Ce facem cu strategia. Ce faci cu strategia? Ghid pentru dezvoltarea strategică a companiei. Link-ul „diagnostica organizației - diagnosticarea managementului”

28.10.2019

Tigran Harutyunyan

Ce faci cu strategia? Ghid dezvoltare strategică companiilor

Recenzii de cărți

Aceasta este o carte foarte necesară și dorită. M-am numărat printre cei care, de-a lungul anilor, l-am îndemnat pe autor, un practicant și profesor strălucit, să o scrie. Și s-a întâmplat! A fost creat un ghid detaliat, pas cu pas și practic pentru dezvoltarea strategiei companiei. Și, în același timp, pe consultanță strategică competentă. Mai mult, este scrisă într-un limbaj simplu și figurat, cu exemple și umor.

Prin ce diferă această carte de alte cărți de strategie? Pe scurt, toată lumea. Cărți rusești despre strategie cu un astfel de nivel de consistență, imagini vii, luând în considerare practica rusăși caracteristici ale gândirii ruse, astăzi pur și simplu nu mai există pe piață. Este necesar pentru afaceri inovatoare. Studenții din programele de top IBDA ale Academiei Prezidențiale și ale altor școli de afaceri din țară îl așteaptă.

Sergey Pavlovich Myasoedov, vicerector al RANEPA sub președintele Federației Ruse,Decan al IBDA RANEPA, Președinte al Asociației Ruseeducatie in afaceri, doctor in stiinte sociale. stiinte, profesore

În timp ce studiam la IBDA la programul Executive MBA, am citit multă literatură despre management strategic. După părerea mea, această carte este cea mai bună pe care am citit-o vreodată pe această temă, mai ales în ceea ce privește complexitatea și prezentarea practică.

Comunic cu mulți manageri. Și pot spune că liderii sunt adesea intimidați de nevoia de sesiuni strategice și de lucru în grup în general. Cartea prezintă un caz foarte convingător în acest sens. De asemenea, am observat că managerii nu văd provocările și tendințele contextului în care ne aflăm. Valoarea cărții constă în ceea ce explică: întregul proces de lucru la o strategie este construit în raport constant cu provocările mediului extern. Și provocările trebuie să primească răspuns!

Mi-a plăcut și faptul că aceasta nu este o repovestire a surselor străine, ci informații de primă mână care reflectă experiența companiilor rusești.

Sunt sigur că cartea va fi de mare ajutor pentru mulți antreprenori și manageri.

Viktor Nikolaevici Baranov, director generalBursa Internațională de Mărfuri și Energie din Moscova,Președinte al Uniunii Producătorilor Independenți de Gaze

Această carte este un adevărat ghid pentru Campioni! Accesibil, elegant, succint și profund despre problemele dificile ale managementului schimbării într-o organizație. Nu există „naftalina academică” în carte, este plină de spiritul practicilor din viața reală de consultanță, seminarii creative cu organizații reale, lucru în echipă de oameni reali. Totul este practic, bine structurat, interconectat și susținut de cele mai bune concepte management modern. Da, acesta este produsul pe care doriți să îl consumați.

Și această carte este despre armonie, despre cum să lupți pentru ea.

În munca mea de director general al unei rafinării de petrol, am folosit în practică hexagonul strategic al lui Tigran Harutyunyan. Pot spune că funcționează - transformă organizația și își îmbunătățește rezultatele.

Sunt sigur pentru mulți oameni de afaceri, antreprenori și directori de companii din Rusia cartea „Ce faci cu strategia?” va deveni un adevărat ghid în afaceri.

Igor Gennadyevich Kuzmin, director adjunctDepartamentul pentru Dezvoltarea Proiectelor Comune de Rafinare a Petroluluiși industria petrochimică NK Rosneft, director general al JV ROG NK Rosneft (Germania)

Profesorilor mei - ascultători și clienți

Această carte este despre succes. Succesul asociat cu dezvoltarea constantă a afacerii tale și a ta. Eu predau oameni de afaceri de succes, managerii de top și cu care am lucrat cele mai bune companii din diverse industrii în calitate de consultant de management. În toți acești ani, am auzit adesea aceeași întrebare: „De ce nu ai scris încă o carte? Explici totul foarte bine. Materialul tău este bine structurat. Nu ai secrete, ne spui tot ce știi tu, dai exemple din viață. De ce?!"

Orice produs serios trebuie să se „cocească”. Și am început să scriu abia după ce a venit acest sentiment. Și știi de unde am început? Am adunat și structurat toate întrebările privind dezvoltarea strategică a companiei care mi s-au adresat de-a lungul anilor. Este chiar necesară o strategie, având în vedere cât de repede se schimbă mediul de afaceri? Cine este implicat în procesul strategic? Pentru ce perioadă să dezvolt o strategie? Care este rolul fondatorului/proprietarului în dezvoltarea strategiei? De unde știi că strategia aleasă este cea corectă? Ce instrumente să folosești? Cum este construit algoritmul de lucru la o strategie? Cum se implementează? De ce nu merge? În carte, răspund la aceste întrebări și reproduc procesul de dezvoltare a companiei bazat pe strategie. Modul în care se întâmplă în viața reală rusă cu organizații reale.

Tigran Harutyunyan

Recenzii de cărți

Prin ce diferă această carte de alte cărți de strategie? Pe scurt, toată lumea. Cărțile rusești despre strategie cu un asemenea nivel de consistență, imagini vii, ținând cont de practica rusă și de particularitățile gândirii ruse într-o asemenea măsură, pur și simplu nu mai există astăzi pe piață. Este necesar pentru afaceri inovatoare. Studenții din programele de top IBDA ale Academiei Prezidențiale și ale altor școli de afaceri din țară îl așteaptă.

Sergey Pavlovich Myasoedov, vicerector al RANEPA sub președintele Federației Ruse,

Decan al IBDA RANEPA, Președinte al Asociației Ruse

educatie in afaceri, doctor in stiinte sociale. stiinte, profesore

Mi-a plăcut și faptul că aceasta nu este o repovestire a surselor străine, ci informații de primă mână care reflectă experiența companiilor rusești.

Sunt sigur că cartea va fi de mare ajutor pentru mulți antreprenori și manageri.

Viktor Nikolaevici Baranov, director general

Bursa Internațională de Mărfuri și Energie din Moscova,

Președinte al Uniunii Producătorilor Independenți de Gaze

Această carte este un adevărat ghid pentru Campioni! Accesibil, elegant, succint și profund despre problemele dificile ale managementului schimbării într-o organizație. Nu există „naftalina academică” în carte, este plină de spiritul practicilor din viața reală de consultanță, seminarii creative cu organizații reale, lucru în echipă de oameni reali. Totul este practic, bine structurat, interconectat și susținut de cele mai bune concepte de management modern. Da, acesta este produsul pe care doriți să îl consumați.

Și această carte este despre armonie, despre cum să lupți pentru ea.

Sunt sigur că pentru mulți oameni de afaceri, antreprenori și lideri de companii din Rusia, cartea „Ce faci cu strategia?” va deveni un adevărat ghid în afaceri.

Igor Gennadyevich Kuzmin, director adjunct

Departamentul pentru Dezvoltarea Proiectelor Comune de Rafinare a Petrolului

și industria petrochimică NK Rosneft, director general al JV ROG NK Rosneft (Germania)

De la autor

Profesorilor mei - ascultători și clienți

Această carte este despre succes. Succesul asociat cu dezvoltarea constantă a afacerii tale și a ta. Predau oameni de afaceri de succes, manageri de top și de mulți ani lucrez cu cele mai bune companii din diferite industrii ca consultant în management. În toți acești ani, am auzit adesea aceeași întrebare: „De ce nu ai scris încă o carte? Explici totul foarte bine. Materialul tău este bine structurat. Nu ai secrete, ne spui tot ce știi tu, dai exemple din viață. De ce?!"

Această carte nu este „pentru toată lumea”. În primul rând, ar trebui să fie citit de fondatorii/proprietarii de afaceri; lideri, în special de nivel superior; studenți ai programelor MBA și Executive MBA; consultanti de management. Mai mult, dacă cartea interesează profesorii sau studenții universităților economice și școlilor de afaceri, sau cititorii care vor să înțeleagă problemele practice ale managementului, nu voi fi decât fericit!

Nu sunt cercetător, nici om de știință. Sunt un practicant! Și practica cu greu este posibilă fără cei pentru care trăiesc. Aceștia sunt ascultătorii și clienții mei respectați și iubiți. Aș dori să-mi exprim recunoștința tuturor celor care au acceptat cu amabilitate să acționeze ca recenzent în etapa creării manuscrisului și au făcut comentarii valoroase cu privire la conținutul, compoziția și stilul cărții.

Aceștia sunt Iuri Anisimov, Artem Arutyunyan, Lusine Arutyunyan, Iuri Vasin, Alexander Dubinkin, Oleg Dutko, Maxim Zolotov, Armen Kazarov, Natalia Kovaltseva, Xenia Kosousova, Serghei Kostromin, Leonid Krongauz, Vadim Mamontov, Irada Mehdieva, Serghei Ekaterina Ruuțova, Serghei Myaș, Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Oleg.

Mulțumiri speciale pentru Kosousova Marina. Fără sprijinul și participarea ei, această carte nu ar fi fost posibilă.

Multă baftă!

Tigran Harutyunyan

Prolog

Nu vorbiți niciodată cu consultanții

Într-o zi de primăvară, la ora unui apus fără precedent, doi cetăţeni şi-au făcut apariţia la Moscova, la Iazurile Patriarhului. Primul dintre ei, îmbrăcat într-un costum gri de vară, era înalt, grijuliu, cenușiu, iar pe fața lui bine bărbierită erau așezați ochelari eleganti cu rame aurii. Celălalt, un tânăr cu umeri lați, roșcat și învolburat, purta un tricou polo, pantaloni albi și mocasini albi.

Primul a fost nimeni altul decât Viktor Nikolaevich Skryabin, un cunoscut om de afaceri, președintele unei asociații profesionale din industrie. Iar tânărul său însoțitor este Vadim Yuryevich Morozov, un antreprenor, fondator și CEO al companiei lider de IT BCM Technologies. Scriabin a fost fondatorul companiei lui Vadim.

Da, trebuie remarcată prima ciudățenie din această seară de mai. Nu era o singură persoană pe toată aleea paralelă cu strada Malaya Bronnaya. La acea oră, când se părea că nu mai era putere să respire, când soarele, după ce a încălzit Moscova, cădea într-o ceață uscată undeva dincolo de Inelul Grădinii, nimeni nu a intrat pe sub tei, nimeni nu stătea pe bancă, aleea era goală.

Însoțitorii s-au așezat pe o bancă și au început să vorbească. Acesta, după cum sa dovedit mai târziu, era despre managementul strategic. Faptul este că Viktor Nikolaevici l-a instruit pe Vadim să pregătească propuneri pentru dezvoltarea afacerii. Vadim a pregătit propuneri. Viktor Nikolaevici nu i-a plăcut. Potrivit lui Scriabin, propunerile trebuiau scrise din nou. Și acum omul de afaceri ținea ceva ca o prelegere despre management pentru a evidenția greșeala de bază a managerului.

De remarcat că omul de afaceri era un om bine citit și foarte priceput a arătat în discursul său lucrările clasicilor managementului, condimentând în același timp din belșug discursul cu un vocabular nu tocmai normativ. Managerul l-a ascultat cu atenție pe Viktor Nikolaevici, fixându-și ochii căprui asupra lui.

Baritonul lui Scriabin a fost purtat de-a lungul aleii pustii, iar pe măsură ce Viktor Nikolaevici a urcat în junglă, în care putea să urce fără a risca să-și rupă gâtul, doar o persoană foarte educată, managerul a aflat din ce în ce mai multe lucruri interesante și utile despre analiza SWOT și despre modelele lui Porter și Ansoff și chiar despre mai puțin cunoscuții Tracy și Wissem.

Și tocmai în momentul în care Viktor Nikolaevici îi spunea managerului despre arhitectura strategică a lui Khamel și Prahalad, comentând în spiritul că „aceasta este o prostie completă”, un bărbat a apărut pe alee.

Era mai înalt decât media. Îmbrăcat într-un tricou cu o imagine uriașă a unui tigru, blugi rupti și mocasini roșii. Nebărbierit. Brunetă. Pe umăr este o geantă pentru laptop. „Surfer”, gândi Vadim, uitându-se la geanta străinului.

Trecând pe lângă banca pe care erau așezați ambii parteneri, străinul le-a aruncat o privire piezișă, s-a oprit și s-a așezat brusc pe o bancă vecină, la o aruncătură de băț de prietenii săi.

— Tu, Vadim, a spus Scriabin, scrii foarte bine și frumos despre viziunea strategică. Dar ideea este că toate acestea sunt invenția profesorilor școlilor de afaceri. De asemenea, trebuie să câștige bani... Și, de asemenea, acești consultanți... - Scriabin a trecut din nou la blasfemie.

Și tocmai în acest moment Scriabin a fost nevoit să-și întrerupă discursul, pentru că străinul s-a ridicat brusc și s-a dus la oamenii de afaceri.

L-au privit surprinși.

„Scuzați-mă, vă rog”, a spus persoana care a abordat, „că eu, nefiind cunoscut, îmi permit... dar subiectul conversației dumneavoastră învățate este atât de interesant încât...

Trebuie adăugat că străinul i-a făcut o impresie dezgustătoare lui Vadim încă de la primele cuvinte, dar lui Scriabin i-a plăcut mai degrabă, adică nu chiar i-a plăcut, dar... cum să spun... interesat, sau așa ceva.

- Pot să mă așez? întrebă străinul politicos, iar prietenii s-au despărțit cumva involuntar; străinul s-a așezat cu dibăcie între ei și a intrat imediat în conversație.

- Dacă am auzit bine, ați spus că nu este nevoie de managementul strategic al companiei în FIG? întrebă străinul, întorcându-și ochiul stâng spre Scriabin.

„Nu, ai auzit bine”, a răspuns Scriabin cu curtență, „exact asta am spus.

Habar nu ai de câte ori am auzit această frază! exclamă străinul.

— Ce naiba vrea? se gândi Morozov și se încruntă.

- Ai fost de acord cu asta? întrebă necunoscutul, întorcându-se la dreapta către Morozov.

— Da, a confirmat el.

– Super! - a exclamat interlocutorul nepoftit și, din anumite motive, privind în jur și înăbușindu-și vocea joasă, a spus: - Iartă-mi obsesia, dar înțeleg că, printre altele, nu crezi deloc în managementul strategic? - a făcut ochi mari și a adăugat: - Îți jur, n-o să spun nimănui.

„Da, nu credem în managementul strategic”, a răspuns Scriabin, zâmbind ușor de surprinderea străinului.

Între timp, străinul a continuat:

– Dar aceasta este întrebarea care mă îngrijorează: dacă nu există management strategic, nu există tipare, atunci, se întreabă cineva, cine gestionează viața umană și toată rutina de pe pământ?

„Omul însuși se descurcă”, se grăbi Morozov să răspundă furios la această întrebare, desigur, nu foarte clară.

- Îmi pare rău, - răspunse încet necunoscutul, - ca să te descurci, trebuie, până la urmă, să ai un plan exact pentru măcar un timp decent. Permiteți-mi să vă întreb: cum se poate descurca o persoană dacă nu este doar lipsită de posibilitatea de a întocmi orice plan chiar și pentru o perioadă ridicol de scurtă, ei bine, să zicem o mie de ani, dar nici măcar nu poate garanta pentru ziua lui de mâine? Și, de fapt, - aici necunoscutul s-a îndreptat către Scriabin, - imaginați-vă că, de exemplu, începeți să gestionați, să eliminați atât pe ceilalți, cât și pe voi înșivă, în general, ca să spunem așa, să gustați și dintr-o dată ... kheh .. ... kheh ... criză... - aici străinul a zâmbit dulce, de parcă gândul crizei îi făcea plăcere, „da, criza”, repetă el cuvântul sonor, mijind ca o pisică, „iar acum conducerea ta. s-a terminat!" Soarta nimănui, în afară de a ta, nu te mai interesează. Angajații încep să vă mintă, simțind că ceva nu este în regulă, se grăbesc la școala de afaceri, apoi la consultanți și, uneori, chiar la așa-zișii formatori. Atât primul, cât și al doilea, și al treilea sunt complet lipsiți de sens, înțelegi tu însuți. Și toate acestea se termină tragic... Chiar poți spune că tu ai fost cel care ai condus în acest fel? Nu este mai corect să crezi că cineva complet diferit a avut de-a face cu tine? - și aici străinul a râs un râs ciudat.

- Voi, colegi, din câte am înțeles, nu fumați? - se întoarse brusc către prietenii lui necunoscuti, - te superi dacă fumez?

Cutia de țigări a străinului nu se potrivea cumva cu ținuta lui casual. Era mare și metal. O literă mare T, stilizată ca runa Tyr, a fulgerat pe capac. „Un șaman, sau ce?” Morozov s-a gândit...

Apoi străinul a vorbit din nou:

- Da, sunt probleme în afaceri, dar nu e chiar atât de rău. Lucrul rău este că uneori problemele apar brusc, asta e șmecheria! Uneori nu știi ce se va întâmpla nici în seara asta.

„Un fel de ridicare absurdă a întrebării...” – s-a gândit Scriabin și a obiectat:

Ei bine, asta e o exagerare. În seara asta știu mai mult sau mai puțin exact. Este de la sine înțeles că dacă o cărămidă îmi cade în cap pe Bronnaya...

„O cărămidă fără motiv”, îl întrerupse străinul impresionant, „nu va cădea niciodată în capul nimănui. În special, vă asigur, nu vă amenință în niciun fel. Afacerea ta este în pericol de ceva complet diferit.

„Poate știi ce este și îmi poți spune?” întrebă Scriabin cu o ironie perfect naturală, implicându-se în această conversație cu adevărat absurdă.

— De bună voie, spuse străinul. S-a uitat la Scriabin de parcă ar fi vrut să-i facă un costum, a mormăit ceva printre dinți: „Afacerea e veche... Angajații... Unu, doi... Expansiune, cel mai probabil... trei, patru... . O grămadă de simptome ale îmbătrânirii... Nicio strategie... cinci, șase... seara - șapte..." - și a anunțat cu voce tare și bucuroasă: - În viitorul apropiat, un concurent te va depăși pe neașteptate!

Morozov făcu ochii mari la străin, iar Scriabin întrebă cu un zâmbet ironic:

— Și cine mai exact? americani? Sau poate chinezii?

- Nu, va fi. firma ruseasca. Annushka LLC.

- Ce astea? Scriabin era indignat. - Sunt în garaj. Și nu sunt deloc concurenții noștri.

„Ce alți concurenți”, a obiectat străinul ferm.

- De ce?

„Pentru că”, a răspuns străinul, și mijind ochii, a ridicat privirea spre cer, unde, anticipând răcoarea serii, păsările negre desenau fără zgomot, „că Annushka LLC aproape că a terminat de scris nou software. Și nu doar pentru a scrie, ci și pentru a testa. Astfel încât…

Aici, așa cum era de așteptat, sub tei domnea liniștea. Tăcerea a fost ruptă de un străin.

„Scuzați-mă că am uitat să mă prezint în focul discuției noastre. Iată cardul meu, pașaportul și invitația de a veni la Moscova pentru o consultație”, a spus străinul, privind cu perspicace la ambii oameni de afaceri. Morozov a reușit să deslușească cuvântul tipărit „profesor” și litera inițială a numelui - „T” de pe card.

- Sunteți invitat la noi ca consultant, domnule profesor? întrebă Scriabin.

Da, un consultant.

- Care este specialitatea ta? întrebă Scriabin.

„Sunt specialist în magie.

"Pe tine!" - l-a bătut în capul lui Viktor Nikolaevici.

- Și... și ai fost invitat la noi pentru această specialitate? întrebă el, bâlbâind.

„Nu, este o glumă”, a râs profesorul și a explicat: „Există una firma faimoasa este necesar un nou impuls pentru dezvoltare. Așa că vor să-i ajut. Sunt unul dintre puținii specialiști din lume.

Și din nou, atât omul de afaceri, cât și managerul au fost extrem de surprinși, iar Profesorul i-a făcut semn amândoi și, când s-au aplecat spre el, i-a șoptit:

– Rețineți că managementul strategic funcționează.

„Vedeți, domnule profesor”, a răspuns Scriabin cu un zâmbet forțat, „respectăm cunoștințele dumneavoastră mari, dar noi înșine aderăm la un alt punct de vedere asupra acestei probleme.

„Nu ai nevoie de niciun punct de vedere! răspunse ciudatul Profesor. Doar funcționează și nimic altceva.

„Dar, la naiba, este nevoie de un fel de dovadă...” începu Scriabin.

„Și nu sunt necesare dovezi”, a răspuns profesorul și a vorbit încet: „Este simplu: trebuie doar să o iei și să încerci…”

Strategie: argumente pro și contra, de ce, pentru ce?

Pentru ce este strategia organizației?

Ce argumente pot fi date „pro” și „împotrivă”?

Care este rațiunea managementului strategic în ceea ce privește mediul intern și extern al organizației?

Începutul proiectului

„Este simplu: trebuie doar să-l iei și să-l încerci”, a spus Consultantul. Împreună cu Scriabin și Morozov, stăteau în biroul BCM Technologies. Trebuie remarcat faptul că au avut loc schimbări dramatice în aspectul Consultantului. Era bărbierit, îmbrăcat într-un costum și cravată, chiar și cu butoni. Vă mulțumim pentru timpul acordat pentru a continua conversația noastră. Ce vom discuta?

„Domnule profesor, vorbiți despre management strategic”, a început Scriabin. – Vedeți, am o educație excelentă în afaceri, am citit o mulțime de cărți despre management strategic. Am încercat chiar să facem unele lucruri cu oarecare succes. În același timp, sentimentul că toate acestea sunt teribil de departe de viață nu mă părăsește. Mai ales al nostru, rus. Și chiar aici vă pot oferi o mulțime de argumente împotriva necesității unui management strategic serios.

- Şi eu! a exclamat Consultantul. Avea o tabletă în mâini. - Puțin mai târziu, vă voi pune la dispoziție, colegilor, o listă mare structurată cu tot felul de argumente împotriva management strategic. Acum, permiteți-mi să vă dau un fragment. Deci, să începem! – iar Consultantul a început să vorbească și să arate.

Are o organizație nevoie de o strategie? Argumente împotriva"

„Avocatul diavolului” – în limbajul modern, acest termen este adesea folosit pentru a se referi la persoanele care apără o poziție la care ei înșiși nu o aderă neapărat. Uneori o fac doar pentru a argumenta, alteori pentru a identifica posibile defecte logice în propria poziție sau pentru a încerca să-și demonstreze cazul „dimpotrivă”.

Wikipedia

Deci o organizație are nevoie de o strategie sau nu? Uneori este foarte util să devii avocatul diavolului și să privești problema din punct de vedere opus. Am încercat să sistematizez întrebările și îndoielile cheie legate de managementul strategic. Și asta sa întâmplat.

Nu este necesar managementul strategic al organizației. Si de aceea:

1. Mediul extern de afaceri se schimbă prea repede. A devenit obișnuit să se vorbească despre imprevizibilitatea și „turbulența” sa. În astfel de condiții, planificarea pentru orice perioadă lungă își pierde sensul. Viața pur și simplu va merge înainte în timp ce ne gândim la viitor.

2. Aici puteți adăuga notoriile „specifice rusești”. Situația politică, economică și juridică din Rusia se schimbă și mai repede decât în mediul global. Deci nu există nicio strategie aici...

3. Și totuși totul este decis de resursa administrativă. Așadar, este necesar să nu ne ocupăm de strategie, ci să „aduceți” corect.

4. Managementul strategic se bazează pe previziunile pieței, pe înțelegerea tendințelor... În același timp, toate previziunile nu valorează un ban – cu câteva luni înainte de ultima criză, analiștii au prezis cu bucurie creșterea indicilor burselor de vârf etc.

5. Care este strategia în criză?! Trebuie să te învârți aici!

6. Managementul strategic este lotul managementului de vârf. Nu este nevoie să implicați agenții de curățenie în procesul strategic! Cu toate acestea, managementul de top poate dezvolta orice fel de strategii frumoase. Ele nu sunt implementate ulterior, deoarece managementul mediu (paraziții leneși) ar trebui să implementeze strategia. Iar managementul mediu este interesat doar de rezolvarea problemelor pe termen scurt (pentru rezultat se plătesc bonusuri) și de a bea vinerea seara. Nu numai că, atunci când îi implici în lucrul la o strategie, ei ridică nasul și încep să ceară mai mult pentru ei înșiși.

7. De asemenea, strategiei i se pot opune „vechinii”, purtători de competențe tehnologice cărora le este frică de schimbare.

8. Nivelul de dezvoltare al managerilor noștri este prea scăzut pentru a se angaja serios în management strategic.

9. Încercările de a construi strategia unei companii se termină adesea într-un scandal și confruntare între proprietari sau între proprietari și manageri de top.

10. La dezvoltare planuri strategice implică adesea consultanți externi. Consultanții își fac treaba și pleacă, iar strategia este abandonată. La urma urmei, un specialist extern nu este interesat în niciun fel de implementarea acestei strategii și nu este responsabil pentru rezultatele muncii sale.

11. Afacerile noastre sunt încă prea tinere (atât ca timp de existență, cât și ca fază ciclu de viață) să se angajeze serios în management strategic.

12. Afacerile noastre sunt foarte centrate pe lider. Ce dracu este strategia, dacă totul în companie este decis de o singură persoană - Fondatorul (el este și Director General, Președinte, Lider și, în general, Toată Rusia). Și planurile Fondatorului se schimbă în fiecare zi și, în general, un iepuraș dansează în capul lui...

13. Poate că este nevoie de o strategie cu mai multe volume pentru ca marile companii publice să facă defalcarea pe acționarii minoritari. Întreprinderile mijlocii, și cu atât mai mici, nu au nevoie deloc de o strategie - ne vom așeza cu proprietarii și vom decide totul.

14. Angajații mei se plâng că nu cunosc prioritățile companiei: ca fondator, vezi tu, nu am arătat viitorul companiei cu cel puțin cinci ani înainte. Rahat! Ei știu totul, pur și simplu nu vor să lucreze, așa că caută scuze. Și ascunde-te în spatele strategiei.

15. Și suntem, în general, monopoliști pe piața noastră și avem o bună resursă administrativă. De ce noi strategie de marketing?! Așa și așa toți clienții noștri...

16. Pentru a construi o strategie bună, trebuie să implicați angajații. Pentru a implica angajații, trebuie să-i instruiești. Nu avem timp sau bani pentru asta. Da, și nu vreau cu adevărat să-i învăț - vor învăța și vor merge la concurenți. Sau au nevoie de mai mulți bani.

17. În natură, există o mulțime de companii care nu au strategie, dar între timp se dezvoltă cu succes.

18. S-au scris o mulțime de cărți pe tema managementului strategic și toate sunt foarte groase, dar practic nu există exemple de strategii implementate cu succes...

Deci, colegi... Această listă, după cum înțelegeți, poate fi continuată la nesfârșit. Am adus aici doar principalele obiecții. Încercați să respingeți singuri aceste teze!

Are o organizație nevoie de o strategie? Argumente pentru"

Moartea nu avertizează pe nimeni despre planurile ei. Ceea ce ai în minte astăzi, fă-o astăzi.

MC Hammer, muzician

În capitolul anterior, am încercat să devenim „avocații diavolului” și am luat în considerare argumentele împotriva managementului strategic. În același timp, au fost citate întrebări și obiecții care pot fi auzite în sala de clasă la o școală de afaceri și în viata reala. Avem 18 argumente împotriva. Să încercăm să le reformulăm astfel încât să sune „pentru”.

1. Mediul extern de afaceri se schimbă prea repede. A devenit obișnuit să se vorbească despre imprevizibilitatea și „turbulența” sa. În astfel de condiții, managementul strategic este deosebit de important, deoarece „obișnuiește” compania să monitorizeze constant schimbările în curs, să răspundă la acestea și chiar mai bine - să anticipeze sau să inițieze.

2. Da, viața în Rusia este mai imprevizibilă decât „în medie”. Mai mult, compania trebuie să învețe să țină constant pasul și să răspundă la schimbări sau să le inițieze.

3. Nimeni nu a anulat resursa administrativă. Și, din păcate, trebuie să „aduci”... Întrebarea este cât de competitivă este compania, toate celelalte lucruri fiind egale („aduci” multe). Și competitivitatea este direct legată de prezența unui clar curs strategic. La urma urmei, în multe privințe, strategia companiei este modul în care concurează.

4. Management strategic - nu previziuni de piata pe termen lung! Într-adevăr, predicțiile rareori se adeveresc. Sarcina managementului nu este de a prezice, ci de a anticipa tendințele. Nu priviți înapoi (cum fac adesea analiștii), ci înainte: clienții de mâine, piețele de mâine, oportunitățile de mâine.

5. Criza - cel mai bun timp a stabili o strategie! La unul dintre cursuri, ascultătorii au exprimat o idee foarte valoroasă: într-o criză, urmează aceiași pași. proces strategic, doar se învârte mai repede. Iar într-o criză, rolul unei strategii clare în ceea ce privește coeziunea și integrarea tuturor angajaților companiei este greu de supraestimat.

6. Întrebarea pe cine să implicăm exact în dezvoltarea strategiei merită o discuție serioasă separată. Uneori nu este un păcat să implici curățătorii. În ceea ce privește managementul mediu, ei revine să pună în aplicare strategia companiei. Managementul de mijloc este „sarea pământului”, așa că nu te poți descurca fără ea! O organizație în care se construiește un proces strategic normal are o idee clară despre cine și în ce elemente ale procesului strategic ar trebui să fie implicat. Din experiența mea, pot spune că companiile stăpânesc această abilitate destul de repede.

7. „Vechii” cu competențe tehnologice pot aduce o mulțime de lucruri utile procesului de dezvoltare a strategiei. Da, le este frică de schimbare. Dar este responsabilitatea managementului de vârf să arate nevoia schimbării, precum și beneficiile pe care un proces strategic normal le poate aduce tuturor grupurilor de purtători de obiective din companie.

8. Procesul strategic normal este un instrument excelent pentru îmbunătățirea abilităților managerilor, o opțiune excelentă pentru „învățare prin practică”.

9. Dacă nu te angajezi în strategie, probabilitatea de scandaluri și confruntări între proprietari sau proprietari și managerii de top crește dramatic. Mai mult, dacă ratați momentul în care trebuie făcut urgent, poate fi prea târziu. În general, o imagine clară a viitorului, care arată interesele tuturor grupurilor, în primul rând proprietarilor și vârfurilor, este o bază excelentă pentru a ajunge la acorduri reciproce.

10. Procesul strategic, ca și o serie de alte procese de dezvoltare organizațională, este un fel de datorie conjugală. Nu poate fi externalizat! Da, este posibil și necesar să se implice consultanți externi. Dar este important ca firma să dezvolte și să implementeze strategia în sine! Un consultant bun oferă procesul doar metodologic și tehnologic și, de asemenea, ceea ce este foarte important, introduce poziția unui observator extern, imparțial.

11. Desigur, afacerile rusești sunt încă prea tinere (atât ca timp de existență, cât și din punct de vedere al fazei ciclului de viață). Desigur, nu toate companiile au nevoie de un proces strategic instituțional, serios. În același timp, stăpânirea metodelor de management strategic oferă managementului posibilitatea de a alege instrumente care corespund stadiului de dezvoltare a organizației.

12. Da, afacerile noastre sunt foarte centrate pe lider. Da, fondatorii (topurile) au un iepuraș care dansează în cap (altfel, apropo, nu ar fi devenit fondatorii afacerii și nu ar trebui să uităm de asta). O strategie bună vă permite să aduceți ordinea atât de necesară, aducând pozițiile, punctele de vedere și viziunea fondatorului mai aproape de cele ale angajaților și managerilor.

13. Nimeni nu are nevoie de strategii cu mai multe volume – nici companiile publice, nici măcar întreprinderile mici și mijlocii. Viața se schimbă foarte repede! Iar departamentele de „dezvoltare strategică” sunt adesea structuri birocratice care mănâncă banii organizației. Și din nou, abordăm subiectul de ce și în ce măsură are nevoie fiecare companie. În ceea ce privește „stați ca proprietari și decideți totul”, este mai bine să faceți acest lucru folosind instrumente și tehnologii, și nu „în genunchi”. Deși uneori se poate.

14. Desigur, cuvântul „strategie” este uzat. Desigur, angajații spun adesea ceva complet diferit atunci când rostesc cuvântul „strategie”. În plus - un motiv bun să te așezi și să-ți dai seama! După cum spunea Rene Descartes, „Definește corect cuvintele și vei elibera lumea de jumătate din neînțelegeri.” Și chiar există neînțelegeri! Angajații pronunță cuvântul „strategie”, fondatorul începe să se enerveze, încep polemicile... Mai degrabă decât să ne certăm, este mai bine să convini asupra termenilor și apoi să implementezi totul în mod sistematic!

15. Dacă clienții vin la tine doar din cauza resurselor administrative sau dacă ești un monopolist, nu este clar de ce mai citești acest text. Dar luați în considerare: chiar nu aveți concurenți? Oricum, cine este clientul tău? Și ce cumpără de la tine? Si ce il poate inlocui? Și care este piața ta? Și ce se întâmplă dacă tu și afacerea ta dispăruți?

16. În anii nouăzeci a existat o reclamă în care unul dintre personaje spunea: „Trebuie să te hrănești mai bine, apoi nu vor zbura.” Nu vorbesc despre plata unor angajați mai pregătiți. Dacă o companie îi învață pe angajați și, în același timp, nu învață, nu se dezvoltă, va apărea în mod natural dizarmonia. Încă o dată, întrebarea este să nu plătim mai mult muncitorii instruiți! Dar trebuie să se simtă confortabil într-un context organizațional. Aceasta este o problemă complexă. Este foarte important să urmați principiul „fă ceea ce predici” aici. Să aibă un sistem de valori, nu doar declarat, ci acțional. În ceea ce privește fondurile de formare a angajaților, repet, procesul strategic este o mare oportunitate pentru „learning by doing”. O afacere normală va găsi întotdeauna fonduri pentru investiții adecvate în dezvoltarea angajaților și a managerilor.

17. Ești sigur că companii de succes fara strategii? De ce crezi asta? Și ce vrei să spui prin „strategie”? Lucrări în mai multe volume? Citiți biografiile marilor antreprenori și manageri și veți vedea! Fiecare avea o strategie, cel puțin la nivel de viziune și de valori!

18. Cărțile despre managementul strategic sunt o poveste separată. Într-adevăr, majoritatea sunt ilizibile. În același timp, știința managementului strategic (iertați cititorul pentru o astfel de întorsătură pretențioasă) oferă un set de instrumente extins de concepte, metode și abordări. Folosește-l doar. Nimeni nu va face asta pentru tine.

Dragi colegi! Sunt sigur că aveți o mulțime de întrebări. Subiectele pe care le-am atins sunt foarte profunde. Așa că hai să începem să le distrugem...

Necesitatea unei strategii prin ochii unui consultant

- Optsprezece puncte „împotrivă” și același număr „pentru” - foarte mult. Și totuși, în calitate de practician consultant, poți justifica pe scurt necesitatea dezvoltării unei strategii? Foarte scurt? întrebă Vadim Morozov.

- Cu mare placere! a răspuns Consultantul. - Și doar ca practicant, voi spune următoarele.

Există cel puțin două argumente serioase. Unul se referă la mediul intern al companiei, al doilea - cel extern. Din punct de vedere al mediului intern al managementului companiei, strategia este unul dintre cei mai buni integratori ai structurii tinta a organizatiei. Din punct de vedere al activității companiei pe piață, angajarea în strategie decurge din nevoia de a fi proactiv, de a merge mai departe, nu de a aștepta schimbări, ci de a le anticipa. Cu alte cuvinte, strategia este un impuls, un impuls spre dezvoltare.

Să aruncăm o privire mai atentă la ambele argumente.

Ce este o organizație? Există multe definiții, modele de organizare – serioase și nu așa. De exemplu, o organizație poate fi privită ca o colecție de purtători cu diferite obiective. Subliniez diferit. De ce, atunci, purtătorii diferitelor scopuri se unesc într-o organizație? Pentru că își pot atinge obiectivele doar împreună. Mai mult decât atât, de regulă, atingerea obiectivelor fiecărui grup depinde în mod direct de realizarea scopului corporativ.

Puteți, de exemplu, să desenați o astfel de imagine.

Iată principalele grupuri de purtători de obiective din organizație: afaceri ca atare, acționari, angajați și management. Desigur, structura țintă a oricărei organizații reale, mai ales mari, este mult mai complicată. Dar chiar și acest model simplu ne va permite să vedem rolul strategiei în ceea ce privește mediul intern al companiei.

De ce are nevoie compania ta? Care este scopul său principal? Adesea răspunsul este „profit”. Acesta este răspunsul greșit! Ce se întâmplă dacă organizația este non-profit? Biserică? Partid politic? Sau o familie, de exemplu? Care va fi scopul comun pentru toate aceste organizații? După cum spunea Peter Drucker, „Scopul unei afaceri este de a crea clienți”. Clientul este ceea ce contează. Acest lucru este la fel de important pentru afaceri, și pentru biserică, și pentru petrecere și pentru familie. Clienți, mulți clienți clienti fericiti. Și problema cheie aici este clienții care revin sau vânzările repetate. Această problemă este relevantă pentru o organizație în orice stadiu de dezvoltare, de la un startup la o corporație gigantică. Ce va însemna revânzarea, de exemplu, pentru o familie? Tata vine seara acasă, deși are alternative. Aceasta înseamnă că familia ca organizație își îndeplinește bine funcția principală. Este foarte important să ai alternative. Dacă ești un monopolist, clienții sunt de fapt ostaticii tăi și pur și simplu vor fi forțați să vină la tine din nou și din nou. Dar dacă ai concurenți, iar clientul tot vine la tine, atunci afacerea ta este bogată.

Afacerile se gândesc la clienții de azi, la a avea clienți și mâine. Dar ce zici de profit? Dar profitul interesează în primul rând un alt grup de purtători de obiective - acționarii (investitorii). Investițiile sunt investiții de orice valoare pentru a obține o valoare mai mare sau profit. Altfel, aceasta nu este investiție, ci spillikins. Următorul grup de purtători de obiective este angajații. Aici, în general, totul este simplu. Îți amintești de Arkady Raikin? „Ce va beneficia statul de pe urma mea dacă nu mă duc deloc la muncă! Dar în a cincea și a douăzecea, să-mi aducă totul acasă” (dacă cineva a uitat, „al cincilea” și „al douăzecilea” erau zilele plăților anticipate și ale salariilor). Așa că scopul principal al unui angajat este să câștige mai mult și să muncească mai puțin. Și vreau și un pachet social și garanții de viitor (vă reamintesc, exagerez).

Și în sfârșit, managementul... Culoare, elita, cel mai luminat și motivat grup de portatori. Care este scopul principal al managerilor? În primul rând, au un client intern principal - un acționar care a angajat manageri ca manageri. În același timp, managerii trebuie să aibă grijă de afacerea ca atare - de clienții săi, de dezvoltare, de sistemele și procesele interne. Managerii lucrează și cu angajații și îi supraveghează. Se poate spune că, de fapt, managementul echilibrează interesele altor grupuri mari de purtători de obiective - afaceri, acționari și angajați. Și aceste interese nu coincid! Nu întâmplător au apărut în acea poză o lebădă, o știucă și un rac. Fiecare trage în propria direcție, iar acest lucru este firesc. Încă o dată: fiecare grup are propriile interese și nu coincid. Sunt în conflict! Aceasta este dialectică. Vom investi mai mult în dezvoltarea afacerii - va fi mai puțin profit pentru investitor. Vom plăti mai mulți angajați și vom investi mai puțin în dezvoltarea afacerii și marketing - vom începe să pierdem clienți. Și apoi - cel mai interesant. Va reuși conducerea să echilibreze această construcție foarte conflictuală? Nu degeaba termenul de „optimizare limitată” a devenit la modă în ultimul deceniu, implicând realizarea unui echilibru de interese ale tuturor „grupurilor de interese” ale organizației. De ce limitat? Pentru că atingerea satisfacției maxime a tuturor „grupurilor interesate” este imposibilă în principiu.

O strategie de înaltă calitate, bine concepută, care ține cont de interesele tuturor grupurilor interesate (sau grupurilor de purtători de obiective) unește organizația. Cu o strategie, afacerea își vede viitorii clienți, acționarul își vede profiturile viitoare, angajații văd garanții de venit stabil și beneficii sociale, iar managerii văd totul împreună. Prin urmare, spunem că strategia este un integrator al structurii țintă a organizației.

Acum despre mediul extern. Dezvoltarea strategică ca proces continuu face organizația proactivă. Prefixul „pro” înseamnă „înainte”, „înainte”, „în avans”. Există trei niveluri de activitate aici. Primul este inactiv. Inacțiune. Al doilea este reactiv. Acțiunea ulterioară este o reacție la schimbările care au avut loc deja. Al treilea este proactiv. Pre-acțiune. Puteți folosi următoarea metaforă pentru a ilustra diferite niveluri de activitate. Imaginează-ți că te afli într-un râu de munte, într-un pârâu turbulent. Inactiv - pur și simplu nu faci nimic. Vă puteți agăța de cea mai apropiată stâncă sau vă puteți agăța și agățați de acolo. Un pârâu trece pe lângă tine, totul se schimbă și ești înghețat. Poți să-ți dai drumul mâinilor și să înoți cu pârâul, ajutându-te puțin pentru a nu da peste pietre. Acesta este al doilea nivel - reactiv. Deja mai bine! Ai început să te miști. Dar viteza ta este limitată de debitul. Și, în sfârșit, al treilea nivel este proactiv. Poți vâsli mai greu sau poți ieși cu totul din râu și mergi pe altă direcție.

Deci, din punctul meu de vedere, angajamentul constant în strategie oferă companiei un impuls constant, proactivitate, care încurajează acțiunea și, în același timp, proactive. Cred că valoarea managerială a a fi proactiv este greu de supraestimat.

Este posibil să începeți strategia imediat?

— Ei bine, domnule profesor, practic ne-ați convins, spuse Scriabin gânditor. - Spune-mi, promovezi managementul strategic în acest fel, pentru că îl predai și îl vinzi ca consultant?

Consultantul a zâmbit.

- Ei bine, să începem cu faptul că managementul strategic este departe de singura tehnologie din arsenalul meu, care se dezvoltă de mulți ani. Și în ceea ce privește motivele pentru care promovez strategia, relația cauzală se construiește exact invers. Predau un curs de management strategic și îl folosesc în munca mea pentru că cred sincer în el. Altfel nu as fi condus, fii linistit!

- Bine am înțeles. Vadim, ce crezi? întrebă Viktor Nikolaevici.

- La ce să te gândești, ce să faci! Vadim răspunse cu ușurință. - Lăsați profesorul să vă spună cât va costa, cine trebuie să se implice, cât va dura totul și ne vom gândi.

- Deci, colegi, v-ați hotărât să începeți să construiți strategia companiei dumneavoastră și vreți să vă ajut cu asta? a întrebat Consultantul.

„Ei bine, da”, au răspuns partenerii aproape la unison.

- Vai, nu va merge! Nu cred că compania dumneavoastră este pregătită așa, imediat, să înceapă să înființeze un management strategic serios.

- Dar de ce? Vadim a fost sincer surprins. - Avem destule afacere de succes, sute de angajați, avem mai bine de zece ani, și în tot acest timp am crescut, în ciuda crizelor și a tot ceea ce se întâmplă în jur. Da, și avem experiență în antrenament, lucru în echipă. De ce crezi că nu putem face asta? Surpriza și resentimentele răsunară în vocea lui Vadim.

- Povestește-ne puțin despre afacerea ta. Care sunt direcțiile sale, structura de management, câți angajați aveți, ce ați încercat deja să faceți în ceea ce privește dezvoltarea companiei. Orice considerați important, a întrebat Consultantul.

Și Vadim a început să vorbească. Din când în când era întrerupt de Viktor Nikolaevici, făcând observații referitoare în principal la dezvoltarea afacerilor. Și a făcut-o foarte emoțional. Uneori, Consultantul punea și întrebări, ca într-o conversație fluentă. Povestea lui Vadim a durat aproximativ o oră...

- Ei bine, colegii... Totul este așa cum mă așteptam. Îți amintești, atunci, la Patriarhi? Consultantul a zâmbit enigmatic. - Să vă povestesc puțin despre conceptul și filosofia în care am lucrat în ultima vreme, iar apoi împreună vom decide ce să facem, bine?

Pregătirea pentru procesul strategic

Cum se dezvoltă o organizație?

Majoritatea oamenilor își petrec viața în captivitate pentru că trăiesc doar în viitor sau în trecut. Ei neagă prezentul, deși prezentul este locul unde începe totul.

Carlos Santana, muzician

De ce eșuează încercările de schimbare organizațională profundă?

Ce este transformarea organizațională profundă?

Ce se întâmplă în timpul unei transformări profunde?

Care este rolul strategiei în transformarea organizațională?

– De ce eșuează multe încercări de schimbare organizațională, inclusiv încercările de introducere a managementului strategic în companie? începu Consultantul. – Unul dintre cele mai grave motive este lipsa unei înțelegeri clare a locului în care se află organizația și managerii ei. Este ca și cum ai trata o persoană fără un diagnostic. Imaginați-vă că vizitați un medic. Medicul începe prin a întreba: „De ce ne plângem?”. Ceea ce urmează este o conversație lungă și serioasă. Simptomele sunt clarificate, sentimentele pacientului, poate se fac teste. Și numai după ce se pune diagnosticul, începe tratamentul. Adesea se dovedește că pacientul, de exemplu, s-a plâns de stomac, dar în realitate are probleme într-un loc complet diferit. Deja în curs de tratament, diagnosticele sunt făcute din nou, există conversații pe tema „pacient, cum te simți?”.

La fel este și cu organizațiile. Organizarea nu este un mecanism, ci un organism în care totul este foarte strâns împletit. Și simptomele observate în organizații nu indică întotdeauna cauza imediată a problemelor. De exemplu, angajații care se plâng de o lipsă de strategie pot însemna de fapt orice, de la „luare a deciziilor netransparentă”, „lucru redus în echipă”, „decizii proaste de management” la banalul „nu este suficient plătit”.

Prin urmare, dacă vrem să schimbăm ceva, inclusiv să inițiem procesul de dezvoltare strategică în companie, avem nevoie de un diagnostic. Detaliat. exact. Real. Cat mai obiectiv posibil. Atunci se va putea face un plan de „tratament”.

Există multe abordări pentru dezvoltarea organizațiilor și a managerilor. Mă voi baza pe teoria, metodologia și instrumentele IIOSS.

IIOSS este o companie internațională de consultanță cu sediul în Tokyo. Compania oferă metode și instrumente de diagnosticare și dezvoltare a organizațiilor și managerilor. Pe scurt, IIOSS ajută organizațiile să atingă „performanță” maximă sau să profite la maximum de organizații și angajați.

Când am creat teoria, metodele și produsele IIOSS, am pornit de la „semnalele” pe care le primim constant de la lideri:

Totul ar trebui să fie simplu și rapid.

Ne dorim o schimbare reală, nu doar consultanță sau instruire sau educație.

Nu există timp pentru planuri strategice lungi.

Totul ar trebui să fie intuitiv pentru manageri.

Să aruncăm o privire asupra algoritmului de dezvoltare a organizației în ansamblu (îl vom numi și „algoritmul de transformare organizațională”), apoi vom descrie toate etapele acestuia.

După cum am menționat deja, atunci când lucrați cu o organizație, cel mai bine este să utilizați o abordare „medicală” - mai întâi diagnosticul, apoi tratamentul. Totul începe cu un diagnostic profund. În mod ideal, atât organizația în ansamblu, cât și componenta „Management” ar trebui să fie diagnosticate (componentele organizaționale sunt descrise mai jos în paragraful „Model organizațional”). După aceea, munca în echipă începe cu simptomele identificate în timpul diagnosticului („Pre-transformare”). Această lucrare poate dura până la un an. În acest timp, managementul companiei se dezvoltă, nivelul de lucru în echipă crește, iar cultura organizațională se schimbă.

Următorul pas este de a construi o nouă strategie pentru organizație, de a forma o nouă structură pentru a sprijini noua strategie și de a construi un sistem de responsabilitate/responsabilitate universală („Transformare în SeiJuku”). Pe o astfel de bază, puteți juca jocurile atât de îndrăgite de managerii noștri: introduceți KPI-uri, construiți sisteme de motivare legate de rezultatele întregii companii etc. Cel mai probabil, noua organizație va avea un sistem informațional actualizat.

Din punct de vedere structural, transformarea organizației este următoarea:

Diagnosticarea organizației și diagnosticarea managementului.

Pre-transformarea (transformarea preliminară) a organizației.

Dezvoltarea managementului, schimbarea culturii organizației.

Strategie nouă, orientări strategice.

Noua structura organizatorica.

Responsabilitatea generală / responsabilitatea managementului.

Sistem de recompensare.

Sistem informatic.

În acest fel, acționăm asupra domeniilor cheie ale organizației cu un singur scop principal: să transformăm organizația și să îi dăm posibilitatea să fie la cel mai înalt nivel de „performanță”.

Acum despre pașii cheie ai algoritmului mai detaliat. Vom da mare atentie faza de diagnostic, deoarece este piatra de temelie a dezvoltării organizaționale. Și fără ea, este puțin probabil să construim o nouă strategie.

Diagnosticare

Ce părți ale organizației ar trebui diagnosticate?

Ce model folosim pentru a descrie organizația? Cum se raportează modelul la dezvoltarea strategică a organizației?

Ce este un cod de management? Cum este legat -code de strategie?

Cum sunt descrise ciclurile de viață organizaționale în modelul IIOSS? Ce este SeiJuku (forma vârfului)? De ce strategia este absolut necesară în anumite etape ale dezvoltării unei companii?

Cum descrie metodologia IIOSS comportamentul organizațional? Cum este legat stilul de management de dezvoltarea strategică?

Diagnosticarea organizației

De unde începem?

- Oricum de unde începem? - Scriabin și Morozov au arătat o nerăbdare evidentă. - Algoritmul general, secvența pe care ați descris-o este mai mult sau mai puțin clară pentru noi și pare destul de logic. Aș vrea să încep deja... Cât vor dura toate acestea, cum vom diagnostica, pe cine să implicăm?

- Propun să începem cu alegerea unui model organizatoric, - a răspuns Consultantul. – Ce model va fi folosit în diagnosticare? Pentru a rezolva acest lucru, avem nevoie de puțină familiaritate cu modelul organizațional, codul de management și modelul ciclului de viață.

Model organizatoric

În natură, există multe modele de organizații. Simplu, complex... De ce ai nevoie de un alt model? Îmi amintesc că o dată în timpul unui interviu am fost întrebat: care este diferența dintre modelul tău? Întrebarea a fost oarecum neașteptată... Când iubești ceva, folosește-l, nu te gândești întotdeauna la astfel de întrebări. Dar am raspuns! Am spus că modelul nostru este consultanță. Nu este teoretic, nu academic. Nu am avut un scop să surprindem sau să uimim pe nimeni. „Model de consultanță” înseamnă aplicat în natură. Acesta este un model pentru cei care lucrează efectiv cu schimbarea în organizații. Mai mult (și vom vedea asta mai târziu), un astfel de model, de fapt, conține un algoritm și o secvență de transformări organizaționale.

În modelul organizațional IIOSS, o organizație este considerată ca un set de zece componente:

Piața/clienții

Tehnologie/Produs

Angajatii

▪ Management

– Mediu/cultură

– Obiective/strategie

– Sarcini/structură

– Recompense

- Informație

De obicei folosim următoarea imagine pentru a reprezenta modelul organizațional. Imaginea simbolizează interacțiunea dinamică a componentelor.

O componentă este ceva inerent oricărei organizații, indiferent de dimensiune, industrie, cultura organizationala. De exemplu, orice organizație are clienți, o piață; tehnologii care creează valoare pentru client; angajații care creează această valoare; finanţa; sarcini, sarcini care fac parte din structură și așa mai departe. Componentele sunt legate între ele. Și se schimbă! Schimbările apar atât sub influența internă cât și factori externi. De exemplu, schimbările din piață afectează componenta „Piață/Clienți”, iar acest lucru poate duce la modificări, de exemplu, în componenta „Tehnologie/Produs” sau „Obiective/Strategie”.

Forța motrice din spatele dezvoltării unei organizații este managementul. Dezvoltarea este aria de responsabilitate directă a managerilor, conducătorilor companiei. Cu toate acestea, în multe cazuri este vorba de management Motivul principal declinul organizaţiei. De aceea i se acordă o atenție deosebită în metodologia IIOSS. Ați văzut că managementul este evidențiat în lista de componente - este afișat cu o liniuță. Este ca o poartă de acces de la componente funcționale (piață, tehnologie, oameni, bani) către componente de nivel superior - cultură, strategie etc.

Organizațiile sunt pur și simplu forțate să se schimbe în mod constant mediu inconjurator. Schimbările din mediul extern provoacă modificări ale componentelor interne ale organizației, dând naștere unor probleme/disarmonii, care acționează simultan ca potențiale puncte de dezvoltare. Una dintre sarcinile principale ale managementului este identificarea tuturor tipurilor de dizarmonie în componentele organizaționale și acțiunile de minimizare a acestora.

Managementul trebuie să facă acest lucru tot timpul, deoarece organizațiile se schimbă constant pe parcursul ciclului lor de viață.

-cod de management

Să vorbim despre managementul -code. Vom avea nevoie de el atât în etapa de diagnosticare, cât și în etapa de construire și implementare a unei strategii.

Tot ceea ce face managementul sau managerul poate fi descris răspunzând la patru întrebări simple: ce? la fel de? De ce când)? si cine? În IIOSS ele sunt numite cele patru dimensiuni. Să „respirăm viață” în fiecare dintre litere împreună.

Să aruncăm o privire asupra acestor patru dimensiuni ale managementului cu un exemplu specific. Ia preferata mea, o companie de curățare a gunoiului de grajd de cai de pe străzi. Să ne imaginăm: tu și cu mine trăim la începutul secolului XX și aveți o afacere de curățare a gunoiului de cal de pe străzi. Lucrurile merg grozav. Ai o clientelă, le place ceea ce faci. Nu doar că te contactează constant, dar te recomandă și altora, iar clienții noi sunt gata să-ți comande serviciile. Aceasta indică faptul că faceți față cu succes funcției [A]. Apropo, asta este foarte punct important. Se aude adesea întrebarea: „Care este semnul unei organizații de succes?” Acest lucru este de obicei denumit „profit”. Nu! Să ne amintim conversația noastră cu tine despre grupurile de purtători de obiective. Și dacă tu organizație non profitși nu vă stabiliți scopul de a face profit? De exemplu, o biserică, sau o organizație publică, sau o familie... Clienții sunt cei care contează. Aș pune acest parametru în primul rând - executarea cu succes a funcției [A]. Vânzări repetate, clienți care revin. Acest parametru este aproape la fel de important atât pentru o companie foarte tânără, cât și pentru una consacrată.

Totuși, este suficient ca managementul să îndeplinească doar funcția [A], adică funcția principală a organizației (satisfacția clientului)? Să presupunem că ai un concurent. Tu și el aveți aproximativ același număr de unități de gunoi de grajd îndepărtate. Și clienții sunt la fel de mulțumiți de asta. Dar are jumătate din câte angajați și mult mai puțin echipament. Cu alte cuvinte, obține rezultate cu mai puține resurse. Aceasta este a doua funcție a managementului - [R]. Reglementare, ordonare, sisteme, structuri. Funcția [R] ne asigură eficiența, adică ajută la reducerea raportului „rezultat/cost” (vorbim despre costuri în sens larg, desigur).

Mergi mai departe. Deci, ești bine cu funcțiile [A] și [R]. Aveți clienți mulțumiți, iar eficiența vi se potrivește... Sunt suficiente aceste două funcții? Răspunsul este da, dacă nimic nu se schimbă. Dacă clienții, concurenții, tehnologiile, mediul nu se schimbă. Dacă obiectivele tale nu se schimbă, în sfârșit! Poți repara totul odată pentru totdeauna și să te bucuri în continuare de viață. Dar nu se întâmplă, din fericire sau din păcate... Scoți gunoiul de grajd și nu observi că cineva a inventat o mașină și, în curând, pur și simplu nu vei mai avea ce scoate de pe străzi. Deci trebuie să te uiți în jur. Noi tehnologii. Noi obiective. Piețe noi. Noi oportunități, amenințări, riscuri... Și a treia funcție a managementului este responsabilă de acest lucru - [C]. Ce se va întâmpla mâine? Ce trebuie să facem astăzi pentru a avea succes mâine? Cum putem înțelege astăzi de ce vor avea nevoie clienții noștri de mâine? Ce nevoi și cum va trebui să satisfacem?

Și în sfârșit, a patra funcție - [U] - asociere, integrare. Aceasta este una dintre caracteristicile misterioase. Voi exprima un gând sedițios: în principiu, te poți descurca deloc fără el. Cu condiția să considerați organizația dvs. ca un mecanism format din părți care interacționează între ele într-un anumit mod. Ca un ceas cu alarmă, de exemplu. El lucreaza! Dar numai până când una dintre părți eșuează. Apoi se oprește, adică se oprește întregul sistem. La fel este și cu organizațiile. Dacă te descurci, bazându-te exclusiv pe sisteme, reguli, reglementări, proceduri, orice situație neprevăzută va duce la oprirea totală. La urma urmei, nu există reglementări sau proceduri pentru asta! Și oamenii fac față situațiilor neprevăzute. Și funcția [U] este oameni. Ce se întâmplă între oameni. Interacțiune în echipă, spirit de echipă, asistență reciprocă, capacitatea de a rezolva împreună probleme dificile. În sfârșit, cultura organizației, ideologia acesteia. Acestea nu sunt cuvinte goale și nu un omagiu adus modei! Este practic imposibil să aduci o companie la „apogeul formei” dacă nimic nu leagă oamenii din această companie. De ce sunt organizațiile de afaceri atât de scurte și atât de tenace, de exemplu, cele religioase? Tocmai pentru că acestea din urmă se bazează inițial pe un puternic principiu unificator - funcția [U].

Codul poate fi reprezentat ca o diagramă circulară. Ideal este un cerc sau o roată care se va rostogoli uniform și lin. Dar asta nu se întâmplă. În primul rând, nu este întotdeauna și oriunde necesar să îndepliniți toate funcțiile aparținând celor patru dimensiuni „în totalitate”. Întotdeauna există priorități. În al doilea rând, există puține idealuri în management. Totul este mai mult sau mai puțin (mai mult sau mai puțin). Prin urmare, sarcina oricărui manager este să vadă funcțiile, să le distribuie pe dimensiuni, să prioritizeze și să le execute pe cele mai importante.

Codul este unul dintre elementele fundamentale ale IIOSS. Dacă luăm în considerare, de exemplu, contextul în care se află organizația (și aceasta face parte din procesul strategic), atunci vom vedea și elementele -. economie, conjunctura actuală poate fi atribuită dimensiunii [A]. Politică, sistem juridic - la dimensiune [R]. La urma urmei, acesta este ceea ce creează regulile jocului, cadrul, restricțiile. Tehnologia, dezvoltarea, inovația pot fi atribuite dimensiunii [C]. Și, în sfârșit, societatea, oamenii sunt dimensiunea [U]. Este foarte important să simțiți acest lucru deja în această etapă de lucru asupra strategiei. Prin -dimensiuni parcă legăm toate elementele organizației și contextul acesteia. Acum mergem mai adânc - de la context la organizația în sine. Organizația în ansamblu are și codul său, sau setul de funcții, legat de fiecare dimensiune. Urmează nivelul diviziilor sau al unităților de afaceri. Există un cod acolo. Astfel, mergând mai adânc, putem ajunge la fiecare angajat.

Poate fi înfățișat așa.

Vezi asta diferite niveluri(mediul, contextul organizației, organizația în sine, diviziunile acesteia etc.) sunt cuibărite unele în altele, ca niște păpuși cuibărătoare. Și interacționează!

Fiecare are propriul -cod, cu alte cuvinte, un set de funcții îndeplinite în conformitate cu fiecare dintre cele patru dimensiuni. Și acum fiți deosebit de atenți! Noi spunem că există un cod doritși real. De exemplu, cum ar trebui să-și îndeplinească o organizație funcțiile și cum le îndeplinește de fapt.

Acum că avem o înțelegere a -funcțiilor, putem vorbi despre ciclurile de viață organizaționale și apoi despre manageri. La urma urmei, am convenit că managementul este forța motrice a organizației, dar poate provoca și eșecuri...

Modelul ciclului de viață

A fi în vârf este ca și cum te-ai droguri. După ce corpul tău, sistemul tău nervos, atinge un vârf, va urma invariabil o cădere. Nu poate fi altfel.

Arsene Wenger, antrenor de fotbal

Există multe modele ale ciclului de viață al organizațiilor. Complex și foarte complex. Academic și aspirant uz practic. Modelul nostru este destinat utilizării practice de către manageri.

Pentru ce sunt modelele de ciclu de viață? Să revenim la analogiile medicale. Nu veți diagnostica și trata un copil mic și un adult în același mod! De exemplu, interpretarea simptomelor va arăta complet diferit: la urma urmei, indicatorii, simptomele care sunt normale pentru un copil pot fi inacceptabile pentru un adult. Și regimul de tratament este, de asemenea, probabil să fie diferit. La fel este și cu organizațiile. Fiecare are propria „vârstă” (cuvântul este citat, pentru că în acest caz nu vorbim despre vârstă în sens literal, ci despre un anumit nivel de dezvoltare). În același timp, vedeți, chiar și oamenii de aceeași vârstă au niveluri diferite de dezvoltare (fizică, emoțională, mentală).

În modelul ciclului de viață IIOSS, luăm în considerare cinci faze principale ale ciclului de viață: Formare, Expansiune, Tranziție, SeiJuku („armonie”, „forma de vârf”) și Saturație / Îmbătrânire. Există așa-numiții pereți (kabe) între faze. Trecând de la o fază la alta, organizația „urcă” peste acești pereți.

Fiecare dintre cele cinci faze principale este caracterizată și de starea de sănătate a organizației. În metodologia IIOSS, luăm în considerare trei niveluri de sănătate - verde (excelent), galben (moderat) și roșu (critic).

Luați în considerare fiecare dintre faze și, în același timp, aflați cum arată procesul strategic în fiecare dintre ele.

Perioada perinatală: vise și așteptări

Aceasta este faza care precede apariția, nașterea unei afaceri. Principala provocare pentru un fondator de companie atunci când se apropie de primul kabe (zidul dintre Perinatal și Formation) este să își stabilească așteptări adecvate: cu cât așteptările sunt mai mari, cu atât trebuie să fie mai mare angajamentul față de afacere. Altfel, totul va rămâne doar un vis.

În această fază, strategia arată ca un vis. Aceasta este ceea ce fondatorul prețuiește și prețuiește. La ce crezi noaptea. Aceasta este funcția creativă [C]. Deci strategia în această fază se rezumă, practic, la visul fondatorului. Atenţie! Acest lucru nu înseamnă neapărat că în această etapă compania nu are o strategie structurată, bine scrisă. Aș spune că visul este mai important. Deși, poate că aceasta este o consecință a codului meu personal de management.

Modelare: angajament proporțional cu așteptările

Indiferent cum se naște o organizație, există o singură modalitate de a reuși - de a lucra și de a obține rezultate! Faza de formare necesită un angajament extraordinar din partea tuturor celor implicați în companie și în fondatorul acesteia.

În această etapă, organizația se află de fapt în captivitatea clienților - supraviețuirea depinde direct de gradul de satisfacere a cererilor acestora. Prin urmare, nu există timp pentru o strategie structurată. Din nou, asta nu înseamnă că nu există deloc! Strategia trăiește în sufletul și mentalitatea fondatorului. Este fondatorul, credința sa care formează angajamentul tuturor angajaților. În această fază, funcția [A] domină. Satisfacerea clientilor, indeplinirea promisiunilor, asumarea de riscuri in sfarsit... Insusi faptul de a crea o afacere, trecerea de la Perinatal la Formare, este un risc.

Tine minte? Combinație de [C] și [A], creativitate și risc.

Extindere: evadarea din îmbrățișarea tenace a clienților

Deci, compania a avut loc! Produsele și producția sunt relativ stabile, clienții sunt mai mult sau mai puțin mulțumiți, fluxul de numerar sub control. Începem să creștem rapid. Aceasta înseamnă că compania se află în expansiune. Principalele forțe motrice în această fază sunt succesul trecut al companiei, precum și noile oportunități care apar în mod constant. Managementul îmbrățișează un sentiment amețitor de succes: „Putem face orice!” Acest lucru duce la schimbări frecvente ale priorităților organizaționale.

Strategia arată exact la fel. Succesul inspiră! Dacă îl întrebi pe fondator, cel mai probabil acesta va spune că strategia există, dar nu toată lumea știe despre ea. Sau știu 70% (acesta este interesant: majoritatea fondatorilor vă vor spune exact această cifră). Cu toate acestea, în marea majoritate a cazurilor, nu există nimic pe hârtie. Și cum poate fi dacă prioritățile se schimbă cu o viteză cosmică?! Această fază este cea mai bună oră a fondatorilor. Aici puteți porni [C] la putere maximă. Până la urmă, acum nu există restricții inerente fazei de Formare - lipsă de resurse, dependență de clienți și alți contractori. Și organizația începe să crească haotic în toate direcțiile.

Și aici - atenție! – pentru prima dată ne confruntăm cu necesitatea unei strategii structurate. Creșterea companiei trebuie să fie structurată, încadrată, eficientizată. În caz contrar, organizația nu va trece niciodată la următoarea fază. Și pentru această strategie este pur și simplu necesară!

Tranziție: a învăța să spui nu unor oportunități

O organizație aflată în etapa de expansiune este caracterizată de aroganță, creștere rapidă necontrolată, luare a deciziilor centralizată și lipsă de structură, sisteme și politici. Într-o astfel de organizație, o criză poate izbucni cu ușurință. Conducerea consideră că compania este scăpată de sub control. Este necesar să se facă tranziția de la o organizație condusă de fondator la o organizație gestionată profesional.

Baza acestei tranziții este strategia organizației. real strategie! Cu toate elementele elaborate, dezvoltate cu participarea managementului, pe înțelesul tuturor. Mai sus ne-am familiarizat cu modelul de transformare a organizațiilor. Acum știm despre kabe, „pereți” între faze. Deci, depășirea acestor ziduri este asociată în primul rând cu o schimbare (sau cel puțin o formulare clară) a strategiei companiei. Structură suplimentară, recompense, sistem de informații...

În această fază, funcția [R] – reglare, ordonare – devine cheie.

Fondatorii urăsc să intre în această fază. Cred că acum tu însuți poți răspunde de ce...

SeiJuku („armonie”, „forma de vârf”): nu irosește energia pe conflicte interne

În această fază, toate sistemele organizației sunt armonizate. Flexibilitate și control, inovație și manevrabilitate, libertate și responsabilitate/responsabilitate. Cu toate acestea, menținerea acestei stări este mai dificilă decât atingerea ei. Campionii trebuie să depună mult mai mult efort pentru a rămâne primii decât au făcut atunci când au câștigat campionatul. Organizația trebuie să facă schimbări constante pentru a rămâne la „forma sa de vârf”. Fiți atenți la cuvintele lui Arsene Wenger de la începutul acestui capitol: nu este singurul care crede așa!

Cât despre strategie, cred că este evidentă. O companie din SeiJuku are o strategie clară, de înțeles, structurată; operează pe deplin mecanismul pe care îl numesc „dezvoltarea strategică a organizației”. Organizația conduce piața și o urmează.

Saturație/Îmbătrânire: Un zid peste care nu trebuie să treci!

După ce se află o perioadă în faza SeiJuku, o companie poate aluneca cu ușurință în faza de Saturație/Îmbătrânire dacă nu consolidează câștigurile fazelor anterioare de dezvoltare. Există o serie de motive pentru îmbătrânire: un stil de management care este inadecvat fazei ciclului de viață; dezechilibrul componentelor organizaționale; oboseală organizațională; complezenţa în analiza poziţiei lor pe piaţă.

După cum înțelegeți acum, organizarea etapei de Saturație/Îmbătrânire va avea o strategie foarte frumoasă. Cu multe numere, indicatori, coeficienți, kipiai; O altă întrebare este că, cel mai probabil, nimeni nu are nevoie deloc. Sau, mai degrabă, este necesar - să aruncăm praf în ochii acționarilor (și să ne liniștim și pe noi, știi...).

Lipsa de înțelegere de către manageri a fazei ciclului de viață și a stării de sănătate poate duce la consecințe fatale. Unul dintre cele mai tipice exemple este atunci când managerii încearcă să rezolve o problemă fără să-i înțeleagă deloc natura. Dezvoltarea strategiei este unul dintre cazurile comune.

Același lucru este valabil și pentru managementul companiei. Stilurile de management, sau stilurile de conducere, trebuie să se schimbe odată cu schimbarea fazelor ciclului de viață. Acesta este unul dintre motivele pentru care în companiile bine gestionate nivel inalt munca în echipă: în ele ia naștere sinergia diferitelor stiluri.

Vedeți, totul s-a reunit într-un singur punct - modelul organizației cu componentele sale, ciclurile de viață, starea de sănătate a organizației, stilurile de management, strategia organizației. Totul este interconectat mult mai mult decât ar părea la prima vedere...

Ce și cum se diagnostichează?

Ce se întâmplă în timpul unui diagnostic? Echipa de management colectează toate simptomele din organizație. În continuare, conducerea răspunde la întrebarea: „Cei componentă îi aparține acest sau acela simptom?” Parcă sortăm simptomele pe rafturile unui dulap, fiecare raft corespunzând uneia dintre componentele modelului nostru organizatoric. Prin identificarea tuturor simptomelor, gruparea acestora, privind numărul și natura, puteți determina: a) faza ciclului de viață al organizației și b) nivelul de sănătate al organizației.

Toate aceste lucrări se desfășoară într-un mod de grup. Este foarte important să se dezvolte o înțelegere comună în rândul întregii echipe de management a locului în care se află organizația și unde ar trebui să meargă.

Diagnosticare de management

Despre diagnosticarea managementului

„Domnule profesor, totul este mai mult sau mai puțin clar cu diagnosticul organizației”, a spus Scriabin. - Vom determina vârsta și starea de sănătate a organizației noastre, vom identifica toate simptomele, le vom descompune în componente organizaționale și vom începe să lucrăm cu ea. Dar ce rămâne cu managerii noștri? Până la urmă, spuneți că managementul este forța motrice sau motivul eșecului oricărei organizații. Vom diagnostica managementul?

„Ar fi de mare ajutor”, a spus Consultantul. – Atunci ne vom putea face o imagine completă a situației din organizație. Și ce se întâmplă cu compania în ansamblu și ce se întâmplă cu oamenii.

– Există instrumente de diagnosticare de management care funcționează? întrebă Vadim. – Din câte știu, acum multe companii și consultanți oferă diferite chestionare pentru testarea angajaților și managerilor. Cu toate acestea, există un oarecare scepticism cu privire la eficacitatea unor astfel de metode. Ce instrumente folosiți?

„Până de curând, eu însumi eram foarte cool în privința tuturor tipurilor de teste”, a răspuns Consultantul. – În același timp, am folosit în mod activ metodologia IIOSS în ultimii ani. Spre deosebire de alte metode similare, IIOSS determină precis profilul managerial al unui angajat sau manager. Permiteți-mi să vă spun puțin despre model și despre cum este implementat.

De ce se plâng adesea managerii?

Antrenăm angajați, invităm profesori de modă, dar nu are niciun efect. În cel mai rău caz, ei merg și la concurenți.

Mulți manageri au o diplomă de MBA, dar nu are sens.

Organizăm în mod regulat evenimente de team building, dar există sentimentul că de fapt nu avem nicio echipă de management. Și după „antrenamentul cu frânghie” în general, toată lumea s-a certat.

Construim sisteme motivaționale complexe, introducem KPI-uri, dar motivația nu crește.

Bilanțul de bord a fost introdus, dar nu există fericire...

Care este motivul? Tot ceea ce se întâmplă are sens doar într-un anumit context. De exemplu, activitățile de învățare nu pot fi scoase din contextul organizațional general care influențează comportamentul oamenilor din acesta. Vorbim mereu despre faptul că o organizație este, printre altele, oameni anumiți, indivizi. Și acel management este o componentă cheie pentru organizație. Depinde de succesul sau eșecul ei. Prin urmare, este foarte important să analizăm comportamentul managerial, „managerial”. Cum guvernează o persoană? Pe ce controale se concentrează? Ce elemente sunt ignorate? Ce greșeli face? Ce poate câștiga/pierde organizația având această persoană ca unul dintre managerii companiei?

Când spunem „management”, de obicei ne gândim la percepția asupra lumii din jurul nostru, la învățare, la interese, motivație, abilități de comunicare, stres, conflict, întâlniri, autoritate, putere, influență, luare a deciziilor, atitudini, valori, carisma, capacitatea de a a fi într-o comunitate, interacțiune, loialitate, implicare, intuiție, „limbajul corpului”, capacitatea de a rezolva probleme, planificarea, organizarea, gestionarea oamenilor... O astfel de listă de descriptori ai componentei „Management” poate fi foarte lungă.

Comportamentul managerilor din companie studiaza sectiunea de management „Comportament organizational”. Există multe teorii și modele de comportament organizațional în natură. Folosim modelul de comportament organizațional IIOSS.

Patru dimensiuni de bază ale comportamentului organizațional

IIOSS a stabilit că principalii descriptori ai comportamentului organizațional al managerilor pot fi exprimați în termeni de patru dimensiuni de bază ale comportamentului organizațional asociat cu codul de management.

[A] Realizarea. Dimensiunea [A] reflectă măsura în care o persoană este orientată către rezultate. [A]-oamenii sunt concentrați pe ceea ce trebuie făcut „aici și acum” într-o anumită situație. Sunt în mod clar orientați spre acțiune, muncesc din greu și cer același lucru de la ceilalți. Accentul lor este atingerea precisă a obiectivelor. Puterea lor vine din cunoștințele, competențele lor și sunt gata să le folosească în orice moment. În același timp, sunt pragmatici, realiști, plini de resurse și hotărâți.

[R] Reglementare. Dimensiunea [R] reflectă măsura în care o persoană este orientată spre sistematizare. [R]-oamenii sunt concentrați pe cum să facă „aici și acum”, într-o anumită situație. Ei sunt conștienți de necesitatea unui anumit grad de stabilitate, unificare, standardizare. Lucrarea trebuie sistematizată cu atenție, odată cu definirea volumelor și a termenelor, toate elementele „mozaicului” trebuie ajustate cu grijă. Puterea oamenilor [R] vine din cunoștințele, logica, regulile și ordinea lor.

[C] Crearea. Dimensiunea [C] reflectă măsura în care o persoană este orientată spre viitor. [C]-oamenii se concentrează asupra de ce și/sau când ar trebui făcut ceva pe termen lung într-o anumită situație. Acești oameni au o viziune pentru viitor și văd proiectele doar ca pe un instrument de realizare a viziunii. Ei caută constant noi funcții și îmbunătățiri. Se simt confortabil în rolul de lider, emană încredere și carisma. Cu toate acestea, adesea nu au suficient timp pentru a face față problemelor de zi cu zi; apoi aruncă aceste probleme asupra altora. Puterea lor vine din creativitate și entuziasm.

[U] Unirea. Dimensiunea [U] reflectă măsura în care o persoană este orientată spre oameni. [U]-oamenii sunt concentrați pe cine ar trebui să facă ceva într-o anumită situație. Acești oameni sunt extrem de importanți atunci când situația necesită lucru în echipă. Ei răspund la opiniile membrilor echipei de proiect care sunt responsabili pentru propriile decizii. În același timp, [U]-oamenii ar trebui să se asigure că toate problemele din proiect sunt identificate, discutate și rezolvate spre satisfacția generală a membrilor echipei. Astfel de indivizi tind să fie modesti, sensibili și dispuși la compromisuri. Puterea lor vine din capacitatea lor de a-i convinge pe alții de nevoia de compromis.

Ce este diagnosticat și cum?

Orice manager combină (într-o proporție sau alta) toate cele patru dimensiuni, formând un tip de manager propriu, absolut unic. Nimeni nu poate atinge maximul în toate cele patru dimensiuni. Nu există un sistem de pregătire profesională care să poată „produce” managerul ideal. Managerul normal normal poate îndeplini toate funcțiile, dar în circumstanțe diferite și în scopuri diferite.

În procesul de diagnosticare a managementului se determină stilul personal managerial al managerilor companiei. Include o combinație unică de patru dimensiuni principale, precum și o serie de indicatori cheie:

Stilul de bază de management;

Comportamentul la locul de muncă;

Caracteristicile stilului din diferite puncte de vedere:

– atitudinea față de timp (managementul timpului);

- relatii cu alte stiluri;

– comunicatii;

– dezvoltarea de soluții;

Strategii de succes pentru acest stil;

Dizarmoniile generate de acest manager și impactul lor asupra fiecărei componente organizaționale.

Link-ul „diagnostica organizației - diagnosticarea managementului”

Deci, încă o dată: este foarte de dorit să se efectueze împreună diagnosticarea organizării și diagnosticarea managementului. Acestea sunt părți ale unui singur proces de diagnosticare și transformare a unei companii într-o nouă stare calitativă.

Tu și cu mine pornim de la faptul că managementul este forța motrice și în același timp cauza eșecurilor organizațiilor; prin urmare, stilurile de management ar trebui să se schimbe pe măsură ce compania se dezvoltă. Putem spune că stilul de management în companie are și faze proprii ale ciclului de viață, corespunzătoare vârstei organizației. Procesul strategic în diferite faze ale ciclului de viață necesită, de asemenea, abordări diferite.

Înțelegerea situației din companie permite managerilor să își ajusteze stilul de management în conformitate cu circumstanțele actuale. O discuție comună și o analiză a rezultatelor diagnosticării situației în companie și stilurile de management sunt un excelent integrator al echipei de management.

Pre-transformarea organizației

Ce este pre-transformarea unei organizații?

Ce se întâmplă în timpul pre-transformării?

Ce sunt consiliul de dezvoltare (consiliul de conducere) și echipele temporare de proiect?

- Și ce se va întâmpla în companie după diagnosticare? întrebă Vadim. – Cunosc multe cazuri când rezultatele diagnosticelor atârnă în aer și nu au loc schimbări majore în organizație.

„Da, se întâmplă”, a spus Consultantul. - Și destul de des.

– Și cum să-l evit? Și va rămâne multă negativitate în companie după diagnosticare? - pune în Scriabin. „A-ți săpa rănile, știi, nu este foarte plăcut...

– Interesant, dar în viața reală totul se întâmplă exact invers, – a spus Consultantul zâmbind.

- La ce te gandesti? Ce se întâmplă invers? – întrebă Vadim, încruntat.

„Uite,” a continuat Consultantul. „În timpul unui diagnostic bun, se eliberează o cantitate imensă de energie. Pozitiv și. După diagnostic, orice companie simte un mare entuziasm. In cele din urma! Am spus totul! Acum știm ce ne împiedică să ne dezvoltăm mai dinamic! Acum este clar ce trebuie făcut. Din nou folosesc analogia medicală. Ai fost la medic, a pus un diagnostic și a stabilit că principalul motiv pentru afecțiunile tale este excesul de greutate. Resetați-l și multe dintre problemele dvs. vor dispărea de la sine. Totul pare simplu și ușor de realizat. Dificultățile încep mai târziu, când începi cu adevărat să slăbești. Dintr-o dată devine clar că trebuie să te încordezi. Treziți-vă dimineața, alergați, de exemplu, urmați o dietă. Deci momentul adevărului nu este de obicei diagnosticul în sine, ci ceea ce se întâmplă după el.

- Și ce se întâmplă după? Nu te chinui, domnule profesor, a implorat Viktor Nikolaevici.

Consultantului i-a făcut plăcere să vorbească despre acest subiect:

– Deci, ați efectuat un diagnostic profund al companiei dumneavoastră. Am determinat faza ciclului de viață, starea de sănătate, am colectat și clasificat toate simptomele principale, am dezvoltat o înțelegere comună în rândul echipei de management a locului în care se află organizația. determinat prin orice metoda profiluri de management lideri. Ce sa fac in continuare? Evident, începeți să dezvoltați un plan de acțiune.

Ce ar trebui făcut în mod concret? Cel mai probabil, un profesor de o școală de afaceri vă va spune să începeți să construiți o nouă strategie de companie. „Consultantul organizațional” va oferi lucrări în domeniul culturii corporative, iar coachul vă va oferi coaching pentru dvs. sau pentru managerii dvs. Toată lumea va fi motivată de faptul că componentele de mai sus ale organizației sunt „rădăcină”. Cum ar fi, vindeca cauzele, iar consecințele vor trece. Aceasta este o greșeală! Eu însumi am crezut așa de mulți ani. În același timp, viața m-a împins inexorabil să-mi dau seama de falsitatea acestei teze. Vedeți, am fost la acești șapte ani de practică de consultanță și veți ști imediat. Adevărul este că organizare medie incapabil să treacă imediat la lucru cu componentele „rădăcină” - prea multe simptome s-au acumulat de-a lungul anilor de existență. Prin urmare, mai întâi trebuie să „curățați” teritoriul, să eliminați cele mai acute simptome. Și pe parcurs, îmbunătățiți abilitățile de management, schimbați cultura și stilurile de management.

Prin urmare, transformarea preliminară începe cu lucrul asupra simptomelor. Echipa de management analizează simptomele, selectează cele mai importante (sau severe, periculoase) sau grupuri de simptome. Următoarele se întâmplă în continuare:

1. Determinarea manifestărilor acestui simptom.

2. Determinarea cauzelor acestui simptom.

3. Determinarea influenței acestui simptom asupra altor componente.

4. Definirea unui plan de acțiune specific: „ce se poate face în privința acestuia”.

De obicei, managementul simptomelor (sau pre-transformare) este gestionat de consiliu de dezvoltare. Consiliul creează echipe temporare de proiectare care lucrează cu simptome și oferă soluții. Într-o companie bine gestionată, această structură trebuie să fie mereu la loc!

Cine va fi în Consiliul de Dezvoltare? întrebă Vadim. - Și pe ce bază se vor forma echipele de proiect temporare?

— Grozavă întrebare! Pentru un milion de dolari! a exclamat Consultantul. – Consiliul de dezvoltare include întreg managementul de vârf al companiei. De obicei, acesta este CEO, adjuncții săi, șefi de unități de afaceri, unități funcționale. Într-un cuvânt, o echipă de management, un ansamblu de oameni de care depinde elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management. Putem spune că acesta este nucleul companiei. Și deja consiliul de dezvoltare formează în jurul său grupuri temporare de proiecte, care, la fel ca sateliții, se învârt în jurul lui. Componența echipelor temporare de proiect se formează și după principiul „capacității”: grupul trebuie să fie capabil să dezvolte, să accepte și să asigure implementarea sarcinii care i-a fost atribuită.

Să încercăm să ilustrăm ideea unui consiliu de dezvoltare și a echipelor de proiect temporare.

Adesea, o piramidă este folosită pentru a descrie sistemul de management al unei companii. Ce simbolizează ea? Stabilitate, statică, stabilitate, ierarhie. În el funcționează bine principiile de management ale lui Henri Fayol descrise în secolul trecut: unitatea de comandă, un lanț de comenzi, obligația de a implementa decizii, managementul de sus în jos etc. Piramida face față bine sarcinilor curente, operaționale, care pot condițional să fie clasificate ca -sarcini. Dar atunci apare întrebarea: cu ce să faci cu sarcinile inovatoare schimbări organizatorice? Unde este munca în echipă, inițiativa angajaților? Mai ales dacă spunem că ritmul schimbării se accelerează și organizația trebuie să evolueze tot timpul?

Să ne imaginăm că piramida noastră de management este un pom de Crăciun. Și ghirlande atârnă de el. Ghirlandele, așa cum se vede în figură, acoperă diferite niveluri ale ierarhiei. Apoi le scoatem și le așezăm pe un avion. Se dovedește o altă figură - o rețea, simbolizând absența ierarhiilor, mai multe conexiuni orizontale, flexibilitate, mobilitate, inițiativă. Rețeaua funcționează mai mult cu -tasks.

Vă rugăm să rețineți că rețeaua (consiliul de dezvoltare și grupurile de proiecte temporare) are aceleași personalități ca și în piramidă. Ei lucrează doar conform altor principii - conform principiilor muncii în echipă.

Apoi putem vorbi despre prezența în companie și sistem de management operațional (actual)., și inovatoare. Să ne amintim aceste metafore - piramida și rețeaua. Le vom folosi des în procesul de lucru la o strategie.

Orice organizație gestionată cu succes are un aspect de structură de management inovatoare. Nu contează cum se numesc toate acestea – grupuri de lucru, echipe de proiect... Important este ca firma, ca un brad, să fie „atârnată” de echipe care rezolvă în principal probleme legate de schimbare.

Putem spune că cea mai mare parte a muncii la dezvoltarea strategiei companiei se desfășoară tocmai în structura de management inovatoare. Și se bazează pe principiile muncii în grup.

„Dar se știe că munca în grup sau în echipă este adesea ineficientă”, a spus Skryabin. - Dumneavoastră, domnule profesor, v-ați exprimat recent scepticismul față de munca de team building desfășurată în compania noastră, că abia acum vom învăța să lucrăm în grup.

— Desigur, spuse Consultantul. – Există anumite principii de lucru în grup (în echipă). Și toate acestea trebuie urmate. Greu. În caz contrar, se va întâmpla ceea ce se întâmplă adesea cu așa-numita muncă „în echipă”: pierdere de timp, frustrare, pierderea încrederii în munca în echipă. Să vorbim puțin despre asta.

Despre munca în grup (în echipă).

Munca în echipă este una dintre pietrele de temelie ale schimbării organizaționale. Practica arată că într-o companie obișnuită, doar 20-30% din problemele organizaționale pot fi rezolvate singur. Restul necesită lucru în grup. În general, putem numi două premise principale pentru munca în grup: absența în natură a " manageri ideali”, care posedă un stil sută la sută, precum și nevoia de a forma rezervorul necesar de autoritate, putere, expertiză și informații pentru a rezolva probleme complexe. De regulă, un astfel de pool include mult mai mult de un manager.

În anumite cazuri, mai ales în procesul de schimbare organizațională, munca în grup este mai de preferat decât munca individuală. O decizie de grup bine formulată este mai probabil să fie realizată, deoarece toți membrii grupului sunt interesați de ea și formează împreună grupul descris mai sus.

Cu toate acestea, munca în echipă creează probleme. Însuși cuvântul „grup” („echipă”) evocă atât asociații pozitive, cât și negative la oameni. La seminarii, de obicei spun că munca grupului este ca un spectacol de circ cu un elefant, un tigru, un piton, un vultur, iepurași, un șoarece și doi papagali. Toată lumea este gata să se devoreze unii pe alții, dar în același timp trebuie să lucreze armonios împreună. Membrii grupului diferă unul de celălalt la fel de mult - prin stil, temperament, viteza de luare a deciziilor etc. Munca în grup este perfect ilustrată de scena „Water Trece” din desenul intern „Mowgli”. Uită-te, totul este foarte bine arătat!

Istoria managementului cunoaște o mulțime de cazuri când munca în echipă a eșuat lamentabil. Munca în echipă fie se degradează, transformându-se în „întâlniri” plictisitoare, fie se oprește cu totul. Există riscuri în însăși ideea de lucru în grup: la urma urmei, adunăm oameni cu stiluri de management foarte diferite și interese (obiective) foarte diferite.

Pentru ca un grup să fie eficient, este necesar să se cunoască motivele tipice ale eșecului muncii în echipă:

Definiție neclară a sarcinii pe care o rezolvă echipa.

Lipsa unui „pool” în echipă: autoritate, putere, informație, expertiză.

Distribuția neclară a resurselor grupului (timp, membri).

Definirea neclară a rolurilor membrilor echipei.

Agenda neclară, program, reguli; încălcarea acestora.

Lipsa unui algoritm pentru dezvoltarea și luarea unei decizii.

Logistica greșită a muncii în grup.

Lipsa atmosferei constructive.

Întâlnirile aleatorii, neorganizate, de oameni cărora le lipsește abilitățile și disciplina de a lucra împreună și nu au autoritatea necesară pentru problema pe care li se cere să o rezolve, reprezintă o cale directă către timpul pierdut, frustrare și oboseală. Acest lucru poate descuraja complet participarea în continuare la rezolvarea problemelor companiei, duce la pierderea chiar și a nivelului minim de încredere reciprocă între membrii grupului. Ca urmare, calitate slabă decizie managerială, care fie nu va fi îndeplinită, fie implementarea sa va necesita un efort nerezonabil de mult.

Diagnosticare și pre-transformare la BCM Technologies
A trecut aproximativ un an de la prima conversație a Consultantului cu partenerii de afaceri. În acest timp, BCM Technologies a suferit schimbări majore. S-a realizat un diagnostic organizațional profund, s-a determinat vârsta și starea de sănătate a organizației, au fost identificate, sistematizate și ierarhizate simptomele organizaționale. Pe baza rezultatelor diagnosticelor, în cadrul companiei a fost creat un consiliu de dezvoltare. Unele dintre simptome au fost date munca individuala managerii companiilor; Au fost înființate echipe temporare de proiectare pentru a aborda cele mai severe simptome.

Astfel, în companie se derula un proces sistematic de transformare preliminară. Au fost rezolvate o serie de probleme care s-au acumulat de-a lungul anilor și au împiedicat funcționarea cu succes a afacerii. Conducerea companiei a crescut foarte mult. Nivelul de interacțiune a echipei a crescut, există mai multe conexiuni „diagonale” (apropo, lui Viktor Nikolaevich Skryabin i-a plăcut în special acest termen). Vadim a folosit un alt termen. El a spus: „Comunicațiile s-au îmbunătățit enorm”. Ca indicator, el a citat faptul că, în primul rând, au existat mult mai puține conflicte industriale în companie, iar în al doilea rând, managerii au apelat acum mult mai puțin la el în ceea ce privește către CEOși a rezolvat multe probleme pe cont propriu.

Pe lângă munca în cadrul transformării companiei, au fost organizate și o serie de seminarii de formare (dezvoltare). În general, compania s-a schimbat foarte mult. În cele din urmă, conducerea a decis să înceapă lucrul sistematic cu strategia BCM Technologies...

Probleme tehnologice ale lucrului la o strategie

Cine, ce, când și cum are loc procesul strategic?

Care este succesiunea pașilor în stabilirea unui proces strategic într-o companie?

Ce este „hexagonul strategic” al lui Tigran Harutyunyan?

Ce sunt unitățile strategice de afaceri, care este rolul lor în dezvoltarea strategiei?

Se elaborează strategia pentru întreaga companie sau pentru fiecare unitate de afaceri?

Hexagonul strategic al lui Tigran Harutyunyan

La ce ideologie vom adera atunci când dezvoltăm o strategie?

Care este algoritmul general de dezvoltare a strategiei?

Cum este folosit hexagonalul strategic?

Ideologia procesului strategic

Companiile provocatoare au reușit să creeze avantaje cu totul noi față de concurenți și să schimbe radical unele activități.

Nu ceața de la orizont împiedică adesea companiile să-și imagineze viitorul și să deschidă un nou spațiu pentru concurență, ci mai degrabă tendința managerilor de a privi înainte prin deschiderea îngustă a piețelor existente și a piețelor pe care le deservesc.

G. Hamel, K. Prahalad

- Ei bine, domnule profesor, a venit o zi fericită! Scriabin și-a frecat mâinile fericit. - Este timpul să începem munca serioasă la strategie.

- E timpul, - a zâmbit Consultantul. - Este deja posibil. Principalul lucru este că voi, în calitate de fondatori și lideri, sunteți pregătiți pentru asta. Întotdeauna spun că atunci când implementezi schimbarea organizațională, trebuie să asculți sentimentele fondatorilor și directorilor executivi.

Îmi propun, ca de obicei, să definim o filozofie la care să putem adera. De-a lungul anilor de lucru cu organizații, am identificat pentru mine următoarele etape principale ale procesului strategic:

Analiza contextului (afacerii).

Dezvoltarea unui sistem de orientări strategice.

Analiza strategică mediul de marketing al organizației.

Politici privind componentele organizației.

Implementarea strategiei.

reflectarea organizaţiei.

Vedeți șase pași de bază. De aici și termenul „hexagon” (hexagon).

De la ce școală de strategie este aceasta? întrebă Vadim. – Există multe școli și abordări diferite ale dezvoltării strategiei, nu-i așa?

Consultantul a zâmbit.

- Cu mult timp în urmă am fost în echipa de construcții. A existat un astfel de caz. Am văzut cum maestrul electrician lasă clești pe firele de înaltă tensiune. Ca răspuns la privirea mea năucită, el a spus o frază genială: „Ceea ce nu este necesar se va arde de la sine”. Deci, tot ceea ce spun la clasă și ofer clienților în calitate de consultant este ceea ce „nu s-a epuizat”; ceea ce este de fapt folosit și funcționează în practică. Veți vedea abordări, elemente ale diferitelor școli strategice în trusa mea de instrumente.

„Deci ce, le vom folosi pe toate?” Viața nu este de ajuns! exclamă Scriabin.

„Desigur că nu”, a răspuns Consultantul. – Te vei familiariza cu toate instrumentele, iar împreună cu tine vom alege acele instrumente care se potrivesc pentru cazul tău particular. Dar iată pe ce aș dori să mă concentrez în această etapă a lucrării. Îmi place foarte mult filosofia pe care G. Hamel și K. Prahalad au vorbit cândva în bestsellerul lor Competiting for the Future . Veți vedea ecouri ale acestei filozofii în hexagul meu strategic. În plus, au introdus o serie de concepte foarte importante în utilizarea în afaceri. Să aruncăm o privire la ele.

Orice companie, din punctul de vedere al lui Hamel și Prahalad, trebuie să își pună trei întrebări strategice:

1. Ce bunuri noi de consum va trebui să furnizăm în 5, 10 sau 15 ani?

2. Ce noi competențe sau capacități, adică seturi de abilități și tehnologii, vor fi necesare pentru a oferi aceste beneficii consumatorilor?

3. Cum va fi schimbat sistemul de interacțiune cu consumatorii în următorii câțiva ani?

Notă. Nu doar produse și servicii, ci și bunuri de larg consum sau, așa cum le numim noi, valoare adăugată. La începutul anilor '90, era la modă să spui: „Cumpărătorul nu cumpără un burghiu, ci o gaură în perete”. Au spus ceva, dar până astăzi este foarte greu pentru companii să treacă de la paradigma „produs” la paradigma „bunurilor de larg consum”. Și am adăugat aici și căutarea nevoilor nesatisfăcute. O mulțime! Trebuie doar să te uiți în jur!

În continuare, un alt concept important este competențele de bază. Conceptul de competențe a fost, de asemenea, târât (mai ales cu mâna ușoară a directorilor de resurse umane și a consultanților de resurse umane). Între timp, în contextul dezvoltării strategiei, cuvântul „competențe” capătă un sens foarte important: ce fel de abilități și abilități ne vor ajuta să răspundem noilor nevoi ale clienților noștri. Cu siguranță vom reveni la competențe. De obicei, insist ca competențele cheie ale afacerii să fie elaborate ca parte a muncii la strategie.

Și în sfârșit, sistemul de interacțiune cu consumatorii. Aceasta include practic întregul sistem de marketing în sensul cel mai larg.

Și există o astfel de „schimbare paradigmatică”, prezentată în imagine. Vă puteți privi afacerea ca pe un set de departamente sau ca pe un set de competențe de bază. Același lucru este valabil și pentru produsele/serviciile noastre – ce valoare oferă acestea?

O doamnă frumoasă din toate punctele de vedere

Atenţie! Aceasta nu este o manifestare a șovinismului masculin!!!

Să ne imaginăm o doamnă, frumoasă din toate punctele de vedere. Mai mult, doamna a fost impregnată de ideile unei abordări strategice a vieții, hotărâtă să le folosească abordare științifică pentru a-ți construi destinul și fericirea. De unde va începe? Ea va începe cu analiza contextului. Acesta este ovalul primului hex strategic. În primul rând, se va uita la „clienți” (cei care, în principiu, ar putea avea nevoie de ea), își va analiza „furnizorii” (de unde obține tot ce are nevoie pentru afacerea / viața ei). Se va uita la concurenți... La urma urmei, nu este singura atât de inteligentă și frumoasă. Apoi doamna se uită și mai departe. De exemplu, în ce țară trăiește, cu ce sistem politic, cum se schimbă politica. Ce se întâmplă în economie - creștere, scădere, stagnare? Și ea se va uita și la societate, la societate. Ce valori, credințe, opinii prevalează? Ce este „la modă” și ce nu este? De exemplu, este la modă să te căsătorești sau să te căsătorești? Este la modă, de exemplu, să mergi regulat la biserică? Sau fitness? Sau un psihanalist? Apoi se va uita la tehnologie. Internetul, iPad-urile și Android-urile, Facebook-urile și plusurile Google... Oh, și acele nanotehnologii! Cum îi pot afecta toate planurile de viață? Deci, pe baza rezultatelor analizei ovalului 1, doamna va face o impresie completă a contextului și în dinamică - cum și unde se află totul în derivă.

După aceea, doamna începe să deseneze o imagine a unui viitor mai luminos (un oval de 2 hexagoane). Totodată (pe baza rezultatelor analizei de context), doamna ajunge la concluzia că cel mai mult mod bun a-ți aranja soarta înseamnă a te căsători... Și există linii directoare strategice… În cazul nostru particular, arată ca un blond cu ochi albaștri, cu o înălțime de 182 cm și cu un venit de asemenea de 182 cm (de preferință în euro, dacă stivuiți pachetele unul peste altul). Notă! Două doamne diferite în același context vor vedea un viitor diferit. Va depinde de creștere, de ceea ce mama și tata au spus în copilărie și de alți factori.

Deci, „punctul B” al traseului este marcat. Ce ar trebui făcut acum?

Stați în fața unei oglinzi și priviți-vă cu atenție, pasional. Aș zice, uită-te mai atent... Pauză, imaginează-ți starea doamnei... Iată-l, blondul cu ochi albaștri, era foarte aproape. Și aici, în oglindă este... Imaginează-ți? Organizațiile din această etapă simt cam la fel. Acesta este un oval de 3 hexagoane " Analiza strategică a mediului de marketing». Aici vedem un decalaj, un decalaj între „punctul B” și „punctul A”. Așadar, doamna se uită în oglindă și se gândește: "Nu... aceasta nu este cu siguranță o blondă cu ochi albaștri cu o înălțime de 182 cm. Aceasta este o brunetă maximă cu o înălțime de 168 cm." Sau, dimpotrivă, privindu-se în oglindă, decide că 182 cm de venit nu este suficient - este nevoie de cel puțin 200 cm. Cu alte cuvinte, o ajustare, sau o iterație, poate avea loc aici în procesul de construire a unui imagine strategică a viitorului. Sau poate nu.

În această etapă, ei își raportează punctele forte / punctele slabe la obiective și context (pentru a-l spune foarte simplu). Pentru că mai departe pe această bază ar trebui elaborat un plan de acțiune.

Deci, „punctul B” este definit, „punctul A” de asemenea, decalajul dintre starea curentă și cea dorită este clar... Ce să faci acum? Schițați un plan de acțiune pentru a-l elimina! Și doamna pregătește un astfel de plan. Lifting, fitness, cursuri de limbi străine, petreceri… Până acum, totul este pe hârtie, dar absolut concret. Se știe ce trebuie făcut, până la ce dată, în ce zonă, cât va costa. Acesta este un oval cu 4 hexagoane „Politici pe componente”.

Politici definite... Ce urmează? Acțiune! Acțiune! Începem să punem asta în practică. Mergem la sală, studiem limbă străină. Acesta este oval 5 „Implementarea strategiei”. Așadar, transpirată în sală, chinuindu-se cu proceduri cosmetice, învățând o limbă străină urâtă, petrecând în locuri unde se găsesc blonde cu ochi albaștri și parametri buni, doamna reflectă constant: „Ce fac? Si pentru ce? Am nevoie de el?"

Și aici curgem lin în al șaselea oval hexagon "Reflecţie". Poate că, la un moment dat, doamna poate decide: „Ei bine, în FIG. Atât blondele, cât și brunetele... îmi voi deschide propria afacere.” Și hexagonul se va întoarce pe un traseu complet diferit...

Apropo, glumele sunt glume, dar am atins un subiect foarte important. Într-una dintre sesiunile de management strategic, un student (un manager de nivel înalt) a pus întrebarea:

– Aici ne vorbești despre viziunea strategică, despre vizualizarea viitorului... La naiba, totul funcționează cu adevărat! Mai mult, folosind această tehnică, deja m-am căsătorit cu succes de șase ori. Ce să fac?!

„Bucură-te de viață”, i-am răspuns.

Dar serios, trebuie să aprofundezi motivele: de ce sunt necesare aceste căsătorii? Și sunt necesare ele? Dacă da, sub ce formă? Vedeți, atingem subiectul sistemului de valori, crezul... Acesta este unul dintre motivele pentru care două doamne diferite în același context vor alege un viitor diferit. Dar mai multe despre asta puțin mai târziu.

Să revenim la ovalul 6 și la modelul hexagonal în general. Viața este neliniară. Și managementul este neliniar. Încercăm să stoarcem fenomene destul de complexe în modele simple, să le algoritmizăm, să le prezentăm sub forma „fă-o o dată, fă-o de două ori”. Dar trebuie să ne amintim constant că orice model este o vulgarizare, adică o simplificare. Viața este mai grea! Prin urmare, una dintre zicalele mele preferate este „Nu există pereți despărțitori din beton armat aici”. De exemplu, modelul de organizare în zece părți pe care îl cunoașteți deja. Da, ne gândim la o organizație ca la un set de piese pentru a o descrie și apoi a o schimba. Dar ne amintim mereu că toate acestea sunt un întreg. La fel și cu hexagonul. Este imposibil să luați în considerare ovalele sale izolat unul de celălalt. Da, procesul este ciclic și include pași succesivi. Dar nu trebuie să fie drept! Pe diagrama hexagonală vezi săgeți care arată direcția principală de mișcare: am analizat contextul, apoi am făcut orientări strategice, apoi am analizat mediul... Dar acolo vezi și săgeți inversate. În principiu, este posibil (și uneori necesar) să reveniți de la ovalul actual la unul dintre cele anterioare. Și în orice! De exemplu, dacă contextul s-a schimbat dramatic, va trebui pur și simplu să „retragi” înapoi, să analizezi noul context și, dacă este necesar, să schimbi ceva în ovalele ulterioare.

Acest lucru este valabil mai ales pentru ovalul 6 „Reflectie”. În cărțile de management, veți vedea adesea ceva de genul „control și Părere". Desigur, una dintre sarcinile procesului strategic este așa-numitul controlândîn caz contrar, comparând rezultatele planificate cu cele reale și ajustându-le dacă este necesar. Pentru mine, reflecția este un concept mult mai larg. Cine suntem noi? Ce facem? Unde mergem? Suntem mulțumiți de cursul actual? Si asa mai departe. Ca și cum o persoană se uită la viața sa și la sine din exterior și își pune aceleași întrebări dificile. Și există un astfel de proces, de fapt, pe parcursul dezvoltării și implementării strategiei. În general, m-am gândit să scot ovalul 6 din succesiunea de acțiuni pentru elaborarea unei strategii și să-l pun, de exemplu, în centrul întregii structuri. Dar atunci nu s-ar fi dovedit a fi un hexagon, ci un pentagon (și asta, vezi tu, nu sună atât de plăcut).

Hexagonul strategic este baza procesului strategic. Toate prezentările ulterioare se vor baza pe etapele procesului strategic (respectiv pe ovalele hexagonului). De fapt, hexagonul este o hartă mentală a întregului proces strategic, doar în stare „pliată”. Vom „extinde” toate ovalele acestei hărți mentale. În fiecare capitol sau secțiune, veți vedea toate elementele de construire a unei strategii. Întreaga hartă este afișată pe foaia cărții.

Hexagon - Reprezentare liniară

Să încercăm să descriem hexagonul sub forma unei diagrame liniare. O diagramă liniară este un hexagon desfășurat într-o linie și suprapus pe o linie temporală. Diagrama liniară ne va ajuta să obținem o înțelegere extinsă a procesului de dezvoltare strategică și a ideologiei acestuia. Deci, desenez axa de coordonate. Start este astăzi, sau „punctul A”, punctul de plecare al traseului. Să zicem că este 2013. Următorul punct- "destinatie finala. Cuvântul „final” nu este luat accidental între ghilimele. Este condiționat. Acest punct va depinde de orizontul strategic pe care l-am ales. Cum să-l determinăm, vom discuta în continuare. Să fie anul 2018, de exemplu. Deci, avem „punctul A” și „punctul B”.

Primul oval al hexagonului este analiza contextului. Trebuie să privim în viitor... Care este ascuns în ceață. Aici este oportun să amintim metafora șic a lui G. Khamel și K. Prahalad. Ei scriu că managementul strategic este ca tirul cu arcul prin ceață. Ești un arcaș care trebuie să lovească ținta. Și ținta este ascunsă de ceață. Fie parțial, fie, ceea ce este mai probabil dat fiind nivelul actual de mobilitate a mediului extern, complet. Și ai două opțiuni. Primul este să așteptați până când ceața se limpezește (în rest, așteptați orizontul strategic) și să trageți sigur. Există o singură problemă: cel mai probabil, va fi prea târziu. Vei vedea că ținta este deja împânzită cu săgeți de la alți arcași cărora nu le era frică să-și asume riscuri și să tragă în ciuda ceții. A doua opțiune este să tragi prin ceață. Poate că există cel puțin puncte chelie în el. Cel puțin o parte din țintă este vizibilă. Porniți creația! Acesta este exact momentul în care dimensiunea [C] este deosebit de necesară - creativitatea. Vedeți ținta, imaginați-o... Și trageți, orice ar fi!

Cred că este timpul să ne amintim -codul de management, deoarece am atins subiectul creativității și funcția asociată acesteia [C]. Putem spune că o strategie este în primul rând o combinație a două funcții: creativitatea [C] și disponibilitatea de a-și asuma riscuri, în caz contrar, acționează [A]. Dacă ești creativ, dar nu vrei să-ți asumi riscuri, poți, de exemplu, să mergi să predai la o școală de afaceri. Deveniți un om de știință, teoretician al managementului strategic. Buni oameni de știință! Dacă ai doar dorința de a-ți asuma riscuri, dar nu există creativitate și acționezi fără gânduri, există riscul să devii doar un jucător de noroc - un jucător de noroc. Este o prostie să tragi de mânerul aparatului de slot: ce se întâmplă dacă ai noroc?! Exagerez, desigur. În același timp, funcțiile [C] și [A] sunt inerente antreprenorilor, fondatorilor de afaceri (sau echipelor acestora). Dar acesta este un subiect de mare conversație. Cred că vom găsi timp și un context potrivit pentru a discuta din nou.

Sfârșitul segmentului introductiv.

Din engleza. KPI, Indicatori cheie de performanță - indicatori cheie de performanță.

Publicat în limba rusă: Khamel G., Prahalad K. Competiting for the future. M.: Olimp-Business, 2002. Notă. ed.

Ce faci cu strategia? Ghid pentru dezvoltarea strategică a companiei

(Fără evaluări încă)

Titlu: Ce faci cu strategia? Ghid pentru dezvoltarea strategică a companiei

Despre cartea Tigran Harutyunyan „Ce faci cu strategia? Linii directoare pentru dezvoltarea strategică a companiei»

Ai în mâinile tale un ghid practic detaliat de management strategic. Pe baza multor ani de experiență în consultanță, autorul oferă propriul algoritm construirea și implementarea strategiei într-o organizație, precum și răspunde la cele mai frecvente întrebări ale proprietarilor de afaceri.

Pentru ce perioadă să dezvolt o strategie? Cine este implicat în procesul strategic și care este rolul fondatorului în acesta? Ce instrumente să folosești și cum să implementezi strategia?

Cartea se adresează fondatorilor și proprietarilor de afaceri, managerilor de top și va fi, de asemenea, utilă consultanților de management și studenților care studiază marketing și management.

Pe site-ul nostru despre cărți, puteți descărca site-ul gratuit fără înregistrare sau puteți citi cartea online de Tigran Harutyunyan „Ce faci cu strategia? Ghid de dezvoltare strategică a companiei” în formatele epub, fb2, txt, rtf, pdf pentru iPad, iPhone, Android și Kindle. Cartea vă va oferi o mulțime de momente plăcute și o adevărată plăcere de citit. Cumpără versiunea completa poți avea partenerul nostru. De asemenea, aici veți găsi ultimele stiri din lumea literară, învață biografia autorilor tăi preferați. Pentru scriitorii începători există o secțiune separată cu sfaturi utile si recomandari articole interesante, datorită căruia tu însuți poți să-ți încerci abilitățile literare.

Citate din cartea lui Tigran Harutyunyan „Ce ar trebui să faci cu strategia? Linii directoare pentru dezvoltarea strategică a companiei»

Model de organizare cu componente, cicluri de viață, sănătatea organizației, stiluri de management, strategia organizației. Totul este interconectat mult mai mult decât ar părea la prima vedere...

Descarcă gratuit cartea Tigran Harutyunyan „Ce ar trebui să faci cu strategia? Linii directoare pentru dezvoltarea strategică a companiei»

În format fb2: Descarca
În format rtf: Descarca
În format epub: Descarca
În format txt: Descarca
În format a4.pdf: Descarca
În format a6.pdf:

Tranziție: a învăța să spui nu unor oportunități

În această fază, funcția [R] – reglare, ordonare – devine cheie.

Fondatorii urăsc să intre în această fază. Cred că acum tu însuți poți răspunde de ce...

SeiJuku („armonie”, „forma de vârf”): nu irosește energia pe conflicte interne

Saturație/Îmbătrânire: Un zid peste care nu trebuie să treci!

Același lucru este valabil și pentru managementul companiei. Stilurile de management, sau stilurile de conducere, trebuie să se schimbe odată cu schimbarea fazelor ciclului de viață. Acesta este unul dintre motivele pentru care companiile bine gestionate au un nivel ridicat de lucru în echipă: există o sinergie de stiluri diferite în ele.

Ce și cum se diagnostichează?

Diagnosticare de management

Despre diagnosticarea managementului

De ce se plâng adesea managerii?

Antrenăm angajați, invităm profesori de modă, dar nu are niciun efect. În cel mai rău caz, ei merg și la concurenți.

Mulți manageri au o diplomă de MBA, dar nu are sens.

Construim sisteme motivaționale complexe, introducem KPI-uri, dar motivația nu crește.

Bilanțul de bord a fost introdus, dar nu există fericire...

Patru dimensiuni de bază ale comportamentului organizațional

[C] Crearea. Dimensiunea [C] reflectă măsura în care o persoană este orientată spre viitor. [C]-oamenii se concentrează asupra de ce și/sau când ar trebui făcut ceva pe termen lung într-o anumită situație. Acești oameni au o viziune pentru viitor și consideră proiectele doar ca pe un instrument de realizare a viziunii. Ei caută constant noi funcții și îmbunătățiri. Se simt confortabil în rolul de lider, emană încredere și carisma. Cu toate acestea, adesea nu au suficient timp pentru a face față problemelor de zi cu zi; apoi aruncă aceste probleme asupra altora. Puterea lor vine din creativitate și entuziasm.

Ce este diagnosticat și cum?

Stilul de bază de management;

Comportamentul la locul de muncă;

Caracteristicile stilului din diferite puncte de vedere:

– atitudinea față de timp (managementul timpului);

- relatii cu alte stiluri;

– comunicatii;

– dezvoltarea de soluții;

Strategii de succes pentru acest stil;

Dizarmoniile generate de acest manager și impactul lor asupra fiecărei componente organizaționale.

Link-ul „diagnostica organizației - diagnosticarea managementului”

Pre-transformarea organizației

Ce este pre-transformarea unei organizații?

Ce se întâmplă în timpul pre-transformării?

Ce sunt consiliul de dezvoltare (consiliul de conducere) și echipele temporare de proiect?

Consiliul de dezvoltare și echipele interimare de proiect

„Da, se întâmplă”, a spus Consultantul. - Și destul de des.

– Și cum să-l evit? Și va rămâne multă negativitate în companie după diagnosticare? - pune în Scriabin. „A-ți săpa rănile, știi, nu este foarte plăcut...

– Interesant, dar în viața reală totul se întâmplă exact invers, – a spus Consultantul zâmbind.

- La ce te gandesti? Ce se întâmplă invers? – întrebă Vadim, încruntat.

- Și ce se întâmplă după? Nu te chinui, domnule profesor, a implorat Viktor Nikolaevici.

Consultantului i-a făcut plăcere să vorbească despre acest subiect:

– Deci, ați efectuat un diagnostic profund al companiei dumneavoastră. Am determinat faza ciclului de viață, starea de sănătate, am colectat și clasificat toate simptomele principale, am dezvoltat o înțelegere comună în rândul echipei de management a locului în care se află organizația. Determinate cu ajutorul oricărei metodologii profiluri manageriale ale managerilor. Ce sa fac in continuare? Evident, începeți să dezvoltați un plan de acțiune.

Ce ar trebui făcut în mod concret? Cel mai probabil, un profesor de o școală de afaceri vă va spune să începeți să construiți o nouă strategie de companie. „Consultantul organizațional” va oferi lucrări în domeniul culturii corporative, iar coachul vă va oferi coaching pentru dvs. sau pentru managerii dvs. Toată lumea va fi motivată de faptul că componentele de mai sus ale organizației sunt „rădăcină”. Cum ar fi, vindeca cauzele, iar consecințele vor trece. Aceasta este o greșeală! Eu însumi am crezut așa de mulți ani. În același timp, viața m-a împins inexorabil să-mi dau seama de falsitatea acestei teze. Vedeți, am fost la acești șapte ani de practică de consultanță și veți ști imediat. Faptul este că organizația medie nu este capabilă să treacă imediat la lucru cu componentele „rădăcină” - prea multe simptome s-au acumulat de-a lungul anilor de existență. Prin urmare, mai întâi trebuie să „curățați” teritoriul, să eliminați cele mai acute simptome. Și pe parcurs, îmbunătățiți abilitățile de management, schimbați cultura și stilurile de management.

1. Determinarea manifestărilor acestui simptom.

2. Determinarea cauzelor acestui simptom.

3. Determinarea influenței acestui simptom asupra altor componente.

4. Definirea unui plan de acțiune specific: „ce se poate face în privința acestuia”.

Cine va fi în Consiliul de Dezvoltare? întrebă Vadim. - Și pe ce bază se vor forma echipele de proiect temporare?

Să încercăm să ilustrăm ideea unui consiliu de dezvoltare și a echipelor de proiect temporare.

Adesea, o piramidă este folosită pentru a descrie sistemul de management al unei companii. Ce simbolizează ea? Stabilitate, statică, stabilitate, ierarhie. În el funcționează bine principiile de management ale lui Henri Fayol descrise în secolul trecut: unitatea de comandă, un lanț de comenzi, obligația de a implementa decizii, managementul de sus în jos etc. Piramida face față bine sarcinilor curente, operaționale, care pot condițional să fie clasificate ca -sarcini. Dar atunci apare întrebarea: ce să faci cu sarcinile inovatoare, cu schimbările organizaționale? Unde este munca în echipă, inițiativa angajaților? Mai ales dacă spunem că ritmul schimbării se accelerează și organizația trebuie să evolueze tot timpul?

Putem spune că cea mai mare parte a muncii la dezvoltarea strategiei companiei se desfășoară tocmai în structura de management inovatoare. Și se bazează pe principiile muncii în grup.

Despre munca în grup (în echipă).

Munca în echipă este una dintre pietrele de temelie ale schimbării organizaționale. Practica arată că într-o companie obișnuită, doar 20-30% din problemele organizaționale pot fi rezolvate singur. Restul necesită lucru în grup. În general, pot fi denumite două premise principale pentru lucrul în grup: absența în natură a „managerilor ideali” cu stil sută la sută, precum și necesitatea formării rezervorului necesar de autoritate, putere, expertiză și informații pentru a rezolva probleme complexe. Probleme. De regulă, un astfel de pool include mult mai mult de un manager.

Pentru ca un grup să fie eficient, este necesar să se cunoască motivele tipice ale eșecului muncii în echipă:

Definiție neclară a sarcinii pe care o rezolvă echipa.

Lipsa unui „pool” în echipă: autoritate, putere, informație, expertiză.

Distribuția neclară a resurselor grupului (timp, membri).

Definirea neclară a rolurilor membrilor echipei.

Agenda neclară, program, reguli; încălcarea acestora.

Lipsa unui algoritm pentru dezvoltarea și luarea unei decizii.

Logistica greșită a muncii în grup.

Lipsa atmosferei constructive.

Întâlnirile aleatorii, neorganizate, de oameni cărora le lipsește abilitățile și disciplina de a lucra împreună și nu au autoritatea necesară pentru problema pe care li se cere să o rezolve, reprezintă o cale directă către timpul pierdut, frustrare și oboseală. Acest lucru poate descuraja complet participarea în continuare la rezolvarea problemelor companiei, duce la pierderea chiar și a nivelului minim de încredere reciprocă între membrii grupului. Ca urmare, o decizie de management de proastă calitate fie nu va fi implementată, fie implementarea ei va necesita efort nerezonabil de mult.

Diagnosticare și pre-transformare la BCM Technologies

A trecut aproximativ un an de la prima conversație a Consultantului cu partenerii de afaceri. În acest timp, BCM Technologies a suferit schimbări majore. S-a realizat un diagnostic organizațional profund, s-a determinat vârsta și starea de sănătate a organizației, au fost identificate, sistematizate și ierarhizate simptomele organizaționale. Pe baza rezultatelor diagnosticelor, în cadrul companiei a fost creat un consiliu de dezvoltare. Unele dintre simptome au fost date managerilor individuali ai companiei; Au fost înființate echipe temporare de proiectare pentru a aborda cele mai severe simptome.

Astfel, în companie se derula un proces sistematic de transformare preliminară. Au fost rezolvate o serie de probleme care s-au acumulat de-a lungul anilor și au împiedicat funcționarea cu succes a afacerii. Conducerea companiei a crescut foarte mult. Nivelul de interacțiune a echipei a crescut, există mai multe conexiuni „diagonale” (apropo, lui Viktor Nikolaevich Skryabin i-a plăcut în special acest termen). Vadim a folosit un alt termen. El a spus: „Comunicațiile s-au îmbunătățit enorm”. Ca indicator, a citat faptul că, în primul rând, au existat mult mai puține conflicte industriale în companie, iar în al doilea rând, managerii au alergat acum mult mai puțin la el în ceea ce privește directorul general și au rezolvat multe probleme pe cont propriu.

Pe lângă munca în cadrul transformării companiei, au fost organizate și o serie de seminarii de formare (dezvoltare). În general, compania s-a schimbat foarte mult. În cele din urmă, conducerea a decis să înceapă lucrul sistematic cu strategia BCM Technologies...

Probleme tehnologice ale lucrului la o strategie

Cine, ce, când și cum are loc procesul strategic?

Care este succesiunea pașilor în stabilirea unui proces strategic într-o companie?

Ce este „hexagonul strategic” al lui Tigran Harutyunyan?

Ce sunt unitățile strategice de afaceri, care este rolul lor în dezvoltarea strategiei?

Se elaborează strategia pentru întreaga companie sau pentru fiecare unitate de afaceri?

Hexagonul strategic al lui Tigran Harutyunyan

La ce ideologie vom adera atunci când dezvoltăm o strategie?

Care este algoritmul general de dezvoltare a strategiei?

Cum este folosit hexagonalul strategic?

Ideologia procesului strategic

Companiile provocatoare au reușit să creeze avantaje cu totul noi față de concurenți și să schimbe radical unele activități.

Nu ceața de la orizont împiedică adesea companiile să-și imagineze viitorul și să deschidă un nou spațiu pentru concurență, ci mai degrabă tendința managerilor de a privi înainte prin deschiderea îngustă a piețelor existente și a piețelor pe care le deservesc.

G. Hamel, K. Prahalad

- Ei bine, domnule profesor, a venit o zi fericită! Scriabin și-a frecat mâinile fericit. - Este timpul să începem munca serioasă la strategie.

Analiza contextului (afacerii).

Dezvoltarea unui sistem de orientări strategice.

Analiza strategică a mediului de marketing al organizației.

Politici privind componentele organizației.

Implementarea strategiei.

reflectarea organizaţiei.

Vedeți șase pași de bază. De aici și termenul „hexagon” (hexagon).

De la ce școală de strategie este aceasta? întrebă Vadim. – Există multe școli și abordări diferite ale dezvoltării strategiei, nu-i așa?

Consultantul a zâmbit.

„Deci ce, le vom folosi pe toate?” Viața nu este de ajuns! exclamă Scriabin.

Orice companie, din punctul de vedere al lui Hamel și Prahalad, trebuie să își pună trei întrebări strategice:

1. Ce bunuri noi de consum va trebui să furnizăm în 5, 10 sau 15 ani?

2. Ce noi competențe sau capacități, adică seturi de abilități și tehnologii, vor fi necesare pentru a oferi aceste beneficii consumatorilor?

ultimele articole

2022-06-08 17:49:00
Tarife și echipamente pentru Skylink Internet Echipamente pentru conectarea la Internet de la SkyLink
2022-05-28 07:46:52
Rezolvarea unor probleme versiunea Android a mortal kombat x mobile
2022-05-28 07:46:52
Cum să faci un papagal îmblânzit?

Articole populare

Alegerea editorilor

2022-05-16 11:43:03

Ce este necesar pentru a deschide o întreprindere unică?
Salutări, dragi cititori! Astăzi vom vorbi despre cum să deschideți un IP pe cont propriu în 2020 rapid și ușor. În acest articol, vă voi oferi pas cu pas...
2022-05-16 11:43:03

Evaluarea productivității muncii a managerilor și specialiștilor în managementul personalului Reguli de bază de remunerare
Activitatea de muncă este un efort îndreptat în mod oportun spre obținerea unui anumit rezultat. Aceasta este caracteristica principală a lucrării. El intotdeauna...
2022-05-16 11:43:03

Cerințe de calitate
Putem spune că cerințele de bază pentru calitatea produselor sau serviciilor oferite sunt o combinație a caracteristicilor și proprietăților sale, care în ...
2022-05-16 11:43:03

Resurse de turbă Măcinarea extracției turbei
Tolkacheva Elizaveta Sergeevna 9 MOU clasa „G” „Școala secundară nr. 58” Relevanța subiectului Multe țări străine au o economie dezvoltată, datorită unei puternice ...
2022-05-07 03:07:16

Societate pe acțiuni închisă Transtelecom
TTK este unul dintre cei cinci principali operatori de telecomunicații ruși. Principalul acționar al TTK este Russian Railways, care deține 99,99% din acțiunile Companiei. Companie...