În ciuda tuturor asigurărilor managerilor americani, un val puternic de retorică în presă, calitatea nu a devenit o prioritate de top pentru afacerile din Statele Unite. Și deloc din cauza calității liderilor firmele industrialeîn SUA nu-i pasă. Îngrijorări, dar ei nici măcar nu își imaginează întotdeauna din ce parte este necesar să abordăm soluția acestei probleme. Potrivit rapoartelor, în ultimii cinci ani, au apărut în mod clar următoarele lecții principale pe care afacerile americane ar trebui să le învețe din eșecurile sale în domeniul calității produselor:
1. Calitatea ar trebui să devină preocuparea zilnică, orară, în fiecare minut a managerilor și angajaților de la toate nivelurile și din toate departamentele întreprinderii, și nu doar personal selectat special, care este chemat să controleze calitatea produse terminate.
2. În ceea ce privește eficiența producției, este mult mai important să ne concentrăm pe îmbunătățire și îmbunătățire proces de producție pentru a îmbunătăți calitatea produsului, mai degrabă decât a lupta pentru o simplă reducere a costurilor.
Principalul lucru nu este de a avea grijă de controlul calității produselor finite, ci de a îmbunătăți constant procesele de producție de care depinde această calitate.
3. Trebuie să ne bazăm mai mult pe îmbunătățiri constante, chiar și pe cele mai mici și aparent nesemnificative ale producției, și să nu așteptăm descoperiri tehnologice majore care pot schimba totul deodată.
4. Trebuie să facem furnizorii și subcontractanții noștri parteneri în lupta pentru calitate și să nu-i transformăm în țapi ispășitori pentru toate păcatele și eșecurile din acest domeniu.
5. Lupta pentru calitate trebuie dusă la toate nivelurile din companie.
Conducerea de vârf trebuie să împartă în mod egal cu lucrătorii toată responsabilitatea pentru defecte și neajunsuri.
6. Amintiți-vă întotdeauna că toată lumea furnizează servicii către și de la
împărtășind cu oricine, fiecare are propriul său consumator, și nu
este important dacă acest consumator se află în afara companiei sau la o lucrare învecinată
decât locul, este important să aibă întotdeauna dreptate.
În cadrul noii gândiri manageriale în lupta pentru calitate, pot fi folosite diverse mijloace și programe specifice - de la cercuri de control al calității până la „livrări la timp”. Nu contează ce metode sunt folosite, ceea ce contează este modul în care sunt folosite și ce semnificație le oferă liderii.
Este important ca în lupta pentru calitate să fie respectate toate principiile noii gândiri manageriale:
Pentru ca angajații să poată participa cu adevărat la management, la rezolvarea problemelor de producție;
Astfel încât managerii și specialiștii folosesc, atunci când evaluează rezultatele economice și costurile, exact acei indicatori care sunt cei mai importanți astăzi pentru îmbunătățirea eficienței producției în ansamblu.
(adică consumul de resurse materiale și energetice,
reducerea stocurilor, accelerarea trecerii echipamentelor
Astfel că cercurile de control al calității nu sunt doar o altă campanie de prezentare managerială, ci sunt completate în mod logic de schimbări radicale în toate elementele organizării și managementului producției - de la noi amenajări de echipamente la noi metode de remunerare și structuri organizatorice.
Foarte util în ceea ce privește înțelegerea ce concluzii se pot trage de la prima lecție, cum să te construiești în mod competent. abordare a soluționării problemelor de îmbunătățire a calității, este. experiența corporației „Xerox”. Programul, numit „Leadership through (through) quality”, a început în 1979 și s-a desfășurat în trei etape.
În prima etapă, competitivitatea companiei și poziția sa pe piață au fost analizate cu atenție. Produsele firmei, capacitatea sa de a oferi servicii clienților, metodele sale de producție au fost toate comparate cu practicile principalelor săi concurenți. Astăzi, fiecare întreprindere a companiei, fiecare divizie știe în ce poziție se află în raport cu principalii concurenți, în raport cu întreprinderile de talie mondială. Pe baza acestui tip de analiză, au devenit clare obiectivele companiei pentru consolidarea competitivității sale: excelență în calitatea produsului, fiabilitatea produsului, satisfacerea celor mai neobișnuite cerințe ale clienților - toate la costuri de producție reduse. Toate acestea au necesitat, la rândul lor, intensificarea studiului cererilor consumatorilor în loc de înăsprirea controlului asupra conformității produselor. specificațiiși standarde.
În a doua etapă, Xerox, alături de investițiile în automatizarea producției și formarea personalului, a început să implice angajații în management. „Acest lucru a necesitat pregătirea și pregătirea adecvată a managerilor. Știința delegării autorității și responsabilității este extrem de dificilă pentru ei, știința de gestionarea angajaţilor egali în cadrul domeniilor problematice.grupuri creative.
La a treia etapă, președintele consiliului de administrație al corporației, D. Kearns, și alți 25 de top manageri s-au reunit pentru a dezvolta modalități specifice de îmbunătățire a calității, principiile pe baza cărora s-a construit politica corporației în acest domeniu. de Deming, Juran, Crosby, precum și experiența companiilor lider care produc echipamente de duplicat. Pentru 1981 și 1982 calitatea construcției s-a îmbunătățit cu 63%, fiabilitatea produsului cu 20%, iar costurile generale au scăzut cu 20%. Drept urmare, Xerox a recâștigat 10% din piața pierdută anterior. Totuși, cel mai important nu au fost încă metodele tehnice de îmbunătățire a calității (de la metode de control și management al calității până la reechiparea tehnică a întreprinderilor), ci transformarea îmbunătățirii calității în parte constitutivă strategia de afaceri a corporaţiei a vizat creşterea ponderii pieţei de vânzări.
A doua lecție a arătat că calitatea este asigurată prin simplificarea și îmbunătățirea constantă a procesului de producție, și nu prin creșterea controlului asupra producției.
America a devenit deja cel mai mare centru de reprelucrare și reprelucrare din lume. . În multe industrii, operațiunile pentru eliminarea defectelor, verificarea și inspectarea produselor, înregistrarea numărului de defecțiuni și așa mai departe durează de la 15 la 40% capacitatea de producție ele reprezintă de la 20 la 40% din costul total al vânzărilor. Și toate acestea nu iau în calcul costurile de service în garanție, reparații etc. La urma urmei, de obicei, producătorii nu aud 96% din plângerile consumatorilor produselor lor. Cea mai importantă tehnică de îmbunătățire a calității astăzi a devenit sistemul de organizare a livrărilor pe principiul „just in time”.
Cu toate acestea, mulți lideri americani care aderă la abordările tradiționale ale organizării producției percep acest sistem prea simplist. Ideea sa de bază este simplă: materialele, piesele componente și piesele trebuie livrate la locurile de producție unde sunt necesare, exact în momentul în care sunt necesare, în loc să le depoziteze în atelierele sau în depozitele întreprinderii.
Materialele și componentele trebuie furnizate consumator potential(fie o întreprindere sau o celulă separată) imediat înainte de a fi lansate în procesarea tehnologică ulterioară, asamblare și așa mai departe, la prima cerere a consumatorului. Dar managerii cu gândire depășită nu sunt capabili să înțeleagă că livrarea la timp, la prima solicitare a consumatorului sau clientului, este deja rezultatul unor măsuri de îmbunătățire a calității, de îmbunătățire a procesului de producție în direcția găsirii unor modalități de eliminare a oricărui pierderi (timp, materiale, manopera) . Sute de companii americane au îmbrățișat astăzi filozofia Just-In-Time Delivery: de la Campbell ( industria alimentară) și Warner Lambert (produse farmaceutice) către Motorola, Intel (conductori) și Harley-Davidson (motociclete). Rezultatele pot fi impresionante. Numai la Harley-Davidson, acest sistem a eliberat „22 de milioane de dolari în capital de lucru care anterior era înghețat în stoc la o singură întreprindere. Ca să nu mai vorbim de faptul că livrarea la timp poate reduce drastic timpul de schimbare a echipamentelor.
Livrările just-in-time elimină, de asemenea, costurile administrative, costurile cu personalul pentru gestionarea somnului, depozitare și evidența aferentă.
Există și alte beneficii ale acestui sistem care sunt de o importanță deosebită în noua structură a costurilor de producție. Aceasta este detectarea defectelor și a defecțiunilor deja în timpul procesului de producție, mai degrabă decât găsirea lor în produsul finit, detectarea și eliminarea imediată a problemelor de producție și nivelurile scăzute ale stocurilor reduc dramatic problemele financiare, în special cu capital de lucruîntreprinderilor într-o situație economică proastă, scăderea cererii pentru produsele companiei.
Temerile liderilor de modă veche cu privire la acest sistem sunt, de asemenea, destul de înțelese. Le este frică să nu-și piardă liniștea și aprovizionarea garantată într-un mediu economic ridicat, le este frică de eșecurile în modul de producție, de programul de livrare a produselor către clienții lor, mai ales când vine vorba de subcontractanți sau clienți care se află la multe sute de kilometri. departe de întreprinderile lor. Dar firmele japoneze s-au confruntat și cu aceste probleme, în plus, au furnizori aflați în afara Japoniei, în timp ce majoritatea firmelor industriale americane au subcontractanți în interiorul Statelor Unite, iar materialele nu au putut ajunge la ei la timp din cauza „blocurilor de trafic” din oraș. Dar cu o organizare competentă a producției și managementului, astfel de cazuri sunt rare și, cel mai important, costurile cauzate de astfel de circumstanțe neprevăzute sunt mult mai mici decât acumularea de stocuri în depozite pentru toate ocaziile vieții.
Astăzi, îmbunătățirea sistemului de management al calității produselor la orice întreprindere este cheia dezvoltării sale cu succes și baza competitivității produselor sau serviciilor fabricate. Odată cu dezvoltarea reformelor în domeniul relațiilor de piață în țările din Europa de Est și cele dintâi Uniunea Sovietică au început să apară probleme cu certificarea calității produsului și competitivitatea acestuia pe piața internațională. Mai mult, la acel moment a existat o scădere bruscă a cererii interne, ceea ce a complicat semnificativ poziția deja fragilă a întreprinderilor rusești. Drept urmare, producătorii autohtoni au fost nevoiți să lupte cu concurenții din străinătate în două direcții simultan - în propria țară, luptă pentru atenția consumatorilor interni și pe piețele mondiale, încercând să găsească o nișă liberă și o oportunitate de a vinde produsele lor. Însă situația a fost complicată de faptul că calitatea produselor oferite era insuficientă pentru a concura cu succes cu producătorii occidentali.
Calitatea înaltă este o sarcină urgentă într-o economie de piață la nivel micro și macro. În condițiile pieței, consumatorul este figura principală. Determină direcția de dezvoltare a producției, achiziționează bunuri și servicii în conformitate cu propriile dorinte si nevoi.
Prin urmare, controlul principal al calității mărfurilor este efectuat de către consumator. Totuși, nu uitați că calitatea este un concept complex care caracterizează eficacitatea tuturor aspectelor activităților unei întreprinderi: dezvoltarea strategiei, organizarea producției, marketingul etc.
Pentru întreprinderile rusești, una dintre problemele grave în prezent este crearea unui sistem de calitate care să facă posibilă asigurarea producției de produse competitive. Asigurarea calității este costisitoare, dar numai produsele de calitate deschide calea pentru piata externa. Produsele de înaltă calitate asigură competitivitatea întreprinderii, iar acest lucru are un impact pozitiv asupra dezvoltării economiei în ansamblu.
Calitatea produselor este mai mare, cu atât cultura de producție este mai înaltă. Acest concept include gradul de perfecțiune al proceselor tehnologice, nivelul de mecanizare a producției, ritmul întreprinderii și organizarea unui sistem de control eficient. Aceasta include respectarea cerințelor de siguranță industrială și ordine în producție.
Pentru a evalua calitatea producției au fost dezvoltate metode speciale. Pentru fiecare tip de produs se ține cont de nivelul său specific de calitate, fixat în standarde. Calitatea se caracterizează printr-un anumit parametru tehnic și economic (proprietatea consumatorului).
Calitatea obținută este comparată cu standardul și poate corespunde acestuia, să fie mai mică sau mai mare.
Rezolvarea problemei calității este un element integrant al strategiei de dezvoltare a companiilor moderne. Prin urmare, să începem implementarea SC fără a lua în considerare locul acestui sistem în strategie generală companiile, cel puțin, neînțelepte.
Întrucât activitatea de formare a QC prin implementarea standardelor din seria ISO 9000 și a principiilor TQM este axată pe îmbunătățirea calității și competitivității produselor (serviciilor) companiei, toate procesele asociate acestei activități ar trebui să înceapă cu o analiză a nevoilor. și așteptările consumatorilor cu privire la aceste produse (servicii). Prin urmare, compania trebuie să determine în primul rând o strategie de marketing care să reflecte interesele și caracteristicile consumatorilor și natura avantaj competitiv produsele (serviciile) sale prin care compania se așteaptă să reușească.
În conformitate cu strategie de marketing ar trebui dezvoltate activele companiei și potențialul tehnologic al acesteia. Prin urmare, este necesară o strategie de dezvoltare tehnică.
Calitatea produselor și competitivitatea acestora depind în mod semnificativ de calitatea și modul de furnizare a materialelor și componentelor. Prin urmare, este necesară o strategie de interacțiune a companiei cu furnizorii săi.
Strategia calității trebuie considerată una dintre cele mai importante strategii funcționale și dezvoltată ca parte integrantă a strategiei globale a companiei. Prin urmare, conducerea companiei, atunci când decide cu privire la dezvoltarea și implementarea SC, ar trebui să se gândească la formarea întregului complex de componente strategice.
Astfel, în țara noastră, decizia conducerii companiei de a crea un CI ar trebui să fie precedată de elaborarea și adoptarea unei strategii comune, în care strategia calității este cea mai importantă, dar nu singura componentă care este legată organic de celelalte strategii funcționale și concentrate pe atingerea obiectivelor strategice ale companiei. În acest caz, factori care încurajează companiile rusești să stăpânească SC-urile moderne, îi va încuraja să introducă elemente din ce în ce mai avansate de management regulat.
O organizație care decide să înceapă să lucreze la implementarea unui QS modern trebuie să se angajeze intenționat în managementul schimbării, care în Condițiile rusești nu pot rezista.
Printre problemele asociate calității în Mebelgrad SRL, la nivel de întreprindere, se disting elemente ale culturii de producție, precum lipsa de ritm în producție, calificarea lucrătorilor. Deoarece producția nu este ritmică, înseamnă că nu există claritate în planificarea producției. De aici monotonia muncii ca problemă. De exemplu, în timpul schimbului sunt produse 10 canapele Tingstad. În acest model există o nuanță diferită de țesătură, iar la sfârșitul turei, atenția la acest aspect de producție este tocită. Aceleași probleme apar la asamblarea modelelor identice, când unele nuanțe sunt uitate din cauza monotoniei fluxului de lucru.
Calitatea produselor depinde de ritmul de producție. Pentru a asigura o înaltă calitate și durabilitate a produselor și pentru a reduce deșeurile, este necesar să se stabilească funcționarea uniformă neîntreruptă a tuturor secțiunilor atelierului. În acest scop, șefii de magazine și secții trebuie să organizeze clar planificarea operațională și a producției, să îmbunătățească activitățile serviciilor de expediere și să aleagă corect cele mai eficiente forme de organizare a proceselor tehnologice.
Următoarea problemă este angajarea de muncitori și angajați fără calificări adecvate. În Mebelgrad LLC, atunci când se iau în considerare candidații pentru un post vacant de master, se acordă preferință persoanelor cu experiență de muncă impecabilă, mai degrabă decât candidaților cu studii. Dar pentru posturi de conducere este necesar să aveți o diplomă universitară, deoarece aici sunt necesare cunoștințe despre metoda de organizare a producției și a echipei, iar un lider competent afectează semnificativ atât calitatea produselor, cât și atmosfera psihologică din atelier.
Calitatea produselor depinde nu numai de un flux de lucru bine organizat, ci și de artiștii înșiși. Progres tehnic necesită o creștere semnificativă a nivelului de calificare, selecție profesionalăși pregătirea personalului. Pentru a aborda această problemă, se propune organizarea de școli de calitate la nivelul întreprinderii, unde muncitorii, sub îndrumarea unor specialiști cu experiență, să crească nivelul de cunoștințe teoretice, să învețe cele mai raționale metode de operare fără defecte.
Următoarea problemă este furnizarea de produse semifabricate de calitate scăzută. Momentan, loturile de semifabricate defecte sunt returnate furnizorului pe baza unui certificat de acceptare. De exemplu, cadrele pereților laterali ai canapelelor Tingstad vin cu suporturi înfundate de proastă calitate. În acest caz, semifabricatele nu se returnează, dar tapițerul trebuie să bată capsele. Acest lucru necesită mult timp și perturbă procesul tehnologic și este, de asemenea, periculos pentru sănătate, deoarece. marginile ascuțite ale capselor vă pot răni mâinile.
Pentru a rezolva astfel de probleme, se propune revizuirea listei furnizorilor de semifabricate și colaborarea numai cu firme responsabile și conștiincioase.
Problema calității nu este doar o problemă a fiecărei întreprinderi separat, este semnificativă pentru fiecare consumator. Importanța publică a calității, în special siguranța produselor pentru populație și mediu inconjurator, presupune existența unor reguli de producție adecvate, formalizate în legislație și reguli care stabilesc drepturile, îndatoririle și responsabilitățile producătorilor și consumatorilor, reglementează relațiile comerciale interne și externe.
Aceste circumstanțe necesită nu numai elaborarea de propuneri de îmbunătățire a calității produselor, ci și justificarea eficienței economice a acestora.
V.N. Fomin, V.E. Levshov
Totalitatea celor trei seturi de documentație - proiectare, tehnologică și de reglementare, fără de care nu se poate realiza producția de produse, este completată în sistemele calității cu documentația care reglementează implementarea funcții speciale administrare de calitate. În sistemul de fabricație fără defecte a produselor, acestea sunt documente care reglementează evaluarea calității muncii și stimulente pentru personal pentru munca de calitate; în sistemul muncii fără defecte, acestea sunt documente similare, dar mai detaliate, deoarece reglementează evaluarea calității muncii angajaților unei întreprinderi care desfășoară diverse activități, iar tipurile de defecte luate în considerare în această evaluare sunt diferite si diverse.
În sistemele „Organizarea științifică a muncii pentru creșterea resursei motrice” (NORM) și „Calitate, fiabilitate, resurse de la primele produse” (KANARSPI), obiectelor de reglementare de natură socială se adaugă obiecte de natură tehnică, asigurând realizarea scopurilor acestor sisteme. În Sistemul Integrat de Management al Calității Produsului (CC PQM), și apoi în sistemele create pe baza seriei MS ISO 9000, obiectul reglementării este un set ordonat de măsuri care asigură calitatea produselor. Lista acestor măsuri (marketing, planificarea calității, analiza contractului, control și testare etc.) este definită de standardele din seria ISO 9000, depinde de ce etape ciclu de viață acoperite de activitățile întreprinderii.
Seria de standarde ISO 9000, a cărei ediție a treia va fi publicată în cursul acestui an, definește sfera sarcinilor care trebuie rezolvate în întreprindere pentru a asigura calitatea produsului. Sarcinile sunt formulate suficient vedere generala, ceea ce le permite să fie utilizate în întreprinderi cu o gamă largă de activități. Specificul întreprinderii specifică aceste sarcini și metode pentru soluționarea lor.
Rezultatul implementării acestor măsuri se aplică nu numai produselor ca sursă principală de profit a întreprinderii și tehnologiei de fabricație a acesteia, ci și altor elemente ale procesului de producție și factori care afectează profitul general al întreprinderii prin reducerea producției. costurile și costurile asociate cu asigurarea producției și vânzărilor de produse, creșterea volumului vânzărilor, oportunitatea introducerii pe piața de vânzare, livrarea produselor pe diverse piețe de vânzare etc. Prin urmare, diverse sisteme de măsuri vizează rezolvarea oricăreia dintre sarcinile de asigurare munca eficientaîntreprinderilor, pot fi considerate ca niște modificări ale sistemului calității. Sunt cunoscute un număr de astfel de sisteme. Dintre acestea remarcam:
Reorganizarea productiei din punct de vedere al TQM (prima abordare metodologica) consta in optimizarea executiei operatiunilor de productie, imbunatatirea proceselor tehnologice in vederea cresterii numarului de produse produse, umplerii pietei cu acesta si cresterii profiturilor prin cresterea vanzarilor. volumele.
A doua abordare metodologica este imbunatatirea continua a proceselor, care ia ca ghid principal de reorganizare imbunatatirea calitatii produselor (serviciilor). Totodata, se acorda o atentie deosebita nevoilor consumatorului, produsul sau serviciul este adaptat exact cerintelor acestuia. Rezolvarea problemelor, căutarea potențialelor deficiențe în organizarea producției se realizează cu implicarea „grupurilor de calitate”.
A treia metodologie este reingineria proceselor de afaceri pentru a realiza îmbunătățiri fundamentale în principalii indicatori actuali ai întreprinderii: cost, calitate, servicii și ritm. În lume, această zonă se dezvoltă activ și se numește tehnologia analizei și reinginerării (reproiectării) proceselor de afaceri. Termenul „proces de afaceri” în sine se generalizează în raport cu procese de diferite tipuri - tehnologice, organizaționale, de afaceri, manageriale.
Analiza și modelarea proceselor de afaceri sunt instrumente serioase pentru îmbunătățirea eficienței unei întreprinderi, deoarece ideea muncii unei întreprinderi ca implementare a unui set de procese de afaceri permite managerului să arunce o privire nouă asupra funcționării. a structurii subordonate acestuia, iar angajații obișnuiți să-și realizeze locul și responsabilitățile în ea . Modelul procesului de afaceri al întreprinderii servește ca sursă de informații obiective despre funcțiile îndeplinite și relațiile dintre acestea.
În condițiile moderne de piață, cerințele de valabilitate și rapiditate a deciziilor luate în domeniul gestiunii proceselor de producție și financiare sunt extrem de mari. În acest sens, necesitatea de a folosi modern tehnologia Informatiei, inclusiv sisteme software pentru gestionarea activităților comerciale, administrative și economice ale întreprinderii.
Furnizarea întreprinderii cu astfel de sisteme de management, ținând cont de specificul industriei, face posibilă creșterea eficienței economice a producției, contribuie la raționalizarea acesteia, oferă o oportunitate de a obține rapid date de producție și economice pentru planificarea și gestionarea cu succes a proceselor de producție. .
Astăzi, unul dintre locurile de frunte în domeniul creării unor astfel de software ocupat de firma germană SAP AG cu sistemul R/3.
Sistemul R/3 este orientat în principal pe soluții chestiuni financiare asociat cu contabilizarea costurilor de creare a produselor în toate etapele ciclului de producție, obținerea de date clare privind lucrările în curs, rezervele de producție și mișcarea elementelor produsului.
Produsul software SAP integrează toate procesele de afaceri ale unei întreprinderi. Ambele linii de dezvoltare a produsului - sistemele R/2 pentru calculatoare mari și R/3 pentru configurații client/server - sunt susținute și dezvoltate în mod constant. Caracteristici importante produse software SAP sunt integrarea aplicațiilor, structuri modulare, depozitare generală date, deschidere, caracter internațional și adecvare pentru orice industrie.
Modulele funcționale ale sistemului R/3 sunt următoarele:
O ideologie care generalizează într-un fel sistemele considerate este așa-numita tehnologie CALS.
CALS (Continuous Acquisition and Life-Cycle Support - continuous information support of the product life cycle) este o strategie de îmbunătățire sistematică a eficienței, productivității și profitabilității proceselor. activitate economicăîntreprinderi ca urmare a introducerii metodelor moderne schimb de informatii participanți la ciclul de viață al produsului.
Principalele instrumente de aplicație pentru sprijinirea tehnologiilor CALS includ soluții software pentru:
Un efect economic semnificativ din implementarea CALS se realizează prin integrare și partajare informatii electronice aplicate la proiectarea, fabricarea si intretinerea produsului.
Standardele reprezintă principalul cadru de reglementare și legal pentru implementarea strategiei CALS. Partajarea datelor despre un produs în toate etapele ciclului său de viață este posibilă pe baza standardizării modului în care sunt prezentate datele și a tehnologiei de utilizare a acestora. Alegerea standardelor face parte din strategia de implementare a CALS - un proces complex, cu mai multe fațete, asociat cu diverse aspecte ale întreprinderii. Prin urmare, pentru implementarea sa, trebuie să existe anumite condiții prealabile și anume Disponibilitate:
Introducerea elementelor acestor sisteme în procesul de dezvoltare a unui sistem al calității întreprinderii bazat pe prevederile standardelor din seria ISO 9000 va contribui la îmbunătățirea eficienței acestuia. Posibilitatea și oportunitatea implementării lor depind de nivelul existent de organizare a întreprinderii, de disponibilitatea condițiilor obiective pentru desfășurarea activităților relevante.
LISTA LITERATURII UTILIZATE
- Z i n d e r E.Z. Reinginerie + tehnologia informației = design nou de sistem // sisteme deschise. - 1996. - № 1 (15).
- K a l i n o v G.N. Consultanță în automatizarea întreprinderilor: abordări, metode, mijloace. - M.: SINTEG, 1997.
- Hammer M., Champ și D. Corporation Reinginerie. Manifest pentru o revoluție în afaceri. - Sankt Petersburg: Editura Universității din Sankt Petersburg, 1997.
- https://www.sap.com // Site-ul de internet SAP AG. 2000.
- CALS. Suport pentru ciclul de viață al produsului: Ghid de aplicație. Ministerul Economiei al Rusiei, Centrul de Cercetare al Cals-tehnologii „Logistică aplicată” - M.: 1999.
Preparat pe baza materialelor RIA „Standarde și calitate”
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
postat pe http://www.allbest.ru/
postat pe http://www.allbest.ru/
MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REPUBLICII BELARUS
instituție educațională
Universitatea Tehnică de Stat Gomel numită după P.O. Sukhoi
Departamentul de Economie
LUCRARE DE CURS
Curs „Management”
pe tema „Îmbunătățirea managementului calității produselor la întreprindere” (pe exemplul RUE „Gomel Casting and Normals Plant”)
Efectuat:
elev al grupei UP-31
Homenkova A.M.
supraveghetor:
Dragonul N.P.
Gomel 2013
Introducere
Capitolul 1. Baza teoreticaîmbunătățirea managementului calității produselor
Capitolul 2. Analiza managementului calității produselor la RUE „Gomel Plant of Casting and Normals”
2.1 Analiza indicatorilor tehnici și economici ai funcționării întreprinderii
2.2 Analiza sistemului de management al calitatii produsului la intreprindere
2.3 Analiza calității produsului în întreprindere
capitolul 3
3.1 Analiza factorială deterministă a indicatorilor stării și dinamicii calității produsului
3.2 Analiza factorială stocastică a indicatorilor stării și dinamicii calității produselor
Capitolul 4. Măsuri de îmbunătățire a managementului calității produselor la RUE „Gomel Casting and Normal Plant”
4.1 Îmbunătățirea managementului calității produselor prin modernizarea echipamentelor din turnătorie
4.2 Îmbunătățirea calității produsului prin schimbarea furnizorului de componente
4.3 Îmbunătățirea calității produselor prin introducerea unui sistem de stimulente în numerar pentru munca de calitate a lucrătorilor
Concluzie
Lista surselor utilizate
Aplicații
INTRODUCERE
produse stocastice deterministe de calitate
Pentru a funcționa cu succes în condițiile pieței, o întreprindere trebuie să se organizeze management modern calitate și să știe să o organizeze practic la întreprindere. Deoarece calitatea se formează în procesul de creare a produselor, munca tehnologică și organizarea producției sunt de o importanță capitală pentru managementul calității. Managementul calității este, de asemenea, asociat cu standardizarea, deoarece principalul său cadru de reglementare este standardele care stabilesc cerințele de calitate, reglementează procedura de verificare și evaluare a calității. Una dintre funcțiile principale ale managementului calității este controlul calității, care se realizează prin măsurători adecvate. Managementul calitatii presupune in mod necesar cunoasterea legislatiei actuale in domeniul calitatii. La baza competitivității produselor se află și calitatea, a cărei stabilitate se realizează prin introducerea sistemelor de calitate în întreprindere.
La 1 iunie 2009, Republica Belarus a început să funcționeze Standard de stat STB ISO 9001-2009 „Sisteme de management al calității. Cerințe”. În prezent, Belarus are un program de dezvoltare socio-economică a Republicii Belarus pentru 2011-2015, unde unul dintre obiective este îmbunătățirea calității și competitivității produselor fabricate. Documentul spune că este necesar să se stabilească măsuri pentru implementarea strategiei de stat pentru crearea condițiilor pentru creșterea competitivității produselor autohtone, promovarea acestora pe piețele externe, asigurarea creșterii nivelului de certificare a sistemelor de calitate la întreprinderi conform standardelor internaționale. standardele ISO 9000, ISO 14000, ISO 22000.
Subiectul cercetării este managementul calității produselor la întreprindere.
Obiectul studiului îl constituie calitatea produselor la RUE „Gomel Plant of Casting and Normals”. Alegerea acestei întreprinderi este justificată de faptul că aparține complexului agroindustrial, unde există o mulțime de probleme în managementul calității produselor (sistemul de management al calității produsului este subdezvoltat, nu există un sistem de control automatizat, nivel scăzut de educația personalului, sistemul de planificare a calității produselor învechit etc.) . În plus, există un număr semnificativ de factori - factori care afectează calitatea produselor și, prin urmare, eficiența întreprinderii.
Ţintă termen de hârtie- formarea metodelor de imbunatatire a managementului calitatii produselor la Uzina Normala si Turnarea RUE Gomel.
În cadrul lucrărilor de curs pentru atingerea acestui obiectiv, au fost stabilite următoarele sarcini:
Explorează aspectele teoretice ale managementului calității produselor în întreprindere;
Efectuați o analiză a managementului calității produselor la RUE „Gomel Plant of Casting and Normals”;
Să investigheze factorii care influențează calitatea produselor de la RUE „Gomel Plant of Casting and Normals”;
Dezvoltați măsuri pentru îmbunătățirea managementului calității produselor la RUE Gomel Casting and Normal Plant.
Lucrarea cursului constă dintr-o introducere, patru părți principale, o concluzie, o listă de referințe și aplicații. Primul capitol tratează aspecte teoretice legate de conceptul și esența managementului calității produselor la o întreprindere, tehnologia de implementare a funcțiilor de management al calității produselor la o întreprindere, luând în considerare caracteristicile managementului calității produselor la întreprinderile din străinătate, analizând starea și tendințe de dezvoltare de acest tip activitate economică„Producția de mașini și echipamente” în Republica Belarus. Al doilea capitol analizează indicatorii tehnici și economici ai RUE „Gomel Casting and Normals Plant”, sistemul de management al calității produsului la întreprindere pentru perioada analizată. În cel de-al treilea capitol, de cercetare, a fost realizat un studiu al factorilor care afectează calitatea produselor unei întreprinderi folosind analiza factorială deterministă și stocastică. În cel de-al patrulea capitol, practic, pe exemplul întreprinderii studiate, sunt prezentate următoarele activități: îmbunătățirea managementului calității produselor prin actualizarea echipamentelor din turnătorie; imbunatatirea calitatii produsului prin schimbarea furnizorului de componente; imbunatatirea calitatii produselor prin introducerea unui sistem de stimulente in numerar pentru munca de calitate prestata de muncitori.
Pentru redactarea unei lucrări de termen s-au folosit următoarele surse de informare: periodice dedicate temei muncii și analizei managementului calității produselor; lucrări ale autorilor autohtoni și străini despre sistemul de management al calității produselor la întreprindere; Naţional comitetul de statistică Republica Belarus privind întreprinderile de inginerie, resurse electronice.
CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII PRODUSELOR
1.1 Esența calității produsului și a tehnologiei pentru gestionarea acestuia în întreprindere
Definiția fundamentală a calității, dată de Hegel în Encyclopedia of Philosophical Sciences, spune: „Calitatea este, în general, o determinare imediată identică cu ființa...”; „Ceva se datorează calității ceea ce este și, pierzându-și calitatea, încetează să mai fie ceea ce este…”.
Acestea. calitatea este un set obiectiv existent de proprietăți și caracteristici ale unui produs care definește un produs ca atare și îl deosebește de altul. Pierderea proprietăților și caracteristicilor duce la dispariția obiectului căruia îi aparțineau. De exemplu, atunci când este încălzită, apa își pierde caracteristicile și încetează să mai fie apă, transformându-se în abur, care are deja alte proprietăți și caracteristici proprii.
Setul de indicatori utilizați pentru evaluarea nivelului calității produsului este foarte divers și, prin urmare, poate fi clasificat în funcție de multe criterii diferite. În mod tradițional, acest tip de clasificare presupune împărțirea unui set de indicatori de calitate în grupe în conformitate cu următoarele criterii principale: nivelul de agregare a celor evaluați. proprietăți utile produse; natura dimensiunii indicatorilor de calitate; respectarea etapelor de viață ale produsului; specificitatea proprietăților caracterizate ale produselor.
În funcţie de nivelul de agregare a proprietăţilor produsului evaluat, indicatorii de calitate pot fi unici și complexi.
Indicatorii unici de calitate sunt caracteristici independente ale proprietăților individuale ale unui produs care pot oferi utilizatorului său una sau alta utilitate. Exemple de indicatori de calitate unici pot fi productivitatea, dimensiunile produsului, durata de viață a acestuia etc.
Indicatorii de calitate cuprinzătoare sunt proiectați pentru a caracteriza un anumit set de proprietăți utile ale produsului. Acești indicatori sunt împărțiți în grup și integral. Indicatorii de calitate de grup caracterizează un astfel de set de proprietăți utile, care se caracterizează prin omogenitatea și asemănarea unităților de măsură, de exemplu, nivelul de fiabilitate, costul consumului unui produs și indicatorii integrali exprimă nivelul general de calitate al tuturor proprietăților produsului. care sunt semnificative pentru consumator și sunt întotdeauna eterogene intern.
În funcţie de natura dimensiunii sale indicatorii de calitate sunt atât calitativi, cât și cantitativi.
Indicatorii calitativi sunt utilizați pentru a caracteriza proprietăți utile, a căror intensitate nu poate fi măsurată cantitativ.
Indicatorii cantitativi pot fi utilizați pentru a caracteriza astfel de proprietăți, ale căror valori de referință ale unităților sunt utilizate în general sau sunt de natură situațională, de exemplu, costul relativ al unui produs.
După criteriul respectării etapelor de viață a produsului Indicatorii de calitate sunt împărțiți în:
prezis (ale căror valori sunt determinate în etapele pre-proiect și sunt orientative);
design (determinat ca urmare a designului specific și soluțiilor tehnologice încorporate în produs în faza de proiectare);
producție (exprimarea unor caracteristici specifice sistem de producere, în cadrul căruia proiectul dezvoltat își găsește implementarea practică);
operațional (rezultatul unei combinații de caracteristici de proiectare ale produsului, condițiile reale de producție pentru crearea acestuia și condițiile pentru utilizarea finală prevăzută de către consumator).
În funcție de specificul proprietăților caracterizate ale produselor, indicatorii de calitate sunt împărțiți în următoarele tipuri:
Indicatori de scop - caracterizează proprietățile produsului care determină principalele funcții pentru care este destinat și determină zona de posibilă aplicare a acestuia;
Indicatori de economie - caracterizează un ansamblu de proprietăți ale produsului care exprimă gradul de intensitate al consumului de diferite tipuri de resurse în implementarea proceselor de fabricație și funcționare prevăzută a acestuia;
Indicatori de fiabilitate - exprimă capacitatea produsului de a menține în timp în limitele stabilite valorile tuturor parametrilor săi care caracterizează capacitatea acestui produs de a îndeplini funcțiile necesare în moduri specificate și în condiții predeterminate de utilizare, transport, depozitare , reparatii si intretinere;
Indicatori ergonomici – caracterizează comoditatea și confortul consumului de produs în etapele procesului fundamental din sistemul „persoană – produs – mediu de utilizare”;
Indicatori estetici - caracterizează expresivitatea informațională, raționalitatea formei, integritatea compoziției, perfecțiunea performanței de producție a produsului;
Indicatori de fabricabilitate - caracterizează totalitatea proprietăților produsului care determină distribuția optimă a costurilor financiare, materialelor, forței de muncă și timpului la antrenament tehnic producerea, fabricarea și operarea acestor produse;
Indicatori de transportabilitate - caracterizează adecvarea produselor pentru transport fără utilizarea sau consumul acestuia;
Indicatori de standardizare și unificare - caracterizează saturația produsului cu piese standard, unificate și originale, precum și nivelul de unificare a acestuia cu alte tipuri de produse;
Indicatori de brevet-legale - caracterizează gradul de protecție prin brevet a soluțiilor tehnice utilizate în realizarea produselor;
Indicatori de mediu – caracterizează nivelul efecte nocive asupra mediului care decurge din consumul produsului;
Indicatori de siguranta - caracterizeaza caracteristicile produsului care asigura siguranta utilizatorului in timpul utilizarii, intretinerii, depozitarii si transportului acestuia;
Indicatorii economici - caracterizează costurile pentru dezvoltarea, fabricarea și exploatarea produsului, ținând cont de un anumit grad de agregare a acestora.
Sunt si diverse metode de evaluare a indicatorilor de calitate a produselor, care sunt împărțite în grupuri:
Metode de măsurare - presupun evaluarea indicatorilor de calitate ca caracteristici cantitative specifice folosind instrumente tehnice de măsurare (masa produsului, turația motorului etc.);
Metode de calcul – sunt utilizate pentru evaluarea indicatorilor de calitate ai produselor în etapa de proiectare a acestora și presupun utilizarea informațiilor obținute folosind dependențe funcționale formate teoretic sau empiric (parametri dimensionali etc.);
Metode organoleptice - se bazează pe rezultatele analizei senzațiilor senzoriale umane (indicatori de calitate Produse alimentare, parfumuri etc.);
Metode de înregistrare – presupun evaluarea indicatorilor de calitate a produselor pe baza numărării numărului de anumite evenimente asociate cu fabricarea, distribuția și exploatarea acestor produse (indicatori de brevet și legal, indicatori de fiabilitate a produsului etc.).
Managementul calității ca concept științific a apărut la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea.
În istoria dezvoltării sistemelor de calitate documentate se pot distinge 5 etape.
Etapa 1. Apariția sistemului Ford-Taylor (1905). Acest sistem stabilea cerințe pentru calitatea produselor sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite șabloane configurate pentru limitele superioare și inferioare de toleranță - calibre de trecere și de netrecut. Sistemul de motivare a muncii prevedea amenzi pentru defecte și produse defecte cu remunerare simultană pentru munca bună (fără defecte).
Etapa 2. Sistem de metode statistice de control și management al calității.În 1924, un grup de ingineri condus de R. Jones a fost creat la Bell Telephone (acum AT&T Corporation), care a pus bazele managementului calității statistice. Acestea au fost elaborarea diagramelor de control de către W. Shewhart, precum și primele concepte și tabele de control selectiv al calității, dezvoltate de G. Dodge și R. Roming. Aceste lucrări au servit drept început al metodelor de management statistic al calității, care mai târziu, datorită lui E. Deming, s-au răspândit în Japonia și au avut un impact semnificativ asupra revoluției economice din acea țară.
Etapa 3. Sistemul japonez „Total Quality Control (TQC)”. În 1950, A. Feigenbaum a prezentat conceptul de control total al calității. Acest concept a fost dezvoltat în Japonia, punând mai mult accent pe utilizarea metodelor statistice și pe implicarea personalului în cercurile calității. În această etapă au apărut sisteme de calitate documentate, care stabilesc responsabilitatea și autoritatea angajaților și, pentru prima dată, a început să se realizeze interacțiunea în domeniul calității a întregului management al întreprinderii, și nu doar a specialiștilor în servicii de calitate. . Sistemul de motivație a început să se deplaseze către factorul uman.
Etapa 4. La începutul anilor 1980. a început trecerea de la controlul total al calității la managementul calității totale (TQM). În acest moment (1987) a apărut o nouă serie standarde internaționale ISO 9000, care a avut un impact foarte semnificativ asupra managementului și asigurării calității. Format abordarea sistemelor la managementul calitatii.
Etapa 5. În anii 1990. influența societății asupra întreprinderilor a crescut, iar acestea din urmă au început să țină cont din ce în ce mai mult de interesele societății. Acest lucru a dus la apariția standardelor ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de management în ceea ce privește protecția mediului și siguranța produselor. Au apărut sisteme de management integrat care se combină diverse zone cerinţele consumatorilor şi ale societăţii.
În prezent, în țările dezvoltate economic, certificarea sistemelor de calitate ale întreprinderilor pentru conformitatea cu cerințele standardelor din seria ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru parametrii de mediu ai producției, devine din ce în ce mai importantă. Astăzi, certificarea întreprinderilor pentru conformitatea cu standardele ISO 14000 devine un instrument important pentru obținerea accesului pe piețele multor țări dezvoltate. Formal, certificarea ISO 14000 este voluntară. În același timp, experții prevăd că în următorul deceniu de la 90 la 100 la sută dintre companiile mari, inclusiv cele transnaționale, vor fi certificate conform ISO 14000, adică vor primi un certificat de „terță parte” că anumite aspecte ale activitățile lor respectă aceste standarde. Întreprinderile ar putea dori să obțină certificarea ISO 14000 în primul rând, deoarece în viitorul apropiat o astfel de certificare va fi una dintre condițiile sine qua non pentru comercializarea produselor pe piețele internaționale.
Subiectul principal al standardelor ISO 14000 este sistemul de management de mediu. Prin urmare, ISO 14001 „Sisteme de management de mediu – Specificații și îndrumări de utilizare” este considerat documentul central al seriei. Spre deosebire de alte documente, toate cerințele acestui standard sunt „auditate” - se crede că conformitatea sau nerespectarea acestora de către o anumită organizație poate fi stabilită cu un grad ridicat de certitudine. Conformitatea cu cerințele standardului ISO 14001 face obiectul certificării oficiale de către o terță parte independentă. Standardul ISO 14004 acționează ca o explicație a cerințelor ISO 14001, care oferă îndrumări suplimentare privind stabilirea și funcționarea sistemelor de management de mediu. ISO 14001 și ISO 14004 au fost dezvoltate pe baza experienței în aplicarea principiilor managementului cuprinzător al calității (reflectate în seria ISO 9000) la problemele de mediu și managementul resurselor. La rândul său, experiența dezvoltării și aplicării standardelor ISO 14001 și ISO 14004 a fost luată în considerare la crearea versiunilor ISO 9001 și ISO 9004 2000. În prezent, seriile de standarde ISO 9000 și ISO 14000 sunt pe deplin compatibile.
Tabel 1.1 - Conținutul seriei de standarde ISO 14000
|
Denumiri standard |
||
|
Standarde pentru stabilirea și utilizarea sistemelor de management de mediu |
||
|
Specificații și îndrumări pentru utilizarea sistemelor de management de mediu |
||
|
Orientări generale privind principiile, sistemele și metodele sistemelor de management de mediu |
||
|
Ghid pentru definirea performanței de mediu „nivel de intrare” a unei întreprinderi |
||
|
Glosar sisteme de management de mediu |
||
|
Standarde pentru instrumentele de monitorizare și evaluare a mediului |
||
|
Principii generale ale auditului de mediu |
||
|
Ghid privind procedurile de audit pentru sistemele de management de mediu |
||
|
Ghid privind criteriile de calificare pentru auditorii de mediu |
||
|
Ghid pentru evaluarea performanței de mediu a unei organizații |
||
|
Standarde orientate spre produs |
||
|
Principii de etichetare ecologică a produselor |
||
|
Metodologie de evaluare a impactului asupra mediului asociat unui produs în toate etapele ciclului său de viață |
||
|
Ghid privind considerentele de mediu în standardele de produs |
Companiile pot utiliza standardele ISO 14000 atât în scopuri interne, cât și externe. Obiectivele interne pot fi asociate cu utilizarea acestor standarde ca instrucțiuni pentru stabilirea sistemelor de management de mediu în întreprindere, precum și ca bază pentru efectuarea audit intern sisteme de management de mediu. Obiectivele externe ale implementării seriei de standarde ISO 14000 sunt legate de demonstrarea clienților și publicului că sistemul de management de mediu este la zi.
Cea mai importantă sursă de creștere a eficienței producției este îmbunătățirea constantă a nivelului tehnic și a calității produselor. Nivelul actual de dezvoltare a progresului științific și tehnic a înăsprit semnificativ cerințele pentru nivel tehnicși calitatea produselor în general și a elementelor lor individuale.
Instabilitatea calității, din cauza abaterilor parțiale ale parametrilor dați, are un caracter aleatoriu. Momentul apariției lor poate fi așteptat doar cu un anumit grad de probabilitate.
Există un alt factor care afectează instabilitatea evaluărilor calității - acesta este instabilitatea și variabilitatea nevoilor. Parametrii produsului pot respecta cu strictețe documentația de reglementare și tehnică, dar cerințele consumatorilor se modifică, iar calitatea se deteriorează sau se pierde complet cu parametrii neschimbați.
Se poate afirma că calitatea produselor este în continuă mișcare. Prin urmare, calitatea definește un obiect instabil cronic. Aceasta este o realitate obiectivă cu care trebuie să te confrunți.
1.2 Experiență străină în managementul calității produselor
Comunitatea internațională a dezvoltat o abordare unificată a raționalizării cerinte tehnice la calitatea produsului. Un rol important este acordat legislației ca formă reglementare de stat calitatea si metodele de asigurare a acesteia.
În stadiul actual de dezvoltare a progresului științific și tehnologic, calitatea produselor este prezentată ca una dintre problemele cheie în dezvoltarea economiilor naționale. În toate țările industrializate ale lumii se caută activ modalități de rezolvare a problemei îmbunătățirii calității produselor și a competitivității acestora pe piața mondială.
Comună multor țări străine este abordarea care a rezultat în conceptul de „management integrat al calității”, al cărui accent principal este pus pe necesitatea planificării atât a nivelului de calitate, cât și a măsurilor pentru asigurarea acestuia. Se ia în considerare principiul principal - calitatea nu poate fi asigurată prin testare, trebuie încorporată în produs. În conformitate cu aceasta, se construiesc și activități practice pentru asigurarea calității în firme.
O dezvoltare ulterioară a teoriei și practicii UKP este conceptul de a crea sistem unificat managementul calității produsului (EC UKP). Ideea creării unui UE UKP a apărut aproape simultan în tari diferiteși se reflectă într-o serie de modele de astfel de sisteme dezvoltate de specialiști din diverse industrii. Așadar, la sfârșitul anilor 50, unul dintre modele a fost propus de președintele Organizației Americane pentru Controlul Calității A. Feigenbaum. Acest model include 17 elemente de PCD, dar acoperă doar etapa de producție.
Experții Organizației Europene pentru Asigurarea Calității (EOQC) au considerat modelul sistemului de asigurare a calității (modelul Oettinger-Sittig) sub forma unui cerc, împărțit în 8 sectoare, de la studiul cererii până la funcționarea produsului. .
Spre deosebire de modelul Feigenbaum, modelul Ettinger-Sittig ține cont de influența consumatorilor asupra calității produsului, ciclul din acesta începe și se termină cu cercetarea pieței.
Modelul EU PCM a fost dezvoltat în continuare în lucrările specialistului american în domeniul controlului calității J. M. Juran, care a propus o „spirală de formare și îmbunătățire a calității”, în care procesul PCD se dezvoltă nu într-un cerc vicios, ci într-un spirală ascendentă. Acest model presupune un studiu constant al pieței în schimbare și al comportamentului produselor în exploatare.
De cel mai mare interes este istoria dezvoltării managementului calității pe exemplul celor trei regiuni economice de vârf ale lumii: SUA, Japonia și Europa de Vest.
Forme de management al calității în companiile americane sunt foarte diverse datorită diferențelor semnificative în ceea ce privește dimensiunea, volumul și gama de produse, tipul structurii organizaționale, procesele tehnologice și o serie de alți factori care impun restricții și necesită o legare strictă a sistemului ICD de specificul companiei. Sistemele integrate de management al calității produselor, de regulă, constau din trei subsisteme: efectuarea, furnizarea și controlul și gestionarea, oferind împreună o soluție la problemele stabilirii unei politici unificate a companiei privind calitatea produselor, în funcție de scopul acestora și de cerințele clienților; în determinarea persoane responsabile pentru calitatea produselor, în dezvoltarea unui sistem de management al calității, la baza căruia se află definirea criteriilor de calitate și elaborarea de măsuri care vizează eliminarea abaterilor parametrilor produsului de la aceste criterii. Metodele și programele de management al calității, denumite „Îmbunătățirea calității prin prevenirea defectelor”, „Zero defecte”, folosind în mare măsură elementele organizatorice și tehnice și experiența sistemului Saratov BIP, au devenit larg răspândite în companiile și firmele din Statele Unite. Sistemul BIP(Fabricarea produselor fără defecte) este conceptul de muncă fără defecte, care s-a reflectat în sistemul Saratov de fabricare a produselor fără defecte, introdus la întreprinderile din regiunea Saratov în 1955. Acest sistem se baza pe un mecanism. pentru activarea participanților în procesul de producție, stimulându-i să identifice și să elimine nu defectele produsului, ci cauzele acestora. După prezentarea repetată a produsului, muncitorul a fost lipsit de bonus.
Din anii 1940-1950. o problemă serioasă pentru industria americană au fost costurile uriașe datorate nivelului scăzut de calitate; 20-50% din toate costurile de operare ale unei întreprinderi tipic americane au mers la detectarea și eliminarea defectelor produsului. Cu alte cuvinte, până la un sfert din toți angajații întreprinderii nu au produs nimic - au făcut doar ceea ce s-a făcut greșit prima dată. Dacă adăugăm la acestea costurile de reparare sau înlocuire a produselor defecte care au părăsit întreprinderea și au ajuns pe piață, atunci costurile totale datorate nivelului scăzut de calitate s-au ridicat la 30 la sută sau mai mult din costurile de producție.
Mulți experți americani au considerat că calitatea slabă este principala frână a creșterii productivității muncii și a competitivității produselor americane.
Soluția la problema calității în Statele Unite a încercat cel mai adesea să se găsească în diferite măsuri protecționiste: tarife, cote, taxe care protejează produsele americane de concurenți. Și problemele îmbunătățirii calității au fost retrogradate pe plan secund.
Administrația SUA, la cererea antreprenorilor americani, a luat o serie de măsuri protecționiste pentru a proteja producătorii americani de automobile, oțel, electronice de consum, motociclete etc. Chiar și companiile americane de top, în care calitatea produsului era considerată scopul principal, considerau calitatea ca un mijloc de reducere a costurilor de producție, și nu o modalitate de a satisface nevoile consumatorilor.
În același timp, cei mai experimentați manageri ai firmelor americane și-au dat seama că este necesar să se îmbunătățească calitatea mărfurilor americane prin creșterea atenției asupra dezvoltării unor probleme precum:
1) motivarea lucrătorilor;
2) cercuri de calitate;
3) metode statistice Control;
4) conștientizarea angajaților și a managerilor;
5) contabilizarea costurilor de calitate;
6) programe de îmbunătățire a calității;
7) stimulente financiare.
în Statele Unite la începutul anilor 1980. managementul calității s-a redus la planificarea calității – iar aceasta era apanajul serviciului de calitate. În același timp, s-a acordat o atenție insuficientă consumatorilor interni de producție - s-au realizat planuri de îmbunătățire a calității fără a ține cont de nevoile din cadrul firmelor. Procesul unui astfel de management al calității nu a creat planuri, ci probleme.
Pentru anii 1980 caracterizat printr-o campanie masivă de instruire chiar la locul de muncă ca o modalitate de a îmbunătăți calitatea și de a detecta defectele. Furnizorii au făcut, de asemenea, eforturi pentru a-și educa personalul cu privire la calitate.
În SUA, problema calității a devenit mai clară. Industria americană are resursele, potențialul, ambiția și managementul de top bine plătit. Investițiile enorme în dezvoltarea de noi tehnologii și produse, precum și noile relații dintre lucrători și conducere bazate pe un interes comun pentru calitatea produsului și a muncii, pregătesc scena pentru o nouă revoluție tehnologică în Statele Unite.
Specialiștii americani au mari speranțe în îmbunătățirea managementului calității, ceea ce, în opinia lor, ar trebui să însemne o restructurare radicală a conștiinței managementului, o revizuire completă a culturii corporative și o mobilizare constantă a forțelor la toate nivelurile organizației pentru a găsi modalități de îmbunătățire continuă. calitatea produselor americane.
Noile tendințe din SUA au fost cele mai rezistate de managerii de mijloc. Pentru mulți dintre ei, politica de management bazată pe o abordare calitativă a fost văzută ca o amenințare la adresa credibilității lor și chiar a lor poziție oficială. Lucrătorii de producție, de regulă, sunt gata să își asume responsabilitatea pentru calitatea muncii lor.
În centrul revoluției calității se află satisfacția clienților. Fiecare muncitor de pe linia de asamblare este un consumator al produselor celui precedent, deci sarcina fiecărui muncitor este să se asigure că calitatea muncii sale îl satisface pe următorul lucrător.
Atenția autorităților legislative și executive la problemele de îmbunătățire a calității produselor naționale este un fenomen nou în dezvoltare economicăţări. Unul dintre principalele obiective ale campaniei naționale de îmbunătățire a calității este realizarea implementării sloganului „Calitate în primul rând!” Sub acest slogan se desfășoară anual lunile calității, inițiate de Societatea Americană pentru Controlul Calității (ASQC), cea mai importantă societate științifică și tehnică a țării, fondată în 1946 și numărând în prezent 53.000 de membri colectivi și individuali.
Congresul SUA a stabilit Premiile Naționale pentru Îmbunătățirea Produselor Malcolm Baldridge, care au fost acordate anual primelor trei firme din 1987. Premiile sunt decernate de Președintele Statelor Unite în a doua zi de joi a lunii noiembrie, sărbătorită ca Ziua Mondială a Calității.
Analizând experiența americană în domeniul calității, putem remarca următoarele trăsături caracteristice:
Controlul strict al calității produselor de fabricație folosind metode de statistică matematică;
Atentie la procesul de planificare a productiei din punct de vedere al indicatorilor de volum si calitate, control administrativ asupra executiei planurilor;
Îmbunătățirea managementului companiei în ansamblu.
Măsurile luate în Statele Unite au vizat îmbunătățirea constantă a calității produselor nu au întârziat să afecteze eliminarea decalajului de nivel de calitate dintre Japonia și Statele Unite, ceea ce a intensificat concurența pe piața mondială, care se transformă într-un piață unică, globală.
În Japonia în domeniul PCD au fost dezvoltate forme și metode care sunt semnificativ diferite de cele utilizate în Statele Unite și în țările Europei de Vest. Caracteristicile acestora sunt responsabilitatea reciprocă a companiei și a furnizorilor pentru producția de produse de calitate, planificarea calității pe termen lung, schimbul de informații, instruirea în domeniul PCD, standardizare, aplicare informatică, certificare cu atribuirea unei mărci de calitate.
La sfârșitul anilor '40 - începutul anilor '50. Specialiștii japonezi, după ce au fost instruiți de oameni de știință americani de renume în managementul calității E. Deming și J. Juran, au început să aplice cu succes aceste cunoștințe în industria din Japonia.
Diagramele de control utilizate în mod activ pentru a gestiona proces tehnologic. Redevențele din cartea de prelegeri a lui Deming au fost folosite pentru a stabili premii în numele lui. Medaliile de aur Deming au fost acordate din 1951 persoanelor fizice și întreprinderilor. Toate acestea au creat o atmosferă în care managementul calității este văzut ca un instrument de management. La firmele de top din Japonia, o abordare integrată și principii de management al calității sistemului au fost introduse cu cea mai mare completitudine și consecvență. Experiența unor astfel de firme este atent studiată, analizată și se încearcă să o împrumute în Statele Unite și Europa de Vest.
Se crede că abordarea japoneză a managementului calității are o serie de caracteristici distinctive, o analiză comparativă arată însă că prevederile teoretice sunt universale și în acest sens sunt internaționale. Sistemele de management al calității ale acelor firme străine progresiste, unde aceste concepte au găsit cele mai complete și corecte implementare practică, sunt similare ca natură, însuși mecanismul de implementare și dezvoltare a sistemelor este, de asemenea, universal în esența sa.
Elementele distinctive ale abordării japoneze a managementului calității sunt:
1) concentrarea pe îmbunătățirea continuă a proceselor și a rezultatelor muncii în toate departamentele;
2) concentrarea pe controlul calității proceselor, nu pe calitatea produsului;
3) concentrarea pe prevenirea posibilității apariției defectelor;
4) un studiu amănunțit și o analiză a problemelor emergente după principiul unui flux ascendent, adică de la operațiunea ulterioară la cea anterioară;
5) cultivarea principiului: „Consumatorul dumneavoastră este executantul următoarei operațiuni de producție”;
6) atribuirea integrală a răspunderii pentru calitatea rezultatelor muncii către executantul direct;
7) utilizarea activă a factorului uman, dezvoltarea potențialului creativ al lucrătorilor și angajaților, cultivarea moralității: „Un om normal îi este rușine de „munca proastă””.
Conceptul principal miracol japonez» - tehnologia perfectă, inclusiv tehnologia de producție, management și service. Calculatoarele și tehnologia microprocesoarelor sunt introduse pe scară largă în firme, materiale de ultima generatie, sisteme automatizate proiectare, sunt utilizate pe scară largă metodele statistice, care sunt complet computerizate.
O trăsătură caracteristică a dezvoltării unui sistem de management al calității în ultimii ani este aceea că acesta include un sistem de comunicare cu consumatorul și un sistem de comunicare cu furnizorii.
Modul de a rezolva problema îmbunătățirii în continuare a calității, șefii de firme văd numai în cooperare, încredere reciprocă a furnizorilor, producătorilor și consumatorilor. Ei văd principalul în identificarea obligatorie a cauzelor calității inadecvate, indiferent de locul în care se găsesc - la furnizor sau consumator, și implementarea unor măsuri comune pentru eliminarea cât mai curând posibil a cauzelor identificate.
De remarcat este practica creării intenționate a propriei noastre rețele de subcontractare care lucrează cu clientul pe termen lung. Firmele japoneze au reușit să demonstreze că și în condiții de liberă concurență, un astfel de principiu este mai eficient decât competiția anuală a subcontractanților practicată în Occident.
Crearea propriei rețele de furnizori impune obligații serioase clientului. Ele sunt asociate cu organizarea unor subsisteme eficiente de asigurare a calității la întreprinderile subcontractante prin acordarea de asistență financiară, tehnică și organizatorică acestora în stabilirea controlului calității produselor, în modernizarea instalațiilor de producție etc. În acest scop, se dezvoltă programe speciale care includ studierea starea de fapt a furnizorilor în domeniul produselor de calitate, studiul capacităților lor de producție, pregătirea și educarea personalului, dezvoltarea și implementarea altor activități care afectează calitatea produselor furnizate.
În prezența unor relații de încredere cu furnizorii, bazate pe căutarea comună a modalităților de îmbunătățire a calității produselor, se asigură o tranziție către un sistem larg de încredere în Japonia, care asigură economii semnificative de timp și bani necesari inspecției materialelor și pieselor de intrare. provenind de la furnizor.
Experții japonezi consideră că este necesar să începem cu faptele și analiza acestora, și nu cu apărarea logicii îndatoririlor și responsabilităților. Avem nevoie de eforturi comune, de decizii colective. Cea mai importantă condiție prealabilă pentru munca de succes în domeniul calității este pregătirea și educarea personalului.
S-a subliniat în mod repetat că procesul de învățare ar trebui să înceapă de la conducerea de vârf. Este mai oportun să faceți acest lucru prin atragerea de consultanți de calitate. Informatii generale despre activitățile de calitate oferite în procesul de formare ar trebui să fie combinate cu tehnici și recomandări specifice. Se crede că este mai bine ca fiecare firmă să-și creeze propriul program de formare, stabilind în același timp obiectivele necesare (creșterea productivității, reducerea nivelului defectelor).
Conducerea în implementarea și diseminarea conceptului de management integrat al calității ar trebui să aparțină conducerii de vârf a companiei. Această regulă devine o bază unică și universală pentru succes.
În ultimii ani, instruirea a fost efectuată de cei mai mulți metode moderne. Programe dezvoltate jocuri de afaceri pentru calitate folosind computere personale. Elevul ia propriile decizii și încearcă să creeze o întreprindere imaginară cele mai bune conditii pentru a obține o competitivitate ridicată a produselor.
Instruirea lucrătorilor este efectuată, de regulă, de către supervizorii lor direcți - maiștri, șefi de secții. Pregătirea maiștrilor, șefilor de secții și ateliere constă într-un curs teoretic de 6 zile și activități practice de 4 luni.
La Nissan Motor Company, în primii 10 ani de muncă, sunt alocate cel puțin 500 de zile de formare în afara locului de muncă. În viitor, studiile continuă direct la locul de muncă seara și în weekend. Procesul de învățare se încheie neapărat cu certificare, care se realizează periodic pentru toate categoriile de angajați, inclusiv pentru manageri. Certificarea este efectuată de șefii departamentului relevant cu implicarea specialiștilor. Frecvența certificării, în funcție de categoria de lucrători - o dată la 3 luni, 6 luni, o dată pe an.
O serie de specialiști, pe lângă examenul de corporație, promovează examenul de stat. De exemplu, la Tabai Espek, 75% dintre angajați au trecut certificarea de stat a Ministerului Muncii. Instruire înainte de plata certificării de stat. Compania plătește pentru formare. Un angajat care a promovat certificarea de stat primește un supliment salarial.
Rezultatele certificării sunt afișate la locul de muncă. Este permisă certificarea de până la trei ori. muncitor, nu certificat pentru a treia oară, este considerat inapt profesional pentru muncă la acest loc de muncă.
Învățarea are un beneficiu secundar foarte important: o schimbare în partea mai buna atitudinea personală a oamenilor de a lucra la calitate. Se crede că calitatea este determinată în proporție de 90% de educație, conștiință și doar 10% de cunoaștere. Programele de formare nu pot oferi decât aceste 10 la sută, dar ele dau impuls unei schimbări în atitudinea lucrătorilor față de calitate, care pe viitor trebuie menținută prin eforturi constante.
Se acordă multă atenție cercurilor de calitate, a căror formare este voluntară. Studiile au arătat că există o corelație directă între prezența cercurilor și activitatea la ședințe privind gradul de voluntariat, independență în alegerea temelor, autonomie în rezolvarea problemelor interne ale cercului. Întâlnirile săptămânale ale clubului sunt singurul tip de activitate neproductivă permisă timpul de lucru. Dacă cercurile sunt adunate după muncă, atunci compania plătește compensații, ca și pentru orele suplimentare. Sloganurile cercurilor de calitate: „Calitatea determină soarta întreprinderii”; „Ceea ce pare frumos astăzi va deveni învechit mâine”; „Gândește-te la calitate în fiecare minut.”
Conferințele de magazine și fabrici ale cercurilor de calitate sunt organizate în mod regulat. De două ori pe an se țin conferințe cercului de calitate la nivelul întregii companii. De asemenea, sunt organizate congrese din toată Japonia ale reprezentanților cercurilor de calitate. Un cerc este considerat recunoscut oficial dacă este înregistrat de către Uniunea Oamenilor de Știință și Ingineri din Japonia (JUSE) și a existat un anunț despre acest lucru în revista Master and Quality Control.
La întreprinderile japoneze, a fost dezvoltat un program de participare la asigurarea calității, numit „cinci zerouri”, pentru personal. Este formulat sub forma unor reguli scurte - porunci:
Nu creați (condiții pentru apariția defectelor);
Nu transferați (produsele defecte la etapa următoare);
Nu acceptați (produse defecte din etapa anterioară);
Nu schimbați (modurile tehnologice);
Nu repeta (greșeli).
Aceste reguli sunt detaliate pentru etapele de pre-producție și producție în sine și sunt comunicate fiecărui angajat.
Astfel, putem evidenția principalul lucru în legătură cu calitatea în Japonia:
Introducerea pe scară largă a dezvoltărilor științifice în domeniul managementului și tehnologiei;
Grad înalt de informatizare a tuturor operațiunilor de management, analiză și control al producției;
Utilizarea maximă a capacităților umane, pentru care se iau măsuri pentru stimularea activității creative (cercuri de calitate), promovarea patriotismului pentru compania proprie, formarea sistematică și pe scară largă a personalului.
Conceptul de UKP în firmele vest-europene exprimat pe data de 4 conferință anuală Societatea Europeană pentru Controlul Calității (ESQC), președintele acesteia, Frank Nixon: „Scopul unei organizații industriale este de a atinge calitatea necesară la costuri minime. Calitatea cerută este definită ca fiind calitatea necesară pentru a asigura satisfacția clientului prin atingerea unui anumit nivel de fiabilitate a produsului, adică capacitatea acestuia de a-și îndeplini scopul.
În concernul Siemens (Germania), asigurarea calității este înțeleasă ca un sistem al tuturor mijloacelor științifice, tehnice, organizatorice și economice care vizează rezolvarea problemei comune a asigurării unei calități ridicate a produselor. Sistemul de asigurare a calității la întreprinderile Siemens este structurat astfel încât, în orice caz, criteriile de calitate să fie stabilite pe baza unor principii comparabile, de la procesele de pre-producție a produsului până la livrarea către consumator și întreținere.
Franța a dezvoltat un sistem de organizare a asigurării calității care include următoarele cerințe: necesitatea acoperirii tuturor tipurilor de operațiuni care afectează calitatea produsului (cercetare și dezvoltare, producție, control etc.), necesitatea doar operațiunilor preprevăzute. În majoritatea cazurilor, sistemul de asigurare a calității se bazează pe următoarele patru principii: înaltă competență tehnică a personalului; disponibilitatea resurselor adecvate; disponibilitatea sistemelor interne în fiecare unitate specifică; disponibilitatea obligatorie a documentației privind scopurile și regulile tehnice, formele și rezultatele controlului, programele de pregătire profesională și perfecţionarea personalului. Aceste principii și practici se aplică în primul rând la mari intreprinderi. Asociația Franceză pentru Asigurarea Calității și Camera Regională de Comerț au desfășurat un experiment pilot într-un număr de întreprinderi, menit să introducă managementul calității în întreprinderile mici și mijlocii.
Pe parcursul anilor 1980 în întreaga Europă a existat o mișcare către produse și servicii de înaltă calitate, precum și către îmbunătățirea asigurării calității în sine. Au fost implementate pe scară largă sistemele de calitate bazate pe seria de standarde ISO 9000. Acest lucru a dus la o poziție mai consecventă asupra problemelor de calitate, livrări mai fiabile și un nivel de calitate mai consistent în ansamblu.
Este necesar să se remarce activitatea largă și intenționată a țărilor din Europa de Vest în pregătirea pentru crearea unei piețe unice europene, dezvoltarea unor cerințe și proceduri uniforme care să poată asigura schimbul efectiv de bunuri și forță de muncă între țări.
Un loc important în această activitate îl ocupă asociațiile sau organizațiile speciale care coordonează în întreaga regiune. În pregătirea pieței paneuropene deschise, proclamată la 1 ianuarie 1993, au fost elaborate standarde comune, abordări comune ale reglementărilor tehnologice, au fost armonizate standarde naționale pentru sistemele de calitate create pe baza standardelor din seria ISO 9000, iar omologii lor europeni - Seria EN 29000. O mare importanță se acordă certificării sistemelor de calitate pentru conformitatea cu aceste standarde, crearea unui organism de certificare european autorizat în conformitate cu cerințele standardelor din seria EN 45000. Aceste standarde ar trebui să devină garanți de înaltă calitate, să protejeze milioane de oameni. consumatorilor de produse de calitate scăzută și încurajează producătorii spre noi realizări în domeniile calității. Pentru funcționarea normală a pieței europene, produsele furnizate trebuie să fie certificate de o organizație independentă. Pe lângă certificarea produsului, se realizează acreditarea laboratoarelor de testare și a angajaților care controlează și evaluează calitatea produsului. Cel mai important aspect al activitatii acestora este controlul asupra satisfacerii cerintelor consumatorilor si solutionarea conflictelor care au loc intre producatorul si furnizorul de produse.
Firmele duc o politică și mai intensă în domeniul îmbunătățirii calității produselor, iar procesele sunt supuse unui control mai strict.
Calitatea a devenit un factor de asigurare a competitivității țărilor europene. Pentru a implementa această strategie, am avut nevoie de:
1) cerințe legislative unificate (directive);
2) standarde comune;
3) procese uniforme pentru verificarea faptului că firma îndeplinește cerințele pieței.
În 1985, a fost adoptat un nou concept de armonizare a standardelor, au fost introduse cerințe pentru asigurarea siguranței și fiabilității, dar aceste cerințe sunt consultative. În același timp, asigurarea cerințelor uniforme este de mare importanță. Prin urmare, Europa este ghidată de standardele fundamentale ISO 9000 și EN 29000. Marcarea produsului a fost introdusă cu marca CE.
S-au format Consiliul European de Coordonare pentru Testare și Certificare și Comitetul European pentru Evaluarea și Certificarea Sistemelor Calității. Comitetul include organizații de certificare din Marea Britanie, Elveția, Germania, Austria, Danemarca, Suedia, Franța, Spania, Portugalia, Grecia, Olanda, Belgia, Finlanda, Norvegia, Irlanda și Italia.
Sarcina principală a lucrărilor în curs este de a satisface pe deplin nevoile milioanelor de consumatori ai pieței unice europene la cel mai mic cost. Piața europeană pune provocări serioase pentru firmele din alte țări care intenționează să intre în ea.
Pentru a supraviețui în competiție, cele mai mari firme din Europa își unesc forțele pentru a selecta forme și metode progresive de management al calității produselor, legând implementarea acestora cu o garanție a calității stabile a produsului. Și, după cum știți, include o tehnologie stabilă, un sistem adecvat pentru menținerea acurateței tehnologice a echipamentelor și instrumentelor, instrumente de control metrologic și de testare a produselor și un sistem eficient de pregătire a personalului.
În septembrie 1988, președinții celor mai mari 14 firme din Europa de Vest au semnat un acord pentru înființarea Fundației Europene pentru Managementul Calității (EFQM), care, împreună cu Organizația Europeană pentru Calitate (EOQ), a înființat Premiul European pentru Calitate, acordat încă din 1992 către cele mai bune firme. Trăsături distinctive Abordarea europeană pentru rezolvarea problemelor de calitate sunt:
Baza legislativă pentru efectuarea tuturor lucrărilor legate de evaluarea și confirmarea calității;
Armonizarea cerințelor standardelor, regulilor și procedurilor de certificare naționale;
Crearea infrastructurii și rețelei regionale organizatii nationale autorizat să efectueze lucrări de certificare a produselor și sistemelor calității, acreditarea laboratoarelor, înregistrarea specialiștilor în calitate etc.
O comparație a abordării calității din vest (SUA și Europa) și est (Japonia) este prezentată în Tabelul 1.2.
Tabelul 1.2 - Comparația abordărilor calității
De regulă, publicațiile oferă grafice ale dinamicii nivelului calității în Japonia, Europa și SUA, pe baza cercetărilor lui J. Juran, din care rezultă că în 1975 a avut loc o schimbare a conducerii în acest domeniu. Liderii PC au început să includă țări care au fost renumite în trecutul recent pentru produse de calitate scăzută, se aflau într-o criză economică, sufereau de război și, în esență, nu aveau propriile lor. resurse naturale, dar serios angajat în ridicarea economiei țării și a nivelului de trai al populației pe baza utilizării unor metode netradiționale de organizare a societății de administrare. Calitatea transformată în cantitate - până în 1985, Japonia reprezenta mai mult de jumătate din mărfurile vândute în lume, cum ar fi camere (84%), casetofone (84%), ceasuri (82%), calculatoare (77%), sobe de bucătărie de înaltă frecvență (71%), telefoane (66%), motociclete (55%), televizoare color (53%) etc.
Cu toate acestea, din 1991-1992. de la liderul în domeniul calității - a venit Japonia criză economică, ceea ce a dus la o modificare a volumelor vânzărilor și la scăderea competitivității mărfurilor. În acest context, a existat o aliniere a nivelurilor de calitate între Japonia, SUA și Europa.
Convergența nivelurilor de calitate atinse de diferite țări ale lumii a fost rezultatul mai multor motive. Una dintre principalele este schimbul creativ de bune practici în îmbunătățirea calității, integrarea tuturor abordărilor și metodelor pe care omenirea le-a stăpânit pe calea evolutivă a dezvoltării teoriei și practicii atingerii calității înalte.
Abordările unificate dezvoltate în acest fel, recunoscute de experți din toate țările, sunt acum cunoscute drept principiile managementului calității totale (TQM).
TQM este un concept care prevede o aplicare cuprinzătoare, direcționată și bine coordonată a sistemelor și metodelor de management al calității în toate domeniile unei întreprinderi: de la cercetare și dezvoltare până la servicii post-vânzare, cu participarea managementului și a angajaților de la toate nivelurile și cu utilizare rațională posibilități tehnice.
Scopul principal al multor companii din lume este de a combina reducerea costurilor cu o calitate stabilă a produselor (serviciilor) și intrarea rapidă pe piață. Abordarea managementului producţiei din punct de vedere al calităţii generale stimulează raportul optim în triada „calitate – costuri – timp”.
Eficacitatea TQM depinde de trei condiții cheie:
1) mai mare executiv compania pledează cu fermitate pentru îmbunătățirea calității;
2) investițiile nu se fac în echipamente, ci în oameni;
3) structuri organizatorice modificate sau create special pentru guvern general calitate.
1.3 Analiza stării și tendințelor de dezvoltare ale tipului de activitate economică „Producția de mașini și echipamente” în Republica Belarus
Industria din Belarus este subdivizată în minerit, producție și producția și distribuția de electricitate, gaz și apă. RUE „Uzina de turnare și normală Gomel” se referă la industria prelucrătoare, iar dacă te uiți la tipurile de activitate economică, atunci la producția de mașini și echipamente.
...Documente similare
Conceptul și indicatorii calității produsului. Prevederi de bază ale managementului calității întreprinderii. Standardizarea si certificarea produselor. Analiza managementului calitatii produselor la intreprindere. Principalele direcții de îmbunătățire a calității produselor.
lucrare de termen, adăugată 02/09/2012
Analiza activităților întreprinderii, sistemul de management al calității din fabrică. Evaluarea calității produsului, analiza deterministă și stocastică a unui număr de factori determinanți. Puternic și părțile slabe sisteme de management al calitatii, modalitati de optimizare.
teză, adăugată la 01.06.2017
Studiul esenței calității și a importanței managementului acesteia într-o economie de piață. Evaluarea eficacitatii sistemului calitatii dezvoltat pentru întreprindere industrială. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității produselor.
teză, adăugată 01.10.2012
Teoria managementului calității produselor la întreprindere. Selectarea nomenclaturii indicatorilor de calitate a produselor. Analiza producției pe structură și gama. Determinarea caracteristicilor pieței de vânzare și a factorilor care influențează producția și vânzarea produselor.
teză, adăugată 24.11.2010
Caracteristicile direcțiilor de evaluare a indicatorilor de calitate a produselor. Studierea rolului lor în sistemul de management al calității. Proceduri de certificare a sistemului de calitate. Un studiu al experienței japoneze, europene și americane în managementul calității produselor și serviciilor.
test, adaugat 28.04.2015
Conceptul de calitate a produsului la întreprindere și managementul acesteia. Evaluarea nivelului de calitate a produsului. Sistem de management al certificării și standardizării. Probleme economice ale calității produselor. Analiza sistemului de management al calitatii produselor la SA „Lamzur”.
lucrare de termen, adăugată 14.03.2017
Principii de asigurare și management al calității produselor. Standardizarea și certificarea ca mijloc de îmbunătățire a calității. Eficiență economică pentru produsele fabricate prin inovație. Serviciu de management al calității produselor la întreprindere.
lucrare de termen, adăugată 05.07.2013
Esența și conținutul standardizării și certificării produselor. Tendințele moderne în managementul calității produselor în practica străină și internă. Caracteristica economică si analiza sistemului de management al calitatii la intreprindere, imbunatatirea acestuia.
teză, adăugată 27.10.2015
Aspecte teoretice managementul calității produsului (serviciului). Funcții de management al calității produselor. Conceptul modern de management al calității. Certificarea produselor și a sistemelor de calitate. Analiza managementului calității produselor în OAO Khlebozavod nr. 2.
lucrare de termen, adăugată 17.11.2008
Competitivitatea produselor companiei și o nouă strategie de management al calității. Caracteristici în managementul calității produselor. Clasificarea și evaluarea indicatorilor calității produselor. Acreditarea laboratoarelor de testare sau a organismului de certificare.
Cum să dezactivați reclamele pe Android: eliminați anunțurile pop-up
Rusul a primit un termen și un milion de amendă pentru „piraterie Consecințele negative ale legii
Identificarea factorilor cheie
S-au schimbat criteriile de clasificare a organizațiilor și a antreprenorilor individuali ca întreprinderi mici și mijlocii
Vezi ce este „Royalty” în alte dicționare Capcanele legislației