Prelegeri despre cursul managementului strategic a. și. momot. Management strategic. Note de curs de bază Prelegeri de management strategic pentru studenți cu fracțiune de normă

04.10.04

Tema: „Caracteristici generale management strategic»

unu). Esența managementului strategic.

2). Sistem de management strategic

Întrebarea 1. Esența managementului strategic.

Procesul de elaborare a unei strategii pentru fiecare companie este unic, depinde de:

Poziția firmei pe piață

Dinamica dezvoltării sale,

Potențialul ei

Comportamentul concurenților

Caracteristicile produsului pe care îl produce

starea economiei,

mediul cultural etc.

Ideea tranziției la managementul strategic de la managementul operațional este ideea necesității de a muta concentrarea managementului de vârf spre mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta, într-un în timp util pentru a răspunde provocării aruncate de mediul extern.

Management strategic- un astfel de management al organizaţiei, care se bazează pe potenţialul uman ca bază a organizaţiei, orientează activitati de productie la nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care răspund provocării din mediul înconjurător și permit obținerea de avantaje competitive, care împreună permit organizației să supraviețuiască și să își atingă obiectivele pe termen lung.

Lipsa managementului strategic se manifestă în primul rând sub următoarele forme:

1. organizația își planifică activitățile pe baza faptului că mediul fie nu se va schimba deloc, fie că nu vor exista schimbări calitative în el

2. Elaborarea unui program de actiune incepe cu o analiza a capacitatilor si resurselor interne ale organizatiei, managementul determina cat din produs poate produce firma si ce costuri poate suporta.

Dezavantaje și limitări ale utilizării managementului strategic:

1. managementul strategic nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului, el formează doar starea viitoare dorită a organizației.

2. managementul strategic nu are o teorie descriptivă, adică un set de proceduri și scheme de rutină

3. managementul strategic necesită mult efort și mult timp și resurse, planul strategic trebuie să fie flexibil. Servicii necesare - serviciu de marketing, relații publice etc.

4. Consecințele negative ale erorilor de previziune strategică sunt în creștere bruscă.

5. Cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementare planificarea strategică, aceasta presupune crearea unei culturi organizaționale, crearea unor sisteme de motivare și organizare a muncii, crearea unei anumite flexibilități în organizație.

Întrebarea 2. Sistem de management strategic

Structura de management strategic este formata din:

Analiza mediului;

Alegerea unei strategii;

Definirea misiunii și a obiectivelor;

Implementarea strategiei;

Evaluarea si monitorizarea implementarii.

Analiza de mediu este procesul inițial al managementului strategic. Analiza de mediu presupune studiul:

1) macromedii. Analiza macromediului include studiul: Starea economiei; Reglementare și management juridic; procese politice; mediul naturalși resurse; Componenta socială și culturală; Dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății; Infrastructură.

2) mediul imediat. Analiza mediului imediat presupune studiul: Furnizorilor; Cumpărători; Concurenți; piața forței de muncă.

3) mediul intern. Analiza mediului intern presupune studierea: Personalului companiei: potentialul acestora, calificarile, interesele etc.; Organizații de management; producție; Finanțe ale firmelor; Marketing; cultura organizationala.

Alegerea unei strategii Organizația determină modul în care își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea.

Definiția misiunii și a obiectivelor:

Definirea misiunii, care, într-o formă concentrată, exprimă sensul existenței organizației, scopul acesteia;

Definirea obiectivelor pe termen lung;

Definirea obiectivelor pe termen scurt.

Executarea strategiei. Sarcina principală este de a implica potențialul existent al companiei pentru implementarea strategiei.

Evaluarea si controlul implementarii strategiei. Oferă părereîntre modul în care procesul de atingere a scopurilor și, de fapt, scopurile organizației.

Principalele sarcini de control:

1. 1. Determinarea a ce și după ce indicatori trebuie verificați;
2. 2. Evaluarea stării obiectului controlat în conformitate cu reperele;
3. 3. Aflarea motivelor abaterilor, dacă există;
4. 4. Efectuarea de ajustări.

Tema 2. „Analiza mediului”.

unu). Analiză Mediul extern.

2). Analiza mediului intern.

Întrebarea 1. Analiza mediului extern

Analiza macromediului. Mediul macro constă din:

1. Componenta economica: Rata de inflație; valoarea PNB; Rată de șomaj; Rata dobânzii; productivitatea muncii; Norme de impozitare; Sold de plată; Rata de acumulare; Nivelul general de dezvoltare economică; minat Resurse naturale; Climat; Tipul și nivelul de dezvoltare a relațiilor competitive; Structura populației; nivelul de educație al forței de muncă; Valoarea salariului.

2. Componenta juridica: Legi si acte juridice; Metode acceptabile de apărare a intereselor lor; Eficacitatea sistemului juridic; Tradițiile consacrate în acest domeniu; latura procesuala; Latură implementare practică legislație.

3. componentă politică- este studiat pentru a avea o idee clară a intențiilor autorităților publice în raport cu dezvoltarea societății și mijloacele prin care statul intenționează să-și pună în aplicare politicile.

4. componenta sociala: Atitudinea oamenilor față de muncă și calitatea vieții; Obiceiuri și credințe existente în societate; Valori împărtășite de oameni; Structura demografică a societății; Creșterea populației; Nivelul de educație; Mobilitate; Pregătirea de a se muta.

5. Componenta tehnologica- analiza acestuia vă permite să vedeți oportunitățile pe care dezvoltarea științei și tehnologiei le deschide pentru producție Produse noi, modernizarea productiei si comercializarii produselor.

Analiza mediului imediat

1. Analiza cumpărătorului: care produs va fi cel mai acceptat de către clienți; La câte vânzări se poate aștepta organizația; În ce măsură cumpărătorii sunt angajați față de produsul acestei organizații; Cum poți extinde cercul potențialilor cumpărători; Cât de puternică este poziția cumpărătorului în raport cu organizația în procesul de negociere;

Factorii de putere de tranzacționare ale cumpărătorului:

1. Gradul de dependență a vânzătorului față de cumpărător (numărul de vânzători și cumpărători din piață);
2. Volumul achizițiilor efectuate de către cumpărător;
3. Nivelul de conștientizare a cumpărătorului;
4. Disponibilitatea produselor de înlocuire;
5. Costul pentru cumpărător al trecerii la alt vânzător;
6. Sensibilitatea cumpărătorului la preț;
7. nivelul veniturilor sale;
8. Sistem de stimulare a profitului;
9. Orientarea unui anumit cumpărător către o anumită marcă.

2. Analiza furnizorilor:

1. 1 Identificarea acelor aspecte în activitățile entităților care furnizează organizației diverse materii prime, semifabricate, energie și resurse informaționale; finanţe etc., de care depind: eficienţa organizaţiei, costul şi calitatea produsului produs de organizaţie.

3. Studiul (Analiza) competitorilor: Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților.

4. Analiza pieței muncii: Disponibilitatea personalului, specialitatea și calificările necesare, nivelul de studii cerut, vârsta, sexul; Costul forței de muncă; Analiza politicii sindicatelor cu influență pe această piață.

Întrebarea 2. Analiza mediului intern

Mediul intern este acea parte a mediului global care se află în cadrul organizației:

1. Profilul personalului din mediul intern - interacțiunea dintre manageri și lucrători: recrutarea, formarea și promovarea personalului; Analiza rezultatelor travaliului si stimulare; Întreținere între lucrători.

2. Decupare organizațională: Procese de comunicare; Structuri organizatorice; Norme, reguli, proceduri; Repartizarea drepturilor și obligațiilor; Ierarhia subordonării;

3. Reducerea producției;

4. Secțiunea de marketing - acesta este tot ceea ce are legătură cu vânzarea produselor;

5. Tăiere financiară - utilizarea eficientă și mișcarea fondurilor în organizație;

6. Cultura organizațională - un ansamblu al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile organizaționale declarate care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor.

Mediul intern este pătruns de cultură organizațională, care ar trebui, de asemenea, supusă celui mai serios studiu.

Managementul strategic, studierea mediului extern, se concentrează pe aflarea amenințărilor și a oportunităților cu care este plin mediul extern.

Amenințare- ceva care poate dăuna companiei, o poate priva de avantajele existente: copierea neautorizată a evoluțiilor unice ale companiei, apariția de noi concurenți sau produse înlocuitoare, scăderea puterii de cumpărare a consumatorului.

Oportunități- ceva care oferă companiei șansa de a-și consolida poziția: introducerea de noi tehnologii, lansarea Produs nou, reduceri de impozite, creșterea veniturilor.

Punctele slabe și punctele forte ale mediului intern precum și amenințările și oportunitățile determină condițiile existenței cu succes a organizației.

SWOT - analiză (putere, slăbiciune, oportunități, amenințări).

	Oportunități:
Puncte forte:	Putere și oportunitate (trebuie dezvoltată o strategie pentru a folosi punctele forte ale organizației pentru a obține o rentabilitate a oportunităților care au apărut în mediul extern)	Forța și amenințarea (folosirea forței pentru a elimina amenințările)
Părți slabe:	Slăbiciune și oportunitate (strategia trebuie construită în așa fel încât, datorită oportunităților apărute, să încerce să depășească punctele slabe din organizație)	Slăbiciune și amenințare (dezvoltați o strategie care vă permite să scăpați de slăbiciunea și să preveniți amenințarea)

EtapeTOCILARanaliză:

1. Se studiază punctele forte: solvabilitatea mărfurilor, prețul mărfurilor, tehnologii avansate, calificarea personalului, prețul resurselor, localizarea geografică a companiei, forța concurenței la intrare și la ieșire a conducerii. sistem, infrastructură.

2. Studiul punctelor slabe ale firmei (se începe cu o analiză a competitivității mărfurilor manufacturate pe toate piețele).

3. Sunt studiați factorii macro-mediului companiei: politici, economici, de piață, pentru a prezice amenințările strategice (pentru viitor) sau tactice (aici și acum) la adresa companiei și pentru a preveni în timp util pierderile de la acestea.

4. Sunt studiate capacitățile strategice și tactice ale firmei, care sunt necesare pentru prevenirea amenințărilor, reducerea punctelor slabe și creșterea puterii.

5. Forțe consistente cu oportunități pentru formarea proiectului de secțiuni individuale ale strategiei companiei.

Impactul oportunităților asupra organizației:

Oportunitățile care se încadrează pe domeniile BC, WU, SS sunt de mare importanță pentru organizație și trebuie folosite fără greș.

Oportunitățile care se încadrează pe domeniile SM, NU, NM practic nu merită atenția organizației.

Oportunitățile rămase sunt folosite dacă organizația are suficiente resurse.

Impactul amenințărilor asupra organizației.

Probabilitatea implementării amenințărilor	distrugere	Situatie critica	stare gravă	Vânătăi ușoare

Domeniul BP, VC, SR reprezintă o amenințare uriașă pentru organizație și necesită eliminare imediată și obligatorie.

Câmpurile BT, SK, HP ar trebui să fie în câmpul de vedere al managementului și să fie eliminate cu prioritate.

Câmpurile NK, ST, VL abordare atentă și responsabilă pentru eliminarea lor.

Câmpurile rămase sunt monitorizate cu atenție pentru dezvoltarea lor, deși sarcina eliminării lor primare nu este stabilită.

Profilul mediului.

Factorii de mediu individuali sunt enumerați în tabelul profilului de mediu. Fiecare dintre factori este dat într-un mod expert:

1. evaluarea importanței sale pentru industrie pe o scară: 3 - valoare puternică, 2 - valoare moderată, 1 - valoare slabă.

2. evaluarea impactului asupra organizaţiei; 3 - influență puternică, 2 - influență moderată, 1 - influență slabă, 0 - fără influență.

3. evaluarea direcției de influență pe o scară: (+1) - direcție pozitivă, (-1) - direcție negativă.

Tema 3: „Misiunea și obiectivele organizației”

unu). Misiunea organizației.

2). Obiectivele organizației.

3). Stabilirea obiectivelor.

Întrebarea 1. Misiunea organizației.

Când înţelegere largă a misiunii este considerată ca o declarație de filozofie și scop, sensul existenței organizației.

În cazul în care există înţelegere restrânsă a misiunii, este considerată ca o afirmație formulată privind de ce și din ce motiv există organizația, adică misiunea este înțeleasă ca o afirmație care relevă sensul existenței organizației, în care diferența dintre această organizație și cele asemănătoare acesteia. se manifestă.

Caracteristicile misiunii:

1. Sarcinile firmei constituite în ea trebuie să fie măsurabile.

2. Declarația de misiune a companiei ar trebui să demonstreze diferența sa față de alte firme, să reflecte individualitatea sau chiar unicitatea.

3. Declarația de misiune ar trebui să definească tipurile de activități în care compania intenționează să se angajeze și nu trebuie să coincidă cu afacerea curentă.

4. Declarația de misiune trebuie să fie relevantă (pertinentă) pentru toate grupurile interesate.

Grupuri de persoane ale căror interese ar trebui să fie luate în considerare la determinarea scopului organizației:

Proprietarii de organizații

Angajații organizației

Cumpărătorul de produse al organizației

Partenerii de afaceri ai organizației

Comunitatea locală care interacționează cu organizația (componenta socială și de mediu)

Societatea în ansamblu.

Misiunea trebuie dezvoltată luând în considerare următorii factori:

Se formează istoria companiei, pe parcursul căreia se dezvoltă filosofia companiei, profilul și stilul ei de activitate, locul ei în piață.

Stilul de comportament existent si modul de actiune al proprietarilor si personalului de conducere.

Starea habitatului organizației

Resurse pe care le poate folosi pentru a-și atinge obiectivele

Caracteristicile distinctive ale unei organizații.

Transcriptul care însoțește misiunea trebuie să reflecte următoarele caracteristici ale organizației:

1. țintele organizației, care reflectă sarcinile către care sunt vizate activitățile organizației și spre ce se străduiește organizația în activitățile sale pe termen lung.

2. domeniul de aplicare al organizației, reflectând ce produs oferă organizația cumpărătorului și pe ce piață organizația își vinde produsul.

3. filosofia organizaţiei.

4. oportunități și modalități de desfășurare a activităților organizației, reflectând care este forța organizației, care sunt capacitățile sale distinctive de supraviețuire pe termen lung, în ce mod și cu ce tehnologie organizația își face treaba.

Ce dă misiunea pentru activitățile organizației:

1. oferă subiecților mediului extern o idee generală despre ce este organizația.

2. misiunea contribuie la formarea unității în cadrul organizației și la crearea unui spirit corporativ.

3. misiunea creează o oportunitate pentru un management mai eficient al organizaţiei.

Întrebarea 2. Scopurile organizației.

Aceasta este o stare specifică a caracteristicilor individuale ale organizației, a cărei realizare este de dorit pentru aceasta și a cărei realizare sunt vizate activitățile sale.

Obiectivele pe termen lung sunt obiective care se așteaptă să fie atinse până la sfârșitul ciclului de producție.

În practică, obiectivele pe termen scurt sunt de obicei considerate a fi atinse în decurs de 1 an, pe termen lung - în 2-3 ani.

Există domenii pentru care organizațiile își stabilesc obiective:

Venitul organizației

Lucrați cu clienții

Nevoile și bunăstarea angajaților

Responsabilitate socială

Cele mai comune domenii în care organizațiile de afaceri își stabilesc obiective sunt:

1. profitabilitate, reflectată în următorii indicatori: rentabilitate, marja de profit, profit pe acțiune.

2. pozitia pe piata, reflectata in urmatorii indicatori: cota de piata, volumul vanzarilor, relativitatea in raport cu un concurent, cota de piata, cota produselor individuale in total vanzari.

3. productivitate: costuri unitare, intensitate materială, randament pe unitate capacitatea de producție, volumul de produse produse pe unitatea de timp.

4. resurse financiare: structura capitalului, mișcarea banilor în organizație, cantitatea de capital de lucru.

5. capacitatea organizaţiei: mărimea zonei ocupate, numărul de echipamente etc.

6. dezvoltarea produsului, fabricarea produsului și modernizarea tehnologiei.

7. schimbare în organizare și management.

8 resurse umane: absenteism, fluctuație de personal, calificări.

9. lucrul cu cumpărătorii: viteza de deservire, numărul de reclamații etc.

10. asistență pentru societate: suma de caritate etc.

Obiective de creștere organizațiile reflectă raportul dintre rata de schimbare a vânzărilor și profiturile organizației, rata de schimbare a vânzărilor și profiturilor pe industrie în ansamblu:

1. obiective de creștere rapidă - presupun că managementul înțelege bine piața, știe să aleagă cea mai potrivită parte a pieței, își concentrează eforturile asupra acesteia, în timp ce organizația se dezvoltă mai rapid decât industria în ansamblu.

2. scopul cresterii stabile - atunci cand este atins, organizatia se dezvolta in acelasi ritm cu industria in ansamblu, urmareste sa-si mentina neschimbata cota de piata.

3. Scopul reducerii este stabilit de organizație atunci când, din diverse motive, este obligată să se dezvolte într-un ritm mai lent decât industria în ansamblu, sau în termeni absoluti să-și reducă prezența pe piață.

Cerințe cheie pe care obiectivele formulate corespunzător ar trebui să le satisfacă:

Obiectivele trebuie să fie realizabile

Obiectivele trebuie să fie flexibile

Obiectivele trebuie să fie măsurabile

Obiectivele ar trebui să fie specifice, adică să stabilească clar ceea ce trebuie să fie obținut ca urmare a activității, cine și în ce interval de timp ar trebui să le atingă.

Obiectivele ar trebui să fie compatibile: obiectivele pe termen lung ar trebui să fie în concordanță cu misiunea, obiectivele pe termen scurt ar trebui să fie pe termen lung, să nu se contrazică între ele, legate de profit și de stabilirea unei poziții competitive, scopul de profitabilitate și caritate.

Obiectivele trebuie să fie acceptabile pentru principalii influenceri care determină activitățile organizației și, în primul rând, pentru cei care vor trebui să le atingă.

Întrebarea 3. Stabilirea obiectivelor.

Când centralizat stabilirea obiectivelor – toate scopurile sunt supuse unei singure orientări, totuși, la nivelurile inferioare ale organizației pot apărea respingerea acestor obiective și chiar rezistență.

Când descentralizare atât nivelurile superioare cât și cele inferioare ale organizației sunt implicate în procesul de stabilire a obiectivelor. Există două scheme pentru stabilirea obiectivelor descentralizate:

1. procesul de stabilire a obiectivelor merge de sus în jos (descompunerea obiectivelor) - fiecare dintre nivelurile inferioare își determină scopurile, în funcție de ce obiective au fost stabilite pentru un nivel superior.

2. procesul de stabilire a obiectivelor merge de jos în sus - nivelurile inferioare își stabilesc obiective, care servesc drept bază pentru stabilirea obiectivelor la un nivel superior.

Procesul de dezvoltare a obiectivelor presupune parcurgerea unor faze:

1. identificarea și analiza tendințelor observate în mediu.

2. stabilirea de obiective pentru organizație în ansamblu: determinați care dintre gama largă de caracteristici posibile ale activităților organizației ar trebui luată ca bază; De o importanță deosebită este sistemul de criterii utilizat în determinarea scopului organizației, acestea sunt derivate din misiune, din rezultatele analizei macromediului, industriei, concurenților și poziției organizației în mediu. Decizia asupra obiectivelor depinde de resursele de care dispune organizația.

3. construirea unei ierarhii de obiective – presupune definirea unor astfel de obiective pentru toate nivelurile organizației, a căror realizare de către unitățile individuale va duce la atingerea unui scop corporativ

4. stabilirea scopurilor individuale - ierarhia scopurilor din cadrul organizatiei trebuie comunicata fiecarui angajat in parte; în acest caz, fiecare angajat este inclus prin obiectivele sale personale în procesul de realizare comună a obiectivelor finale ale organizației. Angajații organizației își imaginează cum va afecta rezultatul muncii lor rezultate finale functionarea organizatiei.

Scopurile stabilite ar trebui să aibă statut de lege pentru organizație, totuși, ele nu trebuie să fie eterne și neschimbate, se pot schimba datorită dinamismului mediului.

25.10.04

Subiect: Tipuri de strategii de afaceri»

unu). Domenii de dezvoltare a strategiei

2). Strategii de dezvoltare de referință

3). Etapele definirii strategiei.

Întrebarea 1. Domenii de dezvoltare a strategiei.

Strategia firmei se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția firmei pe piață:

1. ce afacere să oprească

2. ce afacere să continue

3. la ce afacere să mergi.

Strategia se concentrează pe următoarele:

Ce face și ce nu face organizația

Ce este mai important și ce este mai puțin important în activitățile desfășurate de organizație.

Principalele domenii de dezvoltare a unei strategii pentru comportamentul companiei pe piata:

1. asociat cu conducerea minimizării costurilor de producţie. O firmă care implementează o astfel de strategie trebuie să aibă buna organizare producție și furnizare, tehnologie bună și bază de inginerie, precum și un sistem eficient de distribuție a produselor.

2. asociat cu specializarea în fabricarea produselor: în acest caz, firma trebuie să desfășoare producție și marketing de înaltă specializare pentru a deveni lider în producția produselor sale.

3. Definitia strategiei se refera la fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei asupra segmentului de piata selectat. În acest caz, compania nu urmărește să lucreze pe întreaga piață, ci lucrează pe segmentul ei clar definit, clarificând temeinic nevoile pieței pentru un anumit tip de produs; compania ar trebui să-și construiască activitățile pe o analiză a nevoilor clienților dintr-un anumit segment de piață.

Întrebarea 2. Strategii de dezvoltare a referințelor.

Aceste strategii reflectă abordări diferite la creșterea companiei și sunt asociate cu schimbarea stării unuia sau mai multor elemente: produs, piață, poziție a companiei în industrie, tehnologie, industrie.

Primul grup de strategii de referință - strategii de creștere concentrată: sunt asociate cu o modificare a produsului si/sau a pietei si nu afecteaza alte elemente.

Tipuri specifice de strategii din acest grup sunt:

1. strategii de consolidare a poziţiilor pe piaţă. Compania face totul pentru a câștiga cele mai bune poziții pe această piață cu acest produs.

2. strategia de dezvoltare a pietei - cautarea de noi piete pentru un produs deja fabricat.

3. strategia „dezvoltarii produsului” – rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui nou produs si implementarea lui in piata deja stapanita de companie.

Al doilea grup de strategii de referință - strategii integrate de creștere (strategii de afaceri), care presupun extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri.

Există tipuri de strategii:

1. strategia de „integrare verticală inversă”, care vizează creșterea companiei prin achiziționarea sau întărirea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care realizează aprovizionarea.

2. Strategia de „integrare verticală înainte”, se exprimă în creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între companie și consumatorul final, adică asupra sistemelor de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic în cazurile în care firma nu poate găsi intermediari cu un nivel de calitate al muncii.

Al treilea grup - strategii diversificate de creștere. Diversificarea este procesul prin care o firmă se extinde în alte industrii. Folosit pentru a preveni o organizație să devină prea dependentă de o singură unitate strategică de afaceri.

Multe companii văd diversificarea ca fiind cea mai potrivită modalitate de a investi capital și de a reduce riscul, mai ales dacă extinderea ulterioară în domeniile principale de activitate este limitată.

Strategiile de diversificare sunt:

1. strategia de diversificare centrată - căutarea și folosirea deținuților în afaceri existente oportunități suplimentare pentru producerea de produse noi. În același timp, producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar una nouă ia naștere pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața dezvoltată, tehnologia utilizată, sau în alte puncte forte ale funcționării firmei.

2. strategie de diversificare orizontală – presupune căutarea oportunităților de creștere pe o piață existentă prin produse noi care necesită o nouă tehnologie diferită de cea utilizată. Prin această strategie, firma se concentrează pe producția unor astfel de produse tehnologice nelegate, care ar folosi capacitățile deja existente ale firmei (de exemplu, în domeniul furnizării). Intrucat noul produs trebuie sa fie orientat catre consumatorul produsului principal, acesta trebuie sa fie legat in calitatile sale de produsul deja produs.

3. Strategia de diversificare a conglomeratelor – este ca firma să se extindă prin producția de produse noi, nelegate tehnologic, care sunt vândute pe piețe noi.

Al patrulea grup - strategii de reducere orientate. Acestea sunt implementate atunci când o firmă trebuie să regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau datorită necesității de a crește eficiența atunci când există recesiuni și schimbări dramatice în economie.

Strategii de reducere vizate:

1. strategie de lichidare - un caz extrem de strategie de reducere, realizată atunci când societatea nu poate desfășura afaceri ulterioare.

2. strategia „recoltei” – presupune respingerea unei viziuni pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie este aplicată unei afaceri nepromițătoare care nu poate fi vândută profitabil, dar poate aduce profituri în momentul recoltării.

3. strategia de reducere a personalului - firma închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a efectua o schimbare pe termen lung a limitelor afacerii.

4. strategia de reducere a costurilor - cautarea oportunitatilor de reducere a costurilor si luarea masurilor corespunzatoare pentru reducerea costurilor. Această strategie se concentrează mai mult pe eliminarea surselor destul de mici de măsuri temporare sau pe termen scurt.

Întrebarea 3. Pași pentru definirea unei strategii.

1. Înțelegerea strategiei actuale.

2. analiza portofoliului de produse

3. alegerea strategiei firmei

4. evaluarea strategiei alese

Pentru a înțelege strategia implementată este necesar să se evalueze 5 factori externi și interni.

Factori externi:

1. sfera companiei si gradul de diversitate a produselor, diversificarea firmei.

2. Caracterul general și natura achizițiilor și vânzărilor recente de către firmă a unora dintre proprietățile sale.

3. structura si conducerea activitatilor firmei pe ultima perioada.

4. Oportunități pe care firma sa concentrat recent.

5. atitudine faţă de ameninţările externe.

Factori interni:

1. scopurile firmei

2. Criterii de repartizare a resurselor și structura existentă de investiții în produse manufacturate.

3. atitudinea față de riscul financiar, atât din partea conducerii, cât și în conformitate cu practica efectivă desfășurată de politica financiară.

4. nivelul și gradul de concentrare a eforturilor în domeniul cercetării și dezvoltării.

5. strategii ale domeniilor funcționale individuale: marketing, producție, personal, finanțe, cercetare și dezvoltare.

Analiza portofoliului de produse implică următorii pași:

1. Alegerea nivelurilor în organizație pentru efectuarea analizei portofoliului de produse: ar trebui să înceapă de la nivel produs individualși se încheie la nivelul de vârf al organizației.

2. fixarea unităților de analiză, numite unități strategice de afaceri (SEB), pentru a le utiliza la poziționarea pe matrice de analiză a portofoliului de produse. SEB-urile pot acoperi un singur produs, mai multe produse care satisfac nevoi similare, SEB-urile pot fi considerate segmente de produs-piata.

3. Determinarea parametrilor matricelor de analiză a portofoliului de produse. Se realizează pentru a avea claritate în ceea ce privește culegerea informațiilor necesare, precum și pentru a selecta variabilele pentru care se efectuează analiza.

4. Variabile utilizate pentru a măsura puterea afacerii: cota de piață, creșterea cotei de piață...

5. colectarea și analiza datelor efectuate în domeniile unei industrii atractive, poziția competitivă a companiei, oportunități și amenințări, resurse și calificări ale personalului.

6. Determinarea portofoliului de produse dorit în conformitate cu care dintre opțiuni poate contribui cel mai bine la atingerea obiectivelor companiei.

Subiect: „Alegerea strategiei”

Factori cheie de luat în considerare atunci când alegeți o strategie:

1. punctele forte ale industriei și punctele forte ale firmei (strategie concentrată de diversificare a creșterii)

2. punctele slabe ale firmei (toate strategiile de reducere)

3. scopurile firmei

4. interesele şi atitudinile managementului de vârf

5. resursele financiare ale firmei

6. calificarea muncitorilor

7. obligaţiile firmei în baza strategiilor anterioare. Îndeplinirea angajamentelor vechi înainte de a începe altele noi.

8. grad de dependenţă de mediul extern. Dependenta de furnizori si cumparatori; legislație, reglementare legală comportament ferm.

9. factorul timp.

Evaluarea strategiei elaborate.

Se realizează sub forma unei analize a corectitudinii și suficienței luării în considerare la alegerea unei strategii a principalilor factori care determină posibilitatea implementării strategiei. Procedura de evaluare a strategiei alese este supusă unui singur lucru: dacă strategia aleasă va conduce compania să-și atingă obiectivele.

Dacă strategia îndeplinește obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii:

1. conformitatea strategiei alese cu starea si cerintele mediului

2. conformitatea strategiei alese cu potenţialul şi capacităţile firmei.

3. acceptabilitatea riscului inclus în strategie:

Realismul premiselor care stau la baza alegerii strategiei

Care sunt consecințele negative pentru companie dacă strategia eșuează?

Posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor din eșecul implementării strategiei

Subiect: „Unitate strategică de afaceri și portofoliu de întreprinderi”.

Tipuri de structuri organizatorice:

Primul stagiu.

structură simplă- un exemplu de antreprenor care înființează o companie pentru a implementa o idee, produs, serviciu. În această etapă, antreprenorul gestionează direct activitățile fiecărui angajat, ia toate deciziile și este la curent cu toate treburile organizației. Firma se caracterizează printr-o structură informală, planificarea este pe termen scurt și reactivă. Punctul forte constă în flexibilitatea și dinamism, punctul slab este că antreprenorul poartă întreaga responsabilitate pentru alegerea strategiei și pentru implementarea sarcinilor operaționale. Ca urmare, se dezvoltă criza de conducere- antreprenorul nu face față întregului complex de funcții tipice de management.

A doua faza.

Structură funcțională- antreprenorul este inlocuit sau completat de un grup de manageri cu specializare functionala: cercetare si dezvoltare, productie, marketing, finante, personal. La trecerea la noi tipuri de produse din alte industrii, avantajele unei structuri funcționale se pot pierde. În timp ce concentrarea într-o singură industrie atractivă poate aduce rezultate bune.

Criza autonomiei apare atunci când oamenii care gestionează noi linii de producție (noi tipuri de afaceri) au nevoie de mai multă libertate de luare a deciziilor decât au în structura funcțională existentă.

A treia etapă.

Filială (diviziune)) structura - compania se concentrează pe managementul diverselor linii de producție din mai multe industrii ( tipuri variate Afaceri). Astfel de întreprinderi au un sediu central și unități operaționale descentralizate, fiecare unitate sau unitate de afaceri fiind funcțional firma organizataîn a doua etapă de dezvoltare.

Unitatea strategică de afaceri- o unitate organizatorica intra-firma responsabila de dezvoltarea strategiei firmei pe unul sau mai multe segmente ale pietei tinta.

Segment- o parte a pieţei (într-un anumit fel alocată), unde produsele firmei pot fi vândute.

Criterii de segmentare:

Poziție geografică

Socio-demografice (sex, vârstă)

Comportamental (produse de grădinărit)

La dimensiune

După forma de proprietate

Pe industrie

Criterii de alocare a unităților strategice de afaceri (SBU):

1. SEB are o anumită gamă de clienți și clienți

2. unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și marketing, logistică

3. Performanța unităților de afaceri se evaluează pe baza contabilității profitului.

13.11.04

Tema: „Particularitățile strategiilor firmelor mari și mijlocii”

În funcţie de ritmul de creştere şi de gradul de diversificare a producţiei companii mari poate fi împărțit în trei grupe:

1. Lionii mândri sunt lideri în industrie. De exemplu, compania Sony, care a fost prima care a găsit producția de radiouri cu tranzistori, video recordere de consum, disc compacte cu laser și televizoare de înaltă definiție.

2. „Elefanții puternici” sunt firme care urmează liderului. De exemplu, Siemens: beneficiază de multe invenții în domeniul dispozitivelor electrice.

3. „Hipopotami stângaci”. De exemplu, Philips are 350 de fabrici împrăștiate în întreaga lume.

Firme mijlocii, pot funcționa cu succes dacă pot rămâne la o specializare de nișă.

nisa de piata este o zonă îngustă de concurență în cadrul unei industrii. O nișă poate fi definită în termeni de unicitate geografică, cerințe speciale pentru utilizarea unui produs sau caracteristicile sale specifice care sunt importante doar pentru participanții la nișă.

Strategii:

1. strategia de reducere – are ca scop reducerea pozitiei existente a intreprinderii, intrucat nu exista nici necesitatea extinderii activitatilor firmei (rata de crestere a nisei este stabila), nici oportunitatea (rata de crestere a acesteia nu este mare). În această strategie, există pericolul de a pierde o nișă din cauza unei schimbări a nevoii.

2. strategie de căutare a unui „invadator” - în aceste condiții, compania obișnuită simte o lipsă acută de fonduri pentru a-și menține poziția în cadrul nișei, în astfel de condiții, compania medie începe să caute companie mare, care l-ar putea absorbi, menținându-l în același timp ca unitate de producție relativ independentă, autonomă. Utilizarea resurselor financiare de către firmele mari va permite firmei mijlocii să-și mențină locul în nișă.

3. Strategia de leadership de nișă - poate în două cazuri:

Firma crește la fel de repede ca nișa, ceea ce îi permite să devină o companie de monopol și să țină concurenții departe de nișă.

Firma trebuie să dispună de resurse financiare adecvate pentru a susține o creștere accelerată

4. Strategia de depășire a nișei – eficientă doar atunci când sfera de aplicare a nișei este prea restrânsă pentru firmă.

Firma poate încerca să devină un monopol mare cu pierderea unei fețe de „nișă”. După ce a ajuns la granițele unei nișe, firma se va confrunta cu concurență directă din partea unor firme mai puternice și mai mari (prezența unei nișe a protejat-o de concurența directă).Pentru a depăși granițele unei nișe, o firmă trebuie să acumuleze în cadrul său o cantitate suficientă. de resurse financiare și de altă natură.

Subiect: „Strategii pentru dezvoltarea afacerilor mici”

În concurență cu firmele mari, întreprinderile mici își folosesc principalele avantaje: flexibilitate, mobilitate, manevrabilitate teritorială. Există patru strategii principale pentru firmele mici. Scopul lor este de a minimiza severitatea concurenței cu firmele mari și de a folosi cât mai bine avantajele acestora.

Primele două strategii se referă la dezvoltarea independentă a unei firme mici:

1. strategie de copiere. În cadrul său, compania poate merge în una din două moduri:

Produceți sub licență un produs de marcă al unei companii mari

Pentru a dezvolta și elibera o „copie”, al cărei prototip este un produs original.

2. strategie de dimensiune optimă. Constă în dezvoltarea piețelor la scară mică și specializate, acele domenii de activitate în care producția la scară largă nu este eficientă, iar o întreprindere mică este optimă. În aceste zone, activitățile marilor firme sunt dificile din cauza profiturilor insuficiente, a costurilor ridicate pt salariile, risc ridicat, nefabricabil.

Următoarele două strategii sunt asociate cu posibilitatea de a încorpora o firmă mică în activitățile uneia mari:

3. strategia de participare la produsul unei firme mari. Firmele mari refuză adesea industriile mici și low-tech, deoarece este mai profitabil pentru ele să achiziționeze piese, ansambluri și componente individuale de la întreprinderile mici. La rândul său, firma mică primește posibilitatea unei comenzi de subcontractare garantată și beneficiile asociate acesteia. Pentru a evita dependența periculoasă de o firmă mare, întreprinderile mici folosesc tactica de a limita ponderea cifrei de afaceri atribuită unui singur client mare, adică se străduiesc să se asigure că ponderea livrărilor fiecărui mare client în totalul vânzărilor nu depășește, pt. de exemplu, 20%.

4. strategia de utilizare a avantajelor unei firme mari. Franciza este un sistem raporturi contractualeîntre firmele mari şi mici, conform cărora firma mare se angajează să furnizeze unei firme mici bunuri proprii, servicii de publicitate. Afacere cu tehnologie procesată, oferă un împrumut pe termen scurt în condiții favorabile, își închiriază echipamentele. O firmă mică se angajează să aibă contacte de afaceri exclusiv cu această firmă mare, să desfășoare afaceri conform „regulilor” acestei firme mari și să transfere o parte din suma vânzărilor specificată în acord în favoarea firmei mari. De regulă, o firmă mare cere de la o întreprindere atât de mică o remunerație inițială mare pentru dreptul de a opera pe piață din nișa sa și sub numele său de marcă. Franciza este cel mai des folosită în domeniu cu amănuntul, restaurante fast-food.

Franciza integrează elemente de închiriere, vânzare, contract, reprezentare, totuși, în general, este o formă independentă de relație contractuală între entități economice independente. Părțile la acord sunt francizorul - o întreprindere mare și operatorul (francizat) - o întreprindere mică. Părțile la contract trebuie să aibă statutul de persoană juridică.

Problemele legate de funcționarea francizei sunt decise în funcție de tipul acesteia și de bonitatea participanților. Operatorul poate investi integral în mijloacele fixe achiziționate de la francizor, totuși, în caz de lipsă de fonduri, mijloacele fixe sunt închiriate.

Întreprinderile mici sunt interesate de franciză din mai multe motive:

1. prezenta imaginii unei companii care a castigat deja fidelizarea clientilor

2. investiții mai mici

3. capacitatea de a-ți gestiona propria afacere cu o experiență anterioară foarte limitată.

4. garantarea asistenţei constante în management

Pentru întreprinderile mari, beneficiile sunt următoarele:

1. extinderea marketingului produselor lor

2. atragerea de capital suplimentar (în detrimentul micilor întreprinzători)

3. O întreprindere mare poate stabili calitatea produselor și serviciilor produse și vândute de operator.

Dezavantaje:

1. Realizarea volumului vânzărilor poate fi mai mică

2. operatorul nu poate influenţa politica francizorului

3. costurile pot fi mai mari la francizare

4. dificultăţi în colectarea chiriei

20.11.04

Subiect: „Executarea strategiei”

Întrebarea 1. Etapele implementării strategiei.

Implementarea strategiei are ca scop rezolvarea următoarelor sarcini:

1. prioritizarea între sarcinile administrative astfel încât importanța lor relativă să fie în concordanță cu strategia pe care o va implementa organizația. Acest lucru se aplică unor aspecte precum: distribuția resurselor, stabilirea relațiilor organizaționale, crearea sistemelor auxiliare.

2. Stabilirea unei corespondenţe între strategia aleasă şi procesele organizaţionale interne în vederea orientării activităţilor organizaţiei către implementarea strategiei alese. Conformitatea trebuie realizată din punct de vedere al unor caracteristici precum: structura organizației, sistemul de motivație și stimulente, normele și regulile de comportament, împărtășirea valorilor și credințelor, calificările angajaților.

3. selecția și alinierea la strategia continuă de stil de conducere și abordare a managementului organizației.

Toate cele trei sarcini sunt realizate prin intermediul schimbării, care este nucleul execuției strategiei, se numește schimbare strategică. În funcție de starea principalilor factori care determină necesitatea și gradul de schimbare (starea industriei, starea organizației, starea produsului, starea pieței).

Poate fi distins patru stabilă şi caracterizată printr-o anumită completitudine tip de schimbare:

1. restructurarea organizaţiei presupune schimbări fundamentale organizație care îi afectează misiunea și cultura. Astfel de schimbări apar atunci când o organizație își schimbă industria și poziția sa pe piață și pe produs se schimbă în consecință. În acest caz, cele mai mari dificultăți apar odată cu implementarea strategiei, mai ales în domeniul creării unei noi culturi organizaționale, în domeniul tehnologic de pe piața muncii.

2. se realizează o transformare radicală a organizaţiei dacă organizaţia nu schimbă industria, dar în acelaşi timp suferă modificări cauzate de fuziunea sa cu o altă organizaţie sau de apariţia de noi produse. În acest caz, modificările necesită modificări intra-organizaționale în ceea ce privește structura organizationala.

3. transformare moderata – se realizeaza atunci cand o organizatie intra pe piata cu un produs nou si incearca sa atraga clienti catre acesta. Schimbările se referă proces de producție, precum și marketing, în special în partea care este asociată cu atragerea atenției asupra unui produs nou.

4. schimbari regulate – asociate cu implementarea unor transformari in sfera marketingului in vederea mentinerii interesului pentru produsul organizatiei. Aceste schimbări nu sunt semnificative, iar implementarea lor are un efect redus asupra activităților organizației în ansamblu.

Observație: funcționarea neschimbată a organizației apare atunci când implementează în mod constant aceeași strategie, nu sunt necesare modificări, deoarece organizația poate obține rezultate bune pe baza experienței acumulate.

Întrebarea 2. Domenii de schimbare strategică.

Există două medii ale organizației care sunt principalele atunci când se realizează schimbări strategice:

1. structura organizatorica.

2. cultura organizaţională.

Analiza structurii organizatorice. Din perspectiva procesului de implementare, strategia își propune să răspundă la următoarele întrebări:

1. în ce măsură structura organizatorică poate contribui sau împiedica implementarea strategiei alese

2. Ce niveluri din structura organizatorică ar trebui să fie încredințată cu decizia de definire a sarcinilor în procesul de implementare a strategiei.

Factori care influențează alegerea structurii organizaționale:

Mărimea organizației gradul de diversitate a activităților sale

Localizarea geografică a organizației

Tehnologie

Atitudini față de organizarea managementului și a angajaților

Dinamismul mediului extern

Strategia implementata de organizatie

Structura organizatorică trebuie să corespundă mărimii organizației și să nu fie mai complexă decât este necesar pentru dimensiunea existentă a organizației (de obicei, efectul mărimii organizației asupra structurii acesteia se manifestă sub forma unei creșteri a numărului de niveluri ale ierarhiei de conducere a organizaţiei).

Impactul tehnologiei asupra structurii organizatorice se manifestă prin următoarele:

Structura organizatorică este legată de tehnologia utilizată în organizație: de acesta depind numărul de unități structurale și poziția relativă a acestora.

Structura organizatorică trebuie concepută în așa fel încât să permită reînnoirea tehnologică, trebuie să faciliteze apariția și diseminarea ideilor de dezvoltare tehnologică și implementarea proceselor de reînnoire.

Dacă mediul extern este stabil, schimbările din acesta sunt nesemnificative, atunci organizația poate aplica structuri organizaționale mecaniciste care au puțină flexibilitate și necesită mult efort pentru a le schimba.

Dinamismul mediului extern determină în mare măsură ce structură organizațională ar trebui să aleagă organizația.

Dacă mediul extern este dinamic, structura organizatorică trebuie să fie organică, flexibilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările externe (o astfel de structură ar trebui să implice un nivel ridicat de descentralizare, prezența unor drepturi mai mari pentru structura unității în procesul decizional).

Cultura organizationala. Componentele culturii organizationale:

1. filozofie care definește sensul existenței organizației și atitudinea acesteia față de angajați și clienți

2. predominant valorile pe care se bazează organizația și care se referă la scopurile existenței sale, sau la mijloacele de realizare a acestor scopuri.

3. normelor comportament, separând angajații organizației și statutul pentru membrii individuali ai organizației.

4. stabilirea unor norme care reglementează relaţiile informale între persoane de diferite sexe.

5. elaborarea de aprecieri cu privire la ceea ce este de dorit in comportamentul angajatilor si ce nu.

A doua grupă include probleme pe care organizația trebuie să le rezolve în procesul de interacțiune cu mediul extern.

Întrebarea 3. dezvoltarea misiunii, obiectivelor și mijloacelor de realizare a acestora.

Factorii primari care modelează cultura organizațională:

Punct de focalizare pentru managementul superior.

Răspunsul conducerii la situațiile critice care apar în organizație

Atitudinea față de muncă și stilul de comportament al managerilor

Criteriile de bază pentru stimulentele angajaților

Criterii de selecție, numire, promovare și definirea principiilor relațiilor în organizație

- reguli, pe care se joacă „jocul” în organizație

Climatul care există într-o organizație și se manifestă în modul în care există atmosfera din organizație și modul în care membrii organizației interacționează cu cei din afară

Ritualuri comportamentale, exprimate în organizarea anumitor ceremonii, în folosirea anumitor expresii, semne.

Cultura organizațională se formează ca răspuns la problemele cu care se confruntă organizația. Una dintre aceste probleme este problema integrării resurselor și eforturilor interne.

Acestea includ următoarele întrebări:

1. Crearea unui limbaj comun și a unei terminologii comune

2. stabilirea limitelor grupului și a principiilor de includere și excludere din grup.

3. crearea unui mecanism de împuternicire și privare de drepturi, precum și stabilirea definiției concedierii din organizație

Factori secundari:

1. structura organizatorică

2. sistem de transfer de informații și proceduri organizatorice

3. proiectarea și decorarea exterioară și internă a localului în care se află organizația

4. mituri, povești despre evenimente importante și oameni care au jucat și joacă încă un rol cheie în viața organizației.

5. poziţie formalizată asupra filozofiei şi simţului existenţei organizaţiei.

27.11.04

Subiect: „Probleme de realizare a schimbărilor strategice și conflicte în organizație”

Dificultățile în sarcina de a face schimbări în organizație se datorează faptului că orice schimbare întâmpină rezistențe, uneori atât de puternice încât nu este posibil să o depășească de către cei care realizează schimbarea.

Pentru a face o modificare, procedați în felul următor:

1. descoperiți, analizați și preziceți ce rezistență poate întâmpina o schimbare planificată

2. reduceți rezistența (potențială și reală) la minimum posibil

3. stabiliți status quo-ul noului stat

Atitudinile față de schimbare pot fi privite ca o combinație a stărilor a doi factori:

1. acceptarea sau respingerea modificării

2. demonstrarea deschisă sau sub acoperire a atitudinii față de schimbare

Matrice de rezistență la schimbare

Pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și altor forme de culegere de informații, conducerea ar trebui să afle ce tip de reacție la schimbare va fi observată în organizație.

Managerii ar trebui să-și amintească că atunci când implementează schimbarea, ar trebui să demonstreze un nivel ridicat de încredere în corectitudinea și necesitatea acesteia și să încerce să fie cât mai consecvenți în implementarea programului de schimbare. De mare importanță în acest caz este informația completă, adusă constant în atenția angajaților organizației.

Stilul de implementare a schimbării are o mare influență asupra managementului rezistenței.

Stilul autocratic este util doar în situații foarte specifice care necesită eliminarea imediată a rezistenței în efectuarea unor schimbări foarte importante. În cele mai multe cazuri, un stil mai acceptabil este acela în care conducerea reduce rezistența prin aducerea de partea ei pe cei care au rezistat inițial rezistenței.

Întrebarea 2. Conflicte în organizație.

Motivele conflictelor:

Resurse limitate

Interdependența sarcinilor

Diferențe de idei și valori, de obiective, de nivel de educație, comportament, precum și comunicare slabă.

Metode de management în situație conflictuală.

Metodele de gestionare a conflictelor sunt împărțite în interpersonale și structurale.

Interpersonal:

1. evitare - o persoană încearcă să scape de conflict, să nu se manifeste în situații care provoacă apariția contradicțiilor, să nu intre într-o discuție despre probleme pline de dezacord

2. netezire – acest stil este caracterizat de un comportament care este dictat de credința că semnele de conflict și amărăciune nu trebuie eliberate. În acest caz, părțile fac apel la nevoia de solidaritate, uitând, din păcate, de problema care stă la baza conflictului. Uneori, singura modalitate de a rezolva un conflict este să corpuri de fixare atunci când acționați în comun cu cealaltă parte, dar nu încercați să vă apărați propriile interese pentru a netezi atmosfera și a restabili un mediu de lucru normal

3. constrângerea - în cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv, nu este interesată de opiniile altora și folosește puterea prin constrângere pentru a influența pe cei care nu sunt angajați.

4. compromis - acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură (prin concesii reciproce)

5. stil colaborativ – cel mai eficient în rezolvare situatii conflictuale, deoarece în acest caz găsiți cea mai acceptabilă soluție pentru ambele părți și este făcută din adversarii partenerilor. În această situație, toți participanții sunt implicați în procesul de rezolvare a conflictului, dorința lor de a satisface nevoile tuturor primează.

Metode structurale de gestionare a conflictelor:

1. clarificarea cerințelor postului - clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și unitate (nivel de rezultate care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diferite informații, sistem de autoritate și responsabilitate, definirea clară a politicilor, procedurilor și regulilor)

2. mecanisme de coordonare și integrare - un lanț de comenzi, principiul unității de comandă, o ierarhie managerială, crearea de grupuri interfuncționale și țintă.

3. Obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații – implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturile comune a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente. Scopul este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui obiectiv comun.

4. structura sistemului de recompense – recompensele sunt folosite pentru a influența comportamentul oamenilor și pentru a evita consecințele disfuncționale ale conflictului.

Subiect: „Analiza managementului”

Întrebare. Obiective, principii și metode de analiză managerială.

Analiza managementului– procesul unei analize cuprinzătoare a resurselor și capacităților interne ale întreprinderilor, care vizează evaluarea stării actuale a afacerii, punctele sale forte și puncte slabe, identificarea problemelor strategice.

Scopul final al analizei manageriale este de a oferi informații managerilor și altora. părțile interesate pentru luarea deciziilor strategice, alegerea strategiei care se potrivește cel mai bine viitorului întreprinderii.

În procesul unei astfel de analize, se dezvăluie conformitatea resurselor și capacităților interne ale întreprinderii cu sarcinile strategice de asigurare și menținere a avantajelor competitive ale întreprinderii, sarcinile de satisfacere a nevoilor viitoare ale pieței.

Necesitatea analizei managementului este determinată de următorii factori:

1. Este necesar în elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii și în general pentru implementarea unui management eficient, întrucât este o etapă importantă în ciclul de management.

2. Este necesar să se evalueze atractivitatea întreprinderii din punctul de vedere al unui investitor extern, ceea ce determină poziția întreprinderii în ratinguri naționale și de altă natură.

3. Analiza managementului vă permite să identificați rezervele și capacitățile întreprinderii, să determinați direcția de adaptare a capacităților interne ale întreprinderii la schimbările condițiilor de mediu.

Ca rezultat al analiză internă Compania face o serie de puncte:

1. supraestima sau subestima compania în sine

2. își supraestimează sau subestimează concurenții

3. ce pretenții ale pieței trădează prea mult sau prea puțină valoare.

Grupuri de indicatori pentru care este obligatorie o analiză economică:

1. indicatori care caracterizează potenţialul economic al firmei.

2. indicatori care caracterizează activitatea economică a firmei. Acești indicatori includ: activele companiei, volumul vânzărilor, indicatorii profitului brut sau net, numărul de angajați, potențialul științific și tehnic al întreprinderii.

Indicatori de bază:

1. profitabilitate (profitul bilanțului / ………..)

2. rentabilitatea activelor

3. rata rentabilității capitalului propriu

4. rata rentabilității nete a capitalurilor proprii

5. eficienta muncii.

Întrebare. Principiile metodologice ale analizei manageriale și nivelul implementării acesteia.

Principii:

1. abordarea sistemelor: întreprinderea este considerată ca un sistem complex care funcționează într-un mediu de sisteme deschise și constând la rândul său dintr-un număr de subsisteme.

2. principiul unei analize cuprinzătoare a tuturor subsistemelor constitutive, elemente ale întreprinderii.

3. principiul dinamicii și principiul analizei comparative: analiza tuturor indicatorilor în dinamică, precum și în comparație cu indicatorii similari ai firmelor concurente.

4. principiul luării în considerare a specificului întreprinderii (industrială și regională).

Există trei niveluri de luare a deciziilor manageriale și, în consecință, trei niveluri de analiză:

Corporativ

Competitiv (la nivel de afaceri sau de afaceri)

Funcţional.

Complexitatea analizei este că decizii de management Aceste niveluri sunt strâns legate între ele și, în același timp, au o structură ierarhică.

Selectarea nivelului anumite tipuri activitățile (unitățile de afaceri) complică semnificativ sarcina analizei manageriale, deoarece acest nivel de luare a deciziilor este cel mai puțin dezvoltat și cel mai puțin formalizat în întreprinderile rusești.

Întrebarea 1. Metode de analiză a managementului:

1. analiza situaţională

2. analiza portofoliului

3. Cercetare de birou: lucrul cu documente contabile, statistice și alte informații interne ale companiei.

4. observarea și interviurile angajaților întreprinderii folosind metode speciale (interviu diagnostic)

5. brainstorming, conferințe și alte metode de lucru în echipă

6. opiniile experţilor

7. metode matematice– analiza tendințelor, analiza factorială, calculul mediilor, coeficienți speciali.

Principalele metode de obținere a informațiilor de înaltă calitate sunt: ​​o conversație cu manageri și specialiști ai întreprinderii, experți, chestionare ale angajaților, precum și diferite metode de lucru în grup, care vă permite să dezvoltați o viziune și o poziție de acord asupra problemelor. in discutie.

Inconsecvența informațiilor este determinată de poziția unui specialist în sistemul de management al întreprinderii (privire de la propriul nivel) și de lipsa abilităților de a-și înțelege propriile activități.

Întrebare. Probleme de organizare.

Problema este înțeleasă ca inconsecvența obiectului gestionat cu scopurile stabilite de subiectul gestionar (manager).

O problemă este o contradicție într-o organizație care necesită o soluție managerială.

Implicarea consultanților în identificarea și identificarea problemelor organizației oferă următorul avantaj: noutatea informațiilor despre starea organizației, accesul la problema principală, a cărei soluție va elimina alte probleme sau va reduce gravitatea acestora.

Principala problemă a majorității întreprinderilor rusești constă în contradicția dintre mediul pieței externe și organizarea internă a producției.

Tipuri de probleme de organizare:

1. esential - ei nu pot decide dacă este posibilă reducerea severității lor doar în situații specifice și evitarea agravării lor (de exemplu, contradicția dintre stabilitatea și dezvoltarea unei întreprinderi). Problema departamentalizării este una dintre problemele esențiale. Esența ei constă în ierarhia construirii unei întreprinderi în nevoia de a împărți scopul general al întreprinderii în scopuri mai specifice, iar acestea, la rândul lor, în scopuri și subscopuri locale. În aceste condiții, fiecare diviziune este înclinată să exagereze semnificația scopului său, să-l interpreteze în felul său, impunându-i interese personale și de grup.

2. probleme socio-culturale – nu apar întotdeauna, prezența lor depinde de un anumit tip de cultură de afaceri și organizațională.

3. probleme situaționale – pot apărea din cauza greșelilor unor manageri specifici, datorită unui set special de circumstanțe. Astfel de probleme sunt întotdeauna specifice: ele există într-o întreprindere, dar nu și în alta.

Subiect: „Definiție resurse strategiceîntreprinderi și domenii de activitate»

Analiza managementului este întotdeauna axată pe profitabilitate, în ciuda specificului implementării sale la o anumită întreprindere, o serie de blocuri tipice pot fi distinse în structura sa:

1. scopurile întreprinderii.

2. carnet de comenzi, produse noi

3. potenţialul de resurse al întreprinderii

4. analiza factorială a costurilor (costul întreprinderii)

5. disponibilitatea resurselor financiare, posibile surse de fonduri.

6. sistem de management: structura, calificările managerilor, motivația personalului, cultura și tradițiile manageriale….

Baza analizei managementului este analiza activităților curente, iar principala problemă este evaluarea acestei activități în ceea ce privește asigurarea profitului viitor pe termen lung (indicatori: profitabilitate, nivel de risc, cota de piață, valoarea activelor, cota de produse noi) .

Succesul analizei manageriale este asociat cu definirea zonei de libertate, care determină procesul de alegere strategică. În acest sens, este util să analizăm următoarele aspecte:

1. strategia trecută și actuală

2. aspecte strategice

3. oportunități și limitări organizaționale

4. oportunități și limitări financiare

5. flexibilitate organizațională, puncte forte și puncte slabe

11.12.04

Problema strategică presupune conștientizarea, identificarea și o formulare clară constructivă a problemei, implicând anumite metode de rezolvare a acesteia. În acest caz, problema poate fi îndreptată atât spre depășirea identificării punctelor slabe, cât și spre dezvoltarea capacităților întreprinderii.

Organizarea capacităților întreprinderii, precum: structura, sistemul de management, cultura corporativă și obiceiurile consacrate, sistemul de motivare a muncii, echipa de conducere, în orice situație poate fi o sursă de puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii. Cea mai importantă parte a analizei managementului este analiza obligațiilor financiare ale întreprinderii în ceea ce privește plata impozitelor, precum și structura datoriei.

Flexibilitatea poate fi obținută în mai multe moduri:

1. o strategie de diversificare ca mijloc de adaptare la schimbările din mediul extern.

2. investiții în pregătirea personalului, formarea și evaluarea alternativelor manageriale.

Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei întreprinderi se bazează pe resursele acesteia și pe domeniile de activitate importante din punct de vedere strategic. Aceste părți sunt întotdeauna relative (față de principalii concurenți sau standarde date).

Abordările pentru a identifica punctele forte și punctele slabe pot fi după cum urmează:

1. intern (opinia specialiștilor întreprinderii)

2. extern (comparație cu concurenții)

3. normativ (cum ar trebui să fie)

Întrebare. Avantajele competitive ale întreprinderii

Acestea sunt unice resurse tangibile și intangibile deținute de întreprindere, precum și domenii de afaceri importante din punct de vedere strategic pentru această întreprindere, care vă permit să candidați în competiție.

Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind competența ridicată a companiei în orice domeniu, care oferă cea mai bună oportunitate de a depăși forțele concurenței, de a atrage clienți și de a-și menține angajamentul față de produsele companiei.

Resurse tangibile (materiale).- activele fizice si financiare ale intreprinderii, care sunt reflectate in bilant (imobilizari, stocuri, numerar)

Este posibilă creșterea eficienței întreprinderii (îmbunătățirea utilizării acestor resurse) în felul următor: reducerea stocurilor, lucrări în curs, îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe, economisirea resurselor.

Resurse intangibile (intangibile).- Acest caracteristici de calitate intreprinderi:

1. active necorporale care nu au legătură cu oamenii - marca, know-how, prestigiu, imaginea companiei,

2. resurse umane necorporale ( capital uman) - calificarea personalului, experiența, competența, popularitatea echipei de conducere.

Alte surse importante avantaj competitiv punctele forte sau punctele slabe ale unei întreprinderi pot fi domenii strategice individuale ale activității sale: producție, vânzări, dezvoltare științifică, marketing, finanțe, managementul personalului.

Partea slabă a aproape tuturor întreprinderilor rusești este vânzările și managementul financiar, în timp ce punctele forte pot fi: o poziție de monopol (energie, transport feroviar), înaltă producție eficientă, disponibilitatea surselor de materii prime (producția de gaze).

Pentru consumator, conștientizarea mărcii, locația avantajoasă, programul de lucru, personalul înalt calificat sunt de mare importanță.

Întrebare. Obiectivele și etapele principale ale analizei portofoliului.

Portofoliul întreprinderii (portofoliul corporativ) este un set de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) deținute de un singur proprietar.

Analiza portofoliului - un instrument prin care conducerea companiei identifică și evaluează activitatea economică a acesteia pentru a investi în zonele cele mai promițătoare și profitabile și a reduce (termina) investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică trebuie să fie combinația potrivită de unități sau produse care au nevoie de capital pentru creștere, cu unități de afaceri care au un oarecare capital în exces.

Scopul metodei de analiză a portofoliului este de a ajuta managerul să înțeleagă afacerea, să creeze o imagine clară a formării costurilor și profiturilor în diversificarea companiei.

Analiza portofoliului ajută la rezolvarea următoarelor probleme:

1. coordonarea strategiilor de afaceri sau strategiilor unităţilor de afaceri ale întreprinderii

2. repartizarea resurselor umane şi financiare între departamente

3. Analiza soldului portofoliului

4. stabilirea obiectivelor de performanţă

5. restructurarea întreprinderii.

Principalul avantaj al analizei de portofoliu este posibilitatea de structurare logica, o reflectare vizuala a problemelor strategice ale intreprinderii, simplitatea rezultatelor prezentate si accentul pus pe aspectele calitative ale analizei.

Schema de analiză a portofoliului:

1. toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în unități strategice de afaceri:

Unitatea de afaceri trebuie:

Serviți piața, nu alte divizii

Aveți clienții și concurenții dvs

Managementul unității de afaceri trebuie să controleze factorii cheie care determină succesul pe piață.

2. Se determină competitivitatea relativă a acestor unități de afaceri și perspectivele de dezvoltare a piețelor respective.

3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri (strategie de afaceri), iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

4. conducerea evaluează strategiile de afaceri ale tuturor departamentelor întreprinderii în ceea ce privește conformitatea acestora cu strategia corporativă, proporțional cu profitul și resursele cerute de fiecare departament.

Principalul dezavantaj al analizei portofoliului este de a folosi date despre starea actuală a afacerii, care nu pot fi întotdeauna extrapolate în viitor.

Tema 1. Caracteristici generale ale managementului strategic.

Stiluri de management tehnocratic și antreprenorial;
Concepte și esența SM;
Principii, avantaje, probleme ale SM;
Elemente de bază ale SM;
Etapele dezvoltării SM;
Tipuri de SM;
Abilități necesare unui manager pentru a implementa SM;
Abordări ale dezvoltării strategiei organizațiilor.

1.1.Stiluri de management tehnocratic și antreprenorial.
Toate organizațiile demonstrează o mare varietate de stiluri de comportament, dar toate aceste stiluri de comportament sunt derivate din 2 stiluri principale: tehnocratic și antreprenorial. Din punct de vedere istoric, a apărut mai întâi cea tehnocratică, apoi a fost adăugată cea antreprenorială.
Principalele trăsături ale stilului tehnocratic (stil mecanic, raționalist, stil incremental): 1. Organizația este privită ca un sistem „închis”. Se crede că succesul unei organizații depinde în principal de raționalitatea sa internă, de identificarea rezervelor interne; 2. minimizarea abaterilor de la comportamentul traditional al organizatiei; 3. organizarea se bazează pe diviziunea formală a muncii și implementarea unor reguli formalizate; 4. organizatia este dominata de fluxuri verticale de informatii; 5. cele mai importante informații sunt concentrate la nivelurile superioare ale managementului; 6. efectuarea tuturor muncii din organizație nu depinde de calitățile personale ale angajatului, angajații sunt considerați o resursă fungibilă; 7. Schimbarea organizației nu este binevenită și se realizează atunci când este nevoie urgentă.
Principalele trăsături ale stilului antreprenorial (stilul organic): 1. organizația este privită ca un sistem „deschis”, succesul său este determinat de relațiile cu mediul extern; 2. organizația este dominată de fluxuri orizontale de informații și conexiuni informale; 3. nu există o repartizare strictă a sarcinilor și a zonelor de responsabilitate, acestea sunt ajustate și redistribuite. Se face un pariu din inițiativa angajatului; 4. se pune miza pe dezvoltarea calitatilor personale ale angajatilor, potentialul acestora; 5. Organizația însăși se străduiește pentru schimbare.
Masa. Compararea stilurilor majore de management

Stil de conducere Caracteristică	Stilul tehnocratic	Stilul antreprenorial
Obiectivul principal	Profit	Potential de profit
Mod de atingere a scopului	Utilizarea abordărilor din trecut	Folosind abordări noi
Restricții	Mediul extern și capacitățile interne ale organizației	Capacitatea de a schimba mediul extern și capacitățile interne ale organizației
Motivația	Recompensă pentru stabilitate și performanță trecută	Încurajarea creativității și inițiativei
Probleme	recurent, familiar	nerecurente, noi
Structura organizationala	grajd	flexibil
Modalități de rezolvare a problemelor	Reacție ca răspuns la o problemă cu o întârziere în raport cu aceasta Orientare către experiența trecută Abateri minore de la situația existentă Având în vedere singura alternativă Minimizarea riscurilor	Anticiparea problemelor și căutarea activă de noi oportunități Căutare creativă pentru soluții la probleme Abateri mari de la status quo Sunt luate în considerare numeroase alternative Risc Creativ

În orice organizație există elemente atât de stil tehnocrat, cât și de stil antreprenorial, doar proporțiile acestora diferă.
SM este asociat cu utilizarea predominantă a unui stil de management antreprenorial.

1.2.Conceptele și esența SM.
Problema principală a oricărei organizații este problema supraviețuirii și a asigurării continuității dezvoltării. Soluția la această problemă se bazează pe crearea și dezvoltarea avantajelor competitive.
Esența conceptului SM . Cum să gestionezi o organizație într-un mediu dinamic, în schimbare și incert. Este nevoie de un sistem de management care să asigure constantă corespondența dintre o organizație și mediul ei extern. Nepotrivirea dintre o organizație și mediul ei extern este atât din motive actuale cât şi din motive strategice.
Motivele actuale - calculele tactice sunt ușor eliminate. De exemplu, vânzări insuficiente de produse din cauza reclamei proaste.
Motive strategice - greșeli grave de calcul în activitățile organizației care afectează atingerea scopului și necesită resurse semnificative pentru a le elimina. De exemplu, vânzări insuficiente de produse din cauza faptului că caracteristicile produsului nu îndeplinesc cerințele pieței.
Cauzele actuale ale neconformității sunt eliminate prin managementul operațional, iar cauzele strategice sunt eliminate prin managementul strategic.
Masa. Comparația managementului operațional și strategic.

semn distinctiv	Managementul operational	Management strategic
Obiectivul principal	Productie de bunuri si servicii	Supraviețuire pe termen lung
Mod de atingere a obiectivelor	Utilizarea eficientă a resurselor interne	Căutarea oportunităților în competiție, adaptarea la schimbările din mediul extern
factorul timp	Concentrați-vă pe termen scurt și mediu	Orientare pe termen lung
Rolul personalului	Un angajat este una dintre resursele organizației, un executant de muncă	Angajatul este baza organizației, sursa bunăstării acesteia
Criteriu de performanta	Profitul și utilizarea rațională a potențialului de producție	Flexibilitate, dorinta de schimbare.

Există mai multe definiții ale SM:
CM – activitate managerială, care constă în realizarea promițătoare obiectivele organizației prin implementarea schimbări intra-organizaționale.
CM Procesul prin care există o interacțiune continuă între o organizație și mediul ei extern.
CM- un domeniu de cunoștințe științifice care studiază metodele și tehnicile de luare a deciziilor strategice în afaceri și implementarea lor în practică.
Definiție extinsă a managementului strategic: CM- activitati de management care se bazeaza pe potentialul uman ca baza a organizatiei; orientarea activităților către nevoile consumatorilor; implementează schimbări în timp util în organizație care corespund stării mediului extern și permit obținerea de avantaje competitive; ceea ce permite organizaţiei să supravieţuiască şi să-şi atingă obiectivele pe termen lung.
Semne ale deciziilor strategice A: 1. sunt inovatoare; 2.direcționat către viitor, nu către prezent; 3. subiectiv, nesupus evaluării obiective; 4.ireversibile, au efecte pe termen lung.
Conceptul de strategie . Strategia este o componentă cheie a SM. Există două înțelegeri diferite ale termenului de strategie în afaceri: 1. înțelegere tradițională (clasică). O strategie este un plan specific pe termen lung pentru a atinge un obiectiv specific pe termen lung. La schimbare rapidăîn mediul extern, astfel de strategii trebuie revizuite frecvent. 2. înțelegere modernă. O strategie este o direcție pe termen lung, definită calitativ, pentru dezvoltarea unei organizații, referitoare la sfera activităților acesteia, sistemul de relații interne, precum și poziția organizației în mediul extern. Cu această înțelegere, strategia poate fi caracterizată ca direcția de activitate aleasă, în cadrul căreia organizația trebuie să se îndrepte spre atingerea scopurilor sale. Există, de asemenea, 5 aspecte interdependente ale conceptului de strategie: 1. strategia este un plan; 2.strategie-tehnică inteligentă; 3.strategie-principiu de comportament; 4.strategie-poziție; 5.strategie-perspectivă.

1.3.Principii, avantaje, probleme ale SM.
principiile SM : 1 . principiul științei combinat cu elemente de artă (pe de o parte, strategia implică activități de previziune și cercetare științifică și analitică, pe de altă parte, managerul trebuie să improvizeze și să caute abordări individuale ale situației); 2. principiul luării în considerare și coordonării factorilor externi și interni ai dezvoltării organizației; 3. principiul potrivirii strategiei și tacticii organizației (tactica - un set de decizii de management pe termen scurt necesare implementării strategiilor în practică); 4. principiul flexibilității managementului strategic (presupune posibilitatea de a face ajustări la deciziile strategice luate anterior); 5. principiul organizării controlului strategic și al creării condițiilor necesare pentru implementarea strategiilor (procesul SM trebuie să includă în mod necesar crearea condițiilor pentru implementarea strategiilor în practică, se acordă în special atenție control strategic; SC nu este despre evaluarea modului în care decurg procesele, ci despre modul în care aceste procese contribuie la atingerea scopului organizației).
Beneficiile SM : 1. SM asigură concentrarea activităților organizației pe înțelegerea aspectului cheie: „Ce încearcă organizația să facă?”, „Ce realizează organizația?”; 2. SM obligă managerii să răspundă mai clar la schimbările din mediul extern; 3. SM creează o oportunitate de a evalua opțiunile alternative de investiții și de a alege pe cele mai bune; 4. SM creează o oportunitate de a combina eforturile managerilor de la nivel nativ în elaborarea unei strategii; 5. SM presupune nu numai adaptarea la mediul extern, ci și o influență activă asupra acelor factori de mediu care reprezintă o amenințare pentru organizație.
Probleme și limitări ale SM: 1. nu oferă o imagine detaliată și exactă a viitorului, deoarece se bazează pe presupuneri și viitor; 2. nu poate fi redusă la un set de proceduri specifice și clare, de ex. nu are algoritmi neambigui; 3. este o întreprindere destul de costisitoare; 4. cu SM, consecințele negative ale erorilor sunt intensificate în comparație cu managementul operațional; 5. în SM, accentul este adesea pus pe dezvoltarea unei strategii, în detrimentul procesului de implementare a acesteia în practică.

1.4 Elemente de bază ale SM.
SM este un set de 5 procese de management interconectate: 1. analiza strategică a mediului extern și intern al organizației – este de obicei considerat procesul inițial al SM. Mediul extern analizate în continuare. direcții: a) micromediul este mediul extern imediat care are un impact direct și imediat asupra organizației (furnizori, clienți, concurenți, creditori, acționari, public de contact etc.); b) macromediul este mediul de impact indirect asupra organizaţiei (PEST: factori politici, factori economici, sociali, tehnologici); c) megamediul este un mediu de influență îndepărtată asociat cu schimbări în politica mondială și în economia mondială. Analiza mediului intern se realizează pe traseu. direcţii principale: a) activităţi de marketing; b) starea financiară a organizaţiei; c) tehnologia utilizată; d) personalul organizaţiei; e) sistemul de management al organizaţiei. 2. definirea misiunii organizaţiei şi stabilirea unor obiective specifice de afaceri pe baza acesteia. Misiunea este scopul existenței unei organizații. Scopul său, scopul principal, un motiv clar exprimat este existența pe piață. Pe baza misiunii se formează obiective specifice de business în ceea ce privește cota de piață, volumul vânzărilor, inovația, profitul etc. 3. identificarea posibilelor alternative strategice și selectarea unei strategii specifice pentru dezvoltarea organizației. Această etapă este un fel de „nucleu” al SM, pentru că pe aceasta se determină o cale specifică pentru atingerea scopului. 4. Implementarea strategiilor, se realizează un set de măsuri necesare implementării strategiilor în practică (se fac modificări necesare structurii organizației, se determină tacticile, personalul este motivat să se schimbe, rezistența la schimbare este depășită etc.) . 5.evaluarea şi controlul implementării strategiilor. SC este fundamental diferit de controlul operațional. CS nu este interesat de corectitudinea implementării lucrărilor, funcțiilor și activităților individuale, este interesat de ce contribuție aduc acestea la atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizației.

Orez. Sistem de management strategic.

1.5. Etapele dezvoltării SM.
Există 4 etape ale dezvoltării SM: 1.planificarea bugetului (1900-1955) . Această planificare constă în întocmirea estimărilor financiare anuale (buget) pe post de cheltuieli pentru diverse scopuri. În această perioadă, a fost singurul tip de plan, pe baza căruia au început să se dezvolte în viitor alte tipuri de planuri, inclusiv planul strategic. Trăsături distinctive ale BP: 1. Obiectele de planificare au fost bugetele întreprinderii pentru materii prime, utilaje, forță de muncă etc.; 2. această planificare a fost pe termen scurt, nu mai mult de un an; 3. Această planificare a avut o orientare internă, adică. informațiile despre mediul extern nu au fost luate în considerare. 2.planificare pe termen lung (1955-1975) . În această etapă, orizontul de planificare se extinde la 3-5 ani, iar principalii indicatori de afaceri țintă au devenit obiectele de planificare: profit, volumul vânzărilor, cota de piață. Această planificare se bazează pe extrapolarea tendințelor, de ex. transferând tendinţele trecutului în viitor. Condiții pentru apariția și utilizarea planificării pe termen lung: 1.ritmul ridicat al pieței economice și dezvoltarea ei previzibilă; 2.mediul extern relativ stabil al firmei; 3. specializarea îngustă în industrie a firmelor lider și concurența scăzută între ele. Dezavantajul acestui tip de planificare este că, odată cu creșterea fenomenelor de criză în economie și creșterea concurenței, astfel de planuri pot diferi semnificativ de realitate. 3.planificare strategică (1965-1985). În această etapă, planificarea s-a transformat dintr-un proces de calcul matematic într-un proces experimental, adică. planurile de viitor au început să se bazeze pe starea aşteptată a mediului extern. Condiții pentru dezvoltarea planificării strategice: 1. Mediul extern al multor companii a devenit instabil și intensitatea concurenței a crescut; 2.dezvoltare activă primit marketing; 3.Multe companii lider în acești ani stoluri de diversificare. În acest moment, planurile strategice au fost elaborate doar pentru cel mai inalt nivel managementul companiei fără implicarea managerilor de mijloc și inferiori. De asemenea, planurile s-au dovedit adesea a fi divorțate de realitate. 4.management strategic (1975-prezent) . SM diferă de regula strategică care l-a precedat. punctele principale: a) în cadrul SM se realizează descentralizarea procesului decizional strategic, care s-a manifestat prin implicarea managerilor mijlocii și inferiori în deciziile strategice, precum și prin transferul unui număr de decizii strategice către niveluri de management; b) în cadrul CM, au început să acorde mult mai multă atenție implementării strategiei în practică. Condiții pentru apariția SM: 1. apariția intensității științei și creșterea numărului de inovații; 2. a intensificat brusc concurența și a dobândit un caracter global; 3.cerințe crescute pentru calitatea și gama de mărfuri.

Tab. Caracteristici comparative ale dezvoltării SM.

Opțiuni	planificare bugetară	Planificare pe termen lung	Planificare strategica	Management strategic
Perioadă	1900-1955	1955-1975	1965-1985	1975-acum
Presupunere	Trecutul se repetă	Tendințele continuă - extrapolare	Tendințele sunt previzibile	Previzibilitatea parțială a tendințelor
Schimbați tipul	Răspuns ferm mai lent	Comparabil cu răspunsul ferm		Răspuns mai rapid al companiei
Proces	Ciclic			continuu
Baza managementului	Controlul și acuratețea execuției	Anticiparea creșterii și oportunităților	Schimbarea oportunităților strategice	Contabilitatea dezvoltării pieței și a mediului extern
Accentul de management	stabilitate	previziune	Studiu	creare

1.6.Vizualizări CM.
Există 4 tipuri de SM, care nu sunt interschimbabile, complementar. Strategiile bune conțin elemente ale tuturor celor 4 tipuri de SM: 1.management prin alegerea poziţiilor strategice . Este imposibil să legați noi strategii de potențialul deja acumulat, deoarece acesta se poate dovedi insuficient. Să arătăm asta cu diagrame.

Imagine. Management prin alegerea pozițiilor strategice
Atâta timp cât nivelul de instabilitate externă rămâne la nivelul E 1, implementarea cu succes a strategiei SF 1 necesită posibilitatea CF 1 și CM 1 . dacă instabilitatea se schimbă la E 2, atunci organizația nu va trebui doar să treacă la strategia SF 2, ci să aibă și capabilitățile CF 2 și CM 2. Capacitatea după funcție (CF) se referă la capacitățile organizației în marketing, finanțe, impozite și personal. Oportunitățile potențiale pentru managementul general (GM) includ calificările managerilor, climatul moral și psihologic din cadrul organizației, structura organizațională, metodele de lucru etc. Astfel, acest tip de management presupune ca în SM planificarea unei noi strategii ar trebui întotdeauna fi însoțit crește planificarea capacitatea internă organizatii.
2.management prin ierarhizarea obiectivelor strategice . Acest tip de management presupune implementarea următoarelor. acțiuni: a) monitorizarea constantă a tuturor tendințelor din mediul extern; b) împărțirea tuturor sarcinilor care pun mediul extern pe pistă. categorii: 1) sarcinile cele mai urgente și importante care necesită soluții imediate; 2) sarcini importante de urgență medie care pot fi rezolvate în următoarea. perioada de planificare; 3) important dar nu urgent; 4) sarcini care reprezintă o alarmă falsă și care nu merită luate în considerare în continuare. Lista sarcinilor și prioritățile acestora sunt perfecționate și actualizate în mod constant.
3.control de către „ semnale slabe” – „semnale puternice” - probleme evidente și specifice, în timp ce natura problemelor este evidentă și trebuie să acționați imediat. „Semnale slabe” (probleme implicite)- informații despre problemă în prealabil și lăsarea timpului pentru a răspunde la aceasta, în timp ce natura problemei nu este în întregime evidentă. Acest tip de management presupune că managerul trebuie să determine nivelul de putere a semnalului despre problema la care începe să acționeze. Acesta este mai mult un semnal „slab” decât un semnal „puternic”.
4.upravlenie in conditii de surprize strategice. Condiţii pentru apariţia surprizelor strategice: a) problema apare brusc şi împotriva oricăror aşteptări; b) problema ridică noi provocări care sunt în contradicție cu experiența trecută a organizației; c) Măsurile de răspuns trebuie luate foarte urgent, dar cursul obișnuit de acțiune nu permite acest lucru. Acest tip de control presupune că este necesară pre-crearea unui scenariu de comportament în situații problematice ipotetic posibile, despre care nu există semnale deloc momentan.

1.7.Abilități necesare unui manager pentru a implementa SM.
Prezența unui manager de gândire strategică este un factor foarte important în capacitatea unui lider. Pe lângă abilitățile generale ale managementului strategic, impune o serie de cerințe suplimentare managerilor: 1) capacitatea de a modela situația, adică de a stabili modele între cererea pieței, activitățile concurenților și capacitatea organizațiilor specifice de a răspunde nevoilor clienților: un manager trebuie să aibă abilități analitice pentru a naviga bine într-o cantitate mare de informații despre mediul extern și intern al organizației, adică o parte a gândirii strategice este capacitatea de analiză; 2) capacitatea de a identifica nevoia de schimbare - această abilitate se realizează în 2 direcții: a) disponibilitatea managerului de a răspunde tendințelor apărute în industrie; b) inteligenţa şi Abilități creative administrator 3) capacitatea de a dezvolta o strategie competitivă de schimbare în organizație; 4) capacitatea de a utiliza modele și metode fiabile în cursul transformării strategice. Managerii trebuie să cunoască și să fie capabili să folosească teoria managementului strategic în special o varietate de modele strategice: 1.matricea Boston Consulting Group (BCG); 2.matrice modificată de BCG; 3. Matricea General Electric/Mc. Kinsey; 4.matricea cochiliei; 5.Business analiză cuprinzătoare a PIMS; 6.model ADL/LC; 7. Modelul Hofer-Schelder; 8. Schema tridimensională a lui Abel. 5) capacitatea de a implementa strategia.

1.8.Abordări ale dezvoltării strategiei organizaţiilor.
Există 5 abordări (stiluri) principale ale dezvoltării strategiilor organizaționale. O strategie bine concepută ar trebui să țină cont simultan de toate aceste 5 abordări: 1. strategia ca sistem de control cuprinzător . Această abordare caracteristică organizaţiilor de maşini (armata). Cu această abordare, se acordă o atenție considerabilă selecției și urmăririi numărului maxim posibil de parametri care sunt supuși controlului. Dezavantaje: un număr mare de parametri controlați depășește adesea capacitatea de a le înțelege; acest tip este tipic pentru stilul tehnocratic de management; acest tip nu ține cont de schimbările din mediul extern. 2.strategia ca mediu favorabil pentru inovare . Această abordare presupune crearea unei atmosfere de antreprenoriat intern în organizație. Această abordare asigură trezirea inițiativei la nivel local și ajută organizația să devină propria sursă de idei pentru dezvoltare. Nu definește acțiuni specifice, pur și simplu creează condițiile pentru creativitate și inovație. 3. strategia ca management al schimbarilor intra-firma. Implica formarea si dezvoltarea potentialului intern al organizatiei este necesara pentru implementarea cu succes a strategiei. 4. strategia ca proces politic. Presupune acordarea unei atenții deosebite intereselor organizației în mediul extern: crearea structurilor de lobby, lupta pentru sfere de influență, contactele cu presa și autoritățile. 5.strategia ca studiu al viitorului prin analiza scenariilor de dezvoltare . Scenariu- o descriere calitativă a situațiilor din organizație, industrie, regiune, la un moment dat în viitor.
Tab. Caracteristici comparative ale abordărilor pentru dezvoltarea strategiei

Opțiuni	Control cuprinzător	Inovaţie	Schimbări intraorganizaționale	Procesul politic	Explorând viitorul
Scopul abordării	Plasarea și controlul resurselor	Dezvoltarea de noi afaceri	Managementul schimbării organizaționale	Consolidarea influenței organizației în mediul extern	Obținerea de informații despre viitor
Ideea principală	Luare rațională a deciziilor și control	Comercializarea inovațiilor	Îmbunătățirea culturii organizaționale	Urmarirea intereselor organizatiei in mediul extern	Conștientizarea incertitudinii viitorului
Elemente ale abordării	Un portofoliu echilibrat de investiții. buget, control	Atenție substanțială la activități de inovare	Dezvoltarea potentialului organizatiei, cu structura organizationala si management	Contabilitatea tendințelor sociale și politice	Luând în considerare „scenarii viitoare” alternative. Identificați deciziile cheie pentru viitor
Tehnologia de abordare	Analiza decalaj. Planificare pe termen lung (extrapolare). Analiza portofoliului de afaceri	Programe de diversificare, achizitii si fuziuni, dezvoltare de noi produse, patrundere pe noi piete	Analiza SWOT	Afaceri publice, relații publice	Metoda scenariului. Modelare pe calculator

Tema 2. Principalele prevederi ale analizei strategice a organizaţiei.
2.1. Subiectul, principiile, tipurile de analiză strategică și locul acesteia în sistemul științelor economice;
2.2. Conceptul de scop și principiile analizei strategice a mediului extern;
2.3. Conceptul de scop și principiile analizei strategice a mediului intern;
2.4. Puncte critice ale mediului organizațional;
2.5. Formarea unei baze de date a organizației interne și externe și a bazei informaționale de analiză strategică;

2.1.Subiect, principii, tipuri de analiză și locul acesteia în sistemul științelor economice.
Analiza este un concept vast care stă la baza oricărei activități umane științifice și practice. Analiză- evidentierea esentei unui proces sau fenomen prin identificarea si apoi studierea tuturor aspectelor si elementelor acestuia. Analiza economică a activităților întreprinderii stă la baza luării tuturor deciziilor la nivel microscopic. Analiza economică a apărut în acelaşi timp cu contabilitateîn Egiptul antic în jurul anului 4000 î.Hr., dar analiza economică a apărut ca știință independentă în anii 60 ai secolului XX.
Principii de bază ale analizei economice : 1 . înainte de efectuarea analizei, este necesar să aveți programul său clar, inclusiv algoritmul de analiză, indicatorii de analiză și sursele de informații pentru analiză; 2 .la analizarea performantelor organizatiei întotdeauna în comparație cu ceva: cu perioada anterioară, cu planul, cu indicatorii medii din industrie, cu indicatorii principalii concurenți. Orice abateri, inclusiv cele pozitive, trebuie analizate cu atenție. 3. analiza trebuie să asigure validitatea criteriilor utilizate, atât cantitative, cât și calitative. 4. în timpul analizei nu este nevoie să se obţină acurateţea maximă a estimărilor. Cea mai mare valoare în analiză este identificarea tendințelor și tiparelor.
Tipuri de analize: 1. prin lățimea și accesibilitatea informațiilor implicate: analiză externă și analiză internă. 2. pe subsistemul analizat al întreprinderii: analiza producţiei şi analiza financiara. 3. după aspectul temporal al analizei: a) analiza retrospectivă (direcționată spre trecut și se ocupă de factori și rezultate care au avut deja loc). Pentru dezvoltarea strategiei, valoarea unei astfel de analize este destul de limitată; b) analiza prospectivă (direcționată spre viitor, servește la studiul opțiunilor de dezvoltare a organizației, este de natură probabilistă); 4. dupa continutul analizei: analiza complexa si analiza tematica; 5. la orizontul analizei: analiza operaţională (analiza activităţilor curente); analiza tactică (analiza perspectivelor până în anul I); analiza strategică (analiza perspectivelor pentru mai mult de un an); 6. pe obiecte de analiză: analiza investiţiilor; analiza proiectelor; analiza de marketing; analiza riscului etc.

2.2.Conceptul scopului și principiile analizei strategice a mediului extern.
Dezvoltarea strategiei începe în mod logic cu o analiză a mediului extern. Analiza strategică a mediului extern- identificarea și înțelegerea factorilor care se află în afara sferei de control constant al organizației; capabil să-i creeze amenințări și oportunități, precum și să-i influențeze strategiile.
Funcțiile analizei strategice externe: 1. vă permite să luați în considerare cei mai importanți factori care afectează organizația și viitorul acesteia; 2. ajută organizația să-și creeze o impresie mai bună despre sine; 3.oferă informaţii funcţiilor interne ale organizaţiilor.
Oportunitățile sunt tendințe și fenomene pozitive din mediul extern care pot duce la creșterea producției și a profiturilor. Amenințările sunt tendințe și fenomene negative ale mediului extern, cărora, dacă nu se răspunde, pot duce la scăderea producției și a profiturilor. Scopul analizei strategice externe este de a obține răspunsuri la următoarele întrebări: 1. ce impact au factorii macrosferei asupra organizației; 2.ce indicatori cheie caracterizează industria în care operează organizația; 3. ce forțe competitive operează în industrie și care este impactul lor asupra organizației; 4.ceea ce poate provoca schimbări în structura forțelor competitive ale industriei; 5. care companii din industrie au cele mai puternice și mai slabe poziții competitive; 6. care sunt următoarele mișcări strategice cele mai probabile ale concurenților; 7.ce factori cheie de succes (KSF) determină succesul sau eșecul într-o anumită industrie; 8. cât de atractivă este industria în ceea ce privește perspectivele de profit peste medie.
Pentru a rezuma rezultatele analizei strategice a mediului extern, se poate folosi o formă specială (analiza sumară a factorilor strategici externi). Etapele completarii acestui formular: 1. identificarea a 5-10 oportunitati externe, 5-10 amenintari externe; 2. Pentru fiecare factor identificat, semnificația este estimată de la 0 la 1. În funcție de impactul acestui factor asupra organizației:? = 1; 3. fiecare factor este evaluat pe o scară de 5 puncte în funcție de răspunsul organizației la acest factor; 4. Se determină un scor ponderat pentru fiecare factor și se calculează un scor total ponderat. Scorul total indică gradul de răspuns al organizației la factorii de mediu semnificativi.
Tab. Rezumatul factorilor strategici externi.

Factori strategici externi	Semnificaţie	Nota	Scorul ponderat
Oportunități
1.situaţie demografică favorabilă	0,2	4	0,8
2.creșterea veniturilor	0,1	5	0,5
3.stabilizare economică	0,05	1	0,05
4. Apariția de noi piețe	0,05	2	0,1
5.dezvoltarea rețelelor de retail	0,1	2	0,2
Amenințări
1.Consolidarea reglementărilor guvernamentale	0,1	4	0,4
2.concurență puternică	0,1	4	0,4
3.Apariția noilor tehnologii	0,15	3	0,45
4. Poziție globală puternică ca lider mondial	0,05	1	0,05
5. Scăderea industriei estimată	0,1	2	0,2
Scorul total	1		3,15

În exemplu, un scor de 3,15 înseamnă că răspunsul organizației la factorii de mediu este la un nivel mediu, deoarece scorul maxim posibil este 5.

2.3.Conceptul scopului și principiile analizei strategice a mediului intern.
Analiza strategică a mediului intern (analiza managementului, sondajul de management, diagnosticarea managementului) este un proces de analiză cuprinzătoare a resurselor interne ale organizației care vizează evaluarea punctelor forte și punctelor slabe ale acesteia, precum și identificarea problemelor strategice. În analiza internă, există o anumită problemă, pe de o parte, fiecare unitate structurală acumulează informații despre un element al mediului intern, pe de altă parte, adesea nu există o viziune cuprinzătoare asupra mediului intern al organizației.
Necesitatea analizei mediului intern este determinata de urmatorii factori: 1. analiza mediului intern este necesara pentru dezvoltarea strategiei unei organizatii; 2. necesar pentru a evalua atractivitatea organizației din punctul de vedere al investitorilor externi, precum și pentru a determina pozițiile organizațiilor în ratinguri naționale și de altă natură; 3. vă permite să identificaţi rezervele dezvoltării organizaţiei.
Ca urmare a analizei interne, se pot identifica: 1. organizatia se supraestimeaza sau se subestimeaza; 2. supraestimează sau subestimează organizarea concurenților săi; 3.ce cerințe de piață acordă organizația prea multă sau prea puțină importanță.
Una dintre cele mai dificile probleme ale analizei interne este determinarea gamei de indicatori analizați, deoarece cel mai adesea oamenii analizează ceea ce este mai ușor de analizat și ignoră orice altceva.
Un set standard de domenii de analiză internă: marketing, finanțe, tehnologie, personal. Activitate de management. Scopul analizei interne (pentru a obține răspunsuri la următoarele întrebări): „Cât de eficientă este strategia actuală a organizației?”, „Care sunt punctele forte și punctele slabe ale organizației?”, „Sunt prețurile și costurile organizație competitivă?”, „Cât de puternic este mediul competitiv al organizației?”, „Care sunt provocările strategice cu care se confruntă organizația?”.

2.4. Puncte critice ale mediului organizațional.
Atunci când se analizează mediul extern și intern, este necesar să se evidențieze acele elemente care sunt cele mai importante pentru analiză, adică este necesar să se determine limitele analizei mediului. Aceste limite sunt determinate de numărul și natura puncte critice. Numărul de puncte critice depinde de următoarele dimensiuni ale factorilor principali: dimensiunea organizației analizate; specificul organizației analizate; intervalul de timp al analizei; obiectivele alese ale organizației. 1. Influența dimensiunii organizației asupra numărului de puncte critice este prezentată în tabel.
Tab. Valoarea analizei elementelor mediului organizațional pentru organizații de diferite dimensiuni.

Dimensiunea organizației	Importanța mare a analizei	Semnificația analizei medii	Analiză de semnificație scăzută
Foarte mare (TNK)		______	______
Mare (lider pe piața națională)	Mediu intern. Spațiul de lucru. Mediul general.	______	______
In medie		Mediul general	______
Mic	Mediu intern. Spațiul de lucru.	______	Mediul general
Foarte mic	Mediu intern. Spațiul de lucru.	______	Mediul general

2. Influența specificului organizației analizate asupra punctelor critice este prezentată în exemplu.
Tab. Valoarea factorilor de mediu pentru organizații de diferite profiluri.

Factori de mediu	Valoarea factorului pentru un mare producător de echipamente telefonice	Importanța factorilor pentru o mare companie petrolieră
nivelul PNB	Media	înalt
Valoarea investițiilor de capital de stat	foarte inalt	înalt
Schimbări tehnologice	foarte inalt	Sub medie
schimbare sociala	înalt	înalt
Poluarea mediului	Scăzut	înalt
Riscuri politice	Scăzut	înalt

3. Perioada de timp al analizei afectează punctele critice în felul următor: în perioada scurtă de timp, numărul punctelor critice considerate este mai mic decât în ​​perioada de lungă durată.
4. Obiectivele organizației afectează numărul de puncte critice după cum urmează: dacă organizația se străduiește pentru dezvoltare, atunci numărul de puncte critice crește, iar dacă se străduiește să supraviețuiască, atunci numărul de puncte critice scade.

2.5. Formarea unei baze de date a organizației interne și externe și a bazei informaționale a analizei strategice.
La analiza mediului extern și intern, pot fi utilizate următoarele tehnici de formare a bazei de date:
1.scanarea mediului, căutarea informațiilor deja formate care există retrospectiv; 2.monitorizarea mediului, urmărirea informațiilor curente nou apărute; 3. prezicerea mediului, această încercare de a crea informații despre starea viitoare a mediului.
Urmărirea informațiilor se realizează în cadrul a 3 tipuri de sisteme de achiziție de informații: 1. obișnuit, utilizat în studii de situații speciale, de exemplu, în condiții de criză, de regulă, studiile se concentrează pe trecut pentru a găsi evenimente similare cu prezentul din ea; 2. sisteme regulate (periodice); ele sunt caracterizate de o revizuire periodică, cel mai adesea anuală a evenimentelor. În aceste sisteme predomină și aspectul retrospectiv; 3.sistem de revizuire continuă, ei examinează constant elementele semnificative ale mediului extern și intern al organizației. Aceste sisteme sunt în mare măsură orientate spre viitor.
Surse de informații despre mediul organizației. Există externe (ziare și reviste de afaceri; întâlniri profesionale; rapoarte de afaceri și recenzii de piață; cărți; colegi și experți; angajați ai companiei; colecții statistice; materiale publicitare; Internet; informații despre studiile deja efectuate) și interne (raportare internă; statistici). de producție și vânzări; memorii; manageri și personal cheie al organizației; participanți externi în organizație (consultanți); experiență acumulată în organizație; întâlnire de producție) surse de informare.

2.6. Balanced Scorecard.
BSC este utilizat pentru a analiza implementarea strategiei. Adesea problemele reale nu sunt o strategie proastă, ci o implementare proastă. Doar 50% dintre managerii externi, 20% dintre managerii de mijloc și 10% dintre angajații obișnuiți în munca lor zilnică sunt ghidați de implementarea strategiei. La implementarea strategiei este important să aducem fiecărui angajat informații despre anumiți indicatori corespunzători nivelurilor sale. Conceptul BSC a fost dezvoltat în 1992. Autorii conceptului sunt Coplan, Nortan. Ideea principală a conceptului BSC este de a oferi managerilor informațiile necesare sub forma unui sistem de indicatori pentru a controla implementarea strategiei. Managerii au nevoie de un sistem financiar si nu indicatori financiari . Dezvoltarea BSC a fost cauzată, printre altele, de „transferul” către utilizarea indicatorilor financiari, care nu oferă suficiente informații pentru luarea unei decizii de management. BSC utilizează următoarele grupuri de indicatori: finanțe, clienți, procese interne în organizație, inovare și dezvoltare a personalului.
Pentru dezvoltarea BSC sunt utilizate hărți strategice- o diagramă sau un desen care prezintă strategia ca un set de relații cauză-efect între obiectivele strategice ale organizației, factori cheie de succes pentru atingerea scopului și un set de indicatori pentru evaluarea eficienței atingerii scopului.

Orez. Exemplu de hartă strategică

Un punct important în SSP este numărul lor. Autorii BSC consideră numărul total optim de 20-25 de indicatori, care sunt repartizați în 4 domenii, astfel: finanțe - 5 indicatori, clienți - 5 indicatori, procese interne în organizație - 8-10 indicatori, dezvoltarea personalului - 5 indicatori. Pentru diagnosticarea operațională expresă a implementării strategiei pentru sistemele BSC, este necesar. Astfel încât numărul total de indicatori să nu fie mai mare de 10. Există exemple când o companie din cadrul BSC se descurcă cu doar 3 indicatori (satisfacția clienților, satisfacția angajaților, creșterea veniturilor) și chiar doi indicatori (satisfacția clienților, dezvoltarea de noi produse) . Un exemplu de descompunere a unui obiectiv strategic pe exemplul unui obiectiv specific: creșterea loialității clienților.

Orez. Relația dintre obiective, factori de succes, procese și indicatori de performanță.

Tema 3. Metode de analiză strategică.
3.1. Analiza SWOT, o metodă de poziționare a amenințărilor și oportunităților;
3.2. Analiza factorilor;
3.3. Analiza decalaj;
3.4. Diagrama „Ishikawa”;

3.1. Analiza SWOT, o metodă de poziționare a amenințărilor și oportunităților.
Analiza SWOT a apărut în 1963 pentru a lega în mod logic rezultatele analizei externe și interne. Metoda și-a luat numele de la cuvintele englezești: Strength (strength), weaknesses (weakness), oportunități (oportunități), amenințări (amenințare). În timpul analizei SWOT, sunt întocmite 4 liste: pe mediul intern, acestea sunt liste de puncte tari și puncte slabe; în funcție de mediul extern, liste de amenințări și oportunități. Cel mai cea mai simpla forma Analiza SWOT se realizează prin construirea unei matrice clasice de analiză SWOT.
Masa. Analiza SWOT matriceală clasică.

Mediu intern Puncte forte Părțile slabe 1. 1. 2. 2. 3. 3. Mediul extern Oportunități Amenințări 1. 1. 2. 2. 3. 3.

În 1982, a fost propusă o formă modificată a matricei de analiză SWOT, în timp ce s-a presupus că este necesar să se compare punctele forte și punctele slabe interne ale companiei dumneavoastră cu amenințările și oportunitățile mediului extern.
Masa. matricea SWOT.

Extern miercuri Intern miercuri	Oportunități	Amenințări
	1.	1.
	2.	2.
	3.	3.
Puncte forte	Câmpul „C&V”	Câmpul „S&U”
1.
2.
3.
Părțile slabe	Câmpul „SlV”	Câmpul „Slu”.
1.
2.
3.

Domeniul „SiV” – presupune dezvoltarea unei strategii de utilizare a punctelor forte ale organizației pentru a beneficia de capacitățile mediului extern. Domeniul „SlV” – presupune dezvoltarea unei strategii de depășire a punctelor slabe existente care împiedică utilizarea oportunităților. Domeniul „S&C” implică dezvoltarea unei strategii de utilizare a punctelor forte pentru a elimina amenințările. Domeniul „SL” presupune dezvoltarea unei strategii de prevenire a punctelor slabe și de neutralizare a amenințărilor.
Pentru aprofundarea în continuare a analizei SWOT se folosește metoda de poziționare a amenințărilor și oportunităților, care constă în determinarea priorităților acestora. Pentru poziționare se construiesc 2 matrice: oportunități și amenințări.
Masa. Matricea de oportunitati.

Câmpurile BC, VU, SS conțin oportunități de mare importanță pentru organizație și trebuie folosite. Câmpurile NS, SU, VM pot fi utilizate cu o cantitate suficientă de resurse. Câmpuri NU, SM, NM posibilități care practic nu merită atenție.
Masa. Matricea amenințărilor.

Amenințările BP, VC, SR reprezintă un pericol foarte mare pentru organizație și necesită eliminarea obligatorie și imediată. Amenințările HP, UK, BT, care ar trebui eliminate în primul rând. Amenințări la adresa NK, ST. VL care necesită o considerație atentă și responsabilă. Amenințări ale NT, NT, SL pentru care se efectuează monitorizarea curentă. Dar sarcina eliminării lor obligatorii nu este stabilită.
Compilarea unui profil de mediu. Aceasta metoda folosit ca o continuare a analizei SWOT. Această metodă vă permite să evaluați importanța relativă pentru organizarea factorilor de mediu individuali.
Masa. Șablon de tabel de profil de mediu.

Algoritm de profilare a mediului: 1. evaluarea importanței factorului de mediu pentru industrie, după următoarea scală: 3-importanță mare, 2-moderată, 1-slab; 2. evaluarea influenței factorului de mediu asupra organizațiilor la scară: 3-puternic, 2-moderat 1-slab, 0-fără influență; 3. evaluarea direcției de influență pe o scară: +1-pozitiv; -1-negativ; 4. toate cele trei recenzii inter pares sunt re... .. și se dovedește evaluare integrală, arătând gradul de importanță a factorului pentru organizație.

3.2. Analiza factorilor.
Analiza factorială este un studiu complex și sistematic și măsurarea impactului diverșilor factori asupra valorii indicatorilor de performanță. Poate fi folosit pentru a evalua performanța unei anumite afaceri; de exemplu, pentru a determina capacitatea sa specifică. feluri analiza factorilor: 1. analiza factorială deterministă și stocastică. Analiza factorială deterministă este un studiu al influenței factorilor a căror relație cu indicatorul de performanță este funcțională, adică există o relație cauzală directă. Analiza stocastică studiază factorii, relația cu care cu indicatorul de performanță este incompletă, probabilistică, corelațională. 2. analiză factorială directă și inversă. În analiza factorială directă, cercetarea este efectuată într-un mod deductiv (de la general la sincer). În cazul opus, este o metodă de inducție (de la particular la general). 3. analiza factorilor statistici si dinamici. Analiza statistică este aplicată în determinarea influenței la un anumit moment în timp, în timp ce analiza dinamică ia în considerare relația cauzală în dinamică. 4.analiza factorială retrospectivă (istoric) și prospectivă (prognoză). Analiza factorială retrospectivă studiază modificările indicatorilor în perioada trecută, iar prospectivă examinează dinamica probabilistică a factorilor în viitor. Un exemplu de analiză factorială comparativă a competitivității (puterea competitivă).
Masa. Analiza factorială comparativă a competitivității.

Criteriu de comparație (factori cheie în industrie)	Greutatea	Organizare analizată	Concurenții
			1	2
Costuri relative	0,20	5 (1,00)	7 (1,40)	6 (1,20)
Timpul de executare a comenzii	0,15	8 (1,20)	8 (1,20)	6 (0,90)
Calitatea executiei comenzii	0,15	7 (1,05)	8 (1,20)	8 (1,20)
Calificarea personalului	0,15	8 (1,20)	9 (1,35)	7 (0,70)
Pozitie financiară	0,10	6 (0,60)	8 (0,80)	7 (0,35)
reputație/imagine	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
Capacități de producție	0,05	5 (0,25)	7 (0,35)	6 (0,30)
Stăpânirea noilor tehnologii	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
Nivelul cercetării științifice	0,05	9 (0,45)	8 (0,40)	6 (0,30)
Dezvoltarea relațiilor internaționale	0,05	7 (0,35)	6 (0,30)	5 (0,25)
Scorul general ponderat	1,00	6,90	7,80	6,55

Pentru o analiză factorială comparativă a competitivității se folosește următorul algoritm: 1. se întocmește o listă de 6-10 criterii de comparație (factori cheie de succes în industrie); 2.fiecare factor este atribuit gravitație specifică(semnificație), astfel încât? a fost egal cu 1; 3. organizațiile analizate și principalii lor concurenți sunt evaluate pe o scară de 10 puncte; 4. scorurile ponderate se calculează prin înmulțirea punctajului cu semnificația acestuia; 5. Evaluările generale ale competitivității organizației sunt determinate ca sumă a evaluărilor ponderate.

3.3. Analiza decalaj.
Analiza GAP sau analiza decalajului este una dintre metodele eficiente de analiză strategică. Scop: Pentru a determina dacă există un „decalaj” între obiectivele firmei și capacitatea acesteia de a atinge acele obiective. Și dacă există un „gol”, stabiliți cum să-l umpleți.
Analiza „lacunelor” include următorii pași: 1.determinarea interesului principal țintă al organizației (creșterea vânzărilor, a cotei de piață, a profiturilor etc.); 2. aflarea posibilităților reale ale organizației în ceea ce privește starea actuală și viitoare a mediului extern, adică se determină ce nivel al indicatorului țintă îl poate atinge organizația în viitor dacă nimic nu se modifică în potențialul său, și lasă totul așa cum este; 3.determinarea unor indicatori specifici ai planului strategic care corespund interesului tinta al firmei, adica in aceasta etapa se determina starea dorita a organizatiei in viitor; 4. stabilirea diferenței dintre indicatorii planului strategic (starea dorită) și oportunitățile existente (starea actuală), adică în această etapă se diagnostichează prezența unui „decalaj”; 5. elaborarea de programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple „lacunele” identificate.

Orez. Analiza decalaj

3.4. Diagrama Ishikawa.
Când se analizează, este necesar nu numai să se identifice problema, ci și să se poată afla adevăratele cauze ale acestora. Dacă problemele nu sunt atât de greu de identificat, cauzele lor sunt mult mai dificile. Diagrama Ishikawa, care este folosită în munca de grup, mai ales atunci când brainstorming, poate ajuta în acest sens. Cu o diagramă care în aparență seamănă cu un schelet de pește, aceștia funcționează astfel: 1. notează în dreapta problema de rezolvat; 2. pe capetele ramurii „oasele” indica un grup de cauze care sunt analizate; 3. În stânga fiecărei ramuri sunt indicate motive specifice care sunt incluse într-unul sau altul grup de motive.

Orez. Exemplu de diagramă Ishikawa

Este util să folosiți diagrama „Ishikawa” în combinație cu această tehnică de analiză „De ce?”. Principiul analizei „De ce?” este că trebuie să pui întrebarea „De ce?” de fiecare dată. De exemplu, „de ce această cauză duce la o anumită problemă?”. Această întrebare poate fi pusă de mai multe ori în raport cu fiecare cauză până la clarificarea conexiunii interne a acestor cauze.

3.5. Analiza ABC și analiza XYZ.
In nucleu Metoda ABC Analiza se bazează pe principiul Pareto (20%-80%), conform căruia 20% din numărul total de obiecte implicate în orice afacere oferă 80% din rezultatul acestui caz. De exemplu, în comerț: 20% dintre numele de produse oferă 80% din venituri. Dar, spre deosebire de principiul Pareto, în analiza ABC, obiectele sunt împărțite în 3 grupuri. Obiectele din grupa A sunt puține, dar foarte importante. Obiectele din grupa B ocupă o poziție intermediară și necesită mai puțină atenție. Obiectele din grupa C, de regulă, sunt cele mai numeroase și au o importanță secundară. Distributie obiecte de grupuri ABC nu sunt complet clare și opțiunile sunt prezentate în tabelul de distribuție.
Tab. Distribuția aproximativă a obiectelor în grupurile A, B, C (de la cele mai bune obiecte la cele mai proaste)

Tab. Distribuția aproximativă a obiectelor în grupurile A, B, C (de la cele mai proaste obiecte la cele mai bune)

Etapele analizei ABC: 1. definirea obiectelor de analiză (clienți, furnizori, mărfuri etc.); 2.determinarea parametrului după care va fi analizat obiectul (volumul vânzărilor în ruble; numărul de unități de vânzare pe unitate, numărul de comenzi pe unitate etc.); 3. determinarea ponderii obiectelor în indicatorul de performanță (ponderea mărfurilor vândute în total vânzări);
Tab. Sortarea obiectelor în funcție de ponderea mărfurilor în totalul vânzărilor de produse

Numele produsului
Punctul 1	2100	4,83
Produsul 2	800	1,83
……..	…..	…..
Punctul 50	60	0,1
Total	43500	1,00

4. sortarea obiectelor de analiză în ordinea descrescătoare a valorilor parametrilor (în exemplul cotelor descrescătoare ale mărfurilor în total vânzări).
Tab. Sortarea obiectelor în ordinea descrescătoare a cotelor mărfurilor în total vânzări.

	Numele produsului	Volumul anual de vânzări de mărfuri, mii de ruble.	Ponderea mărfurilor în totalul vânzărilor, %	Ponderea mărfurilor în numărul total de bunuri pe bază de angajamente,%	Ponderea mărfurilor în vânzările totale de produse pe bază de angajamente,%
1.	Punctul 34	8700	20	2	20
2.	Punctul 18	4350	10	4	30
…..	…..			…..	…..
50.	Punctul 41			100	100
Total	-	43500	100	-	-

5. împărțirea obiectelor în grupele A, B, C și introducerea rezultatelor într-un tabel.
Împărțirea obiectelor în grupele A, B și C.

Analiza XYZ. Ideea principală este de a grupa obiectele în funcție de gradul de omogenitate și stabilitate (adică, în funcție de coeficientul de variație). Cu cât obiectele de analiză sunt mai stabile și mai omogene, cu atât sunt mai ușoare prognozarea și planificarea acestora. Semnul pe baza căruia un anumit obiect de analiză este atribuit grupului X, Y și Z este coeficientul de variație: n. Grupa X: 0 ?n <10%, однородные и стабильные объекты. Группа Y: объекты средней однородности и стабильности в интервале 10 ?n <20%. Группа Z: объекты низкой однородности и стабильности в интервале 25% ?n? . Formula de calcul al coeficientului de variație:

x i - valoarea parametrilor pentru obiectul evaluat pentru perioada a i-a; - valoarea medie a parametrilor pentru obiectul de analiză evaluat; n este numărul de perioade.
Etapele analizei XYZ: 1. definirea obiectelor de analiză (clienți, furnizori, mărfuri etc.); 2.determinarea parametrului după care va fi analizat obiectul (volumul vânzărilor în ruble, numărul de unități); 3.determinarea limitelor perioadei și a numărului perioadei pentru care se va efectua analiza (săptămână, deceniu, lună, trimestru, semestru, an). Această metodă de analiză are sens dacă numărul de perioade analizate este mai mare de 3. Cu cât sunt mai multe perioade analizate, cu atât rezultatul este mai indicativ. 4.determinarea coeficientului de variaţie pentru fiecare obiect de analiză.
Tab. Exemplu de determinare a coeficientului de variație

Numele produsului	Vânzări, mii de ruble						Dispersie (expresie radicală în numărător)	Abaterea standard (rădăcina varianței)	Coeficientul de variație
	pe an	medie pe trimestru	pentru trimestrul
			1	2	3	4
Punctul 1	2100	525	450	500	550	600	3125	55,9	10,6
Produsul 2	800	200	180	220	170	230	650	25,5	12,8
…..	…..
Punctul 50	60	15	10	20	13	17	14,5	3,8	25,4

5. sortarea obiectelor de analiză în ordinea crescătoare a valorii coeficientului de variație și definirea grupelor X, Y, Z.
Tab. Sortarea obiectelor de analiză în ordinea crescătoare a valorii coeficientului de variație și definirea grupelor X, Y, Z.

Numărul rândului listei ordonate	Numele produsului	Coeficientul de variație	Grupuri de produse
1.	Punctul 19	2,4	X
2.	Punctul 48	2,8	X
…..
50.	Punctul 7	28,2	Z

Combinând rezultatele analizei ABC și analizei XYZ (matricea ABC-XYZ).

TOPOR	AY	AZ
BX	DE	BZ
CX	CY	cz

Tema 4. Analiza strategică a mediului extern
4.1. Principalele tipuri de mediu extern și metode de răspuns la schimbările din mediul extern;
4.2. Analiza macro-mediului organizației folosind analiza STEP;
4.3. Direcții de analiză strategică a ramurilor;
4.4. Factorii de schimbare în industrie;
4.5. Modelul 5 forțe ale competiției;
4.6. Analiza mediului concurenţial din poziţia cumpărătorilor şi utilizarea unei hărţi a grupurilor strategice;
4.7. Analiza consumatorilor;
4.8. Conceptul și etapele analizei scenariilor.

4.1. Principalele tipuri de mediu extern și metode de răspuns la schimbările din mediul extern.
Se disting următoarele tipuri principale de mediu extern: 1) un mediu extern în schimbare - un semn al unui astfel de mediu are loc constant, schimbări rapide și diverse; 2) mediu ostil - un semn al unui astfel de mediu este concurența acerbă, lupta pentru consumatori și piețe; 3) un mediu divers - un astfel de mediu este caracteristic afacerilor globale, care operează simultan în multe țări cu culturi și gusturi diverse ale consumatorilor; 4) mediu complex din punct de vedere tehnic - într-un astfel de mediu, cel mai important factor este apariția inovației, de exemplu, electronica, telecomunicațiile etc. se dezvoltă într-un astfel de mediu.
Principalele metode de răspuns la schimbările din mediul extern: 1.stilul reactiv de management - această metodă este implementarea măsurilor de management după ce au fost efectuate modificări externe; 2. extinderea domeniului de activitate (diversificarea) extinderea domeniului de activitate vă permite să reduceți riscul comercial la schimbarea factorilor de mediu; 3. îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului pentru creșterea flexibilității acesteia; 4. management strategic integrat - cuprinde toate metodele mentionate mai sus.

4.2. Analiza macro-mediului organizației folosind analiza STEP.
Analiza macromediului include: 1. detectarea semnelor viitoarelor posibile schimbări; 2. prognozarea aplicaţiilor viitoare ale macromediului. Urmărirea tendințelor și structurilor specifice ale macromediilor.
Atunci când se analizează mediul macro, trebuie avută o anumită prudență, deoarece rezultatele acestuia devin rapid depășite. Pentru a face față acestei probleme este necesar: a) să se conducă macrosfere în mod continuu; b) actualizarea constantă a surselor de informare și îmbunătățirea tehnicii de analiză.
Se obișnuiește să se analizeze macrosfera în 4 domenii principale, a căror analiză se numește de obicei STEP (PEST) - analiză: factori politici și juridici; forțe economice; factori socio-culturali; factori tehnologici.
Factori politici și juridici - factori care se află sub controlul și influența directă a statului. Statul este implicat în următoarele domenii: a) reglementare legislativă și de reglementare; b) politica economică (statul reglementează aspectele de impozitare și cheltuieli publice); c) activitatea economică a statului (statul poate acționa ca proprietar sau poate administra industriile naționale); d) politica internațională (participarea statului la comerțul internațional, influența asupra cursurilor de schimb etc.)
Toate guvernele tind să exercite următoarele tipuri de control: 1. controlul proceselor inflaționiste; 2.asigurarea creșterii economice; 3. controlul ratei șomajului; 4.controlul monopolului; 5.prestarea de servicii necesare social; 6.Controlul poluării; 7.protecția drepturilor consumatorilor; 8.reglementarea conditiilor de munca etc.
Forțe economice - factori care sunt asociați cu schimbări în macroeconomie și impactul acestora asupra organizației. Impactul factorilor economici este legat de politica fixă ​​și politica monetară.
Politică fixă este reglementarea economiei nationale prin gestionarea veniturilor si cheltuielilor statului.
Politică monetară - reglementarea economiei nationale prin modificarea principalilor indicatori economici: ratele de crestere economica; nivelul veniturilor din economie; nivel de performanță; nivelul salariului; Rata de inflație; rată de șomaj; cursul de schimb etc.
Factori socio-culturali – includ cultura socială și demografia.
cultura sociala - valori, atitudini care determina actiunile si comportamentul oamenilor. Cultura socială influențează comportamentul consumatorului, prioritățile populației, responsabilitatea socială a afacerilor etc.
Demografie O știință socială care studiază dimensiunea și compoziția demografiei unei țări. Cele mai importante caracteristici demografice sunt: ​​vârsta; educaţie; sursa de venit; locul de reședință etc.
Abordări tehnologice. Factori care reflectă schimbări în bunuri și servicii, tehnologie, informații și comunicații, transport și marketing. În ceea ce privește noile tehnologii, se remarcă: comercial - utilizarea tehnologiilor vechi poate continua mult timp; este dificil de prezis rezultatele noilor tehnologii, deoarece nu se bazează atât pe piața existentă, cât creează noi piețe.
Masa. Un exemplu de analiză STEP.

Politică	Economie
Alegerile Președintelui Federației Ruse Alegerile Dumei de Stat a Federației Ruse Schimbări în legislația Federației Ruse Influența statului în industrie	Caracteristicile generale ale situaţiei economice Inflația Rata de refinanțare Cursul valutar national Politica de export-import pentru produsele organizatiei analizate
societate	Tehnologie
Modificări ale valorilor fundamentale Schimbări ale stilului de viață Modificări demografice Modificarea structurii veniturilor Atitudine față de muncă și timp liber	Politica de stat de inovare Noi brevete Tendințe semnificative în cercetare și dezvoltare Produse noi

4.3. Direcții de analiză strategică a ramurilor.
Uneori, termenul de industrie este folosit interschimbabil, dar acest lucru nu este adevărat. Industriile produc bunuri și servicii, adică sunt sfera ofertei. Și piețele consumă bunuri și servicii. O industrie este un ansamblu de întreprinderi care produc și vând bunuri și servicii care se înlocuiesc reciproc. Industrie Un grup de întreprinderi care produce bunuri de intrare, utilizează o identificare identică, are procese de producție similare și canale de distribuție similare.
Obiectivele analizei strategice ale industriei: 1.evaluarea atractivitatii industriei; 2. studiul dinamicii dezvoltării industriei; 3. căutarea de oportunități, amenințări și incertitudini strategice în industrie; 4.identificarea factorilor cheie de succes în industrie; 5. poziţionarea unei organizaţii specifice în industrie.
Principalele direcții de analiză strategică a industriei:
1) dimensiunea reală a industriei, adică volumul total al producției de către toate întreprinderile în termeni valorici pentru 1 an;
2) ratele de creștere ale industriei și etapele ciclului său de viață. Ratele de creștere implică o analiză a dinamicii schimbărilor în dimensiunea reală a industriei în ultimii ani, este de asemenea util să știm în ce stadiu al ciclului de viață se află industria în ansamblu: începutul creșterii; creștere rapidă; începutul maturității și saturației; stagnare; declin.
3) structura și amploarea concurenței în industrie, această analiză folosește un model de 5 forțe ale concurenței, care va fi discutat în continuare;
4) structura costurilor industriei, în această analiză este necesar să se afle structura costurilor caracteristică unei întreprinderi tipice din industrie, adică este necesar să se găsească o structură a costurilor medii caracteristice acestei industrii.
De asemenea, în cadrul acestei linii de analiză, este necesar să se afle dacă „curba experienței” funcționează în industrie. Curba experienței este unul dintre modelele strategice dezvoltate în 1926 de armata americană. Acest model presupune că de fiecare dată când volumul producției se dublează, costul creării unei unități de producție scade cu 20%. Curba experienței este aplicabilă în domeniul producției de materiale.

Imagine. Curba experienței
Reducerea costurilor cu creșterea producției se produce sub influența următorilor factori: a) efectul economiilor de scară, datorită repartizării costurilor fixe pe un număr mare de unități de producție; b) învăţarea prin experienţă, o modalitate eficientă de organizare a producţiei.
5) ramurile existente ale sistemului de marketing. Acesta analizează ce canale de distribuție domină industria și dacă există oportunități alternative de marketing pentru produs.
6) analiza principalelor tendințe de dezvoltare a industriei în viitor. Analiza previziunilor existente pentru dezvoltarea industriei în viitor.
7) identificarea factorilor cheie (critici) de succes în industrie (KSF). KFU - acestea sunt variabile de control comune tuturor întreprinderilor din industrie, a căror implementare creează o oportunitate de îmbunătățire a organizațiilor competitive.
De obicei, 3-4 KFU sunt principalele pentru industrie.
Masa. Exemple de KFU pentru unele industrii.

CFU este de 2 tipuri: 1. nevoi strategice. Ele nu oferă în sine niciun avantaj, dar absența lor slăbește poziția organizației. 2.forțe strategice, factori de succes care vă permit să vă evidențiați din gama generală de concurenți. CSF-urile includ: factori bazați pe tehnologie și producție; factori bazați pe marketing; factori legați de abilitățile profesionale de management.
8) evaluarea atractivității generale a industriei. Atractivitatea unei industrii este relativă, nu absolută. O organizație care este bine poziționată într-o industrie neatractivă poate obține profituri mari.

4.4. Motoarele schimbării în industrie.
Forțele motrice oferă un răspuns la întrebarea: „Ce poate provoca schimbări în situația actuală a industriei”. Analiza forțelor în mișcare cuprinde 2 etape: determinarea forțelor în mișcare în sine; determinarea gradului de influenţă a acestora asupra industriei.
Principalele forțe motrice ale schimbărilor din industrie: 1.Tendințe timpurii în dezvoltarea economică a industriei. Această forță este asociată cu o creștere sau scădere a cererii pentru produsele industriei; 2.modificări în compoziția consumatorilor și în modurile de utilizare a produsului; 3.apariția de noi produse în industrie; 4.schimbări tehnologice în industrie; 5. modificarea activităților de marketing; 6.intrarea sau iesirea de firme mari; 7. distribuirea know-how-ului (știu cum, dar nu voi spune nimic) în industrie; 8. schimbarea structurilor de costuri în industrie; 9.schimbarea factorilor politici și sociali ai macromediului; 10. reduce incertitudinile și riscurile din industrie.
etc.................

1 . Introducere în managementul strategicbinepoliţist

1.1 Condiții preliminare pentru apariție și ese dezvoltă tapasmanagement strategic

Managementul strategic este un domeniu în dezvoltare rapidă a științei și a practicii manageriale care a apărut ca răspuns la dinamismul crescând al mediului de afaceri extern. Teoria planificării și managementului strategic a fost dezvoltată de cercetătorii americani de afaceri și firme de consultanță, apoi acest aparat a intrat în arsenalul metodelor de planificare intra-companie din toate țările dezvoltate.

În prezent, există multe definiții ale strategiei, dar toate sunt unite de conceptul de strategie ca un set conștient și atent de norme și reguli care stau la baza dezvoltării și adoptării deciziilor strategice care afectează starea viitoare a întreprinderii, ca un mijloace de comunicare între întreprindere și mediul extern. "Strategie - acestdespre programul general al evenimentelortvii, identificarea priorităților problemelor și resurselor pentru atingerea scopului principal. Formulează obiectivele principale și căile principale de realizare a acestora în așa fel încât întreprinderea să primească o singură direcție de mișcare.

"Management strategic - este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a cărui verigă centrală este strategulșialegere logică bazată pe compararea propriei oală de resursena întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea. Strategia poate fi văzută ca principala legătură între ceea ce o organizație dorește să realizeze: obiectivele sale și cursul de acțiune ales pentru a atinge acele obiective. .

Termenul de „management strategic” a fost introdus la începutul anilor 1960-70. pentru a face distincţia între managementul curent la nivel de producţie şi managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea unei astfel de distincții a fost cauzată de trecerea la un nou model de gestionare a dezvoltării unei organizații într-un mediu în schimbare.

Există patru factori-condiții care determină relevanța managementului strategic:

1. În a doua jumătate a secolului al XX-lea. numărul sarcinilor cauzate de schimbările interne și externe a crescut constant. Multe dintre ele erau fundamental noi și nu puteau fi rezolvate pe baza experienței acumulate în prima jumătate a secolului al XX-lea.

2. Multiplicitatea sarcinilor, împreună cu extinderea sferei geografice a activităților economiilor naționale, a condus la o complicație suplimentară a problemelor de management.

3. Rolul celui mai înalt nivel de conducere a crescut, în timp ce totalitatea competențelor manageriale dezvoltate în prima jumătate a secolului a fost din ce în ce mai puțin în concordanță cu condițiile de rezolvare a problemelor apărute.

4. A crescut instabilitatea mediului extern, ceea ce a crescut probabilitatea unor schimbări strategice bruște, imprevizibilitatea acestora.

Utilizarea managementului flexibil a devenit extrem de importantă, ceea ce ar asigura adaptarea întreprinderii la un mediu aflat în schimbare rapidă. Răspunsul în timp util la schimbările emergente a fost obținut prin managementul strategic al dezvoltării întreprinderii.

Rapid schimbări de mediuîntreprinderile autohtone stimulează, de asemenea, apariția de noi metode, sisteme și abordări ale managementului. Dacă mediul extern este practic stabil, atunci nu este nevoie în mod special de angajare în management strategic.

Cu toate acestea, în prezent, majoritatea întreprinderilor rusești operează într-un mediu în schimbare rapidă și dificil de anticipat, prin urmare, au nevoie de metode de management strategic.

integraresmi procese.În afacerile rusești, apar grupuri industriale care unesc întreprinderile tehnologice, există un proces activ de formare a unor grupuri financiare și industriale (FIG), companiile comerciale aproape simultan cu crearea afacerii principale au început să organizeze grupuri financiare și comerciale.

globalizarea afacerilor, care ne-a afectat țara. Firmele globale văd lumea ca un întreg unic, în care diferențele și preferințele naționale sunt șterse, iar consumul este standardizat. Produse ale firmelor globale - Marte, Siemens, Sony, Procter & Joc de noroc, L0 realși multe altele sunt vândute în toate țările lumii și reprezintă un factor competitiv important pe piețele naționale. Este posibil să rezistați atacului bunurilor firmelor globale doar acționând prin metode similare, i.e. dezvoltarea unei strategii de lucru într-un mediu competitiv.

Etape de dezvoltare a managementului strategic printr-un plan corporativșiing

Apariția tehnicilor de management strategic și implementarea lor în practica firmelor este cel mai ușor de înțeles într-un context istoric. Istoricii de afaceri disting de obicei patru etape în dezvoltarea planificării corporative: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și, în final, management strategic.

1. Bugetarea.În epoca formării corporațiilor gigantice înainte de cel de-al doilea război mondial servicii speciale de planificare, în special cele pe termen lung, nu au fost create în companii. Directorii de vârf ai corporațiilor au discutat și conturat în mod regulat planuri de dezvoltare a afacerii lor, totuși, planificarea formală legată de calcularea indicatorilor relevanți, menținerea formularelor de raportare financiară etc., s-a limitat doar la întocmirea estimărilor financiare anuale - bugete de către element de cheltuieli pentru diverse scopuri.

Au fost întocmite bugete, în primul rând, pentru fiecare dintre principalele funcții de producție și economice (C&D, marketing, construcție de capital, producție). În al doilea rând, pentru unitățile structurale individuale din cadrul corporației: departamente, fabrici etc. Bugetele similare în economia modernă servesc, de asemenea, drept instrument principal pentru distribuirea resurselor intra-corporate și monitorizarea activităților curente. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă, de ex. organizaţia în acest caz este considerată ca un sistem închis. Atunci când se folosesc doar metode bugetare și financiare, principala preocupare a managerilor este structura actuală a profitului și costurilor. Alegerea unor astfel de priorități reprezintă în mod natural o amenințare la adresa dezvoltării pe termen lung a organizației.

2. Planificare pe termen lung. LA 1950 - X- din timp 1960 - X ani, condițiile caracteristice pentru conducerea companiilor americane au fost ratele ridicate de creștere a piețelor de mărfuri, predictibilitatea relativ ridicată a tendințelor de dezvoltare a economiei naționale. Acești factori au necesitat extinderea orizontului de planificare și au creat condițiile pentru dezvoltarea planificării pe termen lung.

Ideea de bază a metodei este de a face o prognoză de vânzări pentru companie pentru câțiva ani înainte. Totodată, datorită creșterii lente a caracteristicilor variabilității mediului extern, planificarea pe termen lung s-a bazat pe extrapolarea tendințelor trecute în dezvoltarea companiei. Indicatorul principal - prognoza vânzărilor - sa bazat pe extrapolare vânzări în anii anteriori. În plus, pe baza cifrelor de control specificate în prognoza vânzărilor, au fost determinate toate planurile funcționale de producție, marketing și aprovizionare. În cele din urmă, toate planurile au fost agregate într-un singur plan financiar corporativ. Sarcina principală a managerilor era identificarea problemelor financiare care limitau creșterea firmei. Cu alte cuvinte, sunt suficiente resursele interne ale firmei sau este necesar să se recurgă la fonduri împrumutate?

Această abordare, mai cunoscută nouă ca metoda de planificare până la realizareGgagică, a fost utilizat pe scară largă în condițiile managementului centralizat al economiei sovietice. Principalele linii directoare pentru întreprinderi au fost volumele de producție stabilite de sus, și nu volumele de vânzări, ca într-o economie de piață, a cărei realizare, de regulă, era limitată de resurse limitate. Cu această abordare, au fost utilizate pe scară largă calculele rambursării investițiilor de capital, compararea (actualizarea) costurilor în timp.

3. Planificare strategica. La sfârșitul 1960 - X ani, situația economică din multe țări industrializate s-a schimbat semnificativ. Pe măsură ce criza a escaladat și concurența internațională s-a intensificat, proiecțiile de extrapolare au început să se îndepărteze din ce în ce mai mult de cifrele reale, fenomenul cel mai tipic fiind stabilirea de obiective optimiste care nu se potriveau cu rezultatele reale. Conducerea de vârf a companiei a pornit de obicei de la faptul că performanța viitoare se va îmbunătăți, dar de multe ori compania nu a atins rezultatele de performanță planificate. Astfel, s-a dovedit că planificarea pe termen lung nu funcționează într-un mediu extern în schimbare dinamică și concurență acerbă.

Cristalizarea elementelor fundamentale ale conceptului de planificare strategică este în mare măsură asociată cu căutarea modalităților de depășire a limitărilor sistemului de planificare pe termen lung, manifestată clar în incertitudinea parametrilor dezvoltării economice generale. În sistemul de planificare strategică despretnu există nicio presupunere că viitorul trebuie să fie neapărat mai bun decât trecutul, iar premisa posibilității de a studia viitorul întâlnit este respinsă.desprecasa extrapolării. De fapt, înțelegerea diferită a rolului factorilor externi de către manageri este principala diferență între planificarea extrapolativă pe termen lung și planificarea strategică. În fruntea planificării strategice s-a făcut o analiză atât a capacităţilor interne ale organizaţiei cât şi a forţelor concurenţiale externe şi căutarealacele de utilizare a oportunităţilor externe, ţinând cont de specificul organizaţiei. Astfel, se poate spune că scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul companiei la dinamica pieței și comportamentul concurenților.

4. Management strategic. La 1990 - m De-a lungul anilor, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un ansamblu de decizii de management strategic nu numai care determină dezvoltarea pe termen lung a organizației, ci și acțiuni specifice care asigură răspunsul rapid al întreprinderii la schimbările din mediul extern, ceea ce poate presupune necesitatea unei acțiuni strategice. manevra, revizuirea scopurilor si ajustarea directiei generale de dezvoltare.

Managementul strategic este adesea numit management strategic al piețeie(strategic piaţă management). Includerea cuvântului „piață” în definiție înseamnă că deciziile strategice ar trebui să țină cont de dezvoltarea pieței și a mediului extern într-o măsură mai mare decât factorii interni. management strategicenuînseamnă, de asemenea, că procesul de management ar trebui să fie proactiv, nu reactiv. LaÎntr-o strategie proactivă, managerii încearcă să influențeze evenimentele din mediul extern, mai degrabă decât să reacționeze pur și simplu la ele. Necesitatea unor astfel de acțiuni este determinată de două motive:

* pentru un răspuns rapid la schimbările din mediul extern, este important să participați la crearea acestora;

* schimbările pot fi atât de semnificative încât este important, dacă este posibil, să le influențezi.

Acești factori explică dorința marilor afaceri de a influența adoptarea schimbărilor politice, economice, legislative și de altă natură la nivel macro și micro.

Evoluția sistemelor de guvernanță corporativă este prezentată în Tabelul 1.1.

Din tabel se poate observa că sistemele succesive de guvernare au fost orientate către un nivel tot mai mare de instabilitate și un viitor din ce în ce mai puțin previzibil. Din acest punct de vedere, este dată următoarea clasificare a sistemelor de control.

1. Bazat pe management controlul executiei(după fapt).

2. Bazat pe management extrapolare, când ritmul schimbării se accelerează, dar viitorul poate fi încă prezis prin extrapolarea tendințelor trecute.

3. Bazat pe management anticiparea schimbării. Ritmul schimbării s-a accelerat, dar este posibil să se anticipeze șansele și pericolele mediului extern și să se țină cont de ele la elaborarea unui plan strategic.

4. Bazat pe management soluții flexibile de urgență, când multe sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute la timp.

1.2 Esența managementului strategicnacea

Esența managementului strategic este răspunsul la trei întrebări critice:

* Care este starea actuală a companiei?

* În ce poziție și-ar dori să fie peste trei, cinci, zece ani?

* Cum se ajunge la poziția dorită?

Pentru un răspuns la prima întrebare managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale în care se află întreprinderea înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informații care să ofere procesului de luare a deciziilor strategice date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare.

A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic precum orientarea acestuia către viitor. Pentru a răspunde, este necesar să se definească clar la ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești.

A treia întrebare managementul strategic este asociat cu implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente sau limitări ale acestei etape sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul care va implementa strategia aleasă.

I. Ansoff (Ansoff) recomandă luarea în considerare a managementului strategic ca fiind format din două subsisteme complementare: analiza și selectarea unei poziții strategice și managementul operațional în timp real. Astfel, managementul strategic, spre deosebire de planificarea strategică, este un sistem orientat spre acțiune care include considerație tprocesul de implementare a strategiei, precum și evaluare și control. Mai mult, implementarea strategiei este o parte cheie a managementului strategic, deoarece în absența mecanisme de implementare planul strategic rămâne doar o fantezie.

Diferențele management strategic din planificatorii strategiciAnia pe lângă faptul că sunt legate de procesul de implementare a strategiei, acestea sunt determinate de câțiva alți factori importanți:

* conţinut- în managementul strategic, măsura incertitudinii mediului extern crește în timp ce semnalele schimbărilor sunt slăbite și, în consecință, conținutul informațional al sistemului de management este redus. Aceasta conduce la dezvoltarea unor sisteme de monitorizare a informațiilor mai sensibile pentru mediul extern;

* apariția unor surprize strategice precum sechestrarea bugetului rus, care sunt nevoiți să le ia decizii strategice în afara ciclurilor de planificare, acestea. managementul strategic se caracterizează printr-un răspuns rapid la schimbările din mediul extern în perioadele planificate. Pentru a surprinde astfel de surprize, sunt create sisteme pentru colectarea, analizarea informațiilor și luarea deciziilor strategice în timp real (sistem on-line);

* reactia managementului strategic la schimbarile externe este duala: pe termen lung si operationala in acelasi timp. Răspunsul pe termen lung este stabilit în planuri strategice, operațional - este implementat în afara ciclului planificat în timp real;

* in managementul strategic, mediul extern nu este considerat ca ceva dat si neschimbabil, la care firma trebuie sa se adapteze. Mai degrabă, sunt luate în considerare modalitățile și strategiile de schimbare a mediului extern;

* management strategic include elemente din toate precedenteleYusistem de control, acestea. presupune bugetarea, utilizarea extrapolării pentru a estima factori relativ stabili, aplicarea elementelor de planificare strategică și îmbunătățirile necesare pentru adaptarea deciziilor strategice în timp real.

O altă definiție management strategic - este o activitate de asigurare a implementarii obiectivelor organizatiei intr-un mod dinamic, in schimbare și mediu volatil și incert, permițând utilizarea optimă a potențialului existent și rămânând susceptibil la schimbări externe e pareri.

1.3 Probleme și perspective pentru dezvoltarea managementului strategic în limba rusădacceptări

În practica economică a Rusiei, mecanismul management strategic este la început. În același timp, analiștii interni și internaționali consideră că piața rusă a intrat în stadiul în care lipsa unei strategii dezvoltate împiedică întreprinderile la fiecare pas. Care este rolul managementului strategic pentru o întreprindere într-o economie de piață?

Într-o economie de comandă, atunci când își dezvolta planurile, o întreprindere primea de mai sus informații despre gama de produse, furnizori și consumatori, prețuri pentru produsele sale și mulți alți indicatori și standarde care au fost stabilite automat ca bază pentru elaborarea planurilor. Munca planificată în sine a fost redusă la găsirea unor modalități eficiente de a îndeplini sarcinile într-un mediu extern destul de previzibil. Această sarcină rămâne în economia de tranziție, dar în condițiile de piață aceasta este doar o parte a activității planificate.

Compania trebuie acum autodeterminareși preziceți parametrii mediului extern, gama de produse și servicii, prețuri, furnizori, piețe și, cel mai important - obiectivele și strategiile pe termen lung ale acestora pentru atingerea acestora. Această parte a activității planificate este acoperită de elaborarea unui plan strategic. Deciziile strategice de moment care au adus succesul unor companii imediat după 1991 nu mai funcționează, multe companii noi au dispărut sau, ajungând la un anumit nivel, au încetat să crească.

Prin urmare, atât liderii noilor companii, cât și directorii multor foste întreprinderi de stat ajung să înțeleagă necesitatea dezvoltării unei strategii de dezvoltare. Acest lucru este facilitat de identificarea întreprinderii ca sistem integral izolat, formarea de noi ținte și interese ale întreprinderii și ale angajaților săi.

Necesitatea formării unui sistem de management strategic în practica internă se datorează, de asemenea, continuării procese de integrarecuînșiși.În afacerile rusești, firmele comerciale, împreună cu grupuri, dintre care multe sunt susținute de bănci comerciale, au început să achiziționeze întreprinderi industriale, participând la privatizare, competiții de investiții și cumpărând activ acțiuni ale întreprinderilor atractive.

Numele unor astfel de firme și grupuri sunt bine cunoscute de toată lumea, acestea sunt LogoVaz, grupuri industriale ale băncilor Menatep, Russian Credit etc. Aparent, sarcina centrală va fi acum trecerea de la starea actuală de integrare la dezvoltarea durabilă și eficientă a proceselor de integrare, ceea ce este imposibil fără rezolvarea problemelor managementului strategic.

Următoarea condiție prealabilă importantă pentru dezvoltarea managementului strategic este procesul globalizarea afacerilor, care ne-a afectat țara.

Există o conștientizare tot mai mare în rândul directorilor fostelor întreprinderi de stat și conducătorilor noilor companii cu privire la importanța stabilirii obiectivelor pe termen lung și a planificării dezvoltării pe termen lung. Problema este complicată de faptul că multe întreprinderi rusești s-au găsit într-un fel de vid informațional.

O parte, o abundență de informații externe dezordonate, cu altul- lipsa unor ghiduri sistematizate pentru alegerea directiilor de dezvoltare. În plus, instrumentele de dezvoltare și implementare a propriei strategii diferă semnificativ de sistemul de planificare adoptat anterior și până acum se cunosc relativ puține lucruri despre ele, deoarece în practică nu au devenit metode general acceptate de lucru planificat. Majoritatea producătorilor autohtoni ajung doar la o înțelegere a ceea ce se numește management strategic.

2 . Concept general de management strategic

2.1 Conceptul și esența managementului strategicînleniya

Management strategic - procesul de elaborare, luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este strategulșialegere logică bazată pe o comparație a potențialului de resurse propriidacceptarea cu oportunitățile și amenințările mediului extern.

Miezul managementului strategic este un sistem de strategii care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. O strategie este un răspuns pre-planificat al unei organizații la o schimbare a mediului extern, o linie a comportamentului acesteia aleasă pentru a obține rezultatul dorit.

Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al managementului organizației în comparație cu managementul operațional (actual) practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă sunt prezentate în Fig. 2.1.

Orez. 2.1. Caracteristicile managementului operațional și strategic

Luând în considerare caracteristicile notate management strategic- este managementul organizatiei, care se bazeaza pe potentialul uman ca bază a organizaţiei. Se concentrează activitățile de producție pe nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări oportune în organizație care sunt adecvate impactului asupra mediului și permit obținerea de avantaje competitive. , care, în cele din urmă,desprepermite unei organizații să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectiveleelei.

În funcție de prioritatea abordărilor utilizate și de reacția la schimbările externe în dezvoltarea guvernanței corporative, se disting următoarele etape (asemănătoare etapelor de dezvoltare a managementului strategic):

* control bugetar si financiar (bugetare);

* management bazat pe extrapolare (planificare pe termen lung);

* anticiparea schimbării (planificare strategică);

* management bazat pe soluții flexibile de urgență (management strategic).

Sistemele de control succesive sunt orientate către nivelul tot mai mare de instabilitate a mediului și predictibilitatea din ce în ce mai puțin a viitorului. Astfel, apariția și utilizarea practică a tehnicilor de management strategic poate fi privită ca o reacție la complicarea sarcinilor de management (vezi Tabelul 1.1).

Conceptul inițial de management strategic

Stiluri de comportament organizațional. Unul dintre primele concepte de management sa bazat pe ideea că diferitele tipuri de comportament organizațional necesită structuri organizaționale și management semnificativ diferite. Întreaga varietate de stiluri comportamentale este derivată din două stiluri opuse tipice - incremental și antreprenorial.

Stilul de comportament incremental se deosebește prin afirmația „de ceea ce s-a realizat”, are ca scop minimizarea abaterilor de la comportamentul tradițional atât în ​​cadrul organizației, cât și în relația acesteia cu mediul. Organizațiile care adoptă acest stil de comportament tind să evite schimbarea, să o limiteze și să o minimizeze.

Stilul antreprenorial de comportament caracterizat de dorința de schimbare, de anticipare a pericolelor viitoare și a noilor oportunități. Se desfășoară o amplă căutare a deciziilor manageriale, se dezvoltă numeroase alternative și dintre acestea se selectează cea optimă.

Relația dintre stilurile de comportament și vizualizări gestionateși eu

Managementul strategic necesită un comportament antreprenorial.

Există o relație strânsă între stilurile de comportament organizațional și tipurile de management. Managementul strategic necesită un comportament antreprenorial. Rezultatul final al managementului strategic este capacitatea sistemică de a atinge obiectivele organizației și structura sa internă, oferind sensibilitate la schimbările din mediul extern.

Sarcinile managerului strategic sunt:

* identificarea necesității și implementarea schimbărilor strategice;

* construirea capacității de a conduce schimbări strategice;

* selectarea și educarea personalului capabil să efectueze schimbări strategice.

Managementul operațional, spre deosebire de managementul strategic, se ocupă de utilizarea poziției existente a întreprinderii și se bazează pe un stil incremental de comportament. Liderul operațional trebuie să transforme potențialul organizației în valoare reală. Printre sarcinile sale principale:

* definirea sarcinilor operaționale comune;

* motivare, coordonare și control în procesul de îndeplinire a sarcinilor curente.

În prima jumătate a secolului al XX-lea, managementul strategic și operațional, precum și stilurile de comportament corespunzătoare, au acționat ca alternativă pentru organizație. Astăzi, organizațiile au nevoie din ce în ce mai mult de ambele tipuri de comportament și de combinația eficientă a două tipuri de management. Diferența dintre managementul strategic și managementul operațional este determinată în esență de diferențele dintre tipurile de comportament organizațional luate în considerare.

¦ Funcțiile managementului strategic. Managementul strategic în întreprindere se exprimă în următoarele cinci funcții:

1. Planificarea strategiei.

2. Organizarea implementarii planurilor strategice.

3. Coordonarea acțiunilor pentru implementarea sarcinilor strategice.

4. Motivația pentru a obține rezultate strategice.

5. Controlul asupra procesului de implementare a strategiei.

Planificarea strategiei implică îndeplinirea unor subfuncții precum prognoza, dezvoltarea strategiei și bugetarea. Prognoza precede elaborarea propriu-zisă a planurilor strategice. Se bazează pe analiza unei game largi de factori interni și externi, a condițiilor de funcționare a întreprinderii pentru a anticipa posibilitatea de dezvoltare și evaluarea riscurilor. O prognoză sistematică vă permite să dezvoltați o abordare rezonabilă a strategiei întreprinderii. Trei dimensiuni sunt utilizate în mod tradițional în prognoză: timpul (cât de departe încercăm să privim?), direcția (care sunt tendințele viitoare?), magnitudinea (cât de mare va fi schimbarea?). Luând în considerare rezultatele analizei, conducerea întreprinderii formulează o misiune (domeniu de afaceri, obiectiv global), determină perspectivele de dezvoltare a organizației și elaborează o strategie. Legarea obiectivelor strategice ale întreprinderii cu rezultatele activităților unităților individuale se realizează prin elaborarea programului de acțiune și bugetarea necesar. Bugetarea include costurile programului și alocarea resurselor.

Organizarea implementarii planurilor strategice presupune formarea potentialului viitor al intreprinderii, coordonarea structurii si sistemului de management cu strategia de dezvoltare aleasa, crearea unei culturi corporative care sa sustina strategia.

Coordonarea actiunilor managerii în formarea și implementarea strategiei generale constă în coordonarea deciziilor strategice la diferite niveluri și consolidarea consecventă a obiectivelor și strategiilor unităților structurale de la niveluri superioare de conducere.

Motivația modul în care funcția managementului strategic este asociată cu dezvoltarea unui sistem de stimulente care încurajează atingerea rezultatelor strategice stabilite.

Controlul constă în monitorizarea continuă a procesului de implementare a planurilor strategice. Este conceput pentru a identifica în prealabil pericolele iminente, pentru a identifica erorile și abaterile de la strategiile și politicile adoptate ale întreprinderii.

¦ Definirea esenței managementului strategic. Scopul principal al managementului strategic este de a dezvolta potențialul și de a menține capacitatea strategică a unei întreprinderi de a supraviețui și de a funcționa eficient într-un mediu instabil. Totalitatea funcţiilor şi scopurilor considerate determină esenţa managementului strategic.

Astfel, esența managementului strategic este formarea și implementarea strategiei de dezvoltare a unei organizații bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor în curs de desfășurare în activitățile sale pentru a menține capacitatea de a supraviețui și de a funcționa eficient într-un mediu instabil.

¦ Caracteristicile deciziilor strategice. Implementarea funcţiilor de management strategic se realizează prin elaborarea şi adoptarea deciziilor strategice. Acestea includ toate deciziile care afectează principalele aspecte ale întreprinderii, orientate spre viitor și luate în condiții de incertitudine.

Deciziile strategice au o serie de caracteristici distinctive. Principalele sunt:

* caracter inovator;

* concentrarea pe obiective și oportunități pe termen lung;

* complexitatea formării, cu condiția ca setul de alternative strategice să fie nedefinit;

* subiectivitatea evaluării;

* ireversibilitate și risc ridicat. Deciziile strategice sunt decizii privind reconstrucția unei întreprinderi, introducerea de noi produse și tehnologii, intrarea pe noi piețe de vânzare, achiziția și fuziunea întreprinderilor, precum și schimbări organizaționale (tranziția la noi forme de interacțiune cu furnizorii și consumatorii, transformarea structura organizatorica etc.).

2.2 Principalele componente și etape în dezvoltarea unei strategii management

Componentele managementului strategic. Managementul strategic al întreprinderii include cinci componente principale care formează următorul lanț de decizii prospectiv-țintă (Fig. 2.2).

1. Viziune este o imagine a stării viitoare posibile și dorite a întreprinderii.

2. Zonă de afaceri- tipul de activitate asociat cu o anumită unitate economică, program etc. Definirea unei afaceri implică evaluarea perspectivelor acesteia și înțelegerea locului și oportunităților sale specifice în ea.

Orez. 2.2. Lanțul de decizii perspectivă-țintă în managementul dezvoltării întreprinderii

3. Misiune sau rol semnificativ din punct de vedere social,întreprinderea este un ansamblu exprimat calitativ al obiectivelor principale ale afacerii.

4. Strategie- un model integrat de acțiuni menite să atingă obiectivele întreprinderii. Conținutul strategiei este un set de reguli de decizie utilizate pentru a determina principalele direcții de activitate.

5. Programe și planuri- este un sistem de măsuri de implementare a strategiei adoptat de întreprindere, menit să rezolve problemele de repartizare a resurselor, puterilor și responsabilităților între departamentele (angajații) implicate în implementarea strategiei; elaborarea planurilor și programelor operaționale.

Etapele managementului strategic. Principalele etape ale managementului strategic:

analiza mediului;

definirea misiunii și a scopurilor organizației;

formarea și alegerea strategiei;

implementarea strategiei;

evaluarea si controlul implementarii strategiei.

Analiza de mediu este procesul inițial în managementul strategic, deoarece creează baza pentru definirea misiunii și obiectivelor organizației, dezvoltând o strategie de dezvoltare a acesteia. Mediul intern al organizatiei este analizat in urmatoarele domenii: marketing, finante si contabilitate, productie, personal, organizare de management. La analiza mediului extern sunt examinați factorii economici, politici, sociali, internaționali, precum și factorii de concurență. În acest caz, mediul extern este împărțit în două componente: mediul imediat (mediu cu impact direct) și mediul macro (mediu cu impact indirect). Scopul analizei strategice este de a identifica amenințările și oportunitățile mediului extern, precum și punctele forte și punctele slabe ale organizației.

Procesul de definire a misiunii și a scopurilor constă din trei subprocese:

* formularea misiunii organizaţiei, care într-o formă concretă exprimă sensul existenţei acesteia;

* definirea obiectivelor pe termen lung;

* definirea obiectivelor pe termen mediu.

Formularea și alegerea unei strategii implică formarea de direcții alternative de dezvoltare a organizației, evaluarea acestora și selectarea celei mai bune alternative strategice de implementare. În acest caz, sunt utilizate instrumente speciale, inclusiv metode cantitative de prognoză, elaborarea de scenarii pentru dezvoltarea viitoare și analiza portofoliului.

Implementarea strategiei este un proces critic, deoarece el este cel care, în cazul implementării cu succes, conduce întreprinderea să-și atingă obiectivele. Implementarea strategiei se realizează prin elaborarea de programe, bugete și proceduri, care pot fi considerate planuri pe termen mediu și scurt pentru implementarea strategiei. Principalele componente ale implementării cu succes a strategiei:

* obiectivele strategiei și planurile sunt comunicate angajaților pentru a realiza din partea lor o înțelegere a ceea ce ține organizația și a-i implica în procesul de implementare a strategiei;

* conducerea asigură în timp util primirea tuturor resurselor necesare implementării strategiei, formează un plan de implementare a strategiei sub formă de ținte;

* în procesul de implementare a strategiei, fiecare nivel de conducere își rezolvă sarcinile și îndeplinește funcțiile care îi sunt atribuite.

rezultate implementarea strategiei sunt evaluate si cu sistemul de feedback este folosit pentru a controla activitati ale organizatiei, in timpul carora se poate produce ajustarea etapelor anterioare.

Secvența lucrărilor interconectate privind analiza strategică, selecția și implementarea strategiei este procesul de management strategic (Fig. 2.3).

Orez. 2.3. Modelul procesului de management strategic

După cum se poate observa din diagramă, procesul de dezvoltare a strategiei este iterativ (ciclic). Astfel, definirea și selectarea unei strategii poate avea loc în etapa de analiză a mediului extern, iar evaluarea strategiei va necesita o analiză externă suplimentară. În plus, o schimbare a strategiei duce la necesitatea de a monitoriza și ajusta anual deciziile și planurile strategice.

2.3 Obiectele managementului strategicînleniya

Caracteristicile obiectelor managementului strategic. Există trei grupe de obiecte ale managementului strategic, care corespund celor trei niveluri structurale ale întreprinderii:

1 . Întreprinderea în ansamblu(grup de întreprinderi, concern, fabrică sau fabrică independentă).

2. Domeniul strategic de management (afaceri), acestea. un set de produse și segmente de piață și activități ale întreprinderii, alocate producției independente, politicii tehnice, comerciale și regionale. Domeniul strategic de afaceri al întreprinderilor mari cu produse multiple, de regulă, este împărțit în unități strategice de afaceri. O unitate strategică de afaceri este o unitate organizațională intra-companie responsabilă de dezvoltarea strategiei unei firme pe unul sau mai multe segmente de piață țintă.

Conceptul de unități strategice de afaceri a avut un impact semnificativ asupra formării sistemelor de management în firmele mari din întreaga lume și, prin urmare, este considerat un element important al managementului strategic.

Conceptul de segmentare a pieței stă la baza alocării unităților strategice de afaceri. Segment - acesta este un anumit mod alocat o parte a pieței, unde produsele companiei pot fi vândute. Obiectele incluse în segment trebuie să aibă caracteristici comune.

Identificarea unităților strategice de afaceri este în mare măsură o chestiune de alegere subiectivă. Pot fi propuse următoarele criterii de identificare a unităților de afaceri:

* o unitate strategică de afaceri are o anumită gamă de clienți și clienți;

* unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și marketing, logistică;

* activitatea unităţilor de afaceri este evaluată pe baza contabilităţii de profit şi pierdere.

Sarcina principală a unei unități strategice de afaceri este de a-și atinge obiectivele strategice (intrarea pe o nouă piață, reducerea costurilor, creșterea cotei de piață, dezvoltarea de noi produse etc.).

3. Domeniul funcțional de activitate, sau subdiviziune,- divizii structurale ale întreprinderii, axate pe îndeplinirea anumitor funcții și pe asigurarea funcționării cu succes a unităților strategice de afaceri și a întreprinderii în ansamblu (C&D, producție, marketing, finanțe etc.).

Conceptul de management strategic al lui Vensil / Lagrange . Autorii acestui concept, bazat pe diferențierea nivelurilor de strategii, au putut prezenta într-o singură formă procesul, purtătorii și nivelurile de planificare strategică.

Procesul de planificare strategică, conform autorilor, include patru etape:

* Structurarea obiectivelor și determinarea discrepanței dintre obiectivele vizate și oportunitățile reale (analiza decalajelor);

* identificarea resurselor necesare și dezvoltarea opțiunilor pentru depășirea decalajelor identificate;

* alocarea resurselor (planificare si bugetare);

* monitorizarea si controlul asupra implementarii planurilor si programelor planificate.

Astfel, formarea strategiei de dezvoltare a unei organizații este un proces iterativ și se realizează la toate nivelurile ierarhiei.

Orez. 2.4. Modelul procesului de management strategic

1. Clarificarea obiectivelor corporative și structurarea.

2. Prognoza activităților viitoare pe baza strategiei actuale și determinarea discrepanței (decalajului) dintre previziuni și obiective.

3. Stabilirea diferenţei dintre indicatorii planului strategic şi capacităţile întreprinderii.

4. Ajustarea obiectivelor strategice pe baza rezultatelor analizei lacunelor și oportunităților interne.

5.6. Dezvoltarea de opțiuni de strategie la nivel funcțional și la nivel de business.

7. Consolidarea planurilor strategice ale unităţilor de afaceri şi ale unităţilor funcţionale.

8. Alocarea resurselor necesare pentru implementarea obiectivelor. 9.10. Alocarea resurselor la nivelurile adecvate ale strategiei.

11, 12. Supravegherea și controlul asupra utilizării resurselor.

2.4 Tipuri de management strategicenia

Management bazat pe rezolvarea sarcinilor strategice. Managementul prin ierarhizarea sarcinilor strategice se concentrează pe supraviețuirea tactică, care se bazează pe menținerea poziției întreprinderii în zonele de bază.

Nicio strategie perfectă nu poate lua în considerare toate situațiile care apar ca urmare a schimbărilor din mediul extern, precum și a dezvoltării organizației în sine. Ca răspuns la apariția lor, întreprinderea formează și rezolvă sarcini strategice, cu ajutorul cărora se realizează ajustarea necesară a activităților sale (politici, planuri). Un exemplu de astfel de sarcini este atingerea unor rate ridicate de creștere, îmbunătățirea climatului intern în echipă, atragerea de noi parteneri și clienți etc.

Managementul bazat pe soluţionarea obiectivelor strategice este utilizat atunci când evenimentele care pot apărea sunt total sau parţial previzibile, dar este imposibilă sau nepotrivită modificarea liniei generale de comportament a întreprinderii pentru a răspunde la acestea. Rezolvând sarcini strategice, organizația are posibilitatea de a preveni apariția unei situații nefavorabile în timp util, de a atenua în mare măsură consecințele negative ale acesteia, sau de a folosi oportunitățile care se deschid spre beneficiul maxim.

Algoritmul de identificare a sarcinilor strategice este prezentat în fig. 2.5.

După cum se poate observa din diagramă, există două surse care generează apariția sarcinilor strategice:

* tendinte de schimbari in mediul extern al organizatiei;

* tendințe interne care caracterizează dezvoltarea organizației.

Tendințele externe reflectă aspectele politice (acțiuni militare), economice (condițiile de piață), tehnologice (apariția și răspândirea de noi tipuri de tehnologie) și sociale (consolidarea cerințelor pentru menținerea nivelurilor de ocupare) ale mediului de afaceri.

Orez. 2.5. Management prin ierarhizarea obiectivelor strategice

Tendințele interne sunt similare în natură cu cele externe. Ele pot fi naturale (creșterea incidenței personalului, perturbarea cursului normal al muncii), tehnologice (învechirea echipamentelor, tehnologiei), economice (diversificarea producției, creșterea intensității capitalului și instabilitate financiară), sociale (dezvoltarea unui mecanism). pentru motivarea activităţii de muncă).

Procesul de management prin rezolvarea noilor sarcini strategice emergente prevede:

* Monitorizarea constantă a tuturor tendințelor.

* Analiza si detectarea pericolelor si a noi oportunitati.

* O evaluare a importanței și urgenței rezolvării problemelor nou apărute pe baza clasificării acestora:

a) sarcinile cele mai urgente și importante care necesită acțiune imediată; b) sarcini importante de urgență medie care pot fi rezolvate în următorul ciclu de planificare;

c) sarcini importante, dar neurgente, care necesită monitorizare constantă; d) sarcini care sunt alarme false și nu merită atenție.

* Pregătirea deciziilor (se realizează de către grupuri operaționale special create).

* Luarea deciziilor ținând cont de posibilele consecințe strategice și tactice (execută conducerea).

Actualizarea listei de probleme și a priorității acestora.

Control slab al semnalului. Se numesc probleme evidente și specifice identificate ca urmare a observației semnale puternice. Alte probleme cunoscute din indicațiile timpurii și inexacte sunt denumite în mod obișnuit ca slAsemnale vechi. Cu cât semnalul este mai puternic, cu atât compania are mai puțin timp pentru un răspuns.

La un semnal puternic, o întreprindere poate acționa hotărâtor, de exemplu, să nu își mai sporească capacitatea și să se reorienteze pentru a o utiliza în alt scop. Răspunsul la un semnal slab poate fi extins în timp și se poate intensifica pe măsură ce semnalul crește.

Ordinea acțiunilor întreprinderii la semnale slabe despre apariția problemelor este prezentată în fig. 2.6. Natura măsurilor de creștere a eficacității semnalului.

Orez. 2.6. Răspunsul întreprinderii la semnalele slabe ale problemelor

Din diagramă se poate observa că în prezența unor semne inexacte de pericol (nivelul 1) este necesar să se monitorizeze în mod constant mediul extern și să se determine puterea relativă a semnalului. Când sursele de pericol sau de oportunitate devin clare (nivelul 2) , sunt luate măsuri pentru a reduce vulnerabilitatea strategică externă și pentru a crește flexibilitatea internă a întreprinderii (de exemplu, în cazul amenințării unei scăderi a cererii din cauza creării unui produs de înlocuire, sunt elaborate măsuri preliminare pentru a intra pe o altă piață, extinde intervalul etc.). Amplificare suplimentară a semnalului (nivelul 3) vă permite să evaluați amploarea pericolului (de exemplu, cererea de produse pe termen scurt va scădea rapid) sau nivelul noilor oportunități. Un astfel de semnal indică necesitatea începerii dezvoltării semnalelor pregătitoare, a unui studiu de fezabilitate al proiectelor sau programelor, a căror implementare va reduce timpul pentru implementarea măsurilor practice.

În sfârșit, când se dezvăluie esența problemei și se stabilesc modalitățile de rezolvare a acesteia (nivelul 4) , planuri de acțiune sunt în curs de elaborare și implementare este în curs.

Management in conditii de surprize strategice. Sistemul de măsuri de urgență pentru surprize strategice este utilizat în situațiile de urgență apărute brusc; când sunt stabilite sarcini noi care nu corespund experienței anterioare, iar lipsa soluțiilor (de exemplu) duce la pagube majore. Acest sistem presupune următoarele acțiuni:

* utilizarea unei rețele de comutație de comunicații pentru situații de urgență;

* redistribuirea responsabilităţilor de top management: controlul şi păstrarea climatului moral; munca regulată cu un nivel minim de perturbare; luarea de măsuri de urgență;

* crearea de grupuri de flexibili, de la cei mai experimentati specialisti, dotati cu puterile necesare; atribuțiile lor includ monitorizarea constantă, analiza și evaluarea situației, elaborarea deciziilor operaționale necesare, ținând cont de posibilele consecințe ale acestora; astfel de grupuri au un statut special şi operează contrar ierarhiei existente în organizaţie.

Sistemele (tipurile) de management strategic luate în considerare nu se înlocuiesc între ele. Fiecare dintre ele este utilizat în anumite condiții, în funcție de gradul de instabilitate al mediului extern.

Pregătirea unei întreprinderi de a utiliza un sistem adecvat de management strategic este determinată în primul rând de potențialul de personal și resursele structurii de management organizațional.

Eficacitatea managementului în fața surprizelor strategice depinde de înțelegerea esenței evenimente in desfasurare, evaluarea corectă a situației abilitatea plasă recunoască indiciile din timp iminent Pericol.

2.5 Principiile managementului strategic

Managementul strategic se bazează pe o serie de principii care trebuie luate în considerare în procesul de implementare a acestuia. Principalele sunt:

1. Știința combinată cu elemente de artă. Managerul în activitatea sa folosește datele și concluziile multor științe, dar în același timp trebuie să improvizeze constant, să caute abordări individuale ale situației. Implementarea acestei sarcini presupune, pe lângă cunoștințe, stăpânirea artei de a conduce competiția, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din cea mai dificilă situație, concentrarea pe probleme cheie, evidențierea principalelor avantaje ale ....... ....

Pagini: | | | | | |

PRELEGERE Nr. 6. Management strategic

1. Conceptul de management strategic, necesitatea și caracteristicile acestuia

Termenul de „management strategic” a apărut în viața de zi cu zi la începutul anilor 1960 și 1970. El a marcat diferențele dintre managementul actual la nivel de producție și managementul desfășurat la nivelul corporației în ansamblu. Necesitatea acestei distincții s-a datorat schimbărilor din mediul de afaceri. Aceste modificări sunt:

1) o creștere a dinamismului mediului extern al organizației;

2) apariţia unor noi nevoi;

3) concurență sporită pentru resurse;

4) internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor;

5) rolul crescând al progresului științific și tehnic și al inovațiilor;

6) disponibilitatea tehnologiilor moderne;

7) dezvoltarea rețelelor informaționale, care să permită diseminarea și primirea rapidă a informațiilor;

8) schimbarea rolului resurselor umane în organizaţie.

Esența tranziției de la managementul operațional la managementul strategic este de a muta concentrarea managementului de vârf către mediul extern. Acest lucru vă permite să răspundeți la timp la schimbările în curs.

Există multe definiții ale managementului strategic în literatură. Poate fi definit ca un proces de management constând în formularea și implementarea de strategii care promovează stabilirea celei mai bune potriviri competitive între o organizație și mediul acesteia în vederea atingerii obiectivelor organizației.

Managementul strategic este un sistem de acțiuni intenționate ale organizației, conducând la un depășire pe termen lung a nivelului de performanță al organizației față de nivelul de performanță al concurenților.

Sarcina managementului strategic este de a pregăti organizația pentru eventualele schimbări ale situației pieței, pentru a rezista pe termen lung la efectele negative ale mediului extern.

Procesul de management strategic, ca orice proces de management, se dezvăluie prin funcții de management interconectate: de bază și specifice. Dar conținutul unor funcții de bază se modifică și apar noi funcții specifice de management.

Astfel, planificarea devine planificare strategică, iar noi funcții apar, precum marketingul, managementul inovației, relațiile publice, logistica, managementul resurselor umane etc.

Procesul de planificare începe cu stabilirea obiectivelor. Ei îndeplinesc funcții de organizare, motivare și control. Un scop este o stare dorită, posibilă și necesară a unui obiect gestionat.

Ținta care începe în activitățile organizației apare ca o reflectare a obiectivelor și intereselor diferitelor grupuri de oameni asociate cu activitățile acesteia. Acestea sunt interesele proprietarilor, angajaților organizației, clienților acesteia, partenerilor de afaceri, comunității locale și societății în ansamblu.

Organizația își stabilește multe obiective diferite. Aceste obiective diferă în funcție de niveluri, sfere, perioade de timp. Există patru niveluri principale de obiective într-o organizație: obiective de misiune, strategice, tactice și operaționale. În vârful ierarhiei obiectivelor se află misiunea.

Misiunea este un obiectiv fundamental, unic, de înaltă calitate, care subliniază caracteristicile afacerii companiei, diferența acesteia față de alte companii din industrie.

Dezvăluie motivul, sensul existenței companiei, scopul acesteia. Misiunea corporativă face legătura între organizație și mediul extern, acolo unde organizația își caută scopul. Misiunea poate fi determinată de gama de nevoi satisfăcute; set de consumatori; produse manufacturate; avantaje competitive; tehnologii care trebuie utilizate; politici de creștere și finanțare; cultura organizației, care determină relația în cadrul companiei, cerințele pentru angajați. Multe organizații își exprimă misiunea prin sloganuri, precum Saratovstroysteklo – „Prin calitatea sticlei – la calitatea vieții”.

Misiunea nu trebuie să conțină instrucțiuni specifice despre ce, cum și în ce interval de timp ar trebui să facă organizația. Stabilește direcția principală a mișcării organizației. Scopul specific afirmă la care o organizație aspiră sunt fixate sub forma obiectivelor sale.

Obiectivele strategice sunt stabilite de managementul superior pe baza misiunii. Acestea sunt obiective generale pe termen lung care determină starea viitoare a organizației în ansamblu. Spre deosebire de misiune, ele indică momentul realizării lor.

Obiectivele tactice sunt stabilite de managementul mediu și superior pentru nivelul mediu din organizație. Ele definesc rezultatele pe care trebuie să le atingă principalele unități ale organizației pentru a atinge obiectivele strategice. Astfel, scopurile tactice sunt un mijloc de atingere a obiectivelor strategice.

Obiectivele operaționale (de producție) sunt stabilite de nivelurile de conducere inferioare și medii pentru cel mai de jos nivel al organizației. Ele se referă la benchmark-uri pe termen scurt derivate din obiective tactice. Acestea sunt rezultate specifice, măsurabile ale activităților departamentelor, grupurilor de lucru, angajaților individuali din organizație. Sunt un mijloc de a atinge obiectivele tactice.

Organizația definește obiective pentru diverse unități funcționale (producție, marketing, finanțe etc.); diverse rezultate de performanță (calitatea produsului, productivitatea muncii, costurile de producție, volumul vânzărilor, eficiența etc.).

Principalele domenii de stabilire a obiectivelor sunt: ​​profitabilitate, piețe, productivitate, produse, resurse financiare, capacitate de producție, cercetare și inovare, organizare (restructurare), resurse umane, responsabilitate socială.

Imaginează-ți o diagramă a obiectivelor dezvoltate de companiile japoneze.

1. Obiective de bază:

1) volumul vânzărilor;

2) rata de creștere (vânzări sau profit);

3) tribal:

a) valoarea profitului;

b) rata profitului asupra întregului capital;

c) raportul dintre profit și volumul vânzărilor;

d) profitul pe actiune;

4) cota de piata;

5) structura capitalului;

6) Dividende;

7) prețul acțiunilor;

8) salariile angajaților;

9) nivelul calității produsului;

10) politica de bază de creștere;

11) politica de bază de sustenabilitate;

12) politica de bază pentru realizarea de profit;

13) politica de bază privind responsabilitatea socială. 2. Aspecte operaționale:

1) misiuni cu valoare adăugată;

2) sarcini pentru productivitatea muncii;

3) investiții la 1 muncitor;

4) rata de rotație a capitalului;

5) politica în domeniul reducerii costurilor.

Acest text este o piesă introductivă. Din cartea Teoria organizației: Note de curs autoarea Tyurina Anna

4. Managementul strategic Managementul strategic este un proces care include formularea si implementarea strategiilor, care in sine in sistemul „intreprindere-mediu” asigura corespondenta intre organizatie si mediul ei extern.

Din cartea Management: note de curs autoarea Dorofeeva L I

11. Managementul grupului 1. Grupurile în organizație și tipurile lor În fiecare organizație există o împletire complexă a grupurilor formale și informale. Ele au un impact puternic asupra calității activităților și eficacității organizației. Managerul trebuie să fie capabil

Din cartea Marketing: note de curs autor Loginova Elena Iurievna

PRELEȚIA № 13. Managementul schimbărilor în organizație 1. Natura, modelul și etapele procesului de management al schimbării Organizațiile moderne care operează într-un mediu complex, dinamic, cu un nivel ridicat de incertitudine trebuie să se schimbe constant. Capacitatea de a le îndeplini

Din cartea Marketing. Curs de curs autor Basovski Leonid Efimovici

Curs 9. Managementul în marketing 1. Controlul marketingului La elaborarea unui plan de marketing este imposibil de prevăzut absolut toate neprevăzutele viitoare care pot apărea în cursul unei campanii. Prin urmare, control asupra execuției

Din cartea Management strategic: un ghid de studiu autor Lapygin Yuri Nikolaevici

Capitolul 15 Management strategic și marketing Managementul strategic a apărut din planificarea strategică în anii 1980. Firmele și guvernele trebuiau să își îmbunătățească sistemele de planificare și control ca răspuns la rapid

Din cartea Afaceri fără reguli. Cum să spargi stereotipurile și să obții super profituri autor Parabellum Andrei Alekseevici

Management strategic de marketing Planificare de marketing. În planul strategic al SHP sau al firmei, trebuie determinat în ce fel de producție vor fi angajați. În plus, planul ar trebui să indice sarcinile acestor industrii. Pentru fiecare dintre ele este necesar

Din cartea Managementul personalului unei organizații moderne autor Shekshnya Stanislav Vladimirovici

2.3. Managementul strategic ca disciplină științifică Managementul strategic este un proces ciclic format din formularea, implementarea și procedurile de control.

Din cartea Managementul marketingului. Comunicarea de afaceri a unui marketer autorul Melnikov Ilya

Capitolul 3 Managementul strategic al organizaţiei 3.1. Relația dintre managementul operațional și strategic Când planificarea strategică a înlocuit planificarea pe termen lung în urmă cu trei decenii, a devenit posibil să se dezvolte versiuni alternative de

Din cartea Price Management in Retail autor Lipsits Igor Vladimirovici

3.3. Management strategic Managementul strategic este capacitatea de a modela situația; capacitatea de a identifica nevoia de schimbare; dezvoltarea strategiei în sine; capacitatea de a implementa strategia. Pe baza celor de mai sus, mai multe

Din cartea Strategii pentru dezvoltarea întreprinderilor științifice și industriale ale complexului aerospațial. cale inovatoare autor Baranov Viaceslav Viktorovici

14.1. Managementul strategic cu ajutorul grupurilor mici Managementul strategic nu poate fi generat de o singură realitate, doar pe baza analizei este imposibil să ne formăm o imagine a viitorului organizației. Aici este oportun să folosim principalele prevederi ale școlii de design

Din cartea autorului

Managementul companiei si dezvoltarea strategica

Din cartea autorului

Capitolul 3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE Dacă o organizație dorește să reușească în lumea în schimbare de astăzi, trebuie să fie dispusă să schimbe totul despre ea însăși, cu excepția valorilor sale de bază. Singura „vacă sacră” pentru o organizație este

Din cartea autorului

Management strategic de marketing. Analiza situațională Managementul strategic de marketing se numește analiză situațională. Analiza situațională este o analiză a stării întreprinderii și a relației acesteia cu lumea exterioară. O astfel de analiză este efectuată de unul sau doi

Din cartea autorului

Secțiunea I Prețuri și management strategic