potenţial organizaţional. Potențialul organizațional și cultura organizațională a întreprinderii Potențialul organizațional

Potențialul organizațional al întreprinderii

Capacitate organizatorică- aceasta este capacitățile totale ale angajaților aparatului de conducere, exprimate în volumul și tipurile de muncă ce poate fi efectuată de conducerea întreprinderii.

Baza potențialului organizațional este cultura organizației - totalitatea personalului managerial, sisteme de valori, sisteme și proceduri. Această parte a potențialului organizațional este supusă celei mai puternice influențe din strategia aleasă a companiei Spivak V.A. Cultură corporatistă. - Sankt Petersburg: Peter, 2001.

O creștere a capacității organizaționale poate fi realizată prin îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului.

La începutul anilor 1970 Omul de știință american I. Ansoff a prezentat o serie de idei noi privind abordările de înțelegere și dezvoltare a structurilor de management organizațional. El a identificat două abordări ale formării structurilor organizaționale.

Prima este abordarea structurală. Accentul principal în acesta a fost pus pe structura internă a firmelor, împărțirea funcțiilor și raționalizarea managementului. A doua este o abordare dinamică. Se concentrează pe analiza legăturilor firmei cu mediul în care operează și cu sursele de resurse. Cu o abordare dinamică, analiza problemelor manageriale se realizează în două etape. În prima etapă, firma este considerată în condiții de relații externe stabile. Problemele organizaționale sunt de natură operațională. În a doua etapă se studiază impactul asupra organizării schimbărilor din mediul extern. Problemele organizatorice care decurg din aceasta sunt considerate strategice. Ansoff credea că sarcina principală a conducerii de top a unei firme moderne este de a rezolva probleme strategice într-un mediu extern în schimbare.

Strategia principală a firmelor în condițiile unor relații externe constante a fost reducerea costurilor de producție și concurența prețurilor. Rezultatul a fost o structură divizionară. Ansoff a considerat acest tip de structură organizațională ca „ structură funcțională repetat de mai multe ori.” Educaţie companii multinationale a condus la necesitatea apropierii serviciilor de marketing de piețele naționale în care își desfășoară activitatea compania. A fost împărțită și s-au format ramuri în tari diferite. Ansoff a numit o astfel de structură o structură multinațională, o matrice de tip ramură-țară. Ansoff credea că ideea de matrice este una dintre principalele stiinta moderna privind formarea structurilor organizatorice.

Comportamentul firmelor moderne poate fi structurat în trei direcții, adică se pot distinge trei strategii principale: realizarea eficienței resurselor, asigurarea competitivității și o politică activă în domeniul inovației. În funcție de strategia care predomină, se alege unul sau altul tip de structură. Utilizarea mai multor strategii necesită formarea de matrici de diferite tipuri sau o combinație rezonabilă tipuri diferite structuri din cadrul aceleiaşi companii. Una dintre cele mai recente forme de structură multinațională este matricea produs-piață, care încearcă să combine politica de piață cu dezvoltarea strategiei unei firme. Având în vedere evoluția structurilor organizaționale, Ansoff a identificat principalele tendințe în dezvoltarea acestora. Tendința principală poate fi considerată conștientizarea managerilor cu privire la faptul că orice organizație este un set complex de un număr mare de elemente interconectate.

Pentru companiile care au divizii structurale separate (întreprinderi, organizații, sucursale), potențialul organizațional este important în atingerea unei stări financiare sustenabile. Potențialul organizatoric al unei companii depinde în principal de faptul dacă firma dată (entitate juridică) este un sistem sau un conglomerat. O crestere a capacitatii organizationale se poate realiza prin imbunatatirea structurii firmei si a structurii activitatilor acesteia (diversificarea optima a activitatilor). Este important ca in urma acestor imbunatatiri sa fie crescut nivelul de sistemicitate si din aceasta cauza se obtine un efect sinergic (efect de interconectare), in care rentabilitatea totala a investitiei companiei este mai mare decat suma randamentului. indicatori pentru fiecare lanț tehnologic (grup de întreprinderi) separat.

Îmbunătățirea structurii companiei și a structurii activităților acesteia se realizează conform schemei:

1. Definirea misiunii, scopurilor si strategiei companiei;

2. Structurarea lanțurilor tehnologice pentru producerea produselor finite;

3. Structurarea proceselor de cicluri de viață a produselor/tehnologiilor intermediare (în funcție de lanțurile tehnologice de producție) și produse finale;

4. Determinarea rolului întreprinderilor (de bază) care activează în cadrul companiei în lanțurile tehnologice de producție și ciclurile de viață ale produselor/tehnologiilor și, eventual, reconstrucția acestora;

5. Proiectarea completărilor la componența de bază a întreprinderilor datorită:

• achiziționarea de întreprinderi operaționale ale altor companii;
• pătrunderea în alte companii (participarea la acestea);
• formarea de filiale și reprezentanțe, proiectarea și construirea de noi întreprinderi.

6. Integrarea industriilor cu diverse afilieri industriale, diverse lanțuri tehnologice și cicluri de viață ale produsului/tehnologiei.

Principalele surse (factori) de sinergie în sistemul proiectat pot fi:

• prezența elementelor unificate în proiectarea produselor fabricate;
• posibilitatea de a combina anumite verigi ale lanțurilor tehnologice;
• posibilitatea de a combina anumite procese ale ciclurilor de viață ale produsului/tehnologiei (de exemplu, procese de proiectare pentru elemente unificate de produs);
• posibilitatea de a combina (combina) funcții individuale și sarcini de management, precum și baze de management tehnice, informaționale și de reglementare;
• deschiderea reciprocă a canalelor de informare comercială și științifică și tehnică, oferind:
• accelerarea difuzării inovațiilor și a celor mai bune practici;
• economii din combinarea băncilor de informații;
• creșterea protecției față de impactul reflexiv al concurenților datorită screening-ului mai calificat (filtrarea) informațiilor externe;
• armonizarea standardizării intracompanii.

La evaluarea sinergiei, toate aceste surse sunt concretizate în factori de sinergie. Trebuie remarcat faptul că interacțiunea poate duce și la un efect negativ de sinergie, atunci când 2 + 2

În practica străină, structura activităților multor firme care funcționează cu succes este nesistematică: fiecare tip de activitate este practic izolat de alte tipuri. Acestea sunt firme conglomerate. Experiența firmelor din SUA arată că firmele și conglomeratele sinergice au aproximativ aceleași rezultate în condiții generale favorabile. Dar în situații tensionate și (sau) în momente de recesiune, firmele sinergice sunt mai rezistente și au scoruri de top activităţi decât conglomeratele. Prin urmare, putem concluziona că, cu cât instabilitatea și rigiditatea concurenței sunt mai mari, cu atât succesul va depinde mai mult de prezența unui efect pozitiv de sinergie (activitate sistematică).

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Filiala Instituției de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior „Universitatea de Stat Kostroma”

lor. PE. Nekrasov în orașul Kirovsk, regiunea Murmansk.

Specialitatea: 080507 „Managementul organizației”

Departament: cu normă întreagă

Rezumat despre disciplina „Bazele managementului”

pe tema: „Potențialul organizației”

Completat de un student

grupa 3 BĂRBAȚI

Nesterova E. S.

Verificat de: A. M. Koptyaev

Introducere 3

1. Conceptul de „potențial” 4

2. Legea sinergiei 5

3. Potențial total 6

3.1. Capacitatea de productie 6

3.2. Potenţialul de muncă 7

3.3. Potențialul de inovare 8

3.4. Capacitate organizatorica 10

Concluzia 12

Referințe 13

Introducere

trăsătură caracteristică economie modernă nu este doar multitudinea de factori, atat externi cat si interni, care influenteaza organizatia, ci si dinamismul schimbarii acestora. In asemenea conditii, sistem de control trebuie să răspundă rapid la toate schimbările și să se asigure că întregul potențial al organizației este utilizat la maximum.

Problemele managementului eficient al potențialului organizației sunt deosebit de relevante pentru întreprinderi rusești a căror principală problemă este lipsa resurselor. Dacă într-o economie planificată direcția principală de creștere a fost acumularea de resurse, atunci într-o economie de piață sarcina principală este creșterea utilității resurselor. Astfel, trecerea de la o economie planificată la una de piață i-a forțat pe lideri să reevalueze potențialul întreprinderilor lor și să înceapă să caute noi oportunități de utilizare a resurselor disponibile. Creșterea rentabilității resurselor utilizate este indisolubil legată de creșterea eficienței producției, ceea ce face posibilă asigurarea dezvoltării întreprinderii și creșterea competitivității.

Toate acestea dau motive să vorbim despre necesitatea studierii potențialului organizațiilor, impactul asupra acestuia al mediului extern și intern și managementul potențialului.

În ultimele două decenii, a apărut multă muncă în străinătate și în Rusia cu privire la potențialul organizațiilor. Majoritatea autorilor consideră potențialul ca un complex de resurse și utilizarea eficientă a acestora. În același timp, în ciuda faptului că termenul potențial este folosit destul de larg nu numai în management, ci și în economie, esența potențialului organizației ca factor care asigură existența și funcționarea sistemelor socio-economice nu a fost dezvăluit. Nu au fost studiate nici motivele care influenţează schimbarea potenţialului şi rolul acestuia în viaţa organizaţiei.

1. Conceptul de „potenţial”.

Știința economică nu a elaborat încă o definiție clară a conceptului de „potențial al unei organizații (firmă, întreprindere)”.

Termenul de bază pentru conceptul de „potențial” este termenul de „potență”. Potenta - (potential - putere) - o oportunitate ascunsa, abilitate, forta care se poate manifesta in anumite conditii.

În Dicționarul explicativ rus, potențialul este înțeles ca un set de mijloace, oportunități într-un anumit domeniu.

În dicționarul explicativ al lui S. I. Ozhegov și N. Yu. Shvedova, este dată următoarea definiție a potențialului: „... gradul de putere în anumite privințe, totalitatea unor mijloace, oportunități ...”.

Dicționarul enciclopedic sovietic dă următoarea definiție: „Potențial - surse, oportunități, mijloace, rezerve care pot fi folosite pentru a rezolva orice problemă, a atinge un scop specific; posibilitățile unui individ, societate, stat într-o anumită zonă.

Există multe asemănări între interpretările de mai sus ale termenului „potențial”. Ei vorbesc despre totalitatea oricăror oportunități dintr-o anumită zonă.

Trecând la dicționarul explicativ, puteți afla că „oportunitatea” este o condiție, împrejurare, situație favorabilă în care se poate face ceva; resurse interne, forțe, abilități. Iar abilitatea este talentul natural, talentul; îndemânare și, de asemenea, capacitatea de a efectua orice acțiune. Adică, nu se face distincție între capacități și abilități într-un anumit context.

Rezumând cele de mai sus, putem spune că potențialul este un set de oportunități de a atinge anumite obiective în orice domeniu (de exemplu, într-o organizație). Potențialul organizației este un produs al managementului strategic.

2. Legea sinergiei.

Orice organizatie se caracterizeaza prin urmatoarele elemente: productivitate, interes, potential stiintific, atitudine fata de mediul extern, microclimat in echipa, potential de personal, potential tehnic, perspective de dezvoltare, imagine. Ele determină potențialul organizației, capacitatea acesteia de a funcționa. Procesul de creștere sau scădere semnificativă a capacității sistem material numită sinergie .

Legea sinergiei: pentru orice organizație există un astfel de set de elemente în care potențialul său va fi întotdeauna fie semnificativ mai mare decât simpla sumă a potențialelor elementelor sale (oameni, computere), fie semnificativ mai mic.

Sarcina managerului este să găsească un astfel de set de elemente în care sinergia să fie creativă. Este destul de dificil să se proiecteze în prealabil condițiile pentru realizarea sinergiei. De asemenea, este dificil de evaluat posibila creștere a capacității globale a organizației. Efectul de sinergie nu a fost încă măsurat. Cu toate acestea, se realizează acumularea de date statistice privind impactul sinergiei și se formează cele mai simple modele ale condițiilor pentru realizarea acesteia.

Există o serie de metode pentru implementarea cu succes a legii sinergiei. Metoda „întrebărilor și răspunsurilor” este cea mai simplă în execuția organizațională, implementarea ei putând fi formalizată parțial folosind un calculator prin crearea unei baze de informații de posibile întrebări, răspunsuri și consecințele implementării lor. O metodă foarte promițătoare este „conferința de idei”, care se bazează pe stimularea procesului de gândire la nivelul conștiinței. Toate metodele ar trebui să vizeze întărirea acțiunii legii sinergiei.

3. Potențialul total al organizației.

Organizațiile se dezvoltă prin potențialul lor total, potențialele unităților lor constitutive și alte elemente.

Potențialul general al organizației include:

Industrial;

Muncă;

inovator;

potenţial organizaţional.

Managementul organizațional necesită o varietate de abordări și moduri de a utiliza potențialul general al organizației.

3.1. Potential de productie.

Acest potențial reflectă disponibilitatea pentru stabil activitati de productie si include:

Activități diverse;

Proiecte.

Potențialul de producție al organizației este determinat de:

Echipamentul utilizat (capacitatea, capacitățile acestuia);

tehnologie aplicată;

Nivelul de organizare a producției etc.

Mai mult, dacă rezultatul producției sunt produse (servicii), atunci în contextul potențialului de producție nu este inclus în componența sa niciun produs (serviciu). Acest lucru se explică prin potențiala rentabilitate inerentă produsului. Dacă produsul se bazează pe cele mai noi tehnologii, folosind materiale de înaltă calitate etc., atunci face parte din capacitatea de producție și va fi la cerere pe piață. Produsele (serviciile) sunt rezultatul. La începutul procesului, în organizație intră diverse resurse:

Logistică;

natural;

uman;

Financiar;

Informațional.

3.2. potenţialul uman.

Din punct de vedere economic, elementul principal al potențialului uman este potențialul de muncă.

Potențialul de muncă este o forță de muncă personificată, considerată în ansamblul ei caracteristici de calitate. Acest concept permite, în primul rând, să se evalueze gradul de utilizare a potențialelor capabilități atât ale unui angajat individual, cât și ale totalității acestora, asigurând în practică activarea factorului uman, și, în al doilea rând, să se asigure un echilibru calitativ (structural) în dezvoltarea a factorilor de producţie personali şi materiale.

Este necesar să se facă distincția între două niveluri de potențial: potențialul de muncă al organizației și potențialul de muncă al angajatului.

Potențialul de muncă al unui angajat (LPR) este capacitatea totală a proprietăților fizice și spirituale ale unui angajat individual de a obține anumite rezultate ale activității sale de producție în condiții date, pe de o parte, și capacitatea de a se îmbunătăți în procesul de muncă, pentru a rezolva noi probleme apărute ca urmare a schimbărilor în producție, pe de o parte, alta.

Potențialul de muncă al unui angajat include:

1) potențial psihofiziologic - abilitățile și înclinațiile unei persoane, starea sa de sănătate, performanța, rezistența, tipul de sistem nervos etc.;

2) potențial de calificare - volumul, profunzimea și versatilitatea cunoștințelor generale și speciale, aptitudinilor și abilităților de muncă, care determină capacitatea unui angajat de a lucra cu un anumit conținut și complexitate;

3) potențial personal - nivelul de conștiință civică și de maturitate socială, gradul de asimilare de către angajat a normelor de atitudine față de muncă, orientări valorice, interese, nevoi și cerințe în domeniul muncii, pe baza ierarhiei nevoilor umane. .

Potențialul de muncă al unei organizații este, pe de o parte, un set de

condiții care asigură realizarea potențialului de muncă al unui angajat, pe de altă parte, o nouă calitate care ia naștere cu o intenție activități comune muncitori si grupuri.

3.3. Potențial inovator.

Capacitatea inovativă este gradul de pregătire al unei organizații de a îndeplini sarcinile necesare pentru a-și atinge obiectivele (de exemplu, disponibilitatea unei organizații de a implementa un proiect). Pe baza rezultatelor evaluării potențialului inovator, se selectează o strategie inovatoare a organizației.

Potențialul inovator depinde de parametrii structurilor organizatorice de management, de componența profesională și de calificare a personalului industrial și de producție, de condițiile externe activitate economică etc. Prin urmare, evaluarea potențialului inovator este o componentă necesară a procesului de dezvoltare a strategiei.

Structura potențialului inovator acoperă acele elemente ale organizației care determină pregătirea acesteia pentru schimbare: descentralizarea în procesul decizional, un nivel scăzut de formalizare și reglementare a muncii manageriale, capacitatea structurilor organizaționale de a se reconstrui flexibil în funcție de schimbările în sarcini și conditii de operare. Structurile organizatorice ierarhice centralizate afectează negativ potențialul inovator, ceea ce contrazice natura creativă a activității inovatoare: relațiile stabile și procedurile de management rezistă activ oricărei inovații.

Pregătirea organizației pentru schimbare presupune o evaluare detaliată a potențialului inovator, folosind schema „resurse – funcții – proiecte”. Această schemă este utilizată chiar și în etapa de justificare a unui proiect inovator. Acoperă:

1. o descriere a problemei dezvoltării întreprinderii și definirea sarcinilor care sunt incluse în programul de rezolvare a problemelor;

2. descrierea mediului pentru rezolvarea problemei (starea mediului intern, factorii de mediu care afectează activitate inovatoare);

3. evaluarea potențialului de resurse în raport cu o anumită sarcină inovatoare (asigurarea proiectului cu resursele necesare implementării acestuia);

4. evaluarea capacităţii personalului de a obţine anumite rezultate de performanţă (suport de resurse functii manageriale);

5. evaluarea nivelului de asigurare a proiectului cu funcțiile necesare implementării acestuia (suportul funcțional al proiectului);

definiție evaluare integrală potențialul organizației, disponibilitatea acesteia de a rezolva o sarcină inovatoare;

6. determinarea principalelor activităţi necesare atingerii unui anumit potenţial de implementare a unui proiect inovator (Lapin E.V. Economic, 2002).

O altă modalitate de a evalua potențialul inovator al unei organizații este analiza SWOT, care face posibilă nu numai evaluarea capacității organizației de a implementa inovații, ci și determinarea modului în care această capacitate este afectată de climatul inovator al mediului extern. Metodologia standard de analiză SWOT este conceptualizată în ceea ce privește oportunitățile inovatoare pe care mediul de afaceri și potențialul organizației în sine le poate oferi. În timpul analizei, remediați:

1. punctele forte potenţialul companiei, care îi va asigura utilizarea oportunităţilor apărute în mediul extern; aceasta ajută la determinarea strategiei adecvate pentru utilizarea lor;

2. slăbiciuni în potențialul companiei, care o privează de șansa de a folosi noi oportunități sau de a crea amenințări la adresa existenței acesteia.

Datorită potențialului inovator ridicat, organizația poate răspunde rapid la schimbările din mediul extern, poate efectua căutări inovatoare și implementa schimbări organizatorice. Potențialul scăzut nu oferă o astfel de oportunitate; inovatiile in aceste conditii sunt rareori introduse si doar atunci cand firma incepe sa simta dificultati in comercializarea produselor sale. Cu toate acestea, dezvoltarea de soluții inovatoare ca răspuns la o problemă este ineficientă. Politica inovatoare a întreprinderii maselor, care trebuie să fie rezultatul cercetării aprofundate a pieței, al monitorizării constante a acțiunilor concurenților, trebuie să reziste realizărilor științifice și tehnologice moderne din industria relevantă și utilizării eficiente a intelectualității și creative. potenţialul angajaţilor. Acest lucru va permite management de top dezvolta strategii inovatoare optime care vor modela avantaje strategiceîntreprinderi pe termen lung (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. potenţial organizaţional.

Capacitatea organizațională - o verigă de legătură pentru implementarea proceselor de management și o parte din potențialul total al organizației. Elementele potențialului organizațional sunt independente și servesc ca obiecte de studiu ale științei managementului. Elementele capacității organizaționale includ:

Structura organizatorică a managementului;

Sistem organizațional și stil de management;

capacitatea de conducere;

Potentialul functional al organizatiei;

Organizațional (cultura corporativă).

Structura organizatorică a managementului este o formă de divizare și cooperare activitati de managementîn cadrul căruia există un proces de management care vizează atingerea scopurilor organizaţiei. Structura de management este un set de elemente, niveluri de management și legături, al căror mecanism de funcționare permite organizației să-și atingă obiectivele. Structura organizatorica este o reflectare a diviziunii muncii existente in organizatie intre departamente, grupuri, angajati.

Sistemul organizațional și stilul de management constau dintr-un obiect, subiect, proces de management și resurse sociale și includ, de asemenea, metodele și metodele acceptate de management.

Capacitatea de conducere include caracteristici precum:

Calificare;

Profesionalism;

loialitatea organizației;

Capacitatea de învățare etc.

Capacitatea funcțională a unei organizații include activități din toate funcțiile de-a lungul ciclului de viață al unui produs, precum și producția, distribuția și consumul.

Organizațională (cultura corporativă) - ca parte a potențialului organizațional, se formează „la ieșirea” organizației sub forma unui sistem de reguli și norme de comportament social (artefacte), valori și idei acceptate (de bază). , care contribuie la atingerea obiectivelor organizației.

Concluzie

Managementul unei organizații necesită o varietate de abordări și moduri de a utiliza potențialul general al organizației. Potențialul organizației constă în resursele și sursele de reaprovizionare a acestora pe care le are, conexiunile sale, poziția și sistemul organizațional în ansamblu. Potențialul organizației în sine este o sursă de formare avantaj competitiv organizație și de aceea are nevoie de dezvoltare și îmbunătățire constantă. Potenţialul organizaţiei este resursă strategică organizarea, care îi asigură stabilitatea în condiții inadecvate ale macro-mediului, vă permite să neutralizați impactul negativ factori externi. Potențialul oricărei organizații are cel mai mare impact nu numai asupra rezultatelor finale ale oricăreia dintre activitățile sale, ci și asupra limitelor de creștere și dezvoltare structurală a întregii organizații.

Bibliografie

1. Lafta J.K. Teoria organizării: Proc. indemnizatie. - M.: TK Velby, Editura Prospect, 2003

2 Dicționar modern de cuvinte străine. Aproximativ 20.000 de cuvinte. - M: Rus. yaz., 1993. - 740 p.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Dicționar explicativ rus / Ed. 7, rev. si suplimentare - M.: Rus. yaz., 2001. - 882 p.

4. Ozhegov S. I., Shvedova N. Yu. Dicționar explicativ al limbii ruse: 80000 de cuvinte și expresii frazeologice / Academia Rusă de Științe. Institutul Limbii Ruse. V. V. Vinogradova / Ed. a 4-a, adaugă. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 p.

5. Dicționar enciclopedic sovietic. Ch. ed. A. M. Prohorov / Ed. al 4-lea. - M.: Sov. enciclopedie, 1987. - 1600 p.

6. Shafikov M. T. Potenţial: esenţă şi structură // Cunoaşterea socială şi umanitară^ 2002, No I, p. 236-246

7. Lapin E.V. Potențialul economic al întreprinderii: Monografie. - Sumy: ITD „Cartea universitară”, 2002

Cuvinte cheie

CAPACITATEA ORGANIZAŢIONALĂ A ORGANIZAŢIEI / FUNCȚIONARE DURABILĂ / POTENȚIALUL DE RESURSE/ PRODUCTIVITATE / TEHNOLOGIA DE CONTROL / POTENȚIALUL ORGANIZAȚIONAL AL ​​O ORGANIZAȚIE/ FUNCȚIONARE DURABILĂ / POTENȚIAL DE RESURSE / PRODUCTIVITATE / TEHNOLOGIE DE MANAGEMENT

adnotare articol științific despre economie și afaceri, autor al lucrării științifice - Tretyakova Elena Petrovna, Kuvshinov Mikhail Sergeevich

Articolul prezintă prevederile teoretice care relevă potențialul organizațional ca fiind capacitatea unei organizații de a crea o structură de resurse pentru producția de produse și menținerea valorilor cheie. Luând în considerare proprietățile, formele și funcțiile potențialului organizațional s-a stabilit posibilitatea utilizării acestuia ca mijloc de management. funcționare durabilă organizații de producție. Pentru a utiliza potențialul organizațional în această calitate, s-au stabilit legile de formare, funcționare și dezvoltare a acestuia, a fost elaborat un model de funcționare a potențialului organizațional, a fost determinată esența managementului potențialului organizațional și s-a stabilit un mecanism adecvat. au fost dezvoltate, inclusiv cicluri de management operațional, tactic și strategic folosind tehnologii specializate. A propus și fundamentat un set de indicatori de productivitate pentru evaluare sustenabilitatea funcționării organizațiile de producție, precum și indicatorii de sinteză ai stării și eficacității capacității organizaționale. S-a stabilit că formarea productivităţii potenţialului organizaţional are loc prin educaţie potențialele de resurse organizații (industriale, financiare, de muncă și de piață). Aplicarea prevederilor teoretice de mai sus face posibilă asigurarea funcţionare durabilă organizaţiilor de producţie prin armonizarea rezultatelor economice cu indicatori şi mijloace de activitate organizatorică care asigură realizarea acestora.

Subiecte asemănătoare lucrări științifice despre economie și afaceri, autorul lucrărilor științifice - Tretyakova Elena Petrovna, Kuvshinov Mikhail Sergeevich

• Analiza diagnostică a potențialului organizațional al unei întreprinderi industriale

  2016 / Tretyakova E.P.

• Dezvoltarea unei abordări tehnologice complementare pentru gestionarea potențialului organizațional al organizațiilor de producție

  2018 / Tretyakova E.P.

• Prezentare generală a metodelor și problemelor de evaluare a potențialului organizațional al unei companii

  2012 / Tretyakova E.P.

• Rolul potenţialului inovator în sistemul de management al securităţii economice a întreprinderilor

  2015 / Anisimov Yu.P., Zhuravlev Yu.V., Kuksova I.V.

• Potențialul organizațional, capitalul organizațional, resursele companiei: esența și corelarea conceptelor în știința managementului

  2013 / Tretyakova Elena Petrovna

• Creșterea competitivității întreprinderilor de construcții pe baza unor soluții organizatorice și economice de gestionare a resurselor umane

  2017 / Emirbekova Jaminat Ramidinovna

• Instrumente pentru activarea potențialului intelectual al companiilor

  2015 / Egoshina Olga Leonidovna

• Managementul dezvoltării durabile a structurilor de afaceri pe baza evaluării eficienței utilizării potențialului lor de resurse

  2014 / Okolnishnikova Irina Yuryevna, Shevrov Vlad Yuryevich

• Evaluarea potențialului de resurse al unei organizații comerciale este cea mai importantă condiție pentru competitivitatea acesteia

  2015 / Nikolaeva Tamara Ivanovna

• Dezvoltarea unui sistem de gestionare a potențialului de muncă al unei afaceri de producție în contextul implementării unei strategii de substituire a importurilor

  2015 / Garanina Marina Petrovna

Articolul prezintă premise teoretice care consideră potențialul organizațional ca fiind capacitatea unei organizații de a crea construcții de resurse pentru fabricarea produselor și menținerea valorilor cheie. Autorul argumentează o posibilitate de utilizare a potențialului organizațional ca mijloc de gestionare a durabilității unei întreprinderi industriale pe baza proprietăților, formelor și funcțiilor sale. Pentru a aplica potențialul organizațional în această calitate, autorul descrie legile formării, funcționării și dezvoltării acestuia; oferă un model de funcționare potențială a organizației; determină esența managementului potențialului organizațional și dezvoltă un mecanism adecvat care include cicluri de management operațional, tactic și strategic cu ajutorul tehnologiilor specializate. Sunt oferiti și fundamentați un set de indici de productivitate pentru evaluarea sustenabilității organizării și indici compuși ai stării și eficacității potențialului organizațional. Este dovedit că dezvoltarea productivității potențialului organizațional se realizează prin potențialele de resurse ale organizației (producție, financiar, forță de muncă și piață). Aplicarea ipotezelor teoretice menționate mai sus asigură funcționarea durabilă a unei întreprinderi industriale prin armonizarea rezultatelor economice cu indici și instrumente de activitate organizațională, asigurând realizarea acestora.

Textul lucrării științifice pe tema „Potențialul organizațional ca mijloc de gestionare a funcționării durabile a organizațiilor industriale”

UDC 658.338 DOI: 10.14529/et170317

CAPACITATEA ORGANIZAȚIONALĂ CA MIJLOC DE GESTIUNEA FUNCȚIONĂRII DURABILE A ORGANIZAȚIILOR DE PRODUCTIE

E.P. Tretyakova, M.S. ulcioare

Universitatea de Stat Ural de Sud, Chelyabinsk, Rusia

Articolul prezintă prevederile teoretice care relevă potențialul organizațional ca fiind capacitatea unei organizații de a crea o structură de resurse pentru producția de produse și menținerea valorilor cheie. Luând în considerare proprietățile, formele și funcțiile potențialului organizațional s-a stabilit posibilitatea aplicării acestuia ca mijloc de gestionare a funcționării durabile a organizațiilor de producție. Pentru a utiliza potențialul organizațional în această calitate, s-au stabilit legile de formare, funcționare și dezvoltare a acestuia, a fost elaborat un model de funcționare a potențialului organizațional, a fost determinată esența managementului potențialului organizațional și s-a stabilit un mecanism adecvat. au fost dezvoltate, inclusiv cicluri de management operațional, tactic și strategic folosind tehnologii specializate. Este propus și fundamentat un set de indicatori de productivitate pentru evaluarea sustenabilității funcționării organizațiilor de producție, precum și indicatori de sinteză ai stării și eficacității potențialului organizațional. S-a stabilit că formarea productivității potențialului organizațional are loc prin formarea potențialelor de resurse ale organizației (de producție, financiare, de muncă și de piață). Aplicarea prevederilor teoretice de mai sus face posibilă asigurarea funcționării durabile a organizațiilor de producție prin armonizarea rezultatelor economice cu indicatorii și mijloacele de activitate organizațională care asigură realizarea acestora.

Cuvinte cheie: potențialul organizațional al organizației; funcționare durabilă; potențialele de resurse; productivitate; tehnologie de control.

LA conditii moderne incertitudinea tot mai mare a mediului de afaceri, problemele menținerii funcționării durabile a organizațiilor de producție sunt de o importanță deosebită. Modul tradițional de creștere a profiturilor prin reducerea costurilor nu dă întotdeauna rezultatul dorit, deoarece într-un mediu competitiv, reducerea costurilor organizațiilor de producție sub un anumit nivel este problematică. Prin urmare, profitabilitatea organizațiilor este asigurată prin creșterea veniturilor prin extinderea gamei sau actualizarea constantă a produselor, extinderea geografiei vânzărilor, furnizarea de servicii, schimbarea muncii cu personalul, ceea ce necesită utilizarea diferitelor forme de organizare a activităților, procedurilor și tehnologiilor pentru acestea. creare.

Astfel, funcționarea durabilă a organizațiilor de producție se realizează prin management organizațional care asigură că organizațiile sunt adecvate mediului lor de afaceri prin activități organizaționale. Totuși, deciziile organizaționale spontane pot prezenta o serie de dezavantaje, printre care fragmentarea și dezechilibrul, lipsa unei singure direcții de acțiune, posibila inconsecvență a acestora cu starea mediului de afaceri, prezența rezervelor ascunse neutilizate de natură organizațională. Soluția acestor probleme, în opinia noastră, este formarea și aplicarea direcționată a potențialului organizațional ca capacitate a unei organizații de a organiza activități, care constă în selecția

re și combinarea componentelor compatibile pe baza ordinii dezvoltate de construcție și stabilirea legăturilor între componente pentru a asigura rezistența sistemului creat. Acest lucru dă motive să se ia în considerare esența potențialului organizațional al organizației și să se exploreze posibilitatea utilizării acestuia ca mijloc de menținere a funcționării durabile a organizațiilor de producție. Pentru a face acest lucru, ar trebui rezolvate o serie de sarcini: să enunțe ideea autorului despre esența potențialului organizațional în comparație cu ideile predominante; identifică și dezvăluie funcțiile și procesele de bază ale potențialului organizațional ca sistem; susține punctul de vedere al autorului asupra esenței managementului capacității organizaționale; construirea și justificarea unui mecanism adecvat de gestionare a capacității organizaționale pentru a menține funcționarea durabilă a organizațiilor.

Concepte de bază I. Ansoff, în calitate de fondator al conceptului de potențial organizațional, a numit potențial organizațional capacitățile totale ale managerilor liniari și funcționali, exprimate în termeni de cantitate de muncă ce poate fi efectuată de conducerea generală. Pe măsură ce conceptul de management strategic s-a dezvoltat, ideile despre esența potențialului organizațional s-au schimbat și ele. Autorii moderni dau diferite interpretări ale acestui concept: ordinea de plasare a elementelor potenţialului total în timp şi spaţiu; sistem de organizare

munca si productia; posibilitatea de a aduce toate resursele interdependente și interdependente ale organizației în deplină conformitate cu strategia aleasă; rezerve extrase prin schimbarea direcţională în organizaţie. Aceste definiții reflectă doar anumite aspecte ale potențialului organizațional și nu permit dezvăluirea pe deplin a naturii acestuia. Prin urmare, pe baza unor concepte moderne de management, am propus următoarea definiție: „Potențialul organizațional al unei organizații este capacitatea acesteia de a forma o structură de resurse, unită prin concentrarea pe producerea produselor și menținerea valorilor cheie”.

După cum a arătat o analiză a literaturii de specialitate, valorile cheie ale marii majorități a organizațiilor de producție ruse vizează menținerea funcționării durabile, ceea ce determină scopul, functie principala capacitatea organizatorică a acestor organizaţii.

Pentru fundamentarea potențialului organizațional ca mijloc de gestionare a funcționării durabile a organizațiilor de producție, vom clarifica câteva concepte. Conform prevederilor abordării resurselor, capacitatea unei organizații de a efectua anumite activități este exprimată în proceduri și algoritmi de acțiuni și, cel mai important, în principiile și mijloacele de creare a acestora. În teoria organizării, stabilitatea este capacitatea unui sistem de a funcționa în stări apropiate de echilibru, în condiții de influențe externe și interne. Funcționarea în sens general este definită ca procesul de îndeplinire a unei funcții determinat de scopul sistemului, menținând în același timp nivelul de organizare atins și principalii parametri ai organizației. Concretând definiția, un grup de cercetători MSTU și-a propus să considere funcționarea sustenabilă a unei organizații ca fiind capacitatea de a menține sau de a crește volumul vânzărilor de produse, lucrări sau servicii pe o perioadă lungă de timp cu diverse modificări ale infrastructurii și cu fluctuații ale cererii consumatorilor. .

Având în vedere că, conform concepțiilor științifice moderne, produsele unei organizații sunt considerate nu numai bunuri și servicii, ci și cunoștințe, cultura corporativă, modele de comportament în mediul de afaceri etc., funcționarea durabilă va fi înțeleasă ca păstrarea principalele procese și parametri acceptabili ai organizației în combinație cu adaptarea la schimbările din mediul de afaceri datorită flexibilității proceselor suport. În acest sens, considerăm că pentru o organizație, ca sistem economic, funcționarea durabilă trebuie exprimată în termeni de rentabilitate și de conformitate cu starea mediului de afaceri.

Conceptul de „valoare” este folosit de noi în

sensul „priorităților și standardelor activității manageriale”, care sunt criteriile de raționalitate a deciziilor luate. Considerăm că în condițiile de incertitudine și dinamism ale mediului de afaceri, valorile devin linii directoare strategice stabile pentru organizație, iar obiectivele sunt mijloacele de măsurare și control al acestora.

După viziunea autorului, resursele organizaționale stau la baza potențialului organizațional, care, în funcție de omogenitatea componentelor, pot fi grupate în următoarele grupe: proprietate intelectuală, sistem de management, cultura corporativă, tehnologia informației, relații externe. Formarea potențialului organizațional, ca abilitate, se realizează prin căutarea, selectarea și reutilizarea unei combinații de resurse organizaționale, sub rezerva condițiilor care decurg din principiile de construire a sistemelor: orientarea valorii, complementaritatea și interacțiunea resurselor organizaționale între ele.

Esența potențialului organizațional ca sistem

Considerăm că potențialul organizațional în procesul de formare îmbracă diferite forme: un sistem de resurse organizaționale, un model de comportament al organizației și o expresie cantitativă a potențialului organizațional (Fig. 1).

Un model de comportament este o formă dinamică a potențialului organizațional, un set de principii și metode de interacțiune între membrii unei organizații și cu obiectele mediului de afaceri privind atragerea, combinarea și utilizarea resurselor. Considerăm indicatorul stării sale ca o expresie cantitativă a potențialului organizațional. Secvența de apariție și diferențele structurale ale acestor forme ne permit să le numim forme morfologice.

Pe baza definiţiei autorului potenţialului organizaţional se pot distinge funcţiile acestuia: structurare, integratoare, stabilizatoare, comunicative, adaptative şi în curs de dezvoltare. Funcția de structurare constă în selecția și specializarea resurselor monetare, materiale și de proprietate, de muncă și externe implicate în producție. resurse informaționale. Acest lucru face posibilă asigurarea complementarității acestora ca condiție de interacțiune și integrare în cursul creării produsului. Prin funcția comunicativă se stabilesc legături între participanții organizației, precum și între organizație și mediul de afaceri. Datorită funcției de stabilizare, se menține o anumită ordine de utilizare a resurselor. Funcția de adaptare asigură conformitatea actuală a organizației cu starea mediului de afaceri, iar funcția de dezvoltare asigură

Resurse organizaționale Condiții Organizaționale

Proprietatea intelectuală -G> Corespondența resurselor organizaționale cu valorile cheie ale organizației Complementaritatea resurselor organizaționale Interacțiunea resurselor organizaționale / Sistem \ / resurse organizaționale /

Sistem de control

/ / Model \\ 1 / comportament \ ] 1 \ organizație / 1

Cultura corporativă -( >

Tehnologia de informație\/-*-\/ Y Indicator al stării \ \niya organizațională/ \ potențial / potențial

linkuri externe

Orez. 1. Formarea capacităţii organizatorice a organizaţiei

conformitatea organizaţiei cu mediul de afaceri prin restructurarea capacităţii organizaţionale.

Managementul potențialului organizațional al unei organizații ar trebui să se bazeze pe legile funcționării și dezvoltării acesteia, ținând cont de influența mediului de afaceri. Înțelegem funcționarea potențialului organizațional ca un proces de interacțiune a acestuia cu resursele implicate în producție, în urma căruia se formează produse de natură materială și necorporală, care au caracter comercial și necomercial (Fig. 2) .

Produsele comercializabile oferă organizației un rezultat de piață și economic. Potențialul organizațional, ca produse necomerciale, este un rezultat organizațional, altfel capacitatea unei organizații de a implica resurse într-o nouă cifră de afaceri economică. Aceasta înseamnă că impactul capacității organizaționale asupra performanței economice și de piață a organizației este rezultatul atât al transformărilor unice, cât și al multiplelor. Pentru a dezvolta un mecanism de gestionare a potențialului organizațional, să luăm în considerare procesul de funcționare mai detaliat. În etapa de selecție, potențialul organizațional acționează ca un fel de „filtru”, cu ajutorul căruia resursele sunt selectate pe baza unor criterii definite de valorile cheie ale organizației.

Etapa de structurare se caracterizează printr-o interacțiune mai activă a potențialului organizațional cu resursele selectate prin metodele de diferențiere, specializare, ierarhizare, descompunere, integrare, combinare, modelare, formalizare folosind reguli și documente. Ca urmare a structurării, se formează potențialele de resurse ale organizației (financiare, de producție, de muncă și de piață). Potențialele de resurse sunt abilitățile specifice ale unei organizații

mentiunea la producerea produselor solicitate de piata cu ajutorul, respectiv, a resurselor informatice monetare, materiale si patrimoniale, umane si externe. Potențialele de resurse, în opinia noastră, constau din componente care sunt eterogene ca compoziție materială și rol în producție: resurse structurate, metode, instrumente, proceduri și tehnologii de gestionare a acestora. Formarea potențialelor de resurse decurge prin mecanismele de selecție și repetare a experienței de succes sau prin mecanismul imitației. Selecția include luare în considerare și analiză moduri alternativeîmbinarea potențialului organizațional cu resursele implicate de organizație, apreciind compatibilitatea acestora și reglementând cea mai bună opțiune selectată conform criteriilor stabilite. Simularea identifică, testează și selectează specifice industriei forme organizatorice, structura, tehnologie.

Etapa transformării constă în transformarea potențialelor de resurse în produse de natură materială și intangibilă.

Dezvoltarea capacității organizaționale, conform ideilor sistemice, este asociată cu aceasta ciclu de viață. Ciclul de viață al potențialului organizațional este perioada de timp în care se asigură un nivel acceptabil de profitabilitate și conformitatea organizației cu starea mediului de afaceri. Introducerea conceptului de „ciclu de viață” se datorează modului în care se formează capacitatea organizatorică. Etapele ciclului de viață sunt tradiționale: originea, creșterea, maturitatea și dispariția. Inceput înseamnă selecția componentelor potențiale organizaționale în mod empiric. Pe parcursul armonizării componentelor, potențialul organizațional crește, în stadiul de maturitate se stabilizează la nivel maxim datorită complementarității

Orez. 2. Modelul procesului de funcţionare a potenţialului organizatoric al organizaţiei întreprinderii

componentele și adaptarea organizației la mediul de afaceri. Fading-ul are loc atunci când potențialul organizațional al mediului de afaceri nu se potrivește din cauza schimbărilor structurale care au apărut în acesta.

Dezvoltarea unui mecanism de gestionare a potențialului organizațional al organizației

Ne propunem să înțelegem managementul potențialului organizațional al unei organizații de producție (OPPO) ca un set de procese cu impact direct și indirect asupra potențialului organizațional care asigură funcționarea durabilă a organizației. În funcție de amploarea și complexitatea sarcinilor, se pot distinge procesele de management operațional, tactic și strategic. Ne propunem să considerăm managementul operațional ca fiind păstrarea capacității organizaționale prin monitorizarea stării și funcționării acesteia. Managementul tactic, în opinia noastră, ar trebui să prevadă suplimentar posibilitatea de reglementare și corectare a stării și aplicării potențialului organizațional. Strategic este procesul de gestionare a ciclului de viață al capacității organizaționale, în care distingem 3 faze: construirea, menținerea și transformarea capacității organizaționale (Fig. 3).

Considerăm că fiecare fază a ciclului de viață este autonomă, are un rezultat particular, include o serie de etape, se caracterizează printr-un set de instrumente echilibrat și o anumită compoziție a participanților. Faza de construire constă în crearea de valoare

structură orientată spre dar a potențialului organizațional și aducerea caracteristicilor acestuia la nivelul dorit. Construirea capacității organizaționale se realizează ținând cont de starea mediului de afaceri și de rezultatele activităților anterioare ale organizației. Rezultatul acestei faze este potențialul organizațional format care îndeplinește valorile cheie ale organizației. Faza de întreținere constă în menținerea structurii și productivității potențialului organizațional prin monitorizarea, analizarea, reglarea (corectarea) stării acestuia și aplicarea acestuia. Faza de transformare înseamnă formarea unei noi structuri de capacitate organizațională bazată pe noile valori de bază ale organizației, care reprezintă începutul următorului ciclu de viață.

Managementul strategic începe cu o analiză a mediului de afaceri și dezvoltarea valorilor de bază. Considerăm valorile de piață, economice și organizaționale a fi cele cheie. Valoarea de piata consta in conformitatea organizatiei cu starea mediului de afaceri, valoare economica in profitabilitate. Valorile organizaționale reflectă priorități în managementul resurselor atrase. Considerând valorile cheie ca orientări strategice ale organizației, putem formula cerințe pentru complexul contoarelor acestora: orientare în perspectivă; eficacitate; sensibilitate la schimbările din mediul de afaceri; claritatea conținutului indicatorilor; ușurință de calcul

Orez. 3. Modelul procesului de management strategic al potenţialului organizaţional al unei organizaţii de producţie

și disponibilitatea informațiilor; capacitatea de a urmări indicatorii online. Pe baza acestor cerințe, considerăm creșterea vânzărilor și capitalizarea pieței drept indicatori ai valorii de piață. Ca indicatori ai valorii economice, oferim profit înainte de impozite și cash flow net.

Creșterea vânzărilor reflectă capacitatea unei organizații de a crea și de a păstra clienți pentru un produs. Importanța ridicată a creșterii vânzărilor este remarcată de oamenii de știință străini și autohtoni, pe baza rezultatelor cercetării empirice. Unii văd creșterea vânzărilor ca un substitut pentru valoarea adăugată. Alții consideră că creșterea vânzărilor precede creșterea activelor și a numărului de angajați, care este ulterior însoțită de o creștere a cotei de piață și a profiturilor. Dar toată lumea este de acord că creșterea rapidă poate provoca dificultăți financiare și chiar faliment. Prin urmare, unul dintre obiectivele strategice este acela de a asigura o creștere echilibrată și durabilă a vânzărilor, permițându-vă să mențineți profitabilitatea și politica financiara organizatii . Capitalizarea pieței reflectă răspunsul investitorilor la comportamentul organizației pe piață. Profitul și fluxul net de numerar caracterizează capacitatea organizației de a utiliza cererea de produse în interesul lor economic. Toți acești indicatori sunt numiți indicatori ai productivității. Contoare organizatorice

Valorile și eficacitatea managementului potențialului organizațional, oferim indicatori de sinteză: un indice compozit al resurselor (CIR), care reflectă starea potențialului organizațional și un indice al procesului compus (CIP), care reflectă rezultatele aplicării acestuia.

Natura, amploarea sarcinilor de management și cerințele pentru eficiența implementării acestora determină formatul controlului. Managementul operațional ar trebui să includă monitorizarea și evaluarea eficienței managementului capacității organizaționale prin intermediul indicatorilor de performanță. În contextul managementului tactic, propunem folosirea suplimentară a indicilor consolidați ai potențialului organizațional și a indicatorilor potențialului de resurse ale organizației pentru control. Formarea indicilor compoziți se propune a fi realizată pe baza metodei indicatorului. Pe parcursul managementului strategic, se impune extinderea gamei de repere prin includerea, alături de indicatori, a indicatorilor privați care caracterizează starea și eficacitatea utilizării potențialului organizațional, care sunt selectați pe baza valorilor cheie ale organizației.

Orez. 4. Mecanismul de gestionare a potenţialului organizatoric al unei organizaţii de producţie

Pe baza rezultatelor obținute anterior, considerăm că managementul potențialului organizațional ar trebui realizat cu ajutorul tehnologiilor de management, întrucât, datorită complementarității componentelor, tehnologiile sunt cele care fac posibilă asigurarea fiabilității și rentabilității. a rezultatului. Pentru managementul strategic ne propunem să folosim tehnologii specializate în fazele managementului ciclului de viață potențial organizațional (tehnologii de construire, întreținere, transformare). Tehnologia de construcție are ca scop construirea capacității organizaționale în conformitate cu valorile de bază ale organizației. Tehnologia de întreținere trebuie să asigure păstrarea capacității organizaționale prin monitorizarea, analizarea, reglarea și corectarea stării și funcționării acesteia în conformitate cu valorile de bază ale indicatorilor de productivitate, de aceea este propusă și ca instrument de management tactic. Reglementarea este definită ca eliminarea abaterilor în starea și funcționarea capacității organizaționale care depășesc limitele acceptabile. Corecția este considerată ca fiind îmbunătățirea componentelor potențialului organizațional, păstrând în același timp valorile cheie ale organizației. Tehnologia transformării are ca scop restructurarea capacității organizaționale în conformitate cu noile valori de bază ale organizației.

Având în vedere dominația creșterii vânzărilor în rândul indicatorilor de productivitate, credem că o organizație funcționează sustenabil dacă există o creștere sau menținere a profitului înainte de impozitare, net fluxul de numerarși capitalizare de piață la un anumit nivel de creștere a vânzărilor. Nivelul acceptabil de variabilitate a indicatorilor de performanță este determinat de conducerea organizației.

Concluzie

În modern conditii economice unul dintre dominantele în managementul organizaţiilor de producţie este menţinerea funcţionării durabile. O modalitate rațională de a rezolva această problemă, potrivit autorilor, este crearea unui potențial organizațional orientat spre valoare și utilizarea acestuia ca mijloc de gestionare a funcționării durabile a unei organizații de producție.

Pentru a fundamenta această ipoteză, ideea autorului despre potențialul organizațional a fost dezvoltată în lumina conceptelor moderne de management strategic, a modelelor de formare, funcționare și

dezvoltare. Pe această bază se determină esența managementului potențialului organizațional, se propun un mecanism de management și tehnologii de management specializate.

Considerăm că prevederile teoretice elaborate fac posibilă crearea unei metodologii de măsurare și evaluare a eficacității managementului capacității organizaționale, care să permită legarea rezultatelor economice ale organizațiilor cu indicatorii de performanță organizațională și să demonstreze posibilitatea utilizării capacității organizaționale ca un mijloace de gestionare a funcționării durabile a organizațiilor de producție.

Literatură

1. Christensen, K.M. Răspuns organizațional la provocarea tehnologiilor „disruptive” / K.M. Christensen, M. Overdorf // Jurnalul rus de management. - 2004. - Nr 4. - S. 97-112.

2. Ansoff, I. Management strategic / I. Ansoff. -M.: Economie, 1989. - 519 p.

3. Pavlova, A.V. Potential organizatoric in managementul firmei / A.V. Pavlova. - Kazan: Statul Kazan. un-t im. IN SI. Ulianov-Lenina, 2003. - 135 p.

4. Zhigunova, O.A. Teoria și metodologia analizei și prognozării potențialului economic al întreprinderii: monografie / O.A. Jigunov. -M.: Editura „Finanţe şi credit”, 2010. - 140 p.

5. Fedorova, N.N. Structura organizatorica si sistemul de control la intreprindere /N. N. Fedorova, V.V. Zolotov // Consultant director. - 2003. - Nr 3. - S. 8-15.

6. Simon, H.A. Organizații și piețe? / H.A. Simon // Jurnalul de perspective economice. -1991. - Nr. 5. - P. 84-113.

7. Tretyakova, E.P. Metodologia de formare a potentialului organizational al firmei /E.P. Tretiakov. - Chelyabinsk: Centrul de editare al SUSU, 2012. - 150 p.

8. Managementul strategic al sustenabilității organizaționale și economice a firmei: design de afaceri orientat spre logistic / ed. A.A. Kolobova, I.N. Omelcenko. - M.: Editura MSTU, 2001. - 599 p.

9. Laptev Yu.V. Strategii de creștere a multinationalelor rusești: testarea crizei / Yu.V. Laptev // Buletinul Universității din Sankt Petersburg. -2010. - Ser. 8, nr. 2. - S. 3-23.

10. Litovchenko, S. Manageri de top companiile rusești a subliniat sarcinile cheie de management ale viitorului apropiat / S. Litovchenko, A. Dynin // Managementul creșterii: idei și tehnologii: sat. articole. - M.: Editura Alpina, 2002. - 280 p.

11. Iudanov, A. Istorie și teorie întreprindere mare(vedere din Rusia) /A. Iudanov // Economia mondialăși relațiile internaționale. -2001. - Nr 7. - S. 23-33.

12. Tees, D.J. Capacităţile dinamice ale firmei şi management strategic/ D.J. Tees, G. Pisano, E. Shuen // Buletinul Universității de Stat din Sankt Petersburg. - 2003. - Ser. 8, nr. 4. - S. 133-185.

13. Teoria organizării: un manual pentru universități / ed. V.G. Aliyev. - M.: Economie, 2003. - 431 p.

14. Kleiner, G.B. Strategia întreprinderii / G.B. Kleiner. - M.: Editura „Delo” ANKh, 2008. -568 p.

15. Galukhina Ya.S. Rusă Afaceri mariîn 2000-2005: principalele direcţii de transformare şi dezvoltare / Ya.S. Galukhina, Ya.Sh. Pappe //Probleme de prognoză. - 2006. - Nr 3. - S. 23-41.

16. Shirokova, G.V. Factorii de creștere ai firmelor antreprenoriale rusești: rezultatele analizei empirice / G.V. Shirokova, A.I. Sha-

Talov // Buletinul Universității din Sankt Petersburg. - 2009. - Ser. S, nu. 2. - S. 3-31.

17 Shetty, Y.K. Noua privire asupra obiectivelor corporative. /Y.K. Shetty // California Management Review. -1979. - V. 22, nr 2. - P. 71-79.

1S. Palepu, K. Analiza si evaluarea afacerilor. Utilizarea situaţiilor financiare // K. Palepu, P. Healy, V. Bernard. - Editura South Western College. Thompson Learning, 2000. - 325 p.

19. Higgins, R.C. Analiza pentru Management Financiar /R.C. Higgins. - Irwin McGraw-Hill, 2001. - 4S0 p.

20. Tretyakova, E.P. Tehnologii de management ca modalitate de formalizare a proceselor organizaționale / E.P. Tretyakova // Buletinul ISTU. -2013. - Nr 1. - S. 206-211.

Tretyakova Elena Petrovna, candidat la științe tehnice, profesor asociat, profesor asociat al Departamentului de marketing, Universitatea de Stat din Ural de Sud (Celiabinsk), [email protected]

Kuvshinov Mikhail Sergeevich, doctor în economie, profesor asociat, profesor la Departamentul de finanțe, circulație monetară și credit, Universitatea de Stat din Ural de Sud (Celiabinsk), [email protected]

DOI: 10.14529/em170317

POTENȚIALUL ORGANIZAȚIONAL CA MIJLOC DE GESTIUNEA FUNCȚIONĂRII DURABILE A ORGANIZAȚILOR INDUSTRIALE

E.P. Tretyakova, M.S. Kuvşinov

Universitatea de Stat Ural de Sud, Chelyabinsk, Federația Rusă

Articolul prezintă premise teoretice care consideră potențialul organizațional ca fiind capacitatea unei organizații de a crea construcții de resurse pentru fabricarea produselor și menținerea valorilor cheie. Autorul argumentează o posibilitate de utilizare a potențialului organizațional ca mijloc de gestionare a durabilității unei întreprinderi industriale pe baza proprietăților, formelor și funcțiilor sale. Pentru a aplica potențialul organizațional în această calitate, autorul descrie legile formării, funcționării și dezvoltării acestuia; oferă un model de funcționare potențială a organizației; determină esența managementului potențialului organizațional și dezvoltă un mecanism adecvat care include cicluri de management operațional, tactic și strategic cu ajutorul tehnologiilor specializate. Sunt oferiti și fundamentați un set de indici de productivitate pentru evaluarea sustenabilității organizării și indici compuși ai stării și eficacității potențialului organizațional. Este dovedit că dezvoltarea productivității potențialului organizațional se realizează prin potențialele de resurse ale organizației (producție, financiar, forță de muncă și piață). Aplicarea ipotezelor teoretice menționate mai sus asigură funcționarea durabilă a unei întreprinderi industriale prin armonizarea rezultatelor economice cu indici și instrumente de activitate organizațională, asigurând realizarea acestora.

Cuvinte cheie: potențialul organizațional al unei organizații; funcționare durabilă; potențialele de resurse; productivitate; tehnologie de management.

1. Kristensen K.M., Overdorf M. . Managementul Rossiyskiy zhurnal, 2004, nr. 4, pp. 97-112. (in rusa)

2. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie. Moscova, 1989. 519 p.

3. Pavlova A.V. Organizatsionnyy potentsial v upravlenii deyatel "nost" yu fermy. Kazan”, 2003. 135 p.

4. Zhigunova O.A. Teoriya i metodologiya analiza i prognozirovaniya ekonomicheskogo potentsiala predpriyatiya. Moscova, 2010. 140 p.

5. Fedorova N.N., Zolotov V.V. . Konsul „tant direktora, 2003, nr. 3, p. 8-15. (în rus.)

6. Simon H.A. Organizații și piețe? Jurnalul de perspective economice, 1991, nr. 5, pp. 84-113. (in rusa)

7. Tret "yakova E.P. Metodologiya formirovaniya organizatsionnogo potentsiala kompanii. Chelyabinsk, 2012. 150 p.

8. Kolobov A.A., Omel "chenko I.N. (Eds.) Strategicheskoe upravlenie organizatsionno-ekonomicheskoy ustoychivost"yu firmy: logistikoorientirovannoe proektirovanie biznesa. Moscova, 2001. 599 p.

9. Laptev Yu.V. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta, 2010, ser. 8, iss. 2, pp. 3-23. (in rusa)

10. Litovchenko S., Dynin A. Top-managery rossiyskikh kompaniy oboznachili klyuchevye upravlencheskie zadachi blizhayshego budushchego. Moscova, 2002. 280 p.

11. Iudanov A. . Mirovaya economică și mezhdunarodnye otnosheniya, 2001, nr. 7, pp. 23-33. (in rusa)

12. Tis D. J., Pisano G., Shuen E. Dynamic capabilities and strategic management. Jurnalul de management strategic, 1997, vol. 18, nr. 7, pp. 509-534. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3,0.CO;2-Z

13. Aliev V.G. (Ed.) Teoriya organizatsii. Moscova, 2003. 431 p.

14. Kleyner G.B. Strategiyapredpriyatiya. Moscova, 2008. 568 p.

15. Galukhina Ya.S., Pappe Ya.Sh. . Problemyprognozirovaniya, 2006, nr. 3, pp. 23-41. (in rusa)

16. Shirokova G.V., Shatalov A.I. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta, 2009, ser. 8, iss. 2, pp. 3-31. (in rusa)

17 Shetty Y.K. Noua privire asupra obiectivelor corporative. California Management Review, 1979, voi. 22, nr. 2, pp. 71-79. DOI:10.2307/41165322

18. Palepu K., Healy P., Bernard V. Business Analysis and Valuation. Utilizarea situațiilor financiare. Editura Southwestern College. Thompson Learning, 2000. 325 p.

19. Higgins R.C. Analiza pentru management financiar. Irwin McGraw-Hill, 2001. 480 p.

20. Tret "yakova E.P. . VestnikIrGTU, 2013, nr. 1, p. 206-211. (în rus.)

Elena P. Tretyakova, Candidat la Științe (Inginerie), Profesor asociat al Departamentului de Marketing, Universitatea de Stat Ural de Sud, Chelyabinsk, [email protected]

Mikhail S. Kuvshinov, doctor în științe (economie), profesor asociat, profesor al Departamentului de finanțe, circulație monetară și credit, Universitatea de Stat din Ural de Sud, Chelyabinsk, [email protected]

Primit în iunie 2017

MOSTRA DE CITATE

Tretyakova, E.P. Potențialul organizațional ca mijloc de gestionare a funcționării durabile a organizațiilor industriale / E.P. Tretyakova, M.S. Kuvshinov // Buletinul SUSU. Seria „Economie și management”. - 2017. - V. 11, nr 3. - S. 126 - 134. BO!: 10.14529/et170317

Tretyakova E.P., Kuvshinov M.S. Potențialul organizațional ca mijloc de gestionare a funcționării durabile a organizațiilor industriale. Buletinul Universității de Stat din Uralul de Sud. Ser. Economie și Management, 2017, vol. 11, nr. 3, pp. 126-134. (în rus.). DOI: 10.14529/em170317

Teoria potențialului organizațional. La începutul anilor 1970, omul de știință american Igor Ansoff a prezentat o serie de idei noi privind abordările de înțelegere și dezvoltare a structurilor de management organizațional. El consideră o organizație industrială ca un anumit sistem care interacționează cu sursele de resurse și cu mediul extern (piețe de vânzare, concurenți, guvern etc.).

Pe aceasta se remarcă două abordări istorice ale formării structurilor organizatorice.

Prima dintre acestea - abordarea structurală - a fost caracteristică perioadei de dinaintea celui de-al Doilea Război Mondial. Accentul principal în acesta a fost pus pe structura internă a firmelor, împărțirea funcțiilor și raționalizarea managementului. În esență, abordarea a fost statică, deoarece nu a ținut cont de dinamica schimbărilor în structurile organizaționale sub influența factorilor externi.

A doua abordare, dinamică, a fost utilizată pe scară largă în perioada postbelică. Se concentrează pe analiza legăturilor firmei cu mediul în care operează și cu sursele de resurse. Abordarea dinamică este ilustrată de modelul firmei prezentat în fig. 3.

În cadrul acestei abordări, analiza problemelor manageriale se realizează în două etape. În prima etapă, firma este considerată în condiții de relații externe stabile (aspect static). Problemele organizatorice care apar in acest caz sunt de natura operationala.

În a doua etapă se studiază impactul asupra organizării schimbărilor din mediul extern (aspect dinamic). Problemele organizatorice aparute in legatura cu aceasta, Ansoff numeste strategice.

Ansoff consideră că sarcina principală a conducerii de vârf a unei firme moderne este de a rezolva probleme strategice într-un mediu extern în schimbare. Una dintre principalele teze ale abordării dinamice este existența unei relații strânse între natura relațiilor externe și comportamentul firmei, pe de o parte, și a acesteia. organizare internă- cu altul.

Ansoff subliniază că orice organizație este o colecție complexă de un număr mare de elemente interdependente.

Cele mai importante dintre ele sunt: ​​liderii, structura, informatiile, sistemele si procedurile, procesele tehnologice, valorile, potentialul organizational. Un set mare de aceste elemente reprezintă capacitatea organizațională.

Cel mai indicat este să începem schimbarea potențialului organizațional cu oamenii, cu managerii. Urmează o schimbare a sistemului valoric care funcționează în companie, restructurarea fluxurilor de informații, alte elemente.

Se crede că baza potențialului organizațional este așa-numita cultură a organizației (totalitatea personalului managerial, sisteme de valori, sisteme și proceduri).

Această parte a capacității organizaționale este cel mai afectată de strategia aleasă a firmei. Există cazuri când o mică schimbare a strategiei poate necesita o restructurare radicală a culturii organizației și când o schimbare a strategiei necesită o schimbare mică sau deloc a culturii organizației și, în consecință, a capacității organizaționale. Cu toate acestea, cel mai adesea, schimbările de strategie sunt asociate cu anumite schimbări ale capacității organizaționale. Însăși natura tranziției depinde în esență de condițiile specifice. În cadrul teoriei luate în considerare, este relevată influența ciclului de viață al produsului asupra strategiei de schimbare a capacității organizaționale.

Teoria prezentată mai sus este aplicabilă numai organizațiilor care sunt sensibile la toate schimbările din mediul extern. Pentru fiecare caz specific, trebuie stabilită frecvența optimă de restructurare organizațională. Procesul de schimbare în sine este determinat de condiții externe. Experimentele au fost efectuate atunci când mai multe structuri de management posibile sunt elaborate în prealabil într-o organizație și una dintre opțiuni este selectată în funcție de condiții. Mai mult decât atât, alegerea uneia sau a alteia variante poate fi efectuată pe un computer folosind metode formale.

Modelul de management al companiei (Tabelul 2) arată că, în funcție de condițiile externe și de natura problemelor care se rezolvă, conducerea de vârf ar trebui să se concentreze pe puncte destul de specifice indicate în matrice.

Tabelul 2 - Modelul managementului de vârf al firmei

	Condiții externe durabile (probleme operaționale)	Schimbarea condițiilor externe (probleme strategice)
Tip de activitate Caracter Probleme	Realizarea de profit (realizarea potențialului)	Construirea capacității strategice
	Implementarea strategiei de piata	Dezvoltarea Capacității Strategice (1)
Interior	Utilizarea economică a resurselor	Dezvoltarea capacității organizaționale (2)

Notă: Agregatele (1) și (2) reprezintă întregul potențial.