Pagina curentă: 1 (totalul cărții are 20 de pagini) [extras de lectură disponibil: 5 pagini]

Tigran Harutyunyan

Ce faci cu strategia? Ghid dezvoltare strategică companiilor

Recenzii de cărți

Aceasta este o carte foarte necesară și dorită. M-am numărat printre cei care, de-a lungul anilor, l-am îndemnat pe autor, un practicant și profesor strălucit, să o scrie. Și s-a întâmplat! A fost creat un ghid detaliat, pas cu pas și practic pentru dezvoltarea strategiei companiei. Și, în același timp, pe consultanță strategică competentă. Mai mult, este scrisă într-un limbaj simplu și figurat, cu exemple și umor.

Prin ce diferă această carte de alte cărți de strategie? Pe scurt, toată lumea. Cărți rusești despre strategie cu un astfel de nivel de consistență, imagini vii, luând în considerare practica rusăși caracteristici ale gândirii ruse, astăzi pur și simplu nu mai există pe piață. Este necesar pentru afaceri inovatoare. Studenții din programele de top IBDA ale Academiei Prezidențiale și ale altor școli de afaceri din țară îl așteaptă.

...

Sergey Pavlovich Myasoedov, vicerector al RANEPA sub președintele Federației Ruse,Decan al IBDA RANEPA, Președinte al Asociației Ruseeducatie in afaceri, doctor in stiinte sociale. stiinte, profesore

În timp ce studiam la IBDA la programul Executive MBA, am citit multă literatură despre management strategic. După părerea mea, această carte este cea mai bună pe care am citit-o vreodată pe această temă, mai ales în ceea ce privește complexitatea și prezentarea practică.

Comunic cu mulți manageri. Și pot spune că liderii sunt adesea intimidați de nevoia de sesiuni strategice și de lucru în grup în general. Cartea prezintă un caz foarte convingător în acest sens. De asemenea, am observat că managerii nu văd provocările și tendințele contextului în care ne aflăm. Valoarea cărții constă în ceea ce explică: întregul proces de lucru la o strategie este construit în raport constant cu provocările mediului extern. Și provocările trebuie să primească răspuns!

Mi-a plăcut și faptul că aceasta nu este o repovestire a surselor străine, ci informații de primă mână care reflectă experiența companiilor rusești.

Sunt sigur că cartea va fi de mare ajutor pentru mulți antreprenori și manageri.

...

Viktor Nikolaevici Baranov, director generalBursa Internațională de Mărfuri și Energie din Moscova,Președinte al Uniunii Producătorilor Independenți de Gaze

Această carte este un adevărat ghid pentru Campioni! Accesibil, elegant, succint și profund despre problemele dificile ale managementului schimbării într-o organizație. Nu există „naftalina academică” în carte, este plină de spiritul practicilor din viața reală de consultanță, seminarii creative cu organizații reale, lucru în echipă de oameni reali. Totul este practic, bine structurat, interconectat și susținut de cele mai bune concepte management modern. Da, acesta este produsul pe care doriți să îl consumați.

Și această carte este despre armonie, despre cum să lupți pentru ea.

În opera sa ca CEO S-a întâmplat să folosesc hexagonul strategic al lui Tigran Harutyunyan la rafinărie. Pot spune că funcționează - transformă organizația și își îmbunătățește rezultatele.

Sunt sigur pentru mulți oameni de afaceri, antreprenori și directori de companii din Rusia cartea „Ce faci cu strategia?” va deveni un adevărat ghid în afaceri.

...

Igor Gennadyevich Kuzmin, director adjunctDepartamentul pentru Dezvoltarea Proiectelor Comune de Rafinare a Petroluluiși industria petrochimică NK Rosneft, director general al JV ROG NK Rosneft (Germania)

Profesorilor mei - ascultători și clienți

Această carte este despre succes. Succesul asociat cu dezvoltarea constantă a afacerii tale și a ta. Eu predau oameni de afaceri de succes, managerii de top și cu care am lucrat cele mai bune companii din diverse industrii în calitate de consultant de management. În toți acești ani, am auzit adesea aceeași întrebare: „De ce nu ai scris încă o carte? Explici totul foarte bine. Materialul tău este bine structurat. Nu ai secrete, ne spui tot ce știi tu, dai exemple din viață. De ce?!"

Orice produs serios trebuie să se „cocească”. Și am început să scriu abia după ce a venit acest sentiment. Și știi de unde am început? Am adunat și structurat toate întrebările privind dezvoltarea strategică a companiei care mi s-au adresat de-a lungul anilor. Este chiar necesară o strategie, având în vedere cât de repede se schimbă mediul de afaceri? Cine este implicat în procesul strategic? Pentru ce perioadă să dezvolt o strategie? Care este rolul fondatorului/proprietarului în dezvoltarea strategiei? De unde știi că strategia aleasă este cea corectă? Ce instrumente să folosești? Cum este construit algoritmul de lucru la o strategie? Cum se implementează? De ce nu merge? În carte, răspund la aceste întrebări și reproduc procesul de dezvoltare a companiei bazat pe strategie. Modul în care se întâmplă în viața reală rusă cu organizații reale.

Această carte nu este „pentru toată lumea”. În primul rând, ar trebui să fie citit de fondatorii/proprietarii de afaceri; lideri, în special de nivel superior; studenți ai programelor MBA și Executive MBA; consultanti de management. Mai mult, dacă cartea interesează profesorii sau studenții universităților economice și școlilor de afaceri, sau cititorii care vor să înțeleagă problemele practice ale managementului, nu voi fi decât fericit!

Nu sunt cercetător, nici om de știință. Sunt un practicant! Și practica cu greu este posibilă fără cei pentru care trăiesc. Aceștia sunt ascultătorii și clienții mei respectați și iubiți. Aș dori să-mi exprim recunoștința tuturor celor care au acceptat cu amabilitate să acționeze ca recenzent în etapa creării manuscrisului și au făcut comentarii valoroase cu privire la conținutul, compoziția și stilul cărții.

Aceștia sunt Iuri Anisimov, Artem Arutyunyan, Lusine Arutyunyan, Iuri Vasin, Alexander Dubinkin, Oleg Dutko, Maxim Zolotov, Armen Kazarov, Natalia Kovaltseva, Xenia Kosousova, Serghei Kostromin, Leonid Krongauz, Vadim Mamontov, Irada Mehdieva, Serghei Ekaterina Ruuțova, Serghei Myaș, Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Oleg.

Mulțumiri speciale pentru Kosousova Marina. Fără sprijinul și participarea ei, această carte nu ar fi fost posibilă.

Multă baftă!

...

Tigran Harutyunyan

Nu vorbiți niciodată cu consultanții

Într-o zi de primăvară, la ora unui apus fără precedent, doi cetăţeni şi-au făcut apariţia la Moscova, la Iazurile Patriarhului. Primul dintre ei, îmbrăcat într-un costum gri de vară, era înalt, grijuliu, cenușiu, iar pe fața lui bine bărbierită erau așezați ochelari eleganti cu rame aurii. Celălalt, un tânăr cu umeri lați, roșcat și învolburat, purta un tricou polo, pantaloni albi și mocasini albi.

Primul a fost nimeni altul decât Viktor Nikolaevich Skryabin, un cunoscut om de afaceri, președintele unei asociații profesionale din industrie. Iar tânărul său însoțitor este Vadim Yuryevich Morozov, un antreprenor, fondator și CEO al companiei lider de IT BCM Technologies. Scriabin a fost fondatorul companiei lui Vadim.

Da, trebuie remarcată prima ciudățenie din această seară de mai. Nu era o singură persoană pe toată aleea paralelă cu strada Malaya Bronnaya. La acea oră, când se părea că nu mai era putere să respire, când soarele, după ce a încălzit Moscova, cădea într-o ceață uscată undeva dincolo de Inelul Grădinii, nimeni nu a intrat pe sub tei, nimeni nu stătea pe bancă, aleea era goală.

Însoțitorii s-au așezat pe o bancă și au început să vorbească. Acesta, după cum sa dovedit mai târziu, era despre managementul strategic. Faptul este că Viktor Nikolaevici l-a instruit pe Vadim să pregătească propuneri pentru dezvoltarea afacerii. Vadim a pregătit propuneri. Viktor Nikolaevici nu i-a plăcut. Potrivit lui Scriabin, propunerile trebuiau scrise din nou. Și acum omul de afaceri ținea ceva ca o prelegere despre management pentru a evidenția greșeala de bază a managerului.

De remarcat că omul de afaceri era un om bine citit și foarte priceput a arătat în discursul său lucrările clasicilor managementului, condimentând în același timp din belșug discursul cu un vocabular nu tocmai normativ. Managerul l-a ascultat cu atenție pe Viktor Nikolaevici, fixându-și ochii căprui asupra lui.

Baritonul lui Scriabin a fost purtat de-a lungul aleii pustii, iar pe măsură ce Viktor Nikolaevici a urcat în junglă, în care putea să urce fără a risca să-și rupă gâtul, doar o persoană foarte educată, managerul a aflat din ce în ce mai multe lucruri interesante și utile despre analiza SWOT și despre modelele lui Porter și Ansoff și chiar despre mai puțin cunoscuții Tracy și Wissem.

Și tocmai în momentul în care Viktor Nikolaevici îi spunea managerului despre arhitectura strategică a lui Khamel și Prahalad, comentând în spiritul că „aceasta este o prostie completă”, un bărbat a apărut pe alee.

Era mai înalt decât media. Îmbrăcat într-un tricou cu o imagine uriașă a unui tigru, blugi rupti și mocasini roșii. Nebărbierit. Brunetă. Pe umăr este o geantă pentru laptop. „Surfer”, gândi Vadim, uitându-se la geanta străinului.

Trecând pe lângă banca pe care erau așezați ambii parteneri, străinul le-a aruncat o privire piezișă, s-a oprit și s-a așezat brusc pe o bancă vecină, la o aruncătură de băț de prietenii săi.

— Tu, Vadim, a spus Scriabin, scrii foarte bine și frumos despre viziunea strategică. Dar ideea este că toate acestea sunt invenția profesorilor școlilor de afaceri. De asemenea, trebuie să câștige bani... Și, de asemenea, acești consultanți... - Scriabin a trecut din nou la blasfemie.

Și tocmai în acest moment Scriabin a fost nevoit să-și întrerupă discursul, pentru că străinul s-a ridicat brusc și s-a dus la oamenii de afaceri.

L-au privit surprinși.

„Scuzați-mă, vă rog”, a spus persoana care a abordat, „că eu, nefiind cunoscut, îmi permit... dar subiectul conversației dumneavoastră învățate este atât de interesant încât...

Trebuie adăugat că străinul i-a făcut o impresie dezgustătoare lui Vadim încă de la primele cuvinte, dar lui Scriabin i-a plăcut mai degrabă, adică nu chiar i-a plăcut, dar... cum să spun... interesat, sau așa ceva.

- Pot să mă așez? întrebă străinul politicos, iar prietenii s-au despărțit cumva involuntar; străinul s-a așezat cu dibăcie între ei și a intrat imediat în conversație.

Dacă nu am înțeles greșit, ai spus asta management strategic Compania din FIG nu este necesară? întrebă străinul, întorcându-și ochiul stâng spre Scriabin.

„Nu, ai auzit bine”, a răspuns Scriabin cu curtență, „exact asta am spus.

Habar nu ai de câte ori am auzit această frază! exclamă străinul.

— Ce naiba vrea? se gândi Morozov și se încruntă.

- Ai fost de acord cu asta? întrebă necunoscutul, întorcându-se la dreapta către Morozov.

— Da, a confirmat el.

– Super! - a exclamat interlocutorul nepoftit și, din anumite motive, privind în jur și înăbușindu-și vocea joasă, a spus: - Iartă-mi obsesia, dar înțeleg că, printre altele, nu crezi deloc în managementul strategic? - a făcut ochi mari și a adăugat: - Îți jur, n-o să spun nimănui.

„Da, nu credem în managementul strategic”, a răspuns Scriabin, zâmbind ușor de surprinderea străinului.

Între timp, străinul a continuat:

– Dar aceasta este întrebarea care mă îngrijorează: dacă nu există management strategic, nu există tipare, atunci, se întreabă cineva, cine gestionează viața umană și toată rutina de pe pământ?

„Omul însuși se descurcă”, se grăbi Morozov să răspundă furios la această întrebare, desigur, nu foarte clară.

- Îmi pare rău, - răspunse încet necunoscutul, - ca să te descurci, trebuie, până la urmă, să ai un plan exact pentru măcar un timp decent. Permiteți-mi să vă întreb: cum se poate descurca o persoană dacă nu este doar lipsită de posibilitatea de a întocmi orice plan chiar și pentru o perioadă ridicol de scurtă, ei bine, să zicem o mie de ani, dar nici măcar nu poate garanta pentru ziua lui de mâine? Și, de fapt, - aici necunoscutul s-a îndreptat către Scriabin, - imaginați-vă că, de exemplu, începeți să gestionați, să eliminați atât pe ceilalți, cât și pe voi înșivă, în general, ca să spunem așa, să gustați și dintr-o dată ... kheh .. ... kheh ... criză... - aici străinul a zâmbit dulce, de parcă gândul crizei îi făcea plăcere, „da, criza”, repetă el cuvântul sonor, mijind ca o pisică, „iar acum conducerea ta. s-a terminat!" Soarta nimănui, în afară de a ta, nu te mai interesează. Angajații încep să vă mintă, simțind că ceva nu este în regulă, se grăbesc la școala de afaceri, apoi la consultanți și, uneori, chiar la așa-zișii formatori. Atât primul, cât și al doilea, și al treilea sunt complet lipsiți de sens, înțelegi tu însuți. Și toate acestea se termină tragic... Chiar poți spune că tu ai fost cel care ai condus în acest fel? Nu este mai corect să crezi că cineva complet diferit a avut de-a face cu tine? - și aici străinul a râs un râs ciudat.

- Voi, colegi, din câte am înțeles, nu fumați? - se întoarse brusc către prietenii lui necunoscuti, - te superi dacă fumez?

Cutia de țigări a străinului nu se potrivea cumva cu ținuta lui casual. Era mare și metal. O literă mare T, stilizată ca runa Tyr, a fulgerat pe capac. „Un șaman, sau ce?” Morozov s-a gândit...

Apoi străinul a vorbit din nou:

- Da, sunt probleme în afaceri, dar nu e chiar atât de rău. Lucrul rău este că uneori problemele apar brusc, asta e șmecheria! Uneori nu știi ce se va întâmpla nici în seara asta.

„Un fel de ridicare absurdă a întrebării...” – s-a gândit Scriabin și a obiectat:

Ei bine, asta e o exagerare. În seara asta știu mai mult sau mai puțin exact. Este de la sine înțeles că dacă o cărămidă îmi cade în cap pe Bronnaya...

„O cărămidă fără motiv”, îl întrerupse străinul impresionant, „nu va cădea niciodată în capul nimănui. În special, vă asigur, nu vă amenință în niciun fel. Afacerea ta este în pericol de ceva complet diferit.

„Poate știi ce este și îmi poți spune?” întrebă Scriabin cu o ironie perfect naturală, implicându-se în această conversație cu adevărat absurdă.

— De bună voie, spuse străinul. S-a uitat la Scriabin de parcă ar fi vrut să-i facă un costum, a mormăit ceva printre dinți: „Afacerea e veche... Angajații... Unu, doi... Expansiune, cel mai probabil... trei, patru... . O grămadă de simptome ale îmbătrânirii... Nicio strategie... cinci, șase... seara - șapte..." - și a anunțat cu voce tare și bucuroasă: - În viitorul apropiat, un concurent te va depăși pe neașteptate!

Morozov făcu ochii mari la străin, iar Scriabin întrebă cu un zâmbet ironic:

— Și cine mai exact? americani? Sau poate chinezii?

- Nu, va fi. firma ruseasca. Annushka LLC.

- Ce astea? Scriabin era indignat. - Sunt în garaj. Și nu sunt deloc concurenții noștri.

„Ce alți concurenți”, a obiectat străinul ferm.

- De ce?

„Pentru că”, a răspuns străinul, și mijind ochii, a ridicat privirea spre cer, unde, anticipând răcoarea serii, păsările negre desenau fără zgomot, „că Annushka LLC aproape că a terminat de scris nou software. Și nu doar pentru a scrie, ci și pentru a testa. Astfel încât…

Aici, așa cum era de așteptat, sub tei domnea liniștea. Tăcerea a fost ruptă de un străin.

„Scuzați-mă că am uitat să mă prezint în focul discuției noastre. Iată cardul meu, pașaportul și invitația de a veni la Moscova pentru o consultație”, a spus străinul, privind cu perspicace la ambii oameni de afaceri. Morozov a reușit să deslușească cuvântul tipărit „profesor” și litera inițială a numelui - „T” de pe card.

- Sunteți invitat la noi ca consultant, domnule profesor? întrebă Scriabin.

Da, un consultant.

- Care este specialitatea ta? întrebă Scriabin.

„Sunt specialist în magie.

"Pe tine!" - l-a bătut în capul lui Viktor Nikolaevici.

- Și... și ai fost invitat la noi pentru această specialitate? întrebă el, bâlbâind.

„Nu, este o glumă”, a râs profesorul și a explicat: „Există una firma faimoasa este necesar un nou impuls pentru dezvoltare. Așa că vor să-i ajut. Sunt unul dintre puținii specialiști din lume.

Și din nou, atât omul de afaceri, cât și managerul au fost extrem de surprinși, iar Profesorul i-a făcut semn amândoi și, când s-au aplecat spre el, i-a șoptit:

– Rețineți că managementul strategic funcționează.

„Vedeți, domnule profesor”, a răspuns Scriabin cu un zâmbet forțat, „respectăm cunoștințele dumneavoastră mari, dar noi înșine aderăm la un alt punct de vedere asupra acestei probleme.

„Nu ai nevoie de niciun punct de vedere! răspunse ciudatul Profesor. Doar funcționează și nimic altceva.

„Dar, la naiba, este nevoie de un fel de dovadă...” începu Scriabin.

„Și nu sunt necesare dovezi”, a răspuns profesorul și a vorbit încet: „Este simplu: trebuie doar să o iei și să încerci…”

Strategie: argumente pro și contra, de ce, pentru ce?

Pentru ce este strategia organizației?

Ce argumente pot fi date „pro” și „împotrivă”?

Ce este justificat management strategicîn ceea ce privește mediul intern și extern al organizației?

Începutul proiectului

„Este simplu: trebuie doar să-l iei și să-l încerci”, a spus Consultantul. Împreună cu Scriabin și Morozov, stăteau în biroul BCM Technologies. Trebuie remarcat faptul că au avut loc schimbări dramatice în aspectul Consultantului. Era bărbierit, îmbrăcat într-un costum și cravată, chiar și cu butoni. Vă mulțumim pentru timpul acordat pentru a continua conversația noastră. Ce vom discuta?

„Domnule profesor, vorbiți despre management strategic”, a început Scriabin. – Vedeți, am o educație excelentă în afaceri, am citit o mulțime de cărți despre management strategic. Am încercat chiar să facem unele lucruri cu oarecare succes. În același timp, sentimentul că toate acestea sunt teribil de departe de viață nu mă părăsește. Mai ales al nostru, rus. Și chiar aici vă pot oferi o mulțime de argumente împotriva necesității unui management strategic serios.

- Şi eu! a exclamat Consultantul. Avea o tabletă în mâini. - Puțin mai târziu, vă voi pune la dispoziție, colegilor, o listă mare structurată de tot felul de argumente împotriva managementului strategic. Acum, permiteți-mi să vă dau un fragment. Deci, să începem! – iar Consultantul a început să vorbească și să arate.

Are o organizație nevoie de o strategie? Argumente împotriva"

„Avocatul diavolului” – în limbajul modern, acest termen este adesea folosit pentru a se referi la persoanele care apără o poziție la care ei înșiși nu o aderă neapărat. Uneori o fac doar pentru a argumenta, alteori pentru a identifica posibile defecte logice în propria poziție sau pentru a încerca să-și demonstreze cazul „dimpotrivă”.

Deci o organizație are nevoie de o strategie sau nu? Uneori este foarte util să devii avocatul diavolului și să privești problema din punct de vedere opus. Am încercat să sistematizez întrebările și îndoielile cheie legate de managementul strategic. Și asta sa întâmplat.

Nu este necesar managementul strategic al organizației. Si de aceea:

1. Mediul extern de afaceri se schimbă prea repede. A devenit obișnuit să se vorbească despre imprevizibilitatea și „turbulența” sa. În astfel de condiții, planificarea pentru orice perioadă lungă își pierde sensul. Viața pur și simplu va merge înainte în timp ce ne gândim la viitor.

2. Aici puteți adăuga notoriile „specifice rusești”. Situația politică, economică și juridică din Rusia se schimbă și mai repede decât în ​​mediul global. Deci nu există nicio strategie aici...

3. Și totuși totul este decis de resursa administrativă. Așadar, este necesar să nu ne ocupăm de strategie, ci să „aduceți” corect.

4. Managementul strategic se bazează pe previziunile pieței, pe înțelegerea tendințelor... În același timp, toate previziunile nu valorează un ban – cu câteva luni înainte de ultima criză, analiștii au prezis cu bucurie creșterea indicilor burselor de vârf etc.

5. Care este strategia în criză?! Trebuie să te învârți aici!

6. Managementul strategic este lotul managementului de vârf. Nu este nevoie să se implice proces strategic curatatorii! Cu toate acestea, managementul de top poate dezvolta orice fel de strategii frumoase. Ele nu sunt implementate ulterior, deoarece managementul mediu (paraziții leneși) ar trebui să implementeze strategia. Iar managementul mediu este interesat doar de rezolvarea problemelor pe termen scurt (pentru rezultat se plătesc bonusuri) și de a bea vinerea seara. Nu numai că, atunci când îi implici în lucrul la o strategie, ei ridică nasul și încep să ceară mai mult pentru ei înșiși.

7. De asemenea, strategiei i se pot opune „vechinii”, purtători de competențe tehnologice cărora le este frică de schimbare.

8. Nivelul de dezvoltare al managerilor noștri este prea scăzut pentru a se angaja serios în management strategic.

9. Încercările de a construi strategia unei companii se termină adesea într-un scandal și confruntare între proprietari sau între proprietari și manageri de top.

10. Consultanții externi sunt adesea implicați în elaborarea planurilor strategice. Consultanții își fac treaba și pleacă, iar strategia este abandonată. La urma urmei, un specialist extern nu este interesat în niciun fel de implementarea acestei strategii și nu este responsabil pentru rezultatele muncii sale.

11. Afacerile noastre sunt încă prea tinere (atât ca timp de existență, cât și ca fază ciclu de viață) să se angajeze serios în management strategic.

12. Afacerile noastre sunt foarte centrate pe lider. Ce dracu este strategia, dacă totul în companie este decis de o singură persoană - Fondatorul (el este și Director General, Președinte, Lider și, în general, Toată Rusia). Și planurile Fondatorului se schimbă în fiecare zi și, în general, un iepuraș dansează în capul lui...

13. Poate că este nevoie de o strategie cu mai multe volume pentru ca marile companii publice să facă defalcarea pe acționarii minoritari. Întreprinderile mijlocii, și cu atât mai mici, nu au nevoie deloc de o strategie - ne vom așeza cu proprietarii și vom decide totul.

14. Angajații mei se plâng că nu cunosc prioritățile companiei: ca fondator, vezi tu, nu am arătat viitorul companiei cu cel puțin cinci ani înainte. Rahat! Ei știu totul, pur și simplu nu vor să lucreze, așa că caută scuze. Și ascunde-te în spatele strategiei.

15. Și suntem, în general, monopoliști pe piața noastră și avem o bună resursă administrativă. De ce noi strategie de marketing?! Așa și așa toți clienții noștri...

16. Pentru a construi o strategie bună, trebuie să implicați angajații. Pentru a implica angajații, trebuie să-i instruiești. Nu avem timp sau bani pentru asta. Da, și nu vreau cu adevărat să-i învăț - vor învăța și vor merge la concurenți. Sau au nevoie de mai mulți bani.

17. În natură, există o mulțime de companii care nu au strategie, dar între timp se dezvoltă cu succes.

18. S-au scris o mulțime de cărți pe tema managementului strategic și toate sunt foarte groase, dar practic nu există exemple de strategii implementate cu succes...

Deci, colegi... Această listă, după cum înțelegeți, poate fi continuată la nesfârșit. Am adus aici doar principalele obiecții. Încercați să respingeți singuri aceste teze!

Tigran Harutyunyan

Ce faci cu strategia? Ghid pentru dezvoltarea strategică a companiei

Recenzii de cărți

Aceasta este o carte foarte necesară și dorită. M-am numărat printre cei care, de-a lungul anilor, l-am îndemnat pe autor, un practicant și profesor strălucit, să o scrie. Și s-a întâmplat! A fost creat un ghid detaliat, pas cu pas și practic pentru dezvoltarea strategiei companiei. Și, în același timp, pe consultanță strategică competentă. Mai mult, este scrisă într-un limbaj simplu și figurat, cu exemple și umor.

Prin ce diferă această carte de alte cărți de strategie? Pe scurt, toată lumea. Cărțile rusești despre strategie cu un asemenea nivel de consistență, imagini vii, ținând cont de practica rusă și de particularitățile gândirii ruse într-o asemenea măsură, pur și simplu nu mai există astăzi pe piață. Este necesar pentru afaceri inovatoare. Studenții din programele de top IBDA ale Academiei Prezidențiale și ale altor școli de afaceri din țară îl așteaptă.

Sergey Pavlovich Myasoedov, vicerector al RANEPA sub președintele Federației Ruse,Decan al IBDA RANEPA, Președinte al Asociației Ruseeducatie in afaceri, doctor in stiinte sociale. stiinte, profesore

În timp ce studiam la IBDA la programul Executive MBA, am citit multă literatură despre management strategic. După părerea mea, această carte este cea mai bună pe care am citit-o vreodată pe această temă, mai ales în ceea ce privește complexitatea și prezentarea practică.

Comunic cu mulți manageri. Și pot spune că liderii sunt adesea intimidați de nevoia de sesiuni strategice și de lucru în grup în general. Cartea prezintă un caz foarte convingător în acest sens. De asemenea, am observat că managerii nu văd provocările și tendințele contextului în care ne aflăm. Valoarea cărții constă în ceea ce explică: întregul proces de lucru la o strategie este construit în raport constant cu provocările mediului extern. Și provocările trebuie să primească răspuns!

Mi-a plăcut și faptul că aceasta nu este o repovestire a surselor străine, ci informații de primă mână care reflectă experiența companiilor rusești.

Sunt sigur că cartea va fi de mare ajutor pentru mulți antreprenori și manageri.

Viktor Nikolaevici Baranov, director generalBursa Internațională de Mărfuri și Energie din Moscova,Președinte al Uniunii Producătorilor Independenți de Gaze

Această carte este un adevărat ghid pentru Campioni! Accesibil, elegant, succint și profund despre problemele dificile ale managementului schimbării într-o organizație. Nu există „naftalina academică” în carte, este plină de spiritul practicilor din viața reală de consultanță, seminarii creative cu organizații reale, lucru în echipă de oameni reali. Totul este practic, bine structurat, interconectat și susținut de cele mai bune concepte de management modern. Da, acesta este produsul pe care doriți să îl consumați.

Și această carte este despre armonie, despre cum să lupți pentru ea.

În munca mea de director general al unei rafinării de petrol, am folosit în practică hexagonul strategic al lui Tigran Harutyunyan. Pot spune că funcționează - transformă organizația și își îmbunătățește rezultatele.

Sunt sigur că pentru mulți oameni de afaceri, antreprenori și lideri de companii din Rusia, cartea „Ce faci cu strategia?” va deveni un adevărat ghid în afaceri.

Igor Gennadyevich Kuzmin, director adjunctDepartamentul pentru Dezvoltarea Proiectelor Comune de Rafinare a Petroluluiși industria petrochimică NK Rosneft, director general al JV ROG NK Rosneft (Germania)

Profesorilor mei - ascultători și clienți

Această carte este despre succes. Succesul asociat cu dezvoltarea constantă a afacerii tale și a ta. Predau oameni de afaceri de succes, manageri de top și de mulți ani lucrez cu cele mai bune companii din diferite industrii ca consultant în management. În toți acești ani, am auzit adesea aceeași întrebare: „De ce nu ai scris încă o carte? Explici totul foarte bine. Materialul tău este bine structurat. Nu ai secrete, ne spui tot ce știi tu, dai exemple din viață. De ce?!"

Orice produs serios trebuie să se „cocească”. Și am început să scriu abia după ce a venit acest sentiment. Și știi de unde am început? Am adunat și structurat toate întrebările privind dezvoltarea strategică a companiei care mi s-au adresat de-a lungul anilor. Este chiar necesară o strategie, având în vedere cât de repede se schimbă mediul de afaceri? Cine este implicat în procesul strategic? Pentru ce perioadă să dezvolt o strategie? Care este rolul fondatorului/proprietarului în dezvoltarea strategiei? De unde știi că strategia aleasă este cea corectă? Ce instrumente să folosești? Cum este construit algoritmul de lucru la o strategie? Cum se implementează? De ce nu merge? În carte, răspund la aceste întrebări și reproduc procesul de dezvoltare a companiei bazat pe strategie. Modul în care se întâmplă în viața reală rusă cu organizații reale.

Ce faci cu strategia? Ghid pentru dezvoltarea strategică a companiei

(Fără evaluări încă)

Titlu: Ce faci cu strategia? Ghid pentru dezvoltarea strategică a companiei

Despre cartea Tigran Harutyunyan „Ce faci cu strategia? Linii directoare pentru dezvoltarea strategică a companiei»

Ai în mâinile tale un ghid practic detaliat de management strategic. Pe baza multor ani de experiență în consultanță, autorul oferă propriul algoritm construirea și implementarea strategiei într-o organizație, precum și răspunde la cele mai frecvente întrebări ale proprietarilor de afaceri.

Pentru ce perioadă să dezvolt o strategie? Cine este implicat în procesul strategic și care este rolul fondatorului în acesta? Ce instrumente să folosești și cum să implementezi strategia?

Cartea se adresează fondatorilor și proprietarilor de afaceri, managerilor de top și va fi, de asemenea, utilă consultanților de management și studenților care studiază marketing și management.

Pe site-ul nostru despre cărți, puteți descărca site-ul gratuit fără înregistrare sau citit carte online Tigran Harutyunyan „Ce ar trebui să faci cu strategia? Ghid de dezvoltare strategică a companiei” în formatele epub, fb2, txt, rtf, pdf pentru iPad, iPhone, Android și Kindle. Cartea vă va oferi o mulțime de momente plăcute și o adevărată plăcere de citit. Cumpără versiunea completa poți avea partenerul nostru. De asemenea, aici veți găsi ultimele stiri din lumea literară, învață biografia autorilor tăi preferați. Pentru scriitorii începători există o secțiune separată cu sfaturi utile si recomandari articole interesante, datorită căruia tu însuți poți să-ți încerci abilitățile literare.

Citate din cartea lui Tigran Harutyunyan „Ce ar trebui să faci cu strategia? Linii directoare pentru dezvoltarea strategică a companiei»

Model de organizare cu componente, cicluri de viață, sănătatea organizației, stiluri de management, strategia organizației. Totul este interconectat mult mai mult decât ar părea la prima vedere...

Descarcă gratuit cartea Tigran Harutyunyan „Ce ar trebui să faci cu strategia? Linii directoare pentru dezvoltarea strategică a companiei»

În format fb2: Descarca
În format rtf: Descarca
În format epub: Descarca
În format txt: Descarca
În format a4.pdf: Descarca
În format a6.pdf:

7. „Vechii” cu competențe tehnologice pot aduce o mulțime de lucruri utile procesului de dezvoltare a strategiei. Da, le este frică de schimbare. Dar este responsabilitatea managementului de vârf să arate nevoia schimbării, precum și beneficiile pe care un proces strategic normal le poate aduce tuturor grupurilor de purtători de obiective din companie.
8. Procesul strategic normal este un instrument excelent pentru îmbunătățirea abilităților managerilor, o opțiune excelentă pentru „învățare prin practică”.
9. Dacă nu te angajezi în strategie, probabilitatea de scandaluri și confruntări între proprietari sau proprietari și managerii de top crește dramatic. Mai mult, dacă ratați momentul în care trebuie făcut urgent, poate fi prea târziu. În general, o imagine clară a viitorului, care arată interesele tuturor grupurilor, în primul rând proprietarilor și vârfurilor, este o bază excelentă pentru a ajunge la acorduri reciproce.
10. Procesul strategic, ca și o serie de alte procese de dezvoltare organizațională, este un fel de datorie conjugală. Nu poate fi externalizat! Da, este posibil și necesar să se implice consultanți externi. Dar este important ca firma să dezvolte și să implementeze strategia în sine! Un consultant bun oferă procesul doar metodologic și tehnologic și, de asemenea, ceea ce este foarte important, introduce poziția unui observator extern, imparțial.
11. Desigur, afacerile rusești sunt încă prea tinere (atât ca timp de existență, cât și din punct de vedere al fazei ciclului de viață). Desigur, nu toate companiile au nevoie de un proces strategic instituțional, serios. În același timp, stăpânirea metodelor de management strategic oferă managementului posibilitatea de a alege instrumente care corespund stadiului de dezvoltare a organizației.
12. Da, afacerile noastre sunt foarte centrate pe lider. Da, fondatorii (topurile) au un iepuraș care dansează în cap (altfel, apropo, nu ar fi devenit fondatorii afacerii și nu ar trebui să uităm de asta). buna strategie vă permite să aduceți ordinea atât de necesară, să reuniți pozițiile, punctele de vedere, viziunea fondatorului cu ideile angajaților și managerilor.
13. Nimeni nu are nevoie de strategii cu mai multe volume – nici companiile publice, nici măcar întreprinderile mici și mijlocii. Viața se schimbă foarte repede! Iar departamentele de „dezvoltare strategică” sunt adesea structuri birocratice care mănâncă banii organizației. Și din nou, abordăm subiectul de ce și în ce măsură are nevoie fiecare companie. În ceea ce privește „stați ca proprietari și decideți totul”, este mai bine să faceți acest lucru folosind instrumente și tehnologii, și nu „în genunchi”. Deși uneori se poate.
14. Desigur, cuvântul „strategie” este uzat. Desigur, angajații spun adesea ceva complet diferit atunci când rostesc cuvântul „strategie”. În plus - un motiv bun să te așezi și să-ți dai seama! După cum spunea Rene Descartes, „Definește corect cuvintele și vei elibera lumea de jumătate din neînțelegeri.” Și chiar există neînțelegeri! Angajații pronunță cuvântul „strategie”, fondatorul începe să se enerveze, încep polemicile... Mai degrabă decât să ne certăm, este mai bine să convini asupra termenilor și apoi să implementezi totul în mod sistematic!
15. Dacă clienții vin la tine doar din cauza resurselor administrative sau dacă ești un monopolist, nu este clar de ce mai citești acest text. Dar luați în considerare: chiar nu aveți concurenți? Oricum, cine este clientul tău? Și ce cumpără de la tine? Si ce il poate inlocui? Și care este piața ta? Și ce se întâmplă dacă tu și afacerea ta dispăruți?
16. În anii nouăzeci a fost reclame, în care unul dintre personaje spunea: „Trebuie să te hrănești mai bine, apoi nu vor zbura”. Nu vorbesc despre plata unor angajați mai pregătiți. Dacă o companie îi învață pe angajați și, în același timp, nu învață, nu se dezvoltă, va apărea în mod natural dizarmonia. Încă o dată, întrebarea este să nu plătim mai mult muncitorii instruiți! Dar trebuie să se simtă confortabil într-un context organizațional. Aceasta este o problemă complexă. Este foarte important să urmați principiul „fă ceea ce predici” aici. Să aibă un sistem de valori, nu doar declarat, ci acțional. În ceea ce privește fondurile de formare a angajaților, repet, procesul strategic este o mare oportunitate pentru „learning by doing”. O afacere normală va găsi întotdeauna fonduri pentru investiții adecvate în dezvoltarea angajaților și a managerilor.
17. Ești sigur că companii de succes fara strategii? De ce crezi asta? Și ce vrei să spui prin „strategie”? Lucrări în mai multe volume? Citiți biografiile marilor antreprenori și manageri și veți vedea! Fiecare avea o strategie, cel puțin la nivel de viziune și de valori!
18. Cărțile despre managementul strategic sunt o poveste separată. Într-adevăr, majoritatea sunt ilizibile. În același timp, știința managementului strategic (iertați cititorul pentru o astfel de întorsătură pretențioasă) oferă un set de instrumente extins de concepte, metode și abordări. Folosește-l doar. Nimeni nu va face asta pentru tine.

Dragi colegi! Sunt sigur că aveți o mulțime de întrebări. Subiectele pe care le-am atins sunt foarte profunde. Așa că hai să începem să le distrugem...

Necesitatea unei strategii prin ochii unui consultant

- Optsprezece puncte „împotrivă” și același număr „pentru” - foarte mult. Și totuși, în calitate de practician consultant, poți justifica pe scurt necesitatea dezvoltării unei strategii? Foarte scurt? întrebă Vadim Morozov.
- Cu mare placere! a răspuns Consultantul. - Și doar ca practicant, voi spune următoarele.

Există cel puțin două argumente serioase. Unul se referă la mediul intern al companiei, al doilea - cel extern. Din punct de vedere al mediului intern al managementului companiei, strategia este unul dintre cei mai buni integratori ai structurii tinta a organizatiei. Din punct de vedere al activității companiei pe piață, angajarea în strategie decurge din nevoia de a fi proactiv, de a merge mai departe, nu de a aștepta schimbări, ci de a le anticipa. Cu alte cuvinte, strategia este un impuls, un impuls spre dezvoltare.
Să aruncăm o privire mai atentă la ambele argumente.
Ce este o organizație? Există multe definiții, modele de organizare – serioase și nu așa. De exemplu, o organizație poate fi privită ca o colecție de purtători cu diferite obiective. Subliniez diferit. De ce, atunci, purtătorii diferitelor scopuri se unesc într-o organizație? Pentru că își pot atinge obiectivele doar împreună. Mai mult decât atât, de regulă, atingerea obiectivelor fiecărui grup depinde în mod direct de realizarea scopului corporativ.
Puteți, de exemplu, să desenați o astfel de imagine.

Iată principalele grupuri de purtători de obiective din organizație: afaceri ca atare, acționari, angajați și management. Desigur, structura țintă a oricărei organizații reale, mai ales mari, este mult mai complicată. Dar chiar și acest model simplu ne va permite să vedem rolul strategiei în ceea ce privește mediul intern al companiei.
De ce are nevoie compania ta? Care este scopul său principal? Adesea răspunsul este „profit”. Acesta este răspunsul greșit! Ce se întâmplă dacă organizația este non-profit? Biserică? Partid politic? Sau o familie, de exemplu? Care va fi scopul comun pentru toate aceste organizații? După cum spunea Peter Drucker, „Scopul unei afaceri este de a crea clienți”. Clientul este ceea ce contează. Acest lucru este la fel de important pentru afaceri, și pentru biserică, și pentru petrecere și pentru familie. Clienți, mulți clienți clienti fericiti. Și problema cheie aici este clienții care revin sau vânzările repetate. Această problemă este relevantă pentru o organizație în orice stadiu de dezvoltare, de la un startup la o corporație gigantică. Ce va însemna revânzarea, de exemplu, pentru o familie? Tata vine seara acasă, deși are alternative. Aceasta înseamnă că familia ca organizație își îndeplinește bine funcția principală. Este foarte important să ai alternative. Dacă ești un monopolist, clienții sunt de fapt ostaticii tăi și pur și simplu vor fi forțați să vină la tine din nou și din nou. Dar dacă ai concurenți, iar clientul tot vine la tine, atunci afacerea ta este bogată.
Afacerile se gândesc la clienții de azi, la a avea clienți și mâine. Dar ce zici de profit? Dar profitul interesează în primul rând un alt grup de purtători de obiective - acționarii (investitorii). Investițiile sunt investiții de orice valoare pentru a obține o valoare mai mare sau profit. Altfel, aceasta nu este investiție, ci spillikins. Următorul grup de purtători de obiective este angajații. Aici, în general, totul este simplu. Îți amintești de Arkady Raikin? „Ce va beneficia statul de pe urma mea dacă nu mă duc deloc la muncă! Dar în a cincea și a douăzecea, să-mi aducă totul acasă” (dacă cineva a uitat, „al cincilea” și „al douăzecilea” erau zilele plăților anticipate și ale salariilor). Așa că scopul principal al unui angajat este să câștige mai mult și să muncească mai puțin. Și vreau și un pachet social și garanții de viitor (vă reamintesc, exagerez).
Și în sfârșit, managementul... Culoare, elita, cel mai luminat și motivat grup de portatori. Care este scopul principal al managerilor? În primul rând, au un client intern principal - un acționar care a angajat manageri ca manageri. În același timp, managerii trebuie să aibă grijă de afacerea ca atare - de clienții săi, de dezvoltare, de sistemele și procesele interne. Managerii lucrează și cu angajații și îi supraveghează. Se poate spune că, de fapt, managementul echilibrează interesele altor grupuri mari de purtători de obiective - afaceri, acționari și angajați. Și aceste interese nu coincid! Nu întâmplător au apărut în acea poză o lebădă, o știucă și un rac. Fiecare trage în propria direcție, iar acest lucru este firesc. Încă o dată: fiecare grup are propriile interese și nu coincid. Sunt în conflict! Aceasta este dialectică. Vom investi mai mult în dezvoltarea afacerii - va fi mai puțin profit pentru investitor. Vom plăti mai mulți angajați și vom investi mai puțin în dezvoltarea afacerii și marketing - vom începe să pierdem clienți. Și apoi - cel mai interesant. Va reuși conducerea să echilibreze această construcție foarte conflictuală? Nu degeaba termenul de „optimizare limitată” a devenit la modă în ultimul deceniu, implicând realizarea unui echilibru de interese ale tuturor „grupurilor de interese” ale organizației. De ce limitat? Pentru că atingerea satisfacției maxime a tuturor „grupurilor interesate” este imposibilă în principiu.
O strategie de înaltă calitate, bine concepută, care ține cont de interesele tuturor grupurilor interesate (sau grupurilor de purtători de obiective) unește organizația. Cu o strategie, afacerea își vede viitorii clienți, acționarul își vede profiturile viitoare, angajații văd garanții de venit stabil și beneficii sociale, iar managerii văd totul împreună. Prin urmare, spunem că strategia este un integrator al structurii țintă a organizației.
Acum despre mediul extern. Dezvoltarea strategică ca proces continuu face organizația proactivă. Prefixul „pro” înseamnă „înainte”, „înainte”, „în avans”. Există trei niveluri de activitate aici. Primul este inactiv. Inacțiune. Al doilea este reactiv. Acțiunea ulterioară este o reacție la schimbările care au avut loc deja. Al treilea este proactiv. Pre-acțiune. Puteți folosi următoarea metaforă pentru a ilustra diferite niveluri activitate. Imaginează-ți că te afli într-un râu de munte, într-un pârâu turbulent. Inactiv - pur și simplu nu faci nimic. Vă puteți agăța de cea mai apropiată stâncă sau vă puteți agăța și agățați de acolo. Un pârâu trece pe lângă tine, totul se schimbă și ești înghețat. Poți să-ți dai drumul mâinilor și să înoți cu pârâul, ajutându-te puțin pentru a nu da peste pietre. Acesta este al doilea nivel - reactiv. Deja mai bine! Ai început să te miști. Dar viteza ta este limitată de debitul. Și, în sfârșit, al treilea nivel este proactiv. Poți vâsli mai greu sau poți ieși cu totul din râu și mergi pe altă direcție.
Deci, din punctul meu de vedere, angajamentul constant în strategie oferă companiei un impuls constant, proactivitate, care încurajează acțiunea și, în același timp, proactive. Cred că valoarea managerială a a fi proactiv este greu de supraestimat.

Este posibil să începeți strategia imediat?

— Ei bine, domnule profesor, practic ne-ați convins, spuse Scriabin gânditor. - Spune-mi, promovezi managementul strategic în acest fel, pentru că îl predai și îl vinzi ca consultant?
Consultantul a zâmbit.
- Ei bine, să începem cu faptul că managementul strategic este departe de singura tehnologie din arsenalul meu, care se dezvoltă de mulți ani. Și în ceea ce privește motivele pentru care promovez strategia, relația cauzală se construiește exact invers. Predau un curs de management strategic și îl folosesc în munca mea pentru că cred sincer în el. Altfel nu as fi condus, fii linistit!
- Bine am înțeles. Vadim, ce crezi? întrebă Viktor Nikolaevici.
- La ce să te gândești, ce să faci! Vadim răspunse cu ușurință. - Lăsați profesorul să vă spună cât va costa, cine trebuie să se implice, cât va dura totul și ne vom gândi.
- Deci, colegi, v-ați hotărât să începeți să construiți strategia companiei dumneavoastră și vreți să vă ajut cu asta? a întrebat Consultantul.
„Ei bine, da”, au răspuns partenerii aproape la unison.
- Vai, nu va merge! Nu cred că compania dumneavoastră este pregătită așa, imediat, să înceapă să înființeze un management strategic serios.
- Dar de ce? Vadim a fost sincer surprins. - Avem destule afacere de succes, sute de angajați, avem mai bine de zece ani, și în tot acest timp am crescut, în ciuda crizelor și a tot ceea ce se întâmplă în jur. Da, și avem experiență în antrenament, lucru în echipă. De ce crezi că nu putem face asta? Surpriza și resentimentele răsunară în vocea lui Vadim.
- Povestește-ne puțin despre afacerea ta. Care sunt direcțiile sale, structura de management, câți angajați aveți, ce ați încercat deja să faceți în ceea ce privește dezvoltarea companiei. Orice considerați important, a întrebat Consultantul.
Și Vadim a început să vorbească. Din când în când era întrerupt de Viktor Nikolaevici, făcând observații referitoare în principal la dezvoltarea afacerilor. Și a făcut-o foarte emoțional. Uneori, Consultantul punea și întrebări, ca într-o conversație fluentă. Povestea lui Vadim a durat aproximativ o oră...
- Ei bine, colegii... Totul este așa cum mă așteptam. Îți amintești, atunci, la Patriarhi? Consultantul a zâmbit enigmatic. - Să vă povestesc puțin despre conceptul și filosofia în care am lucrat în ultima vreme, iar apoi împreună vom decide ce să facem, bine?

Pregătirea pentru procesul strategic

Cum se dezvoltă o organizație?

Majoritatea oamenilor își petrec viața în captivitate pentru că trăiesc doar în viitor sau în trecut. Ei neagă prezentul, deși prezentul este locul unde începe totul.

Carlos Santana, muzician

De ce eșuează încercările de schimbare organizațională profundă?
Ce este transformarea organizațională profundă?
Ce se întâmplă în timpul unei transformări profunde?
Care este rolul strategiei în transformarea organizațională?
– De ce eșuează multe încercări de schimbare organizațională, inclusiv încercările de introducere a managementului strategic în companie? începu Consultantul. – Unul dintre cele mai grave motive este lipsa unei înțelegeri clare a locului în care se află organizația și managerii ei. Este ca și cum ai trata o persoană fără un diagnostic. Imaginați-vă că vizitați un medic. Medicul începe prin a întreba: „De ce ne plângem?”. Ceea ce urmează este o conversație lungă și serioasă. Simptomele sunt clarificate, sentimentele pacientului, poate se fac teste. Și numai după ce se pune diagnosticul, începe tratamentul. Adesea se dovedește că pacientul, de exemplu, s-a plâns de stomac, dar în realitate are probleme într-un loc complet diferit. Deja în curs de tratament, diagnosticele sunt făcute din nou, există conversații pe tema „pacient, cum te simți?”.

La fel este și cu organizațiile. Organizarea nu este un mecanism, ci un organism în care totul este foarte strâns împletit. Și simptomele observate în organizații nu indică întotdeauna cauza imediată a problemelor. De exemplu, plângerile angajaților cu privire la lipsa unei strategii pot însemna de fapt orice, de la „luare a deciziilor netransparentă”, „lucru redus în echipă”, „calitate proastă”. decizii de management” până la banalul „plătesc puțin”.
Prin urmare, dacă vrem să schimbăm ceva, inclusiv să inițiem procesul de dezvoltare strategică în companie, avem nevoie de un diagnostic. Detaliat. exact. Real. Cat mai obiectiv posibil. Atunci se va putea face un plan de „tratament”.
Există multe abordări pentru dezvoltarea organizațiilor și a managerilor. Mă voi baza pe teoria, metodologia și instrumentele IIOSS.
IIOSS este o companie internațională de consultanță cu sediul în Tokyo. Compania oferă metode și instrumente de diagnosticare și dezvoltare a organizațiilor și managerilor. Pe scurt, IIOSS ajută organizațiile să atingă „performanță” maximă sau să profite la maximum de organizații și angajați.
Când am creat teoria, metodele și produsele IIOSS, am pornit de la „semnalele” pe care le primim constant de la lideri:
Totul ar trebui să fie simplu și rapid.
Ne dorim o schimbare reală, nu doar consultanță sau instruire sau educație.
Fără timp pentru mult timp planuri strategice.
Nu există timp să citești cărți groase.
Totul ar trebui să fie intuitiv pentru manageri.

Să aruncăm o privire asupra algoritmului de dezvoltare a organizației în ansamblu (îl vom numi și „algoritmul de transformare organizațională”), apoi vom descrie toate etapele acestuia.
După cum am menționat deja, atunci când lucrați cu o organizație, cel mai bine este să utilizați o abordare „medicală” - mai întâi diagnosticul, apoi tratamentul. Totul începe cu un diagnostic profund. În mod ideal, atât organizația în ansamblu, cât și componenta „Management” ar trebui să fie diagnosticate (componentele organizaționale sunt descrise mai jos în paragraful „Model organizațional”). După aceea, munca în echipă începe cu simptomele identificate în timpul diagnosticului („Pre-transformare”). Această lucrare poate dura până la un an. În acest timp, managementul companiei se dezvoltă, nivelul de lucru în echipă crește, iar cultura organizațională se schimbă.

Următorul pas este de a construi o nouă strategie pentru organizație, de a forma o nouă structură pentru a sprijini noua strategie și de a construi un sistem de responsabilitate/responsabilitate universală („Transformare în SeiJuku”). Pe o astfel de bază, puteți juca jocurile atât de îndrăgite de managerii noștri: introduceți KPI-uri, construiți sisteme de motivare legate de rezultatul întregii companii etc. Cel mai probabil, în noua organizare va fi actualizat Sistem informatic.
Din punct de vedere structural, transformarea organizației este următoarea:
Diagnosticarea organizației și diagnosticarea managementului.
Pre-transformarea (transformarea preliminară) a organizației.
Dezvoltarea managementului, schimbarea culturii organizației.
Strategie nouă, orientări strategice.
Noua structura organizatorica.
Responsabilitatea generală / responsabilitatea managementului.
Sistem de recompensare.
Sistem informatic.

În acest fel, acționăm asupra domeniilor cheie ale organizației cu un singur scop principal: să transformăm organizația și să îi dăm posibilitatea să fie la cel mai înalt nivel de „performanță”.
Acum despre pașii cheie ai algoritmului mai detaliat. Vom da mare atentie faza de diagnostic, deoarece este piatra de temelie a dezvoltării organizaționale. Și fără ea, este puțin probabil să construim o nouă strategie.

Diagnosticare

Ce părți ale organizației ar trebui diagnosticate?
Ce model folosim pentru a descrie organizația? Cum se raportează modelul la dezvoltarea strategică a organizației?
Ce este un cod de management? Cum este legat -code de strategie?
Cum sunt descrise ciclurile de viață organizaționale în modelul IIOSS? Ce este SeiJuku (forma vârfului)? De ce strategia este absolut necesară în anumite etape ale dezvoltării unei companii?
Cum descrie metodologia IIOSS comportamentul organizațional? Cum este legat stilul de management de dezvoltarea strategică?

Diagnosticarea organizației

De unde începem?
- Oricum de unde începem? - Scriabin și Morozov au arătat o nerăbdare evidentă. - Algoritmul general, secvența pe care ați descris-o este mai mult sau mai puțin clară pentru noi și pare destul de logic. Aș vrea să încep deja... Cât vor dura toate acestea, cum vom diagnostica, pe cine să implicăm?
- Propun să începem cu alegerea unui model organizatoric, - a răspuns Consultantul. – Ce model va fi folosit în diagnosticare? Pentru a rezolva acest lucru, avem nevoie de puțină familiaritate cu modelul organizațional, codul de management și modelul ciclului de viață.

Model organizatoric

În natură, există multe modele de organizații. Simplu, complex... De ce ai nevoie de un alt model? Îmi amintesc că o dată în timpul unui interviu am fost întrebat: care este diferența dintre modelul tău? Întrebarea a fost oarecum neașteptată... Când iubești ceva, folosește-l, nu te gândești întotdeauna la astfel de întrebări. Dar am raspuns! Am spus că modelul nostru este consultanță. Nu este teoretic, nu academic. Nu am avut un scop să surprindem sau să uimim pe nimeni. „Model de consultanță” înseamnă aplicat în natură. Acesta este un model pentru cei care lucrează efectiv cu schimbarea în organizații. Mai mult (și vom vedea asta mai târziu), un astfel de model, de fapt, conține un algoritm și o secvență de transformări organizaționale.
În modelul organizațional IIOSS, o organizație este considerată ca un set de zece componente:
Piața/clienții
Tehnologie/Produs
Angajatii
Bani
▪ Management
– Mediu/cultură
– Obiective/strategie
– Sarcini/structură
– Recompense
- Informație

De obicei folosim următoarea imagine pentru a reprezenta modelul organizațional. Imaginea simbolizează interacțiunea dinamică a componentelor.

O componentă este ceva inerent oricărei organizații, indiferent de dimensiune, industrie, cultura organizationala. De exemplu, orice organizație are clienți, o piață; tehnologii care creează valoare pentru client; angajații care creează această valoare; finanţa; sarcini, sarcini care fac parte din structură și așa mai departe. Componentele sunt legate între ele. Și se schimbă! Schimbările apar atât sub influența internă cât și factori externi. De exemplu, schimbările din piață afectează componenta „Piață/Clienți”, iar acest lucru poate duce la modificări, de exemplu, în componenta „Tehnologie/Produs” sau „Obiective/Strategie”.
Forța motrice din spatele dezvoltării unei organizații este managementul. Dezvoltarea este aria de responsabilitate directă a managerilor, conducătorilor companiei. Cu toate acestea, în multe cazuri este vorba de management Motivul principal declinul organizaţiei. De aceea i se acordă o atenție deosebită în metodologia IIOSS. Ați văzut că managementul este evidențiat în lista de componente - este afișat cu o liniuță. Este ca o poartă de la componente funcționale (piață, tehnologie, oameni, bani) la mai multe nivel inalt– cultură, strategie etc.
Organizațiile sunt pur și simplu forțate să se schimbe în mod constant mediu inconjurator. Schimbările din mediul extern provoacă modificări ale componentelor interne ale organizației, dând naștere unor probleme/disarmonii, care acționează simultan ca potențiale puncte de dezvoltare. Una dintre sarcinile principale ale managementului este identificarea tuturor tipurilor de dizarmonie în componentele organizaționale și acțiunile de minimizare a acestora.
Managementul trebuie să facă acest lucru tot timpul, deoarece organizațiile se schimbă constant pe parcursul ciclului lor de viață.

-cod de management

Să vorbim despre managementul -code. Vom avea nevoie de el atât în ​​etapa de diagnosticare, cât și în etapa de construire și implementare a unei strategii.
Tot ceea ce face managementul sau managerul poate fi descris răspunzând la patru întrebări simple: ce? la fel de? De ce când)? si cine? În IIOSS ele sunt numite cele patru dimensiuni. Să „respirăm viață” în fiecare dintre litere împreună.

Să aruncăm o privire asupra acestor patru dimensiuni ale managementului cu un exemplu specific. Ia preferata mea, o companie de curățare a gunoiului de grajd de cai de pe străzi. Să ne imaginăm: tu și cu mine trăim la începutul secolului XX și aveți o afacere de curățare a gunoiului de cal de pe străzi. Lucrurile merg grozav. Ai o clientelă, le place ceea ce faci. Nu doar că te contactează constant, dar te recomandă și altora, iar clienții noi sunt gata să-ți comande serviciile. Aceasta indică faptul că faceți față cu succes funcției [A]. Apropo, asta este foarte punct important. Se aude adesea întrebarea: „Care este semnul unei organizații de succes?” Acest lucru este de obicei denumit „profit”. Nu! Să ne amintim conversația noastră cu tine despre grupurile de purtători de obiective. Și dacă tu organizație non profitși nu vă stabiliți scopul de a face profit? De exemplu, o biserică sau organizatie sociala, sau familia... Clienții - asta contează. Aș pune acest parametru în primul rând - executarea cu succes a funcției [A]. Vânzări repetate, clienți care revin. Acest parametru este aproape la fel de important atât pentru o companie foarte tânără, cât și pentru una consacrată.