Стратегії фірм, що мають слабку конкурентну позицію. Позиції та стратегії фірм у конкуренції. Практика конкурентної боротьби у галузі

Одним із найважливіших напрямів конкретизації стратегії є її прив'язка до конкурентного статусу компанії, і насамперед до ступеня її домінування над ринком. Розглянемо чотири можливі конкурентні позиції для організацій:

Аутсайдер ринку;

Фірми, що мають слабку конкурентну позицію;

Фірми, які мають сильний конкурентний статус;

Лідери ринку.

Аутсайдер ринку. Зазвичай не прийнято говорити про конкурентні переваги аутсайдера ринку. Насамперед мова повинна йти про напрямки пошуку методів повернення бізнесу до нормального стану.

1. Радикальна реорганізація компанії та її перепозиціонування над ринком шляхом перегляду використовуваних базових стратегій конкуренції. Зазвичай успішна реорганізаціябазується на переході до нових методів конкуренції, розвитку внутрішнього середовища підприємства для пошуку резервів, злиття з іншою фірмою, скорочення асортименту товарів до найбільш відповідних своєму профілю.

2. Збільшення доходу за рахунок підвищення цін та витрат на маркетинг. Ця тактика має сенс, коли попит нееластичний за ціною, покупці недостатньо обізнані про товар, основне джерело збільшення рентабельності – посилене використання виробничих потужностей.

3. Зниження витрат та всіляка економія. Здійснюються з допомогою контролю за використанням коштів, виключення найму нових працівників, модернізації виробництва, перенесення капітальних вкладень більш пізній період.

4. Скорочення активів. Здійснюється, коли необхідний швидкий приплив фінансових ресурсів. У цьому випадку найбільш корисним для пошуку готівки може бути продаж деяких активів підприємства та закриття нерентабельних виробництв.

5. Комбінування різноманітних методів.

Фірми, що мають слабку конкурентну позицію. У цьому випадку фірма має три альтернативи, що базуються на наступних факторах:

1) робота з дешевою продукцією чи використання нових методів диференціації;

2) збереження та утримання обсягів продажу, частки ринку, рентабельності та конкурентної позиції на існуючому рівні;

3) реінвестування в бізнес на рівні ледве достатнього мінімуму з метою отримати короткострокові прибутки та максимізувати короткострокове надходження коштів.

Фірми, які мають сильний конкурентний статус. Існують наступні напрямкистратегії конкуренції для таких підприємств:

1) пошук незайнятої ніші;

2) пристосування до конкретної групи споживачів;

3) створення кращого товару;

4) слідування за лідером;

5) захоплення невеликих фірм;

6) створення характерного іміджу.

Лідери ринку. У зв'язку з тим, що лідер має доведену практикою стратегію та відому репутацію, головне питання зводиться до того, яким чином дана компанія зберігатиме та покращуватиме існуючі конкурентні переваги. Для цього доцільно проаналізувати можливості лідера як мінімум у наступних трьох стратегічних напрямках діяльності:

1) продовження наступальної політики;

2) збереження поточної позиції;

3) конфронтація із конкурентами.

Конкуренція - це суперництво між товаровиробниками за більш вигідні умовивиробництва та збуту товарів для отримання на цій основі максимально можливого прибутку. Конкуренція – самий ефективний методекономічного контролю, оскільки стоїть суспільству мінімальних витрат.

Конкурентоспроможність організації – можливість здійснення ефективної господарської діяльностіта прибуткової її реалізації в умовах конкурентного ринку. Конкурентоспроможність як явище є сукупність якісних і вартісних показників, які забезпечують задоволення конкретної потреби.

Як приклад на рис. 1. Дана графічна модель зіставлення показників конкурентоспроможності двох організацій з восьми параметрами.

Рис. 1. Орієнтація конкурентоспроможності

Поєднання різних товарів на ринку та різних за спрямованістю споживачів дозволяє говорити про деякі типи конкурентів, основні з яких наведені у табл. 1.

Для проведення аналізу конкурентів необхідно визначити всіх реальних та потенційних конкурентів та розглянути їх з точки зору можливих стратегій; поточного становища; фінансових можливостей; підприємницької філософії та культури, а також цілей.

Дослідження здійснюється у три етапи, які передбачають:

• виявлення діючих та потенційних конкурентів;
• аналіз показників, цілей та стратегії конкурентів;
• визначення сильних і слабких сторінконкурентів.

За класифікацією П. Дойля групи прямих конкурентів, які використовують стратегію лідерства з витрат, прагнуть завоювати ринок за допомогою низьких цінза рахунок мінімізації всіх видів витрат виробництва та реалізації продукції. Зусилля групи диференціювання спрямовані задоволення найбільшою мірою запитів споживачів за основними параметрами продукції.

Таблиця 1. Типи конкурентів

Група фокусування концентрує свої зусилля не так на ринку загалом, але в його сегментах, де конкуренти прагнуть завоювати покупців двох перших груп. Проте непрямі конкуренти зі своїми товарами-заменителями чи подібними послугами часто становлять організації не меншу небезпеку. Крім того, згодом конкуренти набувають знання та досвіду, що дозволяють їм перейти в стратегічну групу, яку займає організація, і стати прямими конкурентами.

Рис. 2. Стратегічні групи прямих конкурентів: А, Б, В, Г, Д, Е - конкуренти

Виявлення конкурентів проводиться з урахуванням одного з підходів.

Перший підхід пов'язані з оцінкою потреб, задовольняються над ринком основними конкуруючими фірмами, другий — орієнтується класифікацію конкурентів відповідно до типами ринкової стратегії, застосовуваної ними.

При першому підході конкуруючі фірми групуються відповідно до типу потреб, які задовольняє їх продукція. У другому випадку конкуренти класифікуються відповідно до ключових аспектів їх орієнтації у виробничо-збутовій діяльності.

Стратегічні напрями конкуренції

Конкурентна перевага формується в результаті реалізації однієї з конкурентних стратегій: лідерства з витрат, стратегії диференціації, оптимальних витрат та фокусування. Існують два шляхи встановлення переваги за витратами: 1) виконувати роботу краще за конкурентів; 2) виправляти структурні та функціональні показники витрат - ланцюжків цінностей (далі - цц).

У компактній формі потрібна інформація представлена ​​в табл. 2.

Таблиця 2. Чинники, що визначають лідерство з витрат

Управління витратами	Вплив менеджменту	Удосконалення ланцюжків цінностей	Захист лідерства з витрат
Структурні складові Економія або втрати на масштабах виробництва можуть бути виявлені або створені в будь-якій ланці ланцюжка цінностей Ефект кривої навчання та досвіду (за рахунок підвищення ефективності праці; створення модифікацій продукції, що підвищують ефективність виробництва; переоснащення машинного парку; отримання приватної інформації від постачальників, консультантів та колишніх працівників конкуруючих фірм) Зв'язок з іншими видами діяльності у ланцюжку цінностей. Наприклад, виявляти ті моменти, де і постачальники, і компанії мають високі витрати, оскільки координація і спільна оптимізація відсутні Спільне використання можливостей різними виробничими одиницями всередині організації (економія на масштабах виробництва, скорочення часу створення нової технології тощо.)	Збільшують/ скорочують кількість запропонованої продукції Додають/ урізають послуги, що надаються покупцям Вносять більше/менше відмінних рис у характеристики якості товару Платять більше/менше службовцям щодо конкурентів в аналогічних галузях Збільшують/ скорочують кількість різних каналів розподілу для збуту фірми	Спрощення розробки товару, видалення надмірностей Реінжиніринг основних виробничих процесів Використання більш раціональної технології Використання продажів кінцевому споживачеві та маркетингових підходів, які скорочують невиправдано, великі витрати та прибутки оптових та роздрібних торговців (нерідко становлять 50% від кінцевої ціни, яку платить покупець) Перенесення виробничих потужностей ближче до споживача/постачальника	Лідерство з витрат дає найкращі позиції для наступу, захисту, збільшення обсягу продажу або відвоювання частки ринку Протистою силі покупців, компанія з низькими витратами часто зберігає рівень прибутку Компанія з низькими витратами краще за інших захищена від диктату постачальників, якщо основою для її конкурентної переваги з витрат є досконаліша внутрішня організація
Вигоди вертикальної інтеграції проти винесенням межі підприємства певних видів діяльності (надання значної торгової сили, скорочення витрат за стиках) Залежність від географічного розташування (рівень зарплати працівників, сума сплачуваних податків, вартість енергії, витрати на отримання та відвантаження продукції, фрахтування) Функціональні складові Переваги та недоліки першопрохідців (товарний знак та додаткові витрати) Відсоток завантаження потужностей Стратегічні вибори та виробничі рішення	Збільшують/зменшують рівень НДР щодо конкурентів Витрачають більше/менше зусиль на підвищення продуктивності та ефективності щодо конкурентів Збільшують/ скорочують специфікації на матеріали, що купуються	Досягнення більшого економічного рівня вертикальної інтеграції проти конкурентами Впровадження в життя підходу «щось для кожного» та фокусування на обмеженому наборі товарів/послуг з метою задоволення спеціальним, але важливим вимогампокупця та усунення непотрібних дій та витрат, пов'язаних з великою кількістю модифікацій товару	З позицій потенційних учасників ринку лідер з витрат може знизити ціну, щоб зробити більш важким завоювання клієнтів для новачків У конкуренції проти товарів-субститутів лідер з витрат має хороші позиції, оскільки використання низьких цін - хороший захист проти компаній, які намагаються впровадити на ринок аналогічні товари

Характеристика типових конкурентних стратегій

Стратегія низькихвитрат особливо важлива у таких випадках:

• цінова конкуренція серед продавців особливо сильна;
• вироблений у галузі продукт стандартний;
• відмінності у ціні для покупця суттєві;
• більшість покупців використовують товар однаковим чином;
• витрати покупців на перемикання з одного товару на інший;
• Існує велика кількість покупців, які мають серйозну силу для зниження ціни.

Ризики стратегії задля досягнення низьких витрат: технологічний прорив конкурентів; найпростіші шляхи копіювання навичок лідера з витрат; надмірне зосередження на зниженні витрат і сліпота щодо інших напрямків; зміна переваги покупця та побажання товару кращої якості; вразливість замикання у заданій технології.

Стратегія диференціаціїстає привабливою у міру того, як переваги покупців урізноманітняться. Компанія має вивчати запити та поведінку покупців. Конкурентна перевага з'являється, коли велика кількість покупців буде зацікавлена ​​у пропонованих атрибутах та характеристиках товару.

Успішна диференціація дозволяє фірмі встановити підвищену ціну товар; збільшити обсяг продажу; завоювати лояльність покупців до своєї товарної марки

Різновиди схем диференціації: відмінні смакові якості, специфічні властивості, доставка невеликих поштових відправлень, постачання продукту протягом 24 годин, більше цінності товару за ті ж гроші, престижність та відмінність, якість виконання, технологічне лідерство, повномасштабний сервіс, найвищий імідж та репутація. Диференціація приваблива, оскільки:

• створює вхідні бар'єри;
• згладжує вплив сили покупців;
• допомагає уникнути загрози товарів-субститутів.

Диференціація працює краще на тих ринках, де існує багато способів зміни товару та покупець усвідомлює ці відмінності як такі, що мають цінність; потреби покупця та засоби використання товару різні; Невелика кількість конкурентів застосовує аналогічний підхід до диференціації.

Ризики стратегії диференціації. Якщо покупець бачить мало цінності в унікальності, стратегія витрат переможе. До того ж, конкуренти можуть скопіювати всі нововведення.

Стратегія раціональних витрат.Стратегія орієнтована на надання покупцям «більше цінності» за їхні гроші. Це має на увазі стратегічну орієнтацію на низькі витрати і водночас надання покупцю дещо більше, ніж мінімально прийнятна якість, обслуговування, характеристики та привабливість товару.

Стратегічна мета полягає в тому, щоб стати виробником товару з низькими витратами та відмінними характеристиками від добрих до чудових, а потім, використовуючи перевагу з витрат, знижувати ціну порівняно з аналогічними товарами конкурентів.

Стратегія приваблива з погляду конкурентного маневрування. Компанія з оптимальними витратами може пропонувати товар середнього класу за ціною, нижчою за середню або хорошу якість за середньою ціною.

Сфокусована стратегіянизьких витрат і диференціації спрямовано вузьку частину ринку. Ціль полягає в тому, щоб краще виконати роботу з обслуговування покупців цільового сегмента.

Сфокусована стратегія низьких витрат пов'язані з ринковим сегментом, у якому вимоги покупців до витрат (отже, до ціни) істотні на відміну іншого ринкового простору. Витрати знижуються з допомогою використання торгової марки (немає витрат за рекламу, маркетинг), орієнтації на клієнтів, які досліджують ринку (не платять за консультації).

Фокусування дає гарні результатиколи компанія знаходить шляхи знизити витрати, обмежуючи кількість покупців, щоб добре окреслити свою нішу. Фокусування доцільно, коли:

• сегмент надто великий, щоб бути привабливим;
• сегмент має добрий потенціал для зростання;
• сегмент не є критичним для успіху більшості конкурентів;
• компанія, що використовує стратегію фокусування, має достатньо навичок та ресурсів для успішної роботи на сегменті;
• компанія може захистити себе від конкурентів, що кидають виклик завдяки доброзичливості клієнтів до її неабияких здібностей в обслуговуванні покупців сегмента. Ризики сфокусованої стратегії: є можливість того, що конкуренти знайдуть можливість наблизитися до дій компанії на вузькому цільовому сегменті; вимоги та переваги споживачів цільового сегмента ринку поступово поширюються на весь ринок;
• сегмент може стати настільки привабливим, що викличе увагу багатьох конкурентів.

Стратегічні переваги вертикальної інтеграції.Якщо вертикальна інтеграція не призводить до істотного скорочення витрат або отримання додаткових переваг, то вона не є стратегічно виправданою.

Інтеграція "назад" призводить до зниження витрат тоді, коли необхідний обсяг виробництва настільки великий, що забезпечує таку ж економію на масштабах виробництва, як і на постачальниках (і навпаки). Це також знижує залежність компанії від постачальників.

Інтеграція «вперед» створює мережу пов'язаних зобов'язаннями дилерів, що представляють продукцію компанії кінцевого користувача (це може дати зниження витрат).

Для виробників сировини інтеграція у виробництво може сприяти більшій диференціації продукції та допомогти уникнути цінової конкуренції з іншими виробниками сировини.

Проте чим ближче постачальник до діяльності виробника, тим більше можливостей у фірми вирватися з даного конкурентного середовища та диференціювати кінцевий продукт за рахунок дизайну, обслуговування, якості, упаковки та ін.

Стратегічні недоліки вертикальної інтеграції:

• збільшує капіталовкладення у галузь, консервуються технології;
• обмежує фірму у свободі вибору постачальників;
• вимагає балансувати потужності на кожному етапі в ланцюжку цінностей (коли можливості виробництва в одній з ланок перевищують потреби іншого, надлишки мають бути продані);
• вимагає різних навичок, ділових здібностей та вміння аналізувати ситуацію;
• інтеграція з виробниками елементів може скоротити виробничу гнучкість підприємства (часта переналагодження потребує витрат).

Отже, стратегія інтеграції має як сильні, так і слабкі сторони. Вибір залежить від наступного:

1) чи здатна інтеграція поліпшити стратегічно важливі ділянки роботи підприємства у напрямі витрат чи збільшення диференціації;

2) як вона впливає на капітальні витрати, гнучкість та швидкість відповідної реакції, адміністративні витрати;

3) чи здатна вона створити конкурентну перевагу.

Структурний аналіз діяльності конкурентів є частиною загальної системи оцінки та проводиться таким чином, при якому з'ясовуються форми та методи товарної політикиконкурентів; динаміка зміни цін конкурентів; аналіз засобів стимулювання збуту конкурентів

Найважливішим параметром конкурентоспроможності є якість товару. Якість - це сукупність властивостей та характеристик продукту, що надає йому здатність задовольняти обумовлені чи передбачувані потреби.

Цей та інші параметри конкурентоспроможності дозволяють оцінити досліджувану організацію проти конкурентами. Приклад такого порівняння наведено у табл. 3. Стратегічна оцінкадовкілля компанії вимагає відповіді сім питань. Нижче наведено ці питання.

Таблиця 3. Виявлення сильних і слабких сторін організації проти конкурентами

Характеристика конкурентоспроможності	Параметри характеристики конкурентоспроможності	Оцінки параметрів
		організації	конкурентів
Маркетингові переваги	Частка ринку Якість товару Рівень обслуговування Ефективність контактів із клієнтами Способи розповсюдження товару Географічні особливості ринку
Фінансова стійкість	Аналіз прибутковості бізнесу Аналіз руху грошових коштів Аналіз розмірів поточної заборгованості
Ефективність роботи	Рівень витрат Дані про виробничі потужності Технічні навички персоналу Можливості здійснення постачання
Організаційні можливості	Потенціал лідерів Мотивація працівників Вміння адаптуватися Наявність підприємницьких здібностей

Чинники, що впливають ситуацію в галузі

1. Які основні економічні показники галузі?

Галузі значною мірою відрізняються один від одного за такими характеристиками, як розміри ринку, масштаби конкуренції, темпи зростання ринку, кількість фірм-покупців (продавців) та їх відносні розміри, складність входження в галузь та виходу з неї, ступінь вертикальної інтеграції продавців, темпи технологічних змін. До цих показників також відносяться розмір економії на масштабах виробництва та ефект кривої досвіду, ступінь стандартизації чи диференціації продукції конкурентів, прибутковість (прибутковість).

Чинники, які необхідно вивчити, щоб визначити основні характеристики галузі:

• розміри ринку;
• масштаби конкуренції;
• темпи зростання ринку та стадія, на якій знаходиться ринок;
• число конкурентів та його відносні розміри;
• кількість покупців та їх фінансові можливості;
• інтеграція спрямована "вперед" або "назад";
• напрями та темпи технологічних змін;
• легкість входження у галузь та виходу з неї;
• продукти фірм-конкурентів високодиференційовані чи практично однакові;
• мають компанії можливість здійснювати економію на масштабах виробництва, транспортуванні, маркетингу під час проведення рекламних заходів;
• чи є високий рівень завантаження виробничих потужностей найважливішою умовою задля досягнення низького рівня витрат виробництва;
• чи має крива «навчання-досвід» у галузі такий вид, щоб Середня цінавироби знижувалася, у міру того, як кумулятивний випуск ріс;
• чи здійснюються у галузі необхідні капіталовкладення;
• чи має галузь прибутковість вище чи нижче середнього рівня прибутку загалом.

Приклад: набір основних економічних показниківта стратегічної важливості ключових економічних характеристикгалузі.

2. Які конкурентні сили діють у галузі та який їх вплив?

Рівень конкуренції визначається п'ятьма силами: суперництвом між продавцями всередині галузі, наявністю привабливості товарів-субститутів, можливістю входження у галузь нових конкурентів, впливом постачальників та можливістю споживачів диктувати свої умови. Завданням аналізу конкуренції у галузі є оцінка кожної сили, визначення ступеня її тиску і потім аналіз конкурентної стратегії, на яку слід орієнтуватися компанії з урахуванням існуючих у галузі «правил» конкуренції, яка спрямована на те, щоб:

а) ізолювати фірму, як це можливо, від впливу п'яти сил конкуренції;

б) використовувати «правила» конкуренції у галузі на благо фірми;

в) завоювати конкурентну перевагу.

Модель п'яти сил:

1. Суперництво між продавцями:

• низькі ціни;
• покращені характеристики товару;
• рівень обслуговування;
• терміни гарантійного періоду;
• способи просування товару ринку;
• нові товари (всі ресурси та сила конкуренції).

Чинники інтенсивності конкуренції:

• кількість фірм;
• зростання попиту продукції;
• зниження цін, зростання обсягу продажу, скорочення запасів;
• витрати покупців зміну фірм;
• незадоволеність деяких компаній часток ринку;
• прибутковість галузі;
• витрати на вихід із галузі;
• розгойдування ринку через відмінність підприємств;
• скуповування великою компанією іншої галузі аутсайдера, який міг би стати лідером галузі.

2. Входження у галузь нових конкурентів (бар'єри):

• економія на масштабах виробництва (великі обсяги відразу зробити складно, ризик, надвиробництво);
• неможливість доступу до ноу-хау та технологій (потрібні спеціальні знання та досвід);
• ефект кривої навчання (досвід виробництва);
• відданість споживачів маркам (знижки, якість, обслуговування);
• розмір капітальних вкладень (% за кредитами, завоювання клієнта);
• нерівність у витратах (дешеве сировину, ноу-хау, крива досвіду, географія,% кредиту);
• доступ до каналів збуту (опт, роздріб, реклама, дилери);
• дії контролюючих органів (ліцензування, захист довкілля);
• тарифи та нетарифні обмеження (обмеження уряду).

3. Вплив товарів-субститутів - конкуренція з фірмами іншої галузі:

• доступні ціни;
• якість та характеристики продукції;
• складність перемикання споживачів;
• складність перепідготовки службовців, техдопомога;
• витрати часу на перевірку надійності та якості;
• психологічні витрати.

4. Конкурентна сила постачальників:

• значимість споживача;
• стандартність товарів постачальників;
• кількість;
• гострота потреби;
• обсяг партії товару-замінника;
• тісні зв'язки із постачальниками;
• частка продукції постачальника у ціні виробництва;
• вплив продукції постачальника на якість;
• вартість початку іншого постачальнику;
• схильність постачальників до поступок;
• можливість вертикальної інтеграції.

5. Конкурентна сила покупців:

• величина покупців;
• пропозиція;
• вплив на ціни, якість та рівень обслуговування.

Стратегічний сенс п'яти сил - структура сил та характер боротьби.

Структура конкуренції у галузі неприваблива, якщо суперництво між продавцями велике; бар'єри виходу ринку низькі; конкуренція із боку субститутів велика; продавці та покупці можуть отримувати значну вигоду від участі в угодах.

Ідеальне конкурентне середовище: постачальники та покупці мають слабкі позиції; немає добрих субститутів; вхідні бар'єри високі; конкуренція між продавцями помірна.

Стратегія має виконати такі дії:

1) ізолювати компанію від п'яти сил;

2) вплинути на конкуренцію у вигідному для фірми напрямі;

3) забезпечити сильну позицію у конкурентній грі.

3. Що викликає зміни у структурі конкурентних сил у галузі та навколишньому середовищі?

Рушійними силами є зміни у довгострокових тенденціях економічного зростання галузі; зміни у складі споживачів; використання нових товарів; вихід ринку чи відхід із нього великих фірм; глобалізація; зміна структури витрат та продуктивності; перехід споживчих переваг до стандартних продуктів від диференційованих; вплив змін у законодавстві та політиці уряду; зміна суспільних цінностей та способу життя, зменшення невизначеності та ступеня ризику.

Основних рушійних сил зазвичай 3-4. Аналіз рушійних сил має на меті:

1) визначити, які рушійні сили мають найбільший вплив;

2) встановити розміри та наслідки впливу;

3) пристосувати стратегію до дії рушійних сил.

4. Які компанії мають найсильніші (слабкі) конкурентні позиції?

Для відповіді це питання ведеться розробка карти стратегічних груп. Суперники, що належать до однієї і тієї ж або близько стратегічним групам, що стоять, є близькими конкурентами.

Алгоритм складання карти структури груп (рис. 3):

• встановити весь спектр параметрів (рівень цін/якості, географічний масштаб діяльності, ступінь вертикальної інтеграції, асортиментний комплект продукції, використовувані канали розподілу, комплект сервісних послуг);
• завдати фірми на карту;
• об'єднати фірми, що потрапили приблизно в один простір;
• намалювати коло (діаметр пропорційний частці групи у загальному обсязі продажів).

• змінні полів карток не повинні сильно корелювати;
• змінні повинні показувати великі розбіжності у позиціях, які займає фірми у конкурентній боротьбі;
• змінні нічого не винні бути ні кількісними, ні безперервними величинами;
• використання кіл різного діаметра дозволяє відобразити відносні розміри кожної стратегічної групи;
• кілька карток дають різні уявлення про конкурентні позиції.

Можна нанести стрілки, що вказують на рух груп в інші позиції.

Спроби конкуруючих фірм увійти до нової стратегічної групи майже завжди призводять до зростання інтенсивності конкуренції.

Чим ближче групи на карті один до одного, тим сильніша конкуренція.

По карті можна визначити, чи пов'язані відмінності у потенційній прибутковості окремих категорійгруп із сильною чи слабкою позицією кожної з них.

Рис. 3. Карта конкурентних позицій на ринку продажів меблів: по вертикалі відзначені рівні співвідношення якості та ціни (К/Ц); по горизонталі – асортиментний набір на ринку продажів меблів у м. Володимир; діаметр кола пропорційний частці обсягом продажів; цифрами позначені організації-продавці меблів

5. Який наступний найімовірніший стратегічний крок конкурентів?

Цей аналітичний крок включає визначення стратегій конкурентів, виявлення сильних (слабких) суперників, оцінку їх конкурентних можливостей, прогноз їх наступних кроків. Добре поставлена ​​розвідувальна діяльність із збору інформації про противника дозволяє передбачити його дії.

Фірма не може переграти суперників, якщо не відстежуватиме їх дії. Важливо визначити структуру конкурентів: їхнє становище у галузі; цілі; Основні підходи до ведення конкурентної боротьби.

потрібен прогноз наступних кроків конкурентів: розуміння їх стратегічних намірів; оцінка їх становища над ринком; усвідомлення, наскільки їм необхідно зміцнювати своє фінансове становище; аналіз публічних заяв; гнучкість конкурента; розуміння способу мислення керівництва; розвідувальна діяльність.

6. Які фактори є ключовими факторами успіху у конкурентній боротьбі?

Ключові фактори успіху (КФУ) - це дії з реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які фірма має забезпечити, щоб бути конкурентоспроможною та досягти фінансового успіху.

Ключові фактори успіху – дії та конкурентні можливості, яким треба приділяти особливу увагу: завантаження виробничих потужностей, Торгова мережа, реклама, рівень виробничих витрат, розташування споживачів. У різних галузях КФУ різні, та їх рідко буває більше 3-4.

7. Чи є галузь привабливою та які її перспективи щодо забезпечення високого рівня прибутковості (вище за середній рівень в інших галузях)?

Якщо робиться висновок про те, що ця галузь є привабливою, то на озброєння зазвичай береться агресивна стратегія для створення міцної конкурентної позиції, розширення продажу та здійснення інвестицій у розвиток виробничої бази та оновлення обладнання.

Якщо галузь відносно малоприваблива, то:

а) підприємства, що не належать до цієї галузі та розглядають питання про приєднання до неї, можуть вирішити її негативно та почати пошук інших можливостей;

б) слабкі компанії можуть злитися з конкурентами або поглинені останніми;

в) сильні компанії можуть обмежити подальші інвестиції та орієнтуватися на стратегії зниження витрат та (або) на інноваційні стратегії (випуск нової продукції) підвищення довгострокової конкурентоспроможності і забезпечення прибутковості.

Варіанти конкурентної позиції компанії можна охарактеризувати в такий спосіб.

Дуже сильна, або ведуча (зазвичай у олігополії, або, як кажуть на Заході, домінуючої компанії), відрізняється широким вибором стратегічних можливостей, якими можна безперешкодно скористатися. Це дозволяє диктувати іншим правила гри.

Сильна. Відносна частка фірми над ринком перевищує частку найближчого конкурента щонайменше ніж 1,5 разу, що забезпечує їй незалежність і більш міцне проти більшістю суперників становище.

Ознаками сили конкурентної позиції є:

великий обсяг та висока якість активів, у тому числі нематеріальних;

володіння значною часткою ринку, що зростає;

концентрація діяльності на сегментах, що найбільш швидко зростають;

наявність обґрунтованої стратегії та одночасно вміння отримати вигоду з ситуації;

знання споживачів та ринків;

можливість перевершити конкурентів за якістю продукції;

високий рівень диверсифікації виробництва;

низькі витрати;

значний творчий потенціал та інноваційна активність. Виханський О.С.Стратегічне управління-М: Гардаріки, 2001-С. 204.

Середня. Даний вид бізнесу має безпечну нішу, певні конкурентні переваги (але без помітного домінування), що дозволяє вийти в лідери.

Слабка. Бізнес зараз має ряд вразливих місць, що заважають йому бути вигідним і генерувати готівку. Тому зазвичай він не може жити самостійно. До ознак слабкості конкурентної позиції належать:

мінімальний розмір фірми, який робить її нездатною протистояти загрозі поглинання;

скорочення частки ринку, хиткість становища перспективних областях;

наявність серйозних недоліків у сфері виробництва, організації збуту, управлінні;

високі витрати, уповільнене зростання доходів та нестача фінансових ресурсів;

низька якість товарів;

погіршення репутації;

недолік кваліфікації персоналу та менеджерів.

5. Неповноцінна. Немає сильних сторін ні в теперішньому, ні в майбутньому, тому фірма з такою позицією має право на існування, лише поки що приносить хоч якийсь прибуток. Позиціонування передбачає створення маркетингової програми, що передбачає вирішення проблем, пов'язаних з вибором асортименту товарів та послуг, способів їхнього розподілу, просування, цінової політики, а також системи відповідних стратегій. Забєлін Г.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління: навчальний посібник-СПб.: ПІТЕР, 2001. - с. 102.

наступальними, орієнтованими на захоплення ринку загалом, окремих сегментів чи які передбачають позиціонування поруч із конкурентом з його наступним витісненням;

оборонними, пов'язаними із захистом існуючого становища фірми, найбільш прибуткових сфердіяльності;

гнучкими, що ґрунтуються на диференціації продуктів, стимулюванні відданості споживачів та зниження їх цінової чутливості. Бусигін А.В. Ефективний менеджмент. М.: Фінпрес, 2000. - С. 325-326

Фірми, що займають на ринку міцні конкурентні позиції, використовують різні стратегії.

Лідери, чиї позиції є дуже сильними, по суті домінуючими, а головна мета - їх збереження (що важче завоювання), реалізують три основні типи стратегій:

стратегія агресивного наступу з метою створення нових конкурентних переваг (у сфері іміджу, низьких витрат, створення товарів, які мають аналога). І тому потрібні постійні інновації, поліпшення якості товару та обслуговування, зниження витрат, стимулювання попиту. Агресивно налаштовані лідери намагаються розвиватися навіть «швидше за ринок», і така їх активність у всіх напрямках змушує суперників оборонятися;

стратегія агресивної оборони та зміцнення позицій. Має на меті утруднення доступу на ринок іншим фірмам або збільшення своєї присутності на ньому при одночасному посиленні власних конкурентних переваг та зміцненні своїх позицій.

Це передбачає тиск на конкурентів за максимальною кількістю напрямків, зокрема:

підвищення вхідного бар'єру ринку та закриття привабливих для суперників ринкових ніш;

розширення асортименту товарів та послуг;

підвищення рівня обслуговування, індивідуалізацію обслуговування;

зростання витрат на дослідження та впровадження новітніх технологійта товарів;

збереження розумних цін та привабливого іміджу товару;

створення служб вивчення попиту;

укладання контрактів з найкращими постачальниками та дилерами;

інтенсивне інвестування у прибуткові виробництва;

демонстрацію сили. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. М.: Банки та біржі, ЮНИТИ, 2003. - С. 256

Така стратегія підходить для фірм, що досягли домінуючого становища або бажаючих максимально вигідно використовувати можливості, що надаються їм, оскільки перспективи подальшого зростання відсутні (він не може випереджати розширення самого ринку), існує ризик зазнати впливу антимонопольних органів;

3) стратегію конкурентного тиску на переслідуючі фірми, що здійснюється з метою перетворення їх з агресивних претендентів на лідерство на слухняних послідовників. При цьому використовується два підходи.

Перший полягає в тому, щоб завадити суперникам здійснити наступальні дії, для чого практикується активна цінова політика, робота з покупцями, постачальниками та дистриб'юторами, зокрема:

розробка альтернативних варіантів та розширення номенклатури продукції для заповнення ринкових ніш;

пропозиція аналогічних з конкуруючими моделями за нижчими цінами;

відтиснення конкурентів від мереж розподілу зокрема з допомогою знижок збутовикам;

надання різних пільг покупцям, наприклад, навчання користуванню технічно складним продуктом;

скорочення часу постачання та обслуговування;

кредитування покупок;

залучення найкращих постачальників;

надлишкові закупівлі сировини та комплектуючих;

бойкот тих, хто працює з конкурентами, та ін.

Другий підхід передбачає «залякування» суперників з метою запобігти їх наступальним діям за допомогою публічних заяв про майбутню стратегію, новинки, політику в галузі цін, створення фінансових резервів та ін.

Фірми – послідовники лідера, які мають сильну позицію, але перебувають у «другому ряду», неоднорідні.

Деякі є потенційними агресивними суперниками, загрожують йому (зокрема з допомогою переваги під управлінням). Такі компанії можуть вдатися до прямої атаки на лідера або спробувати зайняти особливу нішу. Для цього вибирається напрямок, де у того слабкі чи погано захищені позиції.

Конфронтація з лідером вимагає посилення своїх конкурентних переваг чи імітації його процесів, але рідко призводить до успіху.

Для збільшення частки ринку можна використовувати або стратегію зниження цін, або диференціації, засновану на якості та сервісі, технологічній перевазі та інноваціях.

2) стратегію «фахівця», відповідно до якої фірма (зазвичай невелика за розмірами) концентрується на окремих товарах та послугах або спрямовує активність на невеликий ринковий сегмент (вузьку групу клієнтів з особливими потребами), де можна не «плутатися у лідерів під ногами» .

Конкурентні переваги створюються за рахунок унікальності асортименту, високої якості товарів, надання клієнтам спеціальних послуг;

стратегію «у нас краще, ніж у них», що передбачає орієнтацію на виробництво унікальних чи елітних товарів високої якості з рідкісними чи новими властивостями, індивідуалізацію продажів, підтримання тісних контактів із покупцями;

стратегію «слухняного послідовника» вибирають фірми, що працюють у сегментах із незначною конкуренцією. Вони утримуються від ініціативних дій та явних спроб переманити покупців у лідера, найчастіше обороняються. При цьому використовуються стратегії, які не порушують інтереси сильніших суперників;

стратегію «зростання з допомогою придбань», що передбачає посилення позицій компанії з допомогою об'єднання з слабшими фірмами галузі;

стратегію «високого іміджу», що досягається за рахунок найвищої якостіпродукції та сервісу.

Фірми, що грають другі ролі, отримують хороший шанс, якщо:

забезпечують технологічний прорив та постійно впроваджують нововведення;

вміло користуються будь-якими невдачами лідерів;

залучають на свій бік клієнтів конкурентів, надаючи їм підвищена якістьтоварів та послуг з прийнятним цінам; особливе обслуговування та ін.

Переваги для таких фірм виникають тоді, коли вигідніше слідувати за лідером та використати його досвід; технологічні змінинастільки швидкі, що перші інвестиції швидко знецінюються; покупці який завжди зберігають вірність першопрохідникам; досвід та ноу-хау легко копіювати. Віссема X.А. Стратегічний менеджмент та підприємництво М.: Фінпрес, 2000 - С. 256-257

Третій «ступінь» займають послідовники лідерів зі слабкою або середньою силою конкурентною позицією, що уникають прямої конкуренції.

За наявності коштів вони ведуть боротьбу за збереження частки продажів, прибутковості та ін. Для цього використовується стратегія агресивного контрнаступу (або на основі зниження витрат, або на основі диференціації продукту), стратегія оборони та зміцнення позицій; відступу чи відходу з ринку.

Крім того, можна використовувати стратегію «збирання врожаю» (мінімізація інвестицій, концентрація на поточних операціях доти, доки надходить прибуток, а потім догляд). Вона придатна завершальної фази діяльності фірми, коли перспективи приносяться у жертву поточного збільшення прибутку.

Така стратегія застосовується у таких випадках:

* галузь неприваблива у довгостроковій перспективі;

Інші фірми задовольняються другим ролями («стійкі послідовники»), оскільки отримують стабільний прибуток. Їхні дії визначаються особливостями галузі, можливістю економії на масштабі.

Загалом послідовники лідера можуть реалізовувати:

1) стратегію «вакантної ніші», що передбачає концентрацію на споживачах, якими цікавляться великі підприємства.

У межах стратегії «збирання врожаю» зменшується поточний бюджет; знижуються до мінімуму реінвестиції, витрати на нове обладнання, просування товару; непомітно знижується якість; згортаються другорядні послуги; дещо підвищуються ціни. Основні зусилля компанії зосереджуються на пошуках нового сфери діяльності. Хоча така стратегія призводить до скорочення продажів, але якщо витрати знижуватимуться швидше, то прибуток збільшиться. Нарешті, у найважчому становищі опиняються фірми кризової ситуації, котрі посідають збиткову стратегічну позицію.

Причинами влучення в таке становище можуть бути:

великий розмір заборгованості;

переоцінка перспектив зростання;

настання сильнішого конкурента;

високий рівень витрат;

нераціональне використання виробничих потужностей;

нестача ресурсів для великого прориву;

невдачі у створенні та впровадженні новинок;

помилки в управлінні. Уткін Е.А., Стратегічне планування, М: Екмос, 2002 - С. 203

Розглянемо, більш докладно, як становище фірми у галузі та на ринку, відповідність внутрішнього та зовнішнього середовища бізнесу. Самі позиції при цьому можуть бути: захисними, консервативними, агресивними та конкурентними.

Агресивні позиції:

"Лідер". Має сильні конкурентні переваги в адекватному середовищі та перспективній галузі, що дозволяє повністю контролювати свій бізнес.

"Агресор". Фірма не лідирує, але діє в адекватному середовищі і має досить хороші конкурентні переваги у привабливій галузі та здатна повністю контролювати умови свого бізнесу.

«Кандидат у майстри». Фірма має гарний стратегічний потенціал і здійснює бізнес у адекватному макросередовищі. Однак у неї або гарні перевагиу непривабливій галузі, або слабкі - у привабливій.

"Надія". Фірма функціонує в умовах досить привабливої ​​галузі конкурентних переваг та можливості та може контролювати макросередовище.

"Ще не чоловік, але вже не хлопчик". Фірма з достатнім потенціалом, адекватним макросередовищу, але функціонує в не дуже привабливій галузі або за недостатніх конкурентних переваг.

"Колега". Фірма з високою конкурентною перевагою у привабливій галузі, але незначною внутрішнім потенціаломабо нестабільним макросередовищом.

"Випробовувач". Фірма в досить привабливій галузі з добрими

конкурентними перевагами, але з недостатнім потенціалом або у несприятливому середовищі.

«Важка дитина». Фірма у недостатньо привабливій галузі або зі слабкими конкурентними перевагами, але з потенціалом, здатним нейтралізувати негативні впливисередовища.

Консервативні стратегічні позиції:

"Консерватор". Фірма з дуже сильним потенціалом, здатна повністю контролювати середовище, однак у не дуже привабливій галузі та без міцних конкурентних переваг.

«Скупий лицар». Має дуже високий стратегічний потенціал,

працює в сприятливих умовале має низькі конкурентні переваги в малопривабливій галузі.

«Свій серед чужих – чужий серед своїх». Фірма з високим стратегічним потенціалом та адекватністю бізнесу макросередовищі, але з низькими конкурентними перевагами або діюча у непривабливій галузі.

Таким фірмам потрібно підвищувати поточну дохідність, знижувати витрати, ліквідувати частина активів.

При цьому можуть використовуватись такі стратегії:

глобальної економії;

імітації інновацій;

початку виробництва дешевої продукції;

різке зниження цін;

догляду шляхом перетворення на дочірню форму клієнта, розпродажу частини активів або повної ліквідації;

"збирання врожаю";

комбінування зусиль;

зміцнення довгострокової конкурентоспроможності.

У будь-якому випадку чіткі та продумані стратегії позиціонування (як і будь-які інші) створюють фірму гарну репутаціюта зміцнюють її становище, є надійною умовою отримання довгострокового прибутку. Водночас часта зміна стратегій, спрямована на використання сьогохвилинних можливостей, приносить лише тимчасові результати.

Кулак». Фірма в непривабливій галузі, що не має конкурентних переваг, але з високим стратегічним потенціалом, що дозволяє контролювати умови макросередовища.

"Середній клас". Фірма з малопривабливої ​​галузі з низькими конкурентними перевагами, але із стратегічним потенціалом, що дозволяє протистояти змінам середовища.

"Бридке каченя". Фірма зі стратегічним потенціалом, достатнім для повного контролю змін сприятливого макросередовища, але в недостатньо перспективній галузі та за нерозвинених переваг.

"Хуторянин". Фірма, зайнята непривабливим видом бізнесу і не має конкурентних переваг, але її стратегічний потенціал дозволяє певною мірою нейтралізувати вплив зовнішнього середовища.

"Люмпен". Фірма, чий стратегічний потенціал або недостатньо високий за сприятливого макросередовища, або ж витрачається на подолання негативного впливу зовнішніх умов. Галузь неприваблива і немає конкурентних переваг.

"Блек Джек". Позиція фірми в недостатньо привабливій галузі або ще не досягла необхідних конкурентних переваг. Проте стратегічний потенціал високий і дозволяє протистояти середовищу.

Оборонні позиції:

«Банкрут». Фірма, що функціонує у несприятливих зовнішніх умовах за повної відсутності стратегічного потенціалу, конкурентних переваг у несприятливій галузі.

"Живий труп". Фірма з низьким конкурентним статусом у непривабливій галузі, незначним стратегічним потенціалом, що не дозволяє протистояти несприятливому впливу макросередовища.

"Обломів". Фірма у непривабливій галузі з низькими конкурентними перевагами, стратегічний потенціал мінімальний, макросередовище абсолютно несприятливе.

"Сухий лист". Фірма з низьким стратегічним потенціалом, що діє в непривабливій галузі в умовах відсутності конкурентних переваг, тому потрапляє у повну залежність від макросередовища.

"Флюгер". Фірма з низьким стратегічним потенціалом у неперспективній галузі, що знаходиться під сильним впливом несприятливого макросередовища.

"Коробочка". Фірма в недостатньо привабливій галузі з незначними конкурентними перевагами та дуже низьким потенціалом, що не дозволяє нейтралізувати несприятливий вплив макросередовища.

"Колгоспник". Фірма із непривабливої ​​галузі; у неї немає конкурентних переваг, а стратегічний потенціал не дозволяє повністю нейтралізувати несприятливий вплив середовища.

"Циган". Фірма в малопривабливій галузі з низькими конкурентними перевагами та потенціалом, що не дозволяє нейтралізувати істотний вплив оточення.

Конкурентні стратегічні позиції:

"Улюбленець долі". Фірма, що володіє максимально можливим конкурентним статусом в одній з найбільш привабливих галузей за несприятливих умов макросередовища та відсутності потенціалу.

"Чічіков". Фірма в досить привабливій галузі з хорошим конкурентним статусом, але несприятливим макросередовищом і відсутністю потенціалу.

"Дон Кіхот". Фірма з низькими конкурентними перевагами та потенціалом, недостатнім для протистояння оточенню у недостатньо привабливій галузі.

"Нуворіш". Фірма з дуже привабливим бізнесом і високим конкурентним статусом, але малим стратегічним потенціалом, що дозволяє нейтралізувати несприятливі умови середовища.

"Кокон". Фірма, що діє в привабливій галузі і має значні конкурентні переваги, але слабкий стратегічний потенціал, що не дозволяє протистояти макросередовищу.

"Трутень". Фірма, що діє у привабливій галузі, з невисоким конкурентним статусом, або має високий конкурентний статус у непривабливій галузі в умовах несприятливого макросередовища.

«Підростаюча зміна». Фірма з сильними перевагами у дуже привабливій галузі, але з низьким стратегічним потенціалом, що не дозволяє достатньо протистояти середовищу.

"Стажер". Фірма з хорошими конкурентними перевагами у досить привабливій галузі, але вплив макросередовища не перекривається потенціалом.

"Собака". Фірма з незначними конкурентними перевагами, стратегічний потенціал якої не дозволяє повністю контролювати макросередовище у недостатньо привабливій галузі. Теорія системного менеджменту/За заг. ред. В.Г. Янчевського. М.: ІНФРА-М, 2001. - С. 405.

Вступ

Аналіз динаміки ринкової ситуації

Визначення конкурентного статусу базової фірми

Визначення конкуруючих фірм

Обґрунтування вибору конкурентної стратегії базової фірми

Література

Вступ

Метою даного розрахунково-аналітичного завдання є виявлення та аналіз динаміки ринкової ситуації на прикладі ринку, що складається з 4 фірм. При виконанні цієї розрахункової роботи необхідно визначити сектори, що займаються даними фірмами за ринковими частками, характером зміни їх конкурентної позиції. Крім того, слід визначити конкурентний статус кожної із запропонованих фірм та встановити можливі варіанти розвитку подій у конкурентній боротьбі.

За підсумками вироблених розрахунків, як висновок, стосовно ринкових часток базової фірми до інших фірм слід визначити діапазон зміни співвідношення ринкових часток фірми і рівень гостроти конкуренції над ринком і з'ясувати перспективи конкурентних відносин між базової фірмою і конкурентами по ринку. Як результат слід вибрати найбільш підходящу для базової фірми стратегію розвитку.

Необхідні вхідні дані представлені у таблиці № 1 згідно з варіантом індивідуального завдання.

Таблиця 1 Вихідні дані

Суб'єкти ринку послуг	Ємність реалізованої продукції, тис. тонн
	Перший рік	Другий рік
Базова фірма А

Аналіздинамікиринковоїситуації

Аналіз ретроспективної ситуації на ринку дає можливість змоделювати "стартову" позицію базової фірми та інших фірм, що оперують на ринку, і дозволяє встановити характер конкурентної поведінкифірм за умов підвищення їх ділової активності протягом розглянутого періоду часу. Аналіз ретроспективної ситуації на ринку починаємо з визначення ємності реалізованих фірмами ніш загалом по ринку:

де і - ємність відповідно до реалізованої ринкової ніші та ринку послуг окремих його суб'єктів; i - Шифр ​​фірми.

де i - Шифр ​​фірми;

Таблиця 2 Аналіз ретроспективної ситуації над ринком (перший заданий рік)

Метою подальшого рішення є визначення сектора ринку, якого прагне кожна фірма з числа розглянутих, що дозволяє впевнено оцінити ступінь сили вже завойованої цією фірмою ринкової позиції.

Завдання вирішується за алгоритмом, що передбачає реалізацію наступних кроків:

1. Значення показників ринкової частки фірми розставляються порядку збільшення і будується послідовність:

D 1 ≤D 2 ≤…≤D i ≤…≤D m ,

де i - Шифр ​​фірми (); D i - Ринкова частка фірми i.

D ≤D Б ≤D Г =D А;

18%(В) ≤24%(Б) ≤29%(Г) =29%(А).

2. Знаходиться середнє арифметичне значення ринкової частки фірм, що оперують над ринком:

ліворуч від якого, виявляються фірми з нижчими, а правіше з вищими ринковими частками.

3. Розглянута сукупність фірм розбивається на два підмножини (і) за правилом:

Вочевидь, що у підмножина потрапляють фірми, ринкова частка яких у інтервалі, а підмножина увійдуть фірми з ринковою часткою з інтервалу.

Таким чином, отримуємо:

D У< 18%<25%

D Б< 24%<25%

D Р > 29%>25%

D А > 29% > 25%

4. Процедура диференціації фірм за ринковою часткою триває тепер у межах підмножин і. З цією метою для відповідних інтервалів зміни ринкових часток фірм та визначаються середні арифметичні значення

5. Фіксуються граничні значення показника ринкової частки фірм на формування секторів М I – М IV:

18%; 21%; 25%; 29%; 29%

6. Фірми всієї розглянутої сукупності розподіляються за секторами ринку за правилом:

де: М I – фірми – лідери ринку;

М II – фірми із сильною конкурентною позицією;

М III - фірми зі слабкою конкурентною позицією;

М IV - фірми аутсайдери ринку.

На основі отриманих результатів формується таблицю 3, в якій відображені ринкові позиції фірм із зазначенням кожної відповідного сектора ринку.

Таблиця 3 Ринкові позиції фірм першого року

Виходячи з отриманих результатів ми можемо зробити деякі висновки про початкову позицію цих фірм.

" Стартова " ринкова позиція базової фірми (А) сильна, оскільки перебуває у секторі ринку MI і є лідером. Але за показниками ринкової частки базової фірмі А не поступається фірма Г, яка також є лідером на ринку, маючи ринкову частку 29%. Фірму Г можна назвати реальним конкурентом фірмі А, який становить для останньої загрозу, тому що їх ринкові частки однакові.

Що ж до інших двох фірм Б і У, це фірми з слабшою позицією над ринком. Фірма Б має дрібні частки ринку, але діє, не залишаючи його. Її рольовий статус характеризується залежним конкурентним статусом і слабкими цьому ринку конкурентними позиціями. Фірма є аутсайдером ринку.

Вироблений вище аналіз ситуації на розглянутому ринку дає уявлення про її стан спочатку заданого періоду часу. Тепер потрібно розглянути характер її розвитку протягом усього періоду, щоб визначити тенденцію зміни показника ринкової частки фірм, які оперують на ринку, і визначити, як змінювалися (покращувалися, погіршувалися) їх ринкові позиції.

Алгоритм визначення показників для аналізу ситуації на ринку протягом усього періоду аналогічний вищевикладеному алгоритму, тому основні результати розрахунків зводимо до таблиць 4 і 5.

Таблиця 4 Аналіз поточної ситуації над ринком (за весь заданий період)

Таблиця 5 Ринкові позиції фірм наприкінці періоду

Виходячи з отриманих результатів ми можемо зробити деякі висновки про поточну позицію цих фірм.

Поточна ринкова позиція базової фірми (А) сильна, тому що знаходиться в секторі ринку MI і відповідно є фірмою з сильною конкурентною позицією. Але за показниками ринкової частки базова фірма А знаходиться тільки на другому місці, тоді як перше місце, місце незаперечного лідера ринку ділять між собою фірми Б і Г. Що стосується фірм В, то це фірма зі слабкою конкурентною позицією на ринку. Фірма Б має дрібні частки ринку, але діє, не залишаючи його. Її рольовий статус характеризується залежним конкурентним статусом і слабкими цьому ринку конкурентними позиціями.

Належність фірм до секторів за характером зміни конкурентної позиції визначається за наступного алгоритму:

1. Визначаємо значення показника темпу приросту (позитивного, негативного) ринкової частки фірм. Приклад розрахунку темпу приросту дано для фірми А. Результати з інших фірм зведено таблицю 6:

де: ринкові частки фірми і відповідно у першому та останньому роках заданого періоду часу;

n – кількість років у аналізованому періоді, приймаємо n =3 року;

2. Знаходиться середнє арифметичне значення показника темпу приросту ринкової частини фірм:

де: - показник темпу приросту i-ї фірми;

m – кількість аналізованих над ринком фірм, прим;

3. Розглянуті фірми розбиваються на підмножини за правилом:

Вочевидь, що у підмножина потрапляють фірми, темпи приросту ринкової частки яких перебувають у інтервалі, а підмножина увійдуть фірми з ринковою часткою з інтервалу. Таким чином, отримуємо:

T А< -13,8%<0,28%

T У< -2,0%< 0,2%

T Р > 3,0%<0,28%

T Б > 13,9%>0,28%

4. Процедура диференціації фірм за ринковою часткою триває тепер у межах підмножин і. З цією метою для відповідних інтервалів зміни ринкових часток фірм визначаються середні арифметичні значення:

5. Фіксуються граничні значення ринкової частини фірм на формування секторів N I – N IV:

6. Фірми розглянутої сукупності розподіляються по секторах ринку відповідно до показника темпу приросту їхньої ринкової частки за правилом:

де: N I - фірма з швидко покращується конкурентною позицією;

N II - фірма з конкурентною позицією, що поліпшується;

N III - фірма з конкурентною позицією, що погіршується;

N IV - фірма з конкурентною позицією, що швидко погіршується.

7. На підставі результатів реалізації описаного алгоритму формується таблиця 6, де відображається характер змін конкурентної позиції всіх фірм, що оперують на ринку:

Таблиця 6 Конкуретні позиції фірм

Таким чином, з наведених розрахунків видно, що за минулий певний період перебування фірм на ринку, за нашою умовою 3 роки, базова фірма погіршила свої позиції в порівнянні з початковим положенням на ринку і є аутсайдером за темпом приросту у розмірі (-13,8% ).

Що стосується фірми Б, то її положення за 3 роки поліпшилося і на даний момент працює з конкурентною позицією, що швидко поліпшується, з темпом приросту в 13,9%.

Невеликий приріст показала фірма Р (3,0%). Фірма В значно знизила свою конкурентну позицію і продовжує її знижувати, будучи фірмою з конкурентною позицією, що погіршується (-2,0%).

Визначення конкурентного статусу базової фірми

Результати розрахунків, виконаних у першій частині, дають чітке уявлення про становище розглянутих фірм над ринком, як і характеризує їх конкурентний статус. Всі ці результати об'єднуються в конкурентну карту ринку, представлену у вигляді таблиці 7, в якій фіксується конкурентний статус усіх заданих фірм шляхом відношення кожного з них до одного типових положень 1-20:

Таблиця 7 Конкурентна картка ринку

При даній розкладці фірм над ринком реалізується як одностороння схема, і двостороння схема. У першому випадку при односторонній схемі фірма-лідер Б відчуває протидію з боку фірм із слабшим конкурентним статусом.

Двостороння схема відносин характерна інших трьох фірм, кожній із яких протистоять суперники як із сильнішим, і слабшим конкурентним статусом.

Для фірми Г характерна позитивна тенденція розвитку, яка є поштовхом для посилення її статусу, для фірм "В" і "А" - протилежна тенденція.

Базова фірма "А" повинна відображати тиск сильних конкурентів і перешкоджати проникненню у свої ніші інших фірм і намагатися покращити свою позицію за рахунок найближчих конкурентів.

У цій фірмі спостерігається тенденція швидкого погіршення за слабкої позиції над ринком. Фірма "В" з одного боку прагнутиме атакувати найближчих суперників зі статусом сильніше, і з іншого боку боротися з конкурентами слабше. Фірма "Б" повинна направити свої зусилля на зміцнення зайнятого становища, не даючи іншим фірмам проникнути у свої реалізовані ніші.

Визначення конкуруючих фірм

Суть даного завдання полягає у визначенні конкретних фірм та ступеня гостроти конкуренції цих фірм з базовою фірмою.

Ця проблема вирішується шляхом зіставлення ринкової частки базової фірми з ринковою часткою кожної з фірм, що працюють на аналізованому ринку.

Можливі відносини ринкових часток перебувають у інтервалі, який можна розбитий на подинтервали за рівнем гостроти і конкурентної активності, проявляемыми фірмами.

П'ять підінтервалів представлені у таблиці 8.

Таблиця 8 Підінтервали можливих відносин ринкових часток

Розрахункові підінтервали	Діапазон зміни співвідношення ринкових часток фірм	Ступінь гостроти конкуренції фірм	Ініціатори конкуренції на ринку
		Практично нульовий
		Слабка з можливим зростанням	Фірма-конкурент
		Гранично гостра	Обидві фірми
		Слабка з можливим згасанням	Базова фірма
	1,76 - 2 більше	Майже нульова

Для вирішення завдання необхідно знайти співвідношення ринкових часток фірм K D за формулою: де - ринкові частки фірм А, Б, В та Р відповідно, %;

Отримані результати записуються таблицю 9, де вказуються також фірми-ініціатори конкурентної боротьби над ринком.

Таблиця 9 Виявлення конкуруючих фірм

Порівняно з першим роком базова фірма А погіршила свої позиції на ринку, таким чином, гостру конкуренцію з фірмами Б і Г вона не проводить. Конкуренція з фірмою "Б" практично нульова, тому між фірмами конкурентної боротьби не спостерігається. Відсутнє. Конкуренція з фірмою Р також слабка, але можливе зростання конкуренції з-поміж них у майбутньому, оскільки фірма Р поліпшує свою позицію над ринком й у майбутньому є загрозою функціонування і взагалі існування фірми А ринку. Сильна конкуренція фірми А фірмою має місце через практично однакового становища цих фірм над ринком. Як фірма А, і фірма У мають над ринком слабку позицію і характеризуються її подальшим погіршенням. Тому між цими фірмами існує боротьба за виживання цьому ринку. Фірма А намагатиметься поліпшити своє становище рахунок найближчого конкурента, яким є фірма.

Обґрунтування вибору конкурентної стратегії базової фірми

Вибір конкурентної стратегії фірми безпосередньо пов'язаний і навіть може визначатися певною метою актуальною для неї в даний момент або період часу. В узагальненій постановці мети функціонування фірм відповідає певний рівень їх економічного стану, досягнення якого фірми вважають за необхідне збереження та/або зміцнення їх позицій над ринком.

Базова фірма (А) має невисоку ринкову частку. Для зміцнення становища над ринком фірмі пропонується домогтися конкретного збільшення ринкової частки за певний період, тобто вибір стратегії завоювання лідерства за ринковою часткою. Така стратегія стає пріоритетною метою для фірм, які прагнуть забезпечення довгострокових прибутків при мінімальних цінахна товари.

На початку вона була представлена ​​як фірма з найбільшою часткою на ринку, але через 3 роки фірма показала різке погіршення свого стану і конкурентоспроможності по відношенню до фірм В і Г які мали стартові позиції гірше ніж у фірми А.

Фірмі А необхідно дотримуватись стратегії "забезпечення виживання".Така стратегія стає пріоритетною метою фірми, коли на ринку різко загострюється конкуренція (особливо при падінні попиту на продукцію даної фірми) або суттєво змінюються споживчі потреби клієнтури. І в одному і в іншому випадку фірма змушена знижувати ціни на свою продукцію (у межах рівня виробничих витрат) з надією, що такий крок сприятиме збільшенню кількості клієнтів. При обліку "життя" фірми за 3 роки у неї не дуже добре виходить завойовувати та покращувати свої позиції на ринку, тому описана стратегія є єдино правильним варіантом для подальшого існування фірми.

Висновок

У цьому роботі було проведено аналіз динаміки ринкової ситуації з прикладу ринку що складається з 4 фірм. Були визначені сектори займані даними фірмами за ринковими частками, характером зміни їхньої конкурентної позиції. Для фірм було визначено конкурентний статус та встановлено можливі варіанти розвитку подій у конкурентній боротьбі. По відношенню ринкових часток базової фірми до інших фірм визначили діапазон зміни співвідношення ринкових часток фірми та рівень гостроти конкуренції над ринком. З'ясували перспективи конкурентних відносин між базовою фірмою та суперниками по ринку. Як результат було виведено стратегію розвитку базової фірми, пріоритетною метою стало зміцнення позицій над ринковою часткою.

Література

1. Вибір конкурентної стратегії фірми. Методичні вказівки з практичних занять дисципліни: "Актуальні проблеми теорії конкуренції". Магамадов А.Р., Решетков Д.М

2. Конспект лекцій з дисципліни "Актуальні проблеми теорії конкуренції".

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Як зазначено в гл.3 визначення бізнесу включає вирішення наступних питань:
- які потреби споживачів задовольнятимуться діяльністю фірми?
- які групи споживачів це торкнеться?
- як ці потреби задовольнятимуться (відмітні компетентності фірми)?

Потреби споживачів пов'язані з диференціацією продукції, що представляє процес використання відмінних переваг під час проектування товарів із задоволенням конкретних потреб споживачів. Маркетингова сегментація - шлях розподілу ринку групи споживачів, заснований на існуючих відмінностях їх потреб. Компанія може сконцентруватися на одному або кількох сегментах.

Загалом чіткість вибору продукт/ринок/відмітна компетентність забезпечує підстави стратегії лише на рівні одиночного бізнесу (СЗХ).

7.2. Вибір базової конкурентної стратегії одиночного бізнесу

Таких типів стратегії три:
- Цінове лідерство,
- диференціація,
- фокусування.

Ці стратегії називаються базовими, оскільки всі види бізнесу чи галузі слідують їм незалежно від цього, чи виробляють вони, обслуговують чи є неприбутковими підприємствами. Характерні риси базових стратегій відбито у табл.7.1.

Перевагами стратегії низькоцінового лідерства є можливість для лідера запропонувати нижчу, ніж конкуренти, ціну при тому самому рівні прибутку, а в умовах цінової війни здатність краще витримати конкуренцію завдяки кращим стартовим умовам.

Таблиця 7.1

Основні характеристики базових стратегій

	Цінове лідерство	Диференціація	Фокусування
Продуктова диференціація	Низька (в основному за ціною)	Висока (в основному за властивостями)	Від низької до високої (ціни чи властивості)
Сегментація ринку	Низька (масовий ринок)	Висока (багато ринкових сегментів)	Низька (один або трохи сегментів)
Відмінна компетентність	Виробництво та керування матеріалами	НДДКР, збут та маркетинг	Усі види відмітної компетентності

Ціновий лідер вибирає низький рівень продуктової диференціації та ігнорує сегментування ринку. Він працює на середнього споживача, забезпечуючи знижену ціну. Ціновий лідер захищений від майбутніх конкурентів своєю ціновою перевагою. Його нижчі ціни означають також, що він менш чутливий, ніж конкуренти, до зростання тиску постачальників на вході та покупців на виході. Понад те, оскільки цінове лідерство зазвичай вимагає ринку великих розмірів, зміцнюється його позиція " торгівлі " з постачальниками. При надходженні ринку замінних товарів ціновий лідер може знизити ціну і зберегти частку ринку. Перевагою цінового лідера є наявність бар'єрів входу, оскільки інші компанії не здатні увійти до галузі, використовуючи ціни лідера. Таким чином, ціновий лідер перебуває у відносній безпеці, доки він зберігає цінову перевагу. Принциповою небезпекою йому є знаходження конкурентами шляхів зниження своїх витрат (наприклад, за зміни технології).

Метою стратегії диференціації є досягнення конкурентної переваги шляхом створення продуктів чи послуг, що сприймаються споживачами як унікальні. У цьому компанії можуть використовувати підвищену (преміальну) ціну. Перевагою стратегії диференціації є безпека компанії від конкурентів, доки споживачі зберігають стійку лояльність до її продукції. Це забезпечує їй конкурентні переваги. Наприклад, потужні постачальники рідко представляють для такої компанії проблему, тому що вона налаштована на ціну, ніж на собівартість. Компанія, звичайно, не має проблем і з сильними покупцями. Диференціація та широка лояльність покупців створюють бар'єри входу інших компаній, яким при цьому необхідно виконувати конкурентоспроможні розробки. Нарешті, замінюючі продукти можуть створити загрозу лише за здатності конкурентів виробляти продукти, задовольняють так само споживачів і здатні зламати стійку лояльність до диференційованої компанії.

Основною проблемою такої компанії залишається підтримка унікальності в очах споживачів, особливо в умовах імітації та копіювання. Загроза може виникнути через зміни запитів та смаків споживачів.

Зміни у технології виробництва (наприклад, поява ДПС) робить різницю між стратегіями цінового лідерства та диференціювання менш помітною. Фірми можуть здійснювати політику диференціації за низьких витрат. Іншими шляхами зниження витрат при диференціації є широке застосування стандартних вузлів та деталей, обмеження кількості моделей, застосування системи постачання "точно вчасно". З огляду на це деякі фірми намагаються поєднати переваги цінового лідерства та диференціації. Вони можуть призначити преміальну ціну за їх продукцію в порівнянні з ціною чистого цінового лідера, але яка буде нижчою, ніж у чистого диференціатора, що може забезпечити їм більший прибуток, ніж у компаній, які використовують чисті базові стратегії.

При стратегії фокусування вибирається обмежена група сегментів. Маркетингова ніша може виділятися географічно, типом споживача, сегментом із діапазону продуктів. Вибравши сегмент, компанія використовує в ньому або диференціацію або низькоціновий підхід. Якщо вона використовує низькоціновий підхід, то конкурує із ціновим лідером у тому сегменті ринку, де останній не має переваги. Якщо компанія використовує диференціацію, вона виграє у тому, що диференціація виробляється у одному чи небагатьох сегментах. При цьому найчастіше використовується відмінна перевага у якості на основі своєї компетентності у вузькій області.

Конкурентні переваги компанії, що застосовує стратегію фокусування, випливають із її відмінної переваги. Це дає їй хорошу конкурентну силу щодо покупців, тому що вони не можуть отримати такий самий продукт в іншому місці. По відношенню до сильних постачальників, однак, фокусуюча компанія знаходиться в гіршому становищі, оскільки вона закуповує порівняно невеликі обсяги. Але доки вона може збільшувати ціни для лояльних споживачів, цей недолік не такий істотний. Потенційним новим фірмам треба подолати бар'єр лояльності, він же знижує загрозу появи продуктів, що замінюють. Перевагою є також тісніший зв'язок із споживачами і можливість повнішого обліку їх потреб. Спрощується також і менеджмент у порівнянні з компаніями, що дотримуються стратегії диференціації.

Гнучкі виробничі системистворюють нові переваги для фокусуючих компаній: невеликі партії можна виробляти за нижчою ціною. Проте загалом можливість економії на масштабах виробництва вони нижчі.

Друга їх проблема полягає в тому, що ніша, на яку працює компанія, може раптово зникнути через зміни в технології або смаки споживачів. Оскільки є загроза, що компанії - диференціатори будуть створювати аналогічні продукти, а ціновий лідер залучатиме покупців низькою ціною, то компанія з фокусною стратегією повинна перебувати у стані постійної оборони своєї ніші.

Якщо компанії не визначили чітко своєї стратегії, то, як правило, вони отримують результати нижче за середнє і страждають при посиленні конкуренції.

7.3. Вибір стратегії інвестицій

Інвестиційна стратегія відноситься до суми ресурсів, людських та фінансових, які мають дати конкурентні переваги. Базові стратегії забезпечують конкурентні переваги, проте їх треба розвивати та підтримувати. Диференціація з цього погляду найбільш складна, оскільки компанія вкладає ресурси у багато функцій (НДДКР, маркетинг) у розвиток відмінних переваг. Приймаючи рішення щодо стратегії інвестицій, компанії повинні враховувати їхню віддачу при даній конкурентній стратегії. Два фактори є критичними у виборі стратегії інвестицій:
- конкурентна позиція компанії у галузі,
- стадія життєвого циклугалузі.

Конкурентне становище компанії у галузі визначається насамперед часткою ринку, контрольованої фірмою, і наявністю у неї відмінних переваг (докладніше див. у 6).

Кожна стадія життєвого циклу галузі висуває різні вимоги до інвестицій. Табл. 7.2 узагальнює співвідношення між стадією життєвого циклу, конкурентною позицією та інвестиційною стратегією для одиночного бізнесу.

На стадії зародження потрібні великі інвестиції, оскільки компанія створює конкурентні переваги. Вона вкладають гроші у НДДКР, збут, обслуговування. Якщо компанія вклала кошти у створенні конкурентних переваг, то вона займе сильну конкурентну позицію. Компанії зі слабкою конкурентною позицією всіх стадіях життєвого циклу можуть вибрати догляд для припинення своїх втрат.

На стадії зростання природна стратегія зростання компанії з розширенням ринку. Компанії потрібні значні вкладення підтримки свого успіху. Одночасно компанії намагаються консолідувати існуючі маркетингові ніші та увійти до нових. Отже, компанії повинні вкладати ресурси у маркетинг, крім того, вони мають остаточно вибрати свою базову стратегію (наприклад, слабкі компанії – фокусування).

Таблиця 7.2

Вибір інвестиційної стратегії в одиночному бізнесі

Стадії життєвого циклу		Сильна конкурентна позиція	Слабка конкурентна позиція
	Зародження	Створення ринку	Створення ринку
	Зріст		Концентрація ринку
	Уповільнення зростання	Зростання ринку	Концентрація ринку або "збирання врожаю"/ліквідація
	Зрілість	Підтримка або збирання прибутку	"Збирання врожаю" або ліквідація / роздягання
	Спад	Концентрація ринку, "збір врожаю", зниження активності	Повний поворот, ліквідація, роздягання

При уповільненні зростання конкуренція зростає і компаніям із сильною конкурентною позицією необхідні ресурси на розширення ринку за рахунок частки слабких компаній. Характер інвестицій залежить від стратегії фірм. Наприклад, для цінового лідера при загрозі цінової війни важливі вкладення управління вартістю, а при диференціації необхідно посилити продуктовий діапазон і мережі розподілу.

На стадії зрілості компанії в умовах посилення конкуренції прагнуть захистити свої позиції. Тому інвестиції вкладаються у підтримку стратегії. На цій стадії компанії бажають повернути свої попередні інвестиції. Поки нові прибутки реінвестувалися у справу, дивіденди були малі, а тепер компанії можуть вибрати стратегію максимальних прибутків акціонерів.

7.4. Практика конкурентної боротьби у галузі

У конкурентній боротьбі можна дотримуватись наступальної та захисної стратегій. Будь-які конкурентні переваги безперервно піддаються атакам конкурентів, особливо багатих на ресурси. Щоб відстояти свої переваги фірма може застосувати один із шести основних способів наступу:
- атака сильних сторін конкурента,
- Атака його слабких сторін,
- загальний наступ,
- наступ у одному напрямку,
- партизанські дії,
- Запобіжні удари.

Є дві основні причини сходитися "вропашний" з конкурентами, протиставляючи один одному конкурентні переваги, ціни, моделі, тактики просування. Перша - спроба виграти ринковий простір, перевершивши сильні сторонислабшого суперника. Атака слабшого суперника в пору його найбільшої сили приносить рішучу перемогу та провідне становище у конкуренції. Іншою причиною є необхідність зведення нанівець конкурентних переваг одного чи кількох суперників. Критерієм успіху такої тактики є порівняння витрат за атаку з отриманими вигодами.

Звичайним шляхом агресора є викид ринку товару тієї ж якості за зниженою ціною. Проте наскільки така стратегія збільшує прибуток, залежить від виграшу обсягом продажів.

Іншим типом тактики є досягнення низькоцінового лідерства і потім атака конкурентів за зниженою ціною. Без цінових переваг атака може вийти, якщо нападник має більше фінансових ресурсів та може втягнути суперників у цінову війну.

При атаці слабких сторін конкурента нападник перенацілює свої сильні сторони та ресурси безпосередньо на слабкості суперника.

Ними можуть бути:
- географічні регіони, де суперник контролює малу частину ринку;
- сегменти покупців, якими суперник нехтує та/або які менше обслуговуються;
- Ситуації, коли суперник відстає в якості та використанні продукту і є потенціал перемикання найбільш чутливих споживачів до товарів кращої якості;
- ситуації, коли суперники що неспроможні забезпечити адекватного обслуговування і щодо легко забезпечити вищий рівень обслуговування споживачів;
- місця, де знижений рівень просування та неоднозначно чітко позначено ринкову присутність конкурентів;
- провали в продуктових лініях ринкових лідерів, що дозволяє розвинути їх у нові великі сегменти ринку;
- Ситуації, де ринкові лідери втрачають деякі потреби покупців.

В загальному випадкуАтаки слабких сторін конкурентів мають більше шансів на успіх, ніж атаки їх сильних позицій.

За загального наступу агресори прагнуть розбалансувати діяльність конкурента у багатьох напрямах. Такий наступ має найкращі шанси на успіх, коли фірма має видатні ресурси для досягнення позиції ринкового лідера та конкурентними перевагами.

Наступ у конкретному генеральному напрямі включає такі дії, як захоплення географічно нових ринків, створення нових сегментів під час запровадження диференціації товарів хороших і задоволення задоволення потреб споживачів, впровадження нових технологій. Загальна ідея полягає у отриманні суттєвої піонерської переваги у новій області.

Партизанські дії характерні для малих підприємців із невеликими ресурсами. Вони використовують принцип "бей-беги", атакуючи в тих місцях і в такий час, коли створюються кращі можливості, ніж конкуренти великого масштабу. Це можуть бути:
- фокусування атаки на вузькому, чітко визначеному сегменті, слабко захищеному конкурентом;
- Атака фронту, де противник розпорошив свої ресурси;
- малі розсіяні наскоки на лідера з використанням окремих дисбалансів цін, недостатню активність просування конкурентів, антитрестівського законодавства, патентних упущень тощо.

Запобіжні удари включають превентивну атаку для збереження позицій переваги, яку противник не зможе продублювати.

Ними можуть бути:
- розширення продуктових можливостей на ринку з метою запобігти такій же спробі конкурента,
- використання кращої сировини та/або надійніших постачальників замість довготривалих контрактів або задньої інтеграції,
- захист найкращих географічних позицій,
- Обслуговування престижних споживачів,
- завоювання психологічного іміджу та позиції у споживачів,
- Забезпечення найкращих каналів поширення в цій галузі.

На ринку всі фірми можуть стати об'єктами атаки з боку конкурентів (у тому числі від нових учасників ринку та фірм, які прагнуть покращити свої позиції). Метою захисної стратегії є зменшення такого ризику. Є кілька шляхів такої діяльності:
- спроби блокувати дії атакуючих (заповнення проломів у продуктових лініях, покращення моделей продуктів, підтримання низьких цін, добрі відносини з торгівлею тощо);
- сигналізація про реальні загрози (публічні звернення до фірм, що діють на ринку, плани створення адекватних виробничих можливостей, витік інформації про нові розробки, зміни в технології, запровадження нових товарів тощо);
- Спроби знизити прибутковість бізнесу атакуючих шляхом створення торгових бар'єрів.

7.5. Звичайні стратегічні помилки

Вони включають:
1. Імітацію дій лідерів або сильних конкурентів, коли на ринку вже немає місця для таких продуктів та таких конкурентів.
2. Економію на маркетингу та просуванні у спробах вирішити всі проблеми на основі якості та експлуатації переваг товару.
3. Заняття багатьох слабких позицій на ринку замість однієї сильної.
4. Використання кредиту для фінансування інвестицій, що знижують витрати, в нове обладнання, а потім попадання в пастку високих постійних витратчерез невеликі грошових потоківдля повернення кредиту.
5. Додаток зусиль у галузі НДДКР до слабких у ринковому відношенні продуктів замість сильних.
6. Атака ринкових лідерів без наявності суттєвих конкурентних переваг чи адекватної фінансової сили.
7. Агресивні спроби захоплення частини ринку, такі, що провокують суперників відплатити повною мірою та ціновою війною.
8. Початок скидання цін захоплення додаткових ринків без переваги у витратах.
9. Вихід на найкращу дорогу частину ринку без відповідної репутації серед покупців за відомими престижними товарами.
10. Звернення до косметичного поліпшення продукту замість реальних нововведень у суттєвих споживчих властивостях.

Ці помилки зазвичай відбуваються внаслідок розпачу, поганого аналізу галузевих та конкурентних умов та/або переоцінки своїх можливостей.

7.6. Узагальнюючі висновки на тему глави 7

Вибір конкурентної стратегії (низька вартість, диференціація, фокусування) визначається конкретними конкурентними перевагами фірми.

Низькоцінову стратегію доцільно застосовувати у ситуаціях, коли:
- продукти галузі дуже відрізняються в окремих постачальників,
- на ринку домінує цінова конкуренція,
- є кілька шляхів продуктової диференціації, суттєвої для покупців,
- більшість покупців використовують товар подібним чином,
- вартість перемикання для покупців від одного продавця до іншого низька,
- покупців багато і є суттєві бар'єри для входу.

Стратегія диференціації базується на технологічній перевазі, якості, сервісі та високих грошових коштах. Вона гарна:
- за наявності багатьох шляхів диференціації продукту/сервісу, які може оцінити споживач,
- Можливості покупця диверсифікувати продукти/сервіс;
- відсутності багатьох конкурентів, які наслідують подібні стратегії.

Конкурентна перевага фокусування використовується для досягнення нижчої вартості в цільовій ніші ринку або розвитку здатності пропонувати покупцям у ніші щось відмінне від конкурентів. Така стратегія може бути застосована:
- при відмінності потреб чи способів використання продукту;
- відсутність суперників, які намагаються спеціалізуватися в тому ж ринковому сегменті;
- Втрата фірмою можливості вийти на широкий ринок;
- Сегменти покупців, що відрізняються за розміром, швидкості зростання, прибутковості та інтенсивності п'яти конкурентних сил, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Різні атакуючі стратегічні дії дозволяють захистити конкурентні переваги. Стратегічне наступ може здійснюватися або сильні боку конкурента, або слабкості. Вони включають наступ у вибраному напрямку або по всьому фронту, партизанські дії або запобіжні удари. Метою таких дій може бути ринковий лідер, його послідовник чи слабкі фірми у галузі.

Стратегічні підходи захисту позиції компанії зазвичай здійснюються у формі зміцнення ринкових позицій фірми, запобігання діям конкурентів щодо обурення обстановки, відмовляння конкурентів від атакуючих намірів.

Попередня