Firmų, turinčių silpną konkurencinę padėtį, strategijos. Firmų pozicijos ir strategijos konkurencijoje. Pramonės konkurencinė praktika

Viena iš svarbiausių strategijos konkretizavimo krypčių yra jos susiejimas su įmonės konkurenciniu statusu ir pirmiausia su jos dominavimo rinkoje laipsniu. Apsvarstykite keturias galimas konkurencines organizacijų pozicijas:

rinkos autsaideris;

Įmonės, turinčios silpną konkurencinę poziciją;

Įmonės, turinčios tvirtą konkurencinį statusą;

Rinkos lyderiai.

rinkos autsaideris. Paprastai nėra įprasta kalbėti apie pašalinio asmens konkurencinius pranašumus rinkoje. Pirmiausia reikėtų kalbėti apie kryptis, kaip ieškoti būdų, kaip grąžinti verslą į normalią būseną.

1. Radikali įmonės reorganizacija ir jos perkėlimas į rinką, peržiūrint pagrindines naudojamas konkurencijos strategijas. Paprastai sėkminga reorganizacija remiasi perėjimu prie naujų konkurencijos metodų, įmonės vidinės aplinkos kūrimu, ieškant rezervų, susijungimu su kita įmone, prekių asortimento sumažinimu iki tinkamiausio jų profiliui.

2. Pajamų didinimas didinant kainas ir rinkodaros išlaidas. Ši taktika prasminga, kai paklausa yra neelastinga kainai, pirkėjai nėra pakankamai informuoti apie produktą, pagrindinis pelningumo didinimo šaltinis yra didesnis naudojimas. gamybos pajėgumų.

3. Išlaidų mažinimas ir visokios taupymo priemonės. Jos vykdomos kontroliuojant lėšų panaudojimą, neįtraukiant naujų darbuotojų samdymo, modernizuojant gamybą, perkeliant kapitalo investicijas į vėlesnį laikotarpį.

4. Turto mažinimas. Jis vykdomas, kai reikia greito finansinių išteklių antplūdžio. Šiuo atveju naudingiausias grynųjų pinigų paieškai gali būti tam tikro įmonės turto pardavimas ir nuostolingų pramonės šakų uždarymas.

5. Įvairių metodų derinimas.

Įmonės, turinčios silpną konkurencinę padėtį. Šiuo atveju įmonė turi tris alternatyvas, pagrįstas šiais veiksniais:

1) dirbti su pigiais produktais arba naudojant naujus diferenciacijos metodus;

2) pardavimo apimčių, rinkos dalies, pelningumo ir konkurencinės padėties išlaikymas ir palaikymas esamame lygyje;

3) reinvestuoti į verslą iki minimumo, siekiant gauti trumpalaikį pelną ir maksimaliai padidinti trumpalaikius pinigų srautus.

Tvirtą konkurencinį statusą turinčios įmonės. Egzistuoti vadovaudamiesi nurodymais konkurencijos strategijos tokioms įmonėms:

1) neužimtos nišos paieška;

2) pritaikymas konkrečiai vartotojų grupei;

3) geresnio produkto kūrimas;

4) sekti lyderį;

5) smulkių firmų fiksavimas;

6) savito įvaizdžio kūrimas.

Rinkos lyderiai. Atsižvelgiant į tai, kad lyderis turi pasitvirtinusią strategiją ir žinomą reputaciją, pagrindinis klausimas yra kaip ši įmonė išlaikys ir tobulins esamą konkurencinius pranašumus. Norėdami tai padaryti, patartina išanalizuoti lyderio galimybes bent trijose šiose strateginėse veiklos srityse:

1) puolimo politikos tęsimas;

2) esamos padėties išsaugojimas;

3) akistata su konkurentais.

Konkurencija yra gamintojų konkurencija dėl daugiau pelningomis sąlygomis prekių gamyba ir prekyba, siekiant šiuo pagrindu gauti didžiausią įmanomą pelną. Konkurencija yra pati didžiausia efektyvus metodas ekonominės kontrolės, nes tai visuomenei kainuoja minimalias išlaidas.

Organizacijos konkurencingumas – gebėjimas efektyviai įgyvendinti ekonominė veikla ir jos pelningas įgyvendinimas konkurencinėje rinkoje. Konkurencingumas kaip reiškinys – tai kokybės ir kaštų savybių derinys, užtikrinantis konkretaus poreikio patenkinimą.

Pavyzdžiui, pav. 1. Pateiktas dviejų organizacijų konkurencingumo rodiklių palyginimo aštuoniuose parametruose grafinis modelis.

Ryžiai. 1. Konkurencingumo orientacija

Įvairių produktų derinys rinkoje ir skirtingos vartotojų orientacijos leidžia kalbėti apie kai kuriuos konkurentų tipus, kurių pagrindiniai pateikti lentelėje. vienas.

Norint atlikti konkurentų analizę, būtina identifikuoti visus realius ir potencialius konkurentus ir juos apsvarstyti galimų strategijų požiūriu; Dabartinė padėtis; finansines galimybes; verslumo filosofija ir kultūra bei tikslai.

Tyrimas atliekamas trimis etapais, kurie apima:

• esamų ir potencialių konkurentų nustatymas;
• konkurentų rodiklių, tikslų ir strategijų analizė;
• nustatyti stipriąsias puses ir trūkumai konkurentai.

Pagal P. Doyle'o klasifikaciją, tiesioginių konkurentų grupės, taikančios kaštų lyderystės strategiją, siekia užkariauti rinką pasitelkdamos žemos kainos sumažinant visų rūšių gamybos ir pardavimo išlaidas. Diferencijavimo grupės pastangos yra skirtos maksimaliai patenkinti vartotojų poreikius pagal pagrindinius prekės parametrus.

1 lentelė. Konkurentų tipai

Fokuso grupė koncentruoja savo pastangas ne į visą rinką, o į jos segmentus, kur konkurentai siekia užkariauti pirmųjų dviejų grupių pirkėjus. Tačiau netiesioginiai konkurentai su savo pakaitalais ar panašiomis paslaugomis dažnai kelia ne mažesnį pavojų organizacijai. Be to, laikui bėgant konkurentai įgyja žinių ir patirties, leidžiančios pereiti į organizacijos užimamą strateginę grupę ir tapti tiesioginiais konkurentais.

Ryžiai. 2. Tiesioginių konkurentų strateginės grupės: A, B, C, D, E, E – konkurentai

Konkurentų identifikavimas atliekamas remiantis vienu iš būdų.

Pirmasis metodas siejamas su pagrindinių konkuruojančių firmų tenkinamų rinkoje poreikių įvertinimu, antrasis orientuojasi į konkurentų klasifikavimą pagal jų naudojamus rinkos strategijos tipus.

Pirmuoju būdu konkuruojančios įmonės grupuojamos pagal poreikius, kuriuos tenkina jų produktas. Antruoju atveju konkurentai klasifikuojami pagal pagrindinius orientacijos į gamybinę ir rinkodaros veiklą aspektus.

Strateginės konkurencijos kryptys

Konkurencinis pranašumas susiformuoja įgyvendinus vieną iš konkurencinių strategijų: kaštų lyderystės, diferenciacijos strategijos, optimalių sąnaudų ir fokusavimo. Yra du būdai, kaip nustatyti sąnaudų pranašumą: 1) atlikti darbą geriau nei konkurentai; 2) koreguoti sąnaudų struktūrinius ir funkcinius rodiklius – vertės grandines (toliau – ts).

Kompaktiška forma reikalinga informacija pateikta lentelėje. 2.

2 lentelė. Veiksniai, lemiantys kaštų lyderystę

Kaštų valdymas	Valdymo įtaka	Vertės grandinių tobulinimas	Išlaidų lyderystės apsauga
Struktūriniai komponentai Masto ekonomiją arba nuostolius galima nustatyti arba sukurti bet kurioje vertės grandinės vietoje Mokymosi kreivė ir patirties poveikis (didinant darbo efektyvumą; kuriant gaminio modifikacijas, didinančias gamybos efektyvumą; pertvarkant mašinų parką; gavus privačią informaciją iš tiekėjų, konsultantų ir buvusių konkuruojančių firmų darbuotojų) Ryšys su kitomis vertės grandinės veiklomis. Pavyzdžiui, nustatyti momentus, kai tiek tiekėjai, tiek įmonės turi didelių sąnaudų, nes nėra derinimo ir bendro optimizavimo Galimybių pasidalijimas tarp skirtingų gamybos padalinių organizacijoje (gamybos masto ekonomija, laiko sutrumpinimas naujos technologijos sukūrimui ir kt.)	Padidinti / sumažinti siūlomų produktų skaičių Pridėti / sumažinti klientams teikiamas paslaugas Pridėkite daugiau / mažiau išskirtinių bruožų prie gaminio kokybės savybių Mokėkite daugiau / mažiau darbuotojams, palyginti su konkurentais panašiose pramonės šakose Padidinti/sumažinti skirtingų platinimo kanalų, skirtų įmonės produkcijos rinkodarai, skaičių	Supaprastinkite produkto kūrimą, pašalinkite perteklius Pagrindinių gamybos procesų pertvarkymas Išmanesnių technologijų naudojimas Pardavimas galutiniam vartotojui ir rinkodaros metodai, kurie be reikalo mažina didmenininkų ir mažmenininkų išlaidas ir pelną (dažnai 50 % galutinės pirkėjo sumokėtos kainos) Gamybos patalpų perkėlimas arčiau vartotojo/tiekėjo	Sąnaudų lyderystė suteikia jums geriausias galimybes pulti, gintis, padidinti pardavimus ar užimti rinkos dalį Priešingai pirkėjų galiai, pigių sąnaudų įmonė dažnai išlaiko pelno maržas Mažų sąnaudų įmonė geriausiai apsaugota nuo tiekėjų diktato, jei jos konkurencinio kaštų pranašumo pagrindas yra geresnė vidinė organizacija.
Vertikalios integracijos pranašumai, palyginti su tam tikros veiklos perkėlimu už įmonės ribų (suteikiant didelę prekybos galią, sumažinant sąnaudas sankryžose) Priklausomybė nuo geografinės padėties (darbuotojų atlyginimų lygis, sumokėtų mokesčių suma, energijos sąnaudos, produktų gavimo ir siuntimo išlaidos, frachtavimas) Funkciniai komponentai Ankstyvųjų naudotojų pranašumai ir trūkumai (prekės ženklas ir papildomos išlaidos) Pajėgumų išnaudojimo procentas Strateginiai pasirinkimai ir gamybos sprendimai	Padidinti / sumažinti mokslinių tyrimų ir plėtros lygį, palyginti su konkurentais Skirkite daugiau / mažiau pastangų, kad padidintumėte produktyvumą ir efektyvumą, palyginti su konkurentais Padidinkite / sumažinkite įsigytų medžiagų specifikacijas	Didesnio ekonominio vertikalios integracijos lygio pasiekimas lyginant su konkurentais Diegiant požiūrį „kažkas kiekvienam“ ir sutelkiant dėmesį į ribotą prekių/paslaugų rinkinį, kad būtų patenkinti specialūs, bet svarbius reikalavimus pirkėjui ir pašalinti nereikalingus veiksmus bei išlaidas, susijusias su daugybe gaminio modifikacijų	Potencialių rinkos dalyvių požiūriu kaštų lyderis gali sumažinti kainą, kad naujokams būtų sunkiau pritraukti klientų.. Konkurencija su pakaitiniais produktais kaštų lyderis yra gerai pozicijoje, nes žemų kainų naudojimas yra geras dalykas. gynyba nuo įmonių, bandančių pateikti rinkai panašius produktus.

Tipinių konkurencijos strategijų charakteristikos

Žema strategija išlaidos yra ypač svarbios šiais atvejais:

• kainų konkurencija tarp pardavėjų ypač stipri;
• pramonėje gaminamas produktas yra standartinis;
• kainų skirtumai pirkėjui yra dideli;
• dauguma pirkėjų prekę naudoja taip pat;
• pirkėjų kaštai pereinant nuo vieno produkto prie kito yra maži;
• yra daug pirkėjų, kurie turi rimtą galią sumažinti kainą.

Strategijos rizikos siekiant mažų kaštų: technologinis konkurentų proveržis; paprasti būdai kopijuoti išlaidų lyderio įgūdžius; per didelis dėmesys išlaidų mažinimui ir aklumas kitoms sritims; klientų pageidavimų pasikeitimas ir geresnės kokybės prekių noras; trumpojo jungimo pažeidžiamumas tam tikroje technologijoje.

Diferencijavimo strategija tampa patrauklus, nes įvairėja klientų pageidavimai. Įmonė turi ištirti klientų prašymus ir elgesį. Konkurencinis pranašumas atsiranda tada, kai siūlomomis prekės atributais ir savybėmis susidomės daug pirkėjų.

Sėkmingas diferencijavimas leidžia įmonei imti didesnę produkto kainą; padidinti pardavimus; įgyti klientų lojalumą savo prekės ženklui.

Diferencijavimo schemų įvairovė: savitos skonio savybės, specifinės savybės, pristatymas mažų pašto siuntų, prekės pristatymas per 24 valandas, didesnė vertė už pinigus, prestižas ir išskirtinumas, meistriškumas, technologinė lyderystė, visapusiškas aptarnavimas, aukščiausias įvaizdis ir reputacija. Skirtumas patrauklus, nes:

• sukuria įėjimo kliūtis;
• išlygina pirkėjų galios įtaką;
• padeda išvengti pakaitinių produktų keliamos grėsmės.

Diferencijavimas geriausiai veikia rinkose, kuriose yra daug būdų pakeisti prekę ir pirkėjas pripažįsta šiuos skirtumus kaip turinčius vertę; pirkėjo poreikiai ir prekių naudojimo būdai skiriasi; nedaug konkurentų laikosi panašaus požiūrio į diferenciaciją.

Diferencijavimo strategijos rizika. Jei pirkėjas mažai vertina unikalumą, tada išlaidų strategija nugalės. Be to, konkurentai gali nukopijuoti visas naujoves.

Optimali išlaidų strategija. Strategija orientuota į tai, kad klientams būtų suteikta „didesnė vertė“ už savo pinigus. Tai reiškia strateginį susitelkimą į mažas sąnaudas, tuo pačiu suteikiant klientui daugiau nei minimaliai priimtiną produkto kokybę, aptarnavimą, savybes ir patrauklumą.

Strateginis tikslas – tapti nebrangiu, nuo gero iki puikaus produkto gamintoju, o vėliau panaudoti sąnaudų pranašumą panašių konkurentų gaminamų produktų kainai sumažinti.

Strategija patraukli konkurencinio manevravimo požiūriu. Optimalių sąnaudų įmonė gali pasiūlyti vidutinės klasės produktą už mažesnę nei vidutinę kainą arba gerą kokybę už vidutinę kainą.

Fokusuota strategija mažos sąnaudos ir diferenciacija orientuota į siaurą rinkos dalį. Tikslas yra geriau atlikti klientų aptarnavimo darbą tikslinis segmentas.

Tikslinga pigių sąnaudų strategija siejama su rinkos segmentu, kuriame pirkėjų sąnaudų (taigi ir kainos) paklausa yra reikšminga, priešingai nei likusioje rinkos erdvėje. Išlaidos mažinamos naudojant prekės ženklą (be reklamos, rinkodaros išlaidų), orientuojantis į klientus, kurie netiria rinkos (nemoka už konsultacijas).

Dėmesys suteikia gerų rezultatų kai įmonė, siekdama gerai apibrėžti savo nišą, randa būdų sumažinti išlaidas, ribodama pirkėjų skaičių. Fokusavimas yra naudingas, kai:

• segmentas per didelis, kad būtų patrauklus;
• segmentas turi gerą augimo potencialą;
• segmentas nėra labai svarbus daugumos konkurentų sėkmei;
• fokusavimo strategiją taikanti įmonė turi pakankamai įgūdžių ir išteklių sėkmingai dirbti segmente;
• įmonė gali apsisaugoti nuo iššūkių metantiems konkurentams per klientų geranoriškumą ir savo pranašumą aptarnauti segmento pirkėjus. Fokusuotos strategijos rizikos: yra tikimybė, kad konkurentai ras galimybę priartėti prie įmonės veiksmų siaurame tiksliniame segmente; tikslinės rinkos segmento vartotojų reikalavimai ir pageidavimai palaipsniui plinta visoje rinkoje;
• segmentas gali tapti toks patrauklus, kad patraukia daugelio konkurentų dėmesį.

Strateginiai vertikalios integracijos pranašumai. Jei vertikali integracija nesukelia didelių išlaidų taupymo ar papildomos naudos, tai nėra strategiškai pagrįsta.

Atgalinė integracija leidžia sutaupyti sąnaudų, kai reikiama gamybos apimtis yra pakankamai didelė, kad būtų užtikrinta tokia pati masto ekonomija kaip ir tiekėjams (ir atvirkščiai). Taip pat mažinama įmonės priklausomybė nuo tiekėjų.

Išankstinė integracija sukuria įsipareigojusių prekiautojų tinklą, atstovaujantį įmonės gaminiams galutiniam vartotojui (tai gali padėti sutaupyti).

Žaliavų gamintojams integracija į gamybą gali paskatinti didesnę produktų diferenciaciją ir padėti išvengti kainų konkurencijos su kitais žaliavų gamintojais.

Tačiau kuo arčiau tiekėjas yra prie gamintojo veiklos, tuo įmonė turi daugiau galimybių išsiveržti iš šios konkurencinės aplinkos ir išskirti galutinį produktą dėl dizaino, aptarnavimo, kokybės, pakuotės ir kt.

Strateginiai vertikalios integracijos trūkumai:

• didina investicijas į pramonę, tausojamos technologijos;
• apriboja įmonės laisvę pasirinkti tiekėjus;
• reikalauja balansavimo pajėgumų kiekviename vertės grandinės etape (kai vienos grandies gamybos pajėgumai viršija kitos poreikius, perteklių reikia parduoti);
• reikalauja skirtingų įgūdžių, dalykinių gebėjimų ir gebėjimo analizuoti situaciją;
• integracija su dalių gamintojais gali sumažinti įmonės gamybos lankstumą (dažnas keitimas kainuoja brangiai).

Taigi integracijos strategija turi ir privalumų, ir trūkumų. Pasirinkimas priklauso nuo šių dalykų:

1) ar integracija gali pagerinti strategiškai svarbias įmonės darbo sritis kaštų kryptimi arba padidinti diferenciaciją;

2) kaip tai veikia kapitalo sąnaudas, lankstumą ir reagavimą, administracines išlaidas;

3) ar ji gali sukurti konkurencinį pranašumą.

Konkurentų veiklos struktūrinė analizė yra bendros vertinimo sistemos dalis ir atliekama taip, kad būtų išaiškintos formos ir metodai. prekių politika konkurentai; konkurentų kainų pokyčių dinamika; konkurentų pardavimų skatinimo priemonių analizė.

Svarbiausias konkurencingumo parametras yra prekių kokybė. Kokybė – tai gaminio savybių ir savybių visuma, suteikianti jam galimybę patenkinti nurodytus ar numanomus poreikius.

Šis ir kiti konkurencingumo parametrai leidžia įvertinti tiriamą organizaciją lyginant su konkurentais. Tokio palyginimo pavyzdys pateiktas lentelėje. 3. Strateginis vertinimas Išorinė įmonės aplinka reikalauja atsakyti į septynis klausimus. Šie klausimai pateikiami žemiau.

3 lentelė. Organizacijos stipriųjų ir silpnųjų pusių, lyginant su konkurentais, nustatymas

Konkurencingumo charakteristikos	Konkurencingumo charakteristikų parametrai	Parametrų įvertinimai
		organizacijose	konkurentai
Rinkodaros privalumai	Rinkos dalis Produkto kokybė Aptarnavimo lygis Ryšių su klientais efektyvumas Prekių paskirstymo būdai Geografinės rinkos ypatybės
Finansinis stabilumas	Verslo pelningumo analizė Pinigų srautų analizė Dabartinės skolos analizė
Efektyvumas	Išlaidų lygis Gamybos pajėgumų duomenys Personalo techniniai įgūdžiai Tiekimo parinktys
Organizaciniai gebėjimai	Lyderystės potencialas Darbuotojų motyvacija Gebėjimas prisitaikyti Verslumo gebėjimas

Veiksniai, turintys įtakos situacijai pramonėje

1. Kokie yra pagrindiniai ūkio šakos ekonominiai rodikliai?

Pramonės šakos labai skiriasi tokiomis savybėmis kaip rinkos dydis, konkurencijos mastas, rinkos augimo tempai, pirkėjų (pardavėjų) firmų skaičius ir jų santykinis dydis, sunkumai įeinant ir išėjus iš jos, pardavėjų vertikalios integracijos laipsnis, technologinių pokyčių tempas. Šie rodikliai taip pat apima masto ekonomijos dydį ir patirties kreivės poveikį, konkurentų produktų standartizacijos ar diferenciacijos laipsnį, pelningumą (pelnumą).

Veiksniai, kuriuos reikia ištirti norint nustatyti pagrindines pramonės ypatybes:

• rinkos dydis;
• konkurencijos mastas;
• rinkos augimo tempą ir etapą, kuriame rinka yra;
• konkurentų skaičius ir jų santykiniai dydžiai;
• pirkėjų skaičius ir jų finansinės galimybės;
• integracija nukreipta „pirmyn“ arba „atgal“;
• technologinių pokyčių kryptys ir tempai;
• lengvas įėjimas į pramonę ir pasitraukimas iš jos;
• konkuruojančių firmų produktai yra labai diferencijuoti arba beveik identiški;
• ar įmonės, vykdydamos reklaminę veiklą, turi galimybę realizuoti masto ekonomiją gamybos, transportavimo, rinkodaros srityse;
• ar aukštas pajėgumų panaudojimo laipsnis yra svarbiausia sąlyga norint pasiekti žemą gamybos kaštų lygį;
• ar mokymosi patirties kreivė pramonėje yra tokia, kad Vidutinė kaina augant bendrai produkcijai sumažėjo produktų;
• ar į pramonę yra investuojamos reikiamos investicijos;
• ar pramonė yra didesnė ar mažesnė už vidutinę pelno maržą kaip visuma.

Pavyzdys: pagrindinių rinkinys ekonominiai rodikliai ir strateginę svarbą ekonominės savybės pramonės šakoms.

2. Kokios konkurencinės jėgos veikia pramonėje ir koks jų poveikis?

Konkurencijos lygį lemia penkios jėgos: konkurencija tarp pardavėjų pramonės viduje, pakaitinių produktų patrauklumo buvimas, naujų konkurentų atsiradimo galimybė į pramonę, tiekėjų įtaka ir vartotojų galimybė diktuoti savo sąlygas. Konkurencijos pramonėje analizės užduotis yra įvertinti kiekvieną jėgą, nustatyti jos spaudimo laipsnį ir tada išanalizuoti konkurencinę strategiją, į kurią įmonė turėtų orientuotis, atsižvelgiant į egzistuojančias pramonės konkurencijos „taisykles“, kurių tikslas. į:

a) Atskirkite įmonę kuo toliau nuo penkių konkurencijos jėgų.

b) panaudoti konkurencijos „taisykles“ pramonėje įmonės naudai;

c) įgyti konkurencinį pranašumą.

Penkių jėgų modelis:

1. Pardavėjų konkurencija:

• žemos kainos;
• patobulintos gaminio savybės;
• aptarnavimo lygis;
• garantinio laikotarpio sąlygos;
• būdai reklamuoti produktą rinkoje;
• naujų prekių (visi ištekliai ir konkurencijos stiprumas).

Varžybų intensyvumo veiksniai:

• firmų skaičius;
• produktų paklausos augimas;
• mažesnės kainos, padidėję pardavimai, sumažėjusios atsargos;
• pirkėjų kaštai keičiant firmą;
• kai kurių įmonių nepasitenkinimas užimamomis rinkos dalimis;
• pramonės pelningumas;
• pasitraukimo iš pramonės išlaidos;
• rinkos svyravimas dėl įmonių skirtumo;
• didelės kitos pramonės įmonės pirkimas pašalinio asmens, kuris galėtų tapti pramonės lyderiu.

2. Naujų konkurentų įėjimas į pramonę (kliūtys):

• gamybos masto ekonomija (sunku pagaminti didelius kiekius iš karto, rizika, perprodukcija);
• galimybės naudotis žiniomis ir technologijomis neįmanoma (reikalingos specialios žinios ir patirtis);
• mokymosi kreivės efektas (gamybos patirtis);
• vartotojų įsipareigojimas prekės ženklams (nuolaidos, kokybė, aptarnavimas);
• kapitalo investicijų dydis (% paskoloms, kliento laimėjimui);
• kaštų nelygybė (pigios žaliavos, know-how, patirties kreivė, geografija, kredito procentas);
• prieiga prie pardavimo kanalų (didmeninė, mažmeninė prekyba, reklama, prekiautojai);
• reguliuojančių institucijų veiksmai (licencijavimas, aplinkos apsauga);
• tarifai ir netarifiniai apribojimai (vyriausybiniai apribojimai).

3. Pakaitinių produktų įtaka – konkurencija su kitos pramonės įmonėmis:

• prieinamos kainos;
• gaminio kokybė ir savybės;
• keitimo sudėtingumas vartotojams;
• darbuotojų perkvalifikavimo sudėtingumas, techninė pagalba;
• laikas, skirtas patikimumo ir kokybės patikrinimams;
• psichologinės išlaidos.

4. Tiekėjų konkurencingumas:

• reikšmė vartotojui;
• tiekėjų produktų standartizavimas;
• suma;
• poreikio sunkumas;
• pakaitinio produkto siuntos tūris;
• glaudūs santykiai su tiekėjais;
• tiekėjo produkcijos dalis gamybos kainoje;
• tiekėjo gaminių įtaka kokybei;
• keitimo į kitą tiekėją išlaidos;
• tiekėjų polinkis daryti nuolaidas;
• vertikalios integracijos galimybė.

5. Pirkėjų konkurencinė galia:

• pirkėjų dydis;
• pasiūlymas;
• įtakos kainoms, kokybei ir paslaugų lygiui.

Penkių jėgų strateginė prasmė yra jėgų struktūra ir kovos pobūdis.

Konkurencijos struktūra pramonėje yra nepatraukli, jei konkurencija tarp pardavėjų yra didelė; įėjimo į rinką kliūtys yra mažos; didelė pakaitų konkurencija; pardavėjai ir pirkėjai gali gauti daug naudos dalyvaudami sandoriuose.

Ideali konkurencinė aplinka: tiekėjai ir pirkėjai yra silpnoje padėtyje; nėra gerų pakaitalų; įėjimo kliūtys yra didelės; konkurencija tarp pardavėjų yra vidutinė.

Strategija turi atlikti šiuos veiksmus:

1) izoliuoti įmonę nuo penkių pajėgų;

2) daryti įtaką konkurencijai firmai palankia kryptimi;

3) užsitikrinti tvirtą poziciją konkurenciniame žaidime.

3. Kas lemia pramonės ir aplinkos konkurencinių jėgų struktūros pokyčius?

Varomoji jėga yra pramonės ilgalaikio ekonomikos augimo tendencijų pokyčiai; vartotojų sudėties pokyčiai; naujų produktų pristatymas; didelių įmonių įėjimas į rinką arba pasitraukimas iš jos; globalizacija; besikeičianti kaštų struktūra ir produktyvumas; vartotojų pageidavimų perėjimas prie standartinių produktų iš diferencijuotų; teisės aktų ir vyriausybės politikos pokyčių poveikis; keisti socialines vertybes ir gyvenimo būdą, mažinti netikrumą ir riziką.

Paprastai yra 3-4 pagrindinės varomosios jėgos. Varomosios jėgos analizės tikslas:

1) nustatyti, kurios varomosios jėgos turi didžiausią įtaką;

2) nustato įtakos mastą ir pasekmes;

3) pritaikyti strategiją varomųjų jėgų veikimui.

4. Kurios įmonės turi stipriausias (silpniausias) konkurencines pozicijas?

Norint atsakyti į šį klausimą, kuriamas strateginių grupių žemėlapis. Konkurentai, priklausantys tai pačiai arba glaudžiai išsidėsčiusioms strateginėms grupėms, yra artimi konkurentai.

Grupių struktūros atvaizdavimo algoritmas (3 pav.):

• nustatyti visą charakteristikų spektrą (kainos/kokybės lygis, geografinis veiklos mastas, vertikalios integracijos laipsnis, prekių asortimentas, naudojami platinimo kanalai, paslaugų spektras);
• įtraukti įmones į žemėlapį;
• sujungti į vieną erdvę patekusias įmones;
• nubrėžkite apskritimą (skersmuo proporcingas grupės daliai bendrame pardavime).

• žemėlapio lauko kintamieji neturėtų būti stipriai koreliuojami;
• kintamieji turėtų rodyti didelius įmonių užimamų pozicijų konkurencinėje kovoje skirtumus;
• kintamieji neturi būti nei kiekybiniai, nei tęstiniai;
• skirtingo skersmens apskritimų naudojimas leidžia atspindėti kiekvienos strateginės grupės santykinius dydžius;
• keli žemėlapiai pateikia skirtingus konkurencinių pozicijų vaizdus.

Galite piešti rodykles, rodančias grupių judėjimą į kitas pozicijas.

Konkuruojančių firmų bandymai patekti į naują strateginę grupę beveik visada lemia konkurencijos intensyvumą.

Kuo arčiau grupės žemėlapyje viena kitos, tuo stipresnė konkurencija.

Žemėlapyje galite nustatyti, ar galimo pelningumo skirtumai yra susiję tam tikros kategorijos grupės, turinčios stiprią arba silpną kiekvienos iš jų poziciją.

Ryžiai. 3. Konkurencinių pozicijų baldų pardavimo rinkoje žemėlapis: kokybės ir kainos santykio (Q/C) lygiai pažymėti vertikaliai; horizontaliai - asortimentas baldų pardavimo rinkoje Vladimire; apskritimo skersmuo proporcingas pardavimo apimties daliai; skaičiai nurodo baldų pardavėjus

5. Koks artimiausias konkurento strateginis žingsnis?

Šis analitinis žingsnis apima konkurentų strategijų nustatymą, stiprių (silpnų) varžovų nustatymą, jų konkurencinių galimybių įvertinimą, tolesnių žingsnių numatymą. Gerai organizuota žvalgybos veikla, skirta informacijai apie priešą rinkti, leidžia numatyti jo veiksmus.

Įmonė negali aplenkti konkurentų, jei nekontroliuoja jų veiksmų. Svarbu nustatyti konkurentų struktūrą: jų padėtį pramonėje; tikslai; pagrindiniai požiūriai į konkurenciją.

būtina tolesnių konkurentų žingsnių prognozė: jų strateginių ketinimų supratimas; savo padėties rinkoje įvertinimas; suvokimas, kiek jiems reikia sustiprinti savo Financinė padėtis; viešų pareiškimų analizė; konkurento lankstumas; suprasti lyderystės mąstyseną; žvalgybos veikla.

6. Kokie yra pagrindiniai konkurencinės sėkmės veiksniai?

Pagrindiniai sėkmės veiksniai (KSF) – tai strategijos įgyvendinimo veiksmai, konkurencinės galimybės, veiklos rezultatai, kuriuos įmonė turi užtikrinti, kad būtų konkurencinga ir pasiektų finansinę sėkmę.

Pagrindiniai sėkmės veiksniai yra veiksmai ir konkurencijos galimybės, kurioms reikia skirti ypatingą dėmesį: pajėgumų panaudojimas, komercinis tinklas, reklama, lygis gamybos sąnaudas, vartotojų vieta. Įvairiose pramonės šakose CFU skiriasi, tačiau retai jų būna daugiau nei 3-4.

7. Ar pramonė yra patraukli ir kokios jos perspektyvos pasiekti aukštą pelningumo lygį (viršijantį kitų pramonės šakų vidurkį)?

Jei daroma išvada, kad pramonė yra patraukli, tuomet dažniausiai imamasi agresyvios strategijos siekiant sukurti stiprią konkurencinę poziciją, didinti pardavimus ir investuoti į gamybinės bazės plėtrą bei įrangos atnaujinimą.

Jei pramonė yra palyginti nepatraukli, tada:

a) įmonės, nepriklausančios pramonės šakai ir svarstančios prisijungti prie jos, gali nuspręsti neigiamai ir pradėti ieškoti kitų galimybių;

b) silpnos įmonės gali susijungti su konkurentais arba jas perimti pastarieji;

c) stiprios įmonės gali apriboti tolesnes investicijas ir sutelkti dėmesį į sąnaudų mažinimo ir (arba) inovacijų strategijas (išleidimas Nauji produktai) pagerinti ilgalaikį konkurencingumą ir pelningumą.

Įmonės konkurencinės padėties variantus galima apibūdinti taip.

Labai stipri arba pirmaujanti įmonė (dažniausiai oligopolija, arba, kaip sakoma Vakaruose, dominuojanti įmonė) turi platų strateginių galimybių spektrą, kuriomis galima laisvai pasinaudoti. Tai leidžia diktuoti žaidimo taisykles kitiems.

Stiprus. Įmonės santykinė dalis rinkoje mažiausiai 1,5 karto lenkia artimiausio konkurento dalį, o tai užtikrina jos nepriklausomumą ir tvirtesnes pozicijas lyginant su dauguma konkurentų.

Stiprios konkurencinės padėties požymiai yra šie:

didelė turto apimtis ir aukšta kokybė, įskaitant nematerialųjį;

turėti didelę ir augančią rinkos dalį;

veiklos sutelkimas į sparčiausiai augančius segmentus;

turėti patikimą strategiją ir tuo pačiu gebėjimą gauti naudos iš situacijos;

vartotojų ir rinkų išmanymas;

gebėjimas pranokti konkurentus produkto kokybe;

aukštas gamybos įvairinimo laipsnis;

mažos išlaidos;

reikšmingas kūrybinis potencialas ir novatoriška veikla. Vikhansky O.S. Strateginis valdymas - M .: Gardariki, 2001 - S. 204.

Vidutinis. Šis verslo tipas turi saugią nišą, tam tikrus konkurencinius pranašumus (bet be pastebimo dominavimo), kas ateityje leidžia tapti lyderiu.

Silpnas. Šiuo metu verslas turi daug pažeidžiamumų, dėl kurių jis negali būti pelningas ir uždirbti pinigų. Taigi paprastai jis negali gyventi vienas. Silpnos konkurencinės padėties požymiai yra šie:

mažas įmonės dydis, todėl ji negali atlaikyti perėmimo grėsmės;

rinkos dalies sumažėjimas, padėties nestabilumas perspektyviose srityse;

rimtų trūkumų buvimas gamybos, rinkodaros, valdymo srityje;

didelės išlaidos, lėtas pajamų augimas ir finansinių išteklių trūkumas;

žema prekių kokybė;

reputacijos pablogėjimas;

darbuotojų ir vadovų kvalifikacijos stoka.

5. Defektas. Stiprybių nėra nei dabartyje, nei ateityje, todėl tokias pareigas turinti įmonė turi teisę egzistuoti tik tol, kol neša bent šiek tiek pelno. Pozicijos nustatymas apima rinkodaros programos sukūrimą, apimantį problemų, susijusių su prekių ir paslaugų asortimento pasirinkimu, jų platinimo būdais, reklama, kainų politika, sprendimą, taip pat atitinkamų strategijų sistemą. Zabelinas G.V., Moiseeva N.K. Strateginio valdymo pagrindai: vadovėlis - Sankt Peterburgas: PETER, 2001. - p. 102.

įžeidžiantis, orientuotas į rinkos kaip visumos, atskirų segmentų užgrobimą arba įtraukiantis pozicionavimą šalia konkurento su vėlesniu jo perkėlimu;

gynybinės, susijusios su esamos įmonės padėties apsauga, labiausiai pelningų sričių veikla;

lankstus, pagrįstas produktų diferencijavimu, skatinantis vartotojų lojalumą ir mažinantis jų jautrumą kainai. Busyginas A.V. Efektyvus valdymas. M.: Finpress, 2000.- S. 325-326

Tvirtą konkurencinę poziciją rinkoje užimančios įmonės taiko skirtingas strategijas.

Lyderiai, kurių pozicijos yra labai stiprios, iš esmės dominuojančios ir kurių pagrindinis tikslas yra jas išlaikyti (o tai yra sunkiau nei užkariauti), įgyvendina tris pagrindines strategijų rūšis:

agresyvi puolimo strategija, kurios tikslas – sukurti vis naujus konkurencinius pranašumus (įvaizdžio srityje, mažos sąnaudos, kuriant analogo neturinčius produktus). Tam reikia nuolatinių naujovių, gerinti produktų ir paslaugų kokybę, mažinti sąnaudas ir skatinti paklausą. Agresyviai nusiteikę lyderiai stengiasi vystytis net „greičiau nei rinka“, o jų aktyvumas visomis kryptimis verčia varžovus gintis;

agresyvios gynybos ir pozicijų stiprinimo strategija. Juo siekiama apsunkinti kitų įmonių patekimą į rinką arba padidinti savo buvimą joje, kartu stiprinant jų pačių konkurencinius pranašumus ir pozicijas.

Tai reiškia spaudimą konkurentams didžiausiame skaičiuje sričių, ypač:

įėjimo į rinką barjero didinimas ir konkurentams patrauklių rinkos nišų uždarymas;

plečiant prekių ir paslaugų asortimentą;

aptarnavimo lygio didinimas, aptarnavimo individualizavimas;

didėjančios mokslinių tyrimų ir įgyvendinimo išlaidos naujausios technologijos ir prekės;

priimtinos kainos ir patrauklaus prekės įvaizdžio palaikymas;

paklausos paslaugų nustatymas;

Sutarčių sudarymas su geriausiais tiekėjais ir pardavėjais;

intensyvios investicijos į pelningą gamybą;

jėgos demonstravimas. Bowman K. Strateginio valdymo pagrindai. M.: Bankai ir biržos, UNITI, 2003.- S. 256

Tokia strategija tinka įmonėms, kurios yra pasiekusios dominuojančią padėtį arba nori maksimaliai išnaudoti joms teikiamas galimybes, nes nėra tolesnio augimo perspektyvų (ji negali aplenkti pačios rinkos plėtros), yra rizika susidurti su antimonopolinės institucijos;

3) konkurencinio spaudimo siekiantioms įmonėms strategija, kuri vykdoma siekiant jas iš agresyvių pretendentų į lyderystę paversti paklusniais sekėjais. Tam naudojami du būdai.

Pirmasis yra neleisti oponentams atlikti puolamų veiksmų, kurie yra aktyvūs kainų politika, dirbti su pirkėjais, tiekėjais ir platintojais, visų pirma:

alternatyvių variantų kūrimas ir produkcijos asortimento plėtimas siekiant užpildyti rinkos nišas;

pasiūlyti panašius į konkuruojančius modelius mažesnėmis kainomis;

konkurentų išstūmimas iš platinimo tinklų, įskaitant nuolaidas rinkodaros specialistams;

įvairios naudos klientams teikimas, pavyzdžiui, mokymas naudotis techniškai sudėtingu gaminiu;

pristatymo ir aptarnavimo laiko sutrumpinimas;

Pirkimo skolinimas;

geriausių tiekėjų pritraukimas;

per didelis žaliavų ir komponentų pirkimas;

boikotuoti tuos, kurie dirba su konkurentais ir pan.

Antrasis metodas apima konkurentų „bauginimą“, siekiant užkirsti kelią jų įžeidžiantiems veiksmams, viešai skelbiant apie būsimą strategiją, naujoves, kainų politiką, kuriant finansinius rezervus ir kt.

Firmos – lyderio sekėjos, turinčios tvirtą poziciją, bet esančios „antroje eilėje“, yra nevienalytės.

Kai kurie iš jų yra potencialūs agresyvūs varžovai, keliantys jam grėsmę (taip pat ir dėl aukščiausios kontrolės). Tokios įmonės gali griebtis tiesioginio išpuolio prieš lyderį arba bandyti užimti ypatingą nišą. Tam pasirenkama kryptis, kur jis turi silpnas arba prastai ginamas pozicijas.

Konfrontacija su lyderiu reikalauja stiprinti savo konkurencinius pranašumus arba mėgdžioti jo veiksmus, tačiau retai atveda į sėkmę.

Norint padidinti rinkos dalį, gali būti taikoma kainų mažinimo arba diferencijavimo strategija, pagrįsta kokybe ir paslaugomis, technologiniu pranašumu ir naujovėmis.

2) „specialistų“ strategija, pagal kurią įmonė (dažniausiai nedidelės apimties) koncentruojasi į atskiras prekes ir paslaugas arba nukreipia veiklą į nedidelį rinkos segmentą (siaurą klientų grupę, turinčią specialių poreikių), kur negalite „gauti“. sutrikęs po lyderių kojomis“.

Čia sukuriami konkurenciniai pranašumai dėl asortimento išskirtinumo, aukštos prekių kokybės, specialių paslaugų teikimo klientams;

strategija „mes turime geriau už juos“, apimanti orientaciją į unikalių ar elitinių aukštos kokybės prekių su retomis ar naujomis savybėmis gamybą, pardavimų individualizavimą, glaudaus ryšio su klientais palaikymą;

paklusniųjų sekėjų strategiją renkasi įmonės, veikiančios segmentuose, kuriuose mažai konkurencijos. Jie susilaiko nuo iniciatyvių veiksmų ir akivaizdžių bandymų atvilioti pirkėjus nuo lyderio, dažniau stoja į gynybą. Tuo pačiu metu naudojamos strategijos, kurios nepažeidžia stipresnių varžovų interesų;

„augimo per įsigijimus“ strategija, kuri apima įmonės pozicijų stiprinimą susijungiant su silpnesnėmis pramonės įmonėmis;

„aukšto įvaizdžio“ strategija, pasiekiama per aukščiausios kokybės produktus ir paslaugas.

Antrą vaidmenį atliekančios įmonės turi daug šansų, jei:

suteikti technologinį proveržį ir nuolat diegti naujoves;

sumaniai panaudoti bet kokias lyderių nesėkmes;

pritraukti konkurentų klientus į savo pusę, aprūpinti jiems aukštesnės kokybės prekės ir paslaugos protingos kainos; speciali paslauga ir kt.

Privalumai tokioms firmoms atsiranda tada, kai pelningiau sekti lyderį ir naudotis jo patirtimi; technologinis pokytis taip greitai, kad pirmoji investicija greitai nuvertėja; pirkėjai ne visada lieka ištikimi pradininkams; patirtį ir žinias lengva kopijuoti. Wissema X.A. Strateginis valdymas ir verslumas M.: Finpress, 2000 - S. 256-257

Trečiąjį „žingsnį“ užima lyderių pasekėjai, turintys silpną ar vidutinio stiprumo konkurencinę poziciją, vengiantys tiesioginės konkurencijos.

Jei yra lėšų, kovojama, kad išlaikytų pardavimų dalį, pelningumą ir pan. Tam naudojama agresyvi kontrapuolimo strategija (remianti sąnaudų mažinimu arba produktų diferencijavimu), gynybos ir pozicijų stiprinimo strategija; pasitraukimas arba pasitraukimas iš rinkos.

Be to, galima naudoti „derliaus“ strategiją (minimizuoti investicijas, sutelkti dėmesį į dabartinę veiklą, kol gaunamas pelnas, o tada išeiti). Jis tinkamas paskutiniam įmonės veiklos etapui, kai dėl dabartinio pelno didėjimo paaukotos perspektyvos.

Ši strategija taikoma šiais atvejais:

* pramonė ilgalaikėje perspektyvoje nepatraukli;

Kitos įmonės yra patenkintos antraisiais vaidmenimis („nuolatiniai sekėjai“), nes gauna stabilų pelną. Jų veiksmus lemia pramonės ypatumai, masto ekonomijos galimybė.

Paprastai lyderio pasekėjai gali įgyvendinti:

1) „laisvos nišos“ strategija, kuri reiškia koncentraciją į vartotojus, kurie nesidomi didelėmis įmonėmis.

Vykdant „derliaus“ strategiją dabartinis biudžetas mažinamas; reinvesticijos, išlaidos naujai įrangai, prekių reklamai sumažinamos iki minimumo; kokybė nepastebimai sumažėja; apribojamos neesminės paslaugos; šiek tiek didesnės kainos. Pagrindinės įmonės pastangos yra nukreiptos į naujos veiklos srities paieškas. Nors tokia strategija lemia pardavimų mažinimą, tačiau jei sąnaudos krenta greičiau, tada ir pelnas didės. Galiausiai, sunkiausioje padėtyje yra įmonės, atsidūrusios krizinėje situacijoje, užimančios ydingą strateginę padėtį.

Patekimo į šią poziciją priežastys gali būti šios:

didelė skolos suma;

iš naujo įvertinti augimo perspektyvas;

stipresnio konkurento atsiradimas;

aukštas išlaidų lygis;

neracionalus gamybos pajėgumų panaudojimas;

išteklių trūkumas dideliam proveržiui;

nesėkmės kuriant ir diegiant naujus produktus;

valdymo klaidos. Utkin E.A., Strateginis planavimas, M .: Ekmos, 2002 - S. 203

Panagrinėkime išsamiau, kaip įmonės padėtis pramonėje ir rinkoje, vidinės ir išorinės aplinkos atitikimas verslui. Tuo pačiu metu pačios pozicijos gali būti: gynybinės, konservatyvios, agresyvios ir konkurencinės.

Agresyvios pozicijos:

"Lyderis". Jis turi didelių konkurencinių pranašumų tinkamoje aplinkoje ir perspektyvioje pramonėje, kuri leidžia visiškai kontroliuoti savo verslą.

"Agresorius". Firma nėra lyderė, tačiau veikia adekvačioje aplinkoje ir turi gana gerą konkurencinį pranašumą patrauklioje pramonės šakoje bei gali visiškai kontroliuoti savo veiklos sąlygas.

Meistrų kandidatas. Įmonė turi gerą strateginį potencialą ir veikia tinkamoje makro aplinkoje. Tačiau ji taip pat geros naudos nepatrauklioje pramonėje arba silpnos patrauklioje.

"Viltis". Įmonė veikia gana patrauklioje pramonės šakoje, turinčioje konkurencinius pranašumus ir galimybes, ir gali kontroliuoti makroaplinką.

– Dar ne vyras, bet jau nebe berniukas. Įmonė, turinti pakankamą potencialą, adekvačią makroaplinkai, tačiau veikianti nelabai patrauklioje pramonės šakoje arba turinti nepakankamus konkurencinius pranašumus.

„Kolegė“. Įmonė, turinti didelį konkurencinį pranašumą patrauklioje pramonės šakoje, bet mažai vidinis potencialas arba nestabili makro aplinka.

"Bandymas". Įmonė pakankamai patrauklioje pramonės šakoje su gera

konkurencinių pranašumų, tačiau nepakankamai pajėgumų arba nepalankioje aplinkoje.

„Sunkus vaikas“. Įmonė nepatrauklioje pramonės šakoje arba turinti silpnus konkurencinius pranašumus, bet galinti neutralizuoti neigiamų padarinių aplinką.

Konservatorių strateginės pozicijos:

"Konservatyvus". Įmonė, turinti labai stiprų potencialą, galinti visiškai kontroliuoti aplinką, tačiau nepatrauklioje pramonėje ir neturinti didelių konkurencinių pranašumų.

„Šykštus riteris“. Turi labai didelį strateginį potencialą,

dirba viduje palankiomis sąlygomis, tačiau turi mažus konkurencinius pranašumus nepatrauklioje pramonėje.

„Savas tarp svetimų – svetimas tarp savų“. Įmonė, turinti didelį strateginį potencialą ir verslo adekvatumą makro aplinkai, tačiau turinti mažus konkurencinius pranašumus arba veikianti nepatrauklioje pramonės šakoje.

Tokios įmonės turi didinti einamąjį pelningumą, mažinti išlaidas ir likviduoti dalį turto.

Tam gali būti naudojamos šios strategijos:

Pasaulinė ekonomika;

naujovių imitavimas;

perėjimas prie pigių produktų gamybos;

staigus kainų kritimas;

pasitraukti tapus kliento dukterine įmone, parduodant dalį turto arba visiškai likviduojant;

„derliaus nuėmimas“;

pastangų derinimas;

ilgalaikio konkurencingumo stiprinimas.

Bet kokiu atveju, aiškios ir gerai apgalvotos pozicionavimo strategijos (kaip ir bet kurios kitos) sukuria firmą gera reputacija ir sustiprinti savo pozicijas, yra patikima sąlyga norint gauti ilgalaikį pelną. Tuo pačiu dažnas strategijų keitimas, nukreiptas į momentinių galimybių išnaudojimą, duoda tik laikinus rezultatus.

Kumštis". Įmonė nepatrauklioje pramonės šakoje, neturinti konkurencinio pranašumo, tačiau turinti didelį strateginį potencialą kontroliuoti makroaplinkos sąlygas.

"Vidurinė klasė". Įmonė nepatrauklioje pramonės šakoje, turinti mažą konkurencinį pranašumą, bet strateginį potencialą atlaikyti aplinkos pokyčius.

"Bjaurusis antis". Įmonė, turinti strateginį potencialą visapusiškai kontroliuoti pokyčius palankioje makro aplinkoje, tačiau nepakankamai perspektyvioje pramonės šakoje ir su neišvystytais pranašumais.

"Ūkininkas". Įmonė, užsiimanti nepatraukliu verslu ir neturinti konkurencinių pranašumų, tačiau jos strateginis potencialas leidžia tam tikru mastu neutralizuoti išorinės aplinkos poveikį.

"Lumpenas". Įmonė, kurios strateginis potencialas arba nėra pakankamai didelis palankioje makro aplinkoje, arba išleidžiamas neigiamam išorės sąlygų poveikiui įveikti. Pramonė nepatraukli ir konkurencinių pranašumų nėra.

„Juodasis Džekas“. Įmonės padėtis pramonėje, kuri nėra pakankamai patraukli arba dar nepasiekusi reikiamų konkurencinių pranašumų. Tačiau strateginis potencialas yra didelis ir leidžia atsispirti aplinkai.

Gynybinės pozicijos:

„Bankrutavo“. Įmonė, veikianti nepalankiomis išorės sąlygomis, visiškai neturinti strateginio potencialo, konkurencinių pranašumų nepalankioje pramonės šakoje.

"Gyvi numireliai". Įmonė, turinti žemą konkurencinį statusą nepatrauklioje pramonės šakoje, turinti mažą strateginį potencialą, kuris neleidžia atlaikyti neigiamo makroaplinkos poveikio.

"Oblomovas". Firma dirba nepatrauklioje industrijoje su mažais konkurenciniais pranašumais, strateginis potencialas minimalus, makro aplinka absoliučiai nepalanki.

"Sausas lapas". Mažą strateginį potencialą turinti įmonė, veikianti nepatrauklioje pramonėje, neturinčioje konkurencinių pranašumų, todėl visiškai priklausoma nuo makroaplinkos.

"Vane". Mažą strateginį potencialą turinti įmonė neperspektyvioje pramonės šakoje, kuriai didelę įtaką daro nepalanki makro aplinka.

"Dėžė". Įmonė nepakankamai patrauklioje pramonėje, turinti mažą konkurencinį pranašumą ir labai mažai galimybių kompensuoti neigiamą makroaplinkos poveikį.

„Kolūkietis“. Įmonė nepatrauklioje pramonės šakoje; ji visiškai neturi konkurencinių pranašumų, o strateginis potencialas neleidžia visiškai neutralizuoti nepalankios aplinkos įtakos.

"čigonas". Įmonė nepatrauklioje pramonės šakoje, turinti mažus konkurencinius pranašumus ir galinčią kompensuoti didelį poveikį aplinkai.

Konkurencingos strateginės pozicijos:

„Likimo vaikai“. Įmonė, turinti aukščiausią įmanomą konkurencinį statusą vienoje patraukliausių pramonės šakų nepalankiomis makroaplinkos sąlygomis ir potencialo stoka.

"Čičikovas". Įmonė gana patrauklioje pramonės šakoje, turinti gerą konkurencinį statusą, tačiau nepalankią makro aplinką ir potencialo stoką.

„Don Kichotas“. Įmonė, turinti mažus konkurencinius pranašumus ir nepakankamą potencialą atlaikyti aplinką nepakankamai patrauklioje pramonės šakoje.

„Nouveau riche“. Įmonė, turinti labai patrauklų verslą ir aukštą konkurencinį statusą, tačiau mažai strateginio potencialo, neleidžiančio neutralizuoti nepalankių aplinkos sąlygų.

"Kokonas". Įmonė, veikianti patrauklioje pramonės šakoje, turinti didelių konkurencinių pranašumų, tačiau silpna strateginė galimybė atlaikyti makroekonominę aplinką.

"Dronas". Įmonė, veikianti patrauklioje pramonės šakoje, turinčioje žemą konkurencinį statusą arba aukštą konkurencinį statusą nepatrauklioje pramonės šakoje nepalankioje makro aplinkoje.

„Kylantys pokyčiai“. Įmonė, turinti didelių pranašumų labai patrauklioje pramonėje, tačiau turinti mažą strateginį potencialą, kuri nepakankamai atspari aplinkai.

"Stažuotojas". Įmonė, turinti gerus konkurencinius pranašumus gana patrauklioje pramonės šakoje, tačiau makroaplinkos poveikio potencialas neatsveria.

"Šuo". Įmonė, turinti nežymius konkurencinius pranašumus, kurios strateginis potencialas neleidžia visiškai kontroliuoti makro aplinkos nepakankamai patrauklioje pramonės šakoje. Sistemos valdymo teorija / Red. red. V.G. Jančevskis. M.: INFRA-M, 2001.- S. 405.

Įvadas

Rinkos situacijos dinamikos analizė

Bazinės įmonės konkurencinio statuso nustatymas

Konkuruojančių firmų apibrėžimas

Bazinės įmonės konkurencinės strategijos pasirinkimo pagrindimas

Literatūra

Įvadas

Šio skaičiavimo ir analitinės užduoties tikslas – nustatyti ir išanalizuoti rinkos situacijos dinamiką rinkos, susidedančios iš 4 firmų, pavyzdžiu. Atliekant šį skaičiavimo darbą, būtina nustatyti šių įmonių užimamus sektorius pagal rinkos dalis, pagal jų konkurencinės padėties pasikeitimo pobūdį. Be to, turėtų būti nustatytas kiekvienos siūlomos firmos konkurencinis statusas ir galimi konkurencinės kovos įvykių raidos scenarijai.

Remiantis skaičiavimų rezultatais, darytina išvada, kad, atsižvelgiant į bazinės įmonės rinkos dalis kitų įmonių atžvilgiu, būtina nustatyti įmonės rinkos dalių santykio ir konkurencijos laipsnio kitimo diapazoną. rinką ir išsiaiškinti konkurencinių santykių tarp bazinės įmonės ir rinkos konkurentų perspektyvas. Dėl to reikėtų pasirinkti bazinei įmonei labiausiai tinkančią plėtros strategiją.

Reikalingi įvesties duomenys pateikti lentelėje Nr.1 ​​pagal variantą individuali užduotis.

1 lentelė Pradiniai duomenys

Paslaugų rinkos subjektai	Parduodamos produkcijos talpa, tūkst. tonų
	Pirmi metai	Antri metai
Pagrindinė įmonė A

Analizėgarsiakalbiaiturgussituacijos

Retrospektyvios situacijos rinkoje analizė leidžia imituoti bazinės firmos ir kitų rinkoje veikiančių firmų „startinę“ padėtį bei nustatyti pobūdį. konkurencinis elgesysįmonių veiklos didinimo požiūriu per nagrinėjamą laikotarpį. Retrospektyvinės situacijos rinkoje analizę pradedame nustatydami įmonių parduodamų nišų pajėgumus visoje rinkoje:

kur ir - atitinkamai realizuotos rinkos nišos ir atskirų jos subjektų paslaugų rinkos pajėgumai; i - įmonės kodas.

kur i yra įmonės kodas;

2 lentelė Retrospektyvinės padėties rinkoje analizė (pirmieji metai)

Tolimesnio sprendimo tikslas – nustatyti rinkos sektorių, kurio siekia kiekviena įmonė iš nagrinėjamųjų, o tai leidžia užtikrintai įvertinti šios firmos jau iškovotos rinkos pozicijos stiprumo laipsnį.

Užduotis išspręsta pagal algoritmą, kuris numato šių žingsnių įgyvendinimą:

1. Įmonės rinkos dalies rodiklių reikšmės išdėstomos didėjimo tvarka ir sudaroma seka:

D 1 ≤D 2 ≤…≤D i ≤…≤D m,

kur i yra įmonės kodas (); D i yra įmonės i rinkos dalis.

D C ≤D B ≤D D =D A;

18%(C) ≤24%(B) ≤29%(D) =29%(A).

2. Rastas rinkoje veikiančių firmų užimamos rinkos dalies aritmetinis vidurkis:

iš kurių kairėje identifikuojamos mažesnes rinkos dalis užimančios įmonės, o dešinėje – didesnes rinkos dalis.

3. Nagrinėjama firmų visuma skirstoma į du pogrupius (-ius) pagal taisyklę:

Akivaizdu, kad į pogrupį įeina įmonės, kurių rinkos dalis yra intervale, o į poaibį bus įtrauktos įmonės, turinčios rinkos dalį iš intervalo.

Taigi gauname:

D B< 18%<25%

D B< 24%<25%

D G > 29 % > 25 %

D A > 29 % > 25 %

4. Įmonių diferencijavimo pagal rinkos dalį procedūra dabar tęsiama pogrupiuose ir. Šiuo tikslu atitinkamiems įmonių rinkos dalių kitimo intervalams ir nustatomi aritmetiniai vidurkiai

5. Firminių rinkos dalies rodiklio ribinės reikšmės nustatomos M I - M IV sektorių formavimui:

18%; 21%; 25%; 29%; 29%

6. Visos nagrinėjamos populiacijos įmonės paskirstomos pagal rinkos sektorius pagal taisyklę:

kur: M I - firmos - rinkos lyderiai;

M II - įmonės, turinčios stiprią konkurencinę padėtį;

M III - įmonės, turinčios silpną konkurencinę padėtį;

M IV - firmos autsaiderės rinkoje.

Remiantis gautais rezultatais, sudaroma 3 lentelė, kuri atspindi įmonių pozicijas rinkoje su kiekvieno atitinkamo rinkos sektoriaus rodikliu.

3 lentelė Firmų padėtis rinkoje pirmaisiais metais

Remiantis gautais rezultatais, galime padaryti tam tikras išvadas apie pradinę nagrinėjamų firmų padėtį.

Bazinės firmos (A) „startinė“ padėtis rinkoje yra stipri, kaip ir M I rinkos sektoriuje ir atitinkamai yra lyderė. Tačiau pagal rinkos dalį bazinė įmonė A nenusileidžia įmonei D, kuri taip pat yra rinkos lyderė, užimanti 29 proc. Firma G gali būti vadinama realia įmonės A konkurente, kuri pastarajai kelia grėsmę, nes jų rinkos dalys yra vienodos.

Kalbant apie kitas dvi įmones B ir C, tai įmonės, kurių padėtis rinkoje yra silpnesnė. Firma B užima nedidelę rinkos dalį, tačiau veikia iš jos nepalikdama. Jo vaidmens statusas pasižymi priklausomu konkurenciniu statusu ir silpnomis konkurencinėmis pozicijomis šioje rinkoje. Firma B rinkoje yra pašalinė.

Aukščiau pateikta situacijos nagrinėjamoje rinkoje analizė leidžia suprasti jos būklę tam tikro laikotarpio pradžioje. Dabar reikia atsižvelgti į jo raidos pobūdį per visą laikotarpį, siekiant nustatyti rinkoje veikiančių įmonių užimamos rinkos dalies rodiklio tendenciją ir nustatyti, kaip keitėsi (gerėjo, pablogėjo) jų padėtis rinkoje.

Rodiklių nustatymo algoritmas situacijai rinkoje analizuoti per visą laikotarpį yra panašus į minėtą algoritmą, todėl pagrindinius skaičiavimų rezultatus apibendriname 4 ir 5 lentelėse.

4 lentelė Dabartinės situacijos rinkoje analizė (visam nurodytam laikotarpiui)

5 lentelė Firmų padėtis rinkoje laikotarpio pabaigoje

Remiantis gautais rezultatais, galime padaryti tam tikras išvadas apie esamą nagrinėjamų firmų padėtį.

Dabartinė bazinės įmonės (A) padėtis rinkoje yra stipri, nes ji yra M I I rinkos sektoriuje ir atitinkamai yra stiprią konkurencinę poziciją turinti firma. Tačiau pagal rinkos dalį bazinė įmonė A yra tik antroje vietoje, o pirmąją vietą, neabejotiną rinkos lyderio vietą, dalijasi įmonės B ir D. Kalbant apie firmas C, tai yra silpna įmonė. konkurencinę padėtį rinkoje. Firma B užima nedidelę rinkos dalį, tačiau veikia iš jos nepalikdama. Jo vaidmens statusas pasižymi priklausomu konkurenciniu statusu ir silpnomis konkurencinėmis pozicijomis šioje rinkoje.

Firmų priklausomybę sektoriams pagal konkurencinės padėties pasikeitimo pobūdį lemia sekantis algoritmas:

1. Nustatykite įmonių rinkos dalies augimo tempo rodiklio reikšmes (teigiamas, neigiamas). Pateiktas įmonės A augimo tempo apskaičiavimo pavyzdys. Likusių įmonių rezultatai apibendrinti 6 lentelėje:

čia: įmonės rinkos dalys і atitinkamai pirmaisiais ir paskutiniais tam tikro laikotarpio metais;

n yra metų skaičius nagrinėjamu laikotarpiu, imame n = 3 metai;

2. Rasta įmonių rinkos dalies augimo tempo aritmetinė vidutinė vertė:

kur: i-osios firmos augimo tempo rodiklis;

m – rinkoje esančių firmų skaičius, vnt;

3. Nagrinėjamos įmonės skirstomos į pogrupius pagal taisyklę:

Akivaizdu, kad į poaibį įeina įmonės, kurių rinkos dalies augimo tempai yra intervale, o į pogrupį bus įtrauktos įmonės, turinčios rinkos dalį nuo intervalo. Taigi gauname:

T A< -13,8%<0,28%

T. V< -2,0%< 0,2%

T G > 3,0 %<0,28%

T B > 13,9 % > 0,28 %

4. Įmonių diferencijavimo pagal rinkos dalį procedūra dabar tęsiama pogrupiuose ir. Šiuo tikslu atitinkamiems įmonių rinkos dalių kitimo intervalams nustatomi aritmetiniai vidurkiai:

5. Firminės rinkos dalies ribinės vertės nustatomos N I - N IV sektoriams formuoti:

6. Nagrinėjamo rinkinio įmonės paskirstomos pagal rinkos sektorius pagal jų rinkos dalies augimo tempo rodiklį pagal taisyklę:

kur: N I - įmonė, turinti sparčiai gerėjančią konkurencinę padėtį;

N II - įmonė, turinti gerėjančią konkurencinę padėtį;

N III - įmonė, kurios konkurencinė padėtis prastėja;

N IV – įmonė, kurios konkurencinė padėtis sparčiai prastėja.

7. Remiantis aprašyto algoritmo įgyvendinimo rezultatais, sudaroma 6 lentelė, kurioje pavaizduotas visų rinkoje veikiančių firmų konkurencinės padėties pokyčių pobūdis:

6 lentelė Konkurencinės įmonių pozicijos

Taigi iš aukščiau pateiktų skaičiavimų matyti, kad per pastarąjį tam tikrą firmų buvimo rinkoje laikotarpį, pagal mūsų sąlygą 3 metus, bazinė firma pablogino savo pozicijas, lyginant su pradinėmis pozicijomis rinkoje ir yra autsaideris pagal augimo tempą (-13,8%).

Kalbant apie firmą B, jos padėtis per 3 metus pagerėjo ir šiuo metu veikia su sparčiai gerėjančia konkurencine padėtimi ir auga 13,9 proc.

Įmonė G šiek tiek padidėjo (3,0 %). Įmonė B ženkliai sumažino savo konkurencinę padėtį ir toliau ją mažina, būdama prastėjančios konkurencinės padėties įmone (-2,0%).

Bazinės įmonės konkurencinio statuso nustatymas

Pirmoje dalyje atliktų skaičiavimų rezultatai suteikia aiškų supratimą apie nagrinėjamų įmonių padėtį rinkoje, kuri apibūdina jų konkurencinį statusą. Visi šie rezultatai yra sujungti į konkurencinės rinkos žemėlapį, pateiktą 7 lentelės forma, kurioje fiksuojamas visų nurodytų įmonių konkurencinis statusas, susiejant kiekvieną iš jų su viena iš pavyzdines nuostatas 1-20:

7 lentelė Konkurencinės rinkos žemėlapis

Su tokiu firmų išdėstymu rinkoje įgyvendinama ir vienpusė, ir dvipusė schema. Pirmuoju atveju, taikant vienašalę schemą, lyderė įmonė B patiria silpnesnį konkurencinį statusą turinčių įmonių pasipriešinimą.

Dvipusė santykių schema būdinga kitoms trims firmoms, kurių kiekvienai priešinasi tiek stipresnį, tiek silpnesnį konkurencinį statusą turintys konkurentai.

G firmai būdinga teigiama plėtros tendencija, kuri yra postūmis stiprinti jos statusą, firmoms „B“ ir „A“ – priešinga tendencija.

Pagrindinė įmonė A turi atsispirti stiprių konkurentų spaudimui ir neleisti kitoms firmoms įsiskverbti į jos nišas ir stengtis pagerinti savo pozicijas artimiausių konkurentų sąskaita.

Ši įmonė yra linkusi greitai pablogėti dėl silpnos padėties rinkoje. Firma „B“, viena vertus, sieks atakuoti savo artimiausius varžovus, turinčius stipresnį statusą, o iš kitos – kovoti su silpnesniais konkurentais. Firma „B“ turėtų nukreipti savo pastangas į savo pozicijų stiprinimą, neleisdama kitoms firmoms prasiskverbti į savo realizuotas nišas.

Konkuruojančių firmų apibrėžimas

Šio uždavinio esmė – nustatyti konkrečias firmas ir konkurencijos tarp šių firmų ir bazinės firmos laipsnį.

Ši problema išspręsta lyginant bazinės įmonės rinkos dalį su kiekvienos firmos, veikiančios atitinkamoje rinkoje, rinkos dalimi.

Galimi rinkos dalių santykiai yra intervale, kurį galima suskirstyti į subintervalus pagal įmonių sunkumą ir konkurencinį aktyvumą.

Penki subintervalai pateikti 8 lentelėje.

8 lentelė Galimų rinkos dalių santykio intervalai

Apskaičiuoti subintervalai	Įmonių rinkos dalių santykio pokyčių diapazonas	Tvirtos konkurencijos sunkumas	Konkurencijos rinkoje iniciatoriai
		Praktiškai nulis
		Silpnas su galimu augimu	Konkurentinė įmonė
		ribinis ūminis	Abi firmos
		Silpnas su galimu išnykimu	Pagrindinė įmonė
	1,76 - dar 2	Beveik nulis

Uždaviniui išspręsti reikia rasti įmonių K D rinkos dalių santykį pagal formulę: kur - atitinkamai A, B, C ir D firmų rinkos dalys, %;

Gauti rezultatai užfiksuoti 9 lentelėje, kurioje nurodyti ir konkurencijos rinkoje iniciatoriai.

9 lentelė Konkuruojančių įmonių identifikavimas

Palyginti su pirmaisiais metais, bazinė firma A pablogino savo pozicijas rinkoje, todėl nekonkuruoja su firmomis B ir D. Konkurencija su firma B praktiškai lygi nuliui, todėl tarp firmų nevyksta konkurencinė kova. nėra. Konkurencija su firma G taip pat silpna, tačiau konkurencija tarp jų ateityje gali didėti, nes firma G gerina savo pozicijas rinkoje ir ateityje kelia grėsmę firmos A funkcionavimui ir egzistavimui rinkoje. Stipri konkurencija tarp firmos A ir firmos B vyksta dėl beveik identiškos šių firmų padėties rinkoje. Tiek įmonė A, tiek įmonė B turi silpną padėtį rinkoje ir joms būdingas tolesnis jos blogėjimas. Todėl tarp šių firmų vyksta kova dėl išlikimo šioje rinkoje. Įmonė A stengsis pagerinti savo pozicijas artimiausios konkurentės, kuri yra įmonė B, sąskaita.

Bazinės įmonės konkurencinės strategijos pasirinkimo pagrindimas

Įmonės konkurencinės strategijos pasirinkimas yra tiesiogiai susijęs ir netgi gali būti nulemtas konkretaus tikslo, kuris jai aktualus konkrečiu momentu ar laikotarpiu. Apibendrintame įmonių veiklos tikslo teiginyje atitinka tam tikrą jų ekonominės būklės lygį, kurio pasiekimą įmonės laiko būtinu, kad išlaikytų ir (arba) sustiprintų savo pozicijas rinkoje.

Pagrindinė įmonė (A) turi mažą rinkos dalį. Siekdama sustiprinti pozicijas rinkoje, įmonė yra kviečiama per tam tikrą laikotarpį pasiekti konkretų rinkos dalies padidėjimą, t.y. pasirinkti strategiją, kaip užimti lyderio pozicijas rinkoje. Tokia strategija tampa prioritetiniu tikslu įmonėms, siekiančioms užsitikrinti ilgalaikį pelną minimalios kainos už jūsų prekes.

Iš pradžių ji buvo pristatyta kaip didžiausią rinkos dalį užimanti įmonė, tačiau po 3 metų įmonės būklė ir konkurencingumas smarkiai pablogėjo, palyginti su įmonėmis C ir D, kurių startinė padėtis buvo prastesnė nei įmonės A. .

Įmonė A turi laikytis strategijos „išlikimo užtikrinimas“. Tokia strategija tampa prioritetiniu įmonės tikslu, kai rinkoje smarkiai suaktyvėja konkurencija (ypač krentant šios įmonės produkcijos paklausai) arba labai pasikeičia klientų vartotojų poreikiai. Abiem atvejais firma yra priversta sumažinti savo produkcijos kainą (iki gamybos kaštų lygio), tikintis, kad toks žingsnis padidins klientų skaičių. Atsižvelgiant į įmonės „gyvenimą“ 3 metus, jai nelabai sekasi laimėti ir pagerinti savo pozicijas rinkoje, todėl aprašyta strategija yra vienintelis teisingas variantas tolimesniam įmonės egzistavimui.

Išvada

Šiame darbe buvo atlikta rinkos situacijos dinamikos analizė iš 4 firmų susidedančios rinkos pavyzdžiu. Šių firmų užimtus sektorius lėmė rinkos dalys, konkurencinės padėties pokyčių pobūdis. Įmonėms buvo nustatytas konkurencinis statusas ir galimi konkurencinės kovos įvykių raidos scenarijai. Kalbant apie bazinės firmos rinkos dalis kitų įmonių atžvilgiu, buvo nustatytas įmonės rinkos dalių santykio ir konkurencijos rinkoje laipsnio kitimo diapazonas. Išsiaiškinome konkurencinių santykių tarp bazinės įmonės ir konkurentų rinkoje perspektyvas. Dėl to buvo išvesta bazinės įmonės plėtros strategija, prioritetinis tikslas – stiprinti rinkos pozicijas pagal užimamą rinkos dalį.

Literatūra

1. Konkurencinės įmonės strategijos pasirinkimas. Praktinių disciplinos pamokų metodiniai nurodymai: „Aktualios konkurencijos teorijos problemos“. Magamadovas A.R., Rešetkovas D.M.

2. Paskaitų apie discipliną „Aktualios konkurencijos teorijos problemos“ santrauka.

Mokymas

Reikia pagalbos mokantis temos?

Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Kaip nurodyta 3 skyriuje, verslo apibrėžimas apima šiuos klausimus:
– Kokius vartotojų poreikius tenkins įmonės veikla?
Kokios vartotojų grupės bus paveiktos?
- Kaip šie poreikiai bus patenkinti (išskirtinės firmos kompetencijos)?

Vartotojų poreikiai yra susiję su produktų diferencijavimu, tai yra išskirtinių pranašumų panaudojimas kuriant produktus, atitinkančius konkrečius vartotojų poreikius. Marketingo segmentavimas – tai būdas suskirstyti rinką į vartotojų grupes, remiantis esamais jų poreikių skirtumais. Įmonė gali sutelkti dėmesį į vieną ar kelis segmentus.

Apskritai, produkto/rinkos/skiriamosios kompetencijos aiškumas suteikia pagrindą strategijai vieno verslo lygmeniu (SBS).

7.2. Pagrindinės konkurencinės strategijos pasirinkimas vienam verslui

Yra trijų tipų strategijos:
- kainų lyderystė
- diferenciacija,
- fokusavimas.

Šios strategijos vadinamos pagrindinėmis, nes jomis vadovaujasi visų tipų įmonės ar pramonės šakos, nesvarbu, ar tai būtų gamybos, aptarnavimo ar ne pelno įmonės. Pagrindinėms strategijoms būdingi bruožai pateikti 7.1 lentelėje.

Žemų kainų lyderystės strategijos privalumai – lyderio galimybė pasiūlyti mažesnę kainą nei konkurentai esant tokiam pačiam pelno lygiui, o kainų kare – galimybė geriau atlaikyti konkurenciją dėl geresnių starto sąlygų.

7.1 lentelė

Pagrindinės pagrindinių strategijų savybės

	Kainų lyderystė	Diferencijavimas	Fokusavimas
Produktų diferenciacija	Maža (daugiausia pagal kainą)	Aukštas (daugiausia pagal savybes)	Nuo mažos iki didelės (kainos arba funkcijos)
Segmentavimas turgus	Žemas (masinė rinka)	Aukštas (daug rinkos segmentų)	Žemas (vienas ar keli segmentai)
Išskirtinė kompetencija	Gamybos ir medžiagų valdymas	Tyrimai ir plėtra, pardavimas ir rinkodara	Visų rūšių išskirtinė kompetencija

Kainų lyderis pasirenka žemą produktų diferenciacijos lygį ir nepaiso rinkos segmentavimo. Tai tinka paprastam vartotojui, nes suteikiama mažesnė kaina. Kainų lyderį nuo būsimų konkurentų saugo kainos pranašumas. Mažesnės kainos taip pat reiškia, kad ji yra mažiau jautri nei konkurentai padidėjusiam tiekėjų spaudimui patekti į rinką ir pirkėjų spaudimui išeiti. Be to, kadangi lyderystė kainomis dažniausiai reikalauja didelės rinkos, jos pozicijos „prekiaujant“ su tiekėjais stiprėja. Kai į rinką patenka pakaitiniai produktai, kainų lyderis gali sumažinti kainą ir išlaikyti rinkos dalį. Kainų lyderio pranašumas yra kliūčių patekti į rinką buvimas, nes kitos įmonės negali patekti į pramonę naudodamos lyderio kainas. Taigi kainų lyderis yra gana saugus tol, kol išlaiko kainos pranašumą. Esminis pavojus jam yra tas, kad konkurentai randa būdų, kaip sumažinti savo kaštus (pavyzdžiui, keičiant technologijas).

Diferencijavimo strategijos tikslas – pasiekti konkurencinį pranašumą kuriant produktus ar paslaugas, kuriuos vartotojai suvokia kaip unikalius. Tuo pačiu įmonės gali pasinaudoti padidinta (premium) kaina. Diferencijavimo strategijos pranašumas yra įmonės saugumas nuo konkurentų tol, kol vartotojai išlaiko stabilų lojalumą jos gaminiams. Tai suteikia jai konkurencinį pranašumą. Pavyzdžiui, galingi tiekėjai tokiai įmonei retai būna problema, nes ji labiau orientuota į kainą, o ne į išlaidas. Žinoma, įmonė neturi problemų su stipriais pirkėjais. Diferenciacija ir platus klientų lojalumas sukuria kliūtis patekti į rinką kitoms įmonėms, kurioms reikia sukurti konkurencingą dizainą. Galiausiai, pakaitiniai produktai gali kelti grėsmę tik tuo atveju, jei konkurentai sugeba pagaminti vartotojus vienodai patenkinančius produktus ir sugeba nutraukti stabilų lojalumą diferencijuotai įmonei.

Pagrindinė tokios įmonės problema – išskirtinumo išlaikymas vartotojų akyse, ypač kalbant apie imitaciją ir kopijavimą. Grėsmė taip pat gali kilti dėl besikeičiančių vartotojų poreikių ir skonių.

Pasikeitus gamybos technologijoms (pavyzdžiui, atsiradus GPS), skirtumas tarp kainų lyderystės ir diferenciacijos strategijų tampa mažiau pastebimas. Įmonės gali įgyvendinti diferenciacijos politiką mažomis sąnaudomis. Kiti būdai, kaip sumažinti išlaidas diferenciacijos metu, yra plačiai paplitęs standartinių mazgų ir dalių naudojimas, modelių skaičiaus ribojimas ir „tik laiku“ tiekimo grandinės naudojimas. Atsižvelgdamos į tai, kai kurios įmonės bando derinti kainų lyderystės ir diferenciacijos pranašumus. Jie gali už savo gaminius imti didesnę kainą, palyginti su grynųjų kainų lyderiu, bet kuri yra mažesnė už gryną skirtumą, o tai gali suteikti jiems didesnį pelną nei įmonės, taikančios grynas bazines strategijas.

Fokusavimo strategija parenka ribotą segmentų grupę. Rinkodaros nišą galima išskirti geografiškai, pagal vartotojo tipą arba segmentą iš įvairių produktų. Pasirinkusi segmentą, įmonė jame taiko arba diferencijavimą, arba žemos kainos metodą. Jei taiko žemos kainos metodą, tai konkuruoja su kainų lyderiu rinkos segmente, kuriame pastarasis neturi pranašumo. Jei įmonė naudoja diferencijavimą, tai jai naudinga tai, kad diferencijavimas atliekamas viename ar keliuose segmentuose. Šiuo atveju dažniausiai naudojamas išskirtinis pranašumas kokybės forma, pagrįsta kompetencija siauroje srityje.

Konkurencinis įmonės, taikančios fokusavimo strategiją, pranašumas kyla iš išskirtinio pranašumo. Tai suteikia jai gerą konkurencinę galią prieš pirkėjus, nes jie negali gauti to paties produkto kitur. Tačiau, palyginti su stipriais tiekėjais, orientacinė įmonė yra prastesnėje padėtyje, nes perka palyginti nedideliais kiekiais. Tačiau kol tai gali padidinti kainas ištikimiems klientams, šis trūkumas nėra toks reikšmingas. Potencialios naujos įmonės turi įveikti lojalumo barjerą, kuris taip pat sumažina pakaitinių produktų grėsmę. Privalumas – ir glaudesnis ryšys su vartotojais bei galimybė geriau atsižvelgti į jų poreikius. Valdymas taip pat yra supaprastintas, palyginti su įmonėmis, kurios laikosi diferenciacijos strategijos.

Lankstus gamybos sistemos sukurti naujų privalumų fokusuojančioms įmonėms: mažos partijos gali būti pagamintos mažesnėmis sąnaudomis. Tačiau apskritai jų gamybos masto ekonomijos galimybė yra mažesnė.

Antrasis jų rūpestis yra tas, kad niša, kurioje veikia įmonė, gali staiga išnykti dėl technologijų ar vartotojų skonio pokyčių. Kadangi kyla grėsmė, kad diferenciatoriai sukurs panašius produktus, o kainų lyderis pritrauks pirkėjus žema kaina, fokusavimo strategiją turinti įmonė turi būti nuolatinės savo nišos gynybos būsenoje.

Jei įmonės aiškiai neapibrėžia savo strategijos, jos linkusios dirbti žemiau vidutinių ir nukentėti didėjant konkurencijai.

7.3. Investavimo strategijos pasirinkimas

Investavimo strategija reiškia žmogiškųjų ir finansinių išteklių kiekį, kuris turi suteikti konkurencinį pranašumą. Pagrindinės strategijos suteikia konkurencinių pranašumų, tačiau jas būtina plėtoti ir išlaikyti. Išsiskirti šiuo požiūriu yra sunkiausia, nes įmonė investuoja išteklius į daugelį funkcijų (MTEP, rinkodara), kad išsiugdytų išskirtinius pranašumus. Priimdamos investavimo strategijos sprendimus, įmonės turi atsižvelgti į investicijų grąžą, atsižvelgiant į tam tikrą konkurencinę strategiją. Renkantis investavimo strategiją svarbūs du veiksniai:
- įmonės konkurencinė padėtis pramonėje;
- scena gyvenimo ciklas pramonės šakoms.

Įmonės konkurencinę padėtį pramonės šakoje pirmiausia lemia įmonės kontroliuojama rinkos dalis ir jos išskirtiniai pranašumai (plačiau žr. 6).

Kiekvienas pramonės gyvavimo ciklo etapas turi skirtingus investicijų reikalavimus. Skirtukas. 7.2 apibendrina ryšį tarp gyvavimo ciklo etapo, konkurencinės padėties ir investavimo strategijos vienam verslui.

Įkūrimo etape reikalingos didelės investicijos, nes įmonė kuria savo konkurencinius pranašumus. Ji investuoja į MTEP, pardavimą, aptarnavimą. Jei įmonė investavo į konkurencinių pranašumų kūrimą, ji užims stiprią konkurencinę poziciją. Įmonės, kurių konkurencinė padėtis yra silpna visais gyvavimo ciklo etapais, gali nuspręsti pasitraukti, kad sustabdytų savo nuostolius.

Augimo stadijoje įmonės augimo strategija plečiantis rinkai yra natūrali. Įmonėms reikia didelių investicijų, kad išlaikytų savo sėkmę. Tuo pačiu metu įmonės bando konsoliduoti esamas rinkodaros nišas ir žengti į naujas. Todėl įmonės turi investuoti resursus į rinkodarą, be to, pagaliau turi pasirinkti savo pagrindinę strategiją (pavyzdžiui, silpnos įmonės – dėmesys).

7.2 lentelė

Investavimo strategijos pasirinkimas viename versle

etapai gyvybiškai svarbus ciklas		Stipri konkurencinė padėtis	Silpna konkurencinė padėtis
	Kilmė	Rinkos kūrimas	Rinkos kūrimas
	Augimas		Rinkos koncentracija
	Augimo sulėtėjimas	Rinkos augimas	Rinkos koncentracija arba "derliaus nuėmimas"/likvidavimas
	Branda	Paramos arba pelno surinkimas	„derlius“ arba likvidavimas / pašalinimas
	nuosmukis	rinkos koncentracija, "derliaus nuėmimas", aktyvumo sumažėjimas	Pilnas apsisukimas, likvidavimas, išpardavimas

Kai augimas lėtėja, didėja konkurencija, o stiprią konkurencinę poziciją turinčioms įmonėms reikia išteklių plėsti rinką silpnų įmonių dalies sąskaita. Investavimo pobūdis priklauso nuo įmonės strategijos. Pavyzdžiui, kainų lyderiui, kuriam gresia kainų karas, svarbu investuoti į kaštų valdymą, o diferencijuojant – stiprinti prekių asortimentą ir platinimo tinklus.

Brandos stadijoje įmonės didėjančios konkurencijos akivaizdoje siekia apsaugoti savo pozicijas. Todėl investicijos yra skirtos strategijai paremti. Šiame etape įmonės nori susigrąžinti savo ankstesnes investicijas. Nors naujas pelnas buvo reinvestuojamas į verslą, dividendai buvo nedideli, o dabar įmonės gali pasirinkti strategiją, kaip maksimaliai padidinti akcininkų grąžą.

7.4. Pramonės konkurencinė praktika

Konkurencinėje kovoje galite vadovautis puolimo ir gynybos strategijomis. Bet koks konkurencinis pranašumas yra nuolat atakuojamas konkurentų, ypač turtingų išteklių. Siekdama apginti savo pranašumą, įmonė gali naudoti vieną iš šešių pagrindinių puolimo būdų:
- atakuoti konkurento stipriąsias puses,
- puola savo silpnybes,
- bendras puolimas
- įžeidžiantis viena kryptimi,
- partizaniniai veiksmai,
- prevenciniai streikai.

Egzistuoja dvi pagrindinės priežastys, dėl kurių reikia bendrauti su konkurentais, priešinant konkurencinius pranašumus, kainas, modelius ir reklamos taktiką. Pirmasis – bandymas laimėti rinkos erdvę pranokstant stiprybės silpnesnis varžovas. Silpnesnio varžovo ataka jo didžiausios jėgos metu atneša lemiamą pergalę ir pirmaujančią poziciją varžybose. Kita priežastis – būtinybė paneigti vieno ar kelių konkurentų konkurencinius pranašumus. Tokios taktikos sėkmės kriterijus – puolimo kaštų palyginimas su gaunama nauda.

Įprastas agresoriaus būdas – pateikti į rinką tokios pat kokybės prekę už sumažintą kainą. Tačiau kiek ši strategija padidina pelną, priklauso nuo pardavimo apimties padidėjimo.

Kita taktika yra pasiekti mažos kainos pranašumą ir tada atakuoti konkurentus mažesne kaina. Be išlaidų pranašumų ataka gali būti sėkminga, jei užpuolikas turi daugiau finansinių išteklių ir gali įtraukti varžovus į kainų karą.

Atakuodamas varžovo silpnąsias vietas, puolėjas nukreipia savo stipriąsias ir išteklius tiesiai į varžovo silpnąsias vietas.

Jie gali būti:
- geografiniai regionai, kuriuose konkurentas valdo nedidelę rinkos dalį;
- klientų segmentai, kurių konkurentas nepaiso ir (arba) nepakankamai aptarnaujamas;
- situacijos, kai konkurentas atsilieka gaminio kokybe ir panaudojimu ir yra galimybė jautriausius vartotojus pakeisti į geresnės kokybės produktus;
- situacijos, kai konkurentai negali suteikti tinkamo aptarnavimo ir yra gana lengva užtikrinti aukštesnį klientų aptarnavimo lygį;
- vietas, kur pažeminamas reklamos lygis ir dviprasmiškai aiškiai nurodomas konkurentų buvimas rinkoje;
- nesėkmės rinkos lyderių produktų linijose, leidžiančios jas išplėtoti į naujus didelius rinkos segmentus;
- situacijos, kai rinkos lyderiai pasigenda kai kurių pirkėjų poreikių.

AT bendras atvejis išpuoliai prieš konkurentų silpnybes yra labiau sėkmingi nei atakos prieš jų stipriąsias puses.

Bendruoju puolimu agresoriai siekia išbalansuoti konkurento veiklą daugeliu krypčių. Toks puolimas turi didžiausią sėkmės galimybę, kai įmonė turi išskirtinius rinkos lyderio išteklius ir konkurencinius pranašumus.

Konkrečios bendros krypties puolimas apima tokius veiksmus kaip geografiškai naujų rinkų užgrobimas, naujų segmentų kūrimas diegiant produktų diferenciaciją ir geresnį vartotojų poreikių tenkinimą bei naujų technologijų diegimas. Bendra idėja yra įgyti reikšmingą novatorišką pranašumą naujoje srityje.

Partizanų akcijos būdingos mažai išteklių turintiems smulkiems verslininkams. Jie naudojasi „pataikyk ir bėk“ principu, atakuoja tose vietose ir tokiu laiku, kuris sukuria geresnes galimybes nei stambaus masto konkurentai. Gali būti:
- atakos sutelkimas į siaurą, gerai apibrėžtą segmentą, menkai apsaugotą konkurento;
- puola frontą, kur priešas išbarstė savo išteklius;
- nedideli padriki išpuoliai prieš lyderį naudojant individualius kainų disbalansus, nepakankamą aktyvumą skatinant konkurentus, antimonopolinius įstatymus, patentų nutylėjimą ir kt.

Prevenciniai smūgiai apima prevencinį puolimą siekiant išlaikyti pranašumo pozicijas, kurių priešas negali dubliuoti.

Jie gali būti:
- produktų galimybių išplėtimas rinkoje, siekiant užkirsti kelią tokiam pat konkurento bandymui,
- naudojant geresnes žaliavas ir (arba) patikimesnius tiekėjus vietoj ilgalaikių sutarčių ar atgalinės integracijos,
- geriausių geografinių vietų apsauga,
- prestižinių vartotojų aptarnavimas,
- įgyti psichologinį įvaizdį ir poziciją tarp vartotojų,
- užtikrinti geriausius platinimo kanalus šioje srityje.

Rinkoje visas įmones gali pulti konkurentai (įskaitant ir naujus rinkos dalyvius bei įmones, siekiančias pagerinti savo padėtį). Gynybinės strategijos tikslas yra sumažinti šią riziką. Yra keli būdai tai padaryti:
- bandymai blokuoti atakas (prekių linijų spragų užpildymas, gaminių modelių tobulinimas, žemų kainų išlaikymas, geri santykiai su prekyba ir kt.);
- signalizuoti apie realias grėsmes (vieši kreipimaisi į rinkoje veikiančias firmas, planai sukurti tinkamus gamybos pajėgumus, informacijos nutekėjimas apie naujus pokyčius, technologijų pokyčius, naujų produktų įvedimą ir kt.);
– bandymai mažinti užpuolikų verslo pelningumą sukuriant prekybos barjerus.

7.5. Dažnos strateginės klaidos

Jie įtraukia:
1. Lyderių ar stiprių konkurentų veiksmų mėgdžiojimas, kai rinkoje nėra vietos panašiems produktams ir tokiems konkurentams.
2. Taupymas rinkodarai ir reklamai, siekiant išspręsti visas problemas remiantis produkto kokybe ir privalumais.
3. Daug silpnų pozicijų rinkoje užėmimas vietoj vienos stiprios.
4. Kredito panaudojimas sąnaudas mažinančioms investicijoms į naują įrangą finansuoti ir tada patekti į aukšto lygio spąstus fiksuotos išlaidos dėl mažų pinigų srautai paskolai grąžinti.
5. MTEP pastangų taikymas silpniems, o ne stipriems produktams parduoti.
6. Atakuoti rinkos lyderius, neturinčius reikšmingo konkurencinio pranašumo ar tinkamo finansinio pajėgumo.
7. Agresyvūs bandymai užimti rinkos dalį, išprovokuojantys varžovus visapusiškai atkeršyti ir kainų karą.
8. Pradėkite mažinti kainas, kad gautumėte papildomų rinkų be išlaidų pranašumo.
9. Įeiti į geriausią brangią rinkos dalį be tinkamos reputacijos tarp žinomų prestižinių prekių pirkėjų.
10. Kreipimasis į kosmetinį gaminio tobulinimą vietoj realių esminių vartotojų savybių naujovių.

Šios klaidos dažniausiai atsiranda dėl nevilties, prastos pramonės ir konkurencinių sąlygų analizės ir (arba) pervertintų savo galimybes.

7.6. Apibendrinamos išvados 7 skyriaus tema

Konkurencinės strategijos pasirinkimą (maža kaina, diferenciacija, fokusavimas) lemia konkretūs firmos konkurenciniai pranašumai.

Žemos kainos strategiją patartina taikyti tais atvejais, kai:
- pramonės produktai labai skiriasi nuo atskirų tiekėjų,
- rinkoje vyrauja kainų konkurencija,
- yra keletas produktų diferencijavimo būdų, kurie yra būtini pirkėjams,
- dauguma pirkėjų prekę naudoja panašiai,
- pirkėjų keitimo iš vieno pardavėjo pas kitą išlaidos yra mažos,
- yra daug pirkėjų ir yra didelių kliūčių patekti į rinką.

Diferencijavimo strategija grindžiama technologiniu pranašumu, kokybe, aptarnavimu ir dideliais pinigais. Ji gera:
- kai yra daug būdų, kaip atskirti produktą / paslaugą, kurį vartotojas gali įvertinti,
- pirkėjo galimybė įvairinti produktus/paslaugas;
- daug konkurentų, besilaikančių panašių strategijų, nebuvimas.

Konkurencinis fokusavimo pranašumas naudojamas siekiant mažesnės sąnaudos tikslinėje rinkos nišoje arba ugdant galimybę pirkėjams nišoje pasiūlyti kažką kitokio nei konkurentai. Tokia strategija gali būti taikoma:
- jei skiriasi prekės poreikiai ar naudojimo būdai;
- konkurentų, bandančių specializuotis tame pačiame rinkos segmente, nebuvimas;
- įmonės praradimas galimybės patekti į plačią rinką;
- klientų segmentai, kurie skiriasi dydžiu, augimo tempu, pelningumu ir penkių konkurencinių jėgų intensyvumu, todėl kai kurie segmentai yra patrauklesni už kitus.

Įvairūs puolamieji strateginiai veiksmai leidžia apsaugoti konkurencinius pranašumus. Strateginis puolimas gali būti vykdomas atsižvelgiant į konkurento stipriąsias arba silpnąsias puses. Tai apima puolimą pasirinkta kryptimi arba per visą frontą, partizanų veiksmus ar prevencinius smūgius. Tokių veiksmų taikinys gali būti rinkos lyderis, jo įpėdinis arba silpniausios pramonės įmonės.

Strateginiai įmonės pozicijų gynimo būdai dažniausiai vykdomi įmonės pozicijų rinkoje stiprinimo forma, neleidžiant konkurentams trikdyti situacijos, atgrasant konkurentus nuo kėsinimosi.

Ankstesnis