Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Концепція менеджменту малого підприємства. Організаційна структура малого підприємства. Аналіз внутрішньої та зовнішнього середовищапідприємства на прикладі меблевої фабрики Mebelson. Управління персоналом малого підприємства. Основні стадії процесу управління.

курсова робота , доданий 22.10.2013


Загальні питання керування малим підприємством. Організаційна структура малого підприємства. Чинники, що визначають особливості управління на малому підприємстві. Управління персоналом. Управління фінансами малого підприємства. Управління запасами.

дипломна робота , доданий 27.05.2005


Особливості управління персоналом малого підприємства. Аналітична основа вдосконалення системи керування персоналом малого підприємства. Удосконалення методів управління персоналом малого підприємства. План роботи із персоналом підприємства.

курсова робота , доданий 13.12.2007


Основні аспекти управління малим та середнім бізнесом: цілепокладання, аналіз організації системи менеджменту, планування бюджету компанії, принципи управління персоналом. Аналіз комплексу заходів щодо підтримки підприємництва в сучасних умовах.

реферат, доданий 28.12.2012


Еволюція розвитку стратегічного управління. Проведення аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища малого бізнесу, оцінка основних економічних показниківдіяльність компанії. Пошук шляхів удосконалення процесу управління малого підприємства.

дипломна робота , доданий 20.10.2011


Соціальні аспектималого бізнесу. Соціально-економічне значення. Суб'єкти малого підприємництва та етапи його створення. Фінансове управліннямалого підприємства. Форми пільгового підприємництва. Проблеми малого бізнесу у сучасній Росії.

реферат, доданий 08.05.2008


Сутність та загальнотеоретичні поняття малого бізнесу. Програми підтримки малого підприємництва в Російської Федерації. Організаційно-економічна характеристика, структура керування підприємством. Напрями підвищення ефективності діяльності.

дипломна робота , доданий 22.11.2015


Значення розвитку бізнесу у Росії. Процес управління малим підприємством з прикладу ТОВ "DenStroy". Програмно-цільовий підхід до вдосконалення механізму керування. Адаптація організаційної структури до розроблених стратегічних цілей.

дипломна робота , доданий 13.10.2015

Загальні особливості кадрової стратегії малих підприємств

Загальні особливості кадрової стратегії підприємств Управління персоналом (Менеджмент) . Курсова

• Тема: Загальні особливості кадрової стратегії малих підприємств
• Тип роботи: Курсова
• Предмет: Управління персоналом (Менеджмент)
• Сторінок: 36
• Рік здачі: 2010
• ВНЗ, місто: мгу
• Ціна(руб.): 540 рублів

Витримка

1. КАДРОВА СТРАТЕГІЯ МАЛИХ ПІДПРИЄМСТВ 1.1. Основні поняття та категорії кадрової політикипідприємства У 90-х роках XX ст. в менеджменті починає затверджуватись принципово новий підхід до управління кадрами - об'єктом стають люди, їхня діяльність, потенціал, організаційні культури різного типу. Сучасні керівники розглядають культуру своєї організації як важливий стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи на спільну мету, мобілізувати ініціативу співробітників, полегшити взаємне спілкування. Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців та інших власників підприємства полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних та правових відносин суб'єкта та об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи та форми впливу на інтереси, поведінку та діяльність працівників з метою максимального використання їх. Управління персоналу посідає чільне місце у системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління має специфічний понятійний апарат, має відмінні характеристики та показники діяльності, спеціальні процедури та методи – атестація, експеримент та інші; методи вивчення та напрямки аналізу змісту праці різних категорійперсоналу. Удосконалення системи управління кадрами промислових підприємств в умовах початку ринкових відносин представляє одне з актуальних завдань сучасного розвиткуекономіки. Оптимізація системи формування, розподілу та використання кадрів та його потенціалу при переході від планової централізованої системи управління народним господарством до ринкової моделі економіки окремого регіону, так і для кожного промислового підприємства, незалежно від форм власності, є питання особливої ​​важливості.

ЗМІСТ ВСТУП 3 1. КАДРОВА СТРАТЕГІЯ МАЛИХ ПІДПРИЄМСТВ 5 1.1. Основні поняття та категорії кадрової політики підприємства 5 1.2. Особливості управління персоналом малого підприємства 6 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ТА АНАЛІЗ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «АВІАСТАЛЬ» 11 2.1. Історія та економічні характеристикиТОВ «Авіасталь» 11 2.2. Оцінка кадрового потенціалу ТОВ «Авіасталь» 14 2.3. Стратегічне управлінняперсоналом як елемент кадрової політики ТОВ «АвіаСталь» 27 ВИСНОВОК 32 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 35

Література

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 1. Цивільний кодекс Російської Федерації Частина друга. №14-ФЗ. Прийнятий Державною Думою 22 грудня 1995 року (в ред. ФЗ від 02.02.2007 № 19-ФЗ, зі ізм., внесеними Федеральним закономвід 26.01.1996 № 15-ФЗ, Постановою Конституційного Суду РФ від 23.12.1997 № 21-П) 2. Податковий кодекс Російської Федерації. (Частини перша та друга). - М:ІКФ «ЕКМОС», 2005 р. - 480с. 3. Трудовий кодексРосійської Федерації №197-Фз. Прийнятий Державною Думою 21.12.01 року (в ред. ФЗ від 09.05.2005 № 45-ФЗ) 4. Абердін В. З., Кібанов А.Я. Удосконалення структури, функцій та економічних взаємин управлінських підрозділів підприємств за різних форм господарювання. / Навч. посібник/М: ГАУ, 2005. - 548 с. 5. 10. Богданова Є.Л. Маркетингова концепція організації персонал - менеджменту та конкурентоспроможної робочої сили. М.: Прогрес - Академія, 2004. - 419 с. 6. Веснін В.Р. Стратегічне управління: навч. - М.: ТК Велбі, Вид-во "Проспект", 2007. - 328 с. 7. Виноградова І. Стратегія управління персоналом в умовах організаційних змін. // Ефективний менеджмент. Вересень, 2007. С. 12-15. 8. Єгоршин А.П. Основи керування персоналом. - М.: Інфра-М, 2007. - 512 с. 9. Карташов С. А., Сапожніков С.С. Огляд діяльності підприємств із добору персоналу та працевлаштування населення р. Москви. М., 2005. - 312 с. 10. Мале підприємництво у Росії: Стат. зб. / Держкомстат Росії. М., 2007. - 321c. 11. Маслов В.І. Стратегічне управління персоналом в умовах ефективної організаційної культури: Підручник .- М: Вид-во «Фінпрес», 2004. - 288 с. 12. Нелюбіна М. Підходи до оцінки ефективності інвестицій у персонал // Проблеми теорії та практики управління, 2006. - N 5. - c.23-31 13. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Ефективність системи управління персоналом ( соціально-економічний аспект). - М: РЕА ім. Плеханова, 2003. - 328 с. 14. Охотський Є.В. Книга працівника кадрової служби. М: Економіка, 2006. - 496 с. 15. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. М: ІНФРА-М, 2003. - 459 с. 16. Рофе А.І., Жуков А.Л. Теоретичні основиекономіки та соціології праці. М.: Вид-во МІК, 2005. - 234 с. 17. Соколова Л., Тиша Т. Сучасному виробництвуоднаково потрібні і професійні менеджери, та кваліфіковані робітники. // Людина та праця, 2005 р. - №2. - С.43-46 18. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М.: «Дело», 2004. - 264 с. 19. Томпсон А.А., Стрікленд А.Д. Стратегічний менеджмент: концепції та ситуації для аналізу, 12-те видання: Пер. з англ. - М.: "Вільямс", 2007. - 928 с. 20. Управління персоналом організації: Підручник для вузів. / За ред. А Я. Кібанова, Л.В. Інванівській. - М.: Видавництво «Іспит», 2007. - 352 с. 21. Формування та реалізація кадрової стратегії підприємства // Управління персоналом. 2008. №1 (155). З. 70-72. 22. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації: Навч. - Практ. допомога. Вид. 4-те, перероб. та дод. М: ЗАТ «Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2002. - 368 с.

Форма замовлення

1. Теоретичні аспекти аналізу кадрової політики підприємств………...5
1.1. Сутність і види кадрової политики…………………………………………….5
1.2. Особливості кадрової політики підприємств………………………….10

2. Особливості кадрової політики з прикладу АТ «КазМунайГаз»………………..17
2.1. Характеристика АТ «КазМунайГаз»…………………………………………. ...17
2.2. Аналіз складу, структури АТ «КазМунайГаз»……………………………....19
2.3 Ефективність кадрової політики у компанії «КазМунайГаз»………….….21

Заключение…………………………………………………… ………………………….…..26

Список литературы…………………………………………………… …………….……...29

Додатки…………………………………………………… ……………………….……30

Вступ

Створення конкурентоспроможного підприємства завжди пов'язане з людьми,
які працюють на підприємстві. Організація можливостей фірми полягає в
нових методах управління та залежить від конкретних людей, знань,
компетенції, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати
проблеми, сприйнятливості до навчання.
Формування у працівників компетенції починається при доборі кадрів та
прийом їх на роботу. Люди, які прийдуть в організацію повинні мати
необхідним рівнем освіти та досвідом трудової діяльності. В
більшості фірм відділи кадрів управління людськими ресурсами звикли
займатися плануванням чисельності працівників на підприємстві, ставлячи перед
собою наступне завдання – домогтися щоб на підприємстві чи в організації
було стільки працівників, скільки має бути зі штатним розкладом.
Починаючи з 2000-х років все більше підприємств виділяють як
самостійний вид діяльності кадрових служб; кадрове планування.
Відділам кадрів важливо добиватися, щоб обсяг виробництва підтримувався на
належний рівень. Система роботи з кадрами повинна домагатися збільшення
складі робочої сили тих людей, хто має гарні знання для
комплектування особового складу такими службовцями.
У результаті може бути розроблена узгоджена кадрова політика,
включає системи набору, підготовки, вдосконалення та оплати кадрів, а
також політика відносин між адміністрацією та працівниками.
Виробництво кожної країни та кожної галузі залежить від низки факторів. Однією з найважливіших чинників, які впливають рівень продуктивність праці, отже, і ефективності виробництва, є кадри (персонал) підприємства.
Кадри – найцінніша і найважливіша частина продуктивних сил суспільства. В цілому
ефективність підприємства залежить від кваліфікації службовців, їх розміщення та
використання, що впливає обсяг і темпи приросту вироблюваної продукції,
використання матеріально- технічних засобів. Те чи інше використання
кадрів прямо пов'язано зі зміною показника продуктивності
праці. Зростання цього показника є найважливішою умовою розвитку
продуктивних сил країни та головним джерелом зростання національного доходу.
Створення виробництва світового класу завжди пов'язане з людьми, які працюють на підприємстві. Хоча оптимальні системи, процедури та правильні принципи організації виробництва відіграють важливу роль, але реалізація всіх можливостей, закладених у нових методах управління, залежить вже від конкретних людей, від їхньої кваліфікації, компетентності, знань, дисципліни, мотивації, сприйнятливості до навчання, здатності вирішувати проблеми. .
Компетентність потрібна працівникові, який займається розробкою нових виробів або обладнання, хоча б тому, що створення нової гарної техніки вимагає, як мінімум, знання того, як працює старі машини та обладнання. Але для підприємства, яке вирішило сьогодні досягти успіху в конкурентній боротьбі, необхідно, щоб кожен працівник мав дуже великі знання.
Формування у працівників необхідної компетенції починається вже за підборі кадрів і прийомі працювати кадрів. Люди, які прийдуть в організацію, повинні прагнути максимально опанувати аспекти даного бізнесу.
Так само важливим є довгострокове планування кадрової політики фірми.
Більшість компаній відділи кадрів чи служби управління людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах. Їхнє головне завдання – домогтися, щоб на підприємстві чи в організації було стільки працівників, скільки має бути відповідно до штатного розкладу.
Але сьогодні відділам кадрів важливо вже вимагати не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяги виробництва. Система роботи з кадрами має бути спланована таким чином, щоб постійно добиватися збільшення у складі робочої сили підприємства тих людей, хто має гарні знання, і стежити за тим, щоб таких працівників ставало дедалі більше у кожному підрозділі.
І на першому місці за важливістю серед факторів, що впливають на ефективність
використання робочої сили, стоїть система оплати праці. Саме заробітна
плата є причиною, що призводить працівника з його робоче місце.
Це найсильніший мотивуючий фактор.
Адже все зрештою залежить від людей, від їхньої кваліфікації, вміння та
бажання працювати. Саме людський капітал, а не заводи, обладнання та
виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоспроможності,
економічного зростання та ефективності.
Тому значення цієї проблеми важко переоцінити.
Ця курсова робота присвячена аналізу кадрової політики Акціонерного Товариства"КазМунайГаз". Аналіз проводився за кількома критеріями, які повністю охопили весь спектр кадрової політики підприємства, що проводиться. У роботі докладно розглянуто такі аспекти кадрової політики:
1. Кількісний та якісний склад персоналу АТ «КазМунайГаз»;
2. Рівень плинності кадрів;
3. Гнучкість політики, що проводиться;
4. Ступінь обліку інтересів працівника/виробництва тощо.
Метою курсової роботиє виявлення прихованих недоліків та проблем
кадрової політики АТ "КазМунайГаз". У роботі запропоновані можливі шляхи їх
дозволу.

1. Теоретичні аспекти аналізу кадрової політики малих підприємств
1.1. Сутність та види кадрової політики

Реалізація цілей та завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика – головне напрям у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадрової службою підприємства. У цьому плані кадрова політика є стратегічну лінію поведінки у роботі з персоналом. Кадрова політика – це цілеспрямована діяльність із створення трудового колективу, який найкращим чином сприяв суміщенню цілей і пріоритетів підприємства його працівників.
Головним об'єктом кадрової політики підприємства є – персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад працівників. Кадри – це головний та вирішальний фактор виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Вони створюють і надають руху засоби виробництва, постійно їх удосконалюють. Від кваліфікації працівників, їхньої професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить ефективність виробництва.
Цільове завдання кадрової політики може бути вирішене по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:
- Звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:
а) перекладати скорочені форми зайнятості;
б) використовувати на невластивих роботах, інших об'єктах;
в) спрямовувати на тривалу перепідготовку тощо.
- готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;
– набирати з боку або переучувати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;
– набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови раціональнішого її використання тощо.
При виборі кадрової політики враховуються фактори, властиві зовнішньому та внутрішньому середовищу підприємства, такі як:
- Вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;
– фінансові повноваження підприємства, який їм допустимий рівень витрат за управління персоналом;
– кількісні та якісні характеристикинаявного персоналу та спрямованість їх зміни у перспективі та ін;
- Ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);
- Попит на робочу силу з боку конкурентів, що складається рівень заробітної плати;
- Вплив профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;
– вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.
Загальні вимоги до кадрової політики у сучасних умовах зводяться до наступного:
1. Кадрова політика має бути тісно пов'язана із стратегією розвитку підприємства. Щодо цього вона є кадровим забезпеченням реалізації цієї стратегії.
2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона має бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого боку – динамічною, тобто. коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу та мають відношення до організаційної культури підприємства.
3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язані з певними витратами підприємствам, кадрова політика має бути економічно обгрунтованою, тобто. виходити з його реальних фінансових можливостей.
4. Кадрова політика має забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.
Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалася на отримання не тільки економічного, а й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.
У реалізації кадрової політики можливі альтернативи. Вона може бути швидкою, рішучою (у чомусь спочатку, можливо, і не дуже гуманною по відношенню до працівників), заснованої на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованої на обліку того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, яких соціальних витрат йому це може призвести.
Кадрову політику можна поділити на кілька видів:
– Пасивна кадрова політика – керівництво підприємства не має яскраво вираженої програми дій щодо персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків у режимі екстреного реагування.
– Реактивна кадрова політика – керівництво здійснює контроль за симптомами негативного стану у роботі з персоналом, аналізуються причини проблем, проводиться адекватна екстрена допомога.
- Превентивна - організація має прогноз розвитку організації в майбутньому, але не має засобів впливу на неї.
– Активна кадрова політика – організація має не лише прогноз розвитку ситуації, а й засоби впливу на неї. Кадрова служба здатна розробляти антикризові програми, втілювати їх у життя та проводити моніторинг ситуації.
Можна також виділити відкриту та закриту кадрову політику. За відкритої кадрової політики організація є “прозорою” для потенційних співробітників будь-якому рівні. Новий співробітник може прийти як на низову, так і на посаду вищого керівництва. Такого типу політика є адекватною для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювань ринку, що ведуть політику швидкого виходу на передові позиції. Однак у деяких випадках відкритість може бути і особливістю організацій, що стабільно працюють.
– Закрита кадрова політика полягає в тому, що організація орієнтована на включення нового персоналу лише нижчого рівня, а заміщення вакансій походить із працівників організації. Даної політики дотримуються фірми, орієнтовані створення певної корпоративної атмосфери духопричетності до справ підприємства, і навіть це може застосовуватися фірмами, які у умовах дефіцитів трудових ресурсів.
Зміст кадрової політики не обмежується найму на роботу, а стосується важливих позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника та організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань. Між ними має бути, природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією та тактикою досягнення поставленої мети.
Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства загалом, і приватний, виборчий, коли орієнтується вирішення специфічних завдань (не більше окремих структурних підрозділів, функціональних чи професійних груп працівників, категорій персоналу).
Кадрова політика формує:
- Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, віку, стажу, рівню спеціальної підготовки тощо);
- Ставлення до "капіталовкладень" у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;
- Ставлення до стабілізації колективу (всього чи певної його частини);
- Відношення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині та широті, а також до перепідготовки кадрів;
- Ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів тощо.
Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології та ринку, що змінюються, в найближчому майбутньому.
Властивості кадрової політики:
1. Зв'язок зі стратегією
2. Орієнтація на довготривале планування.
3. Значимість ролі кадрів.
4. Коло взаємозалежних функцій та процедур по роботі з кадрами.
Кадрова політика є складовоювсієї управлінської діяльностіта виробничої політики організації. Вона має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену та високовиробничу робочу силу.
Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, але забезпечувати можливість просування по службі та необхідний ступінь впевненості у завтрашньому дні. Тому, основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення у повсякденному кадрової роботиобліку інтересів усіх категорій працівників та соціальних груп трудового колективу.
Управління кадрами у межах підприємства має стратегічний та оперативний аспекти. Організація управління персоналом виробляється з урахуванням концепції розвитку підприємства, що з трьох частин:
- Виробничий;
- Фінансово-економічний;
- Соціальний (кадрова політика).
Кадрова політика визначає цілі, пов'язані з ставленням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, стосунки з державними органами), і навіть цілі, пов'язані з ставленням підприємства до свого персоналу. Кадрова політика здійснюється стратегічними та оперативними системами управління. Завдання кадрової стратегії включають:
- Підняття престижу підприємства;
- Вивчення атмосфери всередині підприємства;
- Аналіз перспективи розвитку потенціалів робочої сили;
– узагальнення та попередження причин звільнення з роботи.
Повсякденна реалізація кадрової стратегії, і навіть надання допомоги керівництву, під час виконання ними завдань управління підприємством, лежать у оперативної області управління кадрами.
Кадрова політика у вузькому сенсі – це робота адміністрації та громадських організацій підприємства з усім колективом, з його соціальними та функціональними групами, з кожною людиною. Кадрова політика як інструмент управління – це організуюча діяльність, що має на меті злиття зусиль всіх працівників підприємства на вирішення поставлених завдань. У разі автори поширили поняття “кадри” усім працівників підприємства, весь колектив з його групами, але тільки на рівні підприємства.
Якщо згрупувати всі наявні точки зору на цю проблему, то можна досить чітко виділити три підходи до визначення кадрової політики в управлінні:
По-перше, як добір і розстановка “всіх працівників, зайнятих у системі управління”, тобто. керівників, спеціалістів та технічного персоналу;
По-друге, як підбір, розстановка та використання керівників, фахівців та робітників, тобто. охоплює всіх без винятку працівників, зайнятих на промислових підприємствах, у об'єднаннях та міністерствах;
По-третє, як процес соціального управління виробничим колективом з його професійними групами для вирішення поставлених перед ним завдань.
Більшість авторів розглядають кадрову політику як підбір, розстановку та висування кадрів, зайнятих виконанням управлінських функцій на різних рівняхуправління. Можна виділити низку принципів роботи з кадрами підприємства:
1. Поєднання перевірених, досвідчених працівників з молодими кадрами, систематичне поповнення керівних кадрів за рахунок енергійних працівників;
2. Забезпечення необхідної наступності кадрів;
3.Створення умов зростання та висування кадрів, дотримання об'єктивних, науково обгрунтованих критеріїв їх оцінки;
4.Всестороння допомога кадрам управління у оволодінні знаннями та досвідом;
5. Поєднання довіри до кадрів із перевіркою виконання ними прийнятих рішень;
6.Четкое визначення обов'язків та відповідальності кадрів;
7. Облік загальних та спеціальних вимог при доборі працівників.
Реалізація цілей та завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика – головне напрям у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадрової службою підприємства. У цьому плані кадрова політика є стратегічну лінію поведінки у роботі з персоналом.
Проблеми кадрової політики розглядали ще представники класичної (наукової та адміністративної) школи менеджменту. Так, принципи наукового менеджменту Ф. У. Тейлора включали такі елементи кадрової політики, як:
розвиток кожного окремого робітника до максимальної доступної йому продуктивності та максимального добробуту;
підбір, навчання та розстановка робітників на ті робочі місця та завдання, де вони можуть дати найбільшу користь тощо.
Адміністративна концепція А. Файоля розглядала кадрову політику як із ключових елементів функції розпорядження, до принципів якої ставилося " сталість складу персоналу " .
В умовах адміністративно-командної системи їй значною мірою було притаманне політичне (ідеологічне) забарвлення, що відбивалося у самому її змісті та визначенні: "Кадрова політика – це генеральний напрямок у кадровій роботі, що визначається сукупністю найважливіших, принципових положень, виражених у рішеннях партії та уряду на тривалу перспективу або окремий період".
Перехід до ринкової економіки суттєво змінює основні принципи та зміст кадрової політики. Нині це свідома, цілеспрямована діяльність із створення трудового колективу, який найкращим чином сприяв поєднанню цілей і пріоритетів підприємства його працівників.
Зміни, що відбуваються, пов'язані з незворотністю економічних реформ і рухом до здорової конкуренції, змушують організації Казахстану приділяти значну увагу довгостроковим аспектам кадрової політики, що базується на науково обґрунтованому плануванні.
Ринкова економіка ставить низку важливих завдань, найважливішою у тому числі є максимально ефективне використання кадрового потенціалу. Для того, щоб цього досягти, потрібна чітко розроблена кадрова політика держави.
Кадрова політика держави - формування стратегії кадрової роботи, встановлення цілей та завдань, визначення наукових принципів підбору, розстановки та розвитку персоналу, удосконалення форм та методів роботи з персоналом у конкретних історичних умовах того чи іншого періоду розвитку країни. Призначення кадрової політики держави - своєчасно формулювати цілі відповідно до стратегії розвитку держави, ставити проблеми та завдання, знаходити способи та організовувати досягнення цілей. Кадрова політика розробляється з урахуванням внутрішніх ресурсів, традицій та можливостей, що надаються зовнішнім середовищем.
Основні етапи формування державної кадрової
політики з прикладу Республіканської державної служби.
На першому етапі здійснюється формування цілей та завдань кадрової політики. Цілі та завдання кадрової політики Республіканської державної служби визначаються виходячи з основних положень Конституції Республіки Казахстан, закону «Про основи державної служби Республіки Казахстан», із сукупності цілей та розв'язуваних завдань щодо забезпечення ефективного функціонування державної служби та органів, що входять до неї державного управління.
Другий етап формування кадрової політики Республіканської державної служби складається із трьох блоків:
1) формулюються якісні вимоги до державних службовців;
2) визначаються кількісні вимоги;
3) формулюються основні засади кадрової політики.
На етапі відбувається вибір основних форм і методів управління персоналом, створюється науково-методичний інструментарій кадрових заходів.
На четвертому етапі розробляється план кадрових заходів, визначаються терміни та відповідальні виконавці цих заходів.
Кадрова політика організації - генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму з вироблення цілей та завдань, спрямованих на збереження, зміцнення та розвиток кадрового потенціалу, на створення кваліфікованого та високопродуктивного згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно мінливі вимоги ринку з урахуванням стратегії розвитку організації та стратегії управління її персоналом.
Мета кадрової політики організації - забезпечення своєчасного оновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів та його розвитку відповідно до потреб організації, вимог чинного законодавства, стану ринку праці, яке досягається за допомогою обґрунтованого формування кадрової політики.
Формування кадрової політики організації має відбуватися у такій послідовності:
1) розробка загальних принципівкадрової політики, визначення пріоритетів, цілей;
2) планування потреби у персоналі, формування структури та штату, створення резерву кадрів;
3) створення та підтримка системи кадрової інформації, здійснення кадрового контролінгу;
4) формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи мотивації та стимулювання праці;
5) забезпечення програми розвитку персоналу, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів;
6) аналіз відповідності кадрової політики та стратегії організації управління її персоналом, виявлення вузьких місць у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу.

1.2. Особливості кадрової політики малих підприємств

Останнім десятиліттям активно розвивається малий бізнес. Це і зрозуміло, невеликі підприємство легше перебудовуються під постійно мінливі потреби ринку, більш гнучкі та мобільні, і навіть фінансова криза переживають із меншими труднощами та втратами, ніж підприємства-гіганти.
Проходить і той час, коли спеціалісти та кваліфіковані працівники прагнули влаштуватися на роботу у великі фірми, а пов'язано це з особливостями управління персоналом на малих фірмах.
На невеликих підприємствах, зазвичай, спостерігається тісне співробітництво працівників із керівництвом. Виявляється це завдяки застосуванню демократичного стилю управління підприємством: керівник прислухається до думки, порад, прохань працівників, допомагає вирішувати конфлікти, вирішити проблеми, ділитися із планами підприємства на майбутнє, готує персонал до змін.
Майже всіх малих підприємствах відсутня служба управління персоналом. Її обов'язки може виконувати менеджер з персоналу або керівник. Відсутня та кадрова документація, яка є обов'язковою для середніх та великих підприємств. Це дозволяє значно скоротити витрати підприємства.
Навчання та підвищення кваліфікації працівники, як правило, проводять за свій рахунок та за своїм бажанням. Керівництво проводить семінари та тренінги в тому випадку, якщо запускається нова лінія виробництва, освоюється новий сегмент ринку збуту, надається клієнтам нова послуга тощо, які потребують додаткових знань та навичок. Таким чином, навчання персоналу на малих підприємствах має періодичний характер.
До основних матеріальних методів мотивації персоналу невеликих підприємств відносяться: заробітна плата, конкурентоспроможна з іншими підприємствами, премії та надбавки, додаткові вихідні чи продовження відпустки за рахунок компанії, соціальний пакет, допомога в оформленні кредиту чи іпотеки тощо.
Крім того, для того, щоб підвищити бажання співробітників ефективно працювати, керівник активно використовує нематеріальні методи мотивації праці, а саме: покращує умови праці, створює сприятливий клімат у колективі, дає свободу дій працівникові (довіра керівника сприяє ефективної роботі), виявляє інтерес до результатам роботи кожного співробітника, з уважністю ставиться до особистісних особливостей фахівців та вміє їх застосувати на благо компанії, організовує корпоративні свята та спільний відпочинок.

– Комплексний характер діяльності працівників та гнучка організація праці. Немає чіткого функціонального поділу між адміністративним та виробничим персоналом, що сприяє скороченню дистанції між персоналом, проте не усуває соціальних відмінностей (наприклад, в оплаті праці). Працівникам підприємства малого бізнесу доводиться виконувати функції, не властиві їх посадам, тому що тут потрібні універсальні працівники, а не професіонали вузького профілю. Найчастіше такі "універсали" з'являються у процесі роботи підприємства, оскільки їм доводиться поєднувати посади та виконувати різні видиробіт.
– Відсутність багаторівневої організаційної структури. У цих умовах персонал приходить до розуміння кар'єри як розширення та ускладнення функціональних обов'язків, зростання професіоналізму, збільшення заробітної плати, а не підвищення на посаді.
– Щодо вищої поінформованості працівників. Керівнику підприємства складно приховати від свого персоналу відомості про методи роботи та стосунки з клієнтами та державними структурами. Така поінформованість ставить роботодавця певну залежність від працівника і цим змушує вести пошук персоналу серед родичів, особистих знайомих чи з рекомендації перевірених людей.
– Найменший ступінь бюрократичності у роботі. На підприємствах малого бізнесу відсутні багато правил і документів щодо регламентації діяльності, що породжує індивідуальний підхід до кожної ситуації та працівника. Однак це призводить до виникнення конфліктів, до вираження особистих симпатій та антипатій керівника до працівників.
– Організоване навчання практично відсутнє. Пояснюється це низкою причин: недооцінкою необхідності навчання керівника підприємства; нестачею коштів; невизначеністю перспектив підприємства; низькою оцінкою наявних курсів навчання.
– Підприємство висуває підвищені вимоги до особистих якостей працівника. Малий колектив швидше зазнає гоніння того, чиї якості не відповідають прийнятим нормам і цінностям підприємства.
- Широкий вибір працівників. Наявне безробіття надає керівникам можливість наймати працівників за невисоку оплату праці. При цьому є можливість економити на соціальних пільгах, навчанні, умовах праці та ін. Відсутність високої кваліфікації у працівників знижує рівень їхніх претензій. Боячись втратити роботу, багато хто добровільно йде на такі обмеження.
– Принципи відбору персоналу іноді спрямовані не так на прямі, але в непрямі докази професійної придатності працівника. p align="justify"> Значимість рекомендацій на підприємствах малого бізнесу в даний час розглядається не тільки з точки зору підтвердження професіоналізму працівника. Рекомендації фактично є підтвердженням наявності у кандидата знайомих та колег, які готові відповідати своєю репутацією за дії працівника. Інакше висловлюючись, важливі як зміст рекомендації, а й особистість (посада) того, хто її дає. І тут принципи кадрового відбору спрямовані не так на прямі, але в непрямі докази професійної спроможності кандидата. Підприємство отримує працівника, який має специфічний капітал у вигляді особистих знайомств, посадових контактів та неформальних зв'язків, які надалі принесуть підприємству додаткові замовлення та пропозиції.
– Найважливіша проблема працівників підприємства малого бізнесу. Благополуччя персоналу залежить від керівника. Практично на всіх підприємствах малого бізнесу відсутні колективні договори, профспілки, які змогли б натиснути на адміністрацію на захист інтересів працівників. Єдиний документ, що регулює відносини роботодавця із працівниками - Трудовий кодекс РК.
На всіх підприємствах різних сфер діяльності робітники сприймаються як наймані працівники, а фахівці – як однодумці.
Істотно різняться стартові умови підприємств. Колишні державні підприємства вже мали приміщення, обладнання, систему господарських зв'язків, що склалася, що дало їм можливість розвивати і вдосконалювати соціально-побутову сферу і вкладати кошти в навчання та розвиток свого персоналу. Однак орієнтація на традиційну організацію праці не дозволяє їм забезпечувати достатню для функціонування в ринковому середовищі гнучкість, що й позначається на нижчій прибутковості порівняно з новими підприємствами.
Поряд із загальними особливостями управління персоналом підприємства малого бізнесу існують відмінності на підприємствах різних сфер діяльності.
В виробничих організаціяхскладна структура персоналу: адміністрація, спеціалісти, виробничі робітники. Отже, цим підприємствам необхідно використовувати різноманітні методи стимулювання та винагороди за працю. Інші види стимулювання, такі як кар'єрне зростання, навчання за рахунок підприємства, участь у доходах або власності, практично відсутні. Виробничі фірми переважно мають справу з робочими спеціальностями, що спрощує методи відбору працівників та його оцінку. Там найбільш помітні статусна диференціація працівників та протиріччя інтересів, що веде до підвищення рівня конфліктності.
Багато працівників залучає робота на підприємствах малого бізнесу. Окрім малопривабливих аспектів в організації діяльності таких підприємств можна виділити і низку позитивних, які здатні утримувати висококваліфікованих робітників та службовців:
1.місце роботи та місце проживання знаходяться близько один до одного;
2.работники об'єднуються поза роботою, що сприяє зміцненню відносин у колективі;
3. близькі відносини між роботодавцем та персоналом дозволяють легше вирішувати проблеми;
4.досягнення працівників швидше визнаються та винагороджуються;
5. у персоналу підприємства більше можливостей проявити себе на різних посадах;
6.працівники можуть брати участь у процесі прийняття рішень;
7. вести можна порівняти з оплатою праці, яку сплачують великих підприємствах;
8.участь у доходах підприємства;
9.працівники можуть стати акціонерами чи партнерами.
Не всі з перерахованих пунктів доступні кожному підприємству малого бізнесу, але багато може стати частиною плану управління персоналом.
У цілому нині управління персоналом підприємства малого бізнесу є малоупорядкований порядок действий. Однак комплексний характер діяльності працівників та підпорядкованість всіх функцій одній особі створюють передумови для виникнення системного підходу до управління персоналом.
На підприємствах малого бізнесу зазвичай немає спеціальних кадрових служб. Роботою з персоналом займається або керівник організації, або співробітник, якому цю роботу доручено.
У класичному розумінні функції управління персоналом входять такі види діяльності:
1. планування людських ресурсів - визначення потреби у кадрах (з кількісної та якісної сторони), розробка політики управління персоналом;
2. формування кадрового складу - добір, наймання, вступ на посаду, звільнення, скорочення, переміщення працівників. Розробка методів відбору та системи кваліфікаційних вимог до працівників;
3. організація праці – розстановка кадрів, розподіл та перерозподіл обов'язків, встановлення режимів праці та відпочинку тощо;
4. навчання персоналу - вступ до посади (при прийомі працювати), підвищення кваліфікації, перенавчання, розвиток (сприяння самоосвіті працівника);
5. оцінка діяльності (атестація) персоналу з визначення відповідності працівника вимогам виконуваної роботи, його завантаженості, можливості зростання;
6. оплата та стимулювання праці, включаючи різні соціальні компенсації;
7. формування та підтримка системи комунікацій всередині підприємства - забезпечення інформованості персоналу, взаємодія з профспілкою, усунення конфліктів, формування соціально-психологічного клімату в колективі;
8. ведення інформаційно-аналітичної роботи з персоналу та діловодства.
Таким чином, результатом правильної кадрової політики керівника малого підприємства є згуртованість колективу, порозуміння між керівництвом та підлеглими, малий коефіцієнт плинності кадрів. Це, своєю чергою, призводить до стабільності фірми, її можливості протистояти труднощам ринку.
Перш ніж говорити про особливості реалізації системи розвитку персоналу, звернемося до понять. Суть кадрової політики - робота з персоналом, що відповідає концепції розвитку організації. Складовим елементом кадрової політики організації є політика розвитку персоналу, що містить механізми забезпечення програми розвитку персоналу, профорієнтацію та адаптацію працівників, планування індивідуального просування, формування команд, професійну підготовку та підвищення кваліфікації.
Будь-яка система вимагає витрат і в ситуації кризи бажаючи зменшити витрати, багато підприємств пішли шляхом скорочення штату співробітників. Десь цей крок був зумовлений реальною необхідністю, але не секрет, що «прапором» скорочення низка підприємств скористалася для «чистки» персоналу. Здавалося б – не до навчання зараз, скоротимо слабких, залишаться сильні та навчені, але виникла нова проблема – неугодних скоротили, а висококваліфіковані співробітники стали звільнятися самі. Тут дві проблеми: добре навчений, кваліфікований персонал цінує себе дорожче, а, крім того, на ринку є фахівці, яким важливий не лише рівень зарплати, а й наскільки можна професійний розвиток і навчання.
Великі компанії, багато років у системі навчаючі свій персонал досягають рівня, коли саме навчання з інструменту адаптації та розвитку підлеглих перетворюється на інструмент розвитку організації. З досвіду консалтингових проектів Агентства найбільш яскравим прикладом такого розвитку є АТ НК «КазМунайГаз». Завдання формування резерву, ідентифікації себе з компанією, просування корпоративної культури, а також розвиток та підтримка ініціативи молодих співробітників реалізуються тут через навчання молоді компанії проектного менеджменту на зльотах молоді доріг.
На малих підприємствах до певного періоду питання не стоїть навіть про менеджера з персоналу. Кадровик, зазвичай, займається лише діловодством, а ідеї навчання визрівають і реалізуються керівником. За відсутності досвіду навчання для проби вибирається найекономічніший варіант. Наприклад, керівник в Інтернеті знаходить для себе найцікавіший (з його точки зору) та недорогий бізнес-тренінг, відвідує його, і, якщо сподобалося, спрямовує туди своїх колег.
Коли подібний варіант проходить успішно, на підприємстві поступово входить у моду відвідувати різні навчальні програми. І несподівано з'ясовується, що деякі співробітники вже навчаються на курсах власним коштом, лише раніше цього не афішували. Побачивши зацікавленість з боку керівника, співробітники все частіше звертаються до нього з проханням оплатити їхнє навчання (хоч би частково). Керівництво спочатку радіє цим ініціативам співробітників, а потім починає напружуватись, відчуваючи відсутність єдиної системи. Адже ключовий показник продуктивної системи це економічний ефект, що збільшується від вкладень. Разові невпорядковані навчальні акції не дають результату.
У побудові ефективної системи навчання є кілька етапів:
Визначення потреби у навчанні/у підвищенні кваліфікації персоналу. Тут важливо відштовхуватися від стратегічних, довгострокових цілей організації. Саме вони задають вимоги до рівня кваліфікації працівників у довгостроковій перспективі. Діагностика потреби у системі може реалізовуватися за результатами періодичної атестації персоналу, оцінки поточної роботи співробітника та відгуками безпосереднього керівника.
Визначення бюджету навчання. Необхідно чітко розуміти, скільки ви готові вкласти в навчання і за якими показниками ви зможете оцінити економічний ефект від вкладень. Тут треба пам'ятати про те, що вкладення у навчання та розвиток персоналу завжди дають відстрочений результат. Не вдасться побачити результат у грошах наступного дня після навчання! У зв'язку з цим важливий наступний етап створення системи:
Вибір критеріїв ефективності навчання. До критеріїв можна віднести як загальні: виконання плану з навчання, кількість навчених співробітників конкретної категорії, витрати на навчання одного співробітника, ін Так і більш конкретні, що стосуються оцінки ефективності вкладення: бальні оцінки учасників і безпосередніх керівників, зміни в результативності.
Вибір форми навчання відповідно до ефективності їхнього впливу на конкретну групу учнів. Для великих підприємствзначно дешевше мати внутрішнього тренера, що не є ефективним для підприємств малого бізнесу. Важливіше добре орієнтуватися в тому, що пропонує сьогодні ринок тренінгових та консалтингових послуг, чітко орієнтуватися у різних формах навчання (курс лекцій, семінари, тренінги, курси підвищення кваліфікації (72-150 годин) та ін.), що вирішують різні завдання підвищення кваліфікації співробітників.
Організація та проведення навчання полягає не тільки у складанні бюджету, але й грамотної організації простору, виборі обладнання та техніки, якісного харчування. Всі ці моменти (звані «гігієнічними факторами») надають опосередкований вплив на якість сприйняття інформації учасниками, їхню мотивацію на навчання.
Аналіз результатів навчання та планування подальших дій по відношенню до кожної категорії персоналу. Цей процес циклічний - аналіз результатів дозволяє виявити нові потреби у навчанні та спланувати подальшу роботу.
Існує ще один ефективний спосібнавчання та розвитку – це участь фахівців у роботі професійних клубів. Так, у нашому Центі з березня цього року проходять зустрічі клубу бізнес-тренерів та кадрового клубу, де професіонали мають можливість обмінюватися досвідом, відпрацьовувати актуальні завдання.
Таким чином, вибудовуючи систему розвитку та навчання персоналу від потреб співробітників до реалізації стратегічних цілей підприємства, керівник отримує можливість сформувати колектив однодумців та професіоналів своєї справи.
Розглянемо загальні специфічні особливості управління персоналом підприємства малого бізнесу, що не залежать від форм власності та сфери діяльності організації:
- Комплексний характер діяльності працівників та гнучка організація праці. Немає чіткого функціонального поділу між адміністративним та виробничим персоналом, що сприяє скороченню дистанції між персоналом, проте не усуває соціальних відмінностей (наприклад, в оплаті праці). Працівникам підприємства малого бізнесу доводиться виконувати функції, не властиві їх посадам, тому що тут потрібні універсальні працівники, а не професіонали вузького профілю. Найчастіше такі "універсали" виникають у процесі роботи підприємства, оскільки їм доводиться поєднувати посади та виконувати різні види робіт.
- відсутність багаторівневої організаційної структури. У цих умовах персонал приходить до розуміння кар'єри як розширення та ускладнення функціональних обов'язків, зростання професіоналізму, збільшення заробітної плати, а не підвищення на посаді.
- Щодо більш висока поінформованість працівників. Керівнику підприємства складно приховати від свого персоналу відомості про методи роботи та стосунки з клієнтами та державними структурами. Така поінформованість ставить роботодавця у залежність від працівника і цим змушує вести пошук персоналу серед родичів, особистих знайомих
або за рекомендацією перевірених людей.
- Найменший ступінь бюрократичності в роботі. На підприємствах малого бізнесу відсутні багато правил і документів щодо регламентації діяльності, що породжує індивідуальний підхід до кожної ситуації та працівника. Однак це призводить до виникнення конфліктів, до вираження особистих симпатій та антипатій керівника до працівників.
- Організоване навчання практично відсутнє. Пояснюється це низкою причин: недооцінкою необхідності навчання керівника підприємства; нестачею коштів; невизначеністю перспектив підприємства; низькою оцінкою наявних курсів навчання.
- Підприємство висуває підвищені вимоги до особистих якостей працівника. Малий колектив швидше зазнає гоніння того, чиї якості не відповідають прийнятим нормам і цінностям підприємства.
- широкий вибір працівників. Наявне безробіття надає керівникам можливість наймати працівників за невисоку оплату праці. При цьому є можливість економити на соціальних пільгах, навчанні, умовах праці та ін. Відсутність високої кваліфікації у працівників знижує рівень їхніх претензій. Боячись втратити роботу, багато хто добровільно йде на такі обмеження.
- Принципи відбору персоналу іноді спрямовані не так на прямі, але в непрямі докази професійної придатності працівника. p align="justify"> Значимість рекомендацій на підприємствах малого бізнесу в даний час розглядається не тільки з точки зору підтвердження професіоналізму працівника. Рекомендації фактично є підтвердженням наявності у кандидата знайомих та колег, які готові відповідати своєю репутацією за дії працівника. Інакше висловлюючись, важливі як зміст рекомендації, а й особистість (посада) того, хто її дає. І тут принципи кадрового відбору спрямовані не так на прямі, але в непрямі докази професійної спроможності кандидата. Підприємство отримує працівника, який має специфічний капітал у вигляді особистих знайомств, посадових контактів та неформальних зв'язків, які надалі принесуть підприємству додаткові замовлення та пропозиції.
- Найважливіша проблема працівників підприємства малого бізнесу. Благополуччя персоналу залежить від керівника. Практично на всіх підприємствах малого бізнесу відсутні колективні договори, профспілки, які змогли б натиснути на адміністрацію на захист інтересів працівників. Єдиний документ, що регулює відносини роботодавця із працівниками - Трудовий кодекс РК.
На всіх підприємствах різних сфер діяльності робітники розглядаються як наймані
і т.д.................

1. КАДРОВА СТРАТЕГІЯ МАЛИХ ПІДПРИЄМСТВ 1.1. Основні поняття та категорії кадрової політики підприємства У 90-х роках XX ст. в менеджменті починає затверджуватись принципово новий підхід до управління кадрами - об'єктом стають люди, їхня діяльність, потенціал, організаційні культури різного типу. Сучасні керівники розглядають культуру своєї організації як важливий стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи на спільну мету, мобілізувати ініціативу співробітників, полегшити взаємне спілкування. Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців та інших власників підприємства, полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних та правових відносин суб'єкта та об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи та форми впливу на інтереси, поведінку та діяльність працівників з метою максимального використання їх. Управління персоналу посідає чільне місце у системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління має специфічний понятійний апарат, має відмінні характеристики та показники діяльності, спеціальні процедури та методи – атестація, експеримент та інші; методи вивчення та напрями аналізу змісту праці різних категорій персоналу. Удосконалення системи управління кадрами промислових підприємств за умов початку ринкових відносин представляє одне з актуальних завдань сучасного розвитку. Оптимізація системи формування, розподілу та використання кадрів та його потенціалу під час переходу від планової централізованої системи управління народним господарством до ринкової моделі економіки окремого регіону, так і для кожного промислового підприємства, незалежно від форм власності, є питанням особливої ​​ваги.

ЗМІСТ ВСТУП 3 1. КАДРОВА СТРАТЕГІЯ МАЛИХ ПІДПРИЄМСТВ 5 1.1. Основні поняття та категорії кадрової політики підприємства 5 1.2. Особливості управління персоналом малого підприємства 6 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ТА АНАЛІЗ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «АВІАСТАЛЬ» 11 2.1. Історія та економічні характеристики ТОВ «Авіасталь» 11 2.2. Оцінка кадрового потенціалу ТОВ «Авіасталь» 14 2.3. Стратегічне управління персоналом як елемент кадрової політики ТОВ «АвіаСталь» 27 ВИСНОВОК 32 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 35

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 1. Цивільний кодекс Російської Федерації Частина друга. №14-ФЗ. Прийнятий Державної Думою 22 грудня 1995 року (в ред. ФЗ від 02.02.2007 № 19-ФЗ, з вим., внесеними Федеральним законом від 26.01.1996 № 15-ФЗ, Постановою Конституційного Суду РФ від 23.12.19 ) 2. Податковий кодекс Російської Федерації. (Частини перша та друга). - М:ІКФ «ЕКМОС», 2005 р. - 480с. 3. Трудовий кодекс Російської Федерації №197-Фз. Прийнятий Державною Думою 21.12.01 року (в ред. ФЗ від 09.05.2005 № 45-ФЗ) 4. Абердін В. З., Кібанов А.Я. Удосконалення структури, функцій та економічних взаємин управлінських підрозділів підприємств за різних форм господарювання. / Навч. посібник/М: ГАУ, 2005. - 548 с. 5. 10. Богданова Є.Л. Маркетингова концепція організації персонал - менеджменту та конкурентоспроможної робочої сили. М.: Прогрес - Академія, 2004. - 419 с. 6. Веснін В.Р. Стратегічне управління: навч. - М.: ТК Велбі, Вид-во "Проспект", 2007. - 328 с. 7. Виноградова І. Стратегія управління персоналом за умов організаційних змін. // Ефективний менеджмент. Вересень, 2007. С. 12-15. 8. Єгоршин А.П. Основи керування персоналом. - М.: Інфра-М, 2007. - 512 с. 9. Карташов С. А., Сапожніков С.С. Огляд діяльності підприємств із добору персоналу та працевлаштування населення р. Москви. М., 2005. - 312 с. 10. Мале підприємництво у Росії: Стат. зб. / Держкомстат Росії. М., 2007. - 321c. 11. Маслов В.І. Стратегічне управління персоналом в умовах ефективної організаційної культури: Підручник. - М: Вид-во «Фінпрес», 2004. - 288 с. 12. Нелюбіна М. Підходи до оцінки ефективності інвестицій у персонал // Проблеми теорії та практики управління, 2006. - N 5. - c.23-31 13. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Ефективність системи управління персоналом ( соціально-економічний аспект). - М: РЕА ім. Плеханова, 2003. - 328 с. 14. Охотський Є.В. Книга працівника кадрової служби. М: Економіка, 2006. - 496 с. 15. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. М: ІНФРА-М, 2003. - 459 с. 16. Рофе А.І., Жуков А.Л. Теоретичні основи економіки та соціології праці. М.: Вид-во МІК, 2005. - 234 с. 17. Соколова Л., Тиша Т. Сучасного виробництва однаково потрібні і професійні менеджери, і кваліфіковані робітники. // Людина та праця, 2005 р. - №2. - С.43-46 18. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М.: «Дело», 2004. - 264 с. 19. Томпсон А.А., Стрікленд А.Д. Стратегічний менеджмент: концепції та ситуації для аналізу, 12-те видання: Пер. з англ. - М.: "Вільямс", 2007. - 928 с. 20. Управління персоналом організації: Підручник для вузів. / За ред. А Я. Кібанова, Л.В. Інванівській. - М.: Видавництво «Іспит», 2007. - 352 с. 21. Формування та реалізація кадрової стратегії підприємства // Управління персоналом. 2008. №1 (155). З. 70-72. 22. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації: Навч. - Практ. допомога. Вид. 4-те, перероб. та дод. М: ЗАТ «Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2002. - 368 с.

Вступ

У сучасних умовах розробку заходів соціально-економічної політики, у тому числі політики зайнятості населення, неможливо забезпечити без відповідного теоретичного осмислення та обґрунтування. Питання зайнятості є одними з найважливіших серед макроекономічних, соціальних, і, зрештою, політичних проблем суспільства.

В даний час у Росії гостро постає проблема зайнятості населення, пов'язана з конкурентною боротьбоюза робочі місця, що вимагають професіоналізму, знань та майстерності. Одним із шляхів вирішення проблем зайнятості населення є розвиток соціально орієнтованого підприємництва. Ця темадуже актуальна, т.к. згідно із загальносвітовими тенденціями, за малим бізнесом - майбутнє у забезпеченні зайнятості населення, адже він дає значне збільшення не лише нових робочих місць, зниження безробіття, а й відчутні результати у розвитку економіки країни.

Нині державна політика стосовно малого підприємництва Російської Федерації лише формується, визначаються її мети, напрями, механізми реалізації. Зроблено лише перші, не завжди вірні та послідовні кроки на шляху формування цілісної політики підтримки та розвитку малого бізнесу та створення механізму її реалізації.

Мета даної курсової роботи полягає у вивченні кадрової стратегії підприємницької діяльності, зокрема, малого підприємництва, та виявлення шляхів її вдосконалення.

Для досягнення поставленої мети було визначено такі завдання:

розглянути теоретичні погляди на кадрову політику як специфічну частину стратегії підприємництва;

довести, що зайнятість населення малому підприємництві одна із основних чинників розвитку країни;

проаналізувати структуру зайнятості населення м. Богородицька та Богородицького району за період 2010 – 2011 рр.;

виявити основні кадрові проблеми малих підприємств м. Богородицька та виробити рекомендації щодо їх вирішення.

Об'єктом дослідження є кадрова стратегія підприємницької діяльності на малих підприємствах м. Богородицька та Богородицького району.

Предметом дослідження виступають соціальні відносиниу частині кадрової стратегії, організації працевлаштування та трудової мотиваціїперсоналу на базі магазинів «Бобер» та « Будівельні матеріали» ІП Толмачов Д.М.

кадровий політика підприємницький

1.Кадрова політика як специфічна частина стратегії підприємницької діяльності

Перехід Російської Федерації від економіки адміністративно-командного типу до ринкових відносин зажадав проведення реформ у сфері кадрової політики, оскільки у радянський період прагнули загальної зайнятості, тобто. забезпечення всього працездатного населення робочими місцями. У нових економічних умовдержава відмовилася від прямого централізованого управліннязайнятістю.

Головними ланками кадрової політики держави у сучасних умовах виступають закони, програми стимулювання зайнятості; угоди, укладені суб'єктами соціально-трудових відносин на федеральному, регіональному, галузевому рівнях та у межах підприємств. Важлива роль нині відводиться інвестиційно-структурної, податкової, фінансово-кредитної політики. Спільними зусиллями суб'єктів комерційної діяльностіповинні визначатися основні напрямки кадрової стратегії, зміни структури кадрового складу, покращення якісних характеристик трудових ресурсів, підвищення їх конкурентоспроможності на внутрішньому та міжнародному ринкупраці. Держава за умов господарювання у цій системі виступає координатором цих зусиль, створює ринкові умови їхнього функціонування.

На цьому тлі кожним суб'єктом підприємництва має бути розроблена власна кадрова політика – стратегічна лінія поведінки у роботі з персоналом. Кадрова стратегія не просто стає складовою концепції розвитку підприємства, а й органічно поєднується з нею з урахуванням аналізу реальної ситуації у виробництві та на ринку.

Кадрова політика має бути досить гнучкою, економічно обґрунтованою, тобто виходити із реальних фінансових можливостей підприємства, а також забезпечувати індивідуальний підхід до своїх працівників.

При виборі кадрової політики враховуються фактори, властиві зовнішньому та внутрішньому середовищу підприємства, такі як:

вимоги виробництва; стратегія розвитку підприємства;

фінансові можливості підприємства, який визначається ними допустимий рівень витрат за управління персоналом;

кількісні та якісні характеристики наявного персоналу та спрямованість їх зміни у перспективі та ін;

ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);

попит на робочої сили з боку конкурентів, що складається рівень заробітної плати;

вплив профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;

вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.

Беручи до уваги викладене, можна сказати, що кадрова політика підприємства - це результативне стратегічне спрямування кадрової роботі, тобто. є результатом взаємодії на компромісній основі пріоритетів державної політики зайнятості та загальної стратегії розвитку підприємства.

Отже, за сучасних умов саме розвиток підприємництва вирішує найважливішу соціальну проблему суспільства - створення нових робочих місць.

2. Зайнятість населення малому підприємництві як значний чинник розвитку економіки нашої країни

В умовах ринкових відносин розвиток малого бізнесу в Росії більшою мірою залежатиме від залучення до нього населення країни.

Зайнятість у малому бізнесі може стати тією важливою основою, за допомогою якої буде здійснено поворот до позитивних процесів в економіці, скорочення безробіття, а отже, до більшої стабільності у суспільстві.

Відсутність на малих підприємствах ускладнених управлінських структур полегшує процес створення таких підприємств. Широке поширення гнучких умов праці та найму дозволяє залучати до трудової діяльності жінок, студентів та громадян, які бажають працювати неповний робочий день (сумісників).

Важлива соціальна функція малого бізнесу в індустріально розвинених країнах пов'язана з його здатністю у великих масштабах поглинати незайняту робочу силу, що вивільняється з великих підприємств, знижувати соціальну напругу, що виникає в умовах хронічного безробіття, економічних криз. Досвід розвинених індустріальних країн, що впоралися зі структурною кризою середини 1970-х років, показує, що питання зайнятості населення досить ефективно можна вирішувати через масове створення малих підприємств.

Важлива роль малого підприємництва як роботодавця обумовлена ​​тим, що з низьких витратах створення робочих місць багато видів робіт у цьому секторі відрізняються високої трудомісткістю. Поєднанням цих двох властивостей пояснюється вплив малого підприємництва на сферу зайнятості населення і на весь механізм функціонування праці в суспільстві, і саме тому цей сектор вбирає надмірну робочу силу. Окрім цього, наразі розвивається інша частина сектору малого бізнесу. індивідуальне підприємництво. Цей сектор економіки у всьому світі називають « активною частиноюреальної економіки», «основою середнього класу». Чисельність підприємців без утворення юридичної особи останнім часом постійно зростає, у зв'язку з чим саме з цієї лінії малий бізнес генерує суттєву, а то й основну частину додаткових робочих місць.

Законодавчими та нормативними актамиформується система економічних, фінансових, матеріальних та інших стимулів, які гарантують необхідну підтримку певним категоріям суб'єктів малого підприємництва, встановлюються загальні правилаїх поведінки в ринковій економіці одночасно вводяться в дію деякі перешкоди існуванню незаконного підприємництва. Одночасно законодавчими актамиповинні встановлюватися заходи захисту суб'єктів підприємництва від довкілля, зокрема від незаконних дій органів влади різних рівнях. Щоб підприємництво у Росії успішно розвивалося, держава (в особі РФ, суб'єктів РФ та місцевого самоврядування) має підтримувати законне, інноваційне підприємництво, становлення якого – важлива умова економічного зростання.

Ставлячи за мету створення умов, сприяють розвитку малого підприємництва Росії, забезпеченню пільгового режиму для функціонування підприємств, залучення у сферу комерційної діяльності найактивнішої і кваліфікованої частини населення, насамперед важливо створити сприятливе середовище для підприємницької деятельности. Ця проблема може вирішуватися шляхом прийняття чітких, конкретних та цілеспрямованих нормативно-законодавчих актів, тобто. формувати правове середовище для малого підприємництва не лише на федеральному, а й на регіональному рівні.

3. Аналіз кадрової стратегії підприємницької діяльності на території муніципальної освітим. Богородицьк та Богородицький район Тульської області

Станом на 01.07.2011 року на території м. Богородицька та Богородицького району провадили діяльність 1276 суб'єктів малого (у тому числі 250). юридичних осібта 1025 індивідуальних підприємців) та середнього підприємництва (1 юридична особа).

Загальна чисельність осіб, зайнятих у малому та середньому бізнесі склала на 01.07.2011 року – 4237 осіб (26,5% від чисельності зайнятого в економіці району населення), у т.ч. у малому бізнесі 4091 особа, у середньому – 146 осіб.

Структура малих та середніх підприємств за видами економічної діяльностіпротягом багатьох років залишається практично незмінною. Сфера оптової та роздрібної торгівліу зв'язку з досить високою оборотністю капіталу є найбільш затребуваною в малому та середньому бізнесі (табл.1). Станом на 01.07.2011 року питома вага підприємств оптової та роздрібної торгівлі у загальній кількості малих та середніх підприємств району становить 37,8%. Другими за питомої вагиу структурі організацій малого та середнього бізнесу є організації, що займаються виробництвом 17,1%.

На 01.07.2011 року, за даними звітують до адміністрації муніципального освіти Богородицький район підприємств та організацій, середньомісячна заробітна плата суб'єктів малого підприємництва склала 7930,68 руб. та середнього підприємництва 10530,18 руб. Середньомісячна заробітна плата за січень-червень 2011 року у муніципальній освіті Богородицький район склала 12363,4 руб. Темп її зростання до відповідного періоду минулого року становив 112,07%.

Табл. 1 Структура малих та середніх підприємств за видами економічної діяльності станом на 01.07.2011 року

Види діяльностіКількість підприємствмедицина3побутове обслуговування6транспорт та зв'язок9готелі та ресторани10будівництво25сільське господарство, мисливство та лісове господарство30операції з нерухомим майном, оренда та надання послуг14виробництво44оптова та роздрібна торгівля95

За даними Богородицького відділу державної статистики вище за середньорайонний рівень заробітна плата відзначена на підприємствах оптової торгівлі, включаючи торгівлю через агентів, крім торгівлі автотранспортними засобамиі мотоциклами – 43128,9 руб., сільського господарства- 20844,4 руб., Обробного виробництва - 14406,9 руб., Транспорту та зв'язку - 14932,9 руб., В установах державного управління - 16396,7 руб.

Нижче загальнорайонного показника оплата праці у сферах освіти - 10317,8 руб., Охорони здоров'я та надання соціальних послуг- 10044,4 руб., В закладах культури і спорту - 7195,8 руб.

Щомісяця в адміністрації муніципальної освіти Богородицький район відбуваються засідання міжвідомчої комісії. За звітний період було проведено 6 засідань міжвідомчої комісії, на які були запрошені 5 керівників суб'єктів малого та середнього бізнесу, що виплачують заробітну плату нижче за величину прожиткового мінімуму для працездатного населення, які мають заборгованість за платежами в ГУ УПФ РФ по м. Богородицькому та Богородицькому району, за податковими платежами до бюджету муніципальної освіти Богородицький район. На засіданнях їм рекомендували легалізувати заробітну плату та довести рівень фактично виплачуваної заробітної плати до величини прожиткового мінімуму працездатного населення.

лютого 2012 року підписано Регіональну угоду про мінімальну заробітну плату в Тульській області, відповідно до якої на території Тульської області встановлено мінімальну заробітну плату:

а) для працівників організацій позабюджетного сектора економіки:

p align="justify"> Для ринку праці, що склався в Богородицькому районі, характерна тенденція до незатребуваності громадян, які володіють спеціальностями, пов'язаними з інтелектуальною працею. Звичайно, попит на таких фахівців є, але умови праці та оплата за нього залишаються на низькому рівні.

Станом на 01.07.2011 року коефіцієнт напруженості на ринку праці склав 5,1 та залишився на рівні аналогічного періоду 2010 року.

За даними ГУ Тульської області Центр зайнятості населення м. Богородицька чисельність осіб, які не зайняті трудовою діяльністюна 01.07.2011 року становила 834 особи, з них 784 особи (94,0%) мають статус безробітного.

У січні-червні 2011 року рівень офіційно реєстрованого безробіття становив 3,4%, у 1 півріччі 2010 року – 3,9%.

Аналіз структури громадян, які звернулися до ЦЗН за наданням державної послуги сприяння у пошуку роботи за 1 півріччя 2011 року, показує, що у структурі громадян, які звернулися за сприянням у пошуку роботи, переважають громадяни, звільнені з організацій району з різних причин, їх чисельність становить 83 9%.

До структурного складу громадян, які звернулися до ЦЗН, також включено: інвалідів (4,8%), випускників навчальних закладів (1,2%).

У громадян, які звернулися в 1-му півріччі 2011 року, рівень освіти невисокий, лише 32,8% мають вищу та середню професійну освіту. Отже, виникають проблеми з питанням працевлаштування, оскільки сучасний роботодавець зацікавлений у більш кваліфікованих кадрах.

Протягом першого півріччя 2011 року на ринку праці району найбільш затребуваними були такі професії та спеціальності: водій автомобіля - заявлено 19 вакансій, дорожній робітник - заявлено 25 вакансій, підсобний робітник - заявлено 323 вакансії, бухгалтер - заявлено 13 вакансій, інженерні спеціальності вакансій, муляр - заявлено 7 вакансій, лаборант хімводоочищення - заявлено 30 вакансій, медсестра - заявлено 17 вакансій, механізатор - заявлено 17 вакансій, - тракторист - заявлено 24 вакансії.

Працевлаштовано за 1 півріччя 2011 року 942 особи, що становить до відповідного рівня 2010 року 91% (1035 осіб).

Позитивну роль у зростанні працевлаштування безробітних громадян відіграло проведення ярмарків вакансій, яких з початку року було проведено 12, у них взяло участь 717 осіб, працевлаштовано після ярмарків вакансій 277 осіб.

Протягом 1 півріччя 2011 року у громадських роботахбрало участь 219 осіб.

Кількість тих, хто взяв участь у громадських роботах, збільшилася порівняно з аналогічним періодом минулого року на 31 особу (188 осіб).

З метою реалізації програми додаткових заходів щодо зниження напруженості на ринку праці Тульської області у 2011 році Державна установаТульській області Центр зайнятості населення м. Богородицька станом на 01.07.2011 року уклав:

3 договори із 2 підприємствами муніципальної освіти Богородицький район на організацію спеціальних робочих місць для інвалідів, батьків, які виховують дітей-інвалідів, багатодітних батьків;

5 договорів із 3 підприємствами на організацію стажувань 5 випускників;

6 договорів із 3 підприємствами на організацію випереджаючого професійного навчання працівників, які перебувають під загрозою звільнення.

У рамках реалізації програми додаткових заходів щодо зниження напруженості на ринку праці Тульської області у 2011 році 20 безробітних громадян виявили бажання організувати власну справу та отримали позитивну оцінку після тестування.

4.Оцінка кадрової стратегії суб'єкта малого підприємництва з прикладу ІП Толмачов Д.М.

Базою для вивчення кадрової стратегії підприємницької діяльності з метою даної роботи є ІП Толмачов Д.М. комерційне підприємство, зареєстроване 2 липня 2004 р., з 5 березня 2002 року здійснює роздрібну торгівлю будівельними матеріалами. В даний час реалізація цих товарів покупцям проводиться через два магазини роздрібної торгівлі: «Бобер» та «Будівельні матеріали». Перший знаходиться безпосередньо у м. Богородицьку за адресою: ЗМР, буд.1. Другий – у сел. Товарківський, вул. Кірова, б.1. Хоча ІП Толмачов Д.М. відноситься до малих підприємств, асортимент товарів у його магазинах дуже широкий - понад 20 000 найменувань електроінструментів, електротоварів, сантехніки, лакофарбових покриттів, кріплення та фурнітури, оздоблювальних матеріалів та ін.

Структура управління ІП Толмачов Д.М. - Лінійна. Перевага цієї структури полягає в тому, що керівник зосереджує в своїх руках керівництво всіма підрозділами, має можливість оперативно проконтролювати будь-яку ділянку роботи та прийняти необхідне управлінське рішення. Лінійна структурауправління персоналом проста та економічна. Керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану та в роботі з персоналом, вживає заходів щодо локалізації кризи, орієнтоване на розуміння причин, які можуть призвести до виникнення кадрових проблем.

Кадрова політика ІП Толмачов Д.М. заснована на внутрішньоорганізаційних принципах, правилах, взаємовідносинах:

) принцип простоти, тобто. проста системауправління персоналом;

) розвиток персоналу шляхом підвищення кваліфікації, самовираження, саморозвитку;

) принцип відповідності оплати праці обсягу та складності виконуваної роботи;

) принцип оперативності, тобто. своєчасне прийняття рішень та вдосконалення системи управління персоналом;

) принцип оптимальності - опрацювання всіх можливих пропозицій та вибір більш раціонального;

) принцип пропорційного поєднання стимулів та санкцій;

Головний важіль управління кадрами комерційного підприємства-це система заохочувальних виплат, які є матеріальним стимулом для персоналу. Така управлінська формавідповідає підприємницькій організаційній культурі.

Кадрова стратегія ІП Толмачов Д.М. спрямовано чітку орієнтацію з прибутку підприємства міста і пряму залежність особистого доходу кожного співробітника від отриманого результату. З цією метою в магазинах ІП Толмачов Д.М. застосовуються:

конкуренція та заохочення індивідуалізму працівника;

система оплати праці торгового персоналу, що включає оклад та % від продажів;

систематичні преміальні виплатиза досягнуті успіхив роботі;

жорстка система адміністративного впливу;

ковзний графік роботи;

мотивація відданості ідеалам фірми;

соціальні гарантії працівникам;

дрес-код для всіх співробітників та форма для торгового персоналу.

У магазинах ІП Толмачов Д.М. створено доброзичливу атмосферу взаємодії між співробітниками та покупцями. Торговому персоналу цього підприємства притаманні дисциплінованість, організованість, працелюбність, уважне ставлення до клієнта, уміння встановити з ним контакт. З метою підтримки високого рівнякваліфікації співробітників, виключення плинності кадрів здобувачі вакансій проходять суворий відбір. На роботу приймаються люди, які мають середню професійну освіту, віком від 18 років, без шкідливих звичок, націлені на професійний ріст, які мають такі особистісними якостями, як товариськість, стресостійкість, самоконтроль

У той же час це підприємство відкрито для потенційних співробітників на будь-якому рівні: у магазинах «Бобер» та «Будівельні матеріали» можна почати працювати як з найнижчої посади, так і з посади на рівні найвищого керівництва. Роботодавець готовий прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи. Тому це підприємство дуже привабливе щодо пошуку роботи для молоді, зокрема, випускників Богородицького технікуму електронних приладів. Така кадрова політика властива організаціям, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованим на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Кваліфікований персонал є одним із ключових факторів успішного функціонування будь-якої організації. Тому дуже важливо успішно організувати роботу з управління персоналом. Для цього необхідна кадрова стратегія, яка знаходить своє вираження у кадровій політиці організації.

Основними елементами кадрової політики є:

визначення потреби у персоналі;

найм та відбір персоналу;

його адаптація;

навчання та розвиток персоналу;

атестація персоналу;

формування кадрового резерву.

У цьому важливо пам'ятати, що це елементи кадрової політики однаково важливі успішного функціонування системи управління персоналом, тобто кадрова політика має бути збалансованою.

На прикладі ІП Толмачов Д.М. Слід зазначити, що поліпшення якогось одного елемента не змінюють ситуацію докорінно. Так, наявність суворого відбору претендентів на роботу та система заохочувальних виплат не виключають труднощів адаптації до роботи знову прийнятих співробітниківта ймовірності непроходження ними випробувального терміну. Аналіз знань та умінь, зазначених у посадових інструкціяхторгового персоналу магазину будматеріалів із реальним кваліфікаційним рівнем, дозволили зробити такі висновки:

З метою формування кадрового резерву керівництву підприємства доцільно створювати довгострокові договірні відносиниз освітніми установамисереднього професійної освітиобласті, як, наприклад, Богородицький технікум електронних приладів, Новомосковський будівельний технікум, брати участь у спільної розробкипрограм виробничої практикидля студентів з огляду на специфіку практичних навичок, необхідних при роботі на даному підприємстві;

Необхідно раціонально організувати робочий часторгового персоналу, підприємства, ввести гнучкий погодинний графік обідніх перервдля працівників торгового залу, щоб у години найбільшої активності покупців не залишати відділи без продавців;

Потрібно регулярно проводити для продавців-консультантів короткі презентації нових позицій для того, щоб підвищити рівень знань асортименту та розвинути комунікативні навички;

На підприємстві можна здійснювати для співробітників спеціальні тренінги відпрацювання алгоритму дій при різних перевірках та виникненні конфліктних ситуаційіз покупцями.

Подібні заходи дозволять полегшити процес адаптації стажистів у магазинах «Бобер» та «Будівельні матеріали» ІП Толмачов Д.М., підвищити загальний рівень кваліфікації продавців, скоротити кількість помилок, які вони робили. Також це дозволить збільшити кількість працівників, які можуть бути зараховані до кадрового резерву підприємства.

Висновок

У ході даної курсової роботи було вивчено кадрову стратегію підприємницької діяльності, зовнішні та внутрішні чинники, що на неї впливають і напрями її вдосконалення в сучасних умовах.

У теоретичній частині роботи дано визначення кадрової стратегії як результуючого стратегічного спрямування у кадровій роботі, що є результатом взаємодії на компромісній основі пріоритетів державної політики зайнятості та загальної стратегії розвитку підприємства. Обґрунтовано, що зайнятість населення у малому підприємництві є одним із основних факторів розвитку економіки країни.

У процесі дослідження теми курсової роботи розглянуто теоретичні погляди на кадрову політику як специфічну частину стратегії підприємництва, розкрито зміст та основні принципи кадрової стратегії на підприємствах малого бізнесу у сучасних умовах. Правильно обрана кадрова стратегія забезпечує:

своєчасне укомплектування кадрами робітників та спеціалістів з метою забезпечення безперебійного функціонування виробництва, своєчасного освоєння нової продукції;

формування необхідного рівня трудового потенціалу колективу підприємства при мінімізації витрат (економія в розумних межах витрат, пов'язаних із наймом працівників, підготовкою кадрів з урахуванням не тільки витрат у поточному періоді, а й на подальшу перепідготовку та підвищення кваліфікації тощо);

стабілізацію колективу завдяки врахуванню інтересів працівників, надання можливостей для кваліфікаційного зростання та отримання інших пільг;

формування вищої мотивації до високопродуктивної праці;

раціональне використання робочої сили за кваліфікацією та відповідно до спеціальної підготовки та ін.

Проте досягнення цих результатів можливе за правильної оцінки здійсненності кадрової політики у конкретних організаційно-технічних та соціальних умовах.

У проектно-аналітичній частині проаналізовано структуру зайнятості населення та виявлено основні кадрові проблеми малих підприємств м. Богородицька та Богородицького району станом на І півріччя 2011 р., розглянуто кадрову стратегію ІП Толмачов Д.М. як суб'єкта підприємницької діяльності.

Підсумовуючи, можна зробити висновок, що персонал організації та її керівництво, незалежно від чисельності групи повинні свідомо будувати свою поведінку, вибирати найбільш оптимальний стиль управління колективом для підвищення ефективності робочого процесу та рентабельності всього підприємства, мотивувати працівників до праці за допомогою економічних та морально-психологічних заходів.

Крім того, в даній роботі підкреслюється, що у світлі реформи освіти в РФ сучасним підприємцям, як потенційним роботодавцям, важливо здійснювати взаємозв'язок з освітніми установами, заздалегідь готуючи для себе кадровий резерв, що володіє необхідними професійними компетенціями.