplet, probabiliste, corrélationnel. 2.
analyse factorielle directe et inverse. Dans l'analyse factorielle directe, la recherche est menée de manière déductive (du général à l'honnête). Dans le cas contraire, c'est une méthode d'induction (du particulier au général).
3.
analyse factorielle statistique et dynamique. L'analyse statistique est appliquée pour déterminer l'influence à un certain moment, tandis que l'analyse dynamique considère la relation causale dans la dynamique. 4. analyse factorielle rétrospective (historique) et prospective (prévision). L'analyse factorielle rétrospective étudie l'évolution des indicateurs au cours de la période écoulée, et la prospective examine la dynamique probabiliste des facteurs dans le futur. Un exemple d'analyse factorielle comparative de la compétitivité (force concurrentielle).
Table. Analyse factorielle comparative de la compétitivité.
| Critère de comparaison (facteurs clés de l'industrie) | Le poids | Organisation analysée | Concurrents | |
| 1 | 2 | |||
| Coûts relatifs | 0,20 | 5 (1,00) | 7 (1,40) | 6 (1,20) |
| Délai d'exécution de la commande | 0,15 | 8 (1,20) | 8 (1,20) | 6 (0,90) |
| Qualité d'exécution des commandes | 0,15 | 7 (1,05) | 8 (1,20) | 8 (1,20) |
| Qualification du personnel | 0,15 | 8 (1,20) | 9 (1,35) | 7 (0,70) |
| Situation financière | 0,10 | 6 (0,60) | 8 (0,80) | 7 (0,35) |
| réputation/image | 0,05 | 8 (0,40) | 8 (0,40) | 6 (0,30) |
| Capacités de production | 0,05 | 5 (0,25) | 7 (0,35) | 6 (0,30) |
| Maîtriser les nouvelles technologies | 0,05 | 8 (0,40) | 8 (0,40) | 6 (0,30) |
| Niveau de recherche scientifique | 0,05 | 9 (0,45) | 8 (0,40) | 6 (0,30) |
| Développement des relations internationales | 0,05 | 7 (0,35) | 6 (0,30) | 5 (0,25) |
| Note globale pondérée | 1,00 | 6,90 | 7,80 | 6,55 |
Pour une analyse factorielle comparative de la compétitivité, l'algorithme suivant est utilisé : 1. une liste de 6 à 10 critères de comparaison (facteurs clés de succès dans l'industrie) est compilée ; 2. chaque facteur est attribué gravité spécifique(signification), de sorte que? était égal à 1 ; 3. les organisations analysées et leurs principaux concurrents sont évalués sur une échelle de 10 points ; 4. les scores pondérés sont calculés en multipliant le score par sa signification ; 5. Les évaluations générales de la compétitivité de l'organisation sont déterminées comme la somme des évaluations pondérées.
3.3. Analyse des écarts.
L'analyse GAP ou analyse des écarts est l'une des méthodes efficaces d'analyse stratégique. Objet : Déterminer s'il existe un « écart » entre les objectifs de l'entreprise et sa capacité à atteindre ces objectifs. Et si une « lacune » existe, déterminez comment la combler.
L'analyse des "écarts" comprend les étapes suivantes : 1.détermination de l'intérêt principal de l'organisation (augmentation des ventes, des parts de marché, des bénéfices, etc.) ; 2. découvrir les possibilités réelles de l'organisation en termes d'état actuel et futur de l'environnement externe, c'est-à-dire déterminer quel niveau de l'indicateur cible l'organisation peut atteindre à l'avenir si rien ne change dans son potentiel, et laisse tout tel quel; 3.détermination d'indicateurs spécifiques du plan stratégique qui correspondent à l'intérêt cible de l'entreprise, c'est-à-dire qu'à ce stade, l'état souhaité de l'organisation à l'avenir est déterminé ; 4. établir l'écart entre les indicateurs du plan stratégique (état souhaité) et les opportunités existantes (état réel), c'est-à-dire qu'à ce stade, la présence d'un « gap » est diagnostiquée ; 5. développement de programmes spéciaux et de méthodes d'action nécessaires pour combler les « lacunes » identifiées.
Riz. Analyse des écarts
3.4. Diagramme d'Ishikawa.
Lors de l'analyse, il est nécessaire non seulement d'identifier le problème, mais également de pouvoir découvrir leurs véritables causes. Si les problèmes ne sont pas si difficiles à identifier, leurs causes sont beaucoup plus difficiles. Le diagramme d'Ishikawa, qui est utilisé dans le travail de groupe, en particulier lors d'un brainstorming, peut aider à cela. Avec un schéma qui ressemble en apparence à un squelette de poisson, ils fonctionnent comme suit : 1. écrivez le problème à résoudre à droite ; 2. aux extrémités de la branche, des "os" indiquent un groupe de causes qui sont analysées ; 3. À gauche de chaque branche, des motifs spécifiques sont indiqués qui sont inclus dans l'un ou l'autre groupe de motifs.
Riz. Exemple de diagramme d'Ishikawa
Il est utile d'utiliser le diagramme "Ishikawa" en combinaison avec cette technique d'analyse "Pourquoi ?". Principe d'analyse "Pourquoi?" est que vous devez vous poser la question "Pourquoi?" à chaque fois. Par exemple, « pourquoi cette cause entraîne-t-elle un problème particulier ? ». Cette question peut être posée plusieurs fois par rapport à chaque cause jusqu'à ce que le lien interne de ces causes soit clarifié.
3.5. Analyse ABC et analyse XYZ.
Au coeur Méthode ABC L'analyse est basée sur le principe de Pareto (20%-80%), selon lequel 20% du nombre total d'objets impliqués dans une entreprise donne 80% du résultat de cette entreprise. Par exemple, dans le commerce : 20 % des noms de produits génèrent 80 % du chiffre d'affaires. Mais contrairement au principe de Pareto, dans l'analyse ABC, les objets sont divisés en 3 groupes. Les objets du groupe A sont peu nombreux, mais très importants. Les objets du groupe B occupent une position intermédiaire et nécessitent moins d'attention. Les objets du groupe C, en règle générale, sont les plus nombreux et sont d'importance secondaire. Distribution objets par les groupes ABC ne sont pas entièrement sans ambiguïté et les options sont présentées dans le tableau de répartition.
Languette. Répartition approximative des objets dans les groupes A, B, C (des meilleurs objets aux pires)
Languette. Répartition approximative des objets dans les groupes A, B, C (des pires objets aux meilleurs)
Étapes de l'analyse ABC : 1.
définition des objets d'analyse (clients, fournisseurs, biens, etc.) ; 2.détermination du paramètre par lequel l'objet sera analysé (volume des ventes en roubles ; nombre d'unités de vente par unité, nombre de commandes par unité, etc.) ; 3.détermination de la part des objets dans l'indicateur de performance (la part des biens vendus dans le total des ventes) ;
Languette. Trier les objets selon la part des biens dans les ventes totales de produits
| Nom du produit | ||
| Objet 1 | 2100 | 4,83 |
| Produit 2 | 800 | 1,83 |
| …….. | ….. | ….. |
| Point 50 | 60 | 0,1 |
| Total | 43500 | 1,00 |
4. tri des objets d'analyse par ordre décroissant des valeurs des paramètres (dans l'exemple des parts décroissantes des biens dans les ventes totales).
Languette. Trier les objets par ordre décroissant des parts de biens dans les ventes totales.
| Nom du produit | Volume annuel des ventes de marchandises, mille roubles. | Part des marchandises dans les ventes totales, % | La part des biens dans le nombre total de biens sur une base d'exercice,% | La part des marchandises dans les ventes totales de produits sur une base d'exercice,% | |
| 1. | Point 34 | 8700 | 20 | 2 | 20 |
| 2. | Point 18 | 4350 | 10 | 4 | 30 |
| ….. | ….. | ….. | ….. | ||
| 50. | Point 41 | 100 | 100 | ||
| Total | - | 43500 | 100 | - | - |
5. division des objets en groupes A, B, C et saisie des résultats dans un tableau.
Diviser les objets en groupes A, B et C.
Analyse XYZ. L'idée principale est de regrouper les objets selon le degré d'homogénéité et de stabilité (c'est-à-dire selon le coefficient de variation). Plus les objets d'analyse sont stables et homogènes, plus leur prévision et leur planification sont faciles. Le signe sur la base duquel un objet d'analyse particulier est affecté au groupe X, Y et Z est le coefficient de variation : n.m. Groupe X : 0 ?n <10%, однородные и стабильные объекты. Группа Y: объекты средней однородности и стабильности в интервале 10 ?n <20%. Группа Z: объекты низкой однородности и стабильности в интервале 25% ?n? . La formule de calcul du coefficient de variation:
x i - la valeur des paramètres de l'objet évalué pour la ième période ; - la valeur moyenne des paramètres pour l'objet d'analyse évalué ; n est le nombre de périodes.
Etapes de l'analyse XYZ : 1. définition des objets d'analyse (clients, fournisseurs, biens, etc.) ; 2.détermination du paramètre par lequel l'objet sera analysé (volume des ventes en roubles, nombre d'unités); 3.déterminer les limites de la période et le numéro de la période pour laquelle l'analyse sera effectuée (semaine, décade, mois, trimestre, semestre, année). Cette méthode d'analyse a du sens si le nombre de périodes analysées est supérieur à 3. Plus il y a de périodes analysées, plus le résultat est indicatif. 4.détermination du coefficient de variation pour chaque objet d'analyse.
Languette. Exemple de détermination du coefficient de variation
| Nom du produit | Ventes, mille roubles | Dispersion (expression radicale au numérateur) | Écart type (racine de la variance) | Le coefficient de variation | |||||
| dans un an | moyenne par trimestre | pour le quart | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
| Objet 1 | 2100 | 525 | 450 | 500 | 550 | 600 | 3125 | 55,9 | 10,6 |
| Produit 2 | 800 | 200 | 180 | 220 | 170 | 230 | 650 | 25,5 | 12,8 |
| ….. | ….. | ||||||||
| Point 50 | 60 | 15 | 10 | 20 | 13 | 17 | 14,5 | 3,8 | 25,4 |
5. tri des objets d'analyse par ordre croissant de la valeur du coefficient de variation et définition des groupes X, Y, Z.
Languette. Tri des objets d'analyse par ordre croissant de la valeur du coefficient de variation et définition des groupes X, Y, Z.
| Numéro de ligne de la liste ordonnée | Nom du produit | Le coefficient de variation | Groupes de produits |
| 1. | Point 19 | 2,4 | X |
| 2. | Point 48 | 2,8 | X |
| ….. | |||
| 50. | Point 7 | 28,2 | Z |
Combinaison des résultats de l'analyse ABC et de l'analyse XYZ (matrice ABC-XYZ).
| HACHE | AY | AZ |
| Bx | PAR | BZ |
| CX | CY | cz |
Thème 4. Analyse stratégique de l'environnement externe
4.1. Les principaux types d'environnement externe et les méthodes de réponse aux changements de l'environnement externe ;
4.2. Analyse de l'environnement macro de l'organisation à l'aide de l'analyse STEP ;
4.3. Directions d'analyse stratégique de branche;
4.4. Moteurs de changement dans l'industrie ;
4.5. Modèle 5 forces de la concurrence ;
4.6. Analyse de l'environnement concurrentiel à partir de la position des acheteurs et à l'aide d'une carte des groupes stratégiques ;
4.7. Analyse de consommation ;
4.8. Le concept et les étapes de l'analyse de scénarios.
4.1. Les principaux types d'environnement externe et les méthodes de réponse aux changements de l'environnement externe.
On distingue les principaux types d'environnement externe suivants: 1) un environnement externe changeant - un signe d'un tel environnement se produit constamment, des changements rapides et divers; 2) environnement hostile - un signe d'un tel environnement est une concurrence féroce, la lutte pour les consommateurs et les marchés ; 3) un environnement diversifié - un tel environnement est caractéristique des entreprises mondiales, qui opèrent simultanément dans de nombreux pays aux cultures et aux goûts des consommateurs divers ; 4) environnement techniquement complexe - dans un tel environnement, le facteur le plus important est l'émergence de l'innovation, par exemple, l'électronique, les télécommunications, etc. se développent dans un tel environnement.
Les principales méthodes de réponse aux changements de l'environnement externe : 1. style de gestion réactif - cette méthode est la mise en œuvre de mesures de gestion après que tout changement externe ait été effectué ; 2. Élargissement du périmètre des activités (diversification) l'élargissement du périmètre des activités vous permet de réduire le risque commercial lors de l'évolution des facteurs environnementaux ; 3. amélioration de la structure organisationnelle de la gestion pour accroître sa flexibilité ; 4. gestion stratégique intégrée - elle comprend toutes les méthodes mentionnées ci-dessus.
4.2. Analyse de l'environnement macro de l'organisation à l'aide de l'analyse STEP.
L'analyse du macro-environnement comprend : 1. la détection des signes de futurs changements possibles ; 2. prévoir les applications futures de l'environnement macro. Suivi des tendances et des structures spécifiques des macroenvironnements.
Lors de l'analyse de l'environnement macro, une certaine prudence s'impose, car ses résultats deviennent rapidement obsolètes. Pour faire face à ce problème, il est nécessaire de : a) réaliser des macrosphères en continu ; b) mettre constamment à jour les sources d'information et améliorer la technique d'analyse.
Il est d'usage d'analyser la macrosphère dans 4 domaines principaux, dont l'analyse est généralement appelée STEP (PEST) - analyse : facteurs politiques et juridiques ; les forces économiques; facteurs socioculturels; facteurs technologiques.
Facteurs politiques et juridiques
- les facteurs qui sont sous le contrôle et l'influence directs de l'État. L'État intervient dans les domaines suivants : a) réglementation législative et réglementaire ; b) la politique économique (l'État réglemente les questions de fiscalité et de dépenses publiques) ; c) l'activité économique de l'État (l'État peut agir en tant que propriétaire ou gérer les industries nationales) ; d) politique internationale (participation de l'État au commerce international, influence sur les taux de change, etc.)
Tous les gouvernements tendent à exercer les types de contrôle suivants : 1. contrôle des processus inflationnistes ; 2. assurer la croissance économique ; 3. contrôle du taux de chômage ; 4.contrôle monopolistique ; 5.fourniture de services socialement nécessaires ; 6.Contrôle de la pollution ; 7.protection des droits des consommateurs ; 8. réglementation des conditions de travail, etc.
Les forces économiques
- les facteurs associés aux changements de la macroéconomie et leur impact sur l'organisation. L'impact des facteurs économiques est lié à la politique fixe et à la politique monétaire.
Politique fixe
est la régulation de l'économie nationale par la gestion des revenus et des dépenses de l'État.
Politique monétaire
- régulation de l'économie nationale en modifiant les principaux indicateurs économiques : taux de croissance économique ; le niveau de revenu dans l'économie; niveau de performance; niveau de salaire; taux d'inflation; taux de chômage; taux de change etc...
Facteurs socioculturels
– ils incluent la culture sociale et la démographie.
culture sociale
- des valeurs, des attitudes qui déterminent les actions et le comportement des personnes. La culture sociale influence le comportement des consommateurs, les priorités de la population, la responsabilité sociale des entreprises, etc.
Démographie
Une science sociale qui étudie la taille et la composition de la démographie d'un pays. Les caractéristiques démographiques les plus importantes sont : l'âge ; éducation; le revenu; lieu de résidence, etc...
Approches technologiques. Facteurs reflétant l'évolution des biens et services, de la technologie, de l'information et des communications, des transports et de la commercialisation. En ce qui concerne les nouvelles technologies, on peut noter ce qui suit : commercial - l'utilisation des anciennes technologies peut se poursuivre pendant longtemps ; il est difficile de prédire les résultats des nouvelles technologies, car elles ne s'appuient pas tant sur le marché existant qu'elles créent de nouveaux marchés.
Table. Un exemple d'analyse STEP.
| Politique | Économie |
| Élections du président de la Fédération de Russie
Élections à la Douma d'État de la Fédération de Russie Modifications de la législation de la Fédération de Russie Influence de l'État dans l'industrie |
Caractéristiques générales de la situation économique Inflation Taux de refinancement Taux de change national Politique d'import-export des produits de l'organisation analysée |
| société | Technologie |
| Changements dans les valeurs fondamentales
Changements de style de vie Changements démographiques Modification de la structure des revenus Attitude envers le travail et les loisirs |
Politique d'innovation de l'État Nouveaux brevets Tendances significatives en R&D Nouveaux produits |
4.3. Directions de l'analyse stratégique de l'industrie.
Parfois, le terme industrie est utilisé de manière interchangeable, mais ce n'est pas vrai. Les industries produisent des biens et des services, c'est-à-dire qu'elles sont la sphère de l'offre. Et les marchés consomment des biens et des services. Une industrie est un ensemble d'entreprises qui produisent et vendent des biens et des services qui se remplacent. Industrie Un groupe d'entreprises qui produit des intrants, utilise une identification identique, a des processus de production similaires et des canaux de distribution similaires.
Les objectifs de l'analyse stratégique de l'industrie : 1. évaluation de l'attractivité de l'industrie ; 2. étude de la dynamique du développement de l'industrie ; 3. recherche d'opportunités, de menaces et d'incertitudes stratégiques dans l'industrie ; 4.détermination des facteurs clés de succès dans l'industrie ; 5. positionnement d'une organisation spécifique dans l'industrie.
Les principales orientations de l'analyse stratégique de l'industrie:
1) la taille réelle de l'industrie, c'est-à-dire le volume total de production de toutes les entreprises en valeur pendant 1 an ;
2) les taux de croissance de l'industrie et les étapes de son cycle de vie. Les taux de croissance impliquent une analyse de la dynamique des changements de la taille réelle de l'industrie au cours des dernières années, il est également utile de savoir à quelle étape du cycle de vie se trouve l'industrie dans son ensemble : le début de la hausse ; croissance rapide; début de maturité et saturation ; stagnation; déclin.
3) la structure et l'étendue de la concurrence dans l'industrie, cette analyse utilise un modèle de 5 forces de la concurrence, qui sera discuté plus loin ;
4) la structure des coûts de l'industrie, dans cette analyse, il est nécessaire de connaître la structure de coût caractéristique d'une entreprise typique de l'industrie, c'est-à-dire qu'il est nécessaire de trouver une structure de coût moyenne caractéristique de cette industrie.
Aussi, dans le cadre de cet axe d'analyse, il est nécessaire de savoir si la « courbe d'expérience » opère dans l'industrie. La courbe d'expérience est l'un des modèles stratégiques développés en 1926 par l'armée américaine. Ce modèle suppose que chaque fois que le volume de production double, le coût de création d'une unité de production diminue de 20 %. La courbe d'expérience est applicable dans le domaine de la production matérielle.
Image. Courbe d'expérience
La réduction des coûts avec une augmentation de la production se produit sous l'influence des facteurs suivants : a) l'effet des économies d'échelle, en raison de la répartition des coûts fixes sur un grand nombre d'unités de production ; b) l'apprentissage par l'expérience, un moyen efficace d'organiser la production.
5) branches existantes du système de commercialisation. Il analyse quels canaux de distribution dominent l'industrie et s'il existe d'autres opportunités de commercialisation pour le produit.
6) analyse des principales tendances du développement de l'industrie à l'avenir. Analyse des prévisions existantes pour le développement de l'industrie dans le futur.
7) identification des facteurs clés (critiques) de succès dans l'industrie (KSF). KFU - ce sont des variables de contrôle communes à toutes les entreprises de la branche, dont la mise en œuvre crée une opportunité d'amélioration des organisations compétitives.
Habituellement, 3-4 KFU sont les principaux pour l'industrie.
Table. Exemples de KFU pour certaines industries.
Les UFC sont de 2 types : 1. les besoins stratégiques. Ils n'apportent en eux-mêmes aucun avantage, mais leur absence affaiblit la position de l'organisation. 2.forces stratégiques, facteurs de succès qui vous permettent de vous démarquer de l'éventail général des concurrents. Les CSF comprennent : des facteurs basés sur la technologie et la production ; facteurs basés sur le marketing; facteurs liés aux compétences professionnelles en gestion.
8) évaluation de l'attractivité globale de l'industrie. L'attractivité d'une industrie est relative et non absolue. Une organisation bien positionnée dans une industrie peu attrayante peut réaliser des bénéfices élevés.
4.4. Moteurs de changement dans l'industrie.
Les forces motrices apportent une réponse à la question : "Qu'est-ce qui peut provoquer des changements dans la situation actuelle de l'industrie ?". L'analyse des forces motrices comporte 2 étapes : détermination des forces motrices elles-mêmes ; déterminer le degré de leur influence sur l'industrie.
Les principales forces motrices des changements dans l'industrie : 1. Les premières tendances du développement économique de l'industrie. Cette force est associée à une augmentation ou une diminution de la demande pour les produits de l'industrie ; 2.l'évolution de la composition des consommateurs et des modes d'utilisation du produit ; 3.apparition de nouveaux produits dans l'industrie ; 4. changements technologiques dans l'industrie ; 5. modification des activités de commercialisation ; 6.entrée ou sortie de grandes entreprises ; 7. répartition du savoir-faire (je sais comment, mais je ne dirai rien) dans l'industrie ; 8. l'évolution des structures de coûts dans l'industrie ; 9. modification des facteurs politiques et sociaux du macro-environnement ; 10. réduire les incertitudes et les risques dans l'industrie.
etc.................
1 . Introduction à la gestion stratégiqueetflic
1.1 Prérequis à l'émergence et edévelopper des tapasgestion stratégique
La gestion stratégique est un domaine de la science et de la pratique de la gestion en développement rapide qui a émergé en réponse au dynamisme croissant de l'environnement commercial externe. La théorie de la planification stratégique et de la gestion a été développée par des chercheurs et cabinets de conseil américains, puis cet appareil est entré dans l'arsenal des méthodes de planification intra-entreprise dans tous les pays développés.
Actuellement, il existe de nombreuses définitions de la stratégie, mais toutes sont unies par le concept de stratégie en tant qu'ensemble conscient et réfléchi de normes et de règles qui sous-tendent le développement et l'adoption de décisions stratégiques qui affectent l'état futur de l'entreprise, en tant que moyens de communication entre l'entreprise et l'environnement extérieur. "Stratégie - cettesur le programme général des événementstvii, identifier les priorités des problèmes et des ressources pour atteindre l'objectif principal. Il formule les principaux objectifs et les principaux moyens de les atteindre de manière à ce que l'entreprise reçoive une seule direction de mouvement.
"Gestion stratégique - c'est le processus de prise et de mise en œuvre des décisions stratégiques dont le maillon central est le stratègeetchoix logique basé sur la comparaison de son propre pot de ressourcesnde l'entreprise avec les opportunités et les menaces de l'environnement extérieur dans lequel elle opère. La stratégie peut être considérée comme le lien principal entre ce qu'une organisation veut réaliser : ses objectifs et le plan d'action choisi pour atteindre ces objectifs. .
Le terme "gestion stratégique" a été introduit au tournant des années 1960-70. afin de distinguer la gestion courante au niveau de la production et la gestion effectuée au plus haut niveau. La nécessité d'une telle distinction a été causée par la transition vers un nouveau modèle de gestion du développement d'une organisation dans un environnement changeant.
Quatre facteurs-conditions déterminent la pertinence du management stratégique :
1. Dans la seconde moitié du XXe siècle. le nombre de tâches causées par des changements internes et externes n'a cessé d'augmenter. Beaucoup d'entre eux étaient fondamentalement nouveaux et n'ont pas pu être résolus sur la base de l'expérience acquise au cours de la première moitié du XXe siècle.
2. La multiplicité des tâches, ainsi que l'élargissement de la portée géographique des activités des économies nationales, ont entraîné une complication supplémentaire des problèmes de gestion.
3. Le rôle du plus haut niveau de gestion s'est accru alors que l'ensemble des compétences managériales développées dans la première moitié du siècle correspondait de moins en moins aux conditions de résolution des problèmes posés.
4. L'instabilité de l'environnement extérieur a augmenté, ce qui a augmenté la probabilité de changements stratégiques soudains, leur imprévisibilité.
L'utilisation d'une gestion flexible est devenue extrêmement importante, ce qui assurerait l'adaptation de l'entreprise à un environnement en évolution rapide. Une réponse opportune aux changements émergents a été obtenue grâce à la gestion stratégique du développement de l'entreprise.
Vite changements environnementaux les entreprises nationales stimulent également l'émergence de nouvelles méthodes, systèmes et approches de gestion. Si l'environnement externe est pratiquement stable, il n'est pas particulièrement nécessaire de s'engager dans une gestion stratégique.
Cependant, à l'heure actuelle, la plupart des entreprises russes opèrent dans un environnement en évolution rapide et difficile à prévoir. Elles ont donc besoin de méthodes de gestion stratégiques.
l'intégrationsmi processus. Dans les affaires russes, des groupes industriels émergent qui unissent des entreprises liées à la technologie, il y a un processus actif de formation de groupes financiers et industriels (FIG), des sociétés commerciales presque simultanément avec la création de l'entreprise principale ont commencé à organiser des groupes financiers et commerciaux
mondialisation des affaires, qui a touché notre pays. Les entreprises mondiales considèrent le monde comme un tout unique, dans lequel les différences et les préférences nationales sont effacées et la consommation est standardisée. Produits d'entreprises mondiales - Mars, Siemens, Sony, Protéger & Pari, L0 réel et bien d'autres sont vendus dans tous les pays du monde et constituent un facteur de compétitivité important sur les marchés nationaux. Il n'est possible de résister à l'assaut des biens des entreprises mondiales qu'en agissant par des méthodes similaires, c'est-à-dire développer une stratégie pour travailler dans un environnement concurrentiel.
Étapes de développement de la gestion stratégique à travers un plan d'entrepriseeting
L'émergence des techniques de management stratégique et leur mise en œuvre dans la pratique des entreprises sont plus faciles à appréhender dans un contexte historique. Les historiens des affaires distinguent généralement quatre étapes dans le développement de la planification d'entreprise : la budgétisation, la planification à long terme, la planification stratégique et enfin la gestion stratégique.
1. Budgétisation.À l'ère de la formation de sociétés géantes avant la seconde guerre mondiale les services spéciaux de planification, notamment à long terme, n'ont pas été créés dans les entreprises. Les hauts dirigeants des entreprises discutaient régulièrement et esquissaient des plans pour le développement de leur entreprise, cependant, la planification formelle liée au calcul des indicateurs pertinents, au maintien des formulaires de rapports financiers, etc., se limitait uniquement à la préparation d'estimations financières annuelles - budgets par dépense à des fins diverses.
Des budgets ont été établis, d'une part, pour chacune des grandes fonctions productives et économiques (R&D, commercialisation, capital construction, production). Deuxièmement, pour les unités structurelles individuelles au sein de l'entreprise : départements, usines, etc. Des budgets similaires dans l'économie moderne servent également d'outil principal pour la distribution des ressources intra-entreprise et le suivi des activités en cours. Une caractéristique des méthodes budgétaires et financières est leur nature à court terme et leur orientation interne, c'est-à-dire l'organisation dans ce cas est considérée comme un système fermé. Lorsqu'ils n'utilisent que des méthodes budgétaires et financières, la principale préoccupation des gestionnaires est la structure actuelle des bénéfices et des coûts. Le choix de telles priorités constitue naturellement une menace pour le développement à long terme de l'organisation.
2. Planification à long terme.À 1950 - X- tôt 1960 - X années, les conditions caractéristiques de la gestion des entreprises américaines étaient les taux de croissance élevés des marchés des matières premières, la prévisibilité relativement élevée des tendances du développement de l'économie nationale. Ces facteurs ont nécessité l'élargissement de l'horizon de planification et créé les conditions pour le développement d'une planification à long terme.
L'idée centrale de la méthode est de faire une prévision des ventes de l'entreprise pour plusieurs années à venir. Dans le même temps, en raison de la lente augmentation des caractéristiques de la variabilité de l'environnement extérieur, la planification à long terme était basée sur l'extrapolation des tendances passées du développement de l'entreprise. Le principal indicateur - les prévisions de ventes - était basé sur extrapolation ventes des années précédentes. En outre, sur la base des chiffres de contrôle spécifiés dans les prévisions de ventes, tous les plans fonctionnels de production, de commercialisation et d'approvisionnement ont été déterminés. Enfin, tous les plans ont été regroupés en un seul plan financier d'entreprise. La tâche principale des managers était d'identifier les problèmes financiers qui limitaient la croissance de l'entreprise. En d'autres termes, les ressources internes de l'entreprise sont-elles suffisantes ou faut-il recourir à des fonds empruntés ?
Cette approche, mieux connue sous le nom de méthode de la planification à la réalisationgpoussin,était largement utilisé dans les conditions de gestion centralisée de l'économie soviétique. Les principales lignes directrices pour les entreprises étaient les volumes de production fixés d'en haut, et non les volumes de vente, comme dans une économie de marché, dont la réalisation, en règle générale, était limitée par des ressources limitées. Avec cette approche, les calculs de la rentabilité des investissements en capital, la comparaison (actualisation) des coûts dans le temps ont été largement utilisés.
3. Planification stratégique. À la fin 1960 - X années, la situation économique de nombreux pays industrialisés a considérablement changé. Au fur et à mesure que la crise s'intensifiait et que la concurrence internationale s'intensifiait, les projections d'extrapolation ont commencé à s'écarter de plus en plus des chiffres réels, le phénomène le plus typique étant la fixation d'objectifs optimistes qui ne correspondaient pas aux résultats réels. La haute direction de l'entreprise partait généralement du fait que les performances futures s'amélioreront, mais souvent l'entreprise n'a pas atteint les résultats de performance prévus. Ainsi, il s'est avéré que la planification à long terme ne fonctionne pas dans un environnement externe en évolution dynamique et une concurrence féroce.
La cristallisation des éléments fondamentaux du concept de planification stratégique est largement associée à la recherche de moyens de surmonter les limites du système de planification à long terme, clairement manifestées dans l'incertitude des paramètres du développement économique général. Dans le système de planification stratégique surtil n'y a aucune hypothèse selon laquelle le futur doit nécessairement être meilleur que le passé, et la prémisse de la possibilité d'étudier le futur de met est rejetée.surmaison d'extrapolation. En fait, la compréhension différente du rôle des facteurs externes par les managers est la principale différence entre la planification extrapolative à long terme et la planification stratégique. À la pointe de la planification stratégique une analyse a été faite à la fois des capacités internes de l'organisation et des forces concurrentielles externes et la recherche deàceux d'utiliser des opportunités externes, en tenant compte des spécificités de l'organisation. Ainsi, on peut dire que le but de la planification stratégique est d'améliorer la réponse de l'entreprise à la dynamique du marché et au comportement des concurrents.
4. Gestion stratégique.À 1990 - m Au fil des ans, la plupart des entreprises du monde entier ont amorcé la transition de la planification stratégique à la gestion stratégique. La gestion stratégique est définie comme un ensemble non seulement de décisions de gestion stratégique qui déterminent le développement à long terme d'une organisation, mais également d'actions spécifiques qui garantissent une réponse rapide d'une entreprise à un changement de l'environnement externe, ce qui peut entraîner la nécessité de une manœuvre stratégique, révision des objectifs et ajustement de l'orientation générale du développement.
La gestion stratégique est souvent appelée gestion stratégique du marchée(stratégique marché la gestion). L'inclusion du mot "marché" dans la définition signifie que les décisions stratégiques doivent tenir davantage compte de l'évolution du marché et de l'environnement externe que des facteurs internes. gestion stratégiqueenon signifie également que le processus de gestion doit être proactif et non réactif. À Dans une stratégie proactive, les managers essaient d'influencer les événements de l'environnement externe, et pas seulement d'y réagir. La nécessité de telles actions est déterminée par deux raisons :
* pour une réponse rapide aux changements de l'environnement extérieur, il est important de participer à leur création ;
* les changements peuvent être si importants qu'il est important, si possible, de les influencer.
Ces facteurs expliquent le désir des grandes entreprises d'influencer l'adoption de changements politiques, économiques, législatifs et autres aux niveaux macro et micro.
L'évolution des systèmes de gouvernement d'entreprise est présentée dans le tableau 1.1.
Il ressort du tableau que les systèmes de gouvernance successifs ont été orientés vers un niveau d'instabilité croissant et un avenir de moins en moins prévisible. De ce point de vue, la classification suivante des systèmes de contrôle est donnée.
1. Basé sur la gestion contrôle d'exécution(après coup).
2. Basé sur la gestion extrapolation, lorsque le rythme du changement s'accélère, mais l'avenir peut encore être prédit en extrapolant les tendances passées.
3. Basé sur la gestion anticipation du changement. Le rythme du changement s'est accéléré, mais il est possible d'anticiper les chances et les dangers de l'environnement extérieur et d'en tenir compte lors de l'élaboration d'un plan stratégique.
4. Basé sur la gestion des solutions d'urgence flexibles, lorsque de nombreuses tâches importantes surviennent si rapidement qu'elles ne peuvent être prévues à temps.
1.2 L'essence de la gestion stratégiquence
L'essence de la gestion stratégique est la réponse à trois questions essentielles :
* Quel est l'état actuel de l'entreprise ?
* Dans quelle position aimerait-il être dans trois, cinq, dix ans ?
* Comment atteindre le poste souhaité ?
Pour une réponse à première question les dirigeants doivent avoir une bonne compréhension de la situation actuelle dans laquelle se trouve l'entreprise avant de décider où aller ensuite. Et cela nécessite une base d'informations qui fournit au processus de prise de décisions stratégiques des données pertinentes pour l'analyse des situations passées, présentes et futures.
Deuxième question reflète une caractéristique aussi importante de la gestion stratégique que son orientation vers l'avenir. Pour y répondre, il est nécessaire de bien définir ce vers quoi tendre, quels objectifs se fixer.
Troisième question le management stratégique est associé à la mise en œuvre de la stratégie choisie, au cours de laquelle les deux étapes précédentes peuvent être ajustées. Les composantes ou limites les plus importantes de cette étape sont les ressources disponibles ou disponibles, le système de gestion, la structure organisationnelle et le personnel qui mettra en œuvre la stratégie choisie.
I. Ansoff (Ansoff) recommande de considérer la gestion stratégique comme composée de deux sous-systèmes complémentaires : l'analyse et la sélection d'un poste stratégique et la gestion opérationnelle en temps réel. Ainsi, la gestion stratégique, contrairement à la planification stratégique, est un système orienté vers l'action qui inclut la considération tprocessus de mise en œuvre de la stratégie, ainsi que l'évaluation et le contrôle. De plus, la mise en œuvre de la stratégie est un élément clé de la gestion stratégique, puisqu'en l'absence de mécanismes de mise en œuvre le plan stratégique ne reste qu'un fantasme.
Différences gestion stratégique de planificateurs stratégiquesunnie en plus d'être liés au processus de mise en œuvre de la stratégie, ils sont déterminés par plusieurs autres facteurs importants :
* contenu- en management stratégique, la mesure de l'incertitude de l'environnement extérieur augmente tandis que les signaux de changements s'affaiblissent et, par conséquent, le contenu informationnel du système de management se réduit. Cela conduit au développement de systèmes de surveillance des informations plus sensibles pour l'environnement externe ;
* l'émergence de surprises stratégiques comme la séquestration du budget russe, contraint de prendre décisions stratégiques en dehors des cycles de planification, ceux. la gestion stratégique se caractérise par une réponse rapide aux changements de l'environnement externe dans les délais de planification. Pour capter ces surprises, des systèmes sont créés pour collecter, analyser l'information et prendre des décisions stratégiques en temps réel (système en ligne) ;
* la réaction du management stratégique aux changements externes est double : à la fois pérenne et opérationnelle. Une réponse à long terme est définie dans des plans stratégiques, une réponse opérationnelle est mise en œuvre en dehors du cycle prévu en temps réel ;
* en management stratégique, l'environnement externe n'est pas considéré comme quelque chose de donné et d'immuable, auquel l'entreprise doit s'adapter. Au contraire, les moyens et les stratégies de changement de l'environnement externe sont envisagés ;
* gestion stratégique comprend des éléments de tous les précédentsYusystèmes de contrôle, ceux. implique la budgétisation, l'utilisation de l'extrapolation pour estimer des facteurs relativement stables, l'application d'éléments de planification stratégique et les améliorations nécessaires pour adapter les décisions stratégiques en temps réel.
Autre définition gestion stratégique - est une activité visant à assurer la mise en œuvre des objectifs de l'organisation dans un contexte dynamique et changeant. et environnement volatil et incertain, permettant une utilisation optimale du potentiel existant et restant sensible aux changements externes e des avis.
1.3 Problèmes et perspectives de développement de la gestion stratégique en russeréacceptations
Dans la pratique économique de la Russie, le mécanisme gestion stratégique est à ses balbutiements. Dans le même temps, les analystes nationaux et internationaux estiment que le marché russe est entré dans une phase où l'absence de stratégie développée entrave les entreprises à chaque étape. Quel est le rôle du management stratégique pour une entreprise dans une économie de marché ?
Dans une économie dirigée, lors de l'élaboration de ses plans, une entreprise recevait d'en haut des informations sur la gamme de produits, les fournisseurs et les consommateurs, les prix de ses produits et de nombreux autres indicateurs et normes qui étaient automatiquement définis comme base pour l'élaboration des plans. Le travail planifié lui-même était réduit à trouver des moyens efficaces d'accomplir des tâches dans un environnement externe assez prévisible. Cette tâche reste dans l'économie de transition, mais dans les conditions du marché, ce n'est qu'une partie du travail prévu.
L'entreprise doit maintenant s'autodéterminer et prédire les paramètres de l'environnement extérieur, la gamme de produits et services, les prix, les fournisseurs, les marchés et, surtout, leurs objectifs à long terme et les stratégies pour les atteindre. Cette partie des travaux prévus est couverte par l'élaboration d'un plan stratégique. Les décisions stratégiques momentanées qui ont fait le succès de certaines entreprises immédiatement après 1991 ne fonctionnent plus, de nombreuses nouvelles entreprises ont disparu ou, ayant atteint un certain niveau, ont cessé de croître.
Aussi bien les dirigeants des nouvelles entreprises que les dirigeants de nombreuses anciennes entreprises publiques commencent à comprendre la nécessité d'élaborer une stratégie de développement. Ceci est facilité par l'identification de l'entreprise en tant que système isolé intégral, la formation de nouvelles cibles et intérêts de l'entreprise et de ses employés.
La nécessité de la formation d'un système de gestion stratégique dans la pratique nationale est également déterminée par la processus d'intégrationAveceux-mêmes. Dans les affaires russes, des entreprises commerciales, ainsi que des groupes, dont beaucoup sont soutenus par des banques commerciales, ont commencé à acquérir des entreprises industrielles, à participer à la privatisation, à des concours d'investissement et à acheter activement des actions d'entreprises attrayantes.
Les noms de ces entreprises et groupes sont bien connus de tous, il s'agit de LogoVaz, des groupes industriels de banques Menatep, Russian Credit, etc. Apparemment, la tâche centrale sera maintenant de passer de l'état actuel de l'intégration au développement durable et efficace des processus d'intégration, ce qui est impossible sans résoudre les problèmes de gestion stratégique.
La prochaine condition préalable importante pour le développement de la gestion stratégique est le processus mondialisation des affaires, qui a touché notre pays.
Les directeurs d'anciennes entreprises publiques et les dirigeants de nouvelles entreprises sont de plus en plus conscients de l'importance de fixer des objectifs à long terme et de planifier le développement à long terme. La question est compliquée par le fait que de nombreuses entreprises russes se sont retrouvées dans une sorte de vide d'information.
Un côté, une abondance d'informations externes désordonnées, avec un autre- absence de lignes directrices systématisées pour le choix des orientations de développement. De plus, les outils pour développer et mettre en œuvre sa propre stratégie diffèrent considérablement du système de planification précédemment adopté, et jusqu'à présent, on en sait relativement peu sur eux, car dans la pratique, ils ne sont pas devenus des méthodes de travail planifié généralement acceptées. La plupart des fabricants nationaux commencent seulement à comprendre ce qu'on appelle gestion stratégique.
2 . Concept général de la gestion stratégique
2.1 Le concept et l'essence de la gestion stratégiquedansléniya
Gestion stratégique - le processus d'élaboration, de prise et de mise en œuvre des décisions stratégiques, dont le maillon central est le stratègeetchoix logique basé sur une comparaison de son propre potentiel de ressourcesréacceptation des opportunités et des menaces de l'environnement extérieur.
Le cœur de la gestion stratégique est un système de stratégies qui comprend un certain nombre de stratégies commerciales, organisationnelles et de main-d'œuvre spécifiques interdépendantes. Une stratégie est une réponse pré-planifiée d'une organisation à un changement de l'environnement externe, une ligne de son comportement choisie pour atteindre le résultat souhaité.
La Fig. 2.1.
Riz. 2.1. Caractéristiques du management opérationnel et stratégique
En tenant compte des caractéristiques notées gestion stratégique- est la gestion de l'organisation, qui s'appuie sur le potentiel humain comme base de l'organisation. Il concentre les activités de production sur les besoins des consommateurs, met en œuvre une réglementation flexible et des changements opportuns dans l'organisation qui sont adaptés à l'impact de l'environnement et permettent d'obtenir des avantages concurrentiels. , qui, finalement,surpermet à une organisation de survivre à long terme tout en atteignant ses objectifselei.
Selon la priorité des approches utilisées et la réaction aux changements externes dans le développement de la gouvernance d'entreprise, les étapes suivantes sont distinguées (similaires aux étapes de développement de la gestion stratégique):
* contrôle budgétaire et financier (budget) ;
* gestion basée sur l'extrapolation (planification à long terme) ;
* anticipation du changement (planification stratégique);
* gestion basée sur des solutions flexibles d'urgence (gestion stratégique).
Les systèmes de contrôle successifs sont orientés vers le niveau croissant d'instabilité de l'environnement et la prévisibilité toujours moins grande de l'avenir. Ainsi, l'émergence et l'utilisation pratique des techniques de gestion stratégique peuvent être considérées comme une réaction à la complication des tâches de gestion (voir tableau 1.1).
Le concept initial de la gestion stratégique
Styles de comportement organisationnel. L'un des premiers concepts de gestion était basé sur la notion que différents types de comportement organisationnel nécessitent des structures organisationnelles et une gestion significativement différentes. Toute la variété des styles de comportement est dérivée de deux styles opposés typiques - incrémental et entrepreneurial.
Style de comportement progressif diffère par l'énoncé « de ce qui a été réalisé », vise à minimiser les écarts par rapport aux comportements traditionnels tant au sein de l'organisation que dans sa relation avec l'environnement. Les organisations qui adoptent ce style de comportement ont tendance à éviter le changement, à le limiter et à le minimiser.
Style de comportement entrepreneurial caractérisé par un désir de changement, d'anticipation des dangers futurs et de nouvelles opportunités. Une large recherche de décisions managériales est en cours, de nombreuses alternatives sont développées et la meilleure est sélectionnée parmi elles.
La relation entre les styles de comportement et vues géréeset moi
La gestion stratégique nécessite un comportement entrepreneurial.
Il existe une relation étroite entre les styles de comportement organisationnel et les types de gestion. La gestion stratégique nécessite un comportement entrepreneurial. Le résultat final de la gestion stratégique est la capacité systémique à atteindre les objectifs de l'organisation et de sa structure interne, en offrant une sensibilité aux changements de l'environnement externe.
Les missions du responsable stratégique sont de :
* identifier le besoin et mettre en œuvre des changements stratégiques ;
* renforcer la capacité à conduire le changement stratégique ;
* sélectionner et former le personnel capable de mener à bien les changements stratégiques.
La gestion opérationnelle, contrairement à la gestion stratégique, traite de l'utilisation de la position existante de l'entreprise et repose sur un style de comportement incrémental. Le leader opérationnel doit transformer le potentiel de l'organisation en valeur réelle. Parmi ses principales missions :
* définition des tâches opérationnelles communes ;
* motivation, coordination et contrôle dans le processus d'exécution des tâches courantes.
Dans la première moitié du XXe siècle, le management stratégique et opérationnel, ainsi que les styles de comportement correspondants, ont agi comme alternative pour l'organisation. Aujourd'hui, les organisations ont de plus en plus besoin des deux types de comportement et de la combinaison efficace de deux types de management. La différence entre management stratégique et management opérationnel est essentiellement déterminée par les différences entre les types de comportements organisationnels considérés.
¦ Fonctions de gestion stratégique. La gestion stratégique dans l'entreprise s'exprime dans les cinq fonctions suivantes :
1. Planification stratégique.
2. Organisation de la mise en œuvre des plans stratégiques.
3. Coordination des actions pour la mise en œuvre des tâches stratégiques.
4. Motivation pour atteindre des résultats stratégiques.
5. Contrôle du processus de mise en œuvre de la stratégie.
Planification stratégique implique l'exécution de sous-fonctions telles que la prévision, l'élaboration de stratégies et la budgétisation. La prévision précède l'élaboration proprement dite des plans stratégiques. Elle repose sur l'analyse d'un large éventail de facteurs internes et externes, les conditions de fonctionnement de l'entreprise afin d'anticiper les possibilités d'évolution et l'évaluation des risques. Une prévision systématique vous permet de développer une approche raisonnable de la stratégie de l'entreprise. Trois dimensions sont traditionnellement utilisées dans les prévisions : le temps (jusqu'où essayons-nous de regarder ?), la direction (quelles sont les tendances futures ?), l'ampleur (quelle sera l'ampleur du changement ?). Tenant compte des résultats de l'analyse, la direction de l'entreprise formule une mission (domaine d'activité, objectif global), détermine les perspectives de développement de l'organisation et élabore une stratégie. La mise en relation des objectifs stratégiques de l'entreprise avec les résultats des activités des unités individuelles est réalisée par l'élaboration du programme d'action et de la budgétisation nécessaires. La budgétisation comprend l'établissement des coûts du programme et l'allocation des ressources.
Organisation de la mise en œuvre des plans stratégiques implique la formation du potentiel futur de l'entreprise, la coordination de la structure et du système de gestion avec la stratégie de développement choisie, la création d'une culture d'entreprise qui soutient la stratégie.
Coordination des actions gestionnaires dans la formation et la mise en œuvre de la stratégie générale consiste à coordonner les décisions stratégiques à différents niveaux et à consolider de manière cohérente les objectifs et les stratégies des unités structurelles aux niveaux supérieurs de gestion.
Motivation comment la fonction de gestion stratégique est associée au développement d'un système d'incitations qui encouragent la réalisation des résultats stratégiques fixés.
Contrôler consiste en un suivi continu du processus de mise en œuvre des plans stratégiques. Il est conçu pour identifier à l'avance les dangers imminents, identifier les erreurs et les écarts par rapport aux stratégies et politiques adoptées par l'entreprise.
¦ Définition de l'essence du management stratégique. L'objectif principal de la gestion stratégique est de développer le potentiel et de maintenir la capacité stratégique de l'entreprise à survivre et à fonctionner efficacement dans un environnement instable. L'ensemble des fonctions et des objectifs considérés détermine l'essence de la gestion stratégique.
Ainsi, l'essence de la gestion stratégique est la formation et la mise en œuvre de la stratégie de développement d'une organisation basée sur le suivi et l'évaluation continus des changements en cours dans ses activités afin de maintenir la capacité de survivre et de fonctionner efficacement dans un environnement instable.
¦ Caractéristiques des décisions stratégiques. La mise en œuvre des fonctions de gestion stratégique s'effectue par l'élaboration et l'adoption de décisions stratégiques. Il s'agit de toutes les décisions affectant les principaux aspects de l'entreprise, tournées vers l'avenir et prises dans des conditions d'incertitude.
Les décisions stratégiques ont un certain nombre de caractéristiques distinctives. Les principaux sont :
* caractère innovateur;
* se concentrer sur les objectifs et les opportunités à long terme ;
* la complexité de la formation, à condition que l'ensemble des alternatives stratégiques soit indéfini ;
* subjectivité de l'évaluation ;
* irréversibilité et risque élevé. Les décisions stratégiques sont des décisions concernant la reconstruction d'une entreprise, l'introduction de nouveaux produits et technologies, l'entrée sur de nouveaux marchés de vente, l'acquisition et la fusion d'entreprises, ainsi que les changements organisationnels (passage à de nouvelles formes d'interaction avec les fournisseurs et les consommateurs, transformation de la structure organisationnelle, etc.).
2.2 Principales composantes et étapes de l'élaboration d'un plan stratégique la gestion
Composantes de la gestion stratégique. La gestion stratégique de l'entreprise comprend cinq composants principaux qui forment la chaîne suivante de décisions prospectives-cibles (Fig. 2.2).
1. Vision est une image de l'état futur possible et souhaité de l'entreprise.
2. Zone commerciale- type d'activité associée à une unité économique particulière, un programme, etc. Définir une entreprise implique d'évaluer ses perspectives et de comprendre sa place spécifique et ses opportunités.
Riz. 2.2. La chaîne des décisions perspective-cible dans la gestion du développement des entreprises
3. Mission, ou rôle socialement significatif, L'entreprise est un ensemble qualitativement exprimé des principaux objectifs de l'entreprise.
4. Stratégie- un modèle intégré d'actions conçues pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Le contenu de la stratégie est un ensemble de règles de décision utilisées pour déterminer les grandes orientations de l'activité.
5. Programmes et projets- il s'agit d'un système de mesures de mise en œuvre de la stratégie adoptée par l'entreprise, conçu pour résoudre les problèmes de répartition des ressources, des pouvoirs et des responsabilités entre les services (employés) impliqués dans la mise en œuvre de la stratégie ; élaboration de plans et de programmes opérationnels.
Étapes de la gestion stratégique. Les grandes étapes du management stratégique :
analyse de l'environnement;
définir la mission et les objectifs de l'organisation;
formation et choix de stratégie;
mise en œuvre de la stratégie ;
évaluation et contrôle de la mise en œuvre de la stratégie.
Analyse environnementale est le processus initial de la gestion stratégique, car il crée la base pour définir la mission et les objectifs de l'organisation, en développant une stratégie pour son développement. L'environnement interne de l'organisation est analysé dans les domaines suivants : marketing, finance et comptabilité, production, personnel, organisation de la gestion. Lors de l'analyse de l'environnement extérieur, les facteurs économiques, politiques, sociaux, internationaux, ainsi que les facteurs de concurrence sont examinés. Dans le même temps, l'environnement externe est divisé en deux composantes : l'environnement immédiat (environnement d'impact direct) et le macro-environnement (environnement d'impact indirect). Le but de l'analyse stratégique est d'identifier les menaces et les opportunités de l'environnement externe, ainsi que les forces et les faiblesses de l'organisation.
Le processus de définition de la mission et des objectifs se compose de trois sous-processus :
* formuler la mission de l'organisation qui, sous une forme concrète, exprime le sens de son existence ;
* définition des objectifs à long terme ;
* définition des objectifs à moyen terme.
Formuler et choisir une stratégie impliquent la formation d'orientations alternatives pour le développement de l'organisation, leur évaluation et la sélection de la meilleure alternative stratégique pour la mise en œuvre. Dans ce cas, des outils spéciaux sont utilisés, notamment des méthodes de prévision quantitative, l'élaboration de scénarios de développement futur et l'analyse de portefeuille.
Mise en œuvre de la stratégie est un processus critique, puisque c'est lui qui, en cas de mise en œuvre réussie, conduit l'entreprise à atteindre ses objectifs. La mise en œuvre de la stratégie passe par l'élaboration de programmes, de budgets et de procédures, qui peuvent être considérés comme des plans à moyen et à court terme pour la mise en œuvre de la stratégie. Les principales composantes de la mise en œuvre réussie de la stratégie :
* les objectifs de la stratégie et des plans sont communiqués aux employés afin d'obtenir de leur part une compréhension des objectifs de l'organisation et de les impliquer dans le processus de mise en œuvre de la stratégie ;
* la direction assure en temps opportun la réception de toutes les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie, forme un plan de mise en œuvre de la stratégie sous forme d'objectifs;
* dans le processus de mise en œuvre de la stratégie, chaque niveau de gestion résout ses tâches et exécute les fonctions qui lui sont assignées.
résultats mise en œuvre de la stratégie sont évalués et avec le système de rétroaction est utilisé pour contrôler activités de l'organisation, au cours desquelles un ajustement des étapes précédentes peut avoir lieu.
La séquence de travail interdépendant sur l'analyse stratégique, la sélection et la mise en œuvre de la stratégie est le processus de gestion stratégique (Fig. 2.3
Riz. 2.3. Modèle de processus de gestion stratégique
Comme on peut le voir sur le diagramme, le processus d'élaboration de la stratégie est itératif (cyclique). Ainsi, la définition et la sélection d'une stratégie peuvent intervenir au stade de l'analyse de l'environnement externe, et l'évaluation de la stratégie nécessitera une analyse externe complémentaire. De plus, un changement de stratégie entraîne la nécessité de surveiller et d'ajuster annuellement les décisions et les plans stratégiques.
2.3 Objets de la gestion stratégiquedansléniya
Caractéristiques des objets de gestion stratégique. Il existe trois groupes d'objets de gestion stratégique, correspondant aux trois niveaux structurants de l'entreprise :
1 . Entreprise dans son ensemble(groupe d'entreprises, entreprise, usine ou usine indépendante).
2. Domaine stratégique de la gestion (entreprise), ceux. un ensemble de segments de produits et de marchés et d'activités de l'entreprise, alloués à la production indépendante, à la politique technique, commerciale et régionale. Le domaine d'activité stratégique des grandes entreprises multiproduits est généralement divisé en unités commerciales stratégiques. Une unité commerciale stratégique est une unité organisationnelle intra-entreprise chargée de développer la stratégie d'une entreprise dans un ou plusieurs segments de marché cibles.
Concept d'unités d'affaires stratégiques a eu un impact significatif sur la formation des systèmes de gestion dans les grandes entreprises du monde entier et est donc considérée comme un élément important de la gestion stratégique.
Le concept de segmentation du marché sous-tend l'allocation des unités d'affaires stratégiques. Segment - il s'agit d'une certaine manière d'attribuer une partie du marché, où les produits de l'entreprise peuvent être vendus. Les objets inclus dans le segment doivent avoir des caractéristiques communes.
L'identification des unités commerciales stratégiques est en grande partie une question de choix subjectif. Les critères suivants d'identification des business units peuvent être proposés :
* une unité commerciale stratégique a un certain éventail de clients et de clients ;
* l'unité commerciale planifie et réalise de manière autonome les activités de production et de commercialisation, la logistique ;
* l'activité des business units est évaluée sur la base du compte de résultat.
La tâche principale d'une unité commerciale stratégique est d'atteindre ses objectifs stratégiques (entrer sur un nouveau marché, réduire les coûts, augmenter la part de marché, développer de nouveaux produits, etc.).
3. Domaine fonctionnel d'activité, ou subdivision,- divisions structurelles de l'entreprise, axées sur l'exécution de certaines fonctions et assurant le bon fonctionnement des unités commerciales stratégiques et de l'entreprise dans son ensemble (R & D, production, marketing, finance, etc.).
Le concept de gestion stratégique de Vensil / Lagrange . Les auteurs de ce concept, basé sur la différenciation des niveaux de stratégies, ont pu présenter le processus, les porteurs et les niveaux de planification stratégique sous une forme unique.
Le processus de planification stratégique, selon les auteurs, comprend quatre étapes :
* Structurer les objectifs et déterminer l'écart entre les objectifs visés et les opportunités réelles (analyse des écarts) ;
* identification des ressources nécessaires et développement d'options pour combler les lacunes identifiées;
* allocation des ressources (planification et budgétisation);
* suivi et contrôle de l'exécution des plans et programmes prévus.
Ainsi, la formation de la stratégie de développement d'une organisation est un processus itératif et s'effectue à tous les niveaux de la hiérarchie.
Riz. 2.4. Modèle de processus de gestion stratégique
1. Clarification des objectifs et de la structuration de l'entreprise.
2. Prévoir les activités futures en fonction de la stratégie actuelle et déterminer l'écart (écart) entre les prévisions et les objectifs.
3. Établir la différence entre les indicateurs du plan stratégique et les capacités de l'entreprise.
4. Ajustement des objectifs stratégiques en fonction des résultats de l'analyse des écarts et des opportunités internes.
5.6. Développement d'options stratégiques au niveau fonctionnel et au niveau métier.
7. Consolidation des plans stratégiques des unités d'affaires et des unités fonctionnelles.
8. Allocation des ressources nécessaires à la mise en œuvre des objectifs. 9.10. Affectation des ressources aux niveaux appropriés de la stratégie.
11, 12. Supervision et contrôle de l'utilisation des ressources.
2.4 Types de gestion stratégiqueenie
Gestion basée sur la solution des tâches stratégiques. La gestion par classement des tâches stratégiques se concentre sur la survie tactique, qui repose sur le maintien de la position de l'entreprise dans les domaines de base.
Aucune stratégie parfaite ne peut prendre en compte toutes les situations qui surviennent à la suite de changements dans l'environnement externe, ainsi que le développement de l'organisation elle-même. En réponse à leur apparition, l'entreprise forme et résout des tâches stratégiques, à l'aide desquelles l'ajustement nécessaire de ses activités (politiques, plans) est effectué. Un exemple de ces tâches est d'atteindre des taux de croissance élevés, d'améliorer le climat interne de l'équipe, d'attirer de nouveaux partenaires et clients, etc.
La gestion basée sur la solution des objectifs stratégiques est utilisée lorsque les événements susceptibles de se produire sont totalement ou partiellement prévisibles, mais qu'il est impossible ou inapproprié de modifier la ligne générale de comportement de l'entreprise pour y répondre. En résolvant des tâches stratégiques, l'organisation a la possibilité d'empêcher l'apparition d'une situation défavorable en temps opportun, d'atténuer dans une large mesure ses conséquences négatives ou d'utiliser les opportunités qui s'ouvrent au maximum.
L'algorithme d'identification des tâches stratégiques est illustré à la fig. 2.5.
Comme on peut le voir sur le schéma, il existe deux sources qui génèrent l'émergence de tâches stratégiques :
* tendances des changements dans l'environnement externe de l'organisation ;
* tendances internes caractérisant le développement de l'organisation.
Les tendances externes reflètent les aspects politiques (actions militaires), économiques (conditions du marché), technologiques (émergence et diffusion de nouveaux types de technologies) et sociaux (renforcement des exigences pour maintenir les niveaux d'emploi) de l'environnement des affaires.
Riz. 2.5. Pilotage par hiérarchisation des objectifs stratégiques
Les tendances internes sont de même nature que les tendances externes. Ils peuvent être naturels (augmentation de l'incidence du personnel, perturbant le cours normal du travail), technologiques (obsolescence des équipements, de la technologie), économiques (diversification de la production, augmentation de l'intensité capitalistique et de l'instabilité financière), sociaux (développement d'un mécanisme pour motiver l'activité professionnelle).
Le processus de gestion en résolvant les tâches stratégiques nouvellement émergentes prévoit :
* Surveillance constante de toutes les tendances.
* Analyse et détection des dangers et nouvelles opportunités.
* Une évaluation de l'importance et de l'urgence de résoudre les nouveaux problèmes émergents en fonction de leur classification :
a) les tâches les plus urgentes et les plus importantes qui nécessitent une action immédiate ; b) des tâches importantes d'urgence moyenne qui peuvent être résolues au cours du prochain cycle de planification ;
c) des tâches importantes mais non urgentes qui nécessitent une surveillance constante ; d) les tâches qui sont de fausses alarmes et ne méritent pas l'attention.
* Préparation des décisions (elle est effectuée par des groupes opérationnels spécialement créés).
* Prise de décision en tenant compte des conséquences stratégiques et tactiques possibles (exécute le leadership).
Mise à jour de la liste des problèmes et de leur priorité.
Contrôle du signal faible. Les problèmes évidents et spécifiques identifiés à la suite de l'observation sont appelés signaux forts. D'autres problèmes connus à partir d'indications précoces et inexactes sont communément appelés slunanciens signaux. Plus le signal est fort, moins l'entreprise dispose de temps pour répondre.
Sur un signal fort, une entreprise peut agir de manière décisive, par exemple, arrêter le renforcement des capacités et se réorienter pour les utiliser à d'autres fins. La réponse à un signal faible peut être prolongée dans le temps et s'intensifier à mesure que le signal augmente.
L'ordre des actions de l'entreprise aux signaux faibles sur l'apparition des problèmes est montré sur fig. 2.6. La nature des mesures visant à accroître l'efficacité du signal.
Riz. 2.6. Réponse de l'entreprise aux signaux faibles de problèmes
On peut voir sur le schéma qu'en présence de signes de danger inexacts (niveau 1) il est nécessaire de surveiller en permanence l'environnement extérieur et de déterminer la force relative du signal. Lorsque les sources de danger ou d'opportunité deviennent claires (niveau 2) , des mesures sont prises pour réduire la vulnérabilité stratégique externe et accroître la flexibilité interne de l'entreprise (par exemple, en cas de menace de baisse de la demande due à la création d'un produit de substitution, des mesures préalables sont élaborées pour entrer sur un autre marché, élargir la gamme, etc.). Amplification supplémentaire du signal (niveau 3) permet d'évaluer l'ampleur du danger (par exemple, la demande de produits à court terme diminuera rapidement) ou le niveau des nouvelles opportunités. Un tel signal indique la nécessité de commencer à élaborer des signaux préparatoires, une étude de faisabilité de projets ou de programmes, dont la mise en œuvre réduira le temps de mise en œuvre des mesures pratiques.
Enfin, lorsque l'essence du problème est révélée et que les moyens de le résoudre sont établis (niveau 4) , des plans d'action sont en cours d'élaboration et leur mise en œuvre est en cours.
Gestion en conditions de surprises stratégiques. Le système des mesures d'urgence pour les surprises stratégiques est utilisé dans les situations d'urgence qui surviennent soudainement; lorsque de nouvelles tâches sont définies qui ne correspondent pas à l'expérience passée, et le manque de solutions (par exemple) entraîne des dégâts importants. Ce système implique les actions suivantes :
* utilisation d'un réseau commuté de communications pour les urgences;
* redistribution des responsabilités du top management : contrôle et préservation du climat moral ; un travail régulier avec un minimum de perturbations ; prendre des mesures d'urgence;
* création de groupes de flexibles allant des spécialistes les plus expérimentés, dotés des pouvoirs nécessaires ; leurs tâches comprennent la surveillance constante, l'analyse et l'évaluation de la situation, l'élaboration des décisions opérationnelles nécessaires, en tenant compte de leurs conséquences possibles ; ces groupes ont un statut spécial et fonctionnent à l'encontre de la hiérarchie existant dans l'organisation.
Les systèmes (types) de management stratégique considérés ne se remplacent pas. Chacun d'eux est utilisé dans certaines conditions, en fonction du degré d'instabilité de l'environnement extérieur.
La disposition d'une entreprise à utiliser un système adéquat de gestion stratégique est déterminée principalement par le potentiel du personnel et les ressources de la structure de gestion organisationnelle.
L'efficacité du management face aux surprises stratégiques dépend de la compréhension de l'essence événements en cours, bonne appréciation de la situation capacité pàreconnaître les indices à temps imminent danger.
2.5 Principes de gestion stratégique
La gestion stratégique repose sur un certain nombre de principes qui doivent être pris en compte dans le processus de sa mise en œuvre. Les principaux sont :
1. La science combinée avec des éléments de l'art. Le gestionnaire dans son activité utilise les données et les conclusions de nombreuses sciences, mais en même temps, il doit constamment improviser, rechercher des approches individuelles de la situation. La mise en œuvre de cette tâche suppose, en plus des connaissances, la maîtrise de l'art de diriger la compétition, la capacité de trouver une issue à la situation la plus difficile, de se concentrer sur les problèmes clés, de mettre en évidence les principaux avantages de ....... ....
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CONFÉRENCE N° 6. Management stratégique
1. Le concept de management stratégique, sa nécessité et ses caractéristiques
Le terme « management stratégique » est apparu dans la vie de tous les jours au tournant des années 1960 et 1970. Il a marqué les différences entre la gestion actuelle au niveau de la production et la gestion effectuée au niveau de l'entreprise dans son ensemble. La nécessité de cette distinction était due à l'évolution de l'environnement des affaires. Ces changements sont :
1) une augmentation du dynamisme de l'environnement externe de l'organisation;
2) l'émergence de nouveaux besoins ;
3) concurrence accrue pour les ressources ;
4) l'internationalisation et la mondialisation des affaires ;
5) rôle croissant du progrès et des innovations scientifiques et techniques ;
6) disponibilité des technologies modernes ;
7) le développement des réseaux d'information, qui permet de diffuser et de recevoir rapidement l'information ;
8) changer le rôle des ressources humaines dans l'organisation.
L'essence de la transition de la gestion opérationnelle à la gestion stratégique est de déplacer l'attention de la haute direction vers l'environnement externe. Cela vous permet de réagir à temps aux changements en cours.
Il existe de nombreuses définitions du management stratégique dans la littérature. Elle peut être définie comme un processus de gestion consistant en la formulation et la mise en œuvre de stratégies qui favorisent l'établissement de la meilleure adéquation compétitive entre une organisation et son environnement afin d'atteindre les objectifs de l'organisation.
La gestion stratégique est un système d'actions délibérées de l'organisation, conduisant à un excès à long terme du niveau de performance de l'organisation par rapport au niveau de performance des concurrents.
La tâche de la gestion stratégique est de préparer l'organisation à d'éventuels changements de la situation du marché, pour résister à long terme aux effets néfastes de l'environnement externe.
Le processus de gestion stratégique, comme tout processus de gestion, se révèle à travers des fonctions de gestion interdépendantes : fondamentales et spécifiques. Mais le contenu de certaines fonctions de base change et de nouvelles fonctions de gestion spécifiques apparaissent.
Ainsi, la planification devient planification stratégique, et de nouvelles fonctions apparaissent, comme le marketing, la gestion de l'innovation, les relations publiques, la logistique, la gestion des ressources humaines, etc.
Le processus de planification commence par l'établissement d'objectifs. Ils remplissent des fonctions d'organisation, de motivation et de contrôle. Un objectif est un état souhaité, possible et nécessaire d'un objet géré.
La cible commençant dans les activités de l'organisation se présente comme le reflet des objectifs et des intérêts de divers groupes de personnes associées à ses activités. Ce sont les intérêts des propriétaires, des employés de l'organisation, de ses clients, de ses partenaires commerciaux, de la communauté locale et de la société dans son ensemble.
L'organisation se fixe de nombreux objectifs différents. Ces objectifs diffèrent par niveaux, sphères, périodes de temps. Il existe quatre principaux niveaux d'objectifs dans une organisation : les objectifs de mission, stratégiques, tactiques et opérationnels. Au sommet de la hiérarchie des objectifs se trouve la mission.
La mission est un objectif fondamental, unique et qualitatif qui met l'accent sur les caractéristiques de l'activité de l'entreprise, sa différence par rapport aux autres entreprises de l'industrie.
Il révèle la raison, le sens de l'existence de l'entreprise, son but. La mission de l'entreprise relie l'organisation et l'environnement extérieur, c'est là que l'organisation cherche sa raison d'être. La mission peut être déterminée par l'éventail des besoins satisfaits ; ensemble de consommateurs ; produits manufacturés; avantages concurrentiels; technologies à utiliser; politiques de croissance et de financement; la culture de l'organisation, qui détermine les relations au sein de l'entreprise, les exigences vis-à-vis des collaborateurs. De nombreuses organisations expriment leur mission à travers des slogans, par exemple Saratovstroysteklo - "Par la qualité du verre - à la qualité de vie".
La mission ne doit pas contenir d'instructions spécifiques sur ce que, comment et dans quel délai l'organisation doit faire. Il définit la direction principale du mouvement de l'organisation. Les états finaux spécifiques auxquels une organisation aspire sont fixés sous la forme de ses objectifs.
Les objectifs stratégiques sont fixés par la haute direction en fonction de la mission. Ce sont des objectifs généraux à long terme qui déterminent l'état futur de l'organisation dans son ensemble. Contrairement à la mission, ils indiquent le moment de leur réalisation.
Les objectifs tactiques sont fixés par les cadres intermédiaires et supérieurs pour le niveau intermédiaire de l'organisation. Ils définissent les résultats que les principales unités de l'organisation doivent atteindre pour atteindre les objectifs stratégiques. Ainsi, les objectifs tactiques sont un moyen d'atteindre des objectifs stratégiques.
Les objectifs opérationnels (de production) sont fixés par les niveaux de gestion inférieurs et intermédiaires pour le niveau le plus bas de l'organisation. Ils se réfèrent à des repères à court terme dérivés d'objectifs tactiques. Ce sont des résultats spécifiques et mesurables des activités des départements, des groupes de travail, des employés individuels de l'organisation. Ils sont un moyen d'atteindre des objectifs tactiques.
L'organisation définit des objectifs pour différentes unités fonctionnelles (production, marketing, finance, etc.) ; divers résultats de performance (qualité des produits, productivité du travail, coûts de production, volume des ventes, efficacité, etc.).
Les principaux domaines d'objectifs sont : la rentabilité, les marchés, la productivité, les produits, les ressources financières, la capacité de production, la recherche et l'innovation, l'organisation (restructuration), les ressources humaines, la responsabilité sociale.
Imaginez un schéma des objectifs développés par les entreprises japonaises.
1. Objectifs de base :
1) volume des ventes ;
2) taux de croissance (ventes ou bénéfices) ;
3) tribal :
a) le montant du bénéfice ;
b) le taux de profit sur tout le capital ;
c) le rapport entre le bénéfice et le volume des ventes ;
d) bénéfice par action ;
4) part de marché ;
5) structure du capital ;
6) Dividendes ;
7) cours de l'action ;
8) les salaires des employés ;
9) le niveau de qualité du produit ;
10) politique de croissance de base ;
11) politique de durabilité de base ;
12) politique de profit de base ;
13) politique de base en matière de responsabilité sociale. 2. Questions opérationnelles :
1) missions à valeur ajoutée ;
2) tâches pour la productivité du travail;
3) investissements pour 1 travailleur ;
4) taux de rotation du capital ;
5) politique en matière de réduction des coûts.
Ce texte est une pièce d'introduction. Extrait du livre Théorie de l'organisation : Notes de cours auteur Tyurina Anna4. Gestion stratégique La gestion stratégique est un processus qui comprend la formulation et la mise en œuvre de stratégies, qui en soi dans le système "entreprise-environnement" assure la correspondance entre l'organisation et son environnement externe.
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