Există trei tipuri de strategii:
- lider în preț,
- diferentiere,
- focalizarea.
se numesc strategii de bază, deoarece toate tipurile de afaceri sau industrie le urmează, fie că sunt întreprinderi de producție, de service sau non-profit.
Beneficiile unei strategii de leadership cu costuri reduse este oportunitatea liderului de a oferi un preț mai mic decât concurenții la același nivel de profit, iar într-un război al prețurilor, capacitatea de a rezista mai bine concurenței datorită condițiilor mai bune de start.
Scopul unei strategii de diferențiere este de a obține un avantaj competitiv prin crearea de produse sau servicii care sunt percepute de consumatori ca fiind unice. În același timp, companiile pot folosi un preț (premium) crescut. Avantajul unei strategii de diferențiere este securitatea unei companii față de concurenți atâta timp cât consumatorii mențin o loialitate stabilă față de produsele sale. Acest lucru îi conferă un avantaj competitiv.
Cu o strategie de concentrare este selectat un grup limitat de segmente. O nisa de marketing poate fi distinsa geografic, dupa tipul de consumator sau dupa un segment dintr-o gama de produse. După ce a ales un segment, compania folosește fie diferențierea, fie o abordare cu preț scăzut în el.
Orez. Matricea de concurență a lui M.Porter
M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt de natură universală și aplicabile oricărei forțe competitive.
Conducereîn zona costurilor creează un corp mare de acțiuni ca în Politica de prețuri, precum și în determinarea nivelului de rentabilitate. Ideea principală: toate acțiunile și deciziile întreprinderii ar trebui să aibă ca scop reducerea costurilor
. Diferenţiereînseamnă crearea de către companie a unui produs și serviciu cu proprietăți unice, care sunt cel mai adesea securizate de o marcă comercială. Strategia a devenit larg răspândită din cauza saturației și individualizării cererii consumatorilor. Unicitatea vă permite să stabiliți un preț ridicat
Focus pe segment se concentrează pe unul dintre segmentele de piață și atinge fie liderul în costuri, fie o poziție specială, fie ambele împreună.
Adăuga. material (1):
Strategii de concurență
Cel mai clar, principalele strategii competitive (de referință) sunt prezentate de Porter sub forma unei matrice adecvate.
Matricea competiției lui Porter (1975)
Strategia de reducere a costurilor (conducerea costurilor)
Stimulentul utilizării acestei strategii îl reprezintă economiile de scară semnificative și atragerea unui număr mare de consumatori, pentru care prețul este un factor determinant în achiziție.
Avantajele strategiei:
Creștere suplimentară a vânzărilor și a marjelor de profit prin reducerea cotei de piață a concurenților cu un preț mai mare pentru produse similare;
Distrugerea strategiei concurenților în domeniul diferențierii produselor și localizării pieței datorită accesibilității produselor lor;
Înăsprirea barierei de preț la cost pentru întreprinderile care doresc să intre în această industrie;
Prezența unor rezerve mari în cazul creșterii prețurilor la materii prime, materiale și componente;
Profit garantat chiar și cu reduceri de preț de la cei mai apropiați concurenți;
Deplasarea mărfurilor - înlocuitori datorită producției în masă și a costurilor de producție reduse.
o pondere mare a întreprinderii pe piață, întreprinderea are acces la materii prime ieftine;
cererea de produse fabricate este elastică ca preț și destul de omogenă ca structură;
concurența are loc în principal în zona prețurilor;
consumatorii pierd o parte semnificativă din venit atunci când prețurile cresc;
întreprinderea și industria produc produse standardizate, iar în condițiile actuale nu există modalități eficiente de diferențiere a acestora.
producție pe scară largă sau în masă;
resurse avansate, tehnologii de economisire;
control strict al costurilor de producție;
preponderent vânzări cu ridicata de produse;
orientare de marketing către întreaga piaţă.
Factori destabilizatori:
inovații tehnologice;
modificarea preferințelor consumatorilor;
reducerea sensibilității consumatorului la prețuri;
copierea metodelor de lucru de către concurenți.
Strategia de diferențiere (strategia diferenței)
Această strategie se bazează pe specializarea în fabricarea de produse speciale (originale) care prezintă avantaje distinctive clare din punctul de vedere al consumatorilor. Presupune izolarea mărfurilor pe piață datorită caracteristicilor sale calitative.
Avantajele strategiei:
creșterea incrementală a vânzărilor și a marjelor de profit prin captarea preferințelor diferitelor grupuri de consumatori bazate pe o calitate superioară și o alegere mai mare;
înăsprirea barierei de intrare în industrie datorită preferințelor formate ale consumatorilor;
profit garantat din vânzarea produselor de către o întreprindere care utilizează numai serviciile acestei companii;
deplasarea mărfurilor – înlocuitori prin întărirea legăturilor cu consumatorii.
Condiții de piață necesare:
caracteristicile distinctive ale produselor sunt percepute și apreciate de consumatori;
cererea de produse fabricate este destul de diversă ca structură;
concurența are loc în principal în zona non-preț;
Puține companii folosesc o strategie de diferențiere.
Cerințe pentru organizarea producției și managementului:
disponibilitatea producției ușor de reconfigurat;
nivel ridicat de pregătire a proiectării producției;
vânzări cu amănuntul sau cu ridicata mici de produse.
Factori destabilizatori:
costuri ridicate de creare a imaginii produsului, determinând o creștere semnificativă a prețurilor;
diferențierea excesivă a produsului, în care consumatorul încetează să simtă că produsul aparține acestui grup.
Această strategie folosește adesea vânzarea personală cu implicarea agenților de vânzări.
Strategia de concentrare pe segmente (strategia de concentrare)
Această strategie are ca scop oferirea de avantaje față de concurenți într-un segment de piață specific separat. În același timp, vânzările stabile sunt garantate, totuși, de regulă, nu există o creștere semnificativă pe acest segment (strategie de evitare a concurenței).
În același timp, firma își poate servi segmentul țintă îngust mai eficient decât concurenții care își dispersează eforturile pe piață.
Avantajele strategiei:
creștere suplimentară a vânzărilor și profitului datorită scăderii cotei de piață și specializării întreprinderii într-un anumit segment (un grup de cumpărători cu nevoi specifice speciale);
posibilitatea de a utiliza strategii de reducere a costurilor sau de diferențiere a produselor pentru o gamă limitată de consumatori din segmentul de piață țintă;
servicii complete pentru un anumit segment de piață, bazate pe utilizarea combinată a strategiilor de reducere a costurilor și diferențierea produselor pentru un grup relativ restrâns de clienți;
crearea imaginii unei întreprinderi căreia îi pasă de nevoile anumitor clienți.
Condiții de piață necesare:
existența unui grup izolat bine definit de consumatori cu nevoi specifice;
concurenții nu încearcă să se specializeze pe acest segment;
resursele şi capacităţile de marketing ale întreprinderii nu permit deservirea întregii pieţe.
Cerințe pentru organizarea producției și managementului:
de regulă, organizarea divizială a structurii de conducere (pe mărfuri);
un grad ridicat de diversificare a activităților de producție și marketing;
apropierea unităților de producție de consumatori;
tip de producție predominant la scară mică;
propria rețea de vânzare cu amănuntul.
Factori destabilizatori:
diferența de caracteristici ale produsului pentru segmentul țintă și întreaga piață devine nesemnificativă;
reducerea prețurilor la bunurile similare produse de întreprinderi folosind o strategie de reducere a costurilor.
Ulterior, încă două strategii au fost adăugate celor trei strategii de bază de competiție ale lui Porter.
Strategia de inovare.
Întreprinderile care aderă la această strategie își concentrează eforturile pe căutarea unor tipuri de produse fundamental noi, până acum necunoscute, a metodelor de organizare a producției și a metodelor de promovare a vânzărilor.
Această strategie este o sursă de volume mari de vânzări și super profituri, dar este asociată cu risc crescut. Aceasta este, de regulă, o întreprindere - esplerentă. Utilizează structuri organizaționale matrice, bazate pe proiecte sau orientate către noi. Riscul este determinat de gradul ridicat de incertitudine al rezultatului.
Avantajele strategiei:
obtinerea de profituri in exces datorita preturilor fixate monopolistic (strategia „smulgerii”);
blocarea intrării în industrie din cauza deținerii monopolului asupra drepturilor exclusive asupra produselor, tehnologiilor, serviciilor (brevete, licențe);
lipsa bunurilor - înlocuitori;
crearea imaginii întreprinderii - un inovator.
Condiții de piață necesare:
lipsa analogilor produselor;
prezența unei cereri potențiale pentru inovațiile propuse;
prezența investitorilor.
Cerințe pentru organizarea producției și managementului:
calificarea înaltă a personalului;
organizarea afacerilor de risc, în special în fazele inițiale.
Factori destabilizatori:
costuri ridicate în stadiile inițiale de dezvoltare;
nevoia de investiții mari;
opoziţia pieţei;
imitarea ilegală a inovațiilor de către alte firme;
risc ridicat de faliment.
Strategie de răspuns imediat la nevoile pieței.
Întreprinderile care implementează această strategie au ca scop satisfacerea nevoilor pieței emergente cât mai repede posibil. Principiul principal de activitate este selectarea si implementarea celor mai profitabile proiecte in conditiile actuale de piata, posibilitatea de reorientare rapida a productiei, schimbarile tehnologice in vederea obtinerii unui profit maxim intr-o perioada scurta de timp.
Avantajele strategiei:
obținerea de profituri în exces datorită prețului ridicat al produselor rare;
interes ridicat al consumatorilor pentru achiziționarea de bunuri;
un număr mic de mărfuri - înlocuitori;
creând imaginea unei întreprinderi care este gata să sacrifice totul pentru a răspunde imediat nevoilor emergente ale clienților.
Condiții de piață necesare:
cererea de produse nu este elastică;
intrarea și ieșirea din industrie nu este dificilă;
un număr mic de concurenți;
instabilitatea pieței.
Cerințe pentru organizarea producției și managementului:
o întreprindere mică, flexibilă, nespecializată, cu un grad ridicat de diversificare;
structura de proiectare;
grad ridicat de mobilitate a personalului;
serviciu de marketing dezvoltat;
cercetarea s-a concentrat doar pe proiecte foarte profitabile pe termen lung.
Factori destabilizatori:
costuri unitare ridicate;
lipsa perspectivelor pe termen lung într-o anumită afacere;
un număr mare de factori de mediu destabilizatori;
lipsa garanțiilor în realizarea de profit;
risc ridicat de faliment.
Adăuga. material (2):
Rentabilitatea industriei- doar unul dintre factorii care determină alegerea strategiei competitive. A doua problemă centrală în alegerea unei strategii competitive este poziționarea companiei într-o anumită industrie. În funcție de poziționarea sa în raport cu alți participanți la piață, câștigurile sale vor fi peste sau sub media industriei. O companie aflată într-o poziție favorabilă va obține profituri mari chiar dacă structura industriei se va dovedi a fi nefavorabilă, iar profitabilitatea medie din această împrejurare va fi scăzută.
Baza funcționării eficiente a companiei pe termen lung este un avantaj competitiv durabil. Și deși fiecare companie, în comparație cu concurenții săi, are un număr mare de puncte forte și puncte slabe, acestea pot avea, de regulă, doar două tipuri de avantaje competitive: cost redus și diferențiere a produsului. Semnificația punctelor forte și a punctelor slabe ale unei companii este determinată în cele din urmă de capacitatea acesteia de a maximiza (comparativ cu concurenții) să reducă costurile sau să realizeze o diferențiere mai mare a produsului său în comparație cu produsele concurenților. Capacitatea de a minimiza costurile sau de a diferenția produsele depinde, la rândul său, de structura industriei.
Cele două tipuri principale de avantaj competitiv, combinate cu domeniul în care compania încearcă să obțină aceste avantaje, îi permit să dezvolte trei dintre cele mai comune strategii competitive care pot fi utilizate pentru a atinge un nivel de eficiență peste media industriei: lider în reducerea costurilor, diferențiere și concentrare. Strategia de focalizare are două variante: concentrarea pe costuriși concentrare pe diferențiere. Aceste trei strategii sunt prezentate în Fig. 1.3.
Fiecare dintre strategiile generale implică căi fundamental diferite de obținere a avantajelor competitive, care sunt alcătuite dintr-o combinație între însăși alegerea unui anumit tip de avantaj căutat, precum și scara obiectivelor strategice în cadrul cărora se preconizează obținerea acestor avantaje. .
Conducerea costurilor și strategiile de diferențiere sunt de obicei concentrate pe obținere avantaj competitivîntr-o gamă largă de segmente industriale, în timp ce strategiile de concentrare implică obținerea de avantaje de cost sau diferențierea în segmente înguste ale industriei. Acțiunile specifice necesare pentru implementarea fiecărei strategii vor varia în funcție de tipul de industrie, iar posibilitățile de implementare a unei anumite strategii generale într-o anumită industrie vor fi, de asemenea, diferite. Nu este ușor să alegi o strategie generală și cu atât mai dificil să o implementezi în practică, dar există modalități „construite” logic de a obține un avantaj competitiv, iar aceste modalități pot fi încercate în orice industrie.
Orez. 1.3. Strategii generale competiție
Principalul lucru de înțeles despre cele mai comune strategii este că fiecare dintre aceste strategii este în mod inerent axată pe obținerea anumitor avantaje competitive și pentru a obține aceste avantaje, compania trebuie să facă o alegere, adică să decidă ce tip de avantaje competitive are nevoie. și în ce măsură compania va obține aceste beneficii. Este imposibil să fii „totul pentru toată lumea” - aceasta este o rețetă strategică pentru o activitate mediocră și ineficientă; adesea acest lucru înseamnă că companiei îi lipsește orice avantaj competitiv.
MINIMIZAREA COSTURILOR
Poate dintre cele mai comune trei strategii minimizarea costurilor este cea mai evidentă și de înțeles. Ca parte a acestei strategii, compania își propune să stabilească producția de mărfuri la preț redus în industrie. În mod obișnuit, o astfel de companie are o sferă largă de activitate: compania deservește mai multe segmente ale industriei, captând în același timp, dacă este posibil, industrii conexe - de multe ori este un domeniu de activitate atât de larg care permite companiei să devină lider în reducerea costurilor. Sursele avantajelor de cost pot fi foarte diverse și variază în funcție de tipul de industrie. Aceasta poate fi creșterea eficienței prin economii de scară, tehnologii brevetate, drepturi speciale de acces la sursele de materii prime și mulți alți factori. De exemplu, în industria televiziunii, conducerea costurilor include tuburi de imagine cu dimensiuni optime, design la costuri reduse, asamblare automată și scară globală de producție care finanțează cercetarea și dezvoltarea. Dacă o companie oferă servicii de securitate, avantajele de cost sunt create de cheltuielile generale reduse, o abundență de forță de muncă ieftină și programe eficiente pregătirea necesară datorită fluctuației mari a personalului în acest domeniu. A fi un producător low-cost nu înseamnă doar a profita de curba de învățare. Astfel de producători trebuie să caute în mod constant noi surse de avantaj de cost și să profite la maximum de ele.
Dacă o companie reușește să obțină un avantaj incontestabil în ceea ce privește reducerea costurilor și să mențină acest avantaj pentru o perioadă lungă de timp, eficiența unei astfel de companii va depăși cu mult nivelul mediu al pieței - dar cu condiția ca firma să poată menține prețurile produselor sale la nivelul mediu pentru această industrie sau la nivelul puțin mai mare decât acesta. O companie care este lider în reducerea costurilor va obține, prin acest avantaj, profituri mari chiar și la prețuri comparabile cu prețurile concurenților, sau la prețuri mai mici decât cele ale concurenților. Cu toate acestea, o astfel de companie nu ar trebui să uite de elementele de bază ale diferențierii. Produsul firmei trebuie evaluat de cumpărători ca fiind comparabil cu produsele concurenților, sau cel puțin destul de acceptabil, altfel firma, chiar fiind lider în reducerea costurilor, va fi nevoită să reducă semnificativ prețurile produselor pentru ca vânzările să atingă indicatorii solicitați. . Și acest lucru poate anula orice beneficii care rezultă dintr-o poziție de reducere a costurilor. De exemplu, Texas Instruments (producția de ceasuri) și Northwest Airlines (călătoriile aeriene) au căzut în această capcană: ambele companii au reușit să-și minimizeze semnificativ costurile. Dar atunci Texas Instruments nu a putut rezolva problema diferențierii produselor și a trebuit să părăsească piața.
Northwest Airlines a descoperit problema la timp, iar conducerea a făcut eforturi pentru a îmbunătăți marketingul, serviciile pentru pasageri și serviciile de bilete, astfel încât produsele companiei să nu fie în niciun fel inferioare produselor concurenților.
Astfel, oricât de mult mizează o companie pe avantajele competitive sub forma reducerii costurilor, ea trebuie totuși să obțină egalitatea, sau cel puțin egalitatea aproximativă, în baza diferențierii produselor sale în raport cu produsele concurenților - doar în acest caz. compania va putea atinge indicatori de eficiență care depășesc nivelul mediu. Egalitatea în bazele diferențierii permite unei companii care este lider în reducerea costurilor să-și transpună direct avantajul de cost scăzut în profituri mari – mai mari decât cele ale concurenților săi. Dar chiar dacă bazele diferențierii sunt aproximativ egale, prețurile scăzute necesare pentru a obține controlul asupra cotei de piață dorite nu afectează în niciun fel avantajul de minimizare a costurilor al liderului, în urma căruia liderul primește venituri mai mari decât media pieței.
Logica unei strategii de conducere de minimizare a costurilor cere de obicei companiei să devină unicul lider, nu doar să facă parte dintr-un grup de cei care aspiră la această poziție. Multe companii care au refuzat să recunoască acest fapt au făcut o greșeală strategică gravă. Atunci când există mai mulți candidați pentru funcția de lider în minimizarea costurilor, rivalitatea dintre ei devine deosebit de acerbă - până la urmă, fiecare, chiar și cel mai mic, segment de piață începe să aibă o importanță decisivă. Și până când una dintre companii preia conducerea, „convingând” restul concurenților să schimbe strategia, consecințele acestei lupte pentru rentabilitate (și, de asemenea, pentru structura industriei pe termen lung) pot fi foarte dăunătoare, iar acest lucru a fost cazul mai multor întreprinderi petrochimice.industrie.
Astfel, strategia conducerii costurilor se bazează, practic, pe dreptul de prioritate de a avea un anumit avantaj – iar firma este nevoită să renunțe la acest drept, cu excepția cazului în care la un moment dat are posibilitatea de a-și schimba radical poziția în raport cu costurile datorită progrese tehnologice majore.
DIFERENŢIERE
A doua dintre cele mai comune strategii competitive este strategie de diferențiere, care consta in faptul ca firma incearca sa ocupe o pozitie unica intr-o industrie, conferind produsului caracteristici ce vor fi apreciate de un numar mare de cumparatori. Pot exista una sau mai multe astfel de caracteristici sau atribute - principalul lucru este că sunt cu adevărat importante pentru cumpărători.
În acest caz, o companie ale cărei produse satisfac anumite nevoi ale clienților prin aceste atribute se poziționează într-un fel unic, iar recompensa pentru această unicitate este disponibilitatea clienților de a plăti. preturi mari pentru produsele companiei.
Modalitățile de diferențiere diferă de la industrie la industrie. Diferențierea se poate baza pe proprietățile unice ale produsului în sine, pe caracteristicile de implementare, pe abordări speciale de marketing, precum și pe o mare varietate de alți factori. De exemplu, în industria echipamentelor de construcții, diferențierea produselor Caterpillar se bazează pe durata lungă de viață a mașinii, întreținere, disponibilitatea pieselor și o rețea excelentă de dealeri. În industria parfumeriei și cosmeticelor, baza diferențierii este cel mai adesea imaginea produsului și plasarea acestuia pe rafturile magazinelor universale.
O companie care poate să diferențieze produsele într-un fel și să mențină o direcție aleasă pentru o perioadă lungă de timp va avea performanțe mai eficiente decât o companie medie din industrie - dar numai dacă adaosurile la bunurile companiei depășesc costurile suplimentare de diferențiere, adică să face produsul unic. Prin urmare, o companie care alege o strategie de diferențiere trebuie să caute în mod constant noi modalități de diferențiere – care pot genera profituri care depășesc costurile diferențierii în sine. Dar o companie care urmează calea diferențierii nu ar trebui să uite de costuri: orice, chiar și cele mai mari marje, nu vor duce la nimic dacă compania ocupă o poziție dezavantajoasă din punct de vedere al costurilor. Astfel, dacă o companie alege diferențierea ca strategie, ar trebui să depună eforturi pentru paritatea costurilor sau aproape de paritate cu concurenții săi prin reducerea costurilor în toate domeniile care nu sunt direct legate de direcția aleasă de diferențiere.
Logica strategiei de diferențiere impune ca firma să bazeze diferențierea pe astfel de atribute ale produsului care l-ar deosebi de produsul companiilor concurente. Dacă o companie dorește să plătească un preț mare pentru produsele sale, trebuie să fie cu adevărat unică sau percepută ca fiind unică de către clienți. Dar, spre deosebire de strategia de conducere a costurilor, implementarea unei strategii de diferențiere nu necesită prezența unui singur lider în industrie - în acest caz, pot exista mai multe companii care implementează cu succes strategia de diferențiere, dar cu condiția ca produsele din această industrie. au mai mulți parametri care sunt deosebit de apreciați cumpărători.
FOCALIZAREA
A treia strategie generală a competiției este strategia de focalizare. Această strategie diferă de celelalte: se bazează pe alegerea unei zone înguste de concurență într-o anumită industrie. O companie care a ales o strategie de focalizare selectează un anumit segment sau grup de segmente industriale și își direcționează activitățile pentru a servi exclusiv acest segment sau segmente. Prin optimizarea strategiei sale în conformitate cu segmentele țintă, compania încearcă să obțină anumite avantaje competitive în aceste segmente, deși este posibil să nu aibă avantaje competitive generale în cadrul întregii industrie.
Strategia de focalizare vine în două variante. Concentrați-vă pe costuri este o strategie în care o companie, activând în segmentul său țintă, încearcă să obțină un avantaj în detrimentul costurilor reduse. La concentrare pe diferențiere Compania se diferențiază în segmentul său țintă. Ambele opțiuni de strategie se bazează pe caracteristicile care disting segmentul țintă selectat de alte segmente ale industriei. Segmentul țintă este probabil să includă atât clienții cu nevoi speciale, cât și sistemele de producție și distribuție care li se potrivesc cel mai bine și diferă pe această bază de standardele industriei. Atunci când se concentrează pe costuri, compania profită de diferențele de structură ale acestora în diverse sectoare ale industriei, în timp ce când se concentrează pe diferențiere, compania beneficiază de faptul că în anumite segmente de piață există grupuri speciale de cumpărători cu nevoi speciale. Existența unor astfel de diferențe în structura costurilor și cererea consumatorilor sugerează că aceste segmente sunt slab deservite de concurenți cu o bază largă - astfel de companii deservesc aceste segmente speciale pe picior de egalitate cu toți ceilalți. În acest caz, compania care a ales strategia focus câștigă avantaje competitive concentrându-și pe deplin activitatea pe acest segment. Nu contează dacă este un segment îngust sau un segment larg: esența strategiei de focus este că compania primește venituri din acele caracteristici ale acestui segment care o deosebesc de alte sectoare ale industriei. O specializare restrânsă în sine nu este suficientă pentru ca o companie să atingă indicatori de performanță care vor fi peste media pieței.
Luați în considerare exemplul hârtiei Hammermill. Munca acestei companii este un exemplu excelent de implementare a unei strategii de focalizare: compania a ales o strategie bazată pe diferențele în procesul de producție, iar apoi și-a optimizat producția în conformitate cu segmentul țintă ales. Hammermill se îndreaptă din ce în ce mai mult către producția de loturi relativ mici de hârtie de înaltă calitate pentru aplicații specifice, în timp ce marile companii ale căror echipamente sunt configurate pentru a produce loturi mari ar suferi pierderi semnificative prin producerea unui astfel de produs. Echipamentul pentru moara de ciocane este mai potrivit pentru producerea de loturi mici de mărfuri și reconfigurarea frecventă a anumitor parametri ai produsului.
O companie care a ales focalizarea ca strategie competitivă are un avantaj semnificativ față de concurenții cu o specializare largă și anume: o astfel de companie poate alege direcția de optimizare – diferențiere sau reducerea costurilor. De exemplu, este posibil ca concurenții să nu servească suficient de bine un anumit segment de piață pentru a satisface nevoile cumpărătorilor din acest sector, iar atunci compania are oportunități excelente de a se concentra pe diferențiere. Pe de altă parte, este posibil ca concurenții de bază să cheltuiască prea mulți bani și efort pentru a deservi acest segment, ceea ce înseamnă că costurile lor de satisfacere a nevoilor cumpărătorilor din acest segment sunt prea mari. În acest caz, compania are opțiunea de a se concentra pe costuri - la urma urmei, puteți reduce costurile cheltuind bani doar pentru satisfacerea nevoilor clienților din acest segment și nimic mai mult.
Daca segmentul tinta ales de companie nu este diferit de alte segmente, strategia de focus nu va aduce rezultatele dorite. De exemplu, în industria băuturilor răcoritoare, Coca-Cola și Pepsi produc o gamă largă de produse cu compoziții și gusturi diferite, în timp ce Royal Crown a decis să se specializeze doar în producția de cola. Segmentul ales de companie este deja bine deservit de Coca-Cola și Pepsi, chiar dacă aceste companii deservesc și alte segmente. Prin urmare, Coca Cola și Pepsi au un avantaj distinct față de Royal Crown pe segmentul de cola al pieței, datorită faptului că produc o gamă mai largă de produse.
Performanța unei companii care a ales o strategie de focalizare va fi peste media industriei dacă:
a) compania va putea atinge un lider sustenabil pe segmentul său în reducerea costurilor (concentrarea pe costuri) sau să-și diferențieze produsul în acest segment cât mai mult posibil (concentrându-se pe diferențiere);
b) în acest caz, segmentul va fi atractiv din punct de vedere al structurii sale. Atractivitatea structurală a unui segment este o condiție prealabilă, deoarece unele segmente dintr-o industrie vor fi în mod inerent mai puțin profitabile decât altele. Adesea, industria oferă oportunități pentru implementarea cu succes a mai multor strategii de focalizare pe termen lung, dar numai dacă companiile care aleg această strategie o urmăresc pe diferite segmente. În majoritatea industriilor, pot fi identificate mai multe segmente diferite, cu nevoi specifice clienților sau sisteme specifice de producție și livrare, făcând aceste segmente excelente terenuri de testare pentru o strategie de concentrare.
„Prin legături la mijloc”
O companie care încearcă fără succes să implementeze toate cele trei strategii se va găsi inevitabil blocată la mijloc între lideri și întârziați. Această poziție strategică este un semn sigur al performanței slabe a unei companii, precum și o cale de a nu obține niciun avantaj competitiv. O companie blocată se va afla mereu într-o poziție extrem de competitivă – în orice segment de piață, toate pozițiile avantajoase vor fi ocupate fie de lideri în minimizarea costurilor, fie de companii care au ales diferențierea sau focalizarea. Chiar dacă o companie blocată descoperă cu succes un produs profitabil sau un grup promițător de clienți, concurenții care au un avantaj și știu să păstreze acele avantaje vor prelua rapid toate descoperirile profitabile. În majoritatea industriilor, există întotdeauna câteva companii blocate.
Dacă dintr-o dată o companie se blochează, va obține profituri semnificative numai dacă este foarte favorizată de structura industriei sau dacă compania are norocul să concureze și cu firme blocate. Cu toate acestea, astfel de companii obțin de obicei mult mai puțin profit decât cele care implementează în mod constant una dintre strategiile competitive generale. Când o industrie atinge un stadiu de maturitate în procesul de dezvoltare, aceasta face diferența de performanță între companiile „lente” și companiile care implementează una dintre strategiile generale mai vizibilă, mai evidentă. La urma urmei, în acest fel devine clar că strategia companiei a fost greșită de la bun început, dar creșterea rapidă a industriei nu a permis să sesizeze la început deficiențele strategiei.
Când o companie începe să „alunece”, înseamnă adesea că conducerea sa nu a făcut o alegere conștientă a strategiei la momentul respectiv. O astfel de companie se străduiește din greu să obțină avantaje competitive, dar, de regulă, fără rezultat - atunci când încerci să obții diferite tipuri de avantaje competitive în același timp, acțiunile tale sunt inconsistente. „blocat” poate chiar destul companii de succes: cei care, de dragul creșterii sau prestigiului companiei, în cursul implementării uneia dintre strategiile generale ale concurenței, au decis să facă compromisuri. Un exemplu clasic în acest sens este Laker Airways, care a început pe piața nord-atlantică cu o strategie bine definită axată pe costuri: compania s-a concentrat pe segmentul pieței de călătorii aeriene în care prețurile biletelor erau cele mai importante pentru clienți, așa că compania a oferit doar cele mai elementare servicii. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, compania a început să ofere noi servicii și noi rute, adăugând astfel un element de lux serviciului său. Acest lucru a afectat negativ imaginea companiei și a subminat lanțul de servicii și aprovizionare. Consecințele au fost tragice: compania a dat faliment în cele din urmă.
Tentația de a se îndepărta de implementarea sistematică a uneia dintre strategiile generale (ceea ce duce inevitabil la „blocarea”) este deosebit de puternică pentru acele companii care, după ce au ales o strategie de focalizare, își domină segmentul de piață. Specializarea presupune ca o companie să limiteze în mod intenționat volumele potențiale de vânzări. Succesul este adesea orbitor, iar o companie cu strategie de focalizare uită ce a făcut-o să aibă succes și face compromisuri pentru a se depărta mai mult de strategia aleasă. Dar, în loc să sacrifice strategia originală, compania ar trebui mai degrabă să găsească industrii noi, orientate spre creștere, în care compania poate implementa și una dintre strategiile competitive generale sau să profite de interconexiunile existente în această industrie.
SE POATE IMPLEMENTA MAI MULTAT DE O STRATEGIE ÎN ACELAȘI TIMP?
Oricare dintre cele mai comune strategii competitive este o abordare fundamental diferită a obținerii unui avantaj competitiv și a modului de menținere a acestuia pe o perioadă lungă de timp. Fiecare astfel de strategie combină un anumit tip de avantaj competitiv pe care firma încearcă să-l atingă, precum și domeniul de aplicare al obiectivului strategic.
De obicei, o companie trebuie să aleagă pentru ea însăși un anumit tip de ambele - altfel se va găsi blocată între lideri și întârziați. Dacă o companie încearcă să deservească simultan un număr mare de segmente de piață diverse, alegând să se concentreze pe costuri sau diferențiere, pierde beneficiile pe care le-ar putea obține prin optimizarea strategiei pentru un anumit segment țintă (focalizare). Uneori, o companie reușește să creeze două unități de afaceri complet independente în cadrul aceleiași corporații, iar fiecare dintre aceste unități își implementează propria strategie. bun exemplu așa este firma britanică de hoteluri Trusthouse Forte: compania a creat cinci lanțuri hoteliere separate, fiecare dintre ele axat pe un anumit segment de piață. Cu toate acestea, o astfel de companie trebuie să separe strict unele de altele unitățile axate pe implementarea diverselor strategii - în caz contrar, niciuna dintre aceste unități nu va atinge avantajele competitive care se preconizează a fi obținute ca urmare a implementării strategiei alese de către management. O abordare a concurenței în care managementul permite transferul culturii corporative de la o unitate de afaceri la alta și, de asemenea, nu are o politică clar definită pentru fiecare unitate de afaceri, subminează strategia competitivă a fiecărei unități de afaceri și a întregii corporații și duce la faptul că firma se încadrează în numărul de „blocați”.
De obicei, conducerea costurilor și diferențierea sunt incompatibile între ele - diferențierea tinde să fie destul de costisitoare. Pentru a face o companie unică și, prin urmare, a forța clienții să plătească cele mai mari prețuri pentru produsele sale, conducerea este forțată să crească costurile - acesta este prețul diferențierii. În special, în industria echipamentelor de construcții, acest lucru este exact ceea ce a făcut conducerea Caterpillar. În schimb, reducerea costurilor necesită adesea compromisuri în diferențiere - reducerea cheltuielilor generale și a altor costuri duce inevitabil la standardizarea produsului.
Cu toate acestea, reducerea costurilor nu necesită întotdeauna concesii în diferențierea produselor. Multe companii au găsit o modalitate de a reduce costurile în timp ce își fac produsele și mai diferențiate prin utilizarea unor tehnici organizaționale eficiente sau tehnologii fundamental diferite. Uneori, reduceri drastice pot fi realizate în acest fel, fără a compromite diferențierea – cu excepția cazului în care, desigur, compania a redus semnificativ costurile anterior. Dar simpla reducere a costurilor ar trebui să fie distinsă de realizarea conștientă a minimizării costurilor ca un anumit avantaj competitiv. Atunci când o companie concurează cu concurenți puternici care luptă și pentru conducerea în reducerea costurilor, va exista invariabil un punct la sfârșit în care reduceri suplimentare nu pot fi realizate fără a compromite diferențierea produsului. În acest moment, strategia unei companii poate deveni inconsecventă și compania este forțată să facă alegeri.
Dacă o firmă reușește să obțină lider în costuri rămânând în același timp producător de produs diferențiat, ea va fi răsplătită cu generozitate pentru eforturile sale: diferențierea presupune un preț ridicat pentru produs, iar liderul în cost - costuri reduse.
Deci beneficiile se adună. Un exemplu de companie care a atins atât leadership în costuri, cât și strategii de diferențiere este Crown Cork & Seal, un producător de containere metalice. Compania este specializata in productia de recipiente pentru produse lichide - bere, bauturi racoritoare, aerosoli. Produsele companiei sunt fabricate din oțel – spre deosebire de alte companii care produc atât recipiente din oțel, cât și din aluminiu. În lor segmente țintă compania își diferențiază produsul prin servicii speciale și suport tehnologic, precum și oferind o gamă completă de conserve sigilate din oțel, capace metalice și echipamente de etanșare a conservelor. Acest tip de diferențiere ar fi mai dificil de realizat în alte sectoare ale industriei unde clienții au nevoi diferite. În același timp, Crown își concentrează producția doar pe tipurile de containere cerute de clienții din sectoarele țintă și investește activ în tehnologia de ultimă oră de ambalare a conservelor sigilate din două piese. Drept urmare, Crown, cel mai probabil, a primit și statutul de producător low-cost pe segmentele sale de piață.
O firmă poate implementa simultan o strategie de diferențiere și poate atinge conducerea în costuri dacă sunt îndeplinite următoarele trei condiții: Concurenții companiei sunt blocați. Atunci când concurenții unei companii se blochează, nimic din ceea ce fac nu poate pune compania într-o poziție în care conducerea costurilor și diferențierea sunt incompatibile. Este exact ceea ce sa întâmplat cu Crown Cork. Cei mai serioși concurenți ai companiei nu au investit în tehnologia containerelor din oțel low-cost, astfel încât compania a reușit să realizeze economii de costuri fără a sacrifica diferențierea produsului. Dar dacă concurenții companiei ar fi adoptat o strategie de conducere a costurilor, încercarea lui Crown de a deveni un producător low-cost al unui produs diferențiat ar fi fost condamnată: compania ar fi rămas blocată. Într-adevăr, în acest caz, toate oportunitățile de reducere a costurilor fără a sacrifica diferențierea ar fi deja folosite de concurenții Crown.
Cu toate acestea, situația în care concurenții „alunecă”, iar compania însăși, datorită acestui fapt, obține avantaje atât în ceea ce privește costul, cât și diferențierea, este adesea temporară. În cele din urmă, unul dintre concurenți va începe să implementeze una dintre strategiile competitive generale și, de asemenea, va reuși admirabil să găsească un echilibru între costuri și diferențiere. Adică, compania trebuie să aleagă în continuare un anumit tip de avantaj competitiv, pe care să se concentreze și pe care va încerca să-l mențină pentru o perioadă lungă de timp. Concurenții slabi sunt și ei periculoși: în aceste condiții, compania încearcă să obțină atât diferențierea, cât și minimizarea costurilor, încercând să combine aceste două direcții de strategie, dar ca urmare, o astfel de companie va fi expusă dacă un nou concurent puternic intră pe piață. .
Nivelurile costurilor sunt influențate de cota de piață și de relațiile cu industrie. Este posibil să obțineți atât leadership în minimizarea costurilor, cât și în diferențiere dacă nivelul costurilor este determinat de dimensiunea pieței și într-o măsură mai mare decât de proiectarea produsului, fabricabilitatea, nivelul de servicii și alți factori. Dacă o companie câștigă avantaje deținând o cotă semnificativă de piață, avantajele de cost îi permit companiei să nu-și piardă poziția de lider în ceea ce privește costurile chiar dacă compania suportă costuri suplimentare în alte domenii. Într-un alt caz, cu o anumită cotă de piață a companiei, este posibil să se reducă costul costurilor de diferențiere la un nivel mai mic decât cel al concurenților. În același mod, reducerea și diferențierea costurilor pot fi realizate simultan în zonele în care există astfel de interconexiuni între industrii care pot fi utilizate în mod avantajos doar de anumite companii, dar nu și de concurenții acestora.Asemenea interconexiuni unice pot contribui la reducerea costului de diferențiere, sau măcar să compenseze costurile mari.pe ea. Cu toate acestea, încercarea de a atinge atât leadership în reducerea costurilor la minim, cât și un grad ridicat de diferențiere a produselor lasă întotdeauna compania vulnerabilă și neprotejată în fața unor astfel de concurenți care vor investi activ în implementarea uneia dintre strategiile generale, corelând strategia fie cu o anumită cotă de piață sau cu relații existente în industrie.
Firma devine un pionier în inovații majore. Introducerea unei inovații tehnologice majore în industrie permite companiei să reducă simultan costurile și să facă progrese semnificative în ceea ce privește diferențierea produselor, obținând astfel succes în implementarea ambelor strategii. Introducerea de noi tehnologii automatizate de producție poate avea un astfel de efect, precum și utilizarea noilor tehnologii informaționale în logistică sau proiectarea de produse asistată de calculator. Același efect poate fi obținut prin utilizarea unor tehnici organizaționale inovatoare care nu au legătură cu tehnologia.
Cu toate acestea, capacitatea de a obține statutul de producător al unui produs diferențiat low-cost depinde direct de modul în care compania poate deveni unicul proprietar al drepturilor asupra inovației. De îndată ce inovația începe să fie folosită de oricare dintre concurenți, compania este nevoită să aleagă din nou între reducerea costurilor și diferențiere, confruntându-se, de exemplu, cu următorul tip de dilemă: este sistemul informațional al companiei în comparație cu sistemul similar al concurentului. mai potrivit pentru a minimiza costurile sau pentru diferențiere? O companie de pionierat se poate găsi chiar într-un dezavantaj dacă, în urmărirea reducerii la minimum a costurilor și a diferențierii în același timp, conducerea sa nu a reușit să prevadă oportunități pentru concurenți de a replica inovația. Odată ce o inovație devine disponibilă concurenților care au adoptat una dintre strategiile comune, compania de pionierat nu va putea obține niciunul dintre avantaje.
O companie ar trebui să urmărească întotdeauna în mod activ oportunitățile de minimizare a costurilor care nu necesită compromisuri de diferențiere. Totodata, firma trebuie sa foloseasca toate oportunitatile de diferentiere care nu necesita costuri mari. Totuși, dacă o companie nu reușește să găsească o intersecție a ambelor tipuri de oportunități, conducerea companiei trebuie să fie pregătită să selecteze un anumit tip de avantaj competitiv pentru a ajusta echilibrul costurilor și diferențierea în consecință.
Prin strategii generale, Porter înseamnă strategii care au aplicabilitate universală sau sunt derivate din anumite postulate de bază. În a lui
Orez. 3. Matricea cu patru celule a lui Porter ilustrează alegerea strategiei. Cadranul 1, de exemplu, este ocupat de mici firme producătoare europene mașini care au atins conducerea în reducerea costurilor prin extinderea producției și reducerea costului de producere a unei unități de producție. Volvo ar putea fi plasat în cadranul 2, iar BMW, care produce mașini de lux pentru o gamă restrânsă de consumatori insensibili la preț, în cadranul 3B.
Cartea „Competition Strategy” de M. Porter prezintă trei tipuri de strategii generale care vizează creșterea competitivității. O companie care vrea să-și creeze un avantaj competitiv trebuie să facă alegeri strategice pentru a nu pierde fața. Există trei strategii de bază pentru aceasta:
- lider în reducerea costurilor;
- diferenţiere;
- focalizare (atentie deosebita). Pentru a satisface prima condiție, o companie trebuie să mențină costurile mai mici decât cele ale concurenților săi.
Pentru a asigura diferențierea, trebuie să poată oferi ceva unic în felul său.
A treia strategie propusă de Porter sugerează că firma se concentrează pe un anumit grup de clienți, o anumită parte a produsului sau pe o anumită piață geografică.
Producția cu costuri reduse înseamnă mai mult decât o simplă deplasare în jos pe curba experienței. Producătorul produsului trebuie să găsească și să folosească orice oportunitate pentru a obține avantaje de cost. De obicei, aceste beneficii sunt obținute prin vânzarea de produse standard fără valoare adăugată, atunci când bunuri de larg consum sunt produse și vândute și când compania are lanțuri de distribuție puternice.
Porter continuă subliniind că o companie care a câștigat conducerea în reducerea costurilor nu își poate permite să ignore principiile diferențierii. Dacă consumatorii nu consideră că produsul este comparabil sau acceptabil, liderul va trebui să reducă prețurile pentru a-și slăbi concurenții și a-și pierde avantajul în acest proces.
Porter concluzionează că un lider în reducerea costurilor în diferențierea produselor trebuie să fie la egalitate sau cel puțin aproape de concurenții săi.
Diferenţiere, potrivit lui Porter, înseamnă că compania tinde spre unicitate într-un anumit aspect care este considerat important de un număr mare de clienți. Ea selectează unul sau mai multe dintre aceste aspecte și se comportă în așa fel încât să satisfacă nevoile consumatorilor. Prețul unui astfel de comportament este costuri de producție mai mari.
Din cele de mai sus, rezultă că parametrii de diferențiere sunt specifici fiecărei industrii. Diferențierea poate fi în produsul în sine, în metodele de livrare, în termeni de marketing sau în orice alți factori. O companie care se bazează pe diferențiere trebuie să găsească modalități de a îmbunătăți eficiența producției și de a reduce costurile.
Există două tipuri de strategie de focalizare. O companie dintr-un anumit segment fie încearcă să obțină avantaje de cost, fie crește diferențierea produsului în încercarea de a ieși în evidență față de alte companii din industrie. Astfel, poate obține un avantaj competitiv concentrându-se pe anumite segmente de piață. Mărimea grupului țintă depinde de grad, și nu de tipul de focalizare, în timp ce esența strategiei luate în considerare este de a lucra cu un grup restrâns de consumatori care diferă de alte grupuri.
Potrivit lui Porter, oricare dintre cele trei tipuri principale de strategie poate fi folosit ca mijloc eficient de a obține și de a menține avantajul competitiv.
Firme care se blochează la jumătate.
Următorul fragment este preluat din Strategia pentru concurență a lui M. Porter.
„Cele trei strategii principale reprezintă alternative la abordările robuste ale concurenței. Una dintre implicațiile negative care pot fi trase din discuția de mai sus este că o firmă care nu reușește să-și orienteze strategia pe una dintre cele trei căi, o firmă care este blocată la mijloc, se află într-o poziție strategică extrem de proastă. Cota sa de piață este insuficientă, este subinvestită, trebuie să meargă fie la reducerea costurilor, fie la diferențierea produselor la scară largă pentru a evita competiția prin costuri, fie la reducerea costurilor și diferențierea produselor, dar într-o zonă mai restrânsă.
O firmă blocată la jumătatea drumului are aproape garantată o rată scăzută de rentabilitate. Fie pierde numeroși consumatori care cer prețuri mici, fie trebuie să sacrifice profiturile pentru a se desprinde de firmele care oferă preț scăzut. De asemenea, pierde oportunitatea de a conduce o afacere foarte profitabilă, adică pierde crema, lăsând-o firmelor care și-au putut concentra eforturile pe generarea de profituri mari sau au realizat diferențiere. O firmă care este blocată „la jumătate” este probabil să aibă unele nivel inalt cultura corporativă și inconsecvența structurii organizaționale și a sistemului de stimulente.
O firmă blocată la jumătatea drumului trebuie să ia o decizie strategică fundamentală. Trebuie: fie să ia măsuri pentru atingerea leadership-ului în materie de costuri, fie să ajungă cel puțin la nivelul mediu, ceea ce implică de obicei investiții active în modernizare și, eventual, nevoia de a cheltui mai mult pentru câștigarea cotei de piață, fie să aleagă un obiectiv anume, adică să se concentreze pe unele aspect, sau atinge o anumită unicitate (diferențiere). Ultimele două alternative sunt de natură să provoace o reducere a cotei de piață a companiei și chiar a vânzărilor.
Risc de conducere a costurilor
O firmă lider în costuri este sub presiune constantă pentru a-și menține poziția. Aceasta înseamnă că liderul trebuie să investească în echipament modern, înlocuiește fără milă produsele învechite, rezistă tentației de a extinde gama și urmărește cu atenție inovațiile tehnice. Reducerile costurilor nu urmează în niciun caz automat expansiunii producției, fără vigilență constantă, este, de asemenea, imposibil să vă bucurați de beneficiile economiilor de scară.
Trebuie avute în vedere următoarele pericole:
1) progrese tehnologice care se reduc la: nicio valoare a investițiilor și a know-how-ului realizat;
2) noi concurenți și adepții tăi care. obțineți același avantaj de cost prin imitație sau prin investiții în echipamente moderne;
3) incapacitatea de a înțelege nevoia de a schimba < inducție sau piață ca urmare a scufundării în probleme de reducere a costurilor;
4) creșterea inflaționistă a costurilor care subminează capacitatea unei companii de a menține o diferență de preț suficient de mare pentru a anula eforturile competitive sau alte avantaje ale diferențierii.
Riscul asociat cu diferențierea
Diferențierea vine cu unele pericole. Printre ei:
1) diferența de costuri dintre o companie care își diferențiază produsele și acei concurenți care au ales o strategie de conducere a costurilor poate fi prea mare pentru a o compensa cu gama, serviciile sau prestigiul special pe care această companie le poate oferi clienților săi;
2) nevoia cumpărătorilor de diferențiere a produselor poate scădea, ceea ce este posibil odată cu creșterea gradului de conștientizare a acestora;
3) imitația poate ascunde o diferență tangibilă, care este în general caracteristică industriilor care ajung la stadiul de maturitate.
Prima împrejurare este atât de importantă încât merită un comentariu special.
O companie își poate diferenția produsele, dar diferențierea nu poate decât să depășească diferența de preț. Deci, dacă o companie diferențiată rămâne prea în urmă în reducerea costurilor din cauza schimbărilor de tehnologie sau a unei simple neatenții, o companie low-cost se poate muta într-o poziție puternică de atac. Astfel, Kawasaki și alți producători japonezi de motociclete au reușit să atace producători diferențiați precum Harley Davidson și Triumph prin reducerea semnificativă a prețurilor.
Focus Risc
Există, de asemenea, diverse pericole asociate cu strategia de focalizare:
1) Extinderea diferențelor de costuri între companiile care au ales o strategie de focalizare și alți producători poate anula beneficiile asociate cu servirea unui grup țintă restrâns sau poate depăși efectul diferențierii obținute prin focalizare;
2) diferențele dintre tipurile de produse și servicii cerute de grupul țintă strategic și de piață în ansamblu pot fi reduse;
3) Concurenții pot găsi grupuri țintă în cadrul grupului țintă deservit de compania care a ales strategia de focalizare și reușește în noua lor afacere.
Mulți practicieni în afaceri consideră că teoriile lui Porter sunt prea generale pentru a fi folosite pentru a explica situații din viața reală. Cu toate acestea, este de netăgăduit că relația dintre evaluarea de către consumator a calității unui produs și preț este o problemă centrală. Acest lucru sa reflectat în conceptul de strategii generale propus de Porter.
"Strategie competiție- sunt acțiuni defensive sau ofensive care vizează obținerea unei poziții puternice în industrie, pentru depășirea cu succes cinci forțe competitiveși, prin urmare, randamente mai mari ale investițiilor.” Deși Porter recunoaște că companiile au arătat multe modalități diferite de a atinge acest obiectiv, el insistă că este posibil să depășești alte firme cu doar trei strategii interne consistente și de succes. Acestea sunt strategii tipice:
Minimizarea costurilor.
Diferenţiere.
Concentraţie.
Strategia de minimizare a costurilor. Avantajele acestei strategii:
Costurile scăzute protejează această firmă de cumpărători puternici, așa cum cumpărătorii își pot folosi puterea doar pentru a-și reduce prețurile la nivelul prețurilor oferite de un concurent care este următorul ca eficiență după această firmă.
Costurile scăzute protejează firma de furnizori, oferind o mai mare flexibilitate pentru a le contracara pe măsură ce costurile de intrare cresc.
Factorii care duc la costuri scăzute creează de obicei bariere mari la intrarea concurenților în industrie - acestea sunt economii de scară sau avantaje de cost.
În cele din urmă, costurile scăzute pun de obicei firma într-o poziție avantajoasă în ceea ce privește produsele de substituție.
Astfel, poziția low-cost protejează firma de toate cele cinci forțe competitive, deoarece lupta pentru condiții favorabile ale tranzacției îi poate reduce profiturile doar până când profiturile următorului său cel mai eficient concurent sunt distruse. Firmele mai puțin eficiente în fața concurenței crescânde vor fi primele care vor avea de suferit.
Strategia de cost minim nu este potrivită pentru fiecare companie. Companiile care doresc să urmeze o astfel de strategie trebuie să controleze cote mari de piață în raport cu concurenții sau să aibă alte avantaje, cum ar fi cel mai favorabil acces la materii prime. Produsele trebuie concepute astfel încât să fie ușor de fabricat; în plus, este rezonabil să se producă o gamă largă de produse interconectate pentru a distribui uniform costurile și a le reduce pentru fiecare produs individual. În continuare, companiile low-cost trebuie să câștige o bază largă de consumatori. O astfel de companie nu se poate mulțumi cu nișe mici de piață. Odată ce o companie devine un lider de costuri, este capabilă să mențină un nivel ridicat de profitabilitate și, dacă își reinvestește cu înțelepciune profiturile în modernizarea echipamentelor și a instalațiilor, poate menține conducerea pentru ceva timp. Pericole: Managerii trebuie să răspundă imediat nevoii de a demonta activele învechite, de a investi în tehnologie - pe scurt, de a fi cu ochii pe costuri. Sunt șanse ca un concurent nou sau vechi să profite de tehnologia liderului sau de tehnicile de management al costurilor și să câștige.Liderarea costurilor poate fi un răspuns eficient la forțele competitive, dar nu există nicio garanție împotriva înfrângerii.
Test
Tema de lucru pe parcursul planificării strategice:
Analiza competitivă. Strategii după M. Porter
Analiza competitivă bazată pe cele cinci forțe ale concurenței după M. Porter……..4
Strategiile lui M. Porter………………………………………………………………………….9
Concluzie……………………………………………………………………………… 12
Lista literaturii utilizate…………………………………………………….
Introducere
Esența strategiei competitive este atitudinea companiei față de ea Mediul extern
. 1
^ M. E. Porter
În ultimul deceniu, a fost observată o concurență crescută în aproape toată lumea. Până de curând, a fost absent în multe țări. Piețele au fost protejate și poziția dominantă în ele a fost clar definită. Și chiar și acolo unde a existat rivalitate, nu a fost atât de acerbă. Creșterea concurenței a fost împiedicată de intervenția directă a guvernelor și a cartelurilor.
Astăzi, nicio țară sau companie nu își poate permite să ignore nevoia de concurență. Ar trebui să încerce să înțeleagă și să stăpânească arta competiție.
Structura și dezvoltarea economiei și modalitățile în care companiile obțin avantaje competitive sunt în centrul teoriei concurenței. O înțelegere clară a acestora servește drept bază pe care se bazează strategia competitivă a companiei.
Lider recunoscut în dezvoltarea analizei competitive este profesorul M. Porter de la Harvard Business School, autorul principalelor modele de determinare a principalelor forțe ale concurenței și al opțiunilor pentru strategii competitive.
Ţintă munca de control- pentru a da o idee despre competitivitatea întreprinderii. Ca metode de cercetare a fost aleasă analiza izvoarelor literare.
^
Analiza competitivă bazată pe cele cinci forţe ale concurenţei după M. Porter
Condițiile concurențiale pe diferite piețe nu sunt niciodată aceleași, iar procesele de concurență pe acestea sunt similare. Acest lucru a fost demonstrat de profesorul Michael Porter de la Harvard Business School: - Starea concurenței într-o industrie este rezultatul a cinci forțe competitive. 2
Rivalitatea între vânzătorii concurenți dintr-o industrie.
Încercările de piață ale companiilor din alte industrii de a câștiga consumatorii cu produsele lor de înlocuire.
Potențiala intrare de noi concurenți.
puterea pieteiși mijloacele de expunere utilizate de furnizorii de materii prime.
Puterea de piață și mijloacele de influență utilizate de consumatorii de produse.
Modelul celor cinci forțe al lui Porter prezentat în Figura 1 este un instrument puternic pentru diagnosticarea condițiilor de piață competitivă și evaluarea cât de importantă și eficientă este fiecare dintre ele. Aceasta este cea mai populară metodă de analiză a concurenței și este ușor de aplicat în practică.
^
Orez. 1 Forțele care guvernează concurența în industrie.
Folosind cele cinci componente ale structurii competitive, este posibil să descriem premisele pentru rentabilitatea pe termen lung a industriei și modalitățile prin care companiile o pot ține sub control.
Există încă o viziune îngustă și pesimistă asupra concurenței, deși unii directori de companie fac afirmația opusă.
1. Membri noi. Apariția lor în industrie poate fi prevenită prin următoarele bariere de intrare:
economiile de scară și experiența în producția de firme deja stabilite în industrie contribuie la menținerea costurilor la un nivel atât de scăzut, care este inaccesibil potențialilor concurenți;
diferențierea produselor și serviciilor, adică încrederea pe mărcile comerciale care subliniază unicitatea produsului și recunoașterea clienților săi (de exemplu, este dificil să concurezi cu proprietățile unice ale artizanat - Palekh, Gzhel. Însuși aspectul a numeroase mărfurile contrafăcute subliniază caracterul practic de neîntrecut al acestor mărci);
cerința de capital. Foarte des, concurența eficientă necesită investiții inițiale mari. Această barieră, combinată cu economiile de scară și experiența, creează, în special, bariere serioase în calea noilor investiții în industria auto rusă; costurile de reorientare asociate cu schimbarea furnizorilor, recalificare, științifice și dezvoltări de design produs nou etc.;
nevoia de a crea sistem nou canale de distributie. Astfel, din cauza lipsei unor canale de distribuție bine stabilite, Apple nu a reușit să se infiltreze pe scară largă cu computerele sale personale pe piata ruseasca;
politica statului (guvernului) care nu este propice pătrunderii pieței, de exemplu, stabilirea ridicată taxe vamale pentru concurenții străini sau absența subvențiilor guvernamentale preferențiale pentru noii veniți.
Obstacolele în calea bunurilor de înlocuire pot fi:
desfasurarea competitiei de pret, care trece atentia cumparatorului de la problema calitatii la reducerea pretului;
atacuri de publicitate asupra consumatorilor;
producerea de produse noi, atractive. De exemplu, simțirea concurenței din partea producătorilor produse de cârnați, producătorii de brânză încep să producă soiuri noi, originale, cu diverși aditivi;
îmbunătățirea calității serviciilor în vânzarea și distribuția mărfurilor.
un număr mare de concurenți;
omogenitatea mărfurilor fabricate;
prezența unor bariere în calea reducerii costurilor, de exemplu, costuri fixe persistente ridicate;
bariere mari la ieșire (când o firmă nu poate ieși din industrie fără a suporta pierderi semnificative);
maturitate, saturație a pieței (această situație este tipică pentru piața globală de calculatoare de astăzi, care se confruntă cu saturarea nevoilor cumpărătorilor).
4. Puterea influenței vânzătorilor. Compania concurează, adică duce o luptă economică, nu doar cu proprii producători similari, ci și cu antreprenorii-furnizori, concurenți.
Vânzătorii puternici pot:
crește prețul bunurilor tale;
reduce calitatea produselor și serviciilor furnizate.
prezența marilor companii-vânzători;
absența înlocuitorilor bunurilor furnizate;
o situație în care industria căreia i se fac livrările este unul dintre clienții neprincipali;
importanța decisivă a bunurilor furnizate printre resursele economice necesare;
capacitatea de a ataşa firma-cumpărător prin integrare verticală.
presiune asupra prețurilor pentru a le reduce;
în cererile de mai mult Calitate superioară;
în cererile de servicii mai bune;
în împingerea concurenților intra-industrie unul împotriva celuilalt.
coeziunea și concentrarea grupului de consumatori;
gradul de importanță al produselor pentru consumatori;
domeniul de aplicare a acestuia;
gradul de omogenitate a produsului;
nivelul de conștientizare a consumatorilor;
alti factori.
Strategii după M. Porter
Pentru a consolida poziția întreprinderii, M. Porter a recomandat utilizarea uneia dintre cele trei strategii.
^ 1. Leadership prin economii de costuri.
Întreprinderile care au decis să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile pentru a reduce costurile în toate modurile posibile. Un exemplu este compania „British Ukraine Shipbuilders” (B-U-ES) pentru construcția de vrachiere. Muncitorii prost plătiți ai șantierelor navale ucrainene vor fi angajați în pregătirea corpurilor de nave. Oțelul ucrainean ieftin va fi folosit în producția de nave. Umplerea navelor va fi asigurată în principal de companii britanice. Prin urmare, este de așteptat ca costul noilor nave să fie semnificativ mai mic decât prețul produselor similare de la constructorii naval europeni și asiatici. Astfel, o navă de marfă uscată cu o deplasare de 70.000 de tone este estimată la 25-26 de milioane de dolari, în timp ce o navă similară construită în Japonia costă 36 de milioane de dolari.
Cerințe preliminare:
cota mare de piata
prezența avantajelor competitive (acces la materii prime ieftine, costuri reduse pentru livrarea și vânzarea mărfurilor etc.),
control strict al costurilor
posibilitatea de a economisi costuri pentru cercetare, publicitate, service
întreprinderile sunt profitabile chiar și în condiții de concurență puternică, când alți concurenți suferă pierderi;
costurile reduse creează bariere mari la intrare;
atunci când apar produse de substituție, liderul în economii de costuri are mai multă libertate de acțiune decât concurenții;
costurile reduse reduc influența furnizorului
concurenții pot adopta tehnici de reducere a costurilor;
inovaţiile tehnologice majore ar putea elimina
concentrarea asupra costurilor va face dificilă detectarea în timp util a modificărilor cerințelor pieței;
efectele neprevăzute ale factorilor de creștere a costurilor pot duce la o reducere a decalajului de preț în comparație cu competitorilor.
Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile spre crearea unui produs care are beneficii mai mari pentru consumatori în comparație cu produsul concurenților. În același timp, costurile nu se numără printre problemele prioritare. Un exemplu de strategie de diferențiere pot fi strategiile Mercedes, Sony, Brown etc.
Cerințe preliminare:
prestigiul deosebit al întreprinderii;
potențial ridicat pentru cercetare și dezvoltare;
design perfect;
producerea și utilizarea materialelor de cea mai înaltă calitate;
este posibil să se țină cont pe deplin de cerințele consumatorilor;
consumatorii preferă produsul acestei întreprinderi;
preferințele consumatorilor și unicitatea produsului creează bariere mari la intrare;
caracteristicile produsului reduc influența consumatorilor;
profitul mare facilitează relațiile cu furnizorii.
prețul produsului poate fi atât de semnificativ încât consumatorii, în ciuda loialității acestui brand, vor prefera produsul altor firme;
este posibilă imitarea altor firme, ceea ce va duce la scăderea avantajelor asociate diferențierii;
o modificare a sistemului de valori al consumatorilor poate duce la scăderea sau pierderea valorii caracteristicilor unui produs diferenţiat.
Întreprinderile care au decis să utilizeze această strategie direcționează toate acțiunile către un anumit segment al pieței. În același timp, întreprinderea poate depune eforturi pentru conducere prin economisirea de costuri, sau pentru diferențierea produsului, sau pentru a combina unul sau altul.
Cerințe preliminare:
Compania trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor mai eficient decât concurenții.
^ Avantajele strategiei:
Specificat mai devreme.
Riscuri strategice:
diferențele de preț pentru produsele întreprinderilor specializate și ale întreprinderilor care deservesc întreaga piață pot să nu corespundă în ochii consumatorilor cu avantajele produselor specifice acestui segment;
concurenții își pot specializa produsul și mai mult prin separarea sub-segmentelor într-un segment.
Strategia de baza a competitiei, propusa de M. Porter, sta la baza comportamentului competitiv al unei intreprinderi pe piata si descrie o schema de asigurare a avantajelor fata de concurenti, fiind punctul central in orientarea strategica a unei intreprinderi. De la ea alegerea potrivita toate acţiunile de marketing ulterioare depind.
După cum arată practica, piețele prospere și promițătoare au bariere mari de intrare, patronaj din partea statului, consumatori fără pretenții, un lanț de aprovizionare ieftin și cel mai mic număr de industrii alternative care le pot înlocui. Afaceri cu cele mai noi tehnologii iar eficiența ridicată este cea mai susceptibilă la atacurile concurenților, probabilitatea de faliment pe astfel de piețe este foarte mare.
Pentru multe întreprinderi mici, concurența se rezumă la a fi ca marii lor concurenți (puternici). Acest lucru le oferă încredere în sine. Dar a-i imita pe alții înseamnă a te priva de orice avantaj. Lipsa avantajului competitiv este o cale sigură către faliment. Unele întreprinderi, având un anumit avantaj competitiv, nu depun eforturi pentru a nu le pierde. Prezența unui avantaj competitiv nu ar trebui să oprească căutarea ulterioară.
Dorința de a fi primul în toate domeniile concurenței, urmărirea profiturilor de moment obligă adesea întreprinderile să abandoneze strategia de concurență dezvoltată anterior, ceea ce aduce haos întreprinderii și nu îi permite să se concentreze pe obiective pe termen lung în domeniul competiție.
Întrebarea unde să concurezi, pe ce piață să faci profit este întotdeauna una dintre cele cheie.
Lista literaturii folosite
A.A. Thompson, Jr. A.J. Strickland III. Management strategic. Manual pentru universități - M INFRA-M, 2001.
Gusev Yu.V. Management strategic: Tutorial/ partea 1. NGAeiU. - Novosibirsk, 1995.
Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Bazele management strategic: Tutorial. - M.: Centrul de informare și implementare „Marketing”, 1997.
Kono T. Strategia și structura întreprinderilor japoneze. - M.: Progres, 1987.
M. Porter. Competiție. M.: Relații internaționale, 1993.
Porter M. Concurs internaţional./Ed. V.D. Șchetinin. - M.: Relaţii internaţionale, 1993.
„Pentru ca o companie să genereze un venit stabil, în creștere, trebuie să devină lider într-unul din cele trei domenii: într-un produs, în preț sau într-o nișă îngustă de piață”, a spus Michael Porter, prezentând teoria concurenței efective. către întreaga lume. În articol, vom lua în considerare strategiile competitive de bază ale unei întreprinderi conform lui Porter și vom propune un plan de acțiune pentru o companie care nu a determinat încă direcția strategică de dezvoltare a afacerii. Fiecare tip de strategii competitive pe care le-am luat în considerare este utilizat în mod activ în marketingul din întreaga lume. Clasificarea prezentată a strategiilor de concurență este foarte convenabilă și potrivită pentru o companie de orice dimensiune.
Un profesionist de top în domeniul strategiei de competiție este Michael Porter. De-a lungul ei activitate profesională s-a angajat în sistematizarea tuturor modelelor de concurență și în dezvoltarea unor reguli clare pentru desfășurarea concurenței pe piață. Figura de mai jos prezintă clasificarea modernă a strategiilor competitive conform lui Porter.
Să înțelegem conceptul și esența unei strategii competitive pentru afaceri. O strategie competitivă este o listă de acțiuni pe care o întreprindere le întreprinde pentru a obține profituri mai mari decât concurenții. Datorită unei strategii competitive eficiente, compania atrage consumatorii mai rapid, suportă costuri mai mici pentru atragerea și păstrarea clienților și primește o rată mai mare de profitabilitate (marginalitate) din vânzări.
Porter a distins 4 tipuri de strategii competitive de bază în industrie. Alegerea tipului de strategie competitivă depinde de capacitățile, resursele și ambițiile companiei pe piață.
Fig.1 Matricea Strategiilor Competitive de Michael Porter
Matricea strategiilor competitive a lui Porter se bazează pe 2 parametri: dimensiunea pieței și tipul de avantaj competitiv. Tipurile de piață pot fi largi (un segment mare, o întreagă categorie de produse, o întreagă industrie) sau înguste (o nișă de piață mică care acumulează nevoile unui sector foarte îngust sau specific. public țintă). Tipul de avantaj competitiv poate fi de două variante: costul scăzut al mărfurilor (sau rentabilitatea ridicată a produselor) sau o varietate largă de sortimente. Pe baza acestei matrice, Michael Porter identifică 3 strategii principale comportament competitiv companii din industrie: conducere în costuri, diferențiere și specializare:
- Competitivitatea sau diferențierea înseamnă crearea unui produs unic într-o industrie;
- Leadership competitiv sau de preț înseamnă capacitatea companiei de a atinge cel mai scăzut nivel de costuri;
- Competitiv sau leadership într-o nișă înseamnă concentrarea tuturor eforturilor companiei asupra unui anumit grup restrâns de consumatori;
Nu există strategii „de mijloc”.
O firmă care nu alege o direcție clară pentru strategia sa competitivă este „blocată la mijloc”, operează ineficient și operează într-o situație competitivă extrem de nefavorabilă. O companie fără o strategie competitivă clară pierde cota de piață, gestionează prost investițiile și câștigă o rată scăzută de rentabilitate. O astfel de companie pierde cumpărători interesați de un preț scăzut, așa că nu este capabilă să le ofere un preț acceptabil fără a pierde profit; și pe de altă parte, nu poate determina cumpărătorii să fie interesați de caracteristicile specifice ale produsului, deoarece nu se concentrează pe dezvoltarea diferențierii sau specializării.
Plan de acțiune
Dacă compania ta nu s-a hotărât încă asupra vectorului strategiei competitive, atunci este timpul să regândești obiectivele și obiectivele cheie ale afacerii, să evaluezi resursele și capacitățile companiei și să treci prin 3 pași consecutivi:
Aspectul casei, planuri de case și cabane
Afaceri mici - Idei de producție acasă
Istoria lui JANOME. Mașini de cusut. Janome, Veritas, Pfaff Producător de mașini de cusut Janome țara
Lucrul cu sistemul tattis
Proprietățile cuprului și aplicarea acestuia