Cine face parte din echipa de proiect a unui proiect educațional. Despre echipe de proiect și echipe de proiect. Etapele existenței ILC

Echipa de proiect este un grup temporar de specialiști creat pe durata proiectului. Sarcina principală a acestui grup este să se asigure că obiectivele proiectului sunt atinse. Creat într-o manieră țintită pentru perioada proiectului. Include, de asemenea, toți contractorii și consultanții externi.

Echipa de management al proiectului - membri ai echipei de proiect care sunt direct implicați în managementul proiectului, inclusiv reprezentanți ai unora dintre participanții la proiect și personalul tehnic. În cazul proiectelor mai mici, această echipă poate include aproape toți membrii echipei de proiect.

Sarcina principală a echipei de management de proiect este implementarea funcțiilor de management de proiect pentru atingerea eficientă a obiectivelor proiectului. Echipele de proiect pot exista diferite niveluri organizații: consiliu de administrație, echipe de management implicate în planificare sau reorganizare, echipe de proiect.

În practică, există trei modele principale pentru formarea unei echipe de proiect:

1. Implicarea managerilor sau a specialiștilor pentru a lucra la proiect în combinație cu munca principală. Acest model este ales pentru proiecte cu timp și resurse limitate. Conducerea întreprinderii numește un manager de proiect dintre angajații cu normă întreagă. Totodată, managerul de proiect continuă să îndeplinească atribuțiile funcției principale și conduce cu jumătate de normă echipa de proiect. I se acordă drepturile de acces la informațiile necesare și de a planifica și coordona utilizarea resurselor necesare implementării proiectului. Problemele cu acest model pot sta în faptul că managerul de proiect poate influența doar într-o mică măsură angajații din alte departamente datorită priorității subordonării acestora față de managerii de linie ai departamentelor. Creșterea volumului de muncă din cauza lucrului la proiect și în poziția principală poate duce la neglijență în sarcinile proiectului.

2. „Întreprinderea în întreprindere” (model clasic). Acest model este ales pentru sarcini complexe și voluminoase și necesitatea integrării strânse a proiectului cu activitatea principală a întreprinderii. Munca în echipa de proiect are o prioritate clară față de relația de subordonare față de șefii departamentelor tradiționale. Proiectul este supravegheat direct de management, și lider și angajati individuali din proiect sunt exceptate total sau parțial de la activitățile lor normale.

3. Forme mixte. Cel mai adesea, acest model este utilizat în întreprinderile mijlocii care execută proiecte. În același timp, de regulă, este selectat un manager de proiect cu experiență pentru a gestiona proiectul (eventual din exterior) și, în funcție de proiect, sunt implicați specialiști calificați din unitățile funcționale în combinație cu munca principală (pentru anumite sarcini, specialiști din afara poate fi implicat si pe durata unei sarcini specifice). Toată responsabilitatea revine managerului de proiect, care are de obicei sprijin din partea conducerii întreprinderii.

O altă opțiune este de a numi unul dintre directorii de top ai companiei ca coordonator de proiect. În același timp, pentru munca operațională pe proiect i se alocă de obicei un angajat tânăr și promițător, care în viitor poate conduce direcția aferentă proiectului.

Locul și rolul echipelor în proiect sunt determinate de obiectivele indivizilor și reprezentanților participanților la proiect incluși în acestea, de gradul de participare a echipei la procesele proiectului și de responsabilitatea acesteia. Compoziția și funcțiile echipei de management al proiectului depind de amploarea, complexitatea și alte caracteristici ale proiectului, totuși, în toate cazurile, componența acestuia ar trebui să asigure un nivel profesional ridicat al tuturor atribuțiilor care îi sunt atribuite.

Cultura echipei de management de proiect de diferite tipuri în caz general include naționale, corporative, organizaționale și profesionale. În funcție de gradul de implicare în proiect în echipă, se pot distinge trei grupuri de participanți:

grupul principal - specialiști care lucrează direct la implementarea proiectului în strânsă legătură între ei și cunosc fiecare membru al grupului;

grupul secundar, care este mai mare decât grupul principal, reunește specialiști și organizații care acordă asistență membrilor grupului principal, dar nu sunt implicați direct în implementarea proiectului și atingerea scopurilor acestuia;

grup auxiliar (terțiar) - persoane care influențează membrii grupurilor principale și secundare și progresul proiectului, dar nu intră în cooperare directă cu aceștia.

Etape principale ciclu de viață echipe de proiect

Experții autohtoni disting cinci etape din ciclul de viață al echipei de proiect:

1. Formare. În această etapă, membrii echipei ajung să se cunoască între ei. Managerul de proiect este angajat în formarea de relații favorabile și interacțiune eficientă în echipă, adunând participanții pe baza scopului principal al proiectului, începe elaborarea de norme comune și armonizarea valorilor. În plus, managerul construiește relații eficiente cu mediul și participanții externi la proiect.

2. Stadiul de funcționabilitate a participanților. În procesul de lucru în comun asupra proiectului, apar diferențe în abordările și metodele folosite de participanți, apar dificultăți și situații conflictuale în munca echipei. Managerul de proiect acordă o atenție deosebită formării de poziții constructive în rândul participanților la proiect în rezolvarea problemelor emergente și repartizarea optimă a rolurilor în echipă.

3. Etapa de funcționare normală. În această etapă, participanții au deja un simț al echipei, toți, de regulă, înțeleg ce li se cere pentru a atinge un obiectiv comun și efectuează o parte din munca definită pentru ei în cadrul proiectului. Această etapă este cea mai lungă și mai productivă pentru proiect. 4. Etapa de reorganizare. În această etapă, managerul, de regulă, face modificări în componența cantitativă și calitativă a echipei. Acest lucru se datorează diverselor motive, inclusiv modificări ale volumului și tipurilor de muncă, nevoii de înlocuire a unor lucrători din cauza nepotrivirii acestora, nevoia de a atrage noi specialiști sau experți temporari.

5. Etapa desființării echipei. La finalizarea proiectului, echipa este desființată. Două scenarii tipice pentru desfășurarea evenimentelor în această etapă sunt următoarele.

În primul caz, atunci când echipa atinge succesul în implementarea proiectului, toți membrii săi obțin satisfacție lucrând împreună și sunt pregătiți pentru cooperare ulterioară. La deschiderea unui nou proiect, managerul, de regulă, invită aceiași oameni în echipă.

În al doilea caz, când proiectul nu reușește, echipa este desființată și, de cele mai multe ori, nu se mai adună în această componență.

Experiența implementării diverselor proiecte arată că perioada optimă de lucru pentru o echipă de proiect este de 1,5–2 ani. Apoi eficacitatea sa scade. Pentru a rezolva această problemă, experții recomandă întoarcerea periodică a participanților la proiect în unitățile funcționale și atragerea de noi angajați.

Echipa de proiect- un ansamblu de persoane și grupuri implicate în implementarea proiectului și responsabile față de lider sau manager de proiect pentru implementarea acestora. Pentru proiectele mari și mijlocii cu zeci, sute, mii de participanți, echipa de proiect este adesea înțeleasă ca management de proiect, alcătuită dintr-un manager de proiect și manageri responsabili de domenii individuale de activitate (funcții). O compoziție tipică a unei astfel de echipe este prezentată în Fig. 6.1. Pentru proiectele mici, în care numărul participanților implicați direct în implementarea sarcinilor proiectului nu depășește 10-12 persoane, toți aparțin echipei de proiect.

Echipa este elementul principal al structurii proiectului, deoarece este echipa care asigură implementarea intenției proiectului.

Pentru a organiza o echipă de proiect eficientă (spre deosebire de un simplu grup de oameni care lucrează la sarcini vag legate), sunt necesare următoarele condiții:

• determinarea componenței echipei de proiect, precum și o descriere clară a rolurilor și responsabilităților membrilor săi;
• obiective de proiect clar definite și ușor de înțeles;
• un plan realist și calendarul proiectului;
• reguli rezonabile și acceptabile (proceduri care determină fluxurile de informații, comunicatii, organizarea intalnirilor echipei etc.);
• rolul de conducere al managerului de proiect.

Dacă oricare dintre aceste condiții nu este îndeplinită, realizarea munca eficienta comenzile devin mai dificile.

Orez. 6.1.

Conceptul de sinergie a echipei și eficacitatea echipei

Dacă înțelegem o echipă ca un grup de oameni care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv comun, principalul lucru va fi pierdut, ceea ce face din echipă cea mai mare resursă a proiectului. Există o diferență semnificativă între echipe și grupuri. II consta in aceea. că echipa are proprietatea de sinergie.

Termenul „sinergism” provine din grecescul „synergos” - lucru in echipa. Există sinergii pozitive și negative. Esența sinergiei pozitive constă în fraza: „Întregul este mai mare decât suma părților sale individuale”. În consecință, cu sinergia negativă, întregul este mai mic decât suma părților sale individuale. Simbolic, aceste două stări pot fi scrise după cum urmează:

• sinergie pozitivă: 1 + 1 + 1 + 1+1 = 10;
• sinergie negativă: 1+1+1+1+1 = 2 (sau chiar -2). Astfel, sinergia pozitivă oferă o situație în care productivitatea globală a grupului este semnificativ mai mare decât suma simplă a productivității membrilor săi individuali.

Ilustrand conceptul de sinergie, cercetatorii americani K. Gray si E. Larson citeaza urmatoarea poveste a unuia dintre managerii de proiect: critica reciproca si revendicarile reciproce. scuze și da vina pe alții. După un timp, am încetat să mai vorbim și am comunicat doar prin E-mail. Drept urmare, am fost dispersați și o altă echipă a fost invitată să salveze proiectul. A fost unul dintre cele mai proaste proiecte din viața mea.” Totuși, același manager a amintit și de un caz pozitiv: „Echipa era plină de entuziasm. Desigur, toți am avut problemele și greșelile noastre, dar nu le-am evitat sau ascuns, iar uneori am reușit imposibilul. Toți am trăit un proiect și am avut nevoie unul de celălalt. În același timp, toată lumea a încercat să lucreze cât mai bine și asta i-a provocat pe alții. A fost unul dintre cele mai incitante episoade din munca mea.”

Astfel, sinergia este un semn al muncii extrem de eficiente a echipei de proiect. Caracteristicile echipelor eficiente cu sinergie pozitivă, poate fi reprezentat astfel.

• 1. Fiecare membru al echipei are sentimentul unui obiectiv comun, fiecare membru al echipei este gata să lucreze pentru atingerea obiectivelor proiectului.
• 2. Echipa știe care dintre membrii săi au ce abilități și cunoștințe și le folosește pentru a lucra la proiect în conformitate cu nevoile. Echipa se supune cu ușurință și recunoaște autoritatea celor ale căror cunoștințe și calificări sunt esențiale pentru sarcina imediată.
• 3. Membrii echipei sunt tratați în mod egal și lucrează ca egali pentru a ajuta la atingerea obiectivelor și la menținerea coeziunii și a moralului bun.
• 4. Energia echipei este orientată spre rezolvarea problemelor și nu spre rezolvarea relațiilor și a competiției. Sunt încurajate diferitele opinii și schimbul liber al acestora.
• 5. Pentru a încuraja creativitatea și capacitatea de a-și asuma riscuri, greșelile sunt privite mai degrabă ca oportunități de învățare decât ca pedepse.

Membrii echipei își stabilesc personal criterii de înaltă performanță și se încurajează reciproc să atingă obiectivul proiectului.

6. Membrii echipei îl consideră o parte integrantă a lor și o sursă importantă de creștere atât profesională, cât și personală.

Echipele eficiente conduc, conduc progrese tehnologice, creează produse noi, depășesc așteptările clienților și livrează proiecte înainte de termen și la costuri mai mici, în timp ce calitate superioară. Membrii lor sunt legați de interdependență și scop comun. Au încredere unul în celălalt și demonstrează un grad înalt de cooperare.

Pentru a asigura munca eficientă a unei echipe cu sinergie ridicată, este mai întâi necesar să se planifice componența acesteia și să se determine caracteristicile psihologice și profesionale de dorit ale membrilor săi. Cel mai adesea, managerii de proiect nu fac acest lucru intenționat și nu reînnoiesc echipa, deoarece apar sarcini noi care nu pot fi rezolvate prin eforturile membrilor săi existenți. În unele cazuri, managerul de proiect cunoaște componența echipei, dar nu consideră necesar să-și prezinte membrii între ei; ca urmare echipă completă comanda este cunoscută numai de el. Un astfel de comportament indică, cel puțin, o neînțelegere a importanței unirii eforturilor pentru a obține o sinergie maximă.

Un nivel ridicat de sinergie în echipă este atins atunci când sunt îndeplinite următoarele condiții:

• claritatea obiectivelor proiectului;
• plan realist;
• reguli de organizare acceptabile munca de proiectare;
• conducerea managerului de proiect.

Luați în considerare caracteristicile implementării acestor principii în practica managementului de proiect.

Claritatea scopului proiect înseamnă că obiectivele proiectului în termeni generali sunt cunoscute de la bun început de toți membrii echipei de proiect. Cu toate acestea, munca în echipă este necesară pentru a detalia obiectivele proiectului, a le clarifica și a le cuantifica și pentru a dezvolta definiții și descrieri clare ale obiectivelor care să fie clare pentru toți membrii echipei, acceptate de aceștia și pentru implementarea cărora ar fi gata să poarte responsabilitatea. .

Plan realistînseamnă că munca eficientă în echipă depinde în mare măsură de existența unui plan de proiect și a unui program de proiect, care ar trebui să reflecte capacitatea reală a membrilor echipei de a finaliza munca planificată la timp. Echipa trebuie să aibă o cunoaștere aprofundată a planului de proiect și a programelor pentru care sunt dispuse să fie trase la răspundere și să se angajeze să le respecte.

Reguli acceptabile pentru organizarea lucrărilor de proiect sunt necesare pentru a evita confuzia și claritatea cu privire la modul și de către cine trebuie planificat proiectul, modul de lansare a începerii lucrărilor și modul de evaluare, contabilizare a muncii efectuate, rezolvare a conflictelor etc. Fiecare organizație ar trebui să aibă propriul set de proceduri care să acopere toate domeniile importante ale proiectului și ale mediului său. În proiectele mari, astfel de proceduri sunt de obicei stabilite pentru fiecare proiect specific, pe baza specificului și obiectivelor acestuia, și distribuite sub forma unei broșuri, instrucțiuni, memorii sau document similar tuturor membrilor echipei. Acolo unde este posibil, este de dorit ca procedurile de proiect în formă să reproducă procedurile și practicile corporative bine stabilite de efectuare a muncii în organizație care sunt familiare oamenilor, fără a le dubla sau contrazice. Cu toate acestea, regulile organizației pentru executarea lucrărilor nu trebuie considerate drept o lege eternă și neschimbătoare: dacă este necesar pentru atingerea obiectivelor proiectului, ele se pot schimba dacă aceste modificări contribuie la realizarea lor.

Conducere manager de proiectînseamnă că managerul de proiect ar trebui să conducă proiectul, să devină liderul acestuia. Managerii de proiect de succes folosesc diferite metode și mijloace de a obține leadership, care, pe de o parte, depind de calitățile personale, experiența, abilitățile de comunicare și pregătirea lor și, pe de altă parte, de caracteristicile proiectului și ale mediului său.

Conducerea managerului de proiect este evaluată în funcție de următorii parametri.

• Comportamentul liderului. Un manager de proiect nu se poate baza pe un anumit stil de comportament pentru a influența comportamentul altora. Diverse situații necesită abordări diferite Prin urmare, liderii trebuie să răspundă flexibil la schimbarea circumstanțelor de lucru și a stării psihologice a angajaților.
• Metode de motivare. Este necesar să cunoaștem nevoile echipei pentru a identifica cu succes motivatorii și a planifica munca astfel încât nevoile acestora să fie satisfăcute în cea mai mare măsură posibilă.
• Comunicare interpersonală și organizațională. Situații conflictuale apar în mod regulat. Întâlnirile informale pot fi utile în rezolvarea problemelor și a conflictelor.
• Capacitatea de a lua decizii de grup. Luarea deciziilor cu participarea membrilor echipei vă permite să folosiți cunoștințele și experiența membrilor echipei, crește motivația muncii lor, întărește unitatea echipei și, în sfârșit (și cel mai important!) vă permite să luați decizii mai bune.

1. Echipa de proiect(KP) - structura organizationala proiect creat pentru perioada proiectului sau una dintre fazele ciclului său de viață. Sarcina conducerii echipei de proiect este de a dezvolta politica și de a aproba strategia de proiect pentru a-și atinge obiectivele. Echipa de proiect este formată din persoane care reprezintă interesele diverșilor participanți la proiect.

2. Echipa de management de proiect(PMC) - structura organizatorică a proiectului, care include acei membri ai PC care sunt direct implicați în managementul proiectului, inclusiv reprezentanți ai unor participanți la proiect și personalul tehnic. În proiectele relativ mici, PMC poate include aproape toți membrii PC. Sarcina PMC este de a îndeplini toate functii managerialeși să lucreze în proiect în cursul implementării acestuia.

3. Echipa de management de proiect(KMP) - structura organizatorica a proiectului, condusa de managerul (managerul sef) al proiectului si creata pentru perioada proiectului sau faza de viata a acestuia. Echipa de management de proiect include indivizii efectuând direct funcții manageriale și alte funcții de management de proiect. Sarcinile principale ale echipei de management de proiect sunt implementarea politicii și strategiei proiectului, implementarea deciziilor strategice și implementarea managementului tactic (situațional).

Clasificarea echipelor de proiect în funcție de scopul echipelor de proiect, formele de existență a acestora și conținutul lucrării este dată în Tabelul 6.7.

Tabel 6.7 - Exemple de clasificare a echipelor de proiect

Tipuri de echipe: KP - echipa de proiect; Marea Britanie - echipa de management (grup).

Întrebări pentru autocontrol

1. Precizați principalele aspecte ale formării echipei.

2. Explicați conceptul de „dinamică de grup”.

3. Descrieți etapele de dezvoltare a echipei de proiect.

4. Specificați și explicați tipurile de echipe de proiect.

5. Indicați principalele prevederi pentru crearea și formarea unei echipe de proiect.

Proiectul ca formă de organizare a activităților prevede un astfel de fenomen precum munca în echipă. Fiecare participant la proiect rezolvă sarcini individuale pe care managerul de proiect le stabilește, dar există sarcini care pot fi rezolvate exclusiv în interacțiune colectivă. Chiar și descompunerea elementară a sarcinii cheie a proiectului este pe deplin produsă în munca colectivă. Formarea echipei de proiect este o parte importantă a pregătirii înainte de lansare și un bloc esențial de lucru în perioada de implementare a proiectului.

Caracteristicile echipei de proiect

Echipa de proiect îndeplinește două funcții principale. În primul rând, acțiunile sale vizează rezolvarea problemei proiectului: căutarea de informații, dezvoltarea de soluții, participarea la discuțiile finale etc. În al doilea rând, echipa acționează în sprijinul managerului de proiect și al camarazilor (cel mai important lucru aici este abilitatea de a asculta, susține și încuraja pe ceilalți).

Eficacitatea echipei trebuie definită ca raportul dintre rezultatul problemei rezolvate și totalitatea eforturilor care vizează crearea unei echipe și a conducerii. Oportunitatea economică metode de comandă munca nu permite întotdeauna utilizarea lor. Dar caracteristicile sarcinii proiectului sunt foarte favorabile pentru succesul activităților în echipă.

Construirea și gestionarea unei echipe de proiect este o întreprindere costisitoare și consumatoare de timp. Timpul și banii sunt cheltuiți pentru planificarea și selectarea membrilor echipei. Grupul format trebuie dezvoltat până la nivelul de comandă și apoi gestionat, ceea ce presupune și anumite costuri.

Premierul trebuie să facă totul corect și să pună energie la momentul potrivit pentru construirea spiritului de echipă. În acest caz, sinergia nu vă va face să așteptați, iar cele mai bune caracteristici ale echipei vor apărea. Mai jos veți găsi principalele caracteristici ale echipei de proiect și diferențele sale față de grupul de lucru.

Principalele caracteristici ale echipei de proiect

La implementarea unui proiect, momentele deciziilor și acțiunilor de descoperire sunt foarte importante, când eforturile participanților sunt mobilizate. Într-o echipă de echipă, datorită naturii sale, este mai ușor să generezi idei inovatoare. Echipa de proiect este mai capabilă să rezolve probleme complexe și provocări care apar la intersecția industriei și a competențelor manageriale. Echipa de proiect are mai multe oportunități pentru decizii îndrăznețe, probabil chiar riscante decât fiecare dintre membrii săi în mod individual, deoarece experiența generală și viziunea asupra situației sunt mai puternice în echipă. Să continuăm lista cu caracteristicile muncii în echipă:

• împreună este mai ușor să ieșim din impasuri confuze;
• rolurile sunt distribuite mai rațional, frecarea interpersonală este redusă;
• există avantaje psihologice: un sentiment de sprijin tovarășesc, un sentiment de mândrie pentru realizările comune, recunoașterea în echipă;
• oferă acces direct la informații fără distorsiuni;
• trăsăturile membrilor echipei care apar sub formă de neajunsuri sunt traduse rapid într-un canal constructiv;
• membrii echipei învață rapid din greșelile făcute;
• echipa este capabilă să proceseze și să absoarbă cu ușurință inițiativa externă, ideile, ajutorul, transformându-le în beneficiul cauzei comune;
• dacă unul dintre membrii echipei începe să experimenteze incertitudine, aceasta este rapid reparată și compensată.

Interpretarea standard a procedurilor setului de comenzi

În secțiunea de management al resurselor umane din manualul PMBOK, recrutării echipei de proiect i se acordă o atenție deosebită. „Recrutarea” face parte din Planul de personal al proiectului. Se ocupă de problemele surselor de recrutare pentru echipă, îndepărtarea membrilor unul față de celălalt, costul resurselor și gradul de participare a serviciului de personal la recrutare.

Formarea echipei de proiect este descrisă printr-un proces separat responsabil de selecția și recrutarea membrilor săi. Principalul rezultat al procesului este descrierea și managementul selecției membrilor echipei cu atribuirea de domenii de responsabilitate pentru crearea unei echipe eficiente. Mai jos este un model vizual al procesului de recrutare a echipei de proiect.

Diagrama fluxului de date de proces a unui set de echipe de proiect

Selectarea unei echipe, recrutarea membrilor acesteia pentru funcționare cu succes necesită luarea în considerare a mai multor circumstanțe. Primul lucru de luat în considerare este posibila rezistență a liderilor funcționali la selectarea angajaților lor pentru a participa în echipă (fie parțial sau integral). Managerul de proiect trebuie să fie pregătit să negocieze eficient cu oficiali companii și să le poată influența.

În timpul recrutării echipei, resursele sale umane ar trebui să devină suficiente, astfel încât să nu aibă loc eșecul sarcinii proiectului. Capacitatea de a recruta oameni cu competentele necesare iar numărul necesar este una dintre cele mai importante caracteristici ale PM. Orice restricții în rezolvarea problemei de dactilografiere sunt o iluzie subiectivă, deoarece compozitia generala posibilitățile interne și externe ar trebui considerate inepuizabile. Singura problemă care contează este costul resurselor.

Intrările în procesul de recrutare a echipei sunt: ​​planul de management al resurselor umane, factorii de mediu ai companiei și activele de proces ale organizației. În interpretarea PMI, selecția membrilor echipei și recrutarea acestora se realizează în mai multe etape. De comun acord cu unii dintre angajații companiei și părți externe, se face numirea prealabilă a acestora, ceea ce facilitează demararea procesului de recrutare. Urmează procesul de negociere cu șefii unităților funcționale, managerii altor proiecte sau potențiali executanți externi.

Recrutarea echipei se efectuează fie exclusiv de către PM însuși, fie cu implicarea serviciului de personal, precum și a agențiilor de recrutare externe, pe baza rezultatelor planului și a capacităților interne corporative. Selecția echipei se realizează pe baza rezultatelor analizei deciziilor de recrutare pe baza unei varietăți de criterii, cum ar fi:

• disponibilitate;
• cheltuieli;
• experienţă;
• capabilități;
• cunoştinţe;
• aptitudini;
• atitudine;
• factori internaţionali.

Recrutarea echipei

Pentru selectarea și recrutarea membrilor echipei, statutul proiectului este important. Contează și ce structură organizatorică activitati ale proiectului format în companie. Cele mai importante proiecte de implementare strategică primesc un statut special, iar managerul de proiect are carte albă pentru a atrage orice personal de care are nevoie. realități practica rusă managementul proiectelor în organizațiile de tip comercial-industrial sunt de așa natură încât prioritatea proiectului nu poate decât să exacerbeze contradicțiile existente.

Pentru managerul de proiect în plan strategic Relațiile armonioase cu liderii funcționali sunt de mare importanță. Alegerea pentru proiectul dvs cei mai buni specialisti, este ușor să dobândești „nedoritori” care mâine s-ar putea dovedi a fi utilizatori ai produselor noilor sarcini de proiectare. Prin urmare, selecția membrilor echipei este o problemă foarte delicată, în ciuda rigidității termenelor și cerințelor pentru calitatea soluției sale. Având în vedere cele de mai sus, este dificil să nu exprime o poziție personală din experiența practică. Se pare că există o soluție verificată etic. Destul de ciudat, se află în paradigma sarcinii interacțiunii manageriale.

Sarcina este rezultatul a două expresii de voință: directorul și resursa responsabilă. Cel care stabilește sarcina arată lumii intenția de a obține rezultatul. El, așa cum spune, îl așterne pentru vizionare de un cerc restrâns de potențiali interpreți. Și dacă printre ei se află o persoană ale cărei sarcini interne sunt sincrone cu sarcina directorului, apare o combinație de două voințe bune. Astfel, apariția voluntarilor atenuează semnificativ tensiunile putere-administrative în timpul recrutării.

Oricare dintre cititorii acestui material are dreptul să declare irealitatea unui astfel de concept, deoarece resursele bune sunt întotdeauna limitate. Și va avea dreptate, dar numai în partea locală, dacă priviți resursa din punctul de vedere al intereselor exclusive ale angajatorului. Extinderea rampei de lansare pentru furnizarea de resurse a echipei cu personal este întotdeauna în două direcții. Prima direcție sunt motivele și sarcinile interne ale resursei în sine. Iar al doilea - Mediul extern, ceea ce este inepuizabil, mai ales având în vedere aspectul internațional. Atunci când recrutați o echipă, trebuie luați în considerare și următorii factori.

1. Lipsa fricii de probleme în fața incertitudinii la candidatul la echipă.
2. Volumul de muncă al unui specialist, ținând cont de riscuri, poate deveni supraîncărcare.
3. Experiența unui „câștigător” în alte activități ale proiectului care sporește credibilitatea proiectului prin atragerea unor astfel de participanți cu experiență.
4. Conexiuni politice bune ale candidatului cu unități importante pentru proiect.
5. Inițiativa, întreprinderea și ambiția candidatului pentru membrii echipei.

Etape de formare a echipei

Formarea și dezvoltarea unei echipe este un proces care are o anumită durată. Echipa, din care personalități puternice iar specialiștii, indiferent de modul în care a fost colectat, nu poate deveni extrem de eficient peste noapte și oferă imediat rezultate excelente. Managerul de proiect ar trebui, cu răbdare și consecvență, să-și îndrume oamenii pe calea de a deveni o comunitate de oameni cu gânduri similare. Ce criterii pot fi aplicate pentru a ne asigura că echipa de proiect este în funcțiune? Să ne uităm la câteva semne:

• scopurile și obiectivele proiectului unesc și reunesc oamenii în echipă;
• rezultatele individuale și de echipă dobândesc calitate recunoscută și neechivoc;
• managerul de proiect are trăsăturile nu numai de lider formal, ci și informal;
• respect în echipă şi atitudine pozitiva, conflictele sunt constructive și rezolvate rapid;
• apar greșeli, nu sunt considerate ca o tragedie, concluziile trase exclud repetările;
• echipa este conștientă de consumatorul și clientul produsului proiectului și este tocmai concentrată pe satisfacerea nevoilor acestora;
• problemele nu rămân nerezolvate, iar abilitățile de echipă permit găsirea de soluții optime;
• motivare ridicată a membrilor echipei de a rezolva probleme.

Caracteristicile și specificul echipei de proiect determină etapele formării acesteia. Cel mai recunoscut este modelul psihologului social american B. Tuckman, care a propus să distingă cinci etape ale dezvoltării echipei ca grup mic. Vă sugerez să vă familiarizați cu aceste etape.

1. Etapa de formare. Participanții se cunosc, se privesc, așteaptă cum se vor dezvolta evenimentele. Managerul de proiect este încurajat să ajute membrii echipei să depășească incertitudinea, oferind sarcini simple pentru execuția colectivă.
2. Etapa de confruntare. Este și o etapă incomodă, când, obișnuindu-se puțin, oamenii încep să se comporte fiecare după cum pot. Este indicat ca RM să răspundă cu calm la criticile care au apărut unul din partea membrilor celuilalt, să discute împreună rezultatele și să arate punctele forte fiecare participant.
3. Etapa de negociere a regulilor. Urmează o fază de obișnuire și acceptare reciprocă, apar dialoguri constructive și discuții generale. Managerul trebuie să-și activeze treptat leadershipul și mesajul inspirator către echipă, să reducă timpul pentru argumente și să organizeze munca pentru a oficializa regulile de colaborare.
4. Etapa de productivitate. Echipa este desfășurată, cooperarea și interacțiunea sunt maximizate. Managerul de proiect trebuie să mențină o atmosferă de afaceri, să evite conflictele neconstructive și să le rezolve rapid. Contradicțiile constructive trebuie să conducă la soluții pozitive.
5. Etapa de finalizare.

În articolul prezentat sunt analizate nu doar bazele metodologice ale formării echipei de proiect și recrutării membrilor acesteia. Sunt dezvăluite principalele caracteristici și caracteristici ale echipei de proiect, spre deosebire de grupurile de lucru. Valoarea principală a materialului este accentul pus pe credința că fiecare manager de proiect are posibilitatea de a depăși limitările de resurse și de a găsi acei candidați care vor face succesul din „cărămizi” individuale și progresul echipei. Este firesc că o astfel de muncă va necesita efort și timp. Cu toate acestea, capul tuturor este rezultatul, iar o astfel de întârziere la început poate fi pe deplin justificată și compensată.

Cel mai adesea, o echipă este înțeleasă ca un grup de oameni care se completează reciproc și, dacă este necesar, se înlocuiesc reciproc în cursul atingerii obiectivelor stabilite și asigurării implementării unui efect sinergic.

În activitățile proiectului, prin echipă se înțelege structura organizatorică a proiectului, creată pentru perioada întregului proiect sau una dintre fazele (etapele) ciclului său de viață.

Scopul principal al formării echipei este de a asigura autogestionarea procesului de implementare a proiectului și depășirea promptă a problemelor emergente. Stabilirea muncii în echipă durează mult timp și nu este neobișnuit ca munca eficientă a echipei să fie împiedicată de acțiunile managementului sau ale managerului de proiect.

Când lucrați împreună, sunt identificate cele mai importante probleme de echipă, iar interacțiunea vă permite să atingeți o stare de echilibru care stabilește un nivel mai ridicat de participare personală și un climat de echipă favorabil.

Există patru abordări pentru formarea echipelor de proiect (Tabelul 3.1).

Tabelul 3.1 Abordări ale formării echipei de proiect

Etapele formării echipei de proiect sunt ilustrate în Fig. 3.1.

Există patru obiective principale în partea activă a procesului de team building:

schimbarea setului de obiective sau priorități;

analiza si repartizarea modului de lucru;

analiza normelor, luarea deciziilor, comunicatii;

definirea relațiilor dintre oamenii care lucrează.

Echipa de proiect trebuie să satisfacă solicitările clientului și ale altor participanți la proiect neincluși în echipă, exprimate sub formă de obiective declarate de acesta sau ascunse (latente).

R este. 3.1. Etapele formării unei echipe de proiect

Proiectul are următoarele obiective:

Participanții la proiect incluși în echipă;

Alți participanți la proiect care nu fac parte din echipă;

organizatie performanta;

proiect;

echipe;

Membrii echipei.

Sarcinile atribuite inițial echipei de proiect și care apar în cursul implementării acestuia sunt complet determinate de setul de obiective declarate și ascunse, ai căror purtători sunt participanții la proiect.

Există trei tipuri de echipe de proiect:

echipa de proiect (KP) - structura organizatorică a proiectului, care implică atât toate persoanele care realizează direct activitatea proiectului, cât și persoane care reprezintă interesele diferiților participanți la proiect. Sarcina managementului echipei de proiect este de a dezvolta o strategie de proiect axată pe atingerea obiectivelor proiectului;

echipa de management de proiect (PMC) - structura organizatorică a echipei de proiect, inclusiv acei membri ai SP care sunt implicați în managementul proiectului, inclusiv reprezentanți ai unora dintre participanții la proiect și personalul administrativ și de management. Sarcina PMC este să îndeplinească toate funcțiile de management și să lucreze în proiect în timpul implementării acestuia;

echipa de management de proiect (PMC) - structura organizatorica a proiectului, condusa de managerul de proiect (managerul sef) si creata pentru perioada proiectului sau una din etapele ciclului de viata al acestuia. Adesea, CMP include angajați care îndeplinesc funcții manageriale și alte funcții de management de proiect, precum și implicați direct în luarea deciziilor. Printre sarcinile principale ale unei astfel de echipe se numără implementarea deciziilor strategice și implementarea managementului tactic (situațional). IMC este adesea menționat ca un grup de management, pur și simplu management sau management de vârf, conducere etc.

Durata de viață a unei echipe de proiect este întotdeauna legată de începutul și sfârșitul acesteia.

Există cinci etape în procesul de formare și activitate a echipei de proiect:

1) educație - membrii echipei se unesc cu dorința de cooperare reciprocă;

2) formarea intensivă - după începerea lucrului în comun, se dovedește că membrii echipei au opinii diferite cu privire la modul de realizare a obiectivelor proiectului și abordări ale implementării acestuia, ceea ce poate duce la dispute și chiar conflicte;

3) normalizarea activității - membrii echipei ajung la un acord comun ca urmare a negocierilor și compromisurilor și elaborează norme pe baza cărora se va construi munca lor ulterioară;

4) executarea planurilor de implementare a proiectului - dupa ce motivarea membrilor echipei si cresterea eficientei muncii acesteia, procesul de implementare a proiectului se stabilizeaza si echipa de proiect poate lucra cu eficienta ridicata pe toata perioada de implementare a acestuia;

5) transformarea echipei sau dizolvarea acesteia - finalizarea lucrărilor echipei pe măsură ce lucrarea la proiect este finalizată necesită rezolvarea problemei viitoarei lucrări a membrilor echipei. Până la sfârșitul proiectului, eficiența implementării acestuia poate fie să crească (membrii echipei se concentrează pe finalizarea sarcinii, având o perspectivă destul de clară asupra viitorului lor), fie să scadă (membrii echipei regretă sfârșitul lucrării comune, în special dacă viitorul lor nu este definit).

În practică, diferite echipe trec prin aceste etape în mod diferit. Se întâmplă adesea ca echipele să se destrame, nu ajungând doar la implementarea efectivă a proiectului, ci și la stadiul de normalizare a activităților. Depinde atât de motive interne (de exemplu, de nivelul general al culturii profesionale de management în companie), cât și de motive externe.

Sarcina managerului echipei de proiect este de a asigura o tranziție constructivă a echipei de proiect de la o etapă a ciclului de viață al proiectului la alta în cadrul activității proiectului și de a duce proiectul la o finalizare cu succes.