Manageri ideali pentru vanzari mari. Cod PAEI și test. Metoda Adizes. Yitzhak Adizes Team Role Model Adizes Funcții

Itzhak Adizes este un expert în domeniul îmbunătățirii performanței în afaceri în cartea sa The Ideal Manager. De ce nu poți deveni unul și ce decurge din aceasta ”a scris că pentru a gestiona eficient o companie, este necesar ca aceasta să aibă 4 tipuri de lideri:

• P. Producator- concentrat pe rezultate pe termen scurt
• A. Administrator- concentrat pe procese și eficiență
• E. Antreprenor (antreprenor)- concentrat pe rezultate și viziune pe termen lung
• I. Integrator- vizând interacțiunea eficientă a oamenilor din companie și o atmosferă psihologică favorabilă

De obicei, fiecare manager are toate aceste calități, dar una sau două sunt cele mai pronunțate, în timp ce restul sunt la un nivel satisfăcător. Prin urmare, pentru a se armoniza și a gestiona eficient, echipa ar trebui întărită de oameni cu alte puncte forte.
​

In detalii:
Tipuri de lideri
Stiluri de management PAEI
Testul de tip de personalitate Adizes
Manageri funky și sexy

Democraţie regimuri politice

Democraţie

Diagrama procesului de control

Adizes. Cod manager (PAEI)

Eu - Cine ar trebui să o facă?

Producător

linii strategice.

Administrator

Antreprenor.

apariția unei idei noi.

Yitzhak Adizes Model Rol Team

Principalul lucru este atenția la idei noi. Antreprenorii sunt caracterizați

Integrator.

P

stilul lone ranger

p A stil birocratic

pa E

Stil Pyro

pae eu

Stilul superfollower.

Informații conexe:

1. III. Contract de compensare manager vanzari

Cautarea site-ului:

Adizes. Cod manager (PAEI)

Proces de control în buclă închisă

Lumea trece prin schimbări fizice, sociale și economice. Schimbarea are loc tot timpul. Și schimbarea creează probleme. Și problemele au nevoie de soluții. Și deciziile provoacă și mai multe schimbări. Puteți afișa această secvență cu următoarea diagramă:

Cu cât amploarea și viteza schimbării sunt mai mari, cu atât problemele cu care ne vom confrunta sunt mai numeroase și mai complexe. Când complexul unor probleme este rezolvat, acesta va fi înlocuit cu unul nou.

2. Managementul schimbării se bazează pe principiile democrației și dictaturii („democrație”)

Democraţie regimuri politice, care combină trăsăturile democrației (care se bazează pe metoda de luare a deciziilor colective cu influență egală a participanților asupra rezultatului procesului sau asupra etapelor sale esențiale.) și dictaturii (o formă de implementare). puterea statului, în care toată plenitudinea puterii de stat aparține unei singure poziții politice, aparținând fie unei singure persoane (dictatorului), fie grup de conducere persoane (partid, sindicat, clasă etc.) și oferă posibilitatea ignorării sau încălcării nepedepsite a intereselor majorității sau unei părți semnificative a cetățenilor.

Democraţie implică democratizare fără liberalizare. Aceasta înseamnă că alegerile (cu condiția să aibă loc deloc), sistemele multipartide și competiția politică sunt permise numai în măsura în care nu amenință puterea elitei conducătoare. De fapt, participarea politică a majorității este văzută ca o demonstrație directă a sprijinului pentru elita conducătoare. Exemple ale acestor regimuri sunt El Salvador și Guatemala, unde de la mijlocul anilor 1980. alegerile au fost organizate cu încălcarea drepturilor politice și civile.

Diagrama procesului de control

Adizes.

parola Dvs

Cod manager (PAEI)

Conform teoriei lui Adizes, o organizație bine gestionată poate fi numită o organizație care este eficientă și eficientă atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Esența metodei, cunoscută sub numele de „codul Adizes”, sau codul PAEI, este că competitivitatea organizației este asigurată prin îndeplinirea corectă și în timp util a patru roluri:

P - rezultate producătoare de rezultate pentru care această organizație există și care determină eficacitatea acesteia;

A - administrare - administrare care asigura performanta;

E - antreprenoriat - antreprenoriat, cu ajutorul căruia se gestionează schimbarea;

I - integrare - integrare, i.e. combinând elemente ale organizaţiei pentru a asigura viabilitatea acesteia pe termen lung.

În același timp, rolurile P și A sunt pe termen scurt, iar E și I sunt pe termen lung. Aceste patru roluri

constituie „codul genetic” al companiei, iar trecerea la fiecare noua etapa ciclu de viață determinate de starea lor: se nasc, capătă putere sau dispar. Ciclu de viață

organizația reflectă succesiunea ascensiunii și căderii tuturor celor patru roluri.

Cunoscând acest lucru, managerul poate conduce compania, stimulând sau încetinind în timp funcțiile dorite. Implementarea fiecărei funcții vă permite să obțineți răspunsul la întrebarea corespunzătoare.

R - Ce trebuie făcut? A - Cum ar trebui făcut? E - Când și de ce ar trebui făcută?

Eu - Cine ar trebui să o facă?

Producător. Activitatea liderului are ca scop crearea de rezultate, realizarea

viața liniei tale. Pentru producător, o sarcină clară, un scop, fapte, cifre sunt importante. Producătorul în „forma sa pură”, atunci când acest rol este clar exprimat, iar restul rolurilor nu sunt reprezentate, este un „cal de bătaie”. Sosește primul și pleacă ultimul, mereu ocupat. Angajații nu sunt

se dezvoltă. Liderul se caracterizează prin planificare pe termen scurt. Pentru executarea acesteia

roluri calitati necesare sunt: ​​cunoștințe despre ceea ce se întâmplă, tehnologie, politică și

linii strategice.

Administrator. Creare sisteme informatice, sisteme de bugetare, control.

Evaluarea rezultatelor, cercetarea și verificarea opțiunilor de rezolvare a problemelor, stabilirea regulilor. Pentru Administrator, scopul, strategia, ordinea, normele, regulile sunt importante. Administratorul în „forma pură” este un birocrat. Sosește și pleacă conform programului. Toate hârtiile au fost puse deoparte. Angajatii

încărcat cu muncă conform regulilor. Instruirea angajaților vede planul. întâlniri

programat, indiferent de nevoie. Principalul lucru este să finalizați sarcinile „corect”.

Pentru a îndeplini acest rol, calitățile necesare sunt: ​​cunoștințe în domeniul economiei,

finanțe, sisteme contabile, cunoștințe de legi și sisteme informatice.

Antreprenor. Crearea de noi, dezvoltarea de idei, actualizarea, înțelegerea generală a tehnologiilor,

evaluarea oportunităților și amenințărilor din partea comunității înconjurătoare. Un antreprenor în „forma sa pură” este un aventurier. Nu există un program clar, ci multe idei. Întâlnirile au loc la

apariția unei idei noi. Principalul lucru este atenția la idei noi. Antreprenorii sunt caracterizați

priorități în continuă schimbare și nerăbdare. Pentru a îndeplini acest rol, calitățile necesare sunt: ​​înțelegerea conceptului principal al întreprinderii, cunoașterea marketingului și tehnologiei.

Integrator. Coordonarea, elaborarea unei opinii comune asupra problemelor de scop și strategie,

planificarea, asigurarea motivației, dezvoltarea și formarea angajaților, creșterea interesului pentru muncă, satisfacție. Pentru Integrator, este important să creeze o atmosferă de comunicare. El este de obicei verbos. Un integrator în „forma sa pură” este un compromis. Vine

și pleacă cu toată lumea, nu-și arată puterea. Subordonaţii îi dictează voinţa lor.Pentru

îndeplinirea acestui rol, calitățile necesare sunt: ​​cunoștințe de psihologie, strategie,

teoria organizațiilor, capacitatea de a înțelege relațiile.

Potrivit lui I. Adizes, majoritatea managerilor pot efectua cu succes 1-2 dintre cele considerate

funcții, pe baza cărora își formează stilul de conducere.

5 Întrebare. Adizes - Stiluri de management

1. Paei - Producator, Producator (P000 - lone ranger)

2. pAei - Administrator, Administrator (0A00 - birocrat)

3. paEi - Antreprenor, Antreprenor (00E0 incendiar)

4. paeI - Integrator, Integrator (000I - superfollower)

5. 0000 - 0-manager, ciot mort (manager de carte)

P aei - de afaceri și practic, trebuie să aibă cunoștințe și un scop, produce rezultate remarcabile în muncă.

stilul lone ranger. El este prea concentrat pe obținerea de rezultate. Nu formează o echipă, nu se pricepe în mod deosebit la lucrul cu oamenii, nu oferă direcții noi.

p A ei - scrupulos și pedant, organizând ordinea optimă în procese. stil birocratic. El lucrează doar în conformitate cu regulile. El guvernează prin directive, de obicei în scris. Se concentrează pe cum se face ceva, nu pe ce sau de ce.

pa E Sunt o persoană creativă, capabilă să contureze noi direcții și să inventeze strategii, generând idei inovatoare, noi tendințe.

Stil Pyro. Sursa de idei noi. El distribuie sarcini noi (uitându-le pe cele deja în curs) și așteaptă execuția imediată. Mai mult decât atât, sarcinile nu sunt formulate până la capăt.

pae eu- evaziv și politicos, armonizarea relațiilor în echipă și dezvoltarea legăturilor

Stilul superfollower. El încearcă mai întâi să stabilească ce plan de acțiune va fi acceptat de majoritate și apoi să unească oamenii pentru a implementa acest plan. Un Integrator pur nu are propriile sale idei, nu se străduiește să obțină rezultate tangibile.

Informații conexe:

III.

Contract de compensare manager vanzari

1. Citat; Viziune", imaginea viitorului dorit, "Vreau" manager 1 pagina
2. Citat; Viziune", imaginea viitorului dorit, "Vreau" managerul 2 pagina
3. Citat; Viziune", imaginea viitorului dorit, "Vreau" manager 3 pagina
4. Citat; Viziune", imaginea viitorului dorit, "Vreau" managerul pagina 4
5. Citat; Viziune", imaginea viitorului dorit, "Vreau" managerul pagina 5
6. Citat; Viziune", imaginea viitorului dorit, "Vreau" managerul pagina 6
7. Relația cu managerul de vânzări
8. Activitatea unui manager este de a rezolva probleme, și numai în rezolvarea lui
9. INSTRUCȚIUNI DE MUNCĂ MANAGER
10. Tehnologia educațională orientată spre dezvoltare creativitate administrator.

Cautarea site-ului:

Un manager eficient - cine este el?

Conform conceptului Yitzhak Adizes PAEI, pentru a lucra cu succes în echipă, un lider bun trebuie să îndeplinească cu brio cel puțin un rol managerial, în timp ce în același timp stăpânește restul la un nivel acceptabil. Cu alte cuvinte, diferența dintre un manager de succes și un manager mediocru este cât de bine poate îndeplini anumite funcții. Un manager eficient trebuie să fie flexibil, capabil să se adapteze noilor situații și să îndeplinească funcții care să răspundă cerințelor momentului.

Care sunt aceste funcții? P (producerea rezultatelor), A (administrare), E (antreprenoriat) și I (integrare).

Itzhak Adizes îl cheamă pe manager cu codul Paei Producător. Purtătorul acestui stil managerial îndeplinește funcția R la un nivel de neîntrecut și face o treabă bună de administrare, antreprenoriat și integrare. El este cel care face compania productivă pe termen scurt.

Ce personală și calitati de afaceri are producatorul?

Este un creator care cunoaște perfect tehnologia din domeniul său, care este necesară pentru a obține rezultate. Producătorul vinde, proiectează, gestionează sistem de producere sau fac cercetări.

Incredibil de competent, informat, activ, harnic, hotărât și rupt. Lucrează zi și noapte, neobosit. Misiunea lui principală este să îndeplinească sarcina. Te poți baza oricând pe o astfel de persoană, fiind sigur că nu se va opri la jumătate și cu siguranță va duce problema până la capăt.

Acei manageri care pur și simplu cunosc bine specificul afacerii lor nu vor avea niciodată succes. Producătorul este plin de unitate.

Etichete: PAEI, Stiluri de management Adizes, Metodologia Adizes, stiluri de management, test PAEI

2007

Sursa: www.agilerussia.ru
O comunitate independentă non-profit de profesioniști IT implicați sau interesați de metodologii de dezvoltare software agile

Introducere

Scrum este una dintre cele mai populare metodologii de dezvoltare agilă. Unul dintre motivele popularității sale este simplitatea. Scrum este foarte simplu, poate fi descris într-un articol scurt, pe care voi încerca să îl fac în această recenzie.

Fundația Scrum

Orez. unu. Fundația Scrum

Roluri

Există doar trei roluri în metodologia Scrum.

• Scrum Master
• Proprietarul produsului

Scrum Master

Scrum Master este cel mai important rol în metodologie. Scrum Master este responsabil pentru succesul Scrum într-un proiect. În esență, Scrum Master este interfața dintre management și echipă. De regulă, acest rol în proiect este jucat de managerul de proiect sau de liderul echipei. Este important de subliniat că Scrum Master nu distribuie sarcini membrilor echipei. În Agile, echipa se auto-organizează și se autogestionează.

Principalele responsabilități ale Scrum Master sunt:

• Creează o atmosferă de încredere
• Participă la mitinguri ca facilitator
• Îndepărtează obstacolele
• Face vizibile problemele și întrebările deschise
• Responsabil de urmarirea practicilor si proceselor din cadrul echipei

Scrum Master conduce întâlnirea zilnică Scrum și urmărește progresul echipei cu Sprint Backlog, notând starea tuturor sarcinilor din sprint.

De asemenea, ScrumMaster îl poate ajuta pe Product Owner să creeze un backlog pentru echipă.

Proprietarul produsului

Product Owner este persoana responsabilă pentru dezvoltarea produsului. De regulă, acesta este un manager de produs pentru dezvoltarea de produse, un manager de proiect pentru dezvoltare internăși reprezentantul clienților pentru dezvoltarea personalizată. Product Owner este singurul punct de decizie finală pentru echipa din proiect, motiv pentru care este întotdeauna o singură persoană, nu un grup sau comitet.

Responsabilitățile Product Ownerului sunt:

• Responsabil pentru formarea viziunii produsului
• Gestionează rentabilitatea investiției
• Gestionează așteptările clienților și părților interesate
• Coordonează și prioritizează stocul de produse
• Oferă echipei cerințe înțelese și testabile
• Interacționează cu echipa și clientul
• Responsabil pentru acceptarea codului la sfârșitul fiecărei iterații

Product Ownerul atribuie sarcini echipei, dar nu are dreptul de a atribui sarcini unui anumit membru al echipei de proiect în timpul sprintului.

Echipă

În metodologia Scrum, echipa se auto-organizează și se autogestionează.

Echipa se angajează să îndeplinească domeniul de activitate pentru sprintul către Product Owner. Munca echipei este evaluată ca munca unui singur grup. În Scrum, contribuția membrilor individuali ai echipei de proiect nu este evaluată, deoarece aceasta distruge auto-organizarea echipei.

Responsabilitățile echipei sunt:

• Responsabil cu evaluarea articolelor restante
• Ia decizii de proiectare și implementare
• Dezvoltă software și îl oferă clientului
• Urmărește propriul progres (împreună cu Scrum Master).
• Responsabil pentru rezultat față de Product Owner

Mărimea unei echipe este limitată de mărimea unui grup de oameni care pot interacționa eficient față în față. Mărimea tipică a echipei este de 7 plus minus 2.

Echipa din Scrum este interfuncțională. Include oameni cu abilități diferite - dezvoltatori, analiști, testeri. Nu există roluri predefinite și împărțite în echipă, limitând sfera de aplicare a membrilor echipei. Echipa este formată din ingineri care contribuie la succesul general al proiectului în funcție de abilitățile și nevoile proiectului. Echipa se autoorganizează pentru a îndeplini sarcini specifice din proiect, ceea ce îi permite să răspundă flexibil oricăror sarcini posibile.

Pentru a facilita comunicarea, echipa ar trebui să fie într-un singur loc (colocată). Este de preferat să plasați echipa nu în cuburi, ci într-o cameră comună pentru a reduce obstacolele în calea comunicării libere. Echipa trebuie să ofere tot ceea ce este necesar pentru o muncă confortabilă, să ofere panouri și flipchart-uri, să ofere totul instrumentele necesareși mediul de lucru.

Artefacte

restante produs

Product Backlog este o listă prioritizată a cerințelor curente de afaceri și cerinte tehnice la sistem.

Backlog-ul de produse include cazuri de utilizare, defecte, îmbunătățiri, tehnologii, povești, caracteristici, probleme etc. Backlog-ul de produse include, de asemenea, sarcini care sunt importante pentru echipă, cum ar fi „antrenament”, „termină memoria tuturor”

Orez. 2. Exemplu de backlog de produse

Product Backlog-ul este revizuit și completat în mod constant - noi cerințe sunt incluse în el, cele inutile sunt eliminate, prioritățile sunt revizuite. Proprietarul produsului este responsabil pentru Product Backlog. De asemenea, lucrează cu echipa pentru a obține o estimare generală a finalizării articolelor Product Backlog, pentru a prioritiza mai precis timpul necesar pentru finalizare.

Sprint Backlog

Sprint Backlog conține funcționalități selectate de Product Owner din Product Backlog. Toate funcțiile sunt împărțite în sarcini, fiecare dintre acestea fiind evaluată de echipă. În fiecare zi, echipa evaluează cantitatea de muncă care trebuie făcută pentru a finaliza sarcinile.

Orez. 3. Exemplu Spintback

Suma estimărilor lucrării rămase poate fi reprezentată ca grafic în timp. Această diagramă se numește diagramă Sprint Burndown. Arată progresul echipei în timpul sprintului.

Orez. 4. Exemplu de diagramă de ardere Sprint

Sprint

În Scrum, o iterație se numește Sprint. Durata sa este de 1 lună (30 de zile).

Rezultatul Sprint este un produs finit (construire) care poate fi livrat clientului (cel puțin sistemul ar trebui să fie gata pentru a fi arătat clientului).

Sprinturile scurte oferă feedback rapid echipă de proiect de la client. Clientul are ocazia de a gestiona în mod flexibil domeniul de aplicare al sistemului, evaluând rezultatul sprintului și sugerând îmbunătățiri ale funcționalității create. Aceste îmbunătățiri intră în Product Backlog, sunt prioritizate împreună cu alte cerințe și pot fi programate pentru următorul (sau unul dintre următoarele) sprinturi.

Fiecare sprint este o mică „cascada”. În timpul sprintului, se lucrează la colectarea cerințelor, proiectarea, codificarea și testarea produsului.

Scopul sprintului trebuie să fie fix. Acest lucru permite echipei să se angajeze față de cantitatea de muncă care trebuie făcută în sprint. Aceasta înseamnă că Sprint Backlog nu poate fi modificat de nimeni altul decât de echipă.

Ciclul de viață al sprintului

Planificarea sprintului

La începutul fiecărui sprint se face planificarea sprintului.

Tipologia managerilor dupa I. Adizes (model PAEI)

Planificarea sprintului implică clienți, utilizatori, management, Product Owner, Scrum Master și echipa.

Planificarea sprintului constă în două mitinguri consecutive.

Planificarea sprintului, primul raliu

Membrii : echipa, Product Owner, Scrum Master, utilizatori, management

Ţintă : Definiți obiectivul Sprintului și funcționalitatea Sprint Backlog care vor fi dezvoltate în timpul următorului sprint pentru a atinge obiectivul Sprintului.

Artefact : Sprint Backlog

Planificarea sprintului, raliul doi

Membrii : Scrum Master, echipă

Ţintă : pentru a determina modul în care va fi dezvoltată o anumită funcționalitate pentru a atinge obiectivul de sprint. Pentru fiecare element al Sprint Backlog, se definește o listă de sarcini și se estimează durata acestora.

Artefact : Problemele apar în Sprint Backlog

Dacă în timpul sprintului se dovedește că echipa nu poate face ceea ce a fost planificat pentru sprint, atunci Scrum Master, Product Owner și echipa se întâlnesc și descoperă cum să reducă sfera de activitate și să atingă în continuare obiectivul sprintului.

Sprint Terminare anormală

Sprintul este oprit în situații excepționale. Sprintul poate fi oprit înainte de sfârșitul celor 30 de zile alocate. Un sprint poate fi oprit de o echipă dacă simte că nu poate atinge obiectivul de sprint în timpul alocat. Un sprint îl poate opri pe Product Owner dacă nevoia de a atinge obiectivul de sprint dispare.

După oprirea sprintului, se organizează un miting cu echipa, unde se discută motivele opririi sprintului. După aceea, începe un nou sprint: planificarea acestuia este realizată și începe munca.

Întâlnire zilnică Scrum

Întâlnirea Scrum este găzduită de Scrum Master. El pune întrebări fiecărui membru al echipei într-un cerc.

• Ce s-a făcut ieri?
• Ce se va face azi?
• Ce probleme ati intampinat?

Scrum Master colectează toate întrebările care sunt deschise pentru discuție sub formă de elemente de acțiune, de exemplu în formatul ce/cine/când, de exemplu

• Discutați problema cu redarea controlului
• Petia și Vasia
• Imediat după scrum

Demo și revizuire a sprintului

Echipa prezintă un increment de produs creat în ultimul sprint. Product Owner, management, clienți, utilizatori, la rândul lor, îl evaluează. Echipa vorbește despre sarcinile stabilite, cum au fost rezolvate, ce obstacole au fost în calea lor, ce decizii au fost luate, ce probleme au rămas nerezolvate. Pe baza analizei, gazda poate trage concluzii despre modul în care sistemul ar trebui să se dezvolte în continuare. Participanții la întâlnire trag concluzii despre cum a decurs procesul în echipă și oferă soluții pentru a-l îmbunătăți.

Scrum Master este responsabil pentru organizarea și desfășurarea acestei întâlniri.

Echipa îl ajută să întocmească o agendă și să planifice cine va prezenta ce și în ce ordine.

Pregătirea pentru miting nu ar trebui să ia echipei mult timp (de obicei nu mai mult de două ore). În special, acesta este motivul pentru care este interzisă utilizarea prezentărilor în power point. Pregătirea pentru miting nu trebuie să dureze echipa mai mult de 2 ore.

Conform conceptului PAEI, fiecare manager are propriul stil managerial, care este determinat de dominanța anumitor „vitamine”. Da, cod Integrator- (raeI). Aceasta înseamnă că purtătorul acestui stil îndeplinește bine funcțiile (P), (A) și (E). Este bun la dezvoltarea de planuri și idei conceptuale (E). Este capabil să urmărească detaliile (A) atât în ​​faza de planificare, cât și în faza de implementare. Întotdeauna aduce ceea ce începe la concluzia lui logică.

I-type stabilește cu ușurință conexiuni și relații interpersonale, formează o echipă și dezvoltă potențialul colegilor și subordonaților. Toate acestea vă permit să uniți organizația, să implementați cu succes idei și să obțineți rezultate.

Prin ce este diferit Integratorul de alte tipuri de PAEI? Oamenii I sunt personalități sensibile. Ei tind să fie empatici și să aibă gândire deductivă. Cu alte cuvinte, ei înțeleg bine care este diferența dintre ceea ce a spus persoana și ceea ce a vrut să spună. Dar cea mai importantă diferență este că își amintesc nu numai propriile interese și sunt întotdeauna capabili să se pună în locul altuia. Mai ales din acest motiv buni manageri deveniți acest tip de lideri.

susținător înflăcărat- cine este el?

Un susținător înfocat este ca un pește care urmărește curentul subteran, încercând să aleagă pârâul potrivit și se grăbește după el. Este un politician mediocru care acționează în funcție de direcția în care bate vântul.

Itzhak Adizes

Ce se întâmplă dacă managerul este concentrat exclusiv pe I, iar el nu îndeplinește funcțiile rămase (P, A, E) (nu se străduiește să ducă la bun sfârșit ceea ce a început, nu este creativ și este foarte dezorganizat)? În fața ta este un susținător înflăcărat (-I). Lui îi pasă doar de un singur lucru: ca toată lumea să ajungă la o înțelegere. Și nu contează că decizia va fi fundamental greșită. Nu contează că este clar dinainte că nu poate fi realizat. Pentru Susținătorul Ardent, principalul lucru este să ajungă la un consens și să evite neînțelegerile.

Rezultatele unei astfel de integrări sunt de obicei previzibile. Apariția unui acord duce întotdeauna la un singur lucru: mai devreme sau mai târziu, se va forma haosul, situația se va destabiliza și orice transformare planificată va eșua.

1. Nu vă mai faceți griji pentru ceea ce vor spune oamenii

Dorința de consens nu este întotdeauna justificată. Uneori, circumstanțele se dezvoltă în așa fel încât este necesar să se acționeze fără a aștepta acordul tuturor. Desigur, este necesar să fii interesat de opiniile oamenilor, dar, în primul rând, trebuie să gândești independent și să te ghidezi după bunul simț.

1. Pentru a deveni un lider, trebuie să încetezi să mergi cu fluxul.

Cum preferă I-managerul să rezolve problemele? El tinde să „aștepte vremea rea” – încetinește, apoi „timpul va spune”. El speră că oamenii înșiși vor lua decizia corectă. Această abordare poate fi dezastruoasă. E bine când totul este în regulă, dar dacă firma întâmpină dificultăți, iar concurenții respiră în spate, atunci este necesar să nu mai fii adeptă, dar să conduci oamenii în spatele tău.

Imaginează-ți că organizația ta este o navă cu motor. Pentru a schimba direcția, trebuie să schimbați modul de funcționare al motoarelor. Cu alte cuvinte, trebuie să controlezi sistemul energetic, nu să fii subordonat acestuia.

Itzhak Adizes

Desigur, tipul I nu se simte complet confortabil atunci când trebuie să ia inițiativa în propriile mâini, cu toate acestea, este important la un moment dat să iei o anumită poziție, să-ți dezvolți punctul de vedere și să nu te mai ferești de a dezvolta o solutie.

1. Dezacordurile nu sunt întotdeauna rele

Unanimitatea totală sugerează că nimeni nu și-a dat osteneala să gândească. Susținând puncte de vedere diferite și opunându-ne adversarului, ne perfecționăm propriile argumente.

Itzhak Adizes

Când apare o dispută, Integratorului i se pare că armonia este distrusă, iar situația este scăpată de sub control. Dar este chiar așa? Diferențele de stiluri sunt cauza frecării și a dezacordurilor. Toți oamenii sunt diferiți, iar interesele lor nu coincid întotdeauna. Dar asta nu înseamnă că nu poți învăța cum să lucrezi împreună cu succes și să ai perspective diferite.

Oricât de fierbinte este disputa, aceasta nu poate fi „stinsă”. Trebuie recunoscut că conflictul este un fenomen natural și normal, de care nu trebuie să ne temem. Ar trebui să fie percepută ca o oportunitate de a învăța ceva nou, de a dezvolta și de a evalua problema din toate părțile. Și oprirea discuției este la fel cu ascunderea gunoiului sub covor.

1. Nu mai căutați consens

Este posibil să se facă apariția unui consens, dar aceasta garantează o soluție de calitate? La urma urmei, nu problema în sine este cea care este în primul rând, ci sentimentele oamenilor. „Dacă principalul lucru este să ajungem la un compromis și nu să obținem un rezultat optim, se va ajunge ca, după ce ne-am ocupat de crearea unui cal, vom obține o cămilă”, spune guru. Pentru a preveni acest lucru, este important să ne concentrăm nu pe cine vorbește, ci pe conținutul a ceea ce s-a spus. Pentru că principalul lucru nu este rezolvarea conflictului, ci acceptarea solutii eficiente, prin implementarea căreia compania poate obține rezultate excepționale.

1. Exprimați-vă punctul de vedere

Stealth nu este cea mai bună calitate a unui lider. Dacă îți ascunzi punctul de vedere și nu-ți exprimi intențiile, oamenii nu vor ști ce ai în minte. Ei pot percepe acest lucru ca pe o lipsă de idei valoroase. Ca urmare, va exista o părere puternică că nu ești capabil să influențezi ceea ce se întâmplă. Ca urmare, puteți pierde atât influența, cât și puterea. Dacă liderul devine pasiv, își pierde dreptul de a fi numit astfel.

1. Întâlnirile nu sunt un panaceu

Managerii de stil integrator diferă de alții prin faptul că nu pot trăi fără întâlniri. Și există o explicație pentru asta: vor fi calmi pe plan intern doar atunci când se vor asigura că fiecare angajat înțelege și susține bine decizia.

Ce s-a întâmplat? În primul rând, doar cei care au cunoștințe necesare, experiență și competență pentru a rezolva o anumită problemă. În al doilea rând, avem nevoie de acei oameni care vor pune în aplicare această decizie. Și a petrece ore întregi discutând despre deciziile care au fost deja luate cu toată lumea și cu toată lumea este ineficient și neproductiv.

1. încetează să te îndoiești

Mă îndoiesc adesea. Petrece mult timp ascultându-i pe ceilalți și împărtășindu-și îndoielile.

Metodologia Adizes în recrutare: cod PAEI

Acest lucru „zdrobește” situația și seamănă discordie în echipă.

Vă puteți exprima îndoielile, dar înainte de a se lua o decizie. În plus, trebuie amintit că soluțiile ideale, precum oamenii, nu există. Prin urmare, orice ezitare ar trebui lăsată pentru tine. Sarcina liderului este de a „inspira oamenii, nu de a-i convinge să fie de acord cu fiecare decizie”.

1. Este necesar să fii responsabil nu numai de adoptare, ci și de punerea în aplicare a deciziei

Se întâmplă adesea ca deciziile geniale pe care le-au susținut toată lumea să rămână pe hârtie. De ce? Unul dintre motive este că oamenii nu puteau decât să pretindă că sunt de acord, așa că nu urmau să pună în aplicare aceste decizii. Astfel, sarcina managerului este de a supraveghea procesul de implementare până la atingerea rezultatului dorit.

1. Atunci când angajați oameni, merită să luați în considerare nu numai calitățile personale, ci și de afaceri

I-managerul tinde să se înconjoare de cei care nu creează conflicte. Itzhak Adizes numește astfel de oameni „clackers”. Ei aplaudă și strigă „bravo” chiar și atunci când nu sunt puternic de acord cu șeful.

Ca toți liderii, Integratorul îi angajează și pe cei al căror stil este cât mai aproape de al lor. În același timp, este important să nu uităm că pentru ca o companie să înflorească și să fie eficientă și eficientă pe termen scurt și lung, este necesară îndeplinirea tuturor (PAEI)-funcțiile. Pentru a face acest lucru, trebuie să angajați compania cu o echipă complementară - o echipă de purtători de stiluri de management complementare. Deci, Integratorul are nevoie de subalterni care să-l echilibreze și să nu fie copia lui exactă.

1. Schimbarea este necesară, dar nu este întotdeauna determinată de dorințele oamenilor

Rețineți că o companie este o entitate cu interese proprii, iar aceste interese nu sunt doar de o importanță capitală, ci și coincid cu interesele angajaților companiei pe termen lung.

Itzhak Adizes

Fiecare persoană dintr-o organizație are interese personale care sunt în mod unic diferite de cele ale companiei. În același timp, puțini angajați sunt interesați de ceea ce trebuie făcut pentru ca compania să crească și să prospere. Prin urmare, una dintre sarcinile principale ale liderului - menține un echilibru între interesele viitorului și ale oamenilor.

Dr. Itzhak Adizes, expert în îmbunătățirea performanței corporative, studiază de 35 de ani cele mai mari corporații din lume. În ciuda diferenței de politică, cultură, educație, toți liderii se confruntă cu aceleași probleme.

Subordonații sunt nemulțumiți de șef: el cere prea mult, dar nu face nimic el însuși și duce compania într-o criză. Șeful este nemulțumit de subalterni: acești leneși beau doar cafea și răspândesc bârfe. Din cauza lor, compania este în criză.

Adizes a preluat soluția problemei superiorilor și subordonaților și a derivat formula lider ideal. împărtășește de bunăvoie descoperirile sale.

Formula pentru succes

Indiferent de tipul de activitate al companiei, șeful îndeplinește patru funcții principale:

1. Producția rezultată. CE faceți pentru a obține rezultate pe termen scurt.
2. Antreprenoriat.CÂNDși DE CE Fă-o. Determină direcția de dezvoltare a companiei.
3. Administrare.LA FEL DE Fă-o.
4. Integrare.CARE o face. Sistemul de valori al unei companii care motivează angajații să lucreze împreună.

Doar dacă liderul îndeplinește toate cele patru funcții în același timp, compania are succes. Acum știți formula secretă, dacă nu pentru un „dar”: o persoană nu poate îndeplini toate funcțiile deodată, chiar dacă are.

Este dificil să îndeplinești chiar și două funcții. Dacă copilul este bolnav, mama îi acordă toată atenția și nu are timp, de exemplu, să cumpere alimente. Pentru ea, sănătatea copilului este o prioritate. Același lucru se întâmplă și cu liderii. Ei alunecă într-o singură funcție și devin manageri ineficienți.

Adizes a analizat greșelile fiecărui tip de lider și a oferit opțiuni pentru rezolvarea acestora.

Producător de rezultate

Acest manager știe ce să facă și cum să ducă la bun sfârșit treaba. El este concentrat pe rezultat, iar acest lucru este bun pentru implementarea deciziilor luate. Însă adoptarea chiar a acestor decizii oferă producătorului un inconvenient. Nu acceptă reflecții lungi asupra problemei și nu-i place să se angajeze în planificarea strategică.

La întâlniri, în timp ce subalternii discută despre opțiuni pentru rezolvarea unei probleme, producătorul doarme. Se trezește doar când i se pune o întrebare anume, care dintre cele două soluții să o aleagă. Apoi producătorul alege opțiunea potrivită și începe lucrul. De unul singur.

Producătorul nu acceptă delegarea, pentru că numai el face totul rapid și corect. Producătorul muncește din greu, așa că recunoașterea meritului este importantă pentru el.

• Kurt Herbert Albert a fost director artistic al Operei din San Francisco timp de 30 de ani. Pentru a pune în scenă una dintre opere, el a invitat un regizor exterior. La repetiție, regizorul a dat ordine interpreților și a spus fraza: „Asta ar trebui să faci în opera mea”. Adler s-a apropiat de director din spate, i-a atins umărul și a spus: „Nu. în opera mea.

Biroul producătorului este plin de hârtii, iar el însuși este constant ocupat. Producătorul lucrează ca o albină și se plânge că ziua este prea scurtă. Subordonații unui astfel de lider întârzie adesea la serviciu și se plimbă pe coridoare fără a face nimic. Producătorul nu are timp să se ocupe de problemele administrative.

Ce să faci, dacă Sunteți producător:

• Înainte de a efectua sarcini, luați în considerare dacă este cu adevărat necesar.
• Faceți o listă de sarcini pe care numai dvs. le puteți face. Dă restul subordonaților.
• Gândiți-vă la rezultatele pe termen lung. Lăsați timp pentru a planifica viitorul companiei.
• Acordați atenție nu numai rezultatului, ci și procesului.

Ce să faci, dacă producătorul dvs. șef:

• Specificați cât timp va dura întâlnirea sau întâlnirea.
• În primul rând, spuneți principalul lucru - rezultatul. Abia apoi explicați pe scurt cum ați ajuns la asta.
• Pregătește-te pentru grabă. Producătorul vă va da cu siguranță sarcina atunci când își va da seama că nu poate face față. Acest lucru se întâmplă de obicei în ultimul moment, când termenele limită se împlinesc.
• Când vi se dă o sarcină, rezolvați-o, chiar dacă nu înțelegeți de ce.

Administrator

Sistemul și documentația sunt componentele muncii acestui tip de lider. Administratorul organizează perfect munca oamenilor: distribuie clar sarcinile între subordonați și monitorizează implementarea acestora. Dați instrucțiuni angajaților în scris.

Dacă totul merge conform planului, administratorul este calm. Dar în perioada schimbării, administratorul cade în stupoare. Nu are instrucțiuni despre cum să acționeze în caz de forță majoră și rămâne la planul inițial.

• O situație tipică: angajații unei unități de service rutier au înlocuit asfaltul. O săptămână mai târziu, angajații unui alt departament au descoperit acest asfalt, deoarece conform planului repar conductele.
• Cu siguranță șeful primei divizii știa că în curând se vor schimba conductele în această secție. Dar nu a schimbat planul de lucru, pentru că nu este obișnuit. După înlocuirea țevilor, prima unitate vine să pună petice pe patul drumului. Cheltuielile duble sunt un rezultat prost.

Administratorul este îngrijit și pedant, monitorizează aspectși cere același lucru de la colegi. Biroul lui este paradisul perfecționistului: pixurile sunt colorate, hârtia are dimensiunea, tastatura este strict paralelă cu monitorul.

Spre deosebire de producător, administratorului îi pasă de proces. Acordă atât de multă atenție procesului încât nu are timp să se gândească la rezultate, fără de care afacerea nu se dezvoltă.

Ce să faci, dacă esti administrator:

• Abate de la plan, asumă riscuri. Acest lucru este esențial într-o eră a schimbării.
• Faceți o listă de reguli pentru fiecare angajat. Evidențiați-i pe cei a căror implementare va aduce rezultate companiei. Pentru nerespectarea celorlalte reguli nu judeca strict.
• Luați în considerare fiecare situație specifică separat. Uneori de păstrat angajat bun sau o companie, trebuie să devii de la plan.

Ce să faci, dacă administratorul dvs. principal:

• Înainte de a începe sarcina, acordați în scris planul de lucru cu administratorul. Acționați strict conform planului.
• Încetiniți ritmul în timp ce vorbiți. Administratorul nu percepe informații inconsistente, agitate.
• Nu amestecați idei și fapte, administratorul ia totul la propriu. Nume mai întâi faptele seci, abia apoi - ideea bazată pe aceste fapte.

Antreprenor

Antreprenorul este un lider carismatic. Este încrezător în sine, are întotdeauna tot ce e mai bun: o mașină, un telefon de ultimă model, un apartament într-o zonă prestigioasă. El este o vedetă. Acest lucru este recunoscut de toată lumea - de la curățenia până la clientul companiei.

Schimbarea este forța motrice din spatele antreprenorului. Nu tolerează stagnarea: chiar dacă compania este profitabilă și de succes, antreprenorul caută o nouă direcție. Succesul stabil este prea plictisitor pentru o astfel de persoană. Antreprenorul este plin de idei pe care le transformă cu ușurință într-o afacere de succes.

• Un antreprenor tipic este Oleg Tinkov. Ideile de afaceri ale lui Tinkov s-au născut dintr-o nevoie personală. Din întâmplare.
• Am vrut să cumpăr un VCR. Am ales marca Sharp, plătit în plus de trei ori. Oleg și-a dat seama că există puține videocasete pe piață și a creat o rețea de electronice de larg consum.
• Fiica Dariei iubea găluștele. Tot ce era pe rafturi în anii 90, lui Tinkov nu-i plăcea. A pus bazele producției de găluște Daria. Nu puteam să cumpăr nicăieri bere delicioasă, așa că am deschis un restaurant cu bere.
• Îi plăceau cardurile de credit, dar în Rusia nu a putut găsi o bancă potrivită și și-a înființat propria bancă.

Ideile lui Tinkov au adus profit de 200-400% - tipic pentru un antreprenor. Știe cum să transforme o idee într-o afacere. Pentru companie – bine, pentru angajați – nu atât.

Este greu să lucrezi cu o astfel de persoană. Prioritățile și interesele antreprenorului sunt în continuă schimbare. Prin urmare, el este întotdeauna nemulțumit de munca angajaților. I se pare că totul se poate face mai bine, într-un mod nou. Dacă ideea nu merge, antreprenorul caută pe cineva pe care să îl vină.

Ce să faci, dacă esti antreprenor.

• Nu vă grăbiți să exprimați fiecare idee angajaților. O vor lua ca pe un ghid de acțiune.
• Amână decizia pentru o zi: vei elimina emoțiile și vei avea timp să te gândești la toate.
• Lăsați angajații să își spună cuvântul. Ai angajat profesioniști, nu spectatori într-un teatru cu un singur om.

Ce să faci, dacă șeful tău este un antreprenor:

• Lăsați antreprenorul să participe la proiectul dvs. Nu-i place când un angajat lucrează de la început până la sfârșit.
• Prezentați cu atenție problemele, evitând cuvintele: „criză”, „catastrofă”, „toți vom muri”.
• Când vi se dă o sarcină, repovestiți cum ați înțeles sarcina. Antreprenorul este plin de idei și nu poate articula clar ceea ce trebuie făcut.

Integrator

Creativ, sociabil, prieten bun, activ și sensibil sunt cei cinci integratori definitori.

El este mereu printre oameni, participă la procesele personale ale fiecărui angajat. Integratorul știe numele bunicii tale și câți ani are pisica ta.

• Angela Ahrendts, vicepreședinte al vânzărilor cu amănuntul și online la Apple, în timpul lucrului CEO Compania Burberry a comunicat prin e-mail cu fiecare angajat al companiei. Ea a mulțumit oamenilor pentru deschiderea magazinelor, a fost interesată de treburile personale ale unui subordonat.
• Pentru a nu priva pe niciunul dintre cei 11 mii de angajați, Ahrendts a fost nevoit să trimită cel puțin 30 de scrisori pe zi.

Compromisul este important pentru un integrator în luarea deciziilor de afaceri. Integratorul are o părere, dar îi este frică să o exprime. Doar atunci când toată lumea este de acord asupra unei idei începe munca. Găsirea unui compromis poate dura săptămâni, iar afacerile necesită o acțiune rapidă.

Ce să faci, dacă esti un integrator:

• Dacă trebuie să rezolvați problema, imaginați-vă că vă aflați pe o insulă pustie. Nu ai consilieri. Decizia este a ta.
• Nu vă fie frică de critici. Dacă cineva nu împărtășește punctul tău de vedere, ascultă. Nu este necesar să asculți.
• Alocați o oră pentru comunicarea cu colegii, dedicați restul timpului problemelor strategice ale companiei.

Ce să faci, dacă integratorul dvs. șef:

• Înainte de a propune un nou proiect, discutați-l cu echipa. Prezintă ideea integratorului, cum.
• Dacă integratorul își exprimă o părere, susține-l mai întâi. Abia apoi sugerează cum să rafinați ideea.
• Construiește relații în cadrul echipei tale. Dacă ești împotriva echipei, ești împotriva integratorului.

Aplicam in practica

Dr. Yitzhak Adizes este sigur: o singură persoană nu este capabilă să combine toate tipurile de management. Prin urmare, a deveni un lider ideal nu va funcționa, dar unul bun este destul.

Prima cale. Determinați tipul dvs. de conducere și angajați alte tipuri de angajați.

• Steve Jobs și Steve Wozniak sunt tandemul perfect. Jobs este antreprenor. Știa cum ar trebui să arate produsul, de ce și când să-l lanseze pe piață. Dar nu știa cum să facă un produs. Inginerul Steve Wozniak este un producător tipic. Era important pentru el să facă ceva nou, dar nu înțelegea de ce. Lui Jobs îi pasă de valoarea pe care o aduce produsul, în timp ce lui Wozniak îi pasă de procesul de fabricație.
• Dacă acești doi nu s-ar fi întâlnit, ideile geniale ale lui Jobs și invențiile unice ale lui Wozniak ar fi stat pe masă. Și nu am recunoaște legendara companie Apple.

A doua cale mai greu și necesită disciplină.

Cunoști cele patru funcții ale unui lider ideal, dar ești puternic doar într-una. Veniți cu reguli care să răspundă la fiecare dintre funcțiile slabe și urmați-le sistematic. Chiar dacă te duci din nou cu capul înainte într-una dintre funcții, restul va funcționa.

Nu este ușor să vii cu reguli, dar este posibil. A te baza pe experienta personala. Se spune că bărbatul care a urcat pe scări scara carierei de la început până la sfârșit, este mai probabil să devină un lider bun.

Ilustrații: Konstantin Amelin, designerul Big Plans

Dupa materiale: bigplans.megaplan.ru

Ekaterina Gordeeva, expert consultant al Centrului, spune: Testul Adizes este destinat analizei functionale-rol a activitatilor managerului si formarii compozitiei optime a echipei de management.
Testul arată cât de eficient îndeplinește managerul 4 roluri principale (link către descrierea rolurilor de mai jos):

• producător(rezultatul și realizarea acestuia);
• administrator(sistem, reguli, control);
• antreprenor(idei, flexibilitate, analiză de piață);
• integrator(interacțiune cu oamenii, coordonare, motivație).

Prin combinații de roluri, gradul de severitate al acestora, se pot judeca caracteristicile unui lider, stilul de conducere, prioritățile, interacțiunea cu oamenii, puterea și riscurile.
De asemenea, se pot trage concluzii despre ce afacere este mai bine să deschidă, care sunt problemele din companie, care este motivul stagnării proceselor de afaceri, care necesită dezvoltare.
Compania noastră a efectuat cercetări în mod repetat organizații mari. Șeful și personalul său de conducere au fost testați, compania a fost diagnosticată. Astfel, am identificat o relație clară între combinația de roluri și problemele firmei.

Scurtă descriere a rolurilor principale după Adizes

Aceste descrieri sunt oferite liderilor în care un rol este proeminent, în timp ce alte roluri sunt aproape inexistente. În practică, un astfel de profil nu este aproape niciodată găsit. Aceste descrieri sunt oferite pentru înțelegerea fiecărui rol.

Producător Activitățile liderului au ca scop crearea de rezultate, punerea în practică a liniei acestora. important pentru producator o sarcină clară, un scop, fapte, cifre. Producătorul în „forma sa pură”, atunci când acest rol este pronunțat, iar restul rolurilor nu sunt reprezentate, este un „cal de bătaie”. Sosește primul și pleacă ultimul, mereu ocupat.Angajații nu se dezvoltă. Liderul se caracterizează prin planificare pe termen scurt. cunoștințe despre ceea ce se întâmplă, tehnologie, linii politice și strategice.

Administrator Crearea de sisteme informatice, sisteme de bugetare, control. Evaluarea rezultatelor, cercetarea și verificarea opțiunilor de rezolvare a problemelor, stabilirea regulilor. important pentru administrator scop, strategie, ordine, norme, reguli. Administratorul în „forma pură” este un birocrat. Sosește și pleacă conform programului. Toate hârtiile sunt îndepărtate la locul lor.Angajații sunt încărcați cu muncă în conformitate cu regulile. Instruirea angajaților se desfășoară conform planului. Întâlnirile au loc conform programului, indiferent de nevoie. Lucrul principal- Completează sarcinile corect. Pentru a îndeplini acest rol, calitățile necesare sunt: cunoștințe în domeniul economiei, finanțelor, sistemelor de contabilitate, cunoștințe de legi și sisteme informatice.

Antreprenor Crearea de noi, dezvoltarea de idei, actualizarea, înțelegerea generală a tehnologiilor, evaluarea oportunităților și amenințărilor din comunitatea înconjurătoare. Un antreprenor în „forma sa pură” este un aventurier. Nu există un program clar, ci o mulțime de idei. Întâlnirile au loc atunci când apare o idee nouă. Lucrul principal- Atentie la idei noi. Antreprenorii se caracterizează printr-o schimbare constantă a priorităților și nerăbdare. Pentru a îndeplini acest rol, calitățile necesare sunt: înțelegerea conceptului principal de întreprindere, cunoașterea marketingului și tehnologiei.

Integrator Coordonarea, dezvoltarea unei opinii comune asupra obiectivelor și strategiilor, planificarea, asigurarea motivației, dezvoltarea și formarea angajaților, creșterea interesului pentru muncă, satisfacție. Important pentru Integrator este de a crea o atmosferă de comunicare. El este de obicei verbos. Un integrator în „forma sa pură” este un compromis. Vine și pleacă cu toată lumea, nu-și arată puterea.Subordonații îi dictează voința. Pentru a îndeplini acest rol, calitățile necesare sunt: cunoștințe de psihologie, strategie, teoria organizației, capacitatea de a înțelege relațiile.

Exemple de corespondență între rezultatele testelor și poziția în companie în companii reale „în direct”.

Exemplul nr. 1. Luați în considerare un lider care are un rol slab reprezentat de administrator și un rol puternic de integrator. Caracteristicile sale: stil de conducere democratic, control slab, încălcare în sisteme. În companie, un astfel de lider are o atmosferă prietenoasă, nu există ierarhie, birourile nu sunt semnate, nu există fișe de post...
Nu există un „bine” sau „rău” în viață. Totul depinde de scop, de sarcină, de echipa care îl poate „complementa” pe lider. De exemplu, pentru a descoperi, dezvolta și munca de proiectare este nevoie de un manager cu rol dezvoltat de antreprenor, iar pentru managementul producției este de dorit o funcție administrativă dezvoltată.

Testul Adizes te prezintă cu tine însuți, dezvăluie stilul tău de conducere. Când vă cunoașteți caracteristicile, le puteți folosi: alegeți o afacere pentru dvs., dezvoltați calitățile identificate care vă lipsesc, preluați sarcinile în concordanță cu caracteristicile dvs., delegând restul, aveți mai mult succes.
Înțelegerea pe sine înlătură conflictele interne și externe. Îi înțelegi mai ușor pe ceilalți, reacționezi mai flexibil în diverse situații. Cunoașterea rolurilor vă va permite să selectați oameni din echipa de management pentru sarcină. Veți începe să vedeți mai profund și mai departe soluția a căror sarcini va duce la succes, în ce domenii merită cu adevărat dezvoltate.

Exemplul nr. 2. Compania „XXX” are 2 fondatori. Unul cu un rol antreprenorial pronunțat, foarte nerăbdător, propune mereu multe idei care nu sunt întotdeauna puse la punct în prealabil. Celălalt are un rol administrativ pronunțat, adică. acționează în cadrul regulilor, al sistemului, cu atenție, gândind totul. Se completează cu succes, dar conflictele apar adesea din cauza comunicării „în diferite limbi”. Ce sa fac? Recunoașteți, acceptați diferența și împărtășiți funcționalitatea în funcție de potențialul fiecăruia: oferiți idei cuiva, simțiți piața și tendințele, găsiți căi de ieșire situatii dificile, celălalt - să elaboreze ideile prezentate și să controleze procesul.

Testul este de mare ajutor atunci când o anumită sarcină este stabilită inițial.
De exemplu, intenționați să angajați un director de producție și doriți să știți în avans potențialul acestuia, posibilele riscuri ca urmare a conducerii sale, cât de potrivit va fi pentru dvs. și cât de succes veți lucra cu el dvs. și echipa dvs. .
În acest caz, analiza rolurilor se bazează pe sarcinile care trebuie rezolvate în acest post, pe caracteristicile dumneavoastră și ale angajaților dumneavoastră și pe dorințele acestui candidat.
Ca urmare, testul va arăta modul în care candidatul va fi activ, eficient, va oferi control asupra producției, sistemic și poate construi un sistem, sociabil și poate crea condiții de înțelegere reciprocă cu oamenii. Puteți chiar să obțineți răspunsuri la întrebări precum dacă va încălca regulile și cât de atent.

Exemplul nr. 3. Uneori se întâmplă așa: un lider bun, dar ceva nu merge bine. Testul arată unde se ascunde" verigă slabă„, și indică calea spre rezolvarea problemei. De exemplu, un scor scăzut la rolul antreprenorial poate indica faptul că merită efectuată o analiză de piață, idee noua. Iar un indicator scăzut cu privire la rolul unui integrator poate clarifica faptul că trebuie să învățați cum să transmiteți informații oamenilor. Ideile pot fi foarte bune, dar rămân fie necunoscute, fie de neînțeles pentru angajați sau parteneri.
Dacă sarcina este să vă definiți activitate profesională, atunci poți face o analiză, în urma căreia vor fi clare condițiile necesare succesului tău, precum și acele tipuri de activități care nu îți vor fi ușor de acceptat sau implementat. Acestea. ca urmare, poți afla care activitate ți se potrivește cel mai bine, în care te vei arăta cel mai clar și vei avea succes: comunicare cu oamenii, creativ, design sau analiză.
Dacă ați ales deja o activitate, atunci testul vă poate sugera un program pentru dezvoltarea dvs. - la ce ar trebui să acordați atenție pentru a obține un succes mai mare.

Ce este acest test?

Acest test este conceput pentru a determina stilul personal.

Metodologia se bazează pe conceptul PAEI, conform căruia fiecare persoană are un set unic de calități (diferă ca temperament, are propriile modele de comportament, stil de lucru, abilități de conducere, puncte forte și părțile slabe), știind care îi puteți determina stilul individual.

Itzhak Adizes distinge 4 funcții de management (producerea de rezultate (P), administrare (A), antreprenoriat (E), integrare (I)). Oameni diferiți gestionați fiecare dintre aceste funcții în mod diferit, astfel încât fiecare literă a codului dvs. are o valoare numerică diferită. Combinația abilităților tale de a face asta sau asta este combinată în 14 stiluri: Producător (Paei), Administrator (paei), Antreprenor (PaEI), Integrator (paei), Generator de idei (paEI), Profesor (paEI), Începător zelos ( paei), Hearty Administrator (PAEI), Dezvoltator (PAEI), Tactician Leader (PAEI), Transformation Leader (PAEI), Guvernator (PAEI), Ghid (Paei), Devil's Advocate (PAEI).

Ce voi învăța când o voi trece?

Acest test PAEI constă din 48 de întrebări, fiecare având 5 răspunsuri posibile. Trebuie să alegi unul. Când termini testarea, îți vei cunoaște codul PAEI, în care o literă mare înseamnă că îndeplinești o funcție cu brio, iar o literă mică înseamnă că ai abilități elementare de performanță. Numărul de lângă P, A, E și I (în %) indică cât de competentă este persoana respectivă în fiecare dintre aceste funcții. Valoarea maximă este de 100%. Rezultatul testului este prezentat sub forma unui grafic și descriere detaliata stil managerial.

De ce am nevoie de el?

După ce ați primit recomandări individuale de la noi, vă puteți da seama cu ușurință în ce direcție să mergeți pentru a vă dezvolta abilitățile și talentele. În plus, vei înțelege cum să comunici eficient cu oameni al căror stil de lucru este diferit de al tău. Astfel, poți evita conflictele distructive, neînțelegerile, resentimentele și ostilitatea. Pe scurt, vei învăța cum să comunici eficient, potrivindu-ți stilul cu nevoile persoanei cu care vorbești.

Ce atunci?

Ce îi oferă managerului testul PAEI? Identificându-vă talentele, puteți înțelege ce calități personale ar trebui să aibă alți membri ai echipei de management. La urma urmei, nu managerul care este perfect este bun, ci cel ale cărui abilități sunt completate de calitățile partenerilor săi. Rezultatele testului pot fi folosite pentru a verifica dacă stilul unei persoane se potrivește cu funcția pe care o deține, în interviurile de angajare, delegații și în multe alte domenii.

În plus, prin înțelegerea conceptului general și cunoașterea stilului tău personal, îți va fi mai ușor să identifici caracteristicile altor persoane (soție sau soție, rude, prieteni și doar cunoștințe) ale căror maniere și stil de viață diferă de ale tale. Înțelegând aceste diferențe, îți va fi mai ușor să stabilești relații de încredere și respectuoase și să eviți conflictele nedorite.

„... Scopul final al procesului de management este de a face organizația eficientă și eficientă pe termen scurt și lung - nici mai mult, nici mai puțin. Dacă asigurăm eficacitatea și eficiența organizației pe termen scurt și lung, aceasta este suficientă pentru bunăstarea și succesul oricărui structura organizationala fie că este o căsătorie, un guvern, o corporație multinațională sau un magazin de dulciuri.”

Itzhak Adizes pornește din faptul că un angajat trebuie să fie eficient. Pentru a atinge eficiența maximă, un angajat trebuie să îndeplinească patru roluri. Liderul ar trebui să aranjeze angajații și să le stabilească sarcini, în funcție de tipul său (ceea ce o persoană este în mod natural înclinată), atunci va avea cel mai mare succes. Dacă un angajat trebuie să îndeplinească o funcție administrativă, iar indicatorul său A este scăzut, aceasta înseamnă că trebuie fie să fie instruit, fie transferat la alte sarcini care corespund profilului său personal.

Roluri ale angajatului:

• producător (P, producător) – producând rezultate.
• administrator (A, administrator)– organizarea ordinii optime în procese.
• antreprenor (E, antreprenor)– generarea de idei inovatoare, noi tendințe.
• integrator (I, Integrator) – armonizarea relaţiilor în echipă şi dezvoltarea legăturilor între oameni.

Conform literelor inițiale ale acestor patru cuvinte englezești, modelul tipurilor de angajați (precum și stilurile de management, stilurile de conducere) formează abrevierea PAEI.

Cu acest test, HR poate determina stilul individual de conducere al unui angajat. Veți găsi o descriere a stilurilor de conducere care corespunde codului dvs. PAEI în acces privat.

De obicei, la testarea stilului de conducere (stilul de management), folosim acest test cu o evaluare la 360 de grade: este completat de liderul testat, un subordonat al acestui lider, șeful celui testat și un angajat al unei unități adiacente. . Rezultatele te vor impresiona!

Trebuie amintit:

• Niciun manager nu are la fel de succes în toate cele patru roluri.
• Chiar dacă s-ar găsi un astfel de manager, el nu ar fi capabil să îndeplinească la fel de bine aceste roluri în același timp.

Nicio persoană în viață nu se comportă ca un PAEI cu drepturi depline. Liderul ideal I. Adizes îl numește „Manager de carte”. Cele patru roluri sunt în conflict între ele și nimeni nu este capabil să joace aceste roluri în același timp. Dacă o persoană încearcă să devină un lider perfect echilibrat, nu va obține rezultatul.

O persoană nu poate avea succes în toate rolurile PAEI, deoarece aceste roluri implică trăsături de personalitate incompatibile. Administratorul și Antreprenorul sunt în conflict pentru că A este conservator și vrea control, în timp ce P vrea schimbare.
Producătorul și Antreprenorul trebuie să intre în conflict, deoarece unul este concentrat pe obiective pe termen scurt și necesită o reacție imediată la deciziile lor, iar al doilea necesită timp pentru a se dezvolta.

Adizes arată că, în loc să căutăm liderul perfect (perfect în toate cele patru roluri), avem nevoie de echipe de management echilibrate formate din manageri complementari.

Adizes consideră că un lider de succes ar trebui să dezvolte două funcții, dintre care una este I (integrator).

Pe baza combinării a patru funcții, fiecare manager are un cod personal PAEI, care îi caracterizează stilul individual de management și îi permite să dea recomandări privind dezvoltarea competențelor manageriale.