Žmogiškųjų išteklių valdymo sistema neveiks efektyviai, jei nebus sukurtas efektyvus motyvavimo modelis, nes motyvacija skatina konkretų asmenį ir visą komandą siekti asmeninių ir kolektyvinių tikslų.

Motyvacija – tai procesas, skatinantis žmogų ar žmonių grupę intensyvinti veiklą siekiant organizacijos tikslų. Šiuolaikinės motyvacijos teorijos remiasi psichologinių tyrimų duomenimis. Jie sutelkia dėmesį į žmonių poreikių sąrašo ir struktūros nustatymą.

Poreikiai – tai suvokimas, kad kažko trūksta, sukeliantis impulsą veikti. Poreikiai gali būti skirstomi į pirminius ir antrinius. Pirminiai poreikiai nustatomi genų lygmeniu ir yra fiziologinio pobūdžio. Antriniai poreikiai atsiranda įgyjant gyvenimo patirties. Poreikiai gali būti patenkinti atlygiais. Atlygis yra viskas, ką žmogus laiko vertingu sau. Šiuo atveju būtina atsižvelgti į žmogaus individualumą, jo asmeninę vertės sampratą. Atskirkite išorinį ir vidinį atlygį. Išorinį atlygį skiria organizacija. Vidinis atlygis ateina tiesiogiai iš paties darbo.

Motyvatorių sistemos sukūrimas, susijęs su komandos specifika ir veiklos sritimi, yra vienas pagrindinių valdymo efektyvumo gerinimo rezervų. Teigiamas požiūris į motyvaciją projekto komanda yra: individualių motyvacijos veiksnių, turinčių didžiausią įtaką darbuotojo elgesiui, visumos nustatymas; teigiamą atmosferą kolektyve; galimybė visiškai realizuoti jėgas, atskleisti kūrybinį potencialą, kiekvieno profesinį augimą; aiškus darbo tikslų apibrėžimas; aiškūs sėkmės nustatymo kriterijai; efektyvaus darbo indėlio į bendrus darbo rezultatus atlyginimas; vienodos įdarbinimo ir paaukštinimo galimybės, priklausomai nuo darbuotojų profesionalumo, veiklos rezultatų, kompetencijos, patirties; sąlygos patenkinti kontaktų poreikius.

Konfliktai. Bendradarbiavimo ir sąveikos atmosferos formavimas komandoje neatmeta konfliktų galimybės. Projekto vadovas turi suprasti, kad be konfliktų, be prieštaravimų, kurie yra vystymosi šaltinis, negali būti pažangos. Todėl jis turi mokėti atpažinti konflikto kategoriją ir pasirinkti tokią valdymo strategiją, kuri leistų ne tik išspręsti konfliktą, bet ir užtikrinti tikslingą projekto įgyvendinimą.

Psichologiniu požiūriu konfliktas yra nesuderinamų, priešingai nukreiptų tendencijų susidūrimas, vienas epizodas žmogaus galvoje, tarpasmeniniuose ar tarpgrupiniuose santykiuose, susijusiuose su ūmiais emociniais išgyvenimais. Iš to išplaukia, kad konfliktai yra pagrįsti nesuderinamų interesų, nuomonių, poreikių, vertybių ir skirtingų idėjų, kaip jų pasiekti, susidūrimais.

Konfliktai gali būti skirstomi į horizontalius, vertikalius, mišrius. Yra tokie konfliktų tipai: intrapersonaliniai; tarpasmeninis; tarp individo ir grupės; tarp grupių. Konfliktų priežastys. Iš esmės konfliktus sukelia trys priežasčių grupės dėl: darbo proceso; psichologiniai žmonių santykių ypatumai. AT konfliktinė situacija yra konflikto objektas, kuris yra jo priežastis, ir konflikto dalyviai, kurie gali būti tiek asmenys, tiek žmonių grupės. Konflikto dalyviai gali turėti vidinę ir išorinę poziciją konflikte. Išorinė pozicija yra motyvacija dalyvauti konflikte, kurią kiekviena pusė atvirai pristato savo oponentams. Vidinė pozicija – tai tikrų interesų, motyvų ir vertybių rinkinys, verčiantis asmenį ar grupę įsitraukti į konfliktą. Vidinė padėtis gali būti tokia pati, kaip išorinė, arba ne. Dažnai vidinė pozicija slepiama ne tik nuo oponentų, bet ir nuo paties žmogaus, nes jis to nežino. Vidinės motyvacijos suvokimas yra svarbus žingsnis produktyviai sprendžiant konfliktus.

Vadovas turi numatyti visų padarytų pakeitimų konfliktogeninį poveikį, išanalizuoti visą šios grupės žmonių bendravimo sistemą, mokėti valdyti konfliktus ir rasti būdų, kaip juos paversti konstruktyviais.

Jie mano, kad konstruktyvus konflikto sprendimas yra įmanomas, jei: konfliktas šalių suvokiamas adekvačiai, tai yra, tiek savo, tiek oponento veiksmų ir ketinimų vertinimo neiškreipia asmeniniai polinkiai; dalyviai yra pasirengę atviram ir efektyviam bendravimui, visapusiškam problemos aptarimui, atviram savo požiūrio į tai, kas vyksta, reiškimui ir išeities iš konflikto paieškai; buvo sukurta bendradarbiavimo ir abipusio pasitikėjimo atmosfera.

Konfliktinės situacijos valdymo metodus galima suskirstyti į dvi grupes: struktūrinius ir tarpasmeninius.

Įveikiant konfliktą padeda šie struktūriniai metodai: darbo reikalavimų išaiškinimas; Koordinavimo ir integravimo mechanizmų, sujungiančių įvairių žmonių ir padalinių veiksmus, sprendimų priėmimo procedūras ir keitimąsi informacija, naudojimas, įmonės kompleksinių tikslų nustatymas; atlygio sistemos taikymas.

Tarpasmeniniai konfliktinės situacijos valdymo metodai remiasi penkiais pagrindiniais elgesio stiliais: išlyginimu; kompromisas; bendradarbiavimas; ignoravimas; opozicija.

Išlyginamasis stilius įgyvendinamas veiksmuose, kuriais siekiama išlyginti ir sukurti normalią darbo atmosferą. Šio stiliaus naudojimas yra pateisinamas, jei svarbiausia atkurti ramybę ir stabilumą, o ne išspręsti konfliktą, taip pat jei nesutarimo objektas yra svarbus kitai pusei, o ne ypač svarbus asmeniui, kuris naudoja šį stilių. .

kompromisinis stilius. Šio stiliaus rėmuose šalys nesutarimus stengiasi išspręsti tam tikromis abipusėmis nuolaidomis. Tikslai iki galo nepasiekiami vardan sąlyginės lygybės. Gebėjimas naudoti kompromisą leidžia pakankamai greitai išspręsti konfliktą, tačiau tai ne visada prisideda prie optimalaus sprendimo siekimo.

Bendradarbiavimo stiliui būdinga tai, kad šalys nesutaria, tačiau yra pasirengusios išklausyti viena kitą, kad išsakytų savo pozicijas, suprastų konflikto priežastis ir sukurtų ilgalaikį abiem pusėms naudingą sprendimą. Toks stilius yra sunkus, nes reikalauja gebėjimo tramdyti emocijas, aiškiai išsakyti savo norus, atidžiai išklausyti oponentus.

Stiliaus ignoravimas reiškia, kad žmogus negina savo požiūrio, nebendradarbiauja su niekuo, kad sukurtų sprendimą, o tiesiog pasitraukia nuo kontakto, vengdamas nesutarimų ir nenorėdamas spręsti problemos. Tokiu atveju konfliktas nekyla, tačiau problema kai kuriais atvejais lieka neišspręsta. Šis stilius gali būti naudojamas atidėti problemos sprendimą, kad gautumėte laiko rinkti Papildoma informacija, tyrinėja situaciją.

Kontrakcijos stilius reiškia susitelkimą tik į savo nuomonę, neatsižvelgiant į kitų nuomonę. Dažniausiai naudojasi žmonės, turintys didelį autoritetą, galią, stiprią valią. Šį stilių galima pritaikyti, jei lyderis atvirai kovoja už savo interesus, manydamas, kad jo siūlomas sprendimas yra geriausias, arba jei reikia priimti nepopuliarų sprendimą. Toks stilius slopina pavaldinių iniciatyvą, trukdo laisvai keistis nuomonėmis ir gali sukelti naujų konfliktų.

• 
  Motyvacija ir stimuliacija personalas. Konfliktai. Žmogiškųjų išteklių valdymo sistema neveiks efektyviai, jei nebus sukurtas efektyvus modelis motyvacija...


• 
  Motyvacija ir stimuliacija personalas. Konfliktai. Jei ne, žmogiškųjų išteklių valdymo sistema neveiks efektyviai. Psichologiniai valdymo aspektai personalas.


• 
  Motyvacija ir stimuliacija personalas. Konfliktai. Jei ne, žmogiškųjų išteklių valdymo sistema neveiks efektyviai.


• 
  Motyvacija ir stimuliacija personalas. Konfliktai. Žmogiškųjų išteklių valdymo sistema neveiks efektyviai, jei nebus vystoma... daugiau ».


• 
  stimuliacija ir paskatinimas personalas ir tt...


• 
  teorijos motyvacija.
  Motyvacija yra žmogaus poreikių rinkinys, kuris gali stimuliuoti jį kaip darbininkų narį. etapai konfliktas.


• 
  Sistemos reikalavimai stimuliacija Apsvarstykite reglamentų rengimo metodiką stimuliacija personalas. Norėdami tai padaryti, dar kartą apibrėžiame, kad: motyvacija- tai vidinė žmogaus savybė, neatsiejama jo charakterio dalis ...


• 
  ...kuris apima pasirinkimą ir platinimą personalas; planuoti ir organizuoti darbuotojų darbą; diagnostika personalas; atsiskaitymas už jo judėjimą; kvalifikacijos tobulinimo programos; motyvacija ir stimuliacija darbas ir žinoma...


• 
  Šią kryptį sudaro prevencinių ir organizacinių priemonių, skirtų gerinti darbo sąlygas, sukurti optimalią valdymo struktūrą, sukurti sistemą, vykdymas. stimuliacija ir paskatinimas personalas ir tt...


• 
  Motyvacija darbas – viena iš svarbiausių valdymo funkcijų, kuri yra darbuotojo ar darbuotojų grupės skatinimas dirbti, kad būtų pasiekti įmonės tikslai, tenkinant savo poreikius.

Rasti panašių puslapių:10

Konfliktų sprendimo būdai motyvacijos pagalba.Įvairių konfliktinių situacijų, kylančių organizacijoje dėl valdymo klaidų ir nepakankamo vadovybės dėmesio problemoms, įvairovė reikalauja diferencijuoto požiūrio į konfliktų sprendimą. Motyvaciją įmonės vadovai gali panaudoti siekdami užkirsti kelią įvairių konfliktų atsiradimui. Šiuo atveju bekonfliktinė motyvacija organizacijoje gali būti apibūdinama kaip kompensacijos paketas, kuriais siekiama pradiniame etape pašalinti visų galimų konfliktinių situacijų vystymąsi. Dėl šio požiūrio galima diferencijuoti antikonfliktinės motyvacijos metodus pagal galimų konfliktų rūšis, tai yra organizacijoje kylančios problemos turi būti sprendžiamos adekvačiais metodais, atitinkančiais esamą situaciją ir atsižvelgti į pokyčių prognozes ateityje. Šis požiūris taip pat leidžia išsamiau apsvarstyti galimas konfliktinių situacijų vystymosi alternatyvas. Kadangi yra 4 pagrindiniai konfliktų tipai, patartina iš karto išryškinti kiekvieno tipo motyvacines savybes.

Antikonfliktinė motyvacija tarpasmeniniuose ir tarpasmeniniuose konfliktuose.

intraasmeninis konfliktas. Jo atsiradimo ir vystymosi priežastys yra pačios žmogaus asmenybės viduje, todėl būdų, kaip to išvengti, reikėtų ieškoti kiekvienos konkrečios asmenybės poreikių ir siekių struktūroje. Dažnai vertybės, kurias žmogus laiko idealu, nesutampa su vertybėmis, kurias jam primeta įmonė, todėl kyla nesutarimų. O pagrindinis būdas užkirsti kelią šiam konfliktui bus kruopštus įmonės vadovybės vertybių ir darbuotojų poreikių struktūros tyrimas. Vadovaudamasis suformuotu supratimu apie darbuotojų vertybines orientacijas, vadovas gali priimti teisingą sprendimą dėl savo motyvavimo metodo: teisingas šios problemos supratimas priklauso nuo to, ar bus naudojami vidiniai ir išoriniai atlygiai. Išorinis atlygis – tai vadovo reglamentuoti darbuotojo veiklos vertinimo metodai: jo atlyginimas, priedai, socialinės pašalpos, paaukštinimas pareigose, darbo galimybių išplėtimas, įvairių garantijų suteikimas. Visus šiuos veiksnius valdo vadovas, ir jeigu jie nulemia žmogaus poreikius, sumaniai vadovo panaudojimas veda į konfliktų sprendimą.

Prognozės yra bet kurios prekybos sistemos pagrindas, todėl gerai atkurtos prognozės gali užsidirbti pinigų.

Vidiniai apdovanojimai yra labai sudėtingi išorės valdymas. Jie reprezentuoja pasitenkinimą atliktu darbu, rezultato pasiekimo jausmą, atlikto darbo reikšmę, savigarbą. Draugystė ir bendravimas darbe taip pat yra vidinis atlygis. Visas šių veiksnių valdymo sudėtingumas susideda iš to, kad įmonės vadovybė sunkiai suvokia šių veiksnių svarbą, taip pat nesugebėjimas kontroliuoti jų panaudojimo, tačiau nepaisant to, nemaža dalis konfliktų (tarpasmeninių) kyla būtent dėl ​​to. dėl neatitikimo tarp realių asmens vidinių poreikių ir realių darbo sąlygų.

Tarpasmeninis konfliktas.Šio dažniausiai pasitaikančio konflikto motyvacijos problema slypi darbo jėgos narių ar įvairių padalinių vadovų sąveikos ir bendravimo plotmėje. Šiuo atveju antikonfliktinės motyvacijos sudėtingumas slypi vertybinės struktūros skirtume skirtingi žmonės, kurį lemia žmonių suvokimo sąlygų, išsilavinimo ir profesinės patirties skirtumai. Motyvacijos būdai užkirsti kelią tarpasmeniniam konfliktui vystosi taip, iš esmės panašūs į ankstesnį. Būtina suprasti konfliktuojančių pusių vertybines orientacijas, jų poreikių tenkinimo prioritetą ir tada priimti galutinį sprendimą dėl konflikto sprendimo. Net jei asmenų požiūriai iš esmės skiriasi, reikia stengtis suprasti jų nuostatas ir poreikius, siekiant parinkti efektyviausius būdus jų interesams patenkinti.

Antikonfliktinė motyvacija grupėse(oficialus ir neformalus). Egzistuoja 2 konfliktų tipai, kurie dar nėra svarstomi motyvacijos kontekste ir yra susiję su darbo grupėmis:

Konfliktas tarp individo ir grupės;

Tarpgrupinis konfliktas;

Pirmasis konfliktas gali vystytis dviem kryptimis: tarp grupės nario ir jo kolegų; tarp lyderio ir grupės. Šio tipo konfliktų esmė yra nesutarimai dėl individų pozicijų, tai yra požiūrių skirtumai dėl tam tikrų klausimų sprendimo. Šiuo atveju dera prisiminti Stacy Adams teisingumo teoriją. Jo pagrindinė idėja yra ta, kad žmogus įvertina atlygį, remdamasis savo teisingumo sampratomis. Jei vienas iš grupės narių stengiasi dirbti efektyviau nei kiti ir dėl to jo darbas yra apmokamas daugiau nei likusiems, gali kilti konfliktas, nes likusiems darbuotojams gali atrodyti, kad jų darbas buvo įvertintas ne taip teisingai nei savo kolegų darbą. Tokių konfliktų sprendimo būdai slypi integraciniuose darbo mechanizmuose, nes aiški žmonių sąveika grupėse padeda didinti jų darbo efektyvumą.

Tarpgrupiniai konfliktai. Dažniausiai jie kyla dėl nesutarimų tarp įmonės struktūrinių padalinių nei tarp neformalių tos pačios komandos grupių. Taip yra dėl to, kad įmonės padaliniai turi skirtingus uždavinius ir tikslus. Tarp jų kylantys konfliktai yra netinkamai apgalvotos įmonės valdymo strategijos rezultatas. Antikonfliktinė motyvacija šiuo atveju yra įmonės vadovybės vizijos ir misijos sukūrimas, kuris galėtų vienyti jos padalinius bendrų tikslų pagrindu. Taip pat būtina padalinio veiklos sritis struktūrizuoti taip, kad nekiltų interesų ir užduočių konflikto galimybių.

Apibendrinant galima pasakyti, kad kompensacijų paketai didelėse įmonėse paprastai yra platesnių programų, skirtų skatinti darbuotojų lojalumą savo įmonei, dalis. Tokios programos apima nuopelnus pagrįstą įdarbinimą (konkursinę atranką), veiklos vertinimą, į karjerą orientuotus darbus, programas, skirtas padidinti darbuotojų dalyvavimą valdant firmos reikalus. Atlyginimo planai paprastai atspindi įmonių pasitikėjimą savo darbuotojais ir tai, kad darbuotojai yra verslo partneriai. Pavyzdžiui, kompensacijų politikos patirtis Maskvos „McDonald's“. Darbo užmokesčio planas yra sudarytas remiantis šiais principais: atlyginimas, pasitikėjimas, metinis įvertinimas, nuolatiniai mokymai, lojalumas įmonei ir paskatinimai, priklausantys nuo darbo rezultatų.

SistemaŽmogiškųjų išteklių valdymas neveiks efektyviai, jei nebus sukurtas efektyvus motyvavimo modelis, nes motyvacija skatina konkretų asmenį ir visą komandą siekti asmeninių ir kolektyvinių tikslų.

Motyvacija – tai procesas, skatinantis žmogų ar žmonių grupę intensyvinti veiklą siekiant organizacijos tikslų. Šiuolaikinės motyvacijos teorijos remiasi psichologinių tyrimų duomenimis. Jie sutelkia dėmesį į žmonių poreikių sąrašo ir struktūros nustatymą.

Poreikiai – tai suvokimas, kad kažko trūksta, sukeliantis impulsą veikti. Poreikiai gali būti skirstomi į pirminius ir antrinius.

Pirminiai poreikiai nustatomi genų lygmeniu ir yra fiziologinio pobūdžio.

Antriniai poreikiai atsiranda įgyjant gyvenimo patirties.

Poreikiai gali būti patenkinti atlygiais.

Atlygis yra viskas, ką žmogus laiko vertingu sau. Šiuo atveju būtina atsižvelgti į žmogaus individualumą, jo asmeninę vertės sampratą.

Atskirkite išorinį ir vidinį atlygį.

Išorinį atlyginimą skiria organizacija (atlyginimas ir kitos išmokos, mokamas maitinimas, asmens sveikatos draudimas, socialinės pašalpos, paskolos su mažomis palūkanomis, akcijos ir kt.).

Vidinį atlygį tiesiogiai duoda pats darbas (sėkmės siekiant tikslo jausmas, savivertės jausmas ir pan.).

Motyvatorių sistemos sukūrimas atsižvelgiant į komandos specifiką ir veiklos sritį yra vienas pagrindinių valdymo efektyvumo gerinimo rezervų. Teigiamas požiūris į projekto komandos motyvavimą yra:

l individualių motyvacijos veiksnių, turinčių didžiausią įtaką darbuotojo elgesiui, visumos nustatymas;

teigiamą atmosferą kolektyve;

l galimybė visiškai realizuoti jėgas, atskleisti kūrybinį potencialą, kiekvieno profesinį augimą;

l aiškus tikslų apibrėžimas darbe;

l aiškūs sėkmės nustatymo kriterijai;

ь efektyvaus darbo indėlio į bendrus darbo rezultatus atlyginimas;

l vienodos įdarbinimo ir paaukštinimo galimybės, priklausomai nuo darbuotojų profesionalumo, jų veiklos rezultatų, kompetencijos, patirties;

kontaktų poreikių tenkinimo sąlygos.

Konfliktai

Formavimas bendradarbiavimo ir sąveikos atmosfera komandoje neatmeta konfliktų galimybės. Projekto vadovas turi suprasti, kad be konfliktų, be prieštaravimų, kurie yra vystymosi šaltinis, negali būti pažangos. Todėl jis turi mokėti atpažinti konflikto kategoriją ir pasirinkti tokią valdymo strategiją, kuri leistų ne tik išspręsti konfliktą, bet ir užtikrinti tikslingą projekto įgyvendinimą.

Psichologiniu požiūriu konfliktas yra nesuderinamų, priešingai nukreiptų tendencijų susidūrimas, vienas epizodas žmogaus galvoje, tarpasmeniniuose ar tarpgrupiniuose santykiuose, susijusiuose su ūmiais emociniais išgyvenimais. Iš to išplaukia, kad konfliktai grindžiami nesuderinamų interesų, nuomonių, poreikių, vertybių ir skirtingų idėjų, kaip jų pasiekti, susidūrimais.

Konfliktai gali būti skirstomi į horizontalius (tarp darbuotojų, kurie nepavaldūs vienas kitam), vertikaliuosius (tarp vienas kitam pavaldžių žmonių), mišriuosius (kuriuose dalyvauja abu).

Yra šių tipų konfliktai:

b intrapersonalinis;

l tarpasmeninis;

tarp individo ir grupės;

b tarp grupių.

Konfliktų priežastys. Iš esmės konfliktai kyla dėl trijų priežasčių grupių:

v darbo procesas;

v žmonių santykių psichologinės charakteristikos (patinka, antipatijos, kultūriniai ir kiti žmonių skirtumai, valdymo veiksmai ir kt.);

v asmeninės grupės narių savybės (savikontrolės buvimas ar nebuvimas, socialumas, agresyvumas, grubumas, netaktiškumas ir kt.).

Konfliktinės situacijos struktūra parodyta 2 pav.

Ryžiai. 2.

2 paveiksle matyti, kad konfliktinėje situacijoje yra konflikto objektas, kuris yra jo priežastis, ir konflikto dalyviai, kurie gali būti tiek asmenys, tiek žmonių grupės. Konflikto dalyviai gali turėti vidinę ir išorinę poziciją konflikte.

Išorinė pozicija yra motyvacija dalyvauti konflikte, kurią kiekviena pusė atvirai pristato savo oponentams.

Vidinė pozicija – tai tikrų interesų, motyvų ir vertybių rinkinys, verčiantis asmenį ar grupę įsitraukti į konfliktą. Vidinė padėtis gali būti tokia pati, kaip išorinė, arba ne. Dažnai vidinė pozicija slepiama ne tik nuo oponentų, bet ir nuo paties žmogaus, nes jis to nežino. Vidinės motyvacijos suvokimas yra svarbus žingsnis produktyviai sprendžiant konfliktus.

Konflikto dinamiką sudaro keturi pagrindiniai etapai:

»objektyvios konfliktinės situacijos atsiradimas;

»konfliktų suvokimas;

»konfliktiniai veiksmai;

»konflikto pašalinimas arba sprendimas.

Galima išskirti dvi tarpines stadijas, jei objektyviai kilęs konfliktas lieka nesąmoningas iki konfliktinės situacijos išnykimo arba konfliktas gali būti išspręstas įsisąmoninimo stadijoje, neperėjus prie veiksmų. Tačiau dauguma konfliktų pereina visus srauto etapus.

Šiuo atžvilgiu reikėtų išskirti dvi konflikto funkcijas (3 pav.):

»konstruktyvus;

» destruktyvus.

Vadovas turi numatyti visų padarytų pakeitimų konfliktogeninį poveikį, išanalizuoti visą šios grupės žmonių bendravimo sistemą, mokėti valdyti konfliktus ir rasti būdų, kaip juos paversti konstruktyviais.

Ryžiai. 3.

Manoma, kad konstruktyvus konflikto sprendimas yra įmanomas, jei:

- konfliktas šalių suvokiamas adekvačiai, tai yra, tiek savo, tiek oponento veiksmų ir ketinimų vertinimo neiškreipia asmeniniai polinkiai;

- dalyviai yra pasirengę atviram ir efektyviam bendravimui, visapusiškam problemos aptarimui, atviram savo požiūrio į tai, kas vyksta, reiškimui ir konflikto išeities paieškai;

Sukurta bendradarbiavimo ir abipusio pasitikėjimo atmosfera.

Konfliktinės situacijos valdymo metodus galima suskirstyti į dvi grupes: struktūrinius ir tarpasmeninius.

Šie struktūriniai metodai padeda įveikti konfliktą:

v darbo reikalavimų išaiškinimas;

v koordinavimo ir integravimo mechanizmų, susiejančių įvairių žmonių ir padalinių veiksmus, sprendimų priėmimo procedūras ir informacijos mainus, naudojimas;

v nustatyti įmonės visa apimančius tikslus;

v atlygio sistemos taikymas.

Tarpasmeninių konfliktų valdymo metodai yra pagrįsti penkiais pagrindiniais elgesio stiliais:

v lyginimas;

v kompromisas;

v bendradarbiavimas;

v ignoruoti;

v opozicija.

Išlyginamasis stilius įgyvendinamas veiksmuose, kuriais siekiama išlyginti ir sukurti normalią darbo atmosferą. Šio stiliaus naudojimas yra pateisinamas, jei svarbiausia atkurti ramybę ir stabilumą, o ne išspręsti konfliktą, taip pat jei nesutarimo objektas yra svarbus kitai pusei, o ne ypač svarbus asmeniui, kuris naudoja šį stilių. .

kompromisinis stilius. Šio stiliaus rėmuose šalys nesutarimus stengiasi išspręsti tam tikromis abipusėmis nuolaidomis. Tikslai iki galo nepasiekiami vardan sąlyginės lygybės. Gebėjimas naudoti kompromisą leidžia pakankamai greitai išspręsti konfliktą, tačiau tai ne visada prisideda prie optimalaus sprendimo siekimo.

Bendradarbiavimo stiliui būdinga tai, kad šalys nesutaria, tačiau yra pasirengusios išklausyti viena kitą, kad išsakytų savo pozicijas, suprastų konflikto priežastis ir sukurtų ilgalaikį abiem pusėms naudingą sprendimą. Toks stilius yra sunkus, nes reikalauja gebėjimo tramdyti emocijas, aiškiai išsakyti savo norus, atidžiai išklausyti oponentus.

Stiliaus ignoravimas reiškia, kad žmogus negina savo požiūrio, nebendradarbiauja su niekuo, kad sukurtų sprendimą, o tiesiog pasitraukia nuo kontakto, vengdamas nesutarimų ir nenorėdamas spręsti problemos. Tokiu atveju konfliktas nekyla, tačiau problema kai kuriais atvejais lieka neišspręsta. Šis stilius gali būti naudojamas uždelsti problemos sprendimą, siekiant laimėti laiko papildomai informacijai rinkti, situacijai ištirti.

Kontrakcijos stilius reiškia susitelkimą tik į savo nuomonę, neatsižvelgiant į kitų nuomonę. Dažniausiai naudojasi žmonės, turintys didelį autoritetą, galią, stiprią valią. Šį stilių galima pritaikyti, jei lyderis atvirai kovoja už savo interesus, manydamas, kad jo siūlomas sprendimas yra geriausias, arba jei reikia priimti nepopuliarų sprendimą. Toks stilius slopina pavaldinių iniciatyvą, trukdo laisvai keistis nuomonėmis ir gali sukelti naujų konfliktų.

Teisingas tam tikro elgesio stiliaus naudojimas konflikte leidžia efektyviai valdyti situaciją, apriboti ar užkirsti kelią konfliktui, prisidėti prie jo sprendimo.

Pritaikyta darbo organizavimas socialinė ir statuso nelygybė darbo nelygybės pavidalu taip pat gali sukelti konfliktus, išreikštus kovoje dėl valdžios, lyderio vaidmenų.

Sociologinėje paradigmoje ypač reikėtų pabrėžti funkcionalistų požiūrį į konfliktus, kurie manė, kad konfliktai kyla dėl įvairių visuomenės sferų ir sąlygų disbalanso ir kelia grėsmę socialinei pažangai. Bekonfliktinis visuomenės modelis, sukurtas struktūrinės ir funkcinės analizės rėmuose, atmetė konfliktą kaip destruktyvų, disfunkcinį, destruktyvų reiškinį;

2) pagal psichologinę paradigmą konflikto šaltinis yra asmenybės psichologinės savybės ir savybės, jos prigimties dvilypumas, charakterio tipas ir temperamentas.

Šiuo metu konfliktologija vystosi kaip sintetinis mokslas, jungiantis skirtingų mokslų analizės metodus.

Kalbant apie organizaciją, galima išskirti šias konflikto priežastis:

1) atsiranda darbo proceso metu;

2) sukeltas psichologinių žmonių santykių ypatybių;

3) dėl kolektyvo narių asmeninio originalumo.

Be to, kai kuriuos konfliktus sukelia ekonominė visuomenės būklė ir kitos priežastys.

AT šiuolaikinėmis sąlygomis konfliktas yra natūrali, kartais neišvengiama sąveikaujančių grupių ir individų santykių būsena. Ji atsiranda esant statusų ir išteklių trūkumui arba išsiskiriantiems personalo interesams ir, kaip jau minėta, gali lemti tiek neigiamus, tiek teigiamus pokyčius organizacijoje. Norint sustiprinti teigiamą konfliktų kryptį, juos reikia valdyti.

6.1.2. Konfliktų rūšys

Konfliktai skirstomi pagal įvairius kriterijus, priklausomai nuo požiūrio ir analizės tikslų. Apibendrinta konfliktų klasifikacija pateikta lentelėje. 6.1.

6.1 lentelė Konfliktų rūšys

Organizacija teikia pirmenybę atvirai tikras (realistinis) konfliktas, kuriame aiškiai išreikšti šalių skirtumai, o tikslai neviršija to, kas įmanoma konkrečiomis sąlygomis. Atviras konfliktas dažniausiai klostosi verslo pagrindu, tačiau daugelis iš pažiūros „verslo“ konfliktų yra pagrįsti jausmais ir santykiais. Tai paslėpti, „rūkstantys“ konfliktai. Jie yra paslėpti nuo stebėtojo ir atpažįstami pagal netiesioginius ženklus, kurių pagrindinis yra įtampa tarpasmeniniame bendravime.

Nerealu konfliktus dažniausiai sukelia susikaupusių neigiamų emocijų raiška, susierzinimas. Konfliktinis elgesys šiuo atveju nesiekia konstruktyvaus tikslo, neveda į santykių vystymąsi ir visada yra disfunkcinis.

Dažnai organizacijoje kyla motyvacinių konfliktų, interesų konfliktų, bendravimo ir pan.

Konfliktų valdymas organizacijoje apima įtakos konflikte dalyvaujantiems žmonėms. Priklausomai nuo konfliktinės sąveikos subjektų, išskiriami intrapersonaliniai, tarpasmeniniai, tarpasmeniniai-grupiniai ir tarpgrupiniai konfliktai.

Tarp intrapersonalinis konfliktuose vyrauja vaidmenų konfliktai, kurie skirstomi į tarpvaidmenų ir vidinius vaidmenis. Interrole konfliktas kyla, jei darbuotojui tenka vienu metu „atlikti“ kelis vaidmenis, kurių negali suderinti (pavyzdžiui, draugo ir vadovo vaidmuo to paties žmogaus atžvilgiu). Vidinis vaidmuo konfliktas kyla, jei darbuotojo vaidmuo (elgesys atitinkamą poziciją) neatitinka organizacijos reikalavimų ar lūkesčių (pareigų aprašymai) arba vyresnysis vadovas(dažnai tai išreiškiama moralinių vertybių konfliktu). Tokie konfliktai gali būti funkciniai arba disfunkciniai, priklausomai nuo to, kokį vaidmenį žmogus pasirenka sau kaip pagrindinį ir ar jis gali suderinti savo elgesį pagal kitų lūkesčius.

Be vaidmenų žaidimo, išskiriami šie intraasmeniniai konfliktai:

1) pasirinkimo konfliktas gausos sąlygomis kai žmogus patiria abejonių, todėl kyla vidinis konfliktas;

2) mažesnio blogio pasirinkimo konfliktas kai visi variantai sukelia vidinį pasipriešinimą, bet reikia rinktis iš jų;

3) priešingo suvokimo konfliktas, kuris kyla dėl to, kad darbuotojas ir, pavyzdžiui, jo šeimos nariai priešingai suvokia tą pačią situaciją, nuo kurios sprendimo priklauso jo padėtis.

Tarpasmeninis konfliktas organizacijoje yra labiausiai paplitęs. Tai gali būti vadovų kova dėl ribotų išteklių (finansų ar darbo jėgos, įrangos naudojimo laiko ar projekto patvirtinimo ir pan.) arba dviejų skirtingų charakterių, pažiūrų ir vertybinių orientacijų darbuotojų kivirčas, dėl kurio neįmanoma bendrauti su vienas kitą darbo vietoje.procesas.

Pavyzdys

Tarpasmeninio konflikto aprašymas

Planavimo ir ekonomikos skyriui, kuriame dirba 11 moterų, vadovauja priešpensinio amžiaus moteris, įmonėje dirbusi daugiau nei 20 metų ir ilgą laiką ėjusi vadovaujančią poziciją. Į skyrių ateina jaunas darbuotojas, aktyvus, bendraujantis, su geras išsilavinimas. Ji greitai parodė gebėjimą savarankiškai spręsti gamybos problemas aukštos kokybės lygiu. Daugelis joje matė būsimą skyriaus vedėją. Skyriaus vedėja, iš pradžių šiltai priėmusi naująją darbuotoją, ėmė nepagrįstai ieškoti jos priekaištų, visų akivaizdoje sakyti įžeidžiančias replikas, nuolat kritikuoti, keldama ašaras, apmaudą jaunai darbuotojui. Kiti skyriaus darbuotojai į vykstančius įvykius nesikišo. Skyriaus vedėja buvo valdinga moteris, pripratusi prie administravimo ir neleidžianti diskutuoti apie savo veiksmus. Jaunas, perspektyvus darbuotojas susidūrė su pasirinkimu: išvykti į kitą skyrių ar kaip nors pakeisti esamą situaciją? Tai vertikalaus vaidmenų tarpusavio konflikto, pagrįsto konkurencijos baime, pavyzdys.

Konfliktas gali kilti tarp individo ir grupės, jei individas užima kitokią poziciją nei grupė. Konfliktas tarp grupės ir lyderio stipriausias tada, kai autoritarinis stilius gidai.

Tarpgrupinė grupė konfliktas kyla dėl įvairių formalių ir neformalių grupių, sudarančių organizacijos struktūrą, interesų neatitikimo. Tarpgrupinio konflikto pavyzdys yra vadovybės ir personalo nesutarimai. tai disfunkcinis konfliktas.

Konfliktų skirstymas į tipus yra gana sąlyginis, tarp skirtingų tipų nėra griežtos ribos. Be to, tas pats konfliktas gali būti ir tarpasmeninis, ir tarpgrupinis.

6.1.3. Konfliktinės funkcijos

Pripažindami konfliktus neatsiejama kolektyvinių santykių ypatybe, specialistai juos tiria, kad galėtų užkirsti kelią nepageidaujamoms pasekmėms organizacijai. Konflikto funkcija, viena vertus, išreiškia jo socialinį tikslą, kita vertus, priklausomybę, atsirandančią tarp jo ir kitų socialinio gyvenimo komponentų. Pirmuoju atveju tai yra neigiamų konflikto pasekmių mažinimas, antruoju – santykių tarp konfliktuojančių socialinių ryšių subjektų gerinimas.

Organizacijoje yra teigiamos ir neigiamos konfliktų funkcijos (6.2 lentelė).

6.2 lentelė Konfliktų funkcijos organizacijoje

Teigiamais, funkciškai naudingais konflikto rezultatais laikomas prieštaravimą sukėlusios ir susidūrimą sukėlusios problemos sprendimas, atsižvelgiant į visų šalių bendrus interesus ir tikslus, supratimo ir pasitikėjimo pasiekimas, partnerystės ir bendradarbiavimo stiprinimas, konformizmo įveikimas. Disfunkcinės konflikto pasekmės yra žmonių nepasitenkinimas bendra priežastis, vengimas spręsti neatidėliotinas problemas, didėja priešiškumas tarpasmeniniuose ir tarpgrupiniuose santykiuose, silpnėja darbuotojų sanglauda ir kt.

Konflikto sprendimas galimas bet kuriame jo etape. Tuo pačiu, kuo greičiau atsiskleidžia įtampa šalių sąveikoje, tuo mažesni galimi materialiniai ir kultūriniai nuostoliai konflikto dalyviams ir visai organizacijai. Kitaip tariant, konfliktą galima ir reikia valdyti.

Konflikto valdymas, ty konfliktą sukėlusių priežasčių pašalinimas (įtakos sumažinimas), jo dalyvių elgesio koregavimas apima:

– konflikto diagnostika, prognozavimas;

– vienų konfliktų prevencija ir kitų stimuliavimas;

- konfliktų valdymas ir sprendimas.

Kiekviena iš veiksmų rūšių yra subjektų – vieno iš konfliktuojančių arba abiejų, arba į konfliktinį veiksmą neįtrauktos trečiosios šalies – sąmoningos veiklos veiksmas.

Paprasčiausias ir svarbiausias dalykas valdant konfliktą yra jo prevencija.

6.1.4. Konfliktų prevencija

Konfliktų prevencija – tai veikla, kuria siekiama užkirsti kelią jų atsiradimui ir destruktyviam poveikiui vienai ar kitai socialinės sistemos pusei, vienam ar kitam socialinės sistemos elementui, t.y. poveikiui subjektams ar aplinkos veiksniams, kurie ateityje gali tapti konfliktų šaltiniu. Tokia veikla yra aktyvus vadovaujančio subjekto įsikišimas į realų žmonių socialinių santykių procesą, jų sąveiką įvairiose gyvenimo srityse. Konfliktų prevencija apima vadovo gebėjimą numatyti ir numatyti įvykių organizacijoje eigą.

Prevencijos metodai, turintys įtakos subjektyviam ir objektyviam požiūriui organizacijoje (ir konfliktų priežastims):

– stiprios organizacinės kultūros, pagrįstos socialiniu teisingumu ir solidarumu, formavimas;

- darnios sistemos kūrimas organizacijoje socialinė partnerystė;

- Griežtas organizacijos įstatymų ir kitų teisės aktų laikymasis;

– personalo elgesio kultūros formavimas, pagarba asmens teisėms, tarpusavio pasitikėjimas, abipusė tolerancija;

– buhalterinė apskaita psichologinės savybės darbuotojus, jų tarpusavio simpatijas formuojant darbo grupes ir pasirenkant vadovavimo stilių;

– personalo motyvavimo sistemos sukūrimas atsižvelgiant į kiekvieno darbuotojo pageidavimus.

Konfliktų prevencija numato savalaikius veiksmus siekiant išvengti galimų konfliktų: šalinimo tikras objektas konfliktas; nesuinteresuoto asmens įtraukimas kaip arbitras; pasirengimas paklusti jo sprendimui; noras priversti vieną iš konfliktuojančių šalių atsisakyti konflikto temos kitos naudai.

Konfliktų prevencija – tai kasdienė vadovų veikla, siekiant suformuoti darnią darbo jėgą ir laiku išspręsti gamybos klausimus. Personalo valdymo tarnyba atlieka moralinio ir psichologinio klimato komandoje diagnostikos, darbuotojų atrankos pagal psichologines savybes ir savybes, darbuotojų socialinių poreikių tyrimo ir personalo motyvavimo sistemos kūrimo, organizacijos kultūros palaikymo ir kt.

Jei nepavyko užkirsti kelio konfliktui, būtina atlikti visų konflikto šalių ir elementų socialinę-psichologinę diagnozę ir pasirinkti labiausiai tinkamas būdas ir jo sprendimo būdas.

6.1.5. Konfliktų diagnostika

Diagnozė (iš graikų k. diagnostikas– gebantis atpažinti) suprantamas kaip gebėjimas atpažinti metodus, kuriais siekiama „sugauti“ vientisumą; ji neatsiejamai susijusi su analize ir sinteze.

Mokslinėje literatūroje yra keletas konfliktų diagnozavimo būdų, kurių kiekvienas sukūrė savo specifinius metodus. Labiausiai paplitę yra sociologiniai ir psichologiniai požiūriai. Pastaruoju metu šių dviejų mokslų sandūroje susiformavo socialinis-psichologinis požiūris į konfliktų tyrimą.

Socialinio-psichologinio požiūrio specifika slypi konfliktų atspindžio individo galvoje, psichologinių jų atsiradimo priežasčių, eigos ir sprendimo tyrime. Nagrinėjamos konflikto komponentų vienareikšmiškumo ir konflikto šalių supratimo adekvatumo problemos, subjektyvi konfliktinės situacijos patirtis, jos priežasčių ir veikėjų suvokimas.

Konflikto psichologijoje plačiai naudojami šie jo tyrimo metodai:

– dispozicinis- remiantis konflikto priežasčių paieška nusiteikimuose, konfliktuojančiuose asmenybės bruožuose, jos nuostatose;

– situacinis- atsižvelgiant į individo konfliktinį elgesį dėl išskirtinės situacinių veiksnių įtakos, nepriklausomą nuo vidinės motyvacijos.

Psichologijoje dažniausiai naudojami šie konfliktų diagnozavimo metodai:

1) eksperimentinė konflikto konstrukcija daugiausia laboratorinėmis sąlygomis. Šiuo metu eksperimentas retai naudojamas tiriant elgesį konfliktinėje situacijoje, tačiau vaidmenų žaidimai ir imituojamos konfliktinės situacijos yra neatskiriama dalis socialiniai-psichologiniai mokymai „Verslo komunikacija“;

2) „konfliktogeninių“ reiškinių grupėse tyrimas: polinkis į agresyvų asmenų elgesį, neigiamos orientacijos mikrogrupių buvimas ir kt. Tam naudojami įvairūs asmenybės klausimynai ir testai bei sociometrinės galimybės. Ši technika atskleidžia darbuotojo elgesio įsivertinimą ir turėtų būti papildyta objektyvių darbuotojo konfliktinio elgesio ypatybių tyrimais;

3) anamnezės ir savęs vertinimo metodai- konkrečių jau įvykusių konfliktų ar konfliktinių situacijų aprašymas. Detaliai analizuojamos konflikto dalyvių asmenybės, priežastys, elgesys konflikte, jo užbaigimo pobūdis.

Veiksmingesnis yra integruotas įvairių metodų naudojimas, kurie papildytų vienas kitą ir pašalintų konkretaus metodo taikymo trūkumus.

Daug žadantis nomotetinių ir ideografinių požiūrių į žmogaus elgesio konflikte aprašymo ir paaiškinimo santykis.

ideografinis tyrimo metodas orientuotas į kompleksinės visumos apibūdinimą ir paaiškinimą. Aprašymas turi būti išsamus ir konkretus, pavienis elementas, t.y asmuo, turi būti pateikiamas kaip unikalus reiškinys. Nomotetinis tyrimai, priešingai, yra orientuoti į bendrų dėsnių, galiojančių bet kuriuo konkrečiu atveju, atradimą. Pagrindinės struktūros ir procesai atskleidžiami eksperimentinėmis procedūromis.

Sociologinis metodas apima šiuos diagnostikos metodus:

1) socialinio konflikto struktūros identifikavimas, apimantis konflikto subjektus (konfliktuojančias šalis); konfliktuojančių šalių santykiai; konflikto objektas; išorinė socialinė aplinka;

2) universali konceptualaus konflikto aprašymo schema, t.y. konflikto šalių žodinio ir neverbalinio elgesio aprašymas, susijęs su:

- sukurti savo įvaizdį;

- priešo įvaizdžio kūrimas;

- stiprinti savo pozicijas;

- susilpninti priešo padėtį;

- pasiekti tikslai;

- taikiniai, neleidžiantys sustiprinti priešo pozicijų;

– Oponento veiksmai.

Tai yra teorinis modelis, pagrįstas tokiu bendros sąvokos kaip esmė, klasifikacija, struktūra, funkcija, genezė, evoliucija, dinamika, sistemos-informacijos aprašymas, įspėjimas, skiriamoji geba, tyrimai ir diagnostika;

3) konflikto struktūrinių elementų diagnostika, kurią sudaro 27 etapai ir sąvokos: pilnas būrys konflikto dalyviai, nustatant kiekvieno dalyvio vaidmenį, išsiaiškinant konfliktuojančių šalių motyvus; konflikto dalyko išaiškinimas, šalių interesai, jų tikslai, tikslų atitikimas konfliktuojančių šalių interesams, konflikto dinamika, priežastis, priežastis, stadija, konfliktinio elgesio tipas ir požiūris į konfliktą. vienoks ar kitoks elgesys jo šalių konflikte, konflikto trukmės, energijos aštrumo, psichofono, jo kainų išaiškinimas, palyginimas su išėjimo iš konflikto kaina, tinkamo konflikto sprendimo modelio nustatymas šiuo atveju. ir kt.;

4) pagrindinių konflikto fazių apibrėžimas: ikikonfliktinė būsena – konfliktogenas – įtampa – konflikto pagrindas – konfliktas – priverstinė įtampa – konflikto sprendimas. Šios fazės tiriamos metodologiniu lygmeniu, aprašomi perėjimo iš vienos konflikto būsenos į kitą momentai;

5) formaliosios šalių konfrontacijos struktūros diagnostika konflikto teisinio institucionalizavimo rėmuose: konfliktinės situacijos apibrėžimas, klasifikatoriaus sudarymas ir fiksavimas. legalus statusas sąveikaujančioms šalims, nurodant jų reikalavimus galutinis rezultatas konfliktas ir kt. iki veiksmų kritinėse situacijose analizės ir prognozavimo;

6) konfliktų žemėlapis: kiekvienas konfliktinės situacijos dalyvis pats arba kartu su partneriais pildo konflikto žemėlapį (6.1 pav.).

Ryžiai. 6.1. Konflikto tarp vyresnių ir jaunesnių darbuotojų dėl būsimo mažinimo aprašymo pavyzdys

Konflikto žemėlapio pildymas susideda iš trijų etapų:

– nustatyti bendrą problemos pobūdį;

- nustatyti ir įvardyti pagrindinius dalyvius;

– nustatyti, kokie yra kiekvieno nario ar grupės poreikiai ir rūpesčiai.

Sudarytas konflikto žemėlapis leidžia nustatyti konflikto dalyvių interesų ir veiksmų prieštaravimo laipsnį, pagrindinius jo subjektus bei pasirinkti konflikto sprendimo formą ir būdus;

7) konceptualios socialinio konflikto tyrimo schemos parengimas. Konfliktas skirstomas į keturias pagrindines kategorijas:

- konflikto struktūra (veiksniai ir priežastys, priešininkai konflikte, tema, incidentas, konflikto eigos sąlygos, oponentų siekiami tikslai);

- konflikto dinamika (objektyvios konfliktinės situacijos atsiradimas, suvokimas, perėjimas prie konfliktinio elgesio, konflikto sprendimas);

- konflikto funkcijos (socialinės organizacijos integracija, signalizacija apie blogą padėtį, parama inovacijoms ir kūrybiškumui, psichologinio klimato gerinimas, ramios būties problematizavimas, santykių stabilizavimas, mokymasis ir pažinimas);

- konflikto tipologija.

Konfliktologinės situacijos aprašymas ir analizė apima skirtingų požiūrių ir analizės metodų derinį (6.3 lentelė).

6.3 lentelė Analizės metodai įvairių elementų konfliktinė situacija organizacijoje

Konflikto diagnostika organizacijoje prasideda nuo konflikto fakto, jo tipiškumo ar išskirtinumo, pasiskirstymo platumo ir priežasčių registravimo. Konflikto priežastis jo dalyviai nurodo raštu arba žodžiu.

Tikro konflikto koreliacija su pateikta klasifikacija leidžia nustatyti jo paplitimo sritį, už jo kilimą atsakingas struktūras ir pasirinkti konkrečius konflikto sprendimo būdus.

6.1.6. Konfliktų sprendimas

Konflikto sprendimas priklauso nuo jo dalyvių elgesio stiliaus. Pasak K. Thomaso ir R. Killmano, visi elgesio stiliai konfliktinėje situacijoje gali būti redukuoti iki penkių tipų: konkurencija; priežiūra; armatūra; kompromisas; bendradarbiavimą.

Klasifikacija pagrįsta dviem nepriklausomais parametrais:

1) savo interesų realizavimo, savo tikslų pasiekimo laipsnį;

2) atsižvelgiant į kitos šalies interesus.

Grafinėje formoje tai vadinama Thomas-Killman tinkleliu, leidžiančiu analizuoti konkretų konfliktą ir pasirinkti racionalų elgesio stilių (6.2 pav.).

Ryžiai. 6.2. Elgesio formos konflikte (Thomaso-Killmano tinklelis)

Kiekvienas žmogus tam tikru mastu gali naudoti visus šiuos elgesio būdus, tačiau dažniausiai yra prioritetinis stilius.

Konfrontacija(atkaklumas, konfrontacija, konkurencija, konkurencija) pasižymi aktyvia individo kova už savo interesus, visų jam prieinamų priemonių panaudojimas savo tikslams pasiekti: jėgos panaudojimas, kitos oponentų spaudimo priemonės.

armatūra(išlyginimas, atitikimas) reiškia žmogaus atsisakymą siekti savo interesų, pasirengimą juos paaukoti kitam. Gali atsirasti išorinė ramybė, tačiau problemai neišsprendus, gali įvykti „sprogimas“.

Išsiskyrimas(pasitraukimas, vengimas) pasirenka ta šalis, kuri nenori ginti savo teisių, susilaiko nuo savo pozicijos išreiškimo, vengia ginčo, t.y., stengiasi išsisukti nuo konflikto. Asmuo stengiasi nesivelti į situacijas, kurios provokuoja prieštaravimų atsiradimą, nesileidžia į diskusiją problemomis, kupinomis nesutarimų. Dėl to problemos kaupiasi, nėra laiku išsprendžiamos, o bendra padėtis organizacijoje tik blogėja.

Bendradarbiavimas(problemų sprendimas) – efektyviausias ir geidžiamiausias stilius, kuriuo šalys yra pasirengusios pripažinti antrosios pusės pretenzijų teisėtumą ir ieškoti bendro problemos sprendimo. Toks stilius yra efektyviausias sprendžiant organizacines problemas, nes būtent jis dažniausiai konfliktą paverčia funkcionaliu.

Kompromisas: šalys siekia išspręsti nesutarimus, imdamosi abipusių nuolaidų. Pasirengimu susitarti nuo bendradarbiavimo skiriasi tik tam tikru mastu. Kompromisas problemos radikaliai neišsprendžia, todėl įtampa vėliau gali išaugti. Tačiau esant vienas kitą neigiantiems interesams ir šalių reikalavimams, tai kartais yra vienintelis ir efektyviausias elgesio stilius.

Vienas iš konfliktų sprendimo būdų klasifikavimo variantų (kai susidaro tam tikros sąlygos) parodytas pav. 6.3.

Ryžiai. 6.3. Konfliktų sprendimo būdai

Nepilnas konflikto sprendimas gali paskatinti jį atnaujinti dar didesne jėga. Tačiau tai taip pat priimtina, nes komandoje nuolat atsinaujina prieštaravimai, periodiškai vedantys į konfliktus.

Efektyvus konfliktų sprendimas – mažiausiai prarandant išteklius ir išsaugant gyvybiškai svarbius dalykus viešosios struktūros– galbūt su kai kuriais būtinas sąlygas ir jų valdymo principų įgyvendinimą. Pirmieji apima organizacinio ir teisinio konflikto sprendimo mechanizmo buvimą; konstruktyvaus konfliktų sprendimo patirtis; komunikacijos ryšių plėtra; išteklių kompensavimo sistemai įgyvendinti.

Atskirkite galią, kompromisą ir integracinį konfliktų sprendimo modelį. Galios modelis veda į dviejų tipų konfliktų baigtis: „pergalė-pralaimėjimas“, „pralaimėjimas-pralaimėjimas“; du kiti modeliai – į galimą konflikto sprendimą „win-win“ arba „win-win“ tipu.

Visi konfliktų sprendimo būdai yra suskirstyti į dvi grupes:

- neigiamas, įskaitant visų rūšių kovą, siekiant tikslo pasiekti vienos pusės pergalę prieš kitą;

- teigiamas, kuriame daroma prielaida, kad bus išsaugotas konflikto subjektų santykių pagrindas.

Vienas pagrindinių pozityvių konfliktų sprendimo būdų yra derybos, įskaitant taktikos rinkinį, kuriuo siekiama rasti abiems konfliktuojančioms šalims priimtinus sprendimus.

Derybos galimos, jei tenkinamos šios sąlygos:

1) yra konfliktuojančių šalių tarpusavio priklausomybė;

2) nėra esminio konflikto subjektų gebėjimų (jėgų) skirtumo;

3) derybų galimybė atitinka konflikto išsivystymo stadiją;

4) derybose dalyvauja tos šalys, kurios esamoje situacijoje realiai gali priimti sprendimus.

Derybų sėkmė priklauso nuo konflikto stadijos:

1) nesutarimų atsiradimas;

2) santykių įtampos padidėjimas (priešiškumo formavimasis);

3) situacijos kaip konflikto suvokimas (atvira konkurencija);

4) konfliktinė sąveika (agresyvūs atviri veiksmai vienas prieš kitą);

5) konfliktų sprendimas.

Derybos veiksmingiausios konkurencijos, priešiškumo stadijoje. Aktyvių agresyvių veiksmų stadijoje vesti derybas jau per vėlu, nors šiems veiksmams susilpnėjus galima prie jų sugrįžti.

Tinkamai organizuotos derybos iš eilės vyksta keliais etapais:

1) pasirengimas derybų pradžiai;

2) preliminarus pareigybės parinkimas;

3) abiems pusėms priimtino sprendimo paieška;

4) užbaigimas.

Pasiruošimas pradėti derybas apima konfliktinės situacijos diagnozavimą, konflikto dalyvių stipriųjų ir silpnųjų pusių nustatymą, jėgų pusiausvyros prognozavimą, pagrindinių derybų dalyvių ir jų atstovaujamų grupių nustatymą.

Be informacijos rinkimo šiame etape, būtina aiškiai apibrėžti:

- derybų tikslas;

- galimi variantai;

- neigiamo derybų rezultato poveikį abiejų šalių interesams;

- derybų vieta;

- galima psichologinė atmosfera derybose;

– šalių poreikis išsaugoti geri santykiai ateityje.

Padėties išankstinis pasirinkimas leidžia realizuoti du derybų proceso dalyvių tikslus: parodyti oponentams, kad jų interesai yra žinomi ir į juos atsižvelgiama; suteikti erdvės manevruoti. Derybos dažniausiai prasideda abiejų pusių pareiškimu apie savo norus ir interesus. Mediatorius nustato šalių atgrasymo priemones ir jas valdo, siūlo sprendimų priėmimo būdus (paprastoji dauguma, konsensusas), nustato procedūrinius klausimus.

Ieškokite abiem pusėms priimtino sprendimo slypi tame, kad šalys nustato viena kitos galimybes, reikalavimų realumą ir jų įgyvendinimo pasekmes kito dalyvio interesams. Oponentai pateikia tik jiems naudingus faktus, pareiškia, kad turi visokių variantų. Mediatoriaus užduotis šiame etape – matyti ir panaudoti galimus dalyvių interesų derinius, prisidėti prie daugybės sprendimų įvedimo, nukreipti derybas konkrečių pasiūlymų paieškai, palaikyti komfortišką psichologinę nuotaiką. atmosfera.

Derybų užbaigimas reiškia, kad yra daug galimybių ir pasiūlymų, dėl kurių susitarimas dar nepasiektas. Šalys daro paskutines abipuses nuolaidas, kurios gali lemti kompromisą. Svarbu, kad konfliktuojančios šalys nustatytų nuolaidas, kurias jos gali padaryti nepablogindamos savo pozicijų.

Amerikiečių mokslininkų pasiūlytas principinių derybų arba esminių derybų metodas – tai problemų sprendimas remiantis jų kokybinėmis savybėmis, tai yra, vadovaujantis dalyko esme, o ne naudojant nuoseklias šalių nuolaidas. Šis metodas apima ne visada abipusės naudos ieškojimą, bet, kur įmanoma, teisingomis normomis pagrįsto rezultato paiešką, nepaisant kiekvienos iš šalių valios.

Vykdant principines derybas reikia laikytis šių keturių taisyklių:

1) Visi žmonės turi emocijas, todėl jiems gali būti sunku bendrauti tarpusavyje. Prieš pradedant dirbti su problemos sprendimu, reikia atskirti nuo jos „žmonių problemą“ ir ją spręsti atskirai. Rekomendacija: atskirti derybininkus ir derybų objektą;

2) už dalyvių deklaruojamų pozicijų atskleidimas pagrindinius jų interesus (kartais paslėptus) ir orientuojantis į interesus, o ne į pareigas;

3) sumažėjusi galimybė priimti sprendimą esant spaudimui. Bandymas priimti sprendimą kito akivaizdoje didina derybininkų spaudimo grėsmę. Rekomendacija: sukurti abipusiai naudingus variantus;

4) ginčo sprendimo pagrindo paieška bet kokių objektyvių kriterijų, kuriuos turi aptarti ir priimti visos šalys. Priimdamos tokius kriterijus abi šalys gali tikėtis teisingo sprendimo. Rekomendacija: reikalauti naudoti objektyvius kriterijus.

Principingų derybų metodas yra efektyvesnis siekiant laipsniško sutarimo be nuostolių, jis mažiau priklausomas nuo žmonių santykių.

Derybos skirtingi tipai o formos vaidina svarbų vaidmenį rengiant ir priimant abipusiai naudingą konfliktą išsprendžiantį sprendimą.

Prie to prisideda sumanus ir kompetentingas konfliktų valdymas novatoriška plėtra organizacijose.

1. Kas yra konfliktas ir koks jo pagrindas?

2. Kokie yra požiūriai į konfliktų šaltinių ir priežasčių supratimą?

3. Kaip galima klasifikuoti konfliktus?

4. Kokie yra teigiami ir neigiamų pasekmių konfliktas?

5. Kuo skiriasi psichologinės ir sociologiniai metodai konflikto diagnostika?

7. Kaip elgesio stiliai konflikte ir jų sprendimo būdai yra tarpusavyje susiję?

8. Koks yra derybų vaidmuo sprendžiant konfliktus?

6.2. Personalo motyvacijos valdymas organizacijoje

6.2.1. Motyvacijos samprata. Pagrindiniai darbo motyvacijos elementai

Sąvoka „motyvacija“ pirmą kartą pasirodė 1813 m. A. Schopenhauerio veikale „Apie keturpusę pakankamo proto dėsnio šaknį“ ir buvo apibrėžiama kaip „priežastinis ryšys, matomas iš vidaus“. Neabejotina, kad darbo motyvacija patraukė dėmesį dar gerokai anksčiau nei atsirado pats terminas – nuo ​​pat organizacijos atsiradimo ir poreikio pajungti joje dirbančių žmonių veiksmus jos tikslams ir uždaviniams. Tačiau tik nuo XX amžiaus pradžios. buvo rimtai bandoma surasti veiksmingi metodai motyvacijos, kurios peržengia ekonominės prievartos įrankius. Anot Lee Iacocca, kai kalbama apie verslo judėjimą į priekį, svarbiausia yra motyvuoti žmones.

Visus motyvacijos apibrėžimus galima suskirstyti į dvi pagrindines grupes:

1) į motyvaciją žiūrima iš struktūrinių pozicijų kaip veiksnių arba motyvų visuma. Tipiškas in šis požiūris motyvacijos apibrėžimą, pateiktą O. S. Vikhansky ir A.I. Naumovas, as vidinių ir išorinių varomųjų jėgų rinkiniai, skatinantys žmogų veiklai, nubrėžiantys šios veiklos ribas ir formas bei suteikiantys orientaciją, orientuotą į tam tikrų tikslų siekimą.;

2) motyvacija vertinama kaip dinamiškas formavimas, procesas. Tipiškas antrojo požiūrio rėmuose yra M.Kh. Mesconas, M. Albertas ir F. Hedouri: Motyvacija – tai savęs ir kitų motyvavimo veikti siekiant asmeninių ir organizacinių tikslų procesas..

Šie požiūriai papildo vienas kitą ir iš esmės atspindi dvi motyvacijos, kaip reiškinio, puses. Todėl galima pateikti išsamų motyvacijos apibrėžimą kaip aktyvumo motyvavimo procesas, kurio tikslas - formuoti darbinio elgesio motyvus veikiant išorinių ir vidinių veiksnių kompleksui..

Motyvacijos supratimo „dvejingumas“ prisidėjo prie dviejų motyvacijos teorijų klasių – esminės ir procedūrinės – atsiradimo ir išsivystymo. Pirmieji analizuoja motyvaciją įtakojančius veiksnius ir yra daugiausia orientuoti į žmonių poreikių nustatymą, prioritetų nustatymą ir motyvacijos įtaką (A. Maslow, F. Herzberg, K. Alderfer, D. McClelland teorijos). Procesų teorijos, kurių atsiradimas siejamas su V. Vroomo, L. Porterio ir E. Lawlerio darbais, motyvaciją pirmiausia vertina kaip procesą ir orientuojasi į kognityvines elgesio prielaidas, įgyvendinamas motyvacijoje ir veikloje. Vėliau pasirodžiusios teisingumo ir priskyrimo teorijos papildomai prisidėjo prie motyvacijos idėjų kūrimo, nors ir neleido sukurti vieningos jos sampratos.

Yra trys motyvacijos tipai:

1) norminis- žmogaus paskatinimas tam tikram elgesiui per ideologinę ir psichologinę įtaką, t.y. įtikinėjimu, pasiūlymu, informacija, psichologine infekcija ir pan.;

2) priverstas- galios panaudojimas ir darbuotojo poreikių tenkinimo pablogėjimo grėsmė, nesilaikant atitinkamų reikalavimų;

3) motyvacija stimuliuojant- poveikis ne tiesiogiai individui, o išorinėms aplinkybėms naudos – paskatų, skatinančių darbuotoją tam tikram elgesiui, pagalba.

Žmonių valdymo požiūriu svarbu ištirti motyvacijos įtaką asmenų darbiniam elgesiui, kuris išreiškiamas tuo, kaip darbuotojas supranta tikrovę, kaip jis nustato savo vietą organizacijoje, kurią laiko pačiam reikšmingiausia. Savo darbo elgesio linijos pasirinkimas atspindi asmens interesų tapatinimo su organizacijos tikslais ir interesais laipsnį. Šiuo atžvilgiu galime teigti, kad darbuotojas savo elgesį motyvuoja „perleisdamas“ išorinius veiksnius per savo sąmonę (6.4 pav.).

Ryžiai. 6.4. Darbo elgesio formavimo schema

Motyvacijos procesas grindžiamas poreikiai asmuo, tai yra poreikis ko nors objektyviai būtino organizmo gyvybei ir vystymuisi palaikyti, asmenybės ar socialinė grupė. Poreikiai gali būti natūralūs ir socialiniai; įgimtas ir įgytas; pirminis ir antrinis, sąmoningas ir nesąmoningas. Taip pat yra materialinių, dvasinių ir socialinių poreikių. Išsamesnė klasifikacija apima 17 poreikių tipų:

- išsaugant gyvybę ir sveikatą;

- pripažinimas;

- bendraujant;

– priklausant orientacinei grupei ir komandiniame darbe;

– patikimumu ir saugumu;

– bendradarbiaujant su įmonės vadovybe;

- esant emocinei įtampai ir rizikai;

- socialiniame statuse ir galioje;

- pateikiant;

- nepriklausomybėje ir laisvėje;

- savęs patvirtinime;

- pasiekimuose;

- prestiže;

- džiaugsme ir malonume;

- stabilumo;

- naujovėje;

Tačiau A. Maslow poreikių klasifikacija, išdėstyta hierarchine tvarka, daugelio tyrinėtojų nuomone, šiandien išlieka labiausiai paplitusi.

Poreikiai turi tam tikrų savybių:

1) joms būdingas tiek kiekybinis, tiek kokybinis augimas ir vystymasis iki tam tikro prisotinimo taško. Artėjant prie racionalios žemesnių poreikių, kurie tenkinami, prisotinimo ribos, įvyksta reikšmingi poslinkiai, išreiškiami reikšmingu aukštesnių poreikių padidėjimu;

2) galimybę vieną aukštesnės eilės poreikį pakeisti kitu. Taigi ribotas darbo turinio didinimo galimybes galima tam tikru mastu kompensuoti gerinant kūrybinio mokslinio darbo darbo sąlygas ir pan.;

3) reliatyvumas: poreikių sistema vystosi nuolat lyginant su jų pasitenkinimo kitais žmonėmis (kolegomis, pažįstamais, kaimynais) lygiu ir nuolatiniu jų „traukimu“ prie visuotinai priimtų standartų.

motyvas - būtent tai sukelia tam tikrus asmens veiksmus, yra įasmeninama; Tai vidinė individo motyvacija tam tikram elgesiui, kuriuo siekiama patenkinti tam tikrus poreikius.

Motyvai atlieka tam tikras funkcijas:

- orientavimasis: motyvas nukreipia darbuotojo elgesį elgesio variantų pasirinkimo situacijoje;

- jausmų formavimas: motyvas nulemia subjektyvią šio elgesio reikšmę darbuotojui, atskleidžia jo asmeninę prasmę;

- tarpininkavimas: motyvas gimsta išorinių ir vidinių dirgiklių sandūroje, tarpininkaujant jų įtakai elgesiui;

- mobilizuojantis: motyvas mobilizuoja darbuotoją, jei tai būtina jam reikšmingai veiklai įgyvendinti;

- pateisinantis: motyvas apima individo požiūrį į tinkamą, į standartizuotą iš išorės modelį, elgesio standartą, socialinę ir moralinę normą;

- kurstantis: atspindi motyvo energiją ir yra pateisinamas tuo, kad motyvas yra subjektyviai išreikšta veiklos motyvacija.

Dažniausiai motyvų klasifikavimo kriterijai sutampa su poreikių klasifikavimo kriterijais. Dažniausia motyvų grupuotė darbo sferoje yra tokia:

- materialiniai motyvai (darbas veikia kaip ekonominė būtinybė, priemonė užsidirbti ir užtikrinti egzistencijos savarankiškumą);

- dvasiniai motyvai (žmogus dirba, nes jam patinka profesija, turinys darbo veikla);

- socialiniai motyvai (darbuotojui svarbi jo vieta kolektyve ir jo viduje besikuriantys santykiai).

Be to, remiantis įvairių tipų poreikių klasifikacija, galima išskirti pasiekimų, savigarbos, savirealizacijos motyvus, motyvus – pačios veiklos, sėkmės ir nesėkmės vengimo troškimą ir kt.

Žmogaus motyvacinė struktūra turi būti laikoma jo veiksmų pagrindu. Jai būdingas tam tikras stabilumas, tačiau jis gali keistis žmogaus auklėjimo procese, augant jo išsilavinimui ir kitoms sąlygoms. Motyvuotas žmogaus elgesys kyla iš individualių motyvų struktūros ir konkrečios situacijos skirtumų. Keisti darbuotojo elgesio motyvaciją galima tik tinkamai parinktais paskatinimais.

Stimulas - tai išorinė paskata veiklai, kurios poveikį tarpininkauja žmogaus psichika, jo pažiūros, jausmai, interesai, siekiai ir kt. Paskatos – tai nauda (objektai, vertybės ir kt.), galinti patenkinti žmogaus poreikius. kai jis atlieka tam tikrus veiksmus.

Paskatos apibūdina tam tikras naudą, o motyvai – žmogaus norą jas gauti. Paskatos tampa motyvais, kai yra objektyviai reikšmingos ir atitinka darbuotojo poreikius. Taigi stimulas nėra tapatus motyvui, nors kai kuriais atvejais gali virsti motyvu. Bendroji klasifikacija paskatos parodytos fig. 6.5.

Ryžiai. 6.5. Skatinimo rūšys

Paskatos gali būti pavieniai objektai, kitų žmonių veiksmai, pažadai, įsipareigojimų ir galimybių nešėjai, suteiktos galimybės ir daug daugiau, kas žmogui siūloma kaip kompensacija už jo veiksmus arba ką jis norėtų gauti dėl tam tikrų veiksmų. .

Stimuliacijos pagalba, viena vertus, sudaromos palankios sąlygos tenkinti darbuotojo poreikius, kita vertus, užtikrinamas sėkmingam įmonės funkcionavimui reikalingas darbinis elgesys, tai yra savotiški mainai. vykdoma veikla.

Įvairių paskatų naudojimas darbuotojams motyvuoti vadinamas skatinimu, kuris laikomas „darbuotojo darbo elgesio valdymo būdu, susidedančiu iš tikslinio poveikio personalo elgesiui, darant įtaką jo gyvenimo sąlygoms...“ plačiąja prasme – kaip reikalavimų visuma ir atitinkama apdovanojimų bei bausmių sistema .

Pagrindiniai darbuotojų skatinimo organizavimo reikalavimai:

1) kompleksiškumas – moralinių ir materialinių, kolektyvinių ir individualių paskatų, kurių vertė priklauso nuo personalo valdymo ypatybių konkrečioje organizacijoje, vienovė;

2) diferenciacija – individualus požiūris į tam tikras darbuotojų grupes;

3) lankstumas ir efektyvumas – nuolatinė paskatų peržiūra, susijusi su vykstančiais pokyčiais organizacijos išorinėje ir vidinėje aplinkoje.

Ant užrašo

Geriausias darbdavys

Žurnalas „Fortune“ kasmet skelbia geriausių JAV darbdavių reitingą. 2007 m. „Google“ atsidūrė sąrašo viršuje dėl savo darbuotojams teikiamų paslaugų spektro. Sudarant reitingą atsižvelgiama ir į darbuotojų nuomonę apie įmonės vadovybės požiūrį į kolektyvą, pasitenkinimą darbu bei santykius kolektyve.

Be unikalios darbo atmosferos, gero uždarbio ir įdomaus darbo, „Google“ savo darbuotojams siūlo nemokamas kavines ir restoranus, autobusą į darbą ir asmeninę automobilių plovyklą. Visos Kalifornijos būstinėje veikiančios įmonės gali tikėtis nemokamos kirpyklos, skalbimo ir cheminio valymo, gydančio gydytojo, sporto, SPA paslaugų. Jei pageidaujate (ir kolegoms neprieštaraujant), galite ateiti į darbą su savo šunimi. Kūrimo inžinieriams leidžiama skirti iki 20% savo laiko nepriklausomiems projektams.

Antroji vieta atitenka „Genentech“ (tyrimams biotechnologijų srityje): visi įmonės darbuotojai kas šešerius metus turi teisę į papildomas pusantro mėnesio mokamas atostogas. Įmonė remia vaikų priežiūros centrą.

Ketvirtąją vietą užima bendrovė „Container Store“ (sandėlio patalpų nuoma). Be didelio uždarbio, kas 10-as darbuotojas džiaugiasi galimybe dirbti pagal „šeimyninį“ grafiką – atvykti į darbą, išleidus vaikus į mokyklą, ir išeiti, kad parsivežtų vaikus iš mokyklos namo. Be to, bendrovė suteikia nemokamą sveikatos draudimą, nemokamus jogos ir masažo užsiėmimus bei 40% nuolaidą savo gaminiams.

Penktoje vietoje yra tinklas bakalėjos parduotuvės Visas maisto turgus. Įmonė išduoda nemokamą medicininį draudimą ir suteikia darbuotojams 50% nuolaidą gaminiams.

I.P. Povarichas ir B.G. Proshkin pasiūlė kitą dirgiklių klasifikaciją, kurią vėliau panaudojo V.I. Gerčikovas kurdamas bandymo metodą „Motype“:

– materialinės piniginės paskatos: kintamoji darbo užmokesčio dalis, priklausanti nuo konkrečių darbinės veiklos rezultato rodiklių įvykdymo; priemokos ir pašalpos; tikslinės premijos;

– materialinės nepiniginės (natūra) paskatos: būstas, automobilis, automobilių stovėjimo aikštelė, vietos vaikų priežiūros įstaigose, kuponai, dietinis maistas, telefonas, paskolos, kreditas, vertingos dovanos, teisė pirkti prekes ir paslaugas organizacijoje, suteikiant darbuotojui ir jo šeimos nariams teisę naudotis organizacijai priklausančios išmokos, mokėjimo mokymasis;

– moralinės paskatos, kurios pagrindinė funkcija – informacijos apie asmens nuopelnus, jo veiklos rezultatus socialinėje aplinkoje perdavimas: skatinimo personifikavimas; pasiekimo fakto ir teisės turėti stimulą patvirtinimas; komunikacijos aplinkos informavimas; informacijos kaupimas darbinėje biografijoje, kolektyvo istorijoje, šeimos atmintyje; darbuotojo statuso pasikeitimas socialinėje aplinkoje;

– organizacinės paskatos– specialių darbo sąlygų tam tikriems darbuotojams sukūrimas, įskaitant: maksimalų savarankiškumą darbe; galimybė savarankiškai kontroliuoti darbo kokybę ir rezultatus; sudaryti lankstų grafiką; teisės papildomai disponuoti ištekliais;

– rūpinimasis darbuotoju (paternalizmas). Pirmenybė teikiama neformaliems santykiams: organizacija yra viena šeima, kiekvienas darbuotojas yra šeimos narys. Vadovas veikia kaip šeimos galva, prisiima atsakomybę už darbuotojų likimus, už jų problemų sprendimą. Pagrindinės paskatos yra gera valia ir santykių tarp vadovybės ir linijos personalo neformalumas; galimybė paprastam darbuotojui kreiptis į vadovybę savo problemas ir būti tikram, kad vadovybė suteiks reikiamą pagalbą; tarnybinė darbuotojo karjera įmonės viduje, kai didėja jo statusas įmonės viduje ir pagarba jam iš kitų darbuotojų;

– neigiamų paskatų- darbuotojo nubaudimas (grasinimas nubausti) už jo padarytas klaidas, netinkamą elgesį, parodytą nepasitenkinimą darbuotoju, grėsmę netekti darbo;

– profesinė karjėra, Asmeninis augimas– svarbiausia paskata vadovams ir specialistams. Tai apima visus valdymo veiksmus ir personalo aptarnavimasįmonės, nukreiptos į personalo tobulinimą: darbuotojų mokymų ir kvalifikacijos kėlimo organizavimas; periodinis darbuotojų atestavimas, karjeros planų rengimas ir įgyvendinimas; profesinio bendravimo organizavimas; dalyvavimas inovacijose;

– dalyvavimas valdyme ir bendrasavininkystėje. Dalyvavimas valdyme turi trijų etapų struktūrą: 1) visapusiškas ir savalaikis informavimas; 2) dalyvavimas rengiant sprendimus; 3) dalyvavimas priimant sprendimus. Dalyvavimas bendrojoje nuosavybėje – tai darbuotojo įmonės kapitalo dalies arba teisės ją įsigyti (opcija) gavimas, t.y. teisinis pagrindas dalyvauti tvarkant įmonės reikalus.

Kadangi skirtingų žmonių reakcija į konkrečias paskatas skiriasi, paskatos turi būti sukurtos taip, kad atitiktų konkretaus asmens poreikius. Į IR. Gerčikovas išskiria penkis motyvacinius darbuotojų tipus: lumpenizuotą, instrumentinį, profesionalų, patriotinį ir meistrišką (6.4 lentelė).

6.4 lentelė Darbuotojų motyvacinių tipų charakteristikos

Kad darbuotojai būtų skatinami efektyviai, svarbu, kad skatinimo formos atitiktų darbuotojų motyvacinį tipą (6.5 lentelė). Priešingu atveju neteisingas vienos ar kitos formos naudojimas gali sukelti priešingas pasekmes.

6.5 lentelė Motyvacinių tipų ir stimuliavimo formų atitikimas

Stimuliavimas yra tik viena iš motyvacijos priemonių ir kuo rečiau ji naudojama kaip žmonių valdymo priemonė, tuo aukštesnis santykių išsivystymo lygis organizacijoje. Taip yra dėl to, kad dėl švietimo ir mokymo darbuotojai rodo suinteresuotą dalyvavimą organizacijos reikaluose, nelaukdami atitinkamo išorinio stimulo.

Yra išorinė (išorinė) ir vidinė (vidinė) motyvacija. At išorės elgesio motyvacija, jį inicijuojantys ir reguliuojantys veiksniai yra už asmenybės ir už elgesio ribų. Kada vidinis Priešingai, elgesį inicijuojantys ir reguliuojantys veiksniai yra pačiame elgesyje. Kaip pažymi L. Disi, vidinės motyvacijos veikla „neturi jokio atlygio, išskyrus pačią veiklą. Žmonės užsiima šia veikla dėl savęs, o ne siekdami tam tikro atlygio. Tokia veikla yra tikslas savaime, o ne priemonė kitam tikslui pasiekti.

Pagrindinis išoriškai nulemto elgesio trūkumas yra tas, kad elgesys gali vykti tik tam tikro pastiprinimo-dirgiklio veikimo laikotarpiu. Atvirkščiai, iš prigimties motyvuotas elgesys gali tęstis ilgai, kai nėra matomo „atlygio“, o žmogus mieliau renkasi sunkesnius darbus, mėgaujasi darbu, didėja jo savivertė. Žmogus siekia būti pagrindine savo elgesio priežastimi, šaltiniu, siekia „asmeninio priežastingumo“. Kai tik žmogus pradeda suvokti save kaip pagrindinę savo elgesio priežastį, galime kalbėti apie vidinę jo veiklos motyvaciją.

Vien to neužtenka išorinis poveikis individui - būtina sudaryti sąlygas įkyriai motyvacijai: žmogus nustoja jaustis priklausomas nuo teigiamų ir neigiamų motyvatorių, kurie gali būti pagrįsti iš pradžių nepatraukliu elgesiu.

Panašų požiūrį į motyvatorių, t.y. „veiksnių, įtakojančių sprendimų priėmimą ir ketinimų formavimąsi“, veikimą, kurie žmogų veikia iš išorės ir iš vidaus, išsako I. Bem, išskirdama trumpalaikius ir ilgalaikius. -termino motyvatoriai. Trumpuoju laikotarpiu jis kalba apie darbo užmokesčio padidėjimą, Skirtingos rūšys apdovanojimai ir paskatinimai, subsidijos, nuolaidos, aprūpinimas tarnybiniu automobiliu, firmine apranga, nemokamų renginių organizavimas, apmokėjimas už racionalius pasiūlymus, galimybė mokytis. Iš ilgalaikių autorius išskiria džiaugsmą teikiantį darbą, kokybišką darbą, darbą, pagrįstą savo atsakomybe, savarankiškumu, dalyvavimu siekiant Pagrindinis tikslas, gebėjimas išnaudoti savo potencialą, savo darbo prasmės suvokimas, darbuotojo kaip asmenybės pripažinimas, lankstus darbo laikas.

Tiesą sakant, tai yra apie žmogaus gebėjimą jaustis apsisprendusiam, tam tikro laipsnio laisvę ir savirealizacijos galimybę organizacijoje. Tuo pat metu, naudojant ilgalaikius motyvatorius, motyvacija veikia darbuotojus iš vidaus, atsiranda susidomėjimas, formuojasi darbo džiaugsmo jausmas, darbuotojas gali susitapatinti su įmone, atsiranda paskata kurti. naujų idėjų ir idėjų, palengvinamas bendradarbiavimas ir nereikia papildomų paskatų motyvuotam darbui.

6.2.2. Motyvavimo metodai. Personalo motyvavimo sistema

Metodas(iš graikų kalbos. metodus- kelias į kažką) yra būdas pasiekti tikslą, tam tikru būdu užsakyta veikla.

Motyvacijos metodai- tai vadovo poveikio darbuotojams metodai, siekiant paskatinti juos įgyvendinti tikslus, užduotis, atlikti tam tikrus veiksmus.

Yra daug personalo motyvavimo metodų klasifikacijų. Pagal vieną iš jų, pasiūlytą D. Sinko, yra keturi pagrindiniai motyvacijos valdymo ir darbuotojų veiklos gerinimo būdai:

- paskatinimai darbuotojams, pagrįsti pastiprinimo teorija;

- elgesio reguliavimas per tikslų nustatymą;

- darbo projektavimas (projektavimas) ir darbo sodrinimas;

– dalyvavimas: darbuotojų įtraukimas į valdymą.

Kiekvienas iš šių būdų gali sukelti skirtingus rezultatus. Pavyzdžiui, E. Locke (6.6 lentelė) nuomone, piniginis atlygis yra optimalus (produktyvumo padidėjimo mediana siekia 30%), dalyvavimo metodų taikymas pasirodė ne toks efektyvus (produktyvumo padidėjimo mediana – 0,5%).

E. Locke gauti rezultatai nereiškia, kad darbuotojų įtraukimas į valdymą yra neefektyvus motyvavimo metodas – šis metodas yra sudėtingesnis ir reikalaujantis tam tikro darbuotojų išsivystymo lygio. Jį naudojant galima gauti neigiamų rezultatų, pavyzdžiui, bandant motyvuoti lumpenizuotam tipui priklausančius darbuotojus.

6.6 lentelė Keturių motyvacijos metodų palyginimo rezultatai, % (remiantis Locke'o tyrimu)

1 Mediana yra skaičius, kuris yra skaičių aibės vidurys, t. y. pusės skaičių reikšmės yra didesnės už medianą, o pusės skaičių reikšmės yra mažesnės už medianą.

Piniginis atlygis suteikia puikią garantiją gerinti darbuotojų efektyvumą. Tačiau organizacijos negali be galo apeliuoti į žemesnių lygių poreikius. Tam tikrame vystymosi etape tampa būtina pereiti prie aukštesnio lygio poreikių ir naudoti sudėtingesnius motyvavimo metodus.

Pažvelkime į šiuos keturis metodus atidžiau.

Darbuotojų skatinimas, paremtas pastiprinimo teorija . Sustiprinimo teorija remiasi tuo, kad tam tikrų dirgiklių naudojimas sukelia tam tikrą žmogaus elgesį. Bet koks veiksmas ar elgesys turi neigiamų pasekmių (jų linkę vengti ateityje) ir teigiamų (jie kartosis).

Pasak Skinnerio, yra tokie poveikio žmonėms būdai kaip teigiamas, neigiamas sustiprinimas, išnykimas ir bausmė.

teigiamas stiprinimas- tai atlygis už norimą darbuotojo elgesį (pagyrimas, premija, paaukštinimas), padidinantis galimybę tokį darbuotojo elgesį pakartoti ateityje.

neigiamas pastiprinimas vystosi elgesys, dėl kurio pašalinamas nemalonus dirgiklis arba jo išvengiama. Norimas darbuotojo elgesys lemia tai, kad vadovas atsisako taikyti bet kurį neigiamų padarinių. Stengdamasis išvengti nemalonių situacijų, darbuotojas yra priverstas prisitaikyti prie norimų elgesio modelių.

Gesinimas- yra ryšio tarp elgesio ir stimulo sunaikinimas, kai jo nelydi pastiprinimas. Nesant neigiamų ar teigiamų veiksmų sustiprinimo, jie sustoja patys.

Bausmė– tai tiesioginis poveikis žmogui, kuriuo siekiama nuslopinti neigiamus veiksmus, užkirsti jiems kelią ateityje. Tai gali pasireikšti materialine nuobauda, ​​socialinio statuso sumažėjimu komandoje, pažeminimu ir pan.

Norimo elgesio mokymosi procesą palengvina teigiamo pastiprinimo naudojimas. Tyrimai rodo, kad atlygis pagerina rezultatus 89 % atvejų, bausmė – 11 %, o 11 % – blogiau; grasinimai ignoruojami 99 proc., be to, jie yra žeminantys abi puses.

Paskirstykite nuolatinį ir dalinį sutvirtinimą. At tęstinis Sustiprinimas skatina kiekvieną norimo elgesio apraišką. Kada dalinis Sustiprinimas skatinamas tik tam tikrais atvejais. Yra keturi dalinio sutvirtinimo būdai:

1) pastovaus santykio stiprinimo režimas: pastiprinimas gaunamas per tam tikrą norimo elgesio apraiškų skaičių. Darbo užmokestis yra pagrįstas tokiu pastiprinimo režimu (pavyzdžiui, vertėjui už išverstų ženklų skaičių arba mašinėjui už spausdintą medžiagą);

2) pastiprinimo grafikas reguliariais intervalais: Sutvirtinimas įvyksta tik tada, kai praeina tvirtai nustatytas fiksuotas laiko intervalas. Pavyzdys – mėnesinis, savaitinis, valandinis atlyginimas, poilsis po griežtai nustatyto fizinio ar protinio darbo laiko;

3) kintamo santykio stiprinimo režimas: šiuo atveju pastiprinimas atliekamas per skirtingą norimo elgesio pakartojimų skaičių, nenuspėjamą darbuotojams, pavyzdžiui, per 5, 10 ar 20 „teisingų“ veiksmų. Pavyzdys yra lošimas: žmogus tikisi, kad jackpotas pasieks po tam tikro lošimų skaičiaus, tačiau iš tikrųjų šis skaičius yra kintamas. Rezultato neapibrėžtumas ir didelio atlygio lūkesčiai lemia labai lėtą elgesio išnykimą;

4) kintamo intervalo sustiprinimo grafikas: armatūra gaminama skirtingais darbuotojui nenuspėjamais laiko intervalais. Pavyzdys – įmonės direktoriaus ekskursija po darbovietes, kurios metu jis asmeniškai padėkoja stropiausiems darbuotojams.

Paskatų rinkinys, kurį organizacija gali panaudoti siekdama sustiprinti pageidaujamą darbuotojų darbo elgseną, jau buvo aptarta anksčiau (žr. 1.1 pastraipą). Išsamesnis skatinimo sistemų sąrašas organizacijoje yra toks:

– darbo užmokestis;

- premijos – vienkartinės išmokos iš organizacijos pelno (metinės, pusmetinės, kalėdinės premijos, dažniausiai siejamos su darbo patirtimi ir gaunamo darbo užmokesčio dydžiu);

- dalyvavimas pelne;

– pajamų paskirstymo sistemos (Rucker, Scanlon, Improshare);

– planai papildomi mokėjimai- verslo išlaidų subsidijavimas, asmeninių išlaidų, netiesiogiai susijusių su darbu, padengimas (ne tik darbuotojo, bet ir jo sutuoktinės komandiruotės ir kt.);

- stimuliavimas laisvu laiku (papildomų poilsio dienų, švenčių suteikimas, atostogų laiko pasirinkimas, lankstus darbo grafikas);

- darbo ar organizacinis stimuliavimas (kūrybinių elementų buvimas darbo procese, paaukštinimo galimybė);

- paskatinimai, reguliuojantys darbuotojo elgesį remiantis visuomenės pripažinimo raiška - laiškų, ženkliukų, vėliavėlių, garbės vardų, apdovanojimų įteikimas;

– transporto išlaidų ar priežiūros apmokėjimas savo transportu;

– taupymo fondai (lengvatiniai taupymo režimai);

– maitinimas;

- organizacijos pagamintų arba mainų būdu gautų prekių pardavimas lengvatinėmis kainomis;

– stipendijų programos (lėšų skyrimas švietimui);

– organizacijos mokymo programos;

– sveikatos priežiūros programas;

- konsultacinės paslaugos;

– būsto statybos programos;

- programos, susijusios su vaikų auklėjimu ir švietimu;

- lanksčios socialinės išmokos – darbuotojas, neviršydamas nustatytų dydžių, turi teisę savarankiškai pasirinkti pašalpas ir paslaugas;

- gyvybės draudimas;

– išmokų už laikiną negalią programos;

- sveikatos draudimas;

– atskaitymai nevalstybiniams Pensijų fondas;

- lengvatinių paskolų gavimas;

- kitas.

Siekiant individualizuoti paskatas, galima naudoti vadinamąją „kavinių sistemą“ („kavinės“ metodą). Metodo pagrindas – savotiškas „meniu“, kuriame įmonės personalui siūlomi laisvai pasirinkti tam tikrų socialinių išmokų ir pašalpų (išmokų) rinkinius kaip atlygį už darbą įmonės biudžeto lėšomis. Darbuotojai sudaro savotišką „meniu“ ir periodiškai jį atnaujina pagal savo pageidavimus (kaip ir kavinės lankytojas).

Elgesio reguliavimas nustatant tikslą .

Tikslai gali būti apibrėžti kaip ateities būsenos, kurių nori individas ir (arba) organizacija. Tikslų nustatymo procedūra, laikantis teisingo požiūrio, gali pasitarnauti kaip motyvacijos priemonė, nes darbuotojai susikoncentruoja ties rezultatu ir jiems tampa aiškūs veiklos kriterijai.

Taigi tikslai yra:

1) sutelkti darbuotojų dėmesį ir pastangas tam tikrose srityse;

2) gali tarnauti kaip standartai, su kuriais reikėtų palyginti rezultatus;

3) gali būti naudojamas išteklių sąnaudoms pagrįsti;

4) gali turėti įtakos organizacinių sistemų struktūrai ir procedūroms;

5) dažnai atspindi tiek individų, tiek organizacijų pagrindinius motyvus ir savybes.

Išsikėlus konkrečius, aiškius ir glaustus tikslus, didesnė tikimybė, kad darbuotojai bus labiau motyvuoti veikti pagal tokius tikslus. Be to, darbuotojų suvokiami sunkūs tikslai padidina tikimybę, kad motyvacija bus stipresnė, o rezultatai – aukštesni.

Terminas „valdymas pagal tikslus“ (iš anglų k. valdymas pagal tikslus– MVO) 1954 metais pristatė P. Druckeris. Jis teigė, kad versle yra trys stipriausi veiksniai, trukdantys vienakrypčiams vadovų pastangoms:

- vadovų darbo specializacija (horizontalus darbo pasidalijimas);

– hierarchinė struktūra organizacijos (vertikalusis darbo pasidalijimas);

- skirtingos vertybės ir asmeninės savybės vadovai, kurie lemia vizijos ir veiklos skirtumus.

Valdymas pagal tikslus šiuo atžvilgiu yra specialus valdymo mechanizmas, kuris įtvirtina skirtingas funkcijas atliekančių darbuotojų visuose valdymo lygiuose tikslus. Pačiame pavadinime „vadyba pagal tikslus“ glūdi terminologinis netikslumas, nes valdymas visada yra tikslingas poveikis objektui, tačiau tokiame netikslumoje slypi tam tikras revoliucinis momentas, nes P. Druckerio idėja, kad valdymas turi prasidėti nuo tikslų kūrimo ir tada pereikite prie formavimo funkcijų, sąveikos ir proceso sistemos, „radikaliai pakreipė valdymo logiką“.

Kaip teigia G.S. Odiorne, MBO yra valdymo technika, kai „aukščiausio ir žemiausio valdymo lygio darbuotojai nustato savo bendruosius tikslus, tada apibrėžia konkrečias kiekvieno darbuotojo užduotis ir pareigas, o tada sutelkia dėmesį į juos valdydami įmonę“.

Tikslai, lemiantys šios kontrolės technikos pagrindą, gali būti apibrėžti įvairiais būdais:

- tikslus nustato vadovas;

- vadovas kelia tikslus, o pavaldiniai gali užimti tam tikrą poziciją jų atžvilgiu;

- darbuotojai išsikelia tikslus, kurie, aptarus su vadovu, yra sukonkretinami ir patvirtinami;

- vadovas ir pavaldiniai savarankiškai formuluoja tikslus ir vėliau dėl jų susitaria.

Vyrauja nuomonė, kad MVO remiasi ne preliminariais vadovų keliamais tikslais, o jų koordinavimu tarp vadovo ir pavaldinių. Tuo pačiu metu pagrindiniai MVO sistemos elementai yra:

1) veiklos planavimas ir individualių tikslų išsikėlimas;

2) srovės valdymas už veiklos rezultatus ir apsikeitimą informacija (grįžtamuoju ryšiu);

3) tarpinis personalo veiklos įvertinimas;

4) galutinis personalo veiklos įvertinimas.

MVO pranašumai yra šie:

– tikslų hierarchijos kūrimas (nuo strateginių įmonės tikslų iki darbuotojų veiklos tikslų);

- tikslų nuoseklumas visuose valdymo lygiuose;

– darbuotojų tapatinimo su organizacijos tikslais gerinimas;

- darbo ir atlygio vertinimo kriterijų objektyvumas;

- darbuotojų iniciatyvumo, darbo motyvacijos ir pasirengimo prisiimti atsakomybę ugdymas;

- Planavimo ir organizavimo efektyvumo gerinimas;

- nuolatinis grįžtamasis ryšys ir galimybė greitai įvertinti bei koreguoti darbuotojų, padalinių, įmonės veiklą.

Valdymas pagal tikslus yra veiksminga priemonė valdymas, darbuotojų motyvacijos didinimo metodas. Tačiau jo kūrimas ir įgyvendinimas reikalauja laiko, detalaus visų elementų ištyrimo, vadovybės ir darbuotojų susidomėjimo.

Darbo projektavimas (projektavimas) ir darbo sodrinimas .

Susidomėjimas darbo vietos dizainu siejamas su išvaizda XX amžiaus pradžioje. ir mokslinės vadybos mokyklos, prisidėjusios prie teorijos kūrimo, plėtra moksline organizacija darbas (NE).

HOT yra pagrįstas inžineriniu požiūriu, kuriame pagrindinis dėmesys skiriamas gamybos procesams, procedūroms, darbo procedūroms, darbo praktikai ir žmogaus bei mašinos sąveikai. Pagal šį metodą darbai tapo itin specializuoti (darbuotojas atliko labai ribotą užduočių skaičių) ir standartizuoti (darbuotojas užduotį atliko taip pat). Darbai buvo atliekami griežtai kontroliuojant vadovybei. Žemas pasitenkinimas darbu, kaita kaip personalo valdymo problemos nebuvo svarstomos.

Nuo 50-ųjų. 20 amžiaus atsisakoma technokratiško požiūrio į darbo vietos dizainą. Suformuota darbo praturtinimo samprata, kuri yra darbo proceso organizavimo metodų visuma, skirta darbo sąlygų gerinimui ir humanizavimui, siekiant kuo labiau sumažinti neigiamas darbo monotonijos pasekmes, didinti žmonių pasitenkinimą savo darbu ir užtikrinti darbo jėgos augimą. efektyvumą.

Darbo jėgos turtinimas apima darbo vietų, kurioms būdinga didelė veiklos įvairovė, didesnių žinių ir įgūdžių poreikis, formavimąsi. Darbuotojai turi turėti daugiau aukštas lygis savarankiškumą ir atsakomybę planuojant, valdant ir kontroliuojant savo veiklą.

Priešingai nei funkcinis darbo vietos išplėtimas, didinantis horizontalią apkrovą, darbo praturtinimas padidina darbo vietos galimybes ir vertikaliai. Kartu ne visada padaugėja užduočių, bet plečiasi įgaliojimai ir atsakomybė. Praturtinant darbo jėgą, darbuotojui pavedama atlikti užbaigtą operacijų modulį ir kontroliuoti savo darbo kokybę.

Buvo nustatytas teigiamas ryšys tarp darbo praturtėjimo ir didesnio pasitenkinimo darbu, tačiau darbuotojai turėtų būti suinteresuoti plėstis tarnybinės pareigos ir turėti tam reikalingų įgūdžių.

Kai kurie darbuotojai praturtėjimo praktiką gali vertinti neigiamai, nes nenori prisiimti papildomų pareigų, neigiamai žiūri į naujas pareigas arba nenori persikvalifikuoti. Daugeliui darbuotojų žema atskaitomybė, apsauga nuo pokyčių ir santykinė nepriklausomybė yra svarbiau nei galimybė įgyti galių ir augti per praturtintą darbą. Be to, pasitenkinimas darbu nebūtinai yra darbo turinio rezultatas, tai, pavyzdžiui, gali priklausyti nuo santykių su kolegomis.

Taigi darbo praturtinimas yra vertingas įtakos būdas darbo motyvacija, tačiau vadovybė turėtų jį naudoti pasirinktinai, atsižvelgdama į individualias pavaldinių savybes ir situacijos kintamuosius.

Tolesnė darbo dizaino idėjų plėtra siejama su Hackmano ir Oldhamo darbo charakteristikų modelio atsiradimu (6.6 pav.). Jis pagrįstas individualių darbo vietos ypatybių ir darbuotojų motyvacijos ryšiu. Tuo pačiu darbo ypatumai prisideda prie tam tikrų psichologinių būsenų atsiradimo, o darbuotojo augimo poreikio stiprumas sukuria svarbų tarpininkavimo efektą.

Ryžiai. 6.6. Hackmano ir Oldhamo darbo charakteristikų modelis

Pagrindinės darbo charakteristikos yra šios:

- įgūdžių įvairovė - įvairių įgūdžių ir gebėjimų poreikio laipsnis atliekant darbą;

- darbo užduoties tikrumas, vienareikšmiškumas - darbai, sudarantys vieną visumą, yra prasmingesni už užduotis, kurios yra tik dalis viso darbo;

- darbo užduoties svarbą, charakterizuojant jos svarbą (organizacijai ir darbuotojui);

- savarankiškumas - savarankiškumas darbo vietoje, laisvės laipsnis formuojant darbo grafiką, priimant sprendimus, nustatant būdus pasiekti tikslus;

- atsiliepimai apie darbo eigą ir sėkmę.

To paties darbo savybių suvokimas skiriasi priklausomai nuo individualių pageidavimų, išsilavinimo, patirties, amžiaus, tapatinimosi su profesija laipsnio, lyties skirtumų.

Dalyvavimas: darbuotojų įtraukimas į valdymą .

Šiuolaikinėmis sąlygomis darbuotojas nėra vertinamas tik kaip atlikėjas, jis virsta aktyviu ir suinteresuotu organizacijos veiklos dalyviu.

Vadovybės dalyvavimas yra darbuotojų dalyvavimo sistemos dalis, kuri taip pat apima pelno pasidalijimą ir dalyvavimą nuosavybėn. Bet jei dalyvavimas pelne ir nuosavybėje yra siejamas su materialinio atlygio gavimu, tai dalyvavimas valdyme yra susijęs su išorine (administracijos sukuriama tinkama sąlyga) ir vidine nematerialaus pobūdžio motyvacija (savęs jausmo ugdymas). darbuotojų ryžtas ir kompetencija).

Šis dalyvavimas gali vykti keliais lygiais. Individualios darbovietės lygiu arba darbo grupė priimami sprendimai susiję su techninėmis darbo proceso sąlygomis, santykiais su kolegomis, darbo sąlygomis, žmonių valdymo aktualijomis; įmonės lygmeniu tai darbuotojų dalyvavimas sprendžiant strateginius klausimus (gamybos, investicijų, pelno paskirstymo tikslus ir uždavinius, organizacinė struktūra). Be to, tai klausimai, susiję su konkrečiais darbo santykiai eilutėje „darbuotojas – darbdavys“ (atlyginimas, atostogos, darbo valandos, socialinė apsauga). Kitame lygmenyje darbuotojai dalyvauja santykiuose tarp įmonės ir profesinės sąjungos, kurie gali būti sektorinio ir tarpsektorinio pobūdžio.

Dalyvavimas valdyme gali būti įvairių formų, įvairiais laipsniais, parodančiomis jų efektyvumą – nuo ​​išankstinių konsultacijų su darbuotojų atstovais prieš priimant sprendimus. valdymo sprendimai, dalyvavimas sprendžiant iškylančias problemas, kuriant kokybės ratus, savarankiškas savivaldos grupes, kol darbuotojams atstovaujantys organai (tarybos, komitetai, komisijos) atliks tam tikras valdymo funkcijas.

Logiška dalyvavimo valdyme sampratos kūrimo tąsa buvo dalyvaujančių organizacijų, sukurtų remiantis visų lygių darbuotojų įtraukimo į sprendimų priėmimą, tikslų nustatymą ir problemų sprendimą, atsiradimas. Tačiau neigiamas dalyvavimo rezultatas gali būti mažesnis darbuotojų polinkis naujovėms, mažiau rizikingi sprendimai, atsakomybės „išsiliejimas“ kolektyvinių sprendimų kūrimo procese, populistiniai vadovų veiksmai. Šie trūkumai ir apribojimai rodo, kad svarbu ne tiek tai, ar šios programos veikia, kiek sąlygos, kuriomis jos bus veiksmingiausios. Be to, kaip pažymėjo R. M. Kanteris, dalyvavimo procesas reikalauja subalansuoto požiūrio ir kantrybės: „Žmonėms suburti reikia daugiau laiko, nei jiems vadovauti“.

Dalyvavimo valdyme privalumai:

- gamybos apimties ir produkcijos kokybės augimas dėl racionalizavimo pasiūlymų;

- motyvacijos didinimas dėl galimybės daryti įtaką situacijai;

- savigarbos augimas;

– pasitenkinimo darbu padidėjimas;

- gerinti bendravimą su vadovais;

– konfliktų ir streso mažinimas;

– darbuotojų imlumo pokyčiams didinimas.

Kad dalyvavimas būtų veiksmingas, turi būti įvykdytos šios sąlygos:

1) vadovas ir darbuotojai turi turėti pakankamai laiko šiam procesui užtikrinti. Krizinėse situacijose ši praktika yra netinkama;

2) potenciali dalyvavimo valdyme nauda turi viršyti kaštus. Pavyzdžiui, laikas, skirtas dalyvauti valdyme, neturėtų viršyti laiko, skirto pagrindinėms darbo operacijoms;

3) darbuotojai rodo susidomėjimą dalyvauti valdyme;

4) darbuotojų gebėjimai ir kvalifikacija turėtų leisti jiems dalyvauti valdyme;

5) proceso dalyviai turi turėti galimybę bendrauti;

6) nė viena iš šalių dalyvavimo valdyme proceso neturėtų suvokti kaip grėsmės. Pavyzdžiui, darbuotojai gali suvokti vadovybės veiksmus kaip potencialiai pavojingus arba vadovas gali manyti, kad dalyvavimas valdyme kelia grėsmę jo statusui;

7) dalyvavimo valdyme praktikos įgyvendinimas turėtų vykti grupės darbo užduočių pasirinkimo laisvės ribose (kiekvienas skyrius neturi teisės priimti sprendimo, prieštaraujančio įmonės politikai).

Aukščiau pateikta motyvacijos metodų klasifikacija nėra vienintelė. Yra ir daugiau darbuotojų motyvacinio poveikio metodų grupavimo (6.7 lentelė).

6.7 lentelė Motyvacinio poveikio personalui metodai

Vadovų ir personalo vadovų supratimas apie motyvacijos mechanizmą, darbuotojų poreikių, paskatų ir motyvų įvairovę turėtų padėti sukurti veiksmingą motyvavimo sistemą, t. y. organizacinių priemonių ir standartų sistemą, skirtą valdyti darbuotojų veiklą. organizacijai siekiant įmonės tikslų. Motyvavimo sistema turėtų prisidėti prie darbuotojų noro dirbti būtent šioje organizacijoje ir siekti aukštų rezultatų ugdymo.

Pagrindinės motyvacijos sistemos tobulinimo priemonės moderni organizacija yra:

– tikslų nustatymo sistemos įdiegimas;

– patikimos darbuotojo efektyvumo vertinimo ir jo tobulėjimo potencialo nustatymo sistemos sukūrimas;

– atlyginimų sistemos kūrimas, pareigybių klasifikavimas;

– priedų, susijusių su darbo rezultatais, sistemos sukūrimas;

– darbų projektavimas, darbų turinio turtinimas, rotacija;

– sukurti komandas, kurios dirbtų neprisijungus;

– skaidrių ir aiškių karjeros kelių kūrimas;

- „auksinio“ personalo rezervo sukūrimas, įskaitant atsargos karių rengimo planus.

Personalo motyvavimo sistemoje galima išskirti 13 pagrindinių komponentų (6.7 pav.).

Ryžiai. 6.7. Motyvacijos sistemos komponentai

Ant užrašo

Motyvaciniai veiksniai

Apklausus 4000 Europos įmonių Vokietijoje, Prancūzijoje, Olandijoje, Italijoje, Ispanijoje darbuotojų, buvo nustatyti šie personalo motyvacijos veiksniai:

1) įmonės vadovybė domisi darbuotojų gerove;

2) darbuotojai turi galimybę tobulinti savo profesinius gebėjimus;

3) įmonės valdymas rodo pavyzdį įmonės vertybių atžvilgiu;

4) įmonėje yra pakankama sprendimų priėmimo laisvė geriems darbo rezultatams pasiekti;

5) darbuotojus traukia įmonės, kaip darbdavio, reputacija;

6) įmonės sprendžiamų užduočių spektras užtikrina nuolatinę darbuotojų veiklą;

7) darbuotojas dalyvauja komandiniame darbe kaip savo darbo grupės dalis;

8) darbuotojus traukia didelis dėmesys klientui;

9) darbuotojai patenkinti bendra darbo atmosfera įmonėje;

10) darbuotojai yra patenkinti priimtinu asmeninio atlyginimo lygiu.

Be to, nustatyta, kad ketvirtadalis visų respondentų laiko save entuziastingais, besidominčiais darbu; 63 % yra vidutiniškai entuziastingi; 14% galima vadinti „vidiniais metikliais“. Tokie darbuotojai neturi emocinio prisirišimo prie įmonės, dirba mažiau produktyviai nei tie, kurie yra labai aistringi darbui, be to, daro neigiamą įtaką kolektyvui.

((Pagal svetainės e-xecutive.ru medžiagą))

Motyvavimo sistema yra veiksminga personalo valdymo priemonė tik tada, kai ji yra gerai išvystyta ir teisingai naudojama praktikoje.

Ideali personalo motyvavimo sistema neegzistuoja. Tačiau yra tam tikros taisyklės, leidžiančios bet kuriai sistemai būti efektyvesnei: ji turi būti paprasta ir suprantama; skaidrus ir viešas; kuo objektyviau atsižvelgti į veiklos rezultatus ir darbuotojų kvalifikaciją, atspindėti organizacijos specifiką.

6.2.3. Pasitenkinimas darbu ir darbuotojų motyvacija

Pasitenkinimas darbu vertinamas kaip teigiama žmogaus emocinė būsena, pagrįsta jo darbo įvertinimu.

Darbuotojų motyvacija ir pasitenkinimas yra dvi vieno objektyvaus proceso – darbo – pusės. Schematiškai tai galima išreikšti taip: motyvacija > darbas > pasitenkinimas. Jei motyvacija yra darbinio elgesio paaiškinimas ir pateisinimas, tai pasitenkinimas yra pripažinimas ir sutikimas su ja.

Pasitenkinimas darbu yra pačių darbuotojų suvokimo, kiek jų darbas patenkina svarbius, jų požiūriu, poreikius, rezultatas. Esant dideliam pasitenkinimui darbu, mažėja darbuotojų kaita, mažėja pravaikštų skaičius, darbuotojai turi geresnę fizinę ir moralinę sveikatą, greitai įgyja reikiamus įgūdžius, mažiau patiria gamybinių traumų, yra labiau linkę bendradarbiauti, dažniau padeda kolegoms ir klientams.

Pasitenkinimas darbu yra emocinė žmogaus reakcija į darbo situacija remiantis principu „patinka – nepatinka“, „myliu – nepatinka“.

Pasitenkinimą darbu galima vertinti ir kaip vieną požiūrį, ir susijusį su įvairiais darbo proceso komponentais.

Tačiau bendro pasitenkinimo vertinimas suteikia daug laisvės individualiai interpretuoti. Vieni darbuotojai darbu gali būti patenkinti pagal darbo užmokestį, kiti – darbo pobūdžiu, treti – organizacijos socialiniu klimatu. Todėl sudėtingos pasitenkinimo darbu struktūros egzistavimas gali kelti abejonių dėl respondento nedviprasmiško supratimo apie bendro pasitenkinimo darbu klausimo prasmę.

Šiuo atveju atsakymas į tiesioginį klausimą apie bendrą pasitenkinimą darbu neturi jokio konkrečios informacijos ir negali būti vienareikšmiškai interpretuojamas, o tai, daugelio tyrinėtojų nuomone, „padaro jo vartojimą beprasmį“.

P. Smithas, L. Kendall ir K. Hulin mano, kad yra penki pagrindiniai darbo parametrai, kurie formuoja pasitenkinimą:

- darbas kaip toks (suteikia asmenį įdomių užduočių, galimybę išmokti naujų dalykų, patirti „atsakomybės jausmą“ už pavestą darbą);

- atlyginimas (atlyginimas ir papildomos išmokos, kurias gauna darbuotojas);

- skatinimas (galimybė karjeros plėtra);

- lyderystė (vadovo gebėjimas teikti techninę ir moralinę paramą);

– kolegos (jų kompetencijos laipsnis ir socialinės paramos lygis).

Platesnis požiūris į pasitenkinimo darbu tyrimą apima tokių pasitenkinimo vertinimo elementų kaip atlikto darbo kiekis, darbo intensyvumas, darbo organizavimas, darbo turinys, sanitarinės ir higieninės darbo sąlygos, darbo valandos ir darbo valandos, darbo užmokestis, paskirstymas. priedai, santykiai su vadovybe, santykiai su kolegomis darbe, darbo sąlygos, karjeros ir kvalifikacijos augimo galimybė, darbo vertinimo objektyvumas, papildomos išmokos ir kt.

Tiriant pasitenkinimą, patartina atsižvelgti į tai, kad žmonės turi stabilių savybių, kurios lemia pasitenkinimą ar nepasitenkinimą savo darbu, nepaisant faktinės gamybinės situacijos, t. y. vieniems darbuotojams patinka visos darbo situacijos, kuriose jie atsiduria, o kitiems. nepatinka nė vienas iš jų. Bendra tendencija teigiamai reaguoti į aplinką vadinamas „pozityviu afektyvumu“, o polinkis į neigiamas reakcijas – „neigiamu afektyvumu“. Tyrimai patvirtina, kad egzistuoja teigiama koreliacija (stiprus ryšys) tarp teigiamo afektyvumo balų ir didesnio pasitenkinimo darbu.

Tyrėjų dėmesį pasitenkinimui darbu pirmiausia diktuoja pasitenkinimo darbu ir darbo našumo ryšio paieška.

Hipotezė, kurią įrodys darbu patenkintas žmogus didelio našumo darbas atrodo labai patrauklus, bet neranda empirinio patvirtinimo.

Remiantis 20 JAV atliktų ir V. Vroomo apibendrintų apklausų, vidutinė koreliacija tarp jų buvo 0,14 su svyravimais nuo 0,86 (reikšmingas ryšys) iki -0,31 (grįžtamasis ryšys), o tai artima rezultatams, gautiems atliekant vidaus tyrimus.

F. Herzbergas, lygindamas 26 tyrimų rezultatus, teigiamą ryšį užfiksavo 14 atvejų, neigiamą – 3, ryšio nėra 9. Vėliau atlikta analizė atskleidė, kad tik 17 atvejų iš 100 galima rasti tiesioginį ryšį tarp šiuos rodiklius.

Pasak L. Porter ir E. Lawler, ne pasitenkinimo padidėjimas lemia produktyvumo padidėjimą, o darbo našumo padidėjimas gali sukelti atlygį, galintį sukelti pasitenkinimo padidėjimą. Silpną produktyvumo ir pasitenkinimo darbu koreliaciją jie aiškina tuo, kad daugelis žmonių gali gauti atlygį, kuris mažai susijęs su darbu (pavyzdžiui, bendravimas su kolegomis). Tyrėjai vis dar mano, kad padidėjęs pasitenkinimas taip pat gali turėti atvirkštinį poveikį rezultatams, jei asmuo siekia dar didesnio atlygio.

V.A. Yadovas ir A.G. Zdravomyslovas teigia, kad „pasitenkinimas darbu atsispindi darbo rezultatuose ir, atvirkščiai, darbo rezultatai – pasitenkinimo laipsniu“. Taigi galime teigti, kad pasitenkinimas yra dvejopo pobūdžio.

Bandymų rasti reikšmingą stabilų ryšį tarp veiklos ir pasitenkinimo nesėkmę F. Herzbergas aiškina pasitenkinimo matavimo neteisingumu, nes dažniausiai ieškoma ryšio tarp veiklos rezultatų ir bendro pasitenkinimo, apimančio pasitenkinimą ir higienos veiksnius, o matuoti verta. santykis tik tarp pasitenkinimo motyvatoriais ir veiklos rezultatų.

Tačiau ši pozicija turi ir trūkumų. Pasak F. Herzberg, darbo užmokestis yra higieniniai veiksniai. Tačiau Cherringtonas, Reitzas ir Scottas nustatė, kad pasitenkinimo darbu ir darbo rezultatų ryšio pobūdis priklauso nuo trečiojo kintamojo – atlygio. Teigiama koreliacija tarp pasitenkinimo ir darbo rezultatų aptinkama tik tarp darbuotojų, kurie gauna darbo rezultatus atitinkantį atlygį.

Aiškiau fiksuojamas atvirkštinis ryšys tarp pasitenkinimo darbu ir darbuotojų kaitos. Pasak I.M. Popova, atitinkamas koreliacijos koeficientas yra – 0,60, o tarp nepatenkintųjų darbu apyvarta gerokai didesnė nei tarp patenkintų.

Organizacijoms patartina periodiškai tirti savo darbuotojų pasitenkinimo lygį, kad laiku būtų imtasi veiksmų siekiant užkirsti kelią ir išspręsti darbuotojams rūpimus klausimus. Be to, tai suteikia galimybę „paleisti“ neigiamas darbuotojų emocijas, teikti grįžtamąjį ryšį pavaldiniams.

Periodiniai šios srities tyrimai turėtų būti derinami su kasdiene pasitenkinimo darbu stebėjimu. Vadovai, viena vertus, gauna aktualią informaciją apie pasitenkinimo darbu lygį asmeninių kontaktų ir bendravimo metu, kita vertus, turi prieigą prie įvairios informacijos, kurią taip pat galima panaudoti pasitenkinimo analizei.

Informacijos šaltiniai yra skundai, pravaikštų ir vėlavimo duomenys, gaminių kokybės rodikliai, baigtų darbų rodikliai, darbo jėgos kaita, pasitraukimo iš darbo apklausos, darbuotojų pasiūlymai, mokymo ataskaitos.

Dažniausiai tyrimai atliekami anketos forma. Kaip alternatyva gali būti naudojamas pokalbis, tačiau individualus pokalbis su darbuotoju tokiu atveju reikalauja laiko (1-2 val. kiekvienam) ir specialaus pašnekovo pasiruošimo.

Apklausoje yra keletas situacinių kintamųjų, kurie gali turėti įtakos klausimų supratimui ir respondentų norui būti nuoširdiems:

– įžanginio teksto forma ir instrukcijos aiškumas;

– apklausos anonimiškumas;

- jautrumo klausimams laipsnį, t. y. respondentų susirūpinimą dėl to, kad kiti gali sužinoti jų atsakymus. Pavyzdžiui, klausimai apie darbo sąlygas paprastai būna mažai jautrūs, o klausimai apie valdymą – labai jautrūs;

– pakankamai didelių imčių naudojimas, kad atsako iškraipymų pasiskirstymą būtų galima laikyti atsitiktine.

Kokybiniams požymiams matuoti naudojama kiekybinė procedūra, t.y., suteikianti kiekybinį tikrumą tirtiems kokybiniams požymiams. Šiuo atveju matavimo priemonė yra skalė, vaizduojanti tiriamos savybės charakteristikų sistemą, kuri veikia kaip standartas.

Norint sukurti mastelį, nustatomas vadinamasis kontinuumas – nustatomas tiriamos savybės mastas, t.y., jos kraštutinės būsenos. Radus kraštutinius taškus ir nustačius kontinuumą, skalė graduojama.

Daugelis tyrinėtojų priėjo prie išvados, kad apklausos metodas, suteikiantis matavimo rango lygį, išlieka praktiškai vienintelis matavimui. subjektyvūs vertinimai ypač pasitenkinimą darbu. Todėl anketose dažnai siūlomi teiginiai, o respondentai savo požiūrį į juos išreiškia skaičių eilėmis.

Pavyzdžiui, apklausos klausimas gali atrodyti taip:

Tuo pačiu metu toks pasitenkinimo darbu rodiklių ir jo savybių reitingavimas turi nemažai trūkumų:

- pasitenkinimo skalės teigiamų ir neigiamų dalių neortogonalumas, kai neigiama dalis respondento suvokiama, kaip taisyklė, detaliau nei teigiama;

- pasitenkinimo būsenos priklausomybė nuo poreikio stiprumo, t.y. nuo to, kiek subjektyviai reikšmingas šis darbo aspektas ir jo sąlygos, kai reikšmingi tikrovės aspektai „iššaukia“ polinkį į nuosaikų jų vertinimą skalėje, o subjektyviai – nereikšmingas – optimistiniam vertinimui;

- priklausomybė nuo paties darbuotojo pastangų mato siekiant tam tikro tikslo: kuo daugiau energijos sąnaudų pritaikoma tikslui pasiekti, tuo didesnis pasitenkinimas tuo, kas pasiekta;

- įvertinimo priklausomybė nuo poreikio išsivystymo lygio, dėl kurio didelis pasitenkinimas vienodai gali rodyti gerovę gamybos organizavimas(jei tai tenkina svarbius darbuotojų poreikius) ir kad šie darbo aspektai respondentui yra subjektyviai nesvarbūs.

Kitą pasitenkinimo matavimo metodą pasiūlė Porteris. Jis grindžiamas prielaida, kad ne visi žmonės turi vienodą požiūrį į įvairius savo darbo aspektus. Porterio klausimyną sudaro 15 punktų, skirtų saugumo, pagarbos, savarankiškumo, socialinių poreikių ir savirealizacijos poreikių klausimams.

Kiekvienas respondentas, atsižvelgdamas į savo poreikius ir idėjas apie darbą, atsako į tris klausimus, susijusius su kiekvienu teiginiu:

Taigi, pasitenkinimas vertinamas pagal atsakymus į klausimus apie poreikių tenkinimą darbe, o įvertinimas priklauso nuo faktinio ir pageidaujamo įvertinimų neatitikimo laipsnio (1 ir 2 klausimų atsakymai). Kuo mažesnis neatitikimas, tuo didesnis pasitenkinimas darbu. Atsakant į trečiąjį klausimą, galima įvertinti kiekvieno individualaus respondento kiekvieno poreikio santykinį stiprumą.

Daugelis šalies tyrinėtojų naudoja penkių terminų verbalinę rangų skalę, kurioje penkios pozicijos išreiškiamos žodiniais teiginiais; Pasitenkinimo įvairiais darbo veiksniais vertinimo skalė yra tokia:

– gana patenkintas (maksimaliai teigiamas atsakymas);

– dažniausiai patenkintas (teigiamas atsakymas);

- sunku atsakyti (neutralus atsakymas);

– ne visai patenkintas (neigiamas atsakymas);

- nepatenkintas (maksimalus neigiamas atsakymas).

Vėlesniam kiekybiniam duomenų apdorojimui rangų skalė paverčiama metrine, jos skyriams priskiriant taškus. Analizuojant pasitenkinimo darbu veiksnius, metrinė skalė gali atrodyti taip:

– visai patenkintas +4

– dažniausiai patenkinti +3

- sunku atsakyti +2

– ne visai patenkintas +1

– nepatenkintas 0

Duomenų apdorojimo rezultatas yra pasitenkinimo įvairiais darbo veiksniais indekso apskaičiavimas, gaunamas pagal formulę:

Q = ?V / ?Vt = ?V / Vtn, (6.1)

čia Q yra veiksnio grupės vertinimo indeksas; V - atskiro atsakymo į šį klausimą balai; ?V yra balų suma, gauta šiuo klausimu visoje grupėje; n – į šį klausimą atsakiusių grupės narių skaičius; V t - maksimalus šios vertinimo skalės balas; ?V t – maksimalus (idealus) šios grupės taškų skaičius.

Taip apskaičiuotas pasitenkinimo indeksas leidžia palyginti studijų rezultatus tiek toje pačioje organizacijoje, tiek įvairiose organizacijose ir jų padaliniuose.

Klausimai ir užduotys savityrai

1. Kas yra personalo motyvacija? Pateikite argumentų, patvirtinančių šios personalo darbo srities svarbą.

2. Kokius poreikius žinote?

3. Apibūdinkite pagrindinius darbuotojų motyvavimo tipus. Kokios skatinimo formos jiems yra pagrindinės, taikomos, neutralios ir draudžiamos?

4. Apibūdinti pagrindinius personalo motyvavimo būdus.

5. Išryškinti darbo jėgos praturtinimo, darbuotojų dalyvavimo valdyme privalumus ir trūkumus.

6. Išvardykite pagrindinius motyvacijos sistemos komponentus.

7. Kokie yra personalo motyvavimo ypatumai skirtingiems įmonės strategijos ir organizacinės kultūros tipams?

8. Koks tikslas tirti darbuotojų pasitenkinimo darbu organizacijoje lygį?

9. Koks ryšys tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumo?

Destruktyvus konfliktas – tai situacija, susidariusi tarp asmenų ar grupės. Apie jos sprendimo būdus, pasekmes skaitykite straipsnyje.

Iš straipsnio sužinosite:

Konstruktyvių ir destruktyvių konfliktų įvairovė

Konstruktyvūs ir destruktyvūs konfliktai skiriasi tuo, kad pirmieji turi pagrindą. Destruktyvių santykių vystymosi priežastys ne visada yra aiškios, o laiku neįsikišus į situaciją pamažu didėja šalių pasipriešinimas. Iškilus nesutarimams tarp paprastų darbuotojų, vadovas gali juos išspręsti. Kilus konfliktui tarp vadovų, reikalingas direktoriaus įsikišimas.

Destruktyvios konflikto pasekmės:

• konkurencinius ir neproduktyvius santykius tarp kolegų;
• trūksta noro bendradarbiauti;
• žmonių bendravimo sumažinimas arba nutraukimas, net ir darbo klausimais;
• apmaudas, Bloga nuotaika, nepasitenkinimas;
• mažas darbo našumas;
• darbuotojų kaita.

Destruktyvios konflikto funkcijos atsispindi psichologiniame organizacijos klimate, korporacinėje kultūroje. Diskomfortą patiria net tie darbuotojai, kurie nėra įtraukti į šalių akistatą. Pastebėję nesutarimų požymius, nedvejokite, antraip teks pašalinti pasekmes, kurios neigiamai veikia visus procesus.

Konstruktyvios pasekmės apima: priklausymo sudėtingumo sprendimui jausmą; bendradarbiavimo šalių nusiteikimas; grupės narių problemų išdėstymas; atkreipiant dėmesį į situaciją, kuri provokuoja konfliktinė sąveika. Lengviau pasiekti teigiamą rezultatą, jei konflikte dalyvauja keli žmonės, o ne žmonių grupės.

Konstruktyvios ir destruktyvios konflikto funkcijos retai susikerta. Negatyviai nusiteikę žmonės, kurių pozicija niekuo nepateisinama, nesistengia bendrauti su oponentu, naudoja asmenybės slopinimo metodus. Jiems pasekmės nėra svarbios, nes jie siekia asmeninio tikslo.

Sustabdykite destruktyvų konfliktą jo atsiradimo stadijoje. Išmokyti darbuotojus bendrauti, taikiai spręsti problemas, valdyti emocijas. Veskite mokymus, kurie padės suprasti kolegas. Venkite situacijų, kurios sukelia sunkumų darbuotojų santykiuose.

Asmeninis efektyvumas

Kaip išvengti konfliktų. Nustatykite konfliktogenus ir atremkite juos sintonais

Konfliktogenas yra negatyvas, kurį žmogus kartais nesąmoningai siunčia kitiems žmonėms. Akivaizdūs konfliktogenai – atviras grubumas, asmeniniai įžeidimai, pranašumo demonstravimas. Sintonai yra žodžiai ar veiksmai, kurie pažadina kituose užuojautą žmogui. Kartais šis jausmas taip pat atrodo nepaaiškinamas. Įsitikinkite, kad darbuotojai kontroliuoja konfliktogenus ir stengiasi žmonėms suteikti sintonų ...

Destruktyvių konfliktų priežastys

Destruktyvius konfliktus sukelia subjektyvios priežastys. Tai ir neteisingi vadovo ar pavaldinių veiksmai, psichologinis žmonių nesuderinamumas. Vadovas neteisėtus darbuotojų veiksmus mato geriau nei savo, todėl priima neteisingus sprendimus.

Klaidingi veiksmai gali būti suskirstyti į tris grupes:

• darbo etikos pažeidimai;
• ignoruojant darbo teisė;
• nesąžiningas pavaldinių, jų darbo rezultatų vertinimas.

Realistinius konfliktus provokuoja veiksniai, darantys įtaką vienos pusės interesams. Ne visada įmanoma nustatyti nerealių nesutarimų priežastis, nes žmogus negali suformuluoti reikalavimų, rodo išreikštą ar paslėptą agresiją. Įsikišus vadovui, jei darbuotojas savo veiksmus vertina kaip asmeninį įžeidimą, pavaldumo pažeidimą, konfliktas gali pakeisti savo pobūdį.

Konstruktyvus ir destruktyvus konfliktas: pavyzdys

Tyrimai, analizė, apžvalgos

Pateikti metodai ir technikos padės išspręsti destruktyvų konfliktą. Pašalinsite negatyvą ir neigiamas emocijas tarp akistatos šalių, padėsite joms suprasti, kas buvo tikroji kivirčo priežastis. Kiekvienas dalyvis į situaciją galės pažvelgti varžovo akimis. Dėl to pačios konfliktuojančios šalys suras efektyvų sprendimą, ras kompromisą...

Konstruktyvių ir destruktyvių konfliktų valdymas

Pasikalbėkite su abiem pusėmis. Jei vienas darbuotojas laikosi destruktyvaus elgesio modeliai konflikte, neužmezga kontakto su varžovu, pasikalbėkite su juo atskirai, kad neeskaluotų situacijos. Nustačius nesutarimo priežastį, ją pašalinkite.

Konstruktyvių ir destruktyvių konfliktų pavyzdžiai

Neužimkite laukiančios pozicijos – veikite, naudokite efektyvius metodus problemai išspręsti. Priešingu atveju kiti dalyviai bus įtraukiami į konfliktą, kuris išprovokuos tikrą įmonių karą.

Jei darbuotojai neužmezga kontakto, nenori eiti į kompromisus, identifikuokite agresorių. Naudokite radikalius įtakos būdus, tačiau atsižvelkite į Rusijos Federacijos darbo kodekso reikalavimus. Pažeidus darbuotojų veiksmus, galima papeikti ir skirti baudas darbo drausmė arba teisės normų.

Bendraudami su konfliktuojančiomis šalimis laikykitės kelių taisyklių:

1. Parodykite kantrybę. Nepamirškite, kad konfliktuose žmogų valdo emocijos. Atidžiai ir taktiškai kalbėkite su darbuotojais.
2. Neskubėkite daryti pažadų ir išvadų. Tik patikrinę faktus ir teiginius suvokite situaciją, imkitės veiksmų.
3. Klausykite abiejų pusių, ne tik aukos. Leisk man kalbėti.
4. Nepervertinkite sąmoningumo. Atminkite, kad bendravimas iš apačios į viršų nėra labai efektyvus.

Jei destruktyvus konflikto vaidmuo akivaizdus, ​​persvarstykite savo požiūrį į pavaldinį. Aiškiai suformuluokite reikalavimus personalui, nurodykite atlyginimo ir baudimo būdus. Reguliuoti elgesio taisykles organizacijoje, bendravimo su kolegomis stilių. Naudokite koordinavimo mechanizmus, kad išlaikytumėte vieno žmogaus valdymo principą.

Nenaudokite destruktyvūs būdai konfliktų sprendimas. Parodykite autoritetą, bet nenuleiskite žmonių. Spręsdami situaciją, nerodykite asmeninio požiūrio į personalą, kitaip problema paaštrės. Būkite sąžiningi sau ir kitiems darbuotojams.