Kam priklauso vartotojas, jis pranoks konkurentus – savo knygoje „Ideali rinkodara“ („Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers“) įtikina Ričardo Ivejaus verslo mokyklos profesorius Niraj Davar. Jis dirbo su pasaulinėmis kompanijomis, dalyvavo BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal ir McCain Foods projektuose trijuose žemynuose ir padarė išvadą, kad per daug įmonių vis dar kuria savo verslą aplink produktą, kai jų plėtrai reikia sutelkti dėmesį. ant vartotojo. Rusų kalba Ideal Marketing bus parduodamas gegužės pabaigoje. „The Secret“ publikuoja knygos ištraukas, kad padėtų vadovams apsispręsti dėl rinkodaros strategijos.

Produkto orientacija kaip strategija yra pasenusi

Pastaruosius 20 metų aš uždaviau klausimą „Ką tu darai? tūkstančiai vadybininkų visame pasaulyje. Ir tada dar vienas: „Kodėl jūsų klientai perka iš jūsų, o ne iš jūsų konkurentų? Ir ką? Atsakymai į pirmąjį klausimą metai iš metų apibūdina įmonių gaminius ar gamybos pajėgumus. Mane visada stebina, kaip retai respondentai mini vartotojus ar produkto vertę!

Tradiciškai įmonės siekia konkurencinio pranašumo produkto lygmenyje, tai yra toje vertės grandinės dalyje, kuri yra susijusi su gamyba ir produktu. Tačiau pasaulis greitai keičiasi. Istorija žino pavyzdžių, kai unikalūs konkurenciniai pranašumai paseno tiesiogine prasme per naktį. De Beers dominavimą nutraukė pigesni rusiški deimantai, kurie po Šaltojo karo pabaigos užplūdo rinką per naktį. Lengvas „Infosys“ gyvenimas baigėsi, kai kitos IT įmonės, tokios kaip „Accenture“ ir IBM, pradėjo masiškai samdyti darbuotojus Indijoje. (Iki 2009 m. IBM turėjo daugiau inžinierių Indijoje nei JAV, o iki 2013 m. ji beveik panaikino savo konkurentų Indijoje konkurencinį pranašumą.)

Per pastaruosius 250 metų vyravęs požiūris greitai keičiasi į postindustrinį vartotojų lygmens modelį. Šiame modelyje klientų vertė kuriama sąveikaujant su klientais, atviroje rinkoje atsiranda konkurenciniai pranašumai, o pagrindiniai kaštai siejami su klientų pritraukimu, poreikių tenkinimu ir išlaikymu.

Kur yra tavo "svorio centras"?

Visi generaliniai direktoriai turėtų užduoti sau šiuos tris klausimus. Atsakymai į juos padės išsiaiškinti, kur yra jų verslo „svorio centras“:

Kas sudaro didžiąją dalį fiksuotų išlaidų? Gamybai, MTTP (tyrimams ir plėtrai. - Pastaba. red.) ar veikla, kuria siekiama pritraukti, išlaikyti ir patenkinti klientus?

Kurį iš jūsų žingsnių vartotojai vertina labiausiai? Už ką jie greičiausiai norėtų mokėti priemoką? Kokios yra jų lojalumo priežastys? Kokią produkto ir vartotojų spektro dalį apima ši veikla?

Kurioje šio spektro dalyje yra jūsų konkurencinis pranašumas? O kaip dėl ilgalaikės jūsų įmonės diferenciacijos?

Jūsų verslo „svorio centro“ vieta (palyginti su kitais pramonės veikėjais) lemia jūsų konkurencingumo laipsnį. Vis dažniau atrodo, kad XXI amžiuje dominuojančios įmonės puikiai moka dirbti su vartotojais.

Nustatykite vartotojų išlaidas ir riziką

Geriausias dalykas, kurį galite padaryti, kad sukurtumėte konkurencinį pranašumą vartotojo lygmeniu, yra išsiaiškinti skausmo taškus, kurie nėra ant paviršiaus jūsų bendravimo su juo srityse. Šie trys klausimai padės juos suformuluoti.

Kokios yra paslėptos išlaidos, kurias patiria vartotojai pirkdami ir naudodami jūsų produktą?

Kokią paslėptą riziką jie prisiima dirbdami su jūsų įmone ir jūsų produktu?

Kodėl potencialių vartotojų nepirkti iš jūsų (kitaip tariant, kokios išlaidos ir rizika jiems neleidžia tai daryti)?

Įmonės retai atkreipia dėmesį į pirkėjų išlaidas ir rizikas, nes šie aspektai pardavėjams dažniausiai nėra matomi: jie iškyla prieš arba po sandorio sudarymo. Tačiau išlaidų ir rizikos mažinimas klientų lygmeniu sukuria didelę ir reikšmingą vertę – tokią reikšmingą, kad dažnai gerokai viršija paties produkto piniginę vertę.

Pavyzdžiui, yra daug būdų nusipirkti Coca-Cola skardinę. Klientas gali nueiti į prekybos centrą arba didmenininką ir nusipirkti 24 pakelius Coca-Cola. Tai jam kainuos 5,99 USD, tai yra apie 0,25 USD už skardinę. Tačiau kartą parke karštą vasaros dieną tas pats ištroškęs žmogus mielai duos 2 USD už „Coca-Cola“ skardinę iš pardavimo automato. Kadangi skardinę Coca-Cola galima nusipirkti tiek didmeninėje prekyboje už 0,25 USD, tiek parke už 2 USD, 700% antrosios kainos priemoka atspindi vertę, kurią bendrovė sukuria vartotojų lygmeniu sąveikaudama su rinka. Šiuo atveju 700% priemoka yra tokia didelė, kad jokios pastangos produkto lygmeniu, skirtos sumažinti žaliavų ir medžiagų suvartojimą, išlaidas, susijusias su kiekvienos gėrimo skardinės gamyba ir laikymu, negali užtikrinti tokio lygio. jackpotas.

Atsisakykite tradicinių prioritetų

Norint gauti tinkamą rezultatą, reikia galvoti apie tai, kokias vartotojų sąnaudas ir riziką (sukurtos vertės paieška, įsigijimas, naudojimas ir panaudojimas) galite sumažinti, o ne kaip gauti dar didesnę masto ekonomiją.

Rezonansinė įrašų studijų kova su internetu, jo vartotojais ir piratais įsibėgėjo, kai staiga prasidėjo naujas aktorius nėra tiesiogiai susiję su muzikos industrija, - Styvas Džobsas. „Apple“ vadovas greitai suprato, kad muzikos industrijos ramsčiai prarado kontrolę vartotojų lygmeniu – todėl galiausiai praras kontrolę ir produktų lygmenyje. Kol studijos galvojo, kaip „pertvarkyti gultus“, kad „atsiliktų nuo saulės“, Jobsas ėmė energingai transformuoti nepavykusį „muzikos“ verslo modelį. „Apple“ nusprendė sukurti organizuotą rinką, kuri būtų vertinga muzikos vartotojams ir paskatintų muzikos gamintojus. Vertė, kurią sudaro ne tik pati muzika, bet ir tai, kaip ji perkama, saugoma ir klausoma. Revoliucinis „Apple“ indėlis buvo sukurti visapusį sprendimą, kuris sukurtų pakankamai vertės klausytojui, norinčiam mokėti 0,99 USD už dainą. Galimybė ieškoti, rekomendacijos, grojaraščiai, tinkinimas, patogus naudoti ir saugoti, teisėtumas ir principas „Mano muzika visada su manimi“ yra vartotojo lygio vertės elementai.

Kodėl šios idėjos neįgyvendino patys muzikos industrijos žaidėjai? Nes jie buvo tvirtai įsitikinę, kad pirkėjo vertė egzistuoja tik produkto lygmenyje, tai yra „ko“ lygyje, ir nepastebėjo galimybės ją sukurti vartotojo lygmenyje, tai yra „kaip“ lygyje. .

Vartotojų klubas yra pagrindinis įmonės privalumas

XXI amžiaus pradžia rinkoje pasižymėjo nauja vartotojų tendencija – gurmaniška kava. „Nestle“ pajuto: atėjo momentas! Puodelis skanios stiprios kavos vienu mygtuko paspaudimu – kas gali būti geriau šeimos rytui? Į kūrybą nuosavas modelisĮ tiesioginį kavos kapsulių platinimą įmonė pateko atsitiktinai – dėl nesėkmingo bandymo parduoti Nespresso per tradicinius prekybos tinklus. Pačių kavos aparatų buvo galima įsigyti dideliuose prekybos centruose ir specializuotose parduotuvėse. Buitinė technika, kapsules užsakydavo tik internetu arba telefonu tiesiai į Nespresso klubą. Rezultatas buvo lėtesnis startas, bet didesnė produkto pristatymo, reklamavimo ir konkurentų kontrolė. Šiandien NCS savo vartotoją jaučia daug geriau nei parduodant savo produktą tik tradiciniais mažmeninės prekybos kanalais.

Dėl to „Nespresso“ sistema tapo pasauliniu hitu, o mažmenininkai pradėjo kreiptis į įmonę su prašymu leisti prekiauti šiuo produktu. Nestle atsisakė. Galima buvo nuspėti tolimesnius įvykius: į mūšį įsitraukė konkurentai, prasidėjo patentų karai. Įmonės padėjo išgyventi 1700 patentų, gautų anksčiau laiko. Tačiau daugelis jų greitai nustos galioti, tada „Nestle“ turės vieną apsaugą – „Nespresso“ klubą, turintį 12 milijonų narių visame pasaulyje, tris šimtus parduotuvių – tiesioginių platintojų didžiuosiuose miestuose – ir kitų vartotojų lygio privalumų. Būtent vartotojų klubas, kaip galima manyti, taps pagrindiniu įmonės konkurenciniu pranašumu, neįveikiama kliūtimi naujiems žaidėjams patekti į šią monopolinę rinką.

Pasidalykite informacija apie juos su vartotojais

Įsivaizduokite, kad turite 500 klientų, kurių kiekvienas turi vieną iš 500 dėlionės dalių. Nors kiekvienas iš šių elementų savaime yra unikalus, tačiau sujungti jie suteikia kažką daugiau. Tačiau kaip dažnai bandoma juos surinkti? Dažniausiai šie elementai kaupia dulkes spintelėse arba vegetuoja duomenų bazėse. Kad vartotojai juos matytų bendrame kontekste, turite sugebėti pažvelgti į problemą iš šalies. Ieškodami būdų, kaip sujungti penkis šimtus, tūkstančius ar milijonus informacijos, paskirstytos tarp vartotojų, galite atrasti dėsningumus, kurių niekas nepastebėjo. Remdamiesi jais, jūsų klientai galės priimti kitus, geresnius sprendimus, kurie suteiks pridėtinės vertės jūsų santykiams.

Paimkite „Netflix“, kuris sukėlė revoliuciją vaizdo įrašų nuomos versle ir sukėlė mėgdžiotojų bangą. Bendrovė vis dar lenkia savo konkurentus dėka sukurtos rinkos informacijos rinkimo ir analizės sistemos. Jos „tikrasis“ konkurentas pasaulyje „Blockbuster“ atsilieka ne tik todėl, kad „Netflix“ veikia internetu ir nepatiria infrastruktūros priežiūros išlaidų. komercines patalpas išklotas lentynomis. Pagrindinis „Netflix“ pardavimo taškas yra informacija, kurią bendrovė renka per savo klientų tinklą: žiūrovai žiūrimiems filmams priskiria reitingus, o bendrovė juos naudoja rekomenduodama kitiems kino žiūrovams. Sukūręs rinkos santykių ir informacijos rinkimo, analizės ir taikymo sistemą, „Netflix“ konkurentams išlieka nepasiekiamas. Informacija iš rinkos dalyvių yra vartotojo lygmens turtas: „Netflix“ sugebėjo padaryti ją prieinamą klientams ir taip sumažinti riziką, kad jie pasirinks „netinkamą“ filmą. Dėl šios priežasties vartotojai vėl ir vėl grįžta prie „Netflix“, nepaisant 2012 m. bendrovės sprendimo pakelti kainas iš karto 60 proc.

Perduokite žinias iš vieno kliento kitam

Vienur paimate informaciją, o pritaikote kitur. Mokykitės iš vieno kliento ir pritaikykite tai, ką išmokote, kad padėtumėte kitam. Būkite tarpininkas tarp dviejų šalių, kurios gali gauti naudos iš pažinties.

Šioje rinkoje „Amazon“ sistema aiškiai išsiskiria. „Amazon“ stulbina ne dėl to, ką pardavė. geriausios prekės, bet tai, kad ji savo pardavimus organizavo geriau nei kiti. Pirkėjai labai vertino bendrovės siūlomą mechanizmą, kad gautų rekomendacijas ir patarimus iš tokių vartotojų kaip jie. Dėl gautų duomenų apdorojimo gylio „Amazon“ dažnai žino, ko nori, prieš savo lankytojus. Išmokusi sujungti pardavėjus su pirkėjais, įmonė išaugo į didžiausią pasaulyje virtualų prekybos centras. Konkurentams gana sunku nukopijuoti perdavimo ir susiejimo funkcijas. Jei „Amazon“ sekėjai norėtų aprūpinti savo vartotojus panašią informaciją su tokiu pačiu tikslumu ir patikimumu, jie turėtų pradėti atkartodami didžiulę „Amazon“ auditoriją, šios bendrovės patirtį su milijonais vartotojų ir milijonus vartotojų tarpusavyje.

Leiskite klientams palyginti save vieni su kitais

Lyginamoji analizė suteikia vartotojams neįkainojamą galimybę nustatyti savo poziciją jiems svarbioje koordinačių sistemoje, palyginti ją su kitų pirkėjų padėtimi. Dėl to gali pasikeisti ir sprendimai, ir žmonių elgesys. Pavyzdžiui, šeimos labiau sumažina vartojimo lygį ir labiau sąmoningai perdirba, jei gali palyginti save su kaimynais ar draugais, nei tada, kai susiduria su abstrakčiais vartojimo kiekių duomenimis. Atvaizdavimas Komunalinės paslaugos„Opower“ leidžia vartotojams prisijungti ir palyginti savo sąskaitas už elektrą su „Facebook“ draugų sąskaitomis. Rezultatas – žymiai sumažintas elektros suvartojimas.

Konkurentų sąrašą nustato vartotojai ...

Sudarant konkurentų sąrašą reikia vadovautis ne savo svarstymais, o ieškant būdo išsiaiškinti vartotojų mintis. Tai nėra lengva, bet verta. Yra tikimybė, kad jūsų ir vartotojų sąrašas nesutaps. Neabejotina, kad pastarųjų sąrašas tiksliau atspindės tikrąją konkurencijos situaciją nei tas, kurį darote savo biuro tyloje. Vartotojų sąrašuose gali būti netikėtumų. Ar gali būti, kad rimtas konkurentas šveicariški laikrodžiai Omega koncertavo už 3000 USD Nikon fotoaparatas? Ar „Omega“ ir „Nikon“ vadovai įsivaizdavo, kad jų įmonės konkuruos tarpusavyje? Ar jie sukūrė savo įmonių strategijas atsižvelgdami į konkurentų, veikiančių kitose produktų kategorijose, buvimą? Ir tai būtų būtina: kaip paaiškėjo, šie prekių ženklai yra tiesioginiai konkurentai. Dabar daugelis internetinių parduotuvių lankytojams, kurie nusipirko ar susidomėjo kokia nors preke, rodo kitų žmonių jau nusipirktų ar peržiūrėtų produktų sąrašą. „Amazon“ teigimu, „Omega Seamaster“ laikrodžių pirkėjai taip pat mėgo spoksoti į „Nikon D800“ (kameros kaina – maždaug tiek pat 3000 USD).

Produktai ir prekių ženklai, į kuriuos vartotojas atsižvelgia prieš pirkdamas jūsų prekę, yra jūsų konkurentai. Produktai ir prekių ženklai, kuriuos vartotojas perka peržiūrėjęs jūsų produktą, taip pat yra jūsų konkurentai.

…Tačiau šis sąrašas gali būti paveiktas

Patekę į vartotojo svarstytų variantų rinkinį, susiduriate su antruoju strateginiu iššūkiu – narystę šiame klube padaryti kuo išskirtinesnę. Kuo mažesnis rinkinys, tuo mažiau konkurentų ir, tikėkimės, tuo silpnesnė konkurencija. Turite daryti įtaką, kas dar kartu su jumis patenka į geidžiamąjį sąrašą.

Įsivaizduokite, kad esate gaiviųjų gėrimų gamintojas ir sukūrėte gėrimą, skirtą kovai su dehidratacija. Savo naują produktą galite pozicionuoti įvairiais būdais: kaip vaistą nuo virškinimo sutrikimų, kaip priemonę skysčių netekimui po treniruotės papildyti ir, galiausiai, kaip priemonę nuo pagirių. Kiekvienu atveju kalbame apie tą pačią prekę – skiriasi tik vartotojų naudojami pirkimo kriterijai. Atitinkamai skiriasi ir konkurentai. Rinkdamiesi produkto pozicionavimą, vadovai dažniausiai sutelkia dėmesį į rinkos dydį ir augimą, tačiau nepaiso tokių dalykų kaip konkurencijos intensyvumas ir konkurentų sudėtis. Nenorite akis į akį susidurti su tokiais milžinais kaip Coca-Cola ir Pepsi? Tada pasirinkite rinką, kurioje konkurencija ne tokia intensyvi.

Konkurentų sudėtis taip pat priklauso nuo to, kaip pozicionuojate save pirkėjų akyse pagal pasirinktus pirkimo kriterijus. Ar norite būti lyginamas su vienu iš savo konkurentų? Tada stenkitės palyginti savo prekės ženklą su jų prekių ženklais reklaminiuose pranešimuose, padėkite savo produktą šalia jų prekių parduotuvių lentynose, sukurkite palyginamų dydžių ir formatų pakuotes.

Ir galiausiai, kainodara, pagal kurią jūsų prekės ženklas yra svarstomas vienu ar kitu pasirinkimų rinkiniu. Kai šio amžiaus pradžioje „Infinity“ pristatė savo G35 į rinką, jis buvo laikomas beveik „BMW žudiku“. Šiek tiek legendinį „Nissan Skyline“ primenantis automobilis salono dydžiu ir variklio charakteristikomis buvo panašus į 5 serijos BMW, tačiau negalėjo su juo konkuruoti dėl kelių priežasčių. Pirma, 5 serijos BMW nėra automobilis pradedantiesiems, jis skirtas tiems, kurie jau vairuoja šios markės automobilius ar anksčiau turėjo prabangų automobilį. Tokių mašinų pirkėjai daug pinigų išdeda ne už pačią vartotojišką vertę, o už žinomą prekės ženklą. Remiantis tuo, kas išdėstyta, „Infinity“ buvo prasminga iš pradžių nustatyti G35, palyginti su 3 serijos BMW, ypač todėl, kad nurodyta kaina taip pat atitiko tai. Nereikėtų pamiršti, kad formuodami svarstomų pasirinkimų rinkinį pirkėjai kainą naudoja kaip vieną iš ribinių kriterijų. Tas pats pasakytina ir apie žurnalistus, rašančius automobilių temomis. Kadangi G35 kaina buvo artima 3 serijos BMW kainai, jis buvo lyginamas su juo, o ne su 5 serija.

Vartotojo lygio rinkodara leidžia sukurti prekės ženklą, kuris yra stipresnis už produktą

Vadovėlinis klausimas prekės ženklo kūrimo pasaulyje yra toks: ar „Coca-Cola Company“ galėtų surinkti lėšų ir atnaujinti savo veiklą, jei visas jos fizinis turtas visame pasaulyje paslaptingai akimirksniu dingtų? Patyrę verslininkai atsakė taip: šios erzinančios bėdos pašalinimas įmonei kainuotų rimtas laiko, pastangų ir pinigų investicijas, tačiau „Coca-Cola“ problemų dėl atgimimo nekiltų. Prekės ženklas padėtų įmonei išgyventi net ir tokiuose krizinė situacija ir pritraukti investuotojus, ieškančius ateities grąžos.

Antroje šio minties eksperimento dalyje reikia atsakyti į dar vieną klausimą: kas būtų, jei įmonės turtas liktų nepaliestas, bet vartotojus visame pasaulyje vieną rytą ištiko amnezija ir jie visi visiškai pamiršo Cocal-Cola prekės ženklą ir viską, kas susiję. jam? Ir tie patys nuovokūs verslininkai atsakė, kad esant tokiam scenarijui, nepaisant fizinio turto, gaiviųjų gėrimų milžinui būtų sunku atsidaryti.

Nepraleisk!

Komentarai:

Tobula rinkodara: apie ką pamiršo 98% rinkodaros specialistų

Klausimai, klausimai ir dar daugiau klausimų – ką rinkodaros specialistas turėtų užduoti sau, kad suprastų pirkėjų norus ir poreikius?

Vėl ir vėl visų pramonės šakų rinkodaros specialistai susiduria su klausimais: kur ieškoti produkto konkurencinių pranašumų? Kaip išlaikyti pozicijas rinkoje? Pigūs klonai atsiranda kaip grybai po lietaus, o vartotojai vis dažniau apgaudinėja žinomų prekių ženklų su mažiau garsiais, bet pelningesniais kolegomis. Investicijos į naujų produktų kūrimą ir technines inovacijas yra vis mažiau pelningos. Pasak profesoriaus Neeraj Dawar, į klientą orientuotas verslas bus ateities sėkmė. Knygoje „“ jis, pasitelkdamas įvairių įmonių pavyzdį, autorius parodo, kad galingiausi konkurenciniai pranašumai, kurių beveik neįmanoma pakartoti, slypi vartotojų, o ne produkto lygmenyje. Savo knygoje jis išsamiai aptaria duomenų apie vartotojų interesus rinkimo priemones ir jų analizės metodus.

Vertėjas S. Filinas

redaktorius L. Mammadova

Projekto vadovas M. Šalunova

Korektorius S. Mozaleva

Kompiuterio išdėstymas K. Sviščiovas

Viršelio dizainas Y. Buga

Autoriaus teisės © 2013 Niraj Dawar

Išleista susitarus su Harvard Business Review Press per Aleksandro Korženevskio agentūrą (Rusija).

© Leidimas rusų kalba, vertimas, dizainas. „Alpina Publisher LLC“, 2015 m

Visos teisės saugomos. Kūrinys skirtas tik asmeniniam naudojimui. Jokia šios knygos elektroninės kopijos dalis negali būti atgaminta jokia forma ar bet kokiomis priemonėmis, įskaitant paskelbimą internete ir įmonių tinkluose, viešam ar kolektyviniam naudojimui be raštiško autorių teisių savininko leidimo. Už autorių teisių pažeidimą teisės aktai numato iki 5 milijonų rublių kompensaciją autorių teisių turėtojui (zoap 49 straipsnis), taip pat baudžiamąją atsakomybę – laisvės atėmimą iki 6 metų (straipsnis). Rusijos Federacijos baudžiamojo kodekso 146 str.).

Kodėl niekam nepatinka rinkodaros specialistai? Įmonės vadovai domisi, kam iš tiesų išleidžia šie protingi žmonės darbo laikas; finansų direktoriai- pinigai; pardavimų skyriuose rinkodaros specialistus laiko nuobodžiais, jie neva mąsto pernelyg abstrakčiai ir mažai ką supranta tikras verslas. Gamybos ir pirkimo padalinių rinkodaros specialistams suteikiamos charakteristikos visiškai netinkamos spausdinti. Bėda ta, kad jau du dešimtmečius niekas rinkodaros nelaiko jo šaltiniu Konkurencinis pranašumas. Žiniasklaidos dominavimo ir masinių prekių ženklų laikai seniai praėjo, o kartu su jais triumfo ir rinkodaros era. Iš strateginio įrankio jis virto taktiniu, išlaidos jam krenta kas ketvirtį. Pagalvokite, kodėl jūsų įmonė nuolat teikia (arba nevykdo) didesnę (arba mažesnę) maržą nei jos konkurentai. Kaip manote, kokį vaidmenį čia atlieka rinkodaros specialistai?

Teisybės dėlei reikia pažymėti, kad kai kuriose pramonės šakose rinkodara vis dar yra palanki. Visi nauji gigantai – Google, Amazon, Facebook ir Apple – ja pasitiki. Šių įmonių klientų vertė ir konkurencinis pranašumas grindžiamas klientų įžvalgomis, o sėkmę skatina stiprus prekės ženklas. Pripažinkime: Silicio slėnis, šis novatoriškas pasaulio ekonomikos lyderis, perėjęs aktyvios techninės, programinės įrangos ir interneto plėtros fazes, ilgainiui „pasuko“ į vadinamąją rinkodaros stadiją. Be to, „rinkodaros renesansas“ neapsiriboja aukštųjų technologijų sfera. Jo įtaka pastebima daugelyje pramonės šakų visuose planetos kampeliuose. Įmonės, siekdamos užkirsti kelią savo gaminių nuasmeninimui, vis daugiau dėmesio skiria santykiams su vartotojais.

Ši knyga skirta vadovams, dalyvaujantiems priimant strateginius sprendimus – vadovams, kurie siekia sustiprinti savo strategijas per rinkodarą; finansų direktoriams, kurie nori gauti geresnę rinkodaros investicijų grąžą; BRO ir prekių ženklų vadybininkams, kurie nori užsitarnauti daugiau pagarbos iš bendraamžių sukurdami apčiuopiamą konkurencinį pranašumą savo įmonei.

Per pastaruosius 20 metų man buvo malonu dirbti su daugelio žemynų įmonių vadovais įvairiose verslo srityse – nuo ​​pradedančiųjų įmonių iki tarptautinių korporacijų. Dėl globalizacijos ir spartaus naujų technologijų plitimo daugelis jų prarado tradicinius konkurencinius pranašumus. Savo knygoje vadovams padedu grįžti prie pagrindų, užduodu esminį klausimą: kodėl vartotojai perka iš mūsų, o ne iš konkurentų? Atsakymas į jį atvers erdvę naujos vartotojiškos vertės kūrimui, naujų konkurencinio pranašumo šaltinių kūrimui.

Dauguma knygų, įskaitant ir mano, niekada nebūtų atsiradusios be draugų pagalbos. Dėkoju savo žmonai Chantal, savo mūzai, kritikei ir draugei, už nesavanaudišką paramą. Dėkoju savo sūnums, kurie kantriai laukė, kol baigsiu darbą ir vėl galėsime važinėtis dviračiais ir baidarėmis.

Esu dėkingas kolegoms iš Richard Ivey verslo mokyklos už profesionalų aptarimą ir mano rankraščio peržiūrą, už konstruktyvų bendradarbiavimą. Ypatingas ačiū Mark Vandenbosch ir už puikias idėjas, ir už niekšiškas pastabas! Dekanas Carol Stephenson, dekano padėjėjas Roderickas White'as ir asocijuotas dekanas Ericas Morse'as, MBA programos direktorius Fraser Johnson, esu labai dėkingas jums, kad maloniai sutikote suteikti man lanksčias darbo valandas, kol bus rašoma ši knyga. Ir, žinoma, didelis ačiū už palaikymą kolegoms iš rinkodaros komandos!

Aiškūs, dalykiški „Harvard Business Review Press“ redaktoriaus Jeffo Keoey komentarai daug kartų patobulino mano rankraštį, o likusi „HBR Press“ komanda patobulino galutinį produktą beveik iki tobulumo. Man labai patiko dirbti su savo agentu Esmondu Harmsworthu iš Zachary Schuster ir Harmsworth. Lenkiuosi prieš jo žinias apie leidybos pasaulio dėsnius ir laukinius dalykus, sugebėjimą „nupjauti“ viską, kas nereikalinga – ir prieš jo humoro jausmą!

Per šabo atostogas dažnai lankydavausi su kolegomis iš INSEAD verslo mokyklos (Fontenblo Prancūzijoje ir Singapūre) ir esu jiems labai dėkingas už svetingumą. Mieli Rinkodaros fakulteto darbuotojai, mūsų nepamirštami pokalbiai man be galo mieli! O šios knygos idėja gimė mano kelionės į Vleriko verslo mokyklą (Belgija) metu ir diskusijose su Philippe'u Haspeslagu, Steve'u Mile'u, Marion Debryn ir Franku Gedertier. Dėkojame Flanders DC už finansinę paramą ir asmeniškai Liviai Pidzhakovai už tyrimus, kurie sudarė 4 skyriaus pagrindą!

Esu labai skolingas Johnui Bradley už kalbėjimą apie rinkodaros istoriją ir už bendras darbas per seniai mūsų parengtą „The Future History of Marketing“ rankraštį. Taip pat ačiū Neilui Duggalui, kuris pasidalino su manimi savo idėjomis, kurios man labai padėjo kuriant knygą!

Dėkoju doktorantams Charanui Baggui, Theodore'ui Knowsworthy ir Jody Whelan už aptarimus ir naudingus komentarus apie ankstyvuosius rankraščio juodraščius. Taip pat mano artimi draugai, kurie tapo pirmaisiais šių puslapių skaitytojais!

Ačiū Courtney Hambids ir Kirra Clemens! Jūs negailestingai formatavote ir sunumeravote daugybę knygos versijų. Jūsų dėka aš nesupainiojau!

Ir galiausiai, ačiū įmonių, kuriose vedžiau meistriškumo kursus, daviau interviu ir dalyvavau susitikimuose, vadovams – už atvirumą, protingus pasiūlymus ir apskritai už pagalbą. Ši knyga skirta tau!

Klausimas "Ką tu darai?" yra klasikinis pokalbio pradininkas vakarėlyje. Nedvejodami atsakome į jį. Ir štai ką aš pastebėjau: didžioji dauguma atsakymų apibūdina arba produktą, arba jo savybes: „Aš užsiimu plastikiniai langai“, „Aš dirbu įmonėje, kuri gamina programinė įranga rizikos valdymui“ arba „Turime savo banką“. Šios tikslios ir glaustos frazės daug pasako apie tai, kaip vadovas mato savo verslą ir jo strategiją.

Prieš penkiasdešimt metų savo tikrai revoliucingame Harvard Business Review straipsnyje „Trumparegystės rinkodara“ Tedas Levittas pademonstravo pavojų, kai šis, atrodytų, nekenksmingas klausimas kyla per siaurai. Levitas tvirtino, kad vienu metu geležinkelis pasiklydo varzybos kelių ir oro vežėjams tik todėl, kad jie laiku nesuvokė paprasto fakto: geležinkelio įmonės užsiima konkrečių krovinių gabenimu, o ne kažkokiais abstrakčiais „gabenimu geležinkeliu“. Šiandienos verslas yra toks pat trumparegiškas, kaip ir Levito laikais. Ilgas ir skausmingas Eastman Kodak išnykimas logiškai baigėsi bankrotu – ir viskas dėl to, kad nors skaitmeninė fotografija ir buvo išrastas jos laboratorijose, pati įmonė rinkos perėjimo prie to nekontroliavo nauja technologija. Levittas pasakytų, kad įmonė klaidingai savo verslu laikė fotografijos ir kino juostų gamybą, o ne vaizdo išsaugojimo technologijų kūrimą. Panašiai Xerox buvo įklimpęs į kasdienį dokumentų apdorojimo verslą, nors jo populiarumas tarp vartotojų ir išsamūs rinkos tyrimai leido dominuoti informacijos apdorojimo srityje, kuri yra viena greičiausiai augančių pramonės šakų per pastaruosius keturiasdešimt metų. „BlackBerry“ pavyzdys patenka į tą pačią „neišmoktų pamokų“ kategoriją. Bendrovė taip prisirišo prie vieno iš savo produktų – fizinės klaviatūros – ir taip pervertino savo galią įmonių vartotojų rinkoje, kad nepastebėjo jutiklinių išmaniųjų telefonų atsiradimo. Dėl to prarandama kadaise neginčijama lyderystė ir daug greičiau, nei buvo galima įsivaizduoti.

Vartykite knygą

• Apie knygą
• apie autorių
• Atsiliepimai (5)
• Atsiliepimai

Citata

Kas yra tobula rinkodara: ką pamiršo 98% rinkodaros specialistų?

Kodėl tobula rinkodara: verta perskaityti tai, ką pamiršo 98 % rinkodaros specialistų

• Perskaitę knygą prisiminsite tai, ką visada žinojote, bet kažkodėl pamiršote: raktas į sėkmę – kliento supratimas.
• Išmoksite stebėti vartotojų poreikius ir modernizuoti savo produktą bei jo reklamą, atsižvelgdami į šiuos pageidavimus.
• Puiki premija: daug išmoksite įdomios istorijos iš didelių pasaulinių kompanijų praktikos.

Kas yra autorius

Neerajus Davaras - Ivy verslo mokyklos profesorius(Kanada ir Honkongas). Žinomas rinkodaros ir strategijos specialistas, skaitė paskaitas pirmaujančiose verslo mokyklose Europoje ir Azijoje. Jis dirba su aukščiausiais vadovais pasaulinėse įmonėse ir dalyvavo BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal ir McCain Foods projektuose trijuose žemynuose. Bendradarbiavo su startuoliais informatikos ir biotechnologijų srityje. Jo straipsniai skelbiami Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, Financial Times, International Herald Tribune ir kituose svarbiausiuose leidiniuose.

Pagrindinės sąvokos

„Tobula rinkodara“ – tai dar viena knyga apie tobulą rinkodarą (tautologija pačioje pradžioje – joje kažkas yra, ar ne?), apie kurią jau minėjau ankstesnėje Johno Jancho „Rekomenduojamoje“ apžvalgoje. Jei jums patinka „Amazon“, „Nike“ ir „Google“, gyvenate technologijų startuolių, „Kickstarter“ ir „Zuckerberg Call“ pasaulyje, tuomet jums tai patiks. Man irgi patiko, bet greičiau ne dėl minties, o dėl ... Skaityti toliau

Tai knyga, kurią privalo perskaityti visi aukščiausi šalies vadovai. Pagrindinė knygos vertė yra ta, kad ji padeda nukreipti rinkodaros dėmesį nuo reklamos funkcijos į supratimo ir darbo su klientais funkciją. Pastaruoju metu tai aktualu 90% šalies įmonių. Vienaip ar kitaip, daugelio rinkodaros padalinių biudžetai buvo apkarpyti, o pati sėkmingiausia investicija yra lojalumo programos sukūrimas ...

Vertėjas S. Filinas

redaktorius L. Mammadova

Projekto vadovas M. Šalunova

Korektorius S. Mozaleva

Kompiuterio išdėstymas K. Sviščiovas

Viršelio dizainas Y. Buga

Autoriaus teisės © 2013 Niraj Dawar

Išleista susitarus su Harvard Business Review Press per Aleksandro Korženevskio agentūrą (Rusija).

© Leidimas rusų kalba, vertimas, dizainas. „Alpina Publisher LLC“, 2015 m

Visos teisės saugomos. Kūrinys skirtas tik asmeniniam naudojimui. Jokia šios knygos elektroninės kopijos dalis negali būti atgaminta jokia forma ar bet kokiomis priemonėmis, įskaitant paskelbimą internete ir įmonių tinkluose, viešam ar kolektyviniam naudojimui be raštiško autorių teisių savininko leidimo. Už autorių teisių pažeidimą teisės aktai numato iki 5 milijonų rublių kompensaciją autorių teisių turėtojui (zoap 49 straipsnis), taip pat baudžiamąją atsakomybę – laisvės atėmimą iki 6 metų (straipsnis). Rusijos Federacijos baudžiamojo kodekso 146 str.).

* * *

Pratarmė

Kodėl niekam nepatinka rinkodaros specialistai? Įmonės vadovai domisi, kam iš tikrųjų šie protingi žmonės praleidžia savo darbo laiką; finansų direktoriai – pinigai; pardavimų skyriuose rinkodaros specialistus laiko nuobodžiais, jie neva mąsto pernelyg abstrakčiai ir mažai supranta apie tikrą verslą. Gamybos ir pirkimo padalinių rinkodaros specialistams suteikiamos charakteristikos visiškai netinkamos spausdinti. Bėda ta, kad jau du dešimtmečius rinkodaros niekas nelaiko konkurencinio pranašumo šaltiniu. Žiniasklaidos dominavimo ir masinių prekių ženklų laikai seniai praėjo, o kartu su jais triumfo ir rinkodaros era. Iš strateginio įrankio jis virto taktiniu, išlaidos jam krenta kas ketvirtį. Pagalvokite, kodėl jūsų įmonė nuolat teikia (arba nevykdo) didesnę (arba mažesnę) maržą nei jos konkurentai. Kaip manote, kokį vaidmenį čia atlieka rinkodaros specialistai?

Teisybės dėlei reikia pažymėti, kad kai kuriose pramonės šakose rinkodara vis dar yra palanki. Visi nauji gigantai – Google, Amazon, Facebook ir Apple – ja pasitiki. Šių įmonių klientų vertė ir konkurencinis pranašumas grindžiamas klientų įžvalgomis, o sėkmę skatina stiprus prekės ženklas. Pripažinkime: Silicio slėnis, šis novatoriškas pasaulio ekonomikos lyderis, perėjęs aktyvios techninės, programinės įrangos ir interneto plėtros fazes, ilgainiui „pasuko“ į vadinamąją rinkodaros stadiją. Be to, „rinkodaros renesansas“ neapsiriboja aukštųjų technologijų sfera. Jo įtaka pastebima daugelyje pramonės šakų visuose planetos kampeliuose. Įmonės, siekdamos užkirsti kelią savo gaminių nuasmeninimui, vis daugiau dėmesio skiria santykiams su vartotojais.

Ši knyga skirta vadovams, dalyvaujantiems priimant strateginius sprendimus – vadovams, kurie siekia sustiprinti savo strategijas per rinkodarą; finansų direktoriams, kurie nori gauti geresnę rinkodaros investicijų grąžą; BRO ir prekių ženklų vadybininkams, kurie nori užsitarnauti daugiau pagarbos iš bendraamžių sukurdami apčiuopiamą konkurencinį pranašumą savo įmonei.

Per pastaruosius 20 metų man buvo malonu dirbti su daugelio žemynų įmonių vadovais įvairiose verslo srityse – nuo ​​pradedančiųjų įmonių iki tarptautinių korporacijų. Dėl globalizacijos ir spartaus naujų technologijų plitimo daugelis jų prarado tradicinius konkurencinius pranašumus. Savo knygoje vadovams padedu grįžti prie pagrindų, užduodu esminį klausimą: kodėl vartotojai perka iš mūsų, o ne iš konkurentų? Atsakymas į jį atvers erdvę naujos vartotojiškos vertės kūrimui, naujų konkurencinio pranašumo šaltinių kūrimui.

Dauguma knygų, įskaitant ir mano, niekada nebūtų atsiradusios be draugų pagalbos. Dėkoju savo žmonai Chantal, savo mūzai, kritikei ir draugei, už nesavanaudišką paramą. Dėkoju savo sūnums, kurie kantriai laukė, kol baigsiu darbą ir vėl galėsime važinėtis dviračiais ir baidarėmis.

Esu dėkingas kolegoms iš Richard Ivey verslo mokyklos už profesionalų aptarimą ir mano rankraščio peržiūrą, už konstruktyvų bendradarbiavimą. Ypatingas ačiū Mark Vandenbosch ir už puikias idėjas, ir už niekšiškas pastabas! Dekanas Carol Stephenson, dekano padėjėjas Roderickas White'as ir asocijuotas dekanas Ericas Morse'as, MBA programos direktorius Fraser Johnson, esu labai dėkingas jums, kad maloniai sutikote suteikti man lanksčias darbo valandas, kol bus rašoma ši knyga. Ir, žinoma, didelis ačiū už palaikymą kolegoms iš rinkodaros komandos!

Aiškūs, dalykiški „Harvard Business Review Press“ redaktoriaus Jeffo Keoey komentarai daug kartų patobulino mano rankraštį, o likusi „HBR Press“ komanda patobulino galutinį produktą beveik iki tobulumo. Man labai patiko dirbti su savo agentu Esmondu Harmsworthu iš Zachary Schuster ir Harmsworth. Lenkiuosi prieš jo žinias apie leidybos pasaulio dėsnius ir laukinius dalykus, sugebėjimą „nupjauti“ viską, kas nereikalinga – ir prieš jo humoro jausmą!

Per šabo atostogas dažnai lankydavausi su kolegomis iš INSEAD verslo mokyklos (Fontenblo Prancūzijoje ir Singapūre) ir esu jiems labai dėkingas už svetingumą. Mieli Rinkodaros fakulteto darbuotojai, mūsų nepamirštami pokalbiai man be galo mieli! O šios knygos idėja gimė mano kelionės į Vleriko verslo mokyklą (Belgija) metu ir diskusijose su Philippe'u Haspeslagu, Steve'u Mile'u, Marion Debryn ir Franku Gedertier. Dėkojame Flanders DC už finansinę paramą ir asmeniškai Liviai Pidzhakovai už tyrimus, kurie sudarė 4 skyriaus pagrindą!

Esu labai dėkingas Johnui Bradley už kalbėjimą apie rinkodaros istoriją ir už bendradarbiavimą kuriant „The Future History of Marketing“ rankraštį, kurį ruošėme jau seniai. Taip pat ačiū Neilui Duggalui, kuris pasidalino su manimi savo idėjomis, kurios man labai padėjo kuriant knygą!

Dėkoju doktorantams Charanui Baggui, Theodore'ui Knowsworthy ir Jody Whelan už aptarimus ir naudingus komentarus apie ankstyvuosius rankraščio juodraščius. Taip pat mano artimi draugai, kurie tapo pirmaisiais šių puslapių skaitytojais!

Ačiū Courtney Hambids ir Kirra Clemens! Jūs negailestingai formatavote ir sunumeravote daugybę knygos versijų. Jūsų dėka aš nesupainiojau!

Ir galiausiai, ačiū įmonių, kuriose vedžiau meistriškumo kursus, daviau interviu ir dalyvavau susitikimuose, vadovams – už atvirumą, protingus pasiūlymus ir apskritai už pagalbą. Ši knyga skirta tau!

Įvadas
Orientacija – į vartotoją

Klausimas "Ką tu darai?" yra klasikinis pokalbio pradininkas vakarėlyje. Nedvejodami atsakome į jį. Ir štai ką pastebėjau: didžioji dauguma atsakymų apibūdina arba produktą, arba jo savybes: „Aš užsiimu su plastikiniais langais“, „Dirbu įmonėje, kuri gamina rizikos valdymo programinę įrangą“ arba „Turime savo banką“. Šios tikslios ir glaustos frazės daug pasako apie tai, kaip vadovas mato savo verslą ir jo strategiją.

Prieš penkiasdešimt metų savo tikrai revoliucingame Harvard Business Review straipsnyje „Trumparegystės rinkodara“ Tedas Levittas pademonstravo pavojų, kai šis, atrodytų, nekenksmingas klausimas kyla per siaurai. Levittas tvirtino, kad kažkada geležinkeliai pralaimėjo konkurencinėje kovoje kelių ir oro vežėjams tik todėl, kad laiku nesuvokė paprasto fakto: geležinkelio įmonės užsiima konkrečių krovinių gabenimu, o ne kažkokiu abstrakčiu „geležinkelio transportu“. Šiandienos verslas yra toks pat trumparegiškas, kaip ir Levito laikais. Ilgas ir skausmingas „Eastman Kodak“ žlugimas logiškai baigėsi bankrotu – ir viskas dėl to, kad nors skaitmeninė fotografija buvo išrasta jos laboratorijose, pati įmonė laiku neperėmė rinkos perėjimo prie šios naujos technologijos kontrolės. Levittas pasakytų, kad įmonė klaidingai savo verslu laikė fotografijos ir kino juostų gamybą, o ne vaizdo išsaugojimo technologijų kūrimą. Panašiai Xerox buvo įklimpęs į kasdienį dokumentų apdorojimo verslą, nors jo populiarumas tarp vartotojų ir išsamūs rinkos tyrimai leido dominuoti informacijos apdorojimo srityje, kuri yra viena greičiausiai augančių pramonės šakų per pastaruosius keturiasdešimt metų. „BlackBerry“ pavyzdys patenka į tą pačią „neišmoktų pamokų“ kategoriją. Bendrovė taip prisirišo prie vieno iš savo produktų – fizinės klaviatūros – ir taip pervertino savo galią įmonių vartotojų rinkoje, kad nepastebėjo jutiklinių išmaniųjų telefonų atsiradimo. Dėl to prarandama kadaise neginčijama lyderystė ir daug greičiau, nei buvo galima įsivaizduoti.

Visada stengiuosi suprasti, kas yra konkretaus verslo „svorio centras“. Atsakymai į klausimą "Ką tu darai?" paraginti, ką vadovai laiko „pagrindiniais klientų vertės varikliais“ ir į ką jie daugiausia dėmesio skiria.

Naujas klausimas

Pastaruosius 20 metų aš uždaviau klausimą „Ką tu darai? tūkstančiai vadybininkų visame pasaulyje. Ir tada dar vienas: „Kodėl jūsų klientai perka iš jūsų, o ne iš jūsų konkurentų? Ir ką? Atsakymai į pirmąjį klausimą metai iš metų apibūdina įmonių gaminius ar gamybos pajėgumus. Mane visada stebina, kaip retai respondentai mini vartotojus ar produkto vertę! Kaip ir Levito laikais, vadovai savo veiklą pilnai įasmenina savo įmonės gaminama produkcija. Ir nenuostabu! Pastariesiems „puoselėti“ įmonės skiria neadekvačiai daug laiko, pastangų ir išteklių. Visa verslo struktūra paprastai yra orientuota į produktą. Įmonės turi produktų padalinius ir produktų vadybininkus. Pelningumas taip pat skaičiuojamas pagal gaminius (ne klientus). Planavimas ir biudžeto sudarymas remiasi produktu; akcijos ir premijos yra susietos su jos produkcijos apimtimi. Visos vadovų viltys ir siekiai yra nukreipti į inovacijas produktų linija ir nenutrūkstamai išleidžiama vis daugiau naujų produktų. Klausykite kai kurių – tokie šviesūs, be konkurencijos, ateitis visiškai priklauso nuo gebėjimo kurti geresnius produktus! O kaip galėtų būti kitaip? Juk pinigai atsiranda tik tada, kai prekė išvažiuoja iš įmonės teritorijos! Jo produkcijos apimtys yra lengvai išmatuojamos; pajamos, išlaidos ir pelnas yra susieti su gamybos vienetu; visų apibendrintų rodiklių apskaičiavimas grindžiamas pagamintų ir parduotų gaminių skaičiumi ... ir t.

Užduodamas antrąjį klausimą, bandau suprasti, ką įmonių vadovai laiko savo pagrindiniu konkurenciniu pranašumu. Kodėl vartotojai perka iš jūsų, o ne iš jūsų konkurentų, aš klausiu. Ir, kaip taisyklė, išgirstu atsakymą: „Jie mumis pasitiki“, „Turime patikimą tiekimo grandinę“, „Paslaugų sistemos dėka“, „Gerai pažįstame savo klientus“, „Užtikriname jų veiklos tęstinumą“. “, „Jie mus laiko unikaliais“, „Esame pagrindinis rinkos žaidėjas“, „Turime gera reputacija“, „Dėl mūsų prekės ženklo“. Retai kas kaip priežastį nurodo geresnį produktą ar daugiau žema kaina. Kitaip tariant, atsakymai į klausimą: „Kodėl vartotojai perka iš jūsų? beveik visiškai patenka į taikymo sritį sąveikos su vartotojais. Pasitikėjimas, tiekimo patikimumas, paslaugų kokybė, žinios, patirtis ir reputacija negali būti išleisti gamykloje, supakuoti ir parduoti parduotuvėje. Visa tai yra klientų vertės šaltiniai. Įmonės kuria ir naudoja tam tikras procedūras, procesus ir sistemas, siekdamos sumažinti savo vartotojų riziką ir verslo išlaidas. Tiesą sakant, šios knygos parašymo priežastis buvo didžiulė loginė atotrūkis tarp to, kodėl vartotojai perka iš konkrečios įmonės (kliento lygis) ir kam ji išleidžia didžiąją dalį energijos ir išteklių (produkto lygis).

Apibrėžkime terminus

Prieš pradedant kelionę, prasminga apibrėžti terminiją. Terminas sąveika su vartotojais Naudoju tais atvejais, kai pirkėjas susisiekia su pardavėju, pardavėjo gaminiu arba informacija apie pardavėją, kuri yra rinkoje. Pardavėjai paprastai turi tikslus, tarkime, padidinkite pardavimus 10% per metus, uždirbkite 10 milijonų dolerių pelną, užkariaukite vartotojų simpatijas arba užimkite didžiausią įmanomą rinkos dalį. Tikslai yra prasmingesni, kai jie apibrėžiami atsižvelgiant į konkurentai. Siekdamos savo tikslų, įmonės vystosi strategija, kuriame tiksliai aprašoma, kaip sukurti kliento vertė ir pranoksta konkurentus. Svarbu, kad vertė neapsiribotų vien produkto savybėmis – ji turėtų apimti klientų aptarnavimą, jausmus ir emocijas, tokias kaip ramybė ir komfortas. Vartojimo vertės kūrimo procese rinkos žaidėjai siekia išskirtinumo, izoliacijos nuo konkurentų. Jie žino, ar yra unikalus pasiūlymas juos tikslinę auditoriją bus pasirengęs pirkti daugiau arba mokėti daugiau – ir ne vieną kartą. Įmonės bando sukurti sistemą, kuri galėtų padėti joms kasmet kurti vertę klientui, išsiskirti iš konkurentų, kurie neturi panašios sistemos. Kitaip tariant, įmonės siekia aprūpinti save Konkurencinis pranašumas - būdas sukurti klientui vertę, kuri neprieinama jų konkurentams ir, pageidautina, būtų tvari. Tačiau kadangi jis, deja, negali būti sukurtas kartą ir visiems laikams, įmonės yra priverstos nuolat investuoti naujovių, tai yra, ieškoti vis naujų būdų, kaip kurti vertę klientui.

„Svorio centro“ poslinkis

Pagrindinė šios knygos idėja yra verslo „svorio centro“ koncepcija. Tradiciškai įmonės siekia konkurencinio pranašumo produkto lygmenyje, tai yra toje vertės grandinės dalyje, kuri yra susijusi su gamyba ir produktu. Sėkmė čia dažniausiai pasiekiama statant daugiau didelių gamyklų ir masto ekonomija; naujų, pigesnių žaliavų ar darbo jėgos paieška; daugiau efektyvi organizacija gamybos, tvarkymo ir sandėliavimo procesai gatavų gaminių; galiausiai, išradę vis sudėtingesnius gaminių variantus, savybes, kurių konkurentai negali pakartoti. Istoriškai produkto lygis atrodė be galo svarbus. Bet kuriuo atveju, anksčiau įmonės užsitikrindavo dominuojančią padėtį rinkoje ir gaudavo didžiulį pelną būtent aukščiau išvardintais būdais:

Automobilių eros pradžioje Henry Fordas sukūrė tokio didelio masto ir nepriekaištingą organizuota gamyba kad automobilio Ford T savikaina buvo žymiai mažesnė nei konkurentų. Šis pasiekimas suteikė Fordui rimtą pranašumą padalinant rinką. Muilo, chemijos, maisto ir tekstilės gamintojai pirmieji pripažino masto ekonomijos ir surinkimo linijos naudą. XX amžiuje verslo mastai tapo vienu iš pagrindinių konkurencinio pranašumo šaltinių ir pakeitė žaidimo taisykles beveik visose pramonės šakose.

Deimantų gavybos ir pjaustymo įmonė „De Beers“, užėmusi didelę pasaulio rinkos dalį ir stovinti aukščiau už konkurentus, keletą dešimtmečių džiaugėsi savo unikalia padėtimi. Nedaug kitų pramonės šakų gali rasti panašų žaidėją, kuris valdytų beveik visus žaliavų šaltinius. Ir labai mažai žmonių sugeba pasinaudoti esama padėtimi, kad savo konkurencinį pranašumą produkto lygmeniu paverstų pelnu!

Indijoje įsikūrusios programinės įrangos įmonės „Infosys“ neginčijamas pasaulinis lyderis yra jos sugebėjimo nebrangiai pasamdyti kvalifikuotą programuotojų, sistemų analitikų ir inžinierių darbo jėgą. Klientai įmonę įvertino už mobilumą – ji geba greitai suformuoti patyrusių specialistų komandas, kurios dirbtų prie trumpų projektų pagal klientų poreikius. Šis „Infosys“ konkurencinis pranašumas ilgą laiką atrodė nepasiekiamas.

Mažmeninės prekybos milžinė „Walmart“ sukūrė neprilygstamą logistikos tinklą, kad perkeltų prekes iš tiekėjų į savo parduotuves. Logistikos išsišakojimas ir didelis efektyvumas reiškia mažesnes transporto išlaidas vienam produkcijos vienetui ir nuostolius transportavimo metu, taip pat mažėja pirkėjų, nepatenkintų prekių trūkumu lentynoje. Visa tai leido „Walmart“ išlaikyti žemesnes kainas nei konkurentai.

Didžiausias pasaulyje automobilių gamintojas Toyota yra žinomas dėl savo bekompromisinio požiūrio į savo gaminių kokybę. Jis svarbus kiekviename automobilių gamybos etape – nuo ​​prototipų kūrimo ir surinkimo linijos organizavimo iki kokybės kontrolės komandų skatinimo. Turėdama šį pranašumą, „Toyota“ gamina automobilius, kurie yra patikimesni nei jos konkurentai ir labiau nori pirkti.

Įmonės, kurios nepaliaujamai kuria naujus produktus, savo inovacijų laipsnį matuoja pagal pajamas, gautas iš produktų, pateiktų rinkai per pastaruosius trejus–penkerius metus.

Tačiau pasaulis greitai keičiasi. Istorija žino pavyzdžių, kai unikalūs konkurenciniai pranašumai paseno tiesiogine prasme per naktį. De Beerso dominavimą nutraukė pigesni rusiški deimantai, kurie po Šaltojo karo pabaigos užplūdo rinką per naktį. Lengvas gyvenimas„Infosys“ baigėsi, kai kitos technologijų įmonės, tokios kaip „Accenture“ ir IBM, pradėjo masiškai samdyti darbuotojus Indijoje. (Iki 2009 m. IBM turėjo daugiau inžinierių Indijoje nei JAV, o 2013 m. ji beveik panaikino savo konkurentų Indijoje konkurencinį pranašumą.) transporto įmonės. Kai Kinija tapo pasauline daugelio produktų tiekėja, nepriklausomos logistikos įmonės, tokios kaip Honkongo „Li & Fung“, kadaise unikalią „Walmart“ technologiją pavertė viešąja paslauga. Dabar tai gali sau leisti bet kuris tinklo konkurentas. O galimybė užsisakyti produktus iš trečiųjų šalių gamintojų, tokių kaip Azijos „Foxconn“, reiškia, kad visi jų klientai gauna naudos iš masto ekonomijos. Nuo šiol, norint sumažinti išlaidas, visiškai nebūtina statyti savo milžiniškų gamyklų.

Įmonės, kurios kažkada mėgavosi šlove dėl savo gaminių kokybės, taip pat pajuto šio, atrodo, neginčijamo konkurencinio pranašumo trapumą. Susidūrusi su neigiamos reklamos lavina apie savo transporto priemonių stabdžių gedimus, Toyota pastebėjo, kad lengviau prarasti savo, kaip kokybiškų automobilių gamintojos, reputaciją, nei ją užsitarnauti.

Lygiai taip pat nestabili yra tų, kurie remiasi naujovėmis, padėtis. Žaidimas pasikeitė, o dabar tokios kompanijos kaip „Ideo“ ir „Jump“ siūlo novatoriškas produktų kūrimo ir pažangiausias dizaino paslaugas atvirai rinkai. Šiandien bet kuris rinkos dalyvis gali pasinaudoti neprieinama privilegija netolimoje praeityje. Produktu pagrįstas konkurencinis pranašumas nyksta arba išnyksta, nes konkurentai užsitikrina kadaise unikalų turtą, technologijas ir gamybinės patalpos arba gauti galimybę juos panaudoti šone.

Per pastaruosius 250 metų vyravęs požiūris greitai keičiasi į postindustrinį vartotojų lygmens modelį. Šiame modelyje klientų vertė kuriama sąveikaujant su klientais, atsiranda konkurenciniai pranašumai atviroje rinkoje, o pagrindiniai kaštai yra susiję su klientų pritraukimu, poreikių tenkinimu ir išlaikymu.

Kas lėmė perėjimą į vartotojo lygį

Egzistuoja trys esminiai bet kurio verslo aspektai, kurie yra svarbūs pereinant į vartotojų lygmenį: konkurencinio pranašumo esmė; vartotojišką vertę kuriančios veiklos rūšis (už kurią faktiškai vartotojas moka); įmonės pastoviųjų išlaidų nomenklatūra. Perėjimas į vartotojo lygmenį lemia esminius matavimo, stebėjimo strategijos ir metodų pokyčius pagrindiniai rodikliai verslui ir valdymui. Lyderiams teks grumtis ieškodami naujų klientų vertės kūrimo formų ir naujų konkurencinio pranašumo šaltinių. Kitaip tariant, įmonė turi pereiti į kitą lygį, ty iš naujo suformuluokite savo strategiją vartotojui.

Produktu grindžiamo konkurencinio pranašumo erozija neapsiriboja jokiu konkrečiu geografiniu regionu ar pramonės šaka. Tai pasitaiko visame pasaulyje, visose pramonės šakose ir paveikia įvairaus dydžio įmones. Jį iškviečia galingos naujos jėgos. Pagrindinis yra greitas produktų ir pramonės šakų nuasmeninimas. Šiandien gamintojai gali kopijuoti išvaizda bet kokį inovatyvų gaminį (taip sumaniai, kad vartotojas nepajus skirtumo jį naudodamas), o vėliau pateikti į rinką už daug mažiau pinigų ir laiko, nei reikalavo jo kūrėjas. Netgi tose pramonės šakose, kuriose nauji produktai yra saugomi patentais, tarkime, farmakologijoje, analogai pradedami prekiauti dar nepasibaigus patento galiojimui – konkurentams tereikia šiek tiek pakeisti pradinę formulę.

Kita stiprybė – prekių gamybos perdavimas iš išorės. Netgi buvę rekordininkai, tokie kaip Nike ir HP, nebegamina savo produktų patys, o užsako trečiųjų šalių gamintojus, daugiausia Azijoje. Užsakomosios paslaugos reikalauja užduočių, procesų ir kokybės standartizavimo. Šis standartizavimas daro gaminius labiau prieinamus konkurentams. Kūrimas, gamyba ir net projektavimas tampa tokie universalūs, kad jų pagrindu sukurti bet kokį ilgalaikį konkurencinį pranašumą darosi vis sunkiau. Pasaulis vis labiau panašėja į J. Schumpeterio aprašytą modelį, auga kūrybinio destrukcijos tempai. Didelį indėlį į šį procesą įneša greitas ir laisvas informacijos ir žmogiškųjų išteklių srautas, atviros rinkos naujiems produktams ir investavimo galimybės, atvirkštinės inžinerijos metodai ir pasaulinis užsakomųjų paslaugų teikimas.

Pažiūrėkite, kaip lengvai kopijuojami nauji produktai jau minėtoje Kinijoje. Padirbti kiniški „iPhone“ kainuoja mažiau nei 100 USD, „Nike“ sportbačiai iš Putian beveik nesiskiria nuo originalių ir yra sėkmingai parduodami daugelyje pasaulio šalių. Rinka pilna legalių „klonų“. Paprastai daugelis techninių naujovių – tarkime, bevielės technologijos, NFC, HTML5 – yra pagrįstos vienodais pramonės standartais, prie kurių iš esmės turi prieigą ir konkurentai. Tų pačių konkurentų prašymu nepriklausomi dizaineriai, gamintojai ir logistikos specialistai tam tikrą pagrindinių technologijų rinkinį paverčia galutiniu produktu. Galų gale suvienodinami „statybiniai blokai“, sudarantys šį produktą, o konkurenciniai pranašumai, pagrįsti produkto išskirtinumu, sumenkinami.

Tačiau visa tai, kas išdėstyta pirmiau, nebūtinai lemia dvigubų žaidėjų pasirodymą visame kame, kuris yra panašus vienas į kitą, aršiai kovojančių dėl vietos saulėje. Tolesniuose skyriuose pamatysime, kaip „svorio centras“ pasislenka link vartotojo ir tampa naujų ilgalaikių konkurencinių pranašumų šaltiniu. Įmonės, kurios pripažįsta orientavimosi į klientą svarbą, kuria verslą, kuriam ateityje lemta dominuoti savo konkurentuose.

Šios gana jaunos rinkos santykių srities tyrėjai susiduria su paradoksu. Faktas yra tai, kad tokių konkurencinių pranašumų šaltiniai ir juos iliustruojantys pavyzdžiai yra gana nauji, todėl norint drąsiai kalbėti apie jų sėkmę ir tvarumą, reikalingi ilgalaikiai stebėjimai. Todėl kaip pavyzdžius savo knygai sąmoningai pasirinkau įmones, kuriomis seku daug metų ir net dešimtmečius.

Teodoras Levitas – amerikiečių ekonomistas, Harvardo verslo mokyklos profesorius, laikomas vienu iš šiuolaikinių globalių studijų pradininkų. - Maždaug red.

Joseph Alois Schumpeter yra austrų ir amerikiečių ekonomistas, politologas, sociologas ir ekonominės minties istorikas. Pagal J. Schumpeterio teoriją, ekonomika gyvuoja ir vystosi dėl senų įmonių, metodų ir idėjų naikinimo, kuriuos pakeičia nauji, našesni ir pelningesni. - Maždaug red.