Таких типів стратегії три:
- цінове лідерство,
- диференціація,
- фокусування.
стратегії називаються базовими, оскільки всі види бізнесу чи галузі слідують їм незалежно від цього, чи виробляють вони, обслуговують чи є неприбутковими підприємствами.
Перевагами стратегії низькоцінового лідерстває можливість лідера запропонувати нижчу, ніж конкуренти, ціну у тому самому рівні прибутку, а умовах цінової війни здатність краще витримати конкуренцію завдяки кращим стартовим умовам.
Метою стратегії диференціаціїє досягнення конкурентної переваги шляхом створення продуктів чи послуг, що сприймаються споживачами як унікальні. У цьому компанії можуть використовувати підвищену (преміальну) ціну. Перевагою стратегії диференціації є безпека компанії від конкурентів, доки споживачі зберігають стійку лояльність до її продукції. Це забезпечує їй конкурентні переваги.
При стратегії фокусуваннявибирається обмежена група сегментів. Маркетингова ніша може виділятися географічно, типом споживача, сегментом із діапазону продуктів. Вибравши сегмент, компанія використовує в ньому або диференціацію або низькоціновий підхід.
Рис. Матриця конкуренції М. Портера
М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер та застосовні щодо будь-якої конкурентної сили.
Лідерствоу сфері витрат створює велику зводу дії як у цінової політики, і щодо рівня прибутковості. Основна ідея: всі дії та рішення підприємства мають бути спрямовані на скорочення витрат
. Диференціюванняозначає створення фірмою продукту та з унікальними властивостями, які найчастіше бувають закріплені торгової маркою. Стратегія отримала повсюдне поширення через насичення та індивідуалізації споживчого попиту. Унікальність дозволяє встановити високу ціну
Концентрація на сегменті- це зосередження уваги одному з сегментів ринку України і досягненні там чи лідерства за витратами, чи особливого становища, чи й те й інше разом.
Дод. матеріал (1):
Стратегії конкуренції
Найбільш наочно основні (еталонні) конкурентні стратегії представлені Портером як відповідної матриці.
Матриця конкуренції Портера (1975р.)
Стратегія зниження собівартості (лідерство у сфері витрат)
Стимулом для використання даної стратегії є значна економія на масштабі виробництва та залучення великої кількості споживачів, для яких ціна є визначальним фактором при покупці.
Переваги стратегії:
Додаткове зростання обсягу продажу та отримання надприбутку за рахунок зменшення ринкової частки конкурентів з вищою ціною на аналогічні вироби;
Руйнування стратегії конкурентів у галузі диференціації продукції та локалізація ринку за рахунок цінової доступності своїх виробів;
Посилення цінового бар'єру за собівартістю для підприємств, які прагнуть цієї галузі;
наявність великих резервів при підвищенні цін на сировину, матеріали та комплектуючі вироби;
Гарантоване отримання прибутку навіть за зниження цін у найближчих конкурентів;
Витиснення товарів – замінників за рахунок масовості та низьких витрат виробництва.
велика частка підприємства на ринку, підприємство має доступ до дешевих сировинних ресурсів;
попит на продукцію еластичний за ціною і досить однорідний за структурою;
конкуренція відбувається переважно у ціновій галузі;
споживачі втрачають значну частину своїх доходів у разі підвищення цін;
підприємство та галузь виробляють стандартизовану продукцію, та в існуючих умовах немає ефективних шляхів її диференціації.
великосерійне чи масове виробництво;
передові ресурси, що зберігають технології;
жорсткий контроль собівартості продукції;
переважно оптова реалізація продукції;
орієнтація маркетингу весь ринок.
Дестабілізуючі фактори:
технологічні нововведення;
зміна переваг споживачів;
зменшення чутливості споживачів до цін;
копіювання конкурентами методів роботи.
Стратегія диференціювання (стратегія відхилення)
Ця стратегія ґрунтується на спеціалізації у виготовленні особливої (оригінальної) продукції, що має явні відмінні переваги з погляду споживачів. Вона передбачає відокремлення товару над ринком з його якісних характеристик.
Переваги стратегії:
додаткове зростання обсягу продажів та отримання надприбутку за рахунок завоювання переваг різних груп споживачів на базі переваги як ширший вибір;
посилення вхідного бар'єру в галузь за рахунок переваг споживачів, що сформувалися;
гарантоване отримання прибутку від продукції підприємством, що користується послугами лише даної фірми;
витіснення товарів – замінників шляхом зміцнення зв'язків із споживачами.
Необхідні ринкові умови:
відмінні характеристики продукції сприймаються та цінуються споживачами;
попит на продукцію, що випускається, досить різноманітний за структурою;
конкуренція відбувається переважно у неціновій галузі;
небагато підприємств використовують стратегію диференціації.
Вимоги до організації виробництва та управління:
наявність легко налагоджуваного виробництва;
високий рівень конструкторської підготовки виробництва;
роздрібна або дрібнооптова реалізація продукції.
Дестабілізуючі фактори:
високі витрати створення іміджу вироби, що викликає значне підвищення цін;
надмірна диференціація товару, коли він споживач перестає відчувати приналежність товару до цієї групі.
У цій стратегії часто використовуються персональні продажі із залученням торгових агентів.
Стратегія концентрації на сегменті (стратегія зосередження)
Ця стратегія спрямовано забезпечення переваг над конкурентами в відокремленому специфічному сегменті ринку. При цьому гарантовано стабільний збут, проте значного зростання даного сегмента, як правило, не спостерігається (стратегія уникнення конкуренції).
При цьому фірма може обслуговувати свій вузький цільовий сегмент більш ефективно, ніж конкуренти, які розосереджують свої зусилля по всьому ринку.
Переваги стратегії:
додаткове зростання обсягу продажу та отримання прибутку за рахунок зменшення ринкової частки та спеціалізації підприємства на конкретному сегменті (групі покупців з особливими специфічними потребами);
можливість використання стратегій зниження собівартості чи диференціації продукції обмеженого кола споживачів у цільовому сегменті ринку;
комплексне обслуговування конкретного сегмента ринку на основі комбінованого використання стратегій зниження собівартості та диференціації продукції щодо вузької групи покупців;
створення іміджу підприємства, що дбає про потреби конкретних покупців.
Необхідні ринкові умови:
існування чітко визначеної відокремленої групи споживачів, які мають специфічні потреби;
конкуренти не намагаються спеціалізуватись на даному сегменті;
ресурси та маркетингові можливості підприємства не дозволяють обслуговувати весь ринок.
Вимоги до організації виробництва та управління:
як правило, дивізійна організація структури управління (за товарами);
високий рівень диверсифікації виробничої та збутової діяльності;
близьке розташування виробничих підрозділів до споживачів;
переважно дрібносерійний тип виробництва;
наявність власної роздрібної мережі.
Дестабілізуючі фактори:
відмінність у характеристиках товару для цільового сегмента та всього ринку стають не суттєвими;
зменшення ціни аналогічні товари, вироблені підприємствами, використовують стратегію зниження собівартості.
Пізніше до трьох базових стратегій конкуренції щодо Портера додалися ще дві стратегії.
Стратегія застосування нововведень.
Підприємства, які дотримуються цієї стратегії, зосереджують зусилля пошуку принципово нових невідомих досі видів продукції, методів організації виробництва, прийомів стимулювання збуту.
Ця стратегія є джерелом великих обсягів продажу та надприбутку, проте пов'язана з підвищеним ризиком. Це, зазвичай, підприємство – есплерент. Тут застосовуються матричні організаційні структури, проектні або орієнтовані на нове. Ризик визначається високим ступенем невизначеності результату.
Переваги стратегії:
отримання надприбутку за рахунок монопольно встановлюваних цін (стратегія "зняття вершків");
блокування входу в галузь за рахунок монопольного володіння винятковими правами на продукцію, технології, послуги (патенти, ліцензії);
відсутність товарів – замінників;
створення іміджу підприємства – новатора.
Необхідні ринкові умови:
відсутність аналогів продукції;
наявність потенційного попиту на запропоновані новації;
наявність інвесторів.
Вимоги до організації виробництва та управління:
висока кваліфікація персоналу;
венчурна організація бізнесу, особливо у початкових етапах.
Дестабілізуючі фактори:
високі витрати на початкових етапах розробки;
потреби у великих інвестиціях;
протидія ринку;
незаконна імітація нововведень іншими фірмами;
високий ризик банкрутства.
Стратегія негайного реагування потреби ринку.
Підприємства, реалізують цю стратегію, націлені максимально швидке задоволення потреб ринку. Основний принцип діяльності - вибір та реалізація проектів найбільш рентабельних у поточних ринкових умовах, можливість швидкої переорієнтації виробництва, зміни технології з метою отримання максимального прибутку в короткий проміжок часу.
Переваги стратегії:
отримання надприбутку за рахунок високої ціни на дефіцитну продукцію;
висока зацікавленість споживачів у придбанні товару;
невелика кількість товарів – замінників;
створення іміджу підприємства, готового пожертвувати всім для негайного задоволення потреб покупців.
Необхідні ринкові умови:
попит на продукцію не еластичний;
вхід у галузь і вихід із неї не становлять труднощів;
невелика кількість конкурентів;
нестабільність ринку.
Вимоги до організації виробництва та управління:
невелике гнучке неспеціалізоване підприємство із високим ступенем диверсифікації;
проектна структура;
високий рівень мобільності персоналу;
розвинена маркетингова служба;
дослідження, орієнтовані лише високорентабельні не довгострокові проекти.
Дестабілізуючі фактори:
високі питомі витрати;
відсутність довгострокових перспектив у конкретному бізнесі;
велика кількість факторів, що дестабілізують, зовнішнього середовища;
відсутність гарантій отримання прибутку;
високий ризик банкрутства.
Дод. матеріал (2):
Прибутковість галузі- лише один із факторів, що визначають вибір конкурентної стратегії. Другою центральною проблемою у виборі конкурентної стратегії є позиціонування компанії у межах тієї чи іншої галузі. Залежно від її позиціонування стосовно інших учасників ринку її доходи будуть вищими або нижчими за середній рівень у галузі. Компанія, яка зайняла сприятливу позицію, отримуватиме високий прибуток, навіть якщо галузева структура виявиться несприятливою, а середні показники прибутковості через цю обставину будуть невисокі.
Основою ефективної діяльності компанії у довгостроковій перспективі є стійка конкурентна перевага. І хоча у кожної компанії в порівнянні з конкурентами знайдеться велика кількість сильних і слабких сторін, вони можуть мати, як правило, тільки два види конкурентних переваг: низькими витратами та диференціацією продукту. p align="justify"> Значимість сильної і слабкої сторони компанії в кінцевому підсумку визначається її здатністю максимально (у порівнянні з конкурентами) знизити витрати або домогтися більшої диференціації свого продукту в порівнянні з продуктами конкурентів. Можливість мінімізації витрат чи диференціації товарів залежить, своєю чергою, від структури галузі.
Два основних типи конкурентних переваг у поєднанні з тією сферою діяльності, в якій компанія намагається досягти цих переваг, дозволяють їй виробити три найбільш загальні конкурентні стратегії, за допомогою яких можна досягти рівня ефективності, що перевищує середні показники в індустрії: лідерство в мінімізації витрат, диференціація та фокусування. Стратегія фокусування має два різновиди: фокусування на витратахі фокусування на диференціації. Ці три стратегії представлені на рис. 1.3.
Кожна із загальних стратегій передбачає фундаментально різні шляхи отримання конкурентних переваг, які складаються з поєднання самого вибору певного типу шуканих переваг, а також масштабу стратегічних цілей, в рамках якого ці переваги планується отримати.
Стратегії лідерства в мінімізації витрат та диференціації зазвичай орієнтовані отримання конкурентної перевагиу межах широкого кола сегментів галузі, тоді як стратегії фокусування передбачають отримання переваг щодо витрат чи диференціації у вузьких сегментах галузі. Ті конкретні дії, які потрібно зробити для реалізації кожної стратегії, варіюються залежно від типу промисловості, різними будуть можливості реалізації тієї чи іншої загальної стратегії у конкретній галузі. Непросто вибрати загальну стратегію, і ще більш непросто реалізувати її на практиці, проте є логічно «вибудовуються» способи отримання конкурентних переваг, і ці способи можна пробувати застосовувати у будь-якій індустрії.
Рис. 1.3. Загальні стратегіїконкуренції
Головне, що слід зрозуміти щодо найбільш загальних стратегій - це те, що кожна з цих стратегій по суті своїй орієнтована на отримання певних конкурентних переваг і щоб домогтися цих переваг компанія повинна зробити вибір, тобто вирішити, якого саме типу конкурентні переваги їй необхідні і в якому масштабі компанія добиватиметься цих переваг. Бути «всім для всіх» не можна – це стратегічний рецепт посередньої та малоефективної діяльності; часто це означає, що у компанії відсутні будь-які конкурентні переваги.
МІНІМІЗАЦІЯ ВИТРАК
Мабуть, із трьох найбільш загальних стратегій мінімізація витратє найочевиднішою та зрозумілішою. У рамках цієї стратегії компанія має на меті налагодити маловитратне виробництво товарів галузі. Зазвичай така компанія має широку сферу діяльності: компанія обслуговує кілька сегментів індустрії, при цьому захоплюючи по можливості і суміжні галузі, - найчастіше саме така широка сфера діяльності і дозволяє компанії досягти лідерства в мінімізації витрат. Джерела переваг у сфері витрат може бути дуже різноманітні, вони варіюють залежно від типу галузі. Це можуть бути підвищення ефективності за рахунок економії на масштабі, власних патентованих технологій, спеціальних прав доступу до джерел сировини, а також багато інших факторів. Наприклад, у виробництві телевізорів лідерство у скороченні витрат передбачає виробництво кінескопів оптимального розміру, недорогий дизайн, автоматичне складання та глобальний масштаб виробництва, за рахунок яких фінансуються дослідження та розробки. Якщо компанія надає охоронні послуги, переваги у витратах створюються за рахунок низьких накладних витрат, надлишку дешевої робочої сили, а також ефективних програмнавчання, необхідних через високу плинність кадрів у цій сфері. Статус виробника маловитратного продукту передбачає не просто отримання вигоди на основі «кривої навчання». Такі виробники повинні постійно шукати нові джерела переваг у галузі витрат та отримувати з них максимальну вигоду.
Якщо компанії вдалося досягти безумовного лідерства щодо скорочення витрат і утримувати цю перевагу протягом тривалого часу, ефективність роботи такої компанії набагато перевищить середньоринковий рівень - але за умови, що компанія зможе утримувати ціни на свої продукти на середньому для цієї індустрії або на рівні, трохи його перевищує. Компанія - лідер в області зниження витрат завдяки цій перевагі отримуватиме високі прибутки навіть за цін, порівнянних з цінами конкурентів, або за нижчих, ніж у конкурентів, цін. Однак така компанія не повинна забувати про основи диференціації. Продукт компанії повинен оцінюватися покупцями як можна порівняти з продуктами конкурентів чи навіть цілком прийнятний, інакше компанія, навіть будучи лідером у мінімізації витрат, буде змушена значно знизити ціни на товари, щоб продажі досягли необхідних показників. І це може звести нанівець всі вигоди, одержувані з допомогою сприятливої скорочення витрат позиції. Наприклад, у цю пастку потрапили компанії Texas Instruments (виробництво годинника) і Northwest Airlines (повітряні перевезення): обом компаніям вдалося істотно мінімізувати свої витрати. Але потім компанія Texas Instruments не спромоглася вирішити проблем, пов'язаних з диференціацією продуктів, і їй довелося залишити ринок.
Фірма Northwest Airlines вчасно виявила проблему, і керівництво доклало певних зусиль, спрямованих на покращення маркетингу, обслуговування пасажирів та послуг з продажу квитків, щоб продукти компанії нічим не поступалися продуктам конкурентів.
Таким чином, хоч би як компанія покладалася на конкурентні переваги у вигляді скорочення витрат, вона все одно повинна домагатися рівності або хоча б наближеної рівності в основах диференціації своїх продуктів по відношенню до продуктів конкурентів - тільки в цьому випадку компанія зможе вийти на показники ефективності, що перевищують середньоринковий рівень. Рівність в основах диференціації дозволяє компанії - лідеру в мінімізації витрат безпосередньо переводити свою перевагу в низьких витратах у високі прибутки - причому вищі, ніж у конкурентів. Але навіть при наближеній рівності базисів диференціації низькі ціни, необхідних отримання контролю над необхідною часткою ринку, не зачіпають переваг лідера в мінімізації витрат, унаслідок чого лідер отримує вищі доходи, ніж у середньому по ринку.
Логіка стратегії лідерства в мінімізації витрат зазвичай вимагає, щоб компанія стала єдиним лідером, а не просто увійшла до групи тих, хто прагне зайняти цю позицію. Багато компаній, які відмовилися визнати цей факт, припустилися тим самим серйозної стратегічної помилки. Коли позицію лідера в мінімізації витрат є кілька кандидатів, суперництво з-поміж них стає особливо запеклим - адже кожен, навіть найменший, фрагмент ринку починає мати вирішальне значення. І поки одна з компаній не займе позицію лідера, «переконавши» тим самим решту конкурентів змінити стратегію, наслідки цієї боротьби для прибутковості (а також і для структури індустрії в довгостроковій перспективі) можуть стати дуже згубними, і саме так було з кількома підприємствами нафтохімічної промисловості.
Таким чином, стратегія лідерства в мінімізації витрат в основному базується на пріоритетному праві володіння певною перевагою - і компанія змушена відмовитися від цього права, якщо тільки в якийсь момент вона не отримає можливості радикально змінити своє становище щодо витрат завдяки великим технологічним досягненням.
ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ
Другою з найбільш загальних стратегій конкуренції є стратегія диференціації, Яка полягає в тому, що компанія намагається зайняти унікальне становище в тій чи іншій індустрії, надаючи продукту такі характеристики, які будуть оцінені великою кількістю покупців. Таких характеристик або атрибутів може бути один або кілька – головне, щоб вони були дійсно важливими для покупців.
В цьому випадку компанія, чиї продукти завдяки цим атрибутам задовольняють певні потреби покупців, позиціонує себе певним унікальним чином, і нагородою за цю унікальність стає готовність покупців платити високі ціниза продукцію підприємства.
Методи диференціації від галузі до галузі. У основі диференціації можуть бути унікальні властивості самого продукту, особливості реалізації, особливі маркетингові підходи, і навіть найрізноманітніші інші чинники. Наприклад, у виробництві будівельного обладнання диференціація продукції компанії Caterpillar базується на довгому терміні служби машин, технічному обслуговуванні, доступності запчастин та чудовій дилерській мережі. У парфумерно-косметичній промисловості основою диференціації найчастіше буває імідж продукту та його розміщення на прилавках універмагів.
Компанія, яка зможе певним чином диференціювати продукцію та підтримувати обраний напрямок протягом тривалого періоду, буде працювати більш ефективно, ніж у середньому компанії даної галузі - але тільки в тому випадку, якщо націнки на товари компанії перевищують додаткові витрати на диференціацію, тобто на те зробити продукт унікальним. Компанія, яка вибирає стратегію диференціації, повинна, таким чином, постійно шукати нові способи диференціації - такі, за допомогою яких можна отримувати прибутки, що перевершують витрати на саму диференціацію. Але компанія, що йде шляхом диференціації, не повинна забувати і про витрати: будь-які, навіть найвищі націнки не приведуть ні до чого, якщо компанія займатиме не вигідну за витратами позицію. Таким чином, якщо компанія вибирає як стратегію диференціацію, вона повинна прагнути до рівності або наближеної рівності витрат щодо своїх конкурентів, скорочуючи витрати у всіх галузях, які не мають прямого відношення до обраного напрямку диференціації.
Логіка стратегії диференціації вимагає, щоб компанія в основу диференціації закладала такі атрибути продукту, які відрізняли б його від продукту компаній-конкурентів. Якщо компанія хоче, щоб за її товари платили високу ціну, вона має бути справді унікальною або сприйматися покупцями як унікальна. Але на відміну від стратегії лідерства у витратах реалізація стратегії диференціації не вимагає наявності в галузі лише одного лідера - у цьому випадку тут може бути кілька компаній, які успішно реалізують стратегію диференціації, але за умови, що товари в даній галузі мають кілька параметрів, які особливо цінуються покупцями.
ФОКУСУВАННЯ
Третя загальна стратегія конкуренції – це стратегія фокусування. Ця стратегія відрізняється від інших: вона заснована на виборі вузької сфери конкуренції у межах тієї чи іншої галузі. Компанія, що обрала стратегію фокусування, вибирає певний сегмент або групу сегментів галузі та спрямовує свою діяльність на обслуговування виключно даного сегмента або сегментів. Оптимізуючи свою стратегію відповідно до цільових сегментів, компанія намагається отримати певні конкурентні переваги саме в цих сегментах, хоча загальних конкурентних переваг у межах усієї галузі у неї може не бути.
Стратегія фокусування існує у двох різновидах. Фокусування на витратах- це стратегія, за якої компанія, працюючи у своєму цільовому сегменті, намагається отримати перевагу за рахунок низьких витрат. При фокусування на диференціаціїкомпанія здійснює диференціацію у своєму цільовому сегменті. Обидва варіанти стратегії засновані на тих ознаках, що відрізняють обраний цільовий сегмент від інших сегментів цієї галузі. Цільовий сегмент, швидше за все, об'єднує як клієнтів з особливими потребами, так і системи виробництва та реалізації, що задовольняють їх якнайкраще і відрізняються на цій основі від прийнятих у галузі стандартів. При фокусуванні на витратах компанія звертає на свою користь відмінності в їх структурі у різних секторах галузі, тоді як при фокусуванні на диференціації компанія отримує вигоду за рахунок того, що у певних сегментах ринку існують спеціальні групи покупців із особливими потребами. Існування таких відмінностей у структурі витрат і споживчого попиту передбачає, що ці сегменти погано обслуговуються конкурентами, мають широку спеціалізацію, - такі підприємства обслуговують ці спеціальні сегменти на рівних підставах з іншими. І тут компанія, обрала стратегію фокусування, отримує конкурентні переваги, повністю зосередивши свою роботу цьому сегменті. Неважливо, це буде вузький або широкий сегмент: сутність стратегії фокусування полягає в тому, що компанія отримує дохід за рахунок тих особливостей даного сегмента, які відрізняють його від інших секторів індустрії. Вузька спеціалізація сама по собі недостатня для того, щоб компанія досягла показників ефективності, які будуть вищими за середньоринкові.
Розглянемо приклад компанії Hammermill Paper. Робота цієї компанії є чудовим зразком реалізації стратегії фокусування: компанія обрала стратегію, що базується на відмінностях у виробничому процесі, а потім оптимізувала своє виробництво відповідно до обраного цільового сегменту. Фірма Hammermill дедалі більше рухається у бік випуску щодо невеликих партій високоякісного паперу для специфічних цілей, тоді як великі компанії, чиє обладнання налаштоване на випуск великих партій, зазнали б значних збитків, випускаючи такий продукт. Обладнання Hammermill найбільше підходить для випуску невеликих партій товару та частої переналаштування під певні параметри продукту.
Компанія, що обрала фокусування як конкурентну стратегію, має істотну перевагу перед конкурентами з широкою спеціалізацією, а саме: така компанія може вибирати напрямок оптимізації - диференціацію або скорочення витрат. Наприклад, можливо, що конкуренти недостатньо добре обслуговують той чи інший сегмент ринку, не задовольняючи потреб покупців у даному секторі, і тоді перед компанією відкриваються чудові можливості для фокусування на диференціації. З іншого боку, конкуренти з широкою спеціалізацією, швидше за все, витрачають надто багато коштів та зусиль на обслуговування цього сегмента, а це означає, що їхні витрати на задоволення потреб покупців у даному сегменті надто високі. У цьому випадку компанія має варіант обрати фокусування на витратах - адже можна скоротити витрати, витрачаючи кошти виключно на задоволення потреб покупців у даному сегменті, і нічого більше.
Якщо обраний компанією цільовий сегмент нічим не відрізняється від інших сегментів, стратегія фокусування не дасть бажаних результатів. Наприклад, в індустрії безалкогольних напоїв компанії Coca-Cola та Pepsi випускають широкий асортимент продуктів з різним складом та смаковими якостями, тоді як фірма Royal Crown вирішила спеціалізуватися на виробництві лише напою колу. Вибраний компанією сегмент вже добре обслуговується компаніями Coke та Pepsi – при тому, що ці компанії обслуговують ще й інші сегменти. Тому у компаній Coke і Pepsi є безсумнівна перевага перед Royal Crown в сегменті ринку, представленому коласодержащими напоями, - і все завдяки тому, що вони виробляють ширший асортимент продуктів.
Показники ефективності роботи компанії, що обрала стратегію фокусування, будуть вищими за середні по галузі в тому випадку, якщо:
а) компанія зможе досягти у своєму сегменті сталого лідерства в мінімізації витрат (фокусування на витратах) або максимально диференціювати у цьому сегменті свій продукт (фокусування на диференціації);
б) у своїй сегмент виявиться привабливим з погляду його структури. Структурна привабливість сегмента є необхідною умовою, оскільки деякі сегменти в галузі будуть свідомо менш прибутковими, ніж інші. Часто індустрія надає можливості успішної реалізації кількох довгострокових стратегій фокусування, але у разі, якщо вибирають цю стратегію компанії проводять їх у різних сегментах. У більшості галузей можна виділити кілька різних сегментів, що передбачають специфічні потреби покупців або особливу систему виробництва та доставки, через що такі сегменти будуть чудовими полігонами для реалізації стратегії фокусування.
«Застрягли на середині»
Компанія, яка безуспішно намагається реалізувати всі три стратегії, неминуче виявиться «застрягла» посередині між лідерами та відстаючими. Ця стратегічна позиція - вірна ознака низької ефективності роботи компанії, а також шлях до того, щоб не отримати жодної з конкурентних переваг. «Забуксована» компанія завжди буде вкрай невигідною з точки зору конкуренції позиції - у будь-якому сегменті ринку всі вигідні позиції будуть зайняті або лідерами мінімізації витрат, або компаніями, що обрали диференціацію або фокусування. Навіть якщо «застрягла» компанія вдало виявить прибутковий продукт або перспективну групу покупців, конкуренти, які мають переваги і знають, як утримати ці переваги, швидко приберуть до рук усі вигідні знахідки. У більшості галузей завжди є кілька компаній, що «буксують».
Якщо раптом компанія потрапляє в число «застряглих», вона отримуватиме суттєві прибутки тільки в тому випадку, якщо цьому високою мірою сприяє структура індустрії або якщо компанії пощастить настільки, що її конкурентами також виявляться «застрягли» фірми. Однак зазвичай такі компанії одержують набагато менший прибуток, ніж ті, хто послідовно реалізує одну із загальних стратегій конкуренції. Коли галузь у процесі розвитку досягає стадії зрілості, це робить різницю в ефективності роботи між «буксуючими» компаніями та компаніями, що реалізують одну із загальних стратегій, більш помітною, більш очевидною. Адже таким чином стає ясно, що стратегія компанії була невірною з самого початку, але швидке зростання галузі не дозволяло помітити недоліки стратегії спочатку.
Коли компанія починає "буксувати", це часто означає, що її керівництво свого часу не пішло на свідомий вибір стратегії. Така компанія всіма силами намагається отримати конкурентні переваги, але, як правило, безрезультатно – коли ви намагаєтеся досягти різних типів конкурентних переваг одночасно, це робить ваші дії непослідовними. «Застрягти» можуть навіть цілком успішні компанії: ті, які заради зростання чи престижу компанії в ході реалізації однієї із загальних стратегій конкуренції вирішили піти на компроміси Класичним прикладом такого роду є компанія Laker Airways, яка розпочинала свою діяльність на Північно-Атлантичному ринку з чітко окресленою стратегією фокусування на витратах: діяльність компанії була орієнтована на той сегмент ринку авіаперевезень, де для клієнтів найважливішими були ціни на квитки, тому компанія пропонувала тільки базові послуги. Однак згодом компанія стала пропонувати нові послуги та нові маршрути, додавши таким чином у свій сервіс елемент розкоші. Це негативно вплинуло на імідж компанії та підірвало її сервіс та систему поставок. Наслідки були трагічними: компанія зрештою збанкрутувала.
Спокуса відійти від планомірної реалізації однієї із загальних стратегій (що неминуче веде до «застрявання») особливо велике для тих компаній, які, обравши стратегію фокусування, домінують у своєму ринковому сегменті. Спеціалізація вимагає, щоб компанія навмисно обмежувала потенційні обсяги продажу. Успіх часто засліплює, і компанія, що реалізує стратегію фокусування, забуває про те, що призвело її до успіху, і заради подальшого зростання йде на компроміс, відходячи від обраної стратегії. Але замість того, щоб жертвувати вихідною стратегією, компанії швидше варто знаходити нові, перспективні щодо зростання галузі, де компанія зможе також реалізувати одну із загальних стратегій конкуренції або використати у своїх інтересах взаємозв'язки, що існують у цій галузі.
ЧИ МОЖНА ОДНОЧАСНО РЕАЛІЗОВАТИ БІЛЬШ ОДНІЙ СТРАТЕГІЇ?
Кожна з найбільш загальних стратегій конкуренції є фундаментально особливий підхід до отримання конкурентних переваг і до того, як утримати їх протягом тривалого часу. Кожна така стратегія поєднує певний тип конкурентних переваг, якого фірма намагається досягти, а також масштаб стратегічної мети.
Зазвичай компанія повинна вибрати для себе конкретний тип і того й іншого - інакше на неї чекає доля «застрягла» між лідерами та відстаючими. Якщо ж компанія намагається одночасно обслуговувати велику кількість різноманітних сегментів ринку, вибираючи фокусування на витратах або диференціації, вона втрачає ті переваги, які б могла отримати, оптимізуючи свою стратегію з розрахунком на конкретний цільовий сегмент (фокусування). Іноді компанії вдається створити дві незалежні бізнес-одиниці в рамках однієї корпорації, і кожна з цих одиниць реалізує свою стратегію. Гарним прикладомтакого роду є британська готельна фірма Trusthouse Forte: компанія створила п'ять окремих готельних мереж, кожна з яких орієнтована на певний сегмент ринку. Однак така компанія повинна жорстко відокремити один від одного одиниці, орієнтовані на реалізацію різних стратегій, - інакше жодна з цих одиниць не досягне тих конкурентних переваг, які передбачається отримати в результаті реалізації обраної керівництвом стратегії. Той підхід до конкуренції, за якого керівництво допускає передачу корпоративної культури від однієї бізнес-одиниці до іншої, а також не має чітко позначеної політики щодо кожної бізнес-одиниці, підриває конкурентну стратегію як кожної бізнес-одиниці, так і всієї корпорації, і веде до того, що компанія потрапляє до числа «забуксованих».
Зазвичай лідерство у мінімізації витрат і диференціації несумісні друг з одним - диференціація, зазвичай, обходиться досить дорого. Щоб зробити компанію унікальною і цим змусити покупців платити її продукцію найвищі ціни, керівництво змушене збільшувати витрати - така ціна диференціації. Зокрема, в індустрії будівельного обладнання саме так вчинило керівництво компанії Caterpillar. Навпаки, скорочення витрат часто вимагає компромісів у диференціації - скорочення накладних витрат та інших витрат неминуче веде до стандартизації товару.
Проте скорочення витрат який завжди вимагає поступок у сфері диференціації продукту. Багатьом компаніям вдалося знайти спосіб скоротити витрати, зробивши у своїй свої товари ще більш диференційованими з допомогою використання ефективних організаційних прийомів чи принципово відмінних технологій. Іноді в такий спосіб можна досягти радикального скорочення без шкоди для диференціації - якщо, звісно, компанія раніше була жорстко орієнтована скорочення витрат. Але просте скорочення витрат слід відрізняти від свідомого досягнення мінімізації витрат як певної конкурентної переваги. Коли компанія конкурує з сильними суперниками, які також борються за лідерство в мінімізації витрат, зрештою незмінно настає такий етап, коли подальшого скорочення неможливо досягти, не йдучи на компроміс у диференціації продукту. Саме в цей момент стратегія компанії може стати непослідовною і компанія змушена робити вибір.
Якщо фірмі вдається домогтися лідерства в мінімізації витрат, залишившись у своїй виробником диференційованого продукту, вона буде щедро винагороджена свої зусилля: диференціація передбачає високу ціну товару, а лідерство у сфері витрат - низькі витрати.
Таким чином, переваги підсумовуються. Прикладом компанії, якій вдалося досягти одночасно лідерства в мінімізації витрат та реалізації стратегії диференціації, є Crown Cork & Seal – компанія – виробник металевої тари. Компанія спеціалізується на випуску тари для рідких продуктів – пива, безалкогольних напоїв, аерозолів. Продукція компанії зроблена зі сталі - на відміну продукції інших компаній, які випускають як сталеві, і алюмінієві контейнери. В своїх цільових сегментахкомпанія диференціює свій продукт за рахунок особливого сервісу та технологічної підтримки, а також пропонуючи повний асортимент сталевих герметичних банок, металевих кришок та обладнання для закочування банок. Диференціації такого типу було б важче досягти в інших секторах промисловості, де в клієнтів інші потреби. У той же час компанія Crown орієнтує своє виробництво на випуск тільки тих типів контейнерів, які потрібні покупцям у цільових секторах, та активно інвестує у сучасну технологію виробництва герметичної банкової упаковки, що виготовляється з двох деталей. В результаті Crown, швидше за все, вже отримала також статус маловитратного виробника у своїх ринкових сегментах.
Фірма може одночасно реалізувати стратегію диференціації і домогтися лідерства у витратах у разі, якщо будуть виконані такі умови: Конкуренти компанії «застрягли». Коли конкуренти компанії «застряють», жодні їхні дії не можуть призвести до того, що компанія опиниться в такій позиції, де несумісні лідерство в мінімізації витрат та диференціації. Саме такий випадок мав місце у ситуації з Crown Cork. Найсерйозніші конкуренти компанії не вкладали грошей у низьковитратну технологію виробництва сталевих контейнерів, тому компанії вдалося досягти зниження витрат, не жертвуючи у своїй диференціацією свого продукту. Але якби конкуренти компанії обрали стратегію лідерства в мінімізації витрат, спроба компанії Crown стати низьковитратним виробником диференційованого продукту була б приречена: компанія виявилася б серед «застряглих». Адже в цьому випадку всі можливості скорочення витрат без шкоди для диференціації були вже задіяні конкурентами компанії Crown.
Проте ситуація, коли конкуренти «буксують», а сама компанія завдяки цьому досягає переваг одночасно в галузі витрат і в області диференціації, часто носить тимчасовий характер. Зрештою, хтось із конкурентів почне реалізацію однієї із загальних стратегій конкуренції і теж чудово досягне успіху в знаходженні балансу між витратами і диференціацією. Тобто компанія все-таки має вибирати певний тип конкурентних переваг, на який вона орієнтована і який намагатиметься утримувати протягом тривалого періоду часу. Слабкі конкуренти теж небезпечні: за цих умов компанія намагається домогтися одночасно диференціації та мінімізації витрат, намагаючись поєднати ці два напрями стратегії, але в результаті така компанія виявиться незахищеною, якщо на ринку з'явиться новий потужний конкурент.
Рівень витрат перебуває під впливом частки ринку та галузевих взаємозв'язків. Досягти одночасно лідерства в мінімізації витрат і диференціації можна у тому випадку, якщо рівень витрат визначається обсягом ринку, причому більшою мірою, ніж дизайном продукту, технологічністю, рівнем сервісу та іншими факторами. Якщо компанія досягає переваг, володіючи значною часткою ринку, переваги у витратах дозволяють компанії не втратити лідируючої позиції у собівартості навіть у тому випадку, якщо компанія піде на додаткові витрати в інших областях. В іншому випадку при певній частці ринку компанії можна знизити вартість витрат на диференціацію рівня нижче, ніж у конкурентів. Таким же чином можна домогтися одночасно зниження витрат і диференціації в тих областях, де є такі взаємозв'язки між галузями, які можуть бути вигідно використані тільки певними компаніями, але не їх конкурентами. на неї. І все-таки спроба домогтися одночасно лідерства в мінімізації витрат і високого ступеня диференціації продукту завжди робить компанію вразливою і незахищеною перед таких конкурентів, які активно інвестувати у реалізацію однієї із загальних стратегій, співвідносячи свою стратегію або з певною часткою ринку, або з існуючими у галузі взаємозв'язками.
Фірма стає піонером у сфері великих інновацій. Впровадження у галузі великої технологічної інновації дозволяє компанії одночасно знизити витрати та серйозно просунутися щодо диференціації продукту, досягнувши таким чином успіху у реалізації обох стратегій. Такий ефект може мати запровадження нових автоматизованих виробничих технологій, так само як і використання нових інформаційних технологій у логістиці чи комп'ютерному дизайні продукту. Цього ж ефекту можна досягти шляхом використання новаторських організаційних прийомів, не пов'язаних із технологіями.
Проте можливість домогтися статусу виробника диференційованого низьковитратного продукту залежить від того, наскільки компанія може стати єдиним володарем прав на інновацію. Як тільки інновація починає використовуватися будь-ким із конкурентів, компанія змушена знову вибирати між зниженням витрат і диференціацією, опиняючись, наприклад, перед дилемою наступного типу: чи є інформаційна система компанії в порівнянні з такою ж системою конкурента більш пристосованої для мінімізації витрат або диференціації? Компанія-піонер може навіть опинитися у невигідному становищі, якщо в гонитві за мінімізацією витрат та диференціацією одночасно її керівництво не зуміло передбачити можливості відтворення інновації конкурентами. Як тільки інновація стає надбанням конкурентів, які обрали одну із загальних стратегій, компанія-піонер не зможе досягти жодної з переваг.
Компанія завжди має активно використовувати такі можливості мінімізації витрат, які не вимагають компромісів у галузі диференціації. У той же час компанія повинна використовувати всі можливості диференціації, що не вимагають високих витрат. Однак якщо компанії не вдається знайти точку перетину можливостей і того, і іншого роду, керівництво компанії має бути готовим до вибору певного типу конкурентних переваг, щоб відповідним чином скоригувати баланс витрат та диференціації.
Під загальними стратегіями Портер має на увазі стратегії, що мають універсальну застосовність або виведені з деяких базових постулатів. У своїй
Рис. 3. Чотирьохклітинна матриця Портера ілюструє вибір стратегії. Квадрант 1, наприклад, зайнятий невеликими європейськими фірмами - виробниками легкових автомобілів, що досягли лідерства у зниженні витрат шляхом розширення виробництва та зниження витрат на виробництво одиниці продукції. "Вольво" можна було б розмістити в квадранті 2, а "БМВ", що виготовляє розкішні машини для вузького кола споживачів, нечутливих до ціни - у квадранті 3В
Книзі «Стратегія конкуренції» М. Портер представляє три види загальних стратегій, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності. Компанія, яка хоче створити собі конкурентні переваги, має зробити стратегічний вибір, щоби не «втратити свого обличчя». Для цього є три базові стратегії:
- лідерство у зниженні витрат;
- диференціація;
- фокусування (особлива увага). Щоб задовольняти першу умову, компанія повинна утримувати витрати на нижчому рівні, ніж у конкурентів.
Для забезпечення диференціації вона повинна мати можливість запропонувати щось у своєму роді унікальне.
Третій варіант стратегії, запропонований Портером, передбачає, що компанія зосереджує свою увагу певній групі покупців, певної частини продукції чи певному географічному ринку.
Виробництво з низькими витратами - це більше, ніж простий рух вниз по «кривої досвіду». Виробник продукції повинен знаходити та використовувати кожну можливість отримання переваг у витратах. Як правило, ці переваги виходять шляхом продажу стандартної продукції без доданої вартості, коли виробляються та реалізуються товари масового попиту і коли компанія має сильні розподільні ланцюжки.
Далі Портер показує, що компанія, яка завоювала лідерство у зниженні витрат, не може дозволити собі ігнорувати принципи диференціації. Якщо споживачі не вважають продукцію порівнянною з продукцією конкурентів або прийнятною, лідеру доведеться робити знижки до цін, щоб послабити своїх конкурентів і втрачати своє лідерство.
Портер робить висновок, що лідер у зниженні витрат у галузі диференціації продукції повинен бути на рівних зі своїми конкурентами або, принаймні, недалеко від них.
Диференціація,за Портером, означає, що компанія прагне унікальності в будь-якому аспекті, який вважається важливою великою кількістю клієнтів. Вона вибирає один або кілька таких аспектів і поводиться таким чином, щоб задовольнити запити споживачів. Ціною такої поведінки є вищі витрати виробництва.
Зі сказаного вище, параметри диференціації специфічні кожної галузі. Диференціація може полягати у самій продукції, у методах доставки, в умовах маркетингу або в будь-яких інших факторах. Компанія, що робить ставку на диференціацію, повинна шукати шляхи підвищення ефективності виробництва та зниження витрат.
Існують два види стратегії фокусування. Компанія межах обраного сегмента або намагається досягти переваг у зниженні витрат, або посилює диференціацію продукції, намагаючись виділитися серед інших компаній, що у галузі. Таким чином, вона може досягти конкурентних переваг, концентруючи увагу на окремих сегментах ринку. Розмір цільової групи залежить від ступеня, а не від виду фокусування, при цьому суть стратегії полягає в роботі з вузькою групою споживачів, яка відрізняється від інших груп.
За Портером, будь-який із трьох основних видів стратегії може бути використаний як ефективний засіб досягнення та збереження конкурентних переваг.
Фірми, що застрягли на півдорозі.
Наведений нижче уривок взято зі «Стратегії конкуренції» М. Портера.
«Три основні стратегії є альтернативою надійних підходів до конкуренції. Один з негативних висновків, які можна зробити з попередніх міркувань, полягає в тому, що фірма, яка не змогла направити свою стратегію по одному з трьох шляхів, фірма, що застрягла на півдорозі», виявляється в надзвичайно поганому стратегічному становищі. Її частка на ринку виявляється недостатньою, вона відчуває брак інвестицій, їй доводиться йти або на зниження витрат або диференціацію продукції в масштабі всієї галузі, щоб уникнути конкуренції витрат, або зниження витрат і диференціацію продукції, але вже в межах більш обмеженої сфери.
Фірмі, яка застрягла «на півдорозі», майже гарантується низька норма прибутку. Або вона втрачає численних споживачів, які вимагають встановлення низьких цін, або має пожертвувати прибутком, щоб відірватися від фірм, які пропонують низьку ціну. Вона також втрачає можливість вести високоприбутковий бізнес, тобто позбавляється вершків, залишаючи їх фірмам, які змогли сфокусувати свої зусилля на отриманні високих доходів або досягли диференціації. Фірмі, що застрягла «на півдорозі», ймовірно, властиві не високий рівенькорпоративної культури та суперечливість організаційного устрою та системи стимулювання.
Фірмі, що застрягла «на півдорозі», слід ухвалити фундаментальне стратегічне рішення. Вона повинна: або зробити кроки до досягнення лідерства у зниженні витрат, або принаймні вийти на середній рівень, що зазвичай тягне за собою активні інвестиції в модернізацію і, можливо, необхідність витрат на завоювання більшої частки ринку, або вибрати певну мету, тобто зосередити зусилля на будь-якому аспекті, або досягти деякої унікальності (диференціації). Останні дві альтернативи можуть викликати скорочення частки компанії на ринку і навіть обсяг продажів».
Ризик, пов'язаний з лідерством у зниженні витрат
Фірма, що лідирує у зниженні витрат, прагнучи зберегти своє становище, відчуває постійний тиск. Це означає, що лідер повинен робити інвестиції в сучасне обладнання, безжально заміняти застарілі засоби, протистояти спокусі розширити асортимент та уважно стежити за технічними новинками. Зниження витрат не слід автоматично за розширенням обсягу виробництва, без постійної пильності, неможливо також користуватися перевагами економії на масштабах.
Необхідно мати на увазі такі небезпечні моменти:
1) технологічні досягнення, які зводять на: немає цінності зроблених інвестицій та ноу-хау;
2) нові конкуренти та Ваші послідовники, які. досягають такої ж переваги у витратах шляхом імітації чи інвестицій у сучасне обладнання;
3) нездатність вловити необхідність зміни про- < дукції або ринку в результаті зануреності у проблеми зниження витрат;
4) інфляційне зростання витрат, який підриває здатність компанії підтримувати досить високий диференціал цін, щоб звести нанівець зусилля конкурентів чи інші переваги диференціації.
Ризик, пов'язаний із диференціацією
Диференціація пов'язана з деякими небезпеками. Серед них:
1) розрив у витратах компанії, що диференціює свою продукцію, і тими конкурентами, які обрали стратегію лідерства у зниженні витрат, може виявитися занадто великим для того, щоб компенсувати його особливим асортиментом, послугами або престижем, які дана компанія може запропонувати своїм покупцям;
2) потреба покупців у диференціації продукції може знизитися, що можливо зі зростанням їх поінформованості;
3) імітація може приховати відчутну різницю, що взагалі притаманно галузей, досягають етапу зрілості.
Перша обставина настільки важлива, що заслуговує на особливий коментар.
Компанія може диференціювати свою продукцію, але диференціація може лише перевершити різницю у ціні. Отже, якщо диференційована компанія надто відстає у зниженні витрат у зв'язку зі змінами в технології або простою неуважністю, компанія з низькими витратами може перейти в сильну атакуючу позицію. Так, фірма «Кавасакі» та інші японські виробники мотоциклів змогли атакувати виробників диференційованої продукції, таких як «Харлі Девідсон» та «Трайумф», суттєво знизивши ціни.
Ризик фокусування
Зі стратегією фокусування також пов'язані різні небезпеки:
1) посилення відмінностей у витратах між компаніями, що вибрали стратегію фокусування, та іншими виробниками може звести нанівець переваги, пов'язані з обслуговуванням вузької цільової групи, або ж переважити ефект диференціації, досягнутої шляхом фокусування;
2) різницю між видами продукції і на послуг, необхідними стратегічної цільової групою і ринком загалом, можуть скоротитися;
3) конкуренти можуть знайти цільові групи всередині цільової групи, що обслуговується компанією, що обрала стратегію фокусування, і досягти успіху в їх новому починанні.
Багато бізнесменів-практиків вважають теорії Портера надто загальними для того, щоб за їх допомогою пояснювати реальні життєві ситуації. Проте безперечно, що співвідношення між споживчою оцінкою якості товару та ціною є центральним питанням. Це і відбито у концепції загальних стратегій, висунутої Портером.
Стратегія конкурентної боротьби- це оборонні чи наступальні дії, спрямовані на досягнення міцних позицій у галузі, на успішне подолання п'яти конкурентних силі тим самим на отримання більш високих доходів від інвестицій. Хоча Портер визнає, що компанії продемонстрували багато різних способів досягнення цієї мети, він наполягає на тому, що перевершити інші фірми можна лише за допомогою трьох внутрішньо несуперечливих і успішних стратегій. Ось ці типові стратегії:
Мінімізація витрат.
Диференціація.
Концентрація.
Стратегія мінімізації витрат. Переваги даної стратегії:
Низькі витрати захищають цю фірму від могутніх покупців, т.к. покупці можуть використовувати свої можливості тільки для того, щоб збивати її ціни до рівня цін, пропонованих конкурентом, який ефективності слідує за цією фірмою.
Низькі витрати захищають фірму від постачальників, забезпечуючи велику гнучкість протидії їм у міру зростання витрат на ресурси, що вводяться.
Чинники, які ведуть до низьких витрат, зазвичай створюють і високі бар'єри шляху до вступу конкурентів у галузь – це економія масштабі чи переваги по затратам.
Нарешті, низькі витрати зазвичай ставлять фірму вигідне становище стосовно продуктам-заменителям.
Таким чином, позиція низьких витрат захищає фірму від усіх п'яти конкурентних сил, тому що боротьба за вигідні умови угоди може зменшувати її прибутку лише доти, доки не будуть знищені прибутки наступного за нею ефективності конкурента. Менш ефективні фірми в умовах конкуренції, що загострилася, постраждають першими.
Стратегія мінімальних витрат підходить не кожній компанії. Компанії, які бажають проводити таку стратегію, повинні контролювати великі частки ринку в порівнянні з конкурентами або мати інші переваги, наприклад, найсприятливіший доступ до сировини. Продукти потрібно спроектувати так, щоб їх було легко виробляти; Крім того, розумно випускати широкий асортимент взаємопов'язаної продукції, щоб рівномірно розподілити витрати та знизити їх на кожен окремий продукт. Далі, підприємства з низькими витратами потрібно завоювати широку споживчу основу. Така компанія не може задовольнятися маленькими ринковими нішами. Як тільки компанія стає лідером у мінімізації витрат, вона знаходить здатність підтримувати високий рівень прибутковості, і якщо вона розумно реінвестуватиме свої прибутки в модернізацію обладнання та підприємств, то зможе утримувати лідерство протягом якогось часу. Небезпеки:Керівникам слід негайно реагувати на необхідність демонтувати застарілі активи, інвестувати в технології - словом, не упускати з поля зору витрати. Є ймовірність, що який-небудь новий або старий конкурент скористається застосовуваними лідером технологіями або методами управління витратами і здобуде перемогу. Лідерство мінімізації витрат може бути ефективною відповіддю на дії конкурентних сил, але жодної гарантії від поразки немає.
Контрольна робота
Тема роботи з курсу стратегічного планування:
Конкурентний аналіз. Стратегії з М. Портера
Конкурентний аналіз з урахуванням п'яти сил конкуренції за М. Портером……..4
Стратегії М. Портера…………………………………………………………….9
Заключение………………………………………………………………………12
Список використаної литературы…………………………………………….
Вступ
Сутність конкурентної стратегії є ставленням компанії до своєї зовнішньому середовищі
. 1
^ М. Є. Портер
За останні десятиліття посилення конкуренції відзначено практично у всьому світі. Ще недавно вона була відсутня в багатьох країнах. Ринки були захищені та чільні позиції на них були чітко визначені. І навіть там, де існувало суперництво, воно не було таким запеклим. Зростання конкуренції стримувалося безпосереднім втручанням урядів та картелів.
На сьогоднішній день жодна країна та жодна компанія не можуть дозволити собі ігнорувати необхідність конкуренції. Вони повинні постаратися зрозуміти та опанувати мистецтво конкурентної боротьби.
Структура і розвиток економіки, і способи, якими компанії досягають конкурентної переваги, є суттю теорії конкуренції. Чітке розуміння їх є основою, де базується конкурентна стратегія компанії.
Визнаним лідером розробки конкурентного аналізу є професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер, автор основних моделей з визначення основних сил конкуренції та варіантів конкурентних стратегій.
Ціль контрольної роботи- Дати уявлення про конкурентоспроможність підприємства. Як методи дослідження обрано аналіз літературних джерел.
^
Конкурентний аналіз на основі п'яти сил конкуренції щодо М. Портера
Конкурентні умови різних ринках будь-коли бувають однаковими, а процеси конкуренції ними аналогічні. Це продемонстрував професор Майкл Портер з Гарвардської школи бізнесу: стан конкуренції в галузі є результатом дії п'яти конкурентних сил. 2
Суперництво між конкуруючими продавцями у галузі.
Ринкові спроби компаній інших галузей завоювати споживачів з допомогою своїх товарів-заменителей.
Потенційна поява нових конкурентів.
Ринкова владата засоби впливу використовувана постачальниками сировини.
Ринкова влада та засоби впливу, що використовуються споживачами продукції.
Портеровська модель п'яти сил, показана на малюнку 1, представляє потужний інструмент діагностики конкурентних умов ринку та оцінки наскільки важливою та ефективною є кожна з них. Це найпопулярніший метод аналізу конкуренції, який легко застосувати практично.
^
Рис. 1 Сили управляючі конкуренцією у галузі.
Використовуючи п'ять складових структури конкуренції можна описати причини довгострокової прибутковості галузі та методи з допомогою яких копанні можуть тримати під контролем.
Досі зустрічається вузький та песимістичний погляд на конкуренцію, хоча керівники деяких компаній висловлюють протилежні твердження.
1. Нові учасники. Їх поява в галузі можуть попередити такі вхідні бар'єри:
економія на масштабі і досвіді виробництва вже обгрунтованих в галузі фірм допомагає утримувати витрати на такому низькому рівні, який недоступний потенційним конкурентам;
диференціація продуктів і послуг, тобто опора на торгові марки, що підкреслюють унікальність товару і визнання його покупцями (наприклад, важко конкурувати з унікальними властивостями виробів народних промислів - Палеха, Гжелі. Сама поява численних товарів-підробок підкреслює практичну неперевершеність цих торгових марок);
потреба у капіталі. Дуже часто ефективна конкуренція вимагає великих початкових інвестицій. Цей бар'єр у поєднанні з економією на досвіді і масштабі створює, зокрема, серйозні перешкоди для нових інвестицій у російську автомобільну галузь; витрати переорієнтації, пов'язані зі зміною постачальників, перенавчанням, науковими та проектними розробкаминового продукту тощо;
необхідність створення нової системиканалів розподілу. Так, через відсутність добре налагоджених каналів розподілу фірма "Епл" не змогла широко впровадитися зі своїми персональними комп'ютерами. російський ринок;
політика держави (уряду), яка сприяє проникненню ринку, наприклад встановлення високих митдля іноземних конкурентів або відсутність пільгових державних субсидій для новачків.
Перешкодами на шляху товарів-замінників можуть бути:
проведення цінової конкуренції, яка перемикає увагу покупця з проблеми якості на зниження ціни;
рекламні атаки на споживачів;
виробництво нових, привабливих продуктів. Наприклад, відчуваючи конкуренцію з боку виробників ковбасних виробів, Виробники сиру починають випуск нових, оригінальних сортів з різноманітними добавками;
поліпшення якості обслуговування при продажу та розповсюдження товару.
велика кількість конкурентів;
однорідність товарів;
наявність бар'єрів зниження витрат, наприклад, стабільно високі постійні витрати;
високі вихідні бар'єри (коли фірма не може вийти з галузі, не зазнавши при цьому значних збитків);
зрілість, насиченість ринків (ця ситуація сьогодні характерна для світового комп'ютерного ринку, що зіткнувся з насиченням потреб покупців).
4. Сила дії продавців. Фірма конкурує, тобто веде економічну боротьбу, не тільки з собі подібними виробниками, але і зі своїми контрагентами-постачальниками, конкурентами.
Сильні продавці можуть:
підвищувати ціни свої товари;
знижувати якість продуктів і послуг, що поставляються.
наявністю великих компаній-продавців;
відсутністю замінників товарів, що поставляються;
ситуацією, коли галузь, куди здійснюються постачання, - один із неголовних замовників;
вирішальним значенням товарів, що поставляються, у ряді необхідних економічних ресурсів;
здатністю приєднати фірму-покупця шляхом вертикальної інтеграції.
тиск на ціни з метою їх зниження;
у вимогах більше високої якості;
у вимогах найкращого обслуговування;
у зіштовхуванні внутрішньогалузевих конкурентів друг з одним.
згуртованості та концентрованості групи споживачів;
ступеня важливості продукції для споживачів;
діапазону її застосування;
ступеня однорідності продукції;
рівня поінформованості споживачів;
інших факторів.
Стратегії з М. Портера
Для зміцнення позицій підприємства М.Портер рекомендував використовувати одну з трьох стратегій.
^ 1. Лідерство з допомогою економії на витратах.
Підприємства, які вирішили використовувати цю стратегію, всі свої дії спрямовує на всіляке скорочення витрат. Прикладом може бути компанія "Брітіш Юкренієн Шіпбілдерс" (Бі-Ю-ЕС) з будівництва суховантажів. Виготовленням корпусів судів займатимуться низькооплачувані робітники українських верфей. При виробництві кораблів використовуватиметься дешева українська сталь. Начинку кораблів поставлять в основному британські компанії. Тому очікується, що вартість нових судів буде значно нижчою за ціну аналогічної продукції європейських та азіатських корабелів. Так, суховантаж водотоннажністю 70 тис. тонн, оцінюється в 25-26 млн. доларів, тоді як аналогічне судно японської будівлі коштує 36 млн. доларів.
Передумови:
велика частка ринку,
наявність конкурентних переваг (доступ до дешевої сировини, низькі витрати на доставку та продаж товарів та ін.),
строгий контроль витрат,
можливість економії витрат на дослідження, рекламу, сервіс
підприємства рентабельні навіть за умов сильної конкурентної боротьби, коли інші конкуренти зазнають збитків;
низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри;
у разі товарів-замінників лідер з економії на витратах має більшу свободу дій, ніж конкуренти;
низькі витрати знижують вплив постачальників
конкуренти можуть запозичити методи зниження витрат;
серйозні технологічні нововведення можуть усунути
концентрація на витратах ускладнить своєчасне виявлення зміни вимог ринку;
непередбачувана дія факторів, що збільшують витрати, можуть призвести до зменшення розриву у цінах порівняно з конкурентами.
Підприємства, які вирішили використовувати цю стратегію, всі свої дії спрямовують на створення продукту, який має більшу користь для споживачів у порівнянні з продуктом конкурентів. При цьому витрати не належать до першочергових проблем. Прикладом стратегії диференціювання можуть бути стратегії фірм “Мерседес”, “Соні”, “Браун” та інших.
Передумови:
особливий престиж підприємства;
високий потенціал щодо НДДКР;
досконалий дизайн;
виготовлення та використання матеріалів найвищої якості;
можливе повне врахування вимог споживачів;
споживачі віддають перевагу продукту даного підприємства;
перевагу споживачів і неповторність продукту створюють високі вхідні бар'єри;
особливості товару знижують вплив споживачів;
високий прибуток полегшує відносини з постачальниками.
вартість товару може бути настільки значною що споживачі, незважаючи на вірність цієї марки віддають перевагу товару інших фірм;
можливі наслідування інших фірм, що призведе до зниження переваг, пов'язаних з диференціюванням;
зміна системи цінностей споживачів може призвести до зниження або втрати значення особливостей диференційованого продукту.
Підприємства, які вирішили використовувати цю стратегію, всі свої дії спрямовують на певний сегмент ринку. При цьому підприємство може прагнути до лідерства за рахунок економії на витратах, або до диференціювання продукту, або до поєднання того чи іншого.
Передумови:
Підприємство має задовольняти вимоги споживачів ефективніше, ніж конкуренти.
^ Переваги стратегії:
Вказано раніше.
Ризики стратегії:
відмінності у цінах на продукти спеціалізованих підприємств і підприємств, що обслуговують весь ринок, можуть в очах споживачів не відповідати перевагам специфічних для даного сегмента товарам;
Конкуренти можуть спеціалізувати свій товар ще сильніше, виділивши всередині сегмента під сегменти.
Базова стратегія конкуренції, запропонована М. Портером, є основою конкурентної поведінки підприємства на ринку і описує схему забезпечення переваг над конкурентами, будучи центральним моментом у стратегічній орієнтації підприємства. Від неї правильного виборузалежать всі наступні маркетингові дії.
Як показує практика, успішні та перспективні ринки мають високі вхідні бар'єри, протекції з боку держави, невибагливих споживачів, дешеву систему поставок та найменшу кількість альтернативних галузей, здатних їх замінити. Бізнес з новітніми технологіямиі високою ефективністю найбільше схильний до атак конкурентів, імовірність банкрутства на таких ринках дуже велика.
Для багатьох невеликих підприємств конкуренція зводиться до того, щоб бути подібними до своїх великих (потужних) конкурентів. Це надає їм упевненість у собі. Але наслідувати інших означає позбавити себе будь-якої переваги. Відсутність конкурентних переваг є вірним шляхом до банкрутства. Деякі підприємства, володіючи певною конкурентною перевагою, не роблять жодних зусиль для того, щоб не втратити їх. Наявність конкурентної переваги не має зупиняти подальшого пошуку.
Прагнення бути першими у всіх сферах конкурентної боротьби, гонитва за миттєвими прибутками часто змушує підприємства відмовлятися від раніше розробленої стратегії конкуренції, що вносить хаос у діяльність підприємства і не дозволяє йому зосередитися на довгострокових цілях у галузі конкурентної боротьби.
Питання, де конкурувати, на якому ринку отримувати прибуток завжди є одним з ключових.
Список використаної літератури
А.А. Томпсон, мол. А.Дж. Стрікленд III. Стратегічний менеджмент. Підручник для вузів - М ІНФРА-М, 2001.
Гусєв Ю.В. Стратегічне управління: Навчальний посібник/Ч.1. НДАЕіУ. - Новосибірськ, 1995.
Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління: Навчальний посібник. - М: Інформаційно-впроваджувальний центр "Маркетинг", 1997.
Коно Т. Стратегія та структура японських підприємств. - М: Прогрес, 1987.
М. Портер. Конкуренція М.: Міжнародні відносини, 1993.
Портер М. Міжнародна конкуренція. / Под ред. В.Д. Щетиніна. - М: Міжнародні відносини, 1993.
«Щоб компанія могла приносити стабільний зростаючий дохід, їй необхідно досягти лідерства в одній із трьох областей: у продукті, в ціні або вузькій ринковій ніші» — так вважав Майкл Портер, представляючи всьому світу свою теорію ефективної конкуренції. У статті ми розглянемо базові конкурентні стратегії підприємства за Портером та запропонуємо план дій для компанії, яка поки що не визначила стратегічний напрямок розвитку бізнесу. Кожен вид розглянутих нами конкурентних стратегій активно використовують у маркетингу у світі. Представлена класифікація стратегій конкуренції дуже зручна та підійде для компанії будь-якого розміру.
Провідним професіоналом у сфері стратегії конкуренції є Майкл Портер. Протягом усієї своєї професійної діяльностівін займався систематизацією всіх моделей конкуренції та розробкою чітких правил ведення конкурентної боротьби на ринку. Нижче на малюнку представлена сучасна класифікація конкурентних стратегій Портера.
Розберемося у понятті та сутності конкурентної стратегії для бізнесу. Стратегія конкуренції є список дій, який здійснює компанія для отримання вищого прибутку, ніж конкуренти. Завдяки ефективній конкурентній стратегії компанія залучає споживачів швидше, несе нижчі витрати на залучення та утримання клієнтів, отримує більш високу норму рентабельності (маржинальності) з продажу.
Портер виділяв 4 види базових конкурентних стратегій у галузі. Вибір типу конкурентної стратегії залежить від можливостей, ресурсів та амбіцій компанії на ринку.
Рис.1 Матриця конкурентних стратегій Майкла Портера
В основу матриці конкурентних стратегій Портера закладено 2 параметри: розмір ринку та тип конкурентної переваги. Типи ринку може бути широким (великий сегмент, ціла товарна категорія, ціла галузь) або вузьким (невелика ринкова ніша, що акумулює потреби дуже вузькою або специфічною) цільової аудиторії). Тип конкурентної переваги може бути двох варіантів: низька вартість товару (або висока рентабельність продукції) або широка різноманітність асортименту. На підставі такої матриці Майкл Портер виділяє три основні стратегії. конкурентної поведінкикомпанії у галузі: лідерство у витратах, диференціація та спеціалізація:
- Конкурентна чи диференціація означає створення унікального товару у галузі;
- Конкурентне або цінове лідерство означає можливість компанії досягати найнижчого рівня витрат;
- Конкурентна чи лідерство у ніші означає зосередження всіх зусиль компанії на певній вузькій групі споживачів;
Не буває «серединних» стратегій
Фірма, яка не вибирає чіткого напряму для конкурентної стратегії — «застряє посередині», працює не ефективно та функціонує у вкрай несприятливій конкурентній ситуації. Компанія без чіткої стратегії конкуренції втрачає частку ринку, неефективно керує інвестиціями та отримує низьку норму прибутку. Така компанія втрачає покупців, зацікавлених у низькій ціні, не здатна запропонувати їм прийнятну ціну без втрати прибутку; і з іншого боку вона може отримати покупців, зацікавлених у специфічних властивостях продукту, оскільки концентрує зусилля розвитку диференціації чи спеціалізації.
План дій
Якщо ваша компанія досі не визначилася з вектором конкурентної стратегії, то час переосмислити ключові цілі та завдання бізнесу, оцінити ресурси та можливості компанії та пройти 3 послідовні кроки:
Квіткова вечірка: букет позитивних емоцій
Слова вчителів у вітальній сценці для батьків
Хто є хто за спорідненим Її свекруха називає тещу мамою
Твоя мати - моя свекруха Загадка свекруха називає мою тещу
Як зробити на весілля сценку «Три дівиці під вікном Жартівна сценка три дівиці