Лекції з курсу стратегічного менеджменту а. і. момот. Стратегічний менеджмент. Опорний конспект лекцій Стратегічний менеджмент лекції для заочників

04.10.04

Тема: «Загальна характеристика стратегічного менеджменту»

1). Сутність стратегічного менеджменту.

2). Система стратегічного управління

Запитання 1. Сутність стратегічного менеджменту.

Процес вироблення стратегії кожної фірми унікальний, залежить від:

Позиції фірми над ринком,

Динаміки її розвитку,

Її потенціалу,

Поводження конкурентів,

Характеристик виробленого нею товару,

Стан економіки,

Культурне середовище і т.д.

Ідея переходу до стратегічного управління від оперативного управління – це ідея необхідності перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і своєчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому, своєчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.

Стратегічне управління– таке управління організацією, що спирається на людський потенціал, як основу організації, орієнтує виробничу діяльністьна запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни у організації, відповідальні виклику із боку оточення і, дозволяють домагатися конкурентних переваг, що у сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї мети довгостроковій перспективі.

Відсутність стратегічного управління проявляється, насамперед, у таких формах:

1. організація планує свою діяльність виходячи з того, що оточення або взагалі не змінюватиметься, або в ньому не буде відбуватися якісних змін

2. вироблення програми процесів починається з аналізу внутрішніх можливостей та ресурсів організації, керівництво визначає, скільки товару фірма може зробити і які витрати у своїй вона може здійснити.

Недоліки та обмеження щодо використання стратегічного менеджменту:

1. стратегічний менеджмент неспроможна дати точної і детальної картини майбутнього, воно формує майбутнє бажаний стан організації.

2. у стратегічного менеджменту немає описової теорії, тобто набору рутинних процедур та схем

3. стратегічний менеджмент вимагає величезних зусиль та великих витрат часу та ресурсів, стратегічний план має бути гнучким. Служби необхідні – служба маркетингу, суспільних відносин тощо.

4. різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.

5. найважливішою складовою стратегічного менеджменту є реалізаціястратегічного планування, це передбачає створення організаційної культури, створення систем мотивування та організації праці, створення певної гнучкості в організації.

Питання 2. Система стратегічного управління

Структура стратегічного управління складається з:

Аналізу середовища;

Вибір стратегії;

Визначення місії та цілей;

Виконання стратегії;

Оцінки та контролю виконання.

Аналіз середовища - вихідний процес стратегічного управління. Аналіз середовища передбачає вивчення:

1) Макрооточення. Аналіз макрооточення включає вивчення: Стан економіки; Правове регулювання та управління; Політичні процеси; Природне середовищета ресурси; Соціальна та культурна складова; Науково-технічний та технологічний розвиток суспільства; Інфраструктури.

2) безпосереднього оточення. Аналіз безпосереднього оточення передбачає вивчення: Постачальників; Покупців; Конкурентів; Ринок робочої сили в.

3) внутрішнього середовища. Аналіз внутрішнього середовища передбачає вивчення: Кадрів фірми: їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо; Організації управління; Виробництва; фінансів фірми; Маркетинг; Організаційна культура.

Вибір стратегії– організація визначає, як вона досягатиме своїх цілей і реалізовуватиме свою місію.

Визначення місії та цілей:

Визначення місії, яка у концентрованій формі виражає сенс існування організації, її призначення;

Визначення довгострокових цілей;

Визначення короткострокових цілей.

Виконання стратегії. Основне завдання - залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії.

Оцінка та контроль виконання стратегії. Забезпечує Зворотній зв'язоктим часом, як іде процес досягнення цілей і, власне, цілями організації.

Основні завдання контролю:

1. 1. Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
2. 2. Здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до еталонних показників;
3. 3. З'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються;
4. 4. Здійснення коригування.

Тема 2. "Аналіз середовища".

1). Аналіз зовнішнього середовища.

2). Аналіз внутрішнього середовища.

Питання 1. Аналіз довкілля

Аналіз макрооточення. Макрооточення складається з:

1. Економічний компонент: Темп інфляції; Величина ВНП; Рівень безробіття; Процентна ставка; Продуктивність праці; Норми оподаткування; Платіжний баланс; Норма накопичення; загальний рівень економічного розвитку; Добуваються природні ресурси; Клімат; Тип та рівень розвиненості конкурентних відносин; структура населення; рівень освіченості робочої сили; Розмір зарплати.

2. Правового компонента: Закони та правові акти; Прийнятні методи відстоювання своїх інтересів; діяльність правової системи; Традиції, що склалися в цій галузі; Процесуальний бік; Сторона практичної реалізаціїзаконодавства.

3. Політичного компонента– вивчається для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та засоби, за допомогою яких, держава має намір проводити в життя свою політику.

4. Соціального компонента: Ставлення людей до роботи та якості життя; Існуючі у суспільстві звичаї та вірування; Поділені людьми цінності; Демографічна структура суспільства; Ріст населення; Рівень освіти; Мобільність; Готовність до зміни місця проживання.

5. Технологічного компонента– її аналіз дозволяє побачити можливості, які розвиток науки та техніки відкриває для виробництва нової продукції, модернізації виготовлення та збуту продукції.

Аналіз безпосереднього оточення

1. Аналіз покупців: Який продукт найбільшою мірою прийматиметься покупцями; На який обсяг продажів може розраховувати організація; Наскільки покупці віддані продукту цієї організації; наскільки можна розширити коло потенційних покупців; Наскільки сильні позиції покупця стосовно організації у процесі торгу;

Чинники, що визначають торговельну силу покупця:

1. Ступінь залежності продавця від покупця (у продавців і покупців на ринку);
2. Обсяг закупівель, що здійснюються покупцем;
3. рівень поінформованості покупця;
4. Наявність заміщуючих продуктів;
5. Ціна для покупця переходу до іншого продавця;
6. Чутливість покупця до ціни;
7. рівень його доходів;
8. Прибуток системи стимулювання;
9. Орієнтація певного покупця певну марку.

2. Аналіз постачальників:

1. 1 Виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, які забезпечують організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами; фінансами і т.д., від яких залежать: ефективність роботи організації, собівартість та якість виробленого організацією продукту.

3. Вивчення (Аналіз) конкурентів:Виявлення слабких та сильних сторін конкурентів.

4. Аналіз ринку робочої сили:Наявність кадрів, необхідної спеціальності та кваліфікації, необхідного рівня освіти, віку, статі; Вартість робочої сили; Аналіз політики профспілок, які мають на цьому ринку.

Питання 2. Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішнє середовище – це та частина загального середовища, яке знаходиться в рамках організації:

1. Кадровий зріз внутрішнього середовища - взаємодія менеджерів та робітників: найм, навчання та просування кадрів; Аналіз результатів праці та стимулювання; Підтримка між працівниками.

2. Організаційний зріз: Комунікаційні процеси; Організаційні структури; Норми, правила, процедури; Розподіл прав та обов'язків; Ієрархія підпорядкування;

3. Виробничий зріз;

4. Маркетинговий зріз – це те, що пов'язані з реалізацією продукції;

5. Фінансовий зріз – ефективне використання та рух коштів у організації;

6. Організаційна культура – ​​набір найбільш важливих припущень, що приймаються членами організації та отримує вираз у заявлених організаційних цінностях, що задають людям орієнтири їхньої поведінки та дій.

Внутрішнє середовище пронизується організаційною культурою, яка також має зазнавати найсерйознішого вивчення.

Стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище, концентрує увагу на з'ясуванні того, які загрози та можливості таїть у собі зовнішнє середовище.

Загроза– те, що може завдати шкоди фірмі, позбавити її існуючих переваг: несанкціоноване копіювання унікальних розробок фірми, поява нових конкурентів чи товарів-замінників, зниження купівельної спроможності споживача.

Можливості- Що дає фірмі шанс зміцнити своє становище: впровадження нових технологій, випустити новий продукт, зниження податків, зростання доходів населення

Слабкі та сильні сторони внутрішнього середовища також як загрози та можливості визначають умови успішного існування організації.

SWOT – аналіз (сила, слабкість, здібності, небезпеки).

	Можливості:
Сильні сторони:	Сила та можливість (слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі)	Сила та загроза (використання сили для усунення загроз)
Слабкі сторони:	Слабкість і можливість (стратегія має бути побудована так, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати подолати наявні в організації слабкості)	Слабість і загроза (виробляти стратегію, яка дозволяє позбутися слабкості та запобігти загрозі)

Етапи проведенняSWOTаналізу:

1. Вивчаються сильні сторони: платоспроможність товарів, ціна товару, прогресивні технології, кваліфікація кадрів, ціна ресурсів, географічне положення фірми, сила конкуренції на вході та виході системи менеджменту, інфраструктура.

2. Вивчення слабкостей фірми (він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються по всіх ринках).

3. Вивчаються фактори макросередовища фірми: політичні, економічні, ринкові, з метою прогнозування стратегічних (на майбутнє) або тактичних (тут і зараз) загроз фірмі та своєчасного запобігання збиткам від них.

4. Вивчаються стратегічні та тактичні можливості фірми, необхідні для запобігання загрозам, зменшення слабкостей та зростання сили.

5. Узгоджуються сили з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.

Вплив повноважень на організацію:

Можливості, що випадають поля ВС, ВУ, СС мають значення для організації та його потрібно використовувати обов'язково.

Можливості, що випадають на поля РМ, НУ, НМ практично не заслуговують на увагу організації.

Можливості, що залишилися, використовують у тому випадку, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Вплив загроз на організацію.

Ймовірність реалізації загроз	руйнування	Критичний стан	Тяжкий стан	Легкі забої

Поле ВР, ВК, СР становлять величезну загрозу для організації та вимагають негайного та обов'язкового усунення.

Поля ВТ, СК, НР повинні перебувати у полі зору керівництва та бути усунуті у першорядному порядку.

Поля ПК, СТ, ПЛ уважний та відповідальний підхід до їх усунення.

Поля, що залишилися, уважне відстеження їх розвитку, хоча не ставиться завдання їх першорядного усунення.

Профіль середовища.

У таблицю профілю середовища виписуються окремі чинники середовища. Кожному з факторів експертно дається:

1. оцінка його важливості галузі за шкалою: 3 – сильне значення, 2 – помірне значення, 1 – слабке значення.

2. оцінка впливу організацію; 3 – сильний вплив, 2 – помірний вплив, 1 – слабкий вплив, 0 – відсутність впливу.

3. оцінка спрямованості впливу за шкалою: (+1) – позитивна спрямованість, (-1) – негативна спрямованість.

Тема 3: «Місія та цілі організації»

1). Місія організації.

2). Цілі організації.

3). Встановлення цілей.

Запитання 1. Місія організації.

В разі широкого розуміння місіярозглядається як констатація філософії та призначення, сенсу існування організації.

У тому випадку, якщо є вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване твердження щодо того, навіщо і чому існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від неї подібних.

Характеристики місії:

1. сформовані у ній завдання фірми мають бути вимірними.

2. Декларація про місію компанії має продемонструвати її відмінність від інших фірм, відобразити індивідуальність або навіть унікальність.

3. Декларація про місію повинна визначити види діяльності, якими компанія має намір займатися, причому вони не зобов'язані співпадати з поточним бізнесом.

4. Декларація про місію повинна бути релевантною (що стосується справи) всім заінтересованим групам.

Групи людей, чиї інтереси мають бути враховані щодо призначення організації:

Власники організації

Співробітники організації

Покупця товару організації

Ділові партнери організації

Місцева спільнота, що перебувають з організацією у взаємодії (соціальна та екологічна складова)

Суспільство загалом.

Місія повинна вироблятися з урахуванням таких факторів:

Історія фірми, у процесі якої виробляється філософія фірми, формуються її профіль та стиль діяльності, місце на ринку.

Існуючий стиль поведінки та спосіб дії власників та управлінського персоналу.

Стан довкілля організації

Ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей

Відмінні риси, якими володіє організація.

У розшифровці, що супроводжує місію, мають бути відображені такі характеристики організації:

1. цільові орієнтири організації, відбивають те, вирішення яких завдань спрямовано діяльність організації, і те, чого прагне організація своєї діяльності у довгостроковій перспективе.

2. сфера діяльності організації, відбиває те, який продукт організація пропонує покупцю, і те на якому ринку організація здійснює реалізацію свого товару.

3. Філософія організації.

4. можливості та способи здійснення діяльності організації, що відображають те, в чому сила організації, у чому її відмінні можливості для виживання у довгостроковій перспективі, яким способом та за допомогою якої технології організація виконати свою роботу.

Що дає місія для діяльності організації:

1. вона дає суб'єктам довкілля загальне уявлення у тому, що є організація.

2. місія сприяє формуванню єднання всередині організації та створенню корпоративного духу.

3. місія створює можливість більш дієвого управління организацией.

Питання 2. Цілі організації.

Це конкретний стан окремих показників організації, досягнення яких є нею бажаним і досягнення яких спрямовано її діяльність.

Довгострокові цілі – цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу.

Насправді зазвичай короткостроковими вважаються цілі, які досягаються протягом 1 року, довгострокові – через 2-3 року.

Виділяють сфери, стосовно яких організації встановлюють цілі:

Доходи організації

Робота з клієнтами

Потреби та добробут співробітників

соціальна відповідальність

Найбільш поширені напрямки, у яких у ділових організаціях встановлюються цілі:

1. прибутковість, відбивається у таких показниках: рентабельність, величина прибутку, дохід акцію.

2. становище над ринком, що відбивається у таких показниках: частка ринку, обсяг продажів, відносність стосовно конкурента частка ринку, частка окремих товарів у загальному обсягу продажів.

3. продуктивність: витрати на одиницю продукції, матеріаломісткість, віддача з одиниці виробничих потужностейоб'єм виробленої в одиницю часу продукції.

4. Фінансові ресурси: структура капіталу, рух грошей організації, величина оборотного капіталу.

5. потужності організації: розмір займаної площі, кількість одиниць техніки тощо.

6. розробка, виробництво продукту та оновлення технології.

7. зміна в організації та управлінні.

8 людські ресурси: кількість прогулів, плинність кадрів, кваліфікація.

9. робота з покупцями: швидкість обслуговування, кількість скарг тощо.

10. надання допомоги суспільству: обсяг благодійності та ін.

Цілі зростанняорганізації відображають співвідношення темпу зміни обсягу продажу та прибутку організації, темпу зміни обсягу продажу та прибутку за галузями в цілому:

1. Цілі швидкого зростання – припускають, що керівництво добре розуміє ринок, вміє вибрати найбільш підходящу частину ринку, сконцентрувати у ньому свої зусилля, у своїй організація розвивається швидше, ніж галузь загалом.

2. мета стабільного зростання - за її досягненні організація розвивається так само темпом, як і галузь загалом, вона прагне зберегти незмінною свою частку рынка.

3. мета скорочення – ставитися організацією тоді, коли з низки причин вона змушена розвиватися повільнішими темпами, ніж галузь загалом, або у абсолютному вираженні скорочувати свою присутність над ринком.

Ключові вимоги, яким мають відповідати правильно сформульовані цілі:

Цілі мають бути досяжними

Цілі мають бути гнучкими

Цілі мають бути вимірними

Цілі мають бути конкретними, тобто чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, хто і в який термін має її досягати.

Цілі мають бути сумісними: довгострокові цілі повинні відповідати місії, короткострокові цілі – довгостроковим, не повинні суперечити одна одній, що стосуються прибутку та встановлення конкурентної позиції, мети прибутковості та благодійності.

Цілі мають бути прийнятними для основних суб'єктів впливу, що визначають діяльність організації, і насамперед для тих, кому доведеться їх досягати.

Питання 3. Встановлення цілей.

В разі централізованоговстановлення цілей – всі цілі підпорядковані єдиної орієнтації, проте нижніх рівнях організації може бути неприйняття цих цілей і навіть опір.

В разі децентралізаціїУ процесі встановлення цілей беруть участь, як верхній, і нижчі рівні організації. Є дві схеми децентралізованого встановлення цілей:

1. процес установки цілей йде зверху вниз (декомпозиція цілей) - кожен із нижчестоящих рівнів визначає свої мети, виходячи з того, які цілі були встановлені для вищого рівня.

2. процес встановлення цілей йде знизу вгору – нижчі ланки встановлюють собі цілі, які є основою встановлення цілей вищого рівня.

Процес вироблення цілей передбачає проходження та фаз:

1. виявлення та аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні.

2. встановлення цілей для організації в цілому: визначити, що з широкого кола потенційних показників діяльності організації слід взяти за основу; Особливого значення має система критеріїв, якою користуються щодо цілі організації, вони виводяться з місії, з результатів аналізу макросередовища, галузі, конкурентів і становища організації у середовищі. Рішення щодо цілей залежить від ресурсів, якими володіє організація.

3. побудова ієрархії цілей – передбачає визначення таких цілей всім рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами призводитиме до досягнення загальноорганізаційної мети

4. встановлення індивідуальних цілей – ієрархія цілей усередині організації має бути доведена кожного окремого працівника; у цьому випадку кожен працівник включається через свої персональні цілі у процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Співробітники організації представляють, як результат їхньої праці позначаться на кінцевих результатівфункціонування організації.

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, однак, вони не повинні бути вічними та незмінними, вони можуть змінюватися через динамізм середовища.

25.10.04

Тема: Типи стратегій бізнесу

1). Області вироблення стратегії

2). Еталонні стратегії розвитку

3). Кроки визначення стратегії.

Питання 1. Області виробітку стратегії.

Стратегія фірми стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними зі становищем фірми на ринку:

1. який бізнес припинити

2. який бізнес продовжити

3. у який бізнес перейти.

Стратегія концентрує увагу на наступному:

Що організація робить і чого не робить

Що важливіше і менш важливо у здійснюваної організацією діяльності.

Основні галузі вироблення стратегії поведінки фірми на ринку:

1. пов'язані з лідерством мінімізації витрат виробництва. Фірма реалізують такий Тім стратегії повинні мати гарну організаціювиробництва та постачання, хорошу технологію та інженерно-конструкторську базу, а також ефективну систему розподілу продукції.

2. пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції: у разі фірма повинна здійснювати високого спеціалізовані виробництва та маркетинг у тому, щоб ставати лідером у сфері виробництва своєї продукции.

3. визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегмента ринку та концентрації зусиль фірма на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма не прагне працювати на все ринку, а працює на його чітко визначеному сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку певного типу продукції; Фірма має будувати свою діяльність на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку.

Запитання 2. Еталонні стратегії розвитку.

Ці стратегії відображають різні підходидо зростання фірми та пов'язані зі зміною стану одного чи кількох елементів: продукт, ринок, становище фірми всередині галузі, технологія, галузь.

Перша група еталонних стратегій – стратегії концентрованого зростання: вони пов'язані зі зміною продукту та/або ринку і не торкаються інших елементів.

Конкретними типами стратегій цієї групи є:

1. стратеги посилення позицій на рику. Фірма робить все, щоб з цим продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції.

2. стратегія розвитку ринку – пошук нових ринків для вже виробленого товару.

3. стратегія «розвиток продукту» - вирішення завдання зростання з допомогою виробництва нового продукту та її реалізації вже освоєному фірмою ринку.

Друга група еталонних стратегій – стратегії інтегрованого зростання (стратегії бізнесу), які передбачають розширення фірми шляхом додавання нових структур.

Виділяють типи стратегій:

1. стратегія «зворотної вертикальної інтеграції», спрямовану зростання фірми з допомогою придбання чи посилення контролю за постачальниками, і навіть з допомогою створення дочірніх структур, здійснюють постачання.

2. стратегія «вперед ідучої вертикальної інтеграції», виявляється у зростанні фірми з допомогою придбання чи посилення контролю над структурами, що є між фірмою і кінцевими споживачем, тобто над системами розподілу та продажу. Цей тип інтеграції вигідний у випадках, коли фірма неспроможна знайти посередників з якісними рівнем роботи.

Третя група – стратегії диверсифікованого зростання. Диверсифікація – процес проникнення фірми інші галузі виробництва. Використовується для того, щоб організація не стала занадто залежною від одного стратегічного господарського підрозділу.

Багато компаній розглядають диверсифікацію як найбільш підходящий шлях для інвестування капіталу та зменшення ступеня ризику, особливо, якщо подальша експансія в основних сферах бізнесу обмежена.

Диверсифікаційні стратегії бувають:

1. стратегія центрованої диверсифікації - пошук та використання ув'язнених у існуючому бізнесідодаткові можливості для виробництва нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи і тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології, або в інших сильних сторонах функціонування фірми.

2. Стратегія горизонтальної диверсифікації - передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма орієнтується виробництво таких технологічних не пов'язаних товарів, які використовували вже наявні можливості фірми (наприклад, у сфері поставок). Так як новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім продукту, що вже виробляється.

3. стратегія конгломеративної диверсифікації – у тому, що фірма розширюється з допомогою виробництва технологічно які пов'язані з вже виробленими нових товарів, які реалізуються нових ринках.

Четверта група – стратегії цілеспрямованого скорочення. Вони реалізуються, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади та кардинальні зміни в економіці.

Стратегії цілеспрямованого скорочення:

1. Стратегія ліквідації - граничний випадок стратегії скорочення, здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес.

2. Стратегія «збирання врожаю» - передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збирання врожаю»

3. стратегія скорочення - фірма закриває чи продає одне із своїх підрозділів чи бізнесів у тому, щоб здійснити довгострокове зміна меж ведення бізнесу.

4. стратегія скорочення витрат – пошук можливостей зменшення витрат та проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Ця стратегія більше спрямовано усунення досить невеликих джерел тимчасового чи короткострокових заходів.

Запитання 3. Кроки визначення стратегії.

1. З'ясування поточної стратегії.

2. проведення аналізу портфеля продукції

3. вибір стратегії фірми

4. оцінка обраної стратегії

Для того, щоб розібратися з стратегією, що реалізується, необхідно оцінити по 5 зовнішніх і внутрішніх факторів.

Зовнішні чинники:

1. розмах діяльності фірми та ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікація фірми.

2. Загальний характер та природа недавніх придбань фірми та продажів нею частини своєї власності.

3. структура та спрямованість діяльності фірми за останній період.

4. Повноваження, куди була орієнтована фірма останнім часом.

5. ставлення до зовнішніх небезпек.

Внутрішні фактори:

1. цілі фірми

2. критерії розподілу ресурсів і що склалася структура капіталовкладень виробленої продукции.

3. ставлення до фінансового ризику, як із боку керівництва, і відповідно до реальної практикою, здійснюваної фінансовою політикою.

4. рівень і рівень концентрації зусиль у сфері НДДКР.

5. стратегії окремих функціональних сфер: маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки.

Аналіз портфеля продукції передбачає здійснення наступних кроків:

1. вибір рівнів у організації щодо аналізу портфеля продукції: він має починатися лише на рівні окремого продуктута завершуватися на верхньому рівні організації.

2. фіксація одиниць аналізу, звані стратегічними бізнесами (СЕБ), для того, щоб використовувати їх при позиціонуванні на матрицях аналізу портфеля продукції. СЕБ можуть охоплювати один продукт, кілька продуктів, що задовольняють подібні потреби, СЕБ можуть розглядатись як продуктово-ринкові сегменти.

3. Визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції. Проводиться у тому, щоб мати ясність щодо збору необхідної інформації, і навіть вибору змінних, якими проводиться аналіз.

4. для виміру сили бізнесу використовуються змінні: частка ринку, зростання частки ринку.

5. збір та аналіз даних, що проводяться за напрямами привабливої ​​галузі, конкурентні позиції фірми, можливості та загрози, ресурси та кваліфікація кадрів.

6. Визначення бажаного портфеля продукції відповідно до того, який із варіантів може найкращим чином сприяти досягненням фірмою своїх цілей.

Тема: "Вибір стратегії"

Ключові фактори, що враховуються під час вибору стратегії:

1. сильні сторони галузі та сильні сторони фірми (стратегія диверсифікації концентрованого зростання)

2. слабкі сторони фірми (всі стратегії скорочення)

3. цілі фірми

4. інтереси та відносини вищого керівництва

5. фінансові ресурси фірми

6. кваліфікація працівників

7. зобов'язання фірми за попередніми стратегіями. Виконання старих зобов'язань, перш ніж починати нові.

8. ступінь залежності від зовнішнього середовища. Залежність від постачальників та покупців; законодавства, правове регулюванняповедінки фірми

9. тимчасовий фактор.

Оцінка виробленої стратегії.

Здійснюється як аналізу правильності і достатності обліку під час виборів стратегії основних чинників, визначальних можливості здійснення стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії підпорядкована одному: чи призведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей.

Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то її подальша оцінка проводиться за такими напрямами:

1. відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення

2. відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми.

3. прийнятність ризику закладеного у стратегію:

Реалістичність передумов закладених основою вибору стратегії

Яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії

Чи виправдовує можливий позитивний результат ризику втрат від провалу в реалізації стратегії

Тема: «Стратегічна одиниця бізнесу та портфель підприємства».

Види організаційних структур:

Перша стадія.

Проста структура- Зразок підприємця, який засновує фірму для реалізації якоїсь ідеї, товару, послуги. У цьому стадії підприємець безпосередньо управляє діяльністю кожного службовця, приймає рішення і перебуває у курсі всіх справ організації. Фірма характеризується неформальною структурою, планування носить короткостроковий та реактивний характер. Сильна сторона полягає у його гнучкості та динамічності, слабке місце – підприємець несе повну відповідальність за вибір стратегії та за реалізацію оперативних завдань. В результаті розвивається криза керівництва- Підприємець не справляється з усім комплексом типових функцій менеджменту.

Друга стадія.

Функціональна структура– підприємець замінюється чи доповнюється групою керівників, мають функціональну спеціалізацію: НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси, персонал. При переході на нові види продукції інших галузей переваги функціональної структури можуть бути втрачені. У той час як концентрація в одній привабливій галузі може дати хороші результати.

Криза автономіїнастає у разі, якщо людям, управляючим новими виробничими лініями (новими видами бізнесу) потрібно більше свободи у прийнятті рішень, ніж вони мають у межах сформованої функціональної структури.

Третя стадія.

Філіальна (дивізіональна)) структура - підприємство фокусує увагу на управлінні різними виробничими лініями в кількох галузях ( різними видамибізнесу). Такі підприємства мають центральний штаб та децентралізовані оперативні підрозділи, причому кожен підрозділ або одиниця бізнесу є функціонально організованою компанієюу другій стадії розвитку.

Стратегічна одиниця бізнесу- Внутріфірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або декількох сегментах цільового ринку.

Сегмент- Частина ринку (певним чином виділена), де може бути реалізована продукція підприємства.

Критерії сегментації:

Географічне положення

Соціально-демографічний (стаття, вік)

Поведінковий (товари для садівників)

По розміру

За формою власності

По галузях

Критерії виділення стратегічних одиниць бізнесу (СЕБ):

1. СЕБ має певне коло клієнтів та замовників

2. бізнес-одиниця самостійно планує та здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання

3. діяльність бізнес-одиниць оцінюється з урахуванням обліку прибутку.

13.11.04

Тема: «Особливості стратегій великих та середніх фірм»

Залежно від темпів зростання та ступеня диверсифікації виробництва великі компаніїможна розбити на три групи:

1. «Горді леви» – це лідери у своїй галузі. Наприклад, фірма «Соні», яка першою знайшла виробництво транзисторних радіоприймачів, побутових відеомагнітофонів, лазерних компакт-дисків і телевізорів високої чуйності.

2. «Могутні слони» - це фірми, які йдуть за лідером. Наприклад, фірма «Сіменс»: отримує вигоду від безлічі винаходів у галузі електротехнічних пристроїв.

3. "Неповоротливі бегемоти". Наприклад, фірма «Філіпс» має 350 фабрик, розкиданих по всьому світу.

Середні фірмиможуть успішно функціонувати, якщо вони зможуть дотримуватися нішевої спеціалізації.

Ринкова ніша- Це вузька область конкуренції усередині галузі. Ніша може бути визначена з точки зору географічної унікальності, спеціальних вимог щодо використання продукту або її особливих характеристик, важливих лише для учасників ніші.

Стратегії:

1. стратегія скорочення – спрямовано скорочення існуючого становища підприємства, оскільки немає необхідності розширення діяльності фірми (темпи зростання ніші стабільні), ні можливості (темпи її зростання невеликі). У цій стратегії є небезпека втрати ніші через зміну потреби.

2. стратегія пошуку «загарбника» - у умовах середня фірма відчуває гостру нестачу коштів задля збереження свого становища у межах ніші, за таких умов середня фірма починає шукати велику компаніюяка могла б поглинути її, зберігши при цьому її як відносно самостійний, автономний виробничий підрозділ. Використання фінансових коштів великі фірми дозволять середній фірмі зберегти своє місце у ніші.

3. стратегія лідерства у ніші – можливо у двох випадках:

Фірма росте так само швидко, як і ніша, що дозволяє їй перетворитися на провідну монопольну компанію і не допустити на нішу конкурентів.

Фірма повинна мати відповідні фінансові ресурси для підтримки прискореного зростання

4. Стратегія виходу за рамки ніші – ефективна лише тоді, коли рамки ніші надто вузькі для фірми.

Фірма може спробувати перетворитися на велику монопольну з втратою «нішевої» особи. Дійшовши до меж ніші, фірма зіткнеться з прямою конкуренцією більш сильних і великих фірм (рамки від прямої конкуренції її захищала наявність ніші) Для подолання кордонів ніші фірма має накопичити у межах достатню кількість фінансових та інших ресурсів.

Тема: "Стратегії розвитку фірм малого бізнесу"

У конкурентній боротьбі з великими фірмами малий бізнес використовує свої головні переваги: ​​гнучкість, мобільність, територіальну маневреність. У цьому можна назвати чотири основні стратегії малих фірм. Їхня мета – звести до мінімуму гостроту конкуренції з великими фірмами та найкращим чином використати свої переваги.

Перші дві стратегії відносяться до самостійного розвитку малої фірми:

1. Стратегія копіювання. У її рамках фірма може піти одним із двох шляхів:

Випускати за ліцензією марочний продукт великої фірми

Освоювати та випускати «копію», прообразом якої є якийсь оригінальний продукт.

2. стратегія раціонального розміру. Полягає в освоєнні крейд масштабних та спеціалізованих ринків, тих сфер діяльності, у яких велике виробництво не ефективно, а оптимальних є мале підприємство. У цих сферах діяльність великих фірм утруднено через недостатній прибуток, високих витрат на заробітну плату, високий ризик, не технологічність.

Наступні дві стратегії пов'язані з можливістю вбудовування малої фірми у діяльність великої:

3. стратегія участі у продукті великої фірми. Великі фірми часто відмовляються від дрібних і мало технологічних виробництв, оскільки їм вигідніше закуповувати окремі деталі, вузли та комплектуючі малих підприємств. У свою чергу мала фірма отримує можливість гарантованого субпідрядного замовлення та пов'язані з цим переваги. Щоб уникнути небезпечної залежності від великої фірми, малі підприємства використовують тактику обмеження частки обороту, що припадають на одного великого клієнта, тобто вони прагнуть до того, щоб частка постачання кожному великому клієнту в загальному обсязі продажів не перевищувала, наприклад, 20%.

4. стратегія використання переваг великої фірми. Франчайзинг– це система договірних відносинміж великою та дрібною фірмою, згідно з якою велика фірмазобов'язується постачати дрібну фірму власними товарами, рекламними послугами. Опрацьованими технологіями бізнесу, що надає короткостроковий кредит на пільгових умовах, здає в оренду своє обладнання. Мала фірма зобов'язується мати ділові контакти виключно з цією великою фірмою, вести бізнес за «правилами» цієї великої фірми та перераховувати певну договором частку від суми продажів на користь великої фірми. Як правило, велика фірма вимагає від такого малого підприємства первинної великої винагороди за право оперувати на ринку від її ніші та під її торговою маркою. Франзайзинг найчастіше використовується у сфері роздрібної торгівлі, ресторани швидкого обслуговування.

Франчайзинг інтегрує елементи оренди, купівлі-продажу, підряду, представництва, однак, загалом є самостійною формою договірних взаємовідносин незалежних суб'єктів господарювання. Сторонами договору є франчайзер – велике підприємство та оператор (франчайзі) – мале підприємство. Сторони договору повинні мати статус юридичної особи.

Питання функціонування франчайзингу вирішуються залежно від його виду та кредитоспроможності учасників. Оператор може повністю здійснювати капіталовкладення в основні фонди, які купують у франайзера, однак, у разі нестачі коштів, основні фонди віддаються в оренду.

Малий бізнес – зацікавлений у франчайзенгу з низки причин:

1. наявність іміджу фірми вже завоювала відданість клієнтів

2. менший обсяг капіталовкладень

3. можливість керувати власним підприємством за дуже обмеженого, попереднього досвіду.

4. гарантія постійної допомоги в управлінні

Для великих підприємств переваги полягають у наступному:

1. розширення збуту своєї продукції

2. залучення додаткового капіталу (за рахунок коштів дрібними підприємцями)

3. велике підприємство може встановити за якістю продукції та послуг вироблених та реалізованих оператором.

Недоліки:

1. реалізація обсягу продажів може бути меншою

2. оператор не може впливати на політику франчайзера

3. витрати можуть виявитися більшими при укладанні франчайзингу

4. Проблеми зі стягненнями орендної платы

20.11.04

Тема: «Виконання стратегії»

Запитання 1. Стадії виконання стратегії.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних завдань:

1. встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань про те, щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, що реалізовуватиме організація. Ідеться таких аспектів як: розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем.

2. встановлення відповідності між обраною стратегією та внутрішньоорганізаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність має бути досягнута за такими характеристиками як: структура організації, система мотивування та стимулювання, норми та правила поведінки, поділу цінності та вірування, кваліфікація працівників.

3. вибір та приведення у відповідність до здійснюваної стратегії стилю лідерства та походу до управління організацією.

Усі три завдання виконуються за допомогою зміни, яка є серцевиною виконання стратегії, вона називається стратегічною зміною. Залежно від стану основних факторів, що задають необхідність та ступінь зміни (стану галузі, стан організації, стан продукту, стан ринку).

Можна виділити чотиристійких та відмінних визначених завершеністю типу змін:

1. перебудова організації передбачає ґрунтовні зміниорганізації, що зачіпає її місію та культуру. Такі зміни виникають тоді, коли організація змінює свою галузь і змінюється її продукт і місце над ринком. І тут виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії, особливо у створенні нової організаційної культури, у технологічної області над ринком робочої силы.

2. радикальне перетворення організації проводиться у разі, якщо організація не змінює галузі, та заодно у ній відбувається зміни, викликані її злиттям з іншою організацією чи появою нових товаров. У цьому випадку зміни потребують внутрішньоорганізаційних перетворень, що стосуються організаційної структури.

3. помірне перетворення – здійснюється у разі, коли організація виходить ринку з новим товаром і намагається залучити щодо нього покупців. Зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо в тій частині, яка пов'язана із приверненням уваги до нового продукту.

4. Прості зміни – пов'язані з проведенням перетворень у маркетингової сфері з метою підтримки інтересу до продукту организации. Ці зміни є істотними, та його проведення мало зачіпає діяльність організації загалом.

Зауваження: незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона незмінно реалізує ту саму стратегію, не потрібно проводити жодних змін, тому що організація може отримати хороші результати, спираючись на накопичений досвід.

Запитання 2. Області проведення стратегічних змін.

Виділяються два середовища організації, які є основними під час проведення стратегічних змін:

1. Організаційна структура.

2. Організаційна культура.

Аналіз організаційної структури.З позиції процесу виконання стратегія спрямовано отримання відповіді питання:

1. якою мірою організаційна структура може сприяти або заважати реалізації обраної стратегії

2. які рівні у організаційної структурі має бути покладено рішення визначення завдань у процесі здійснення стратегії.

Чинники, що впливають вибір організаційної структури:

Розмір організації ступінь різноманітності її діяльності

Географічне розміщення організації

Технологія

Ставлення до організації керівництва та працівників

Динамізм зовнішнього середовища

Стратегія, реалізована організацією

Організаційна структура повинна відповідати розміру організації та не бути складнішою, ніж це необхідно при наявному розмірі організації (зазвичай вплив розміру організації на її структуру проявляється у вигляді збільшення кількості рівнів ієрархії управління організацією).

Вплив технології на організаційну структуру проявляється у наступному:

Організаційна структура прив'язана до тієї технології, яку використовують в організації: від цього залежить кількість структурних одиниць та їхнє взаємне розташування

Організаційна структура має бути побудована таким чином, щоб вона дозволяла проводити технологічне оновлення, вона повинна сприяти виникненню та поширенню ідей технологічного розвитку та проведенню процесів оновлення.

Якщо зовнішнє середовище стабільне, зміни у ньому незначні, то організація може застосовувати механістичні організаційні структури, які мають малої гнучкістю і потребують великих зусиль їхнього зміни.

Динамізм довкілля багато чому визначає те, яку організаційну структуру має обрати організація.

Якщо зовнішнє середовище динамічне, організаційна структура має бути органістичною, що володіє гнучкістю і здатність швидко реагувати на зовнішні зміни (така структура повинна передбачати високий рівень децентралізації, наявність великих прав структури підрозділу в прийнятті рішень).

Організаційна культура.Складові організаційної культури:

1. філософія, що задає сенс існування організації та її ставлення до співробітників та клієнтів

2. переважаючі цінності, на яких базується організація і яка відноситься до цілей її існування, або до засобів досягнення цих цілей.

3. нормиповедінки, що поділяють працівників організації та статусу за окремими членами організації.

4. встановлення норм, що регулюють неформальні відносини між особами різної статі.

5. вироблення оцінок що стосуються, що у поведінці співробітників бажано, що немає.

До другої групи належать проблеми, які доводиться вирішувати організацією у процесі взаємодії із зовнішнім середовищем.

Питання 3. вироблення місії, цілей та їх досягнення.

Первинні фактори, що формують організаційну культуру:

Крапка концентрації уваги вищого керівництва.

Реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають у організації

Ставлення до роботи та стиль поведінки керівників

Критеріальна база заохочення працівників

Критерії відбору, призначення, просування та визначальні принципи взаємовідносин в організації

- правила,за якими ведеться «гра» в організації

Клімат існуючий в організації і виявляється в тому, яка існує атмосфера в організації і як члени в організації взаємодіють із зовнішніми особами

Поведінкові ритуали, що виражаються у проведенні в організації певних церемоній, у використанні певних виразів, знаків.

p align="justify"> Організаційна культура формується як реакція на проблеми, з якими стикається організація. Однією з таких проблем є проблеми інтеграції внутрішніх ресурсів та зусиль.

Сюди відносяться такі питання:

1. створення спільної мови та єдиної термінології

2. встановлення меж групи та принципів включення та виключення з групи.

3. створення механізму наділення владою та позбавлення прав, а також закріплення визначення звільнення з організації

Вторинні фактори:

1. структура організації

2. система передачі інформації та організаційні процедури

3. зовнішній та внутрішній дизайн та оформлення приміщення, в якому розташовується організація

4. міфи, історії про важливі події та осіб, які грали та відіграють ключові роль у житті організації.

5. формалізоване положення про філософію та сенс існування організації.

27.11.04

Тема: «Проблеми проведення стратегічних змін та конфлікти в організації»

Проблеми завдання проведення змін у організації пов'язані з тим, що будь-яка зміна зустрічає опір, іноді настільки сильне, що його не вдається подолати тим, хто проводить зміну.

Для того, щоб провести зміну, необхідно зробити наступне:

1. розкрити, проаналізувати та передбачити те, який опір може зустріти плановану зміну

2. зменшити опір (потенційний та реальний) до можливого мінімуму

3. встановити статус-кво нового стану

Ставлення до зміни може бути розглянуте як комбінація станів двох факторів:

1. прийняття чи неприйняття зміни

2. відкрита чи прихована демонстрація ставлення до зміни

Матриця «зміна-опір»

Керівництво на основі бесід, інтерв'ю, анкет та інших форм збору інформації має з'ясувати, який тип реакції на зміну спостерігатиметься в організації.

Менеджери повинні пам'ятати, що, проводячи зміни, їм слід демонструвати високий рівень впевненості в його правоті та необхідності та намагатися бути по можливості послідовним у реалізації програми зміни. Велике значення в цьому випадку має повна інформація, що постійно доводиться до працівників організації.

Великий вплив на управління опором робить стиль проведення зміни.

Автократичний стиль буває корисним лише в дуже специфічних ситуаціях, що вимагають негайного усунення опору під час проведення дуже важливих змін. Найчастіше вважається більш прийнятним стиль, у якому керівництво зменшує опір з допомогою залучення на свій бік тих, хто спочатку противився опору.

Питання 2. Конфлікти у створенні.

Причини конфліктів:

Обмеженість ресурсів

Взаємозалежність завдань

Відмінності в уявленнях і цінностях, цілях, рівні освіти, манері поведінки, і навіть погані комунікації.

Методи управління у конфліктній ситуації.

Методи управління конфліктом поділяються на міжособистісні та структурні.

Міжособистісні:

1. ухилення – людина намагається уникнути конфлікту, не показати у ситуації, які провокують виникнення протиріч не розпочинати обговорення питань, чреватых розбіжністю

2. згладжування – цей імідж характеризується поведінкою, яке диктується переконанням, що не можна випускати назовні ознаки конфлікту і жорстокості. В даному випадку сторони апелюють до потреби в солідарності, на жаль забуваючи про проблему, що лежить в основі конфлікту. Іноді єдиним способом вирішити конфлікт це метод пристосування, коли ви дієте спільно з іншою стороною, але при цьому не намагаєтеся відстоювати власні інтереси з метою згладжування атмосфери та відновлення нормальної робочої обстановки

3. примус – у межах цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою думку будь-якою ціною. Особа, яка використовує такий стиль, зазвичай поводиться агресивно, не цікавиться думкою інших, і для впливу не співробітників використовує владу шляхом примусу.

4. компроміс – цей стиль характеризується прийняттям погляду іншого боку, але лише певною мірою (через взаємні поступки)

5. стиль співпраці – найефективніший при вирішенні конфліктних ситуацій, тому що в цьому випадку ви знаходите найбільш прийнятне для обох сторін рішення і робиться з опонентів партнерів. У цій ситуації у вирішенні конфлікту залучаються всі учасники, їх переважає прагнення задовольнити потреби всіх.

Структурні методи управління конфліктом:

1. роз'яснення вимог до роботи – роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника та підрозділу (рівень результатів, який має бути досягнутий, хто надає та хто отримує різну інформацію, система повноважень та відповідальності, чітке визначення політики, процедур та правил)

2. координаційні та інтеграційні механізми – ланцюг команд, принцип єдиноначальності, управлінська ієрархія, створення міжфункціональних та цільових груп.

3. загальноорганізаційні комплексні цілі – ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох чи більше працівників, груп чи відділів. Ціль – направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

4. структура системи винагороди – винагороди застосовуються у тому, щоб впливати на поведінка покупців, безліч уникнути дисфункціональних наслідків конфлікту.

Тема: «Управлінський аналіз»

Запитання. Цілі, принципи та методи управлінського аналізу.

Управлінський аналіз– процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів та можливості підприємств, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних та слабких сторін, виявлення стратегічних проблем

Кінцевою метою управлінського аналізу є представлення інформації менеджерам та іншим зацікавленим особамдля прийняття стратегічних рішень, вибору стратегії, що найбільше відповідає майбутньому підприємства.

У процесі такого аналізу виявляється відповідність внутрішніх ресурсів та можливостей підприємства стратегічним завданням забезпечення та підтримки конкурентних переваг підприємства, завданням задоволення майбутніх потреб ринку.

Необхідність проведення управлінського аналізу визначається такими факторами:

1. Він необхідний розробки стратегії розвитку підприємства у цілому реалізації ефективного менеджменту, оскільки є важливим етапом управлінського циклу.

2. Він необхідний оцінки привабливості підприємства з погляду зовнішнього інвестора, визначального позиції підприємства у національних та інших рейтингах.

3. Управлінський аналіз дозволяє виявити резерви та можливості підприємства, визначити напрями адаптації внутрішніх можливостей підприємства до змін умов зовнішнього середовища.

В результаті проведення внутрішнього аналізупідприємством виявляється низка моментів:

1. переоцінює чи недооцінює себе підприємство

2. переоцінює чи недооцінює воно своїх конкурентів

3. яким вимогам ринку воно надає надто велике чи надто мале значення.

Групи показників за якими обов'язково проводиться економічний аналіз:

1. Показники, що характеризують економічний потенціал фірми.

2. Показники, що характеризує господарську діяльність фірми. До таких показників відносяться: активи фірми, обсяг продажів, показники валового або чистого прибутку, число зайнятих, науково-технічний потенціал підприємства.

Базові показники:

1. рентабельність (балансовий прибуток/ ………..)

2. рентабельність активів

3. норма прибутку на власний капітал

4. норма чистого прибутку на власний капітал

5. ефективність праці.

Запитання. Методологічні засади управлінського аналізу та рівня його проведення.

Принципи:

1. системний підхід: підприємство розглядається як складна система, що діє серед відкритих систем і що складається в свою чергу з ряду підсистем.

2. принцип комплексного аналізу всіх складових підсистем, елементів підприємства.

3. динамічний принцип і принцип порівняльного аналізу: аналіз всіх показників у поступовій динаміці, і навіть проти аналогічними показниками конкуруючих фірм.

4. принцип обліку специфіки підприємства (галузевий та регіональний).

Виділяється три рівні прийняття управлінських рішень і відповідно три рівні аналізу:

Корпоративний

Конкурентний (діловий чи бізнес рівень)

функціональний.

Складність проведення аналізу у тому, що управлінчеські рішенняцих рівнів тісно пов'язані між собою і водночас мають ієрархічну структуру.

Виділення рівня окремих видівдіяльності (бізнес одиниць) істотно ускладнює завдання управлінського аналізу, оскільки такий рівень прийняття рішень найменш розвинений та найменш формалізований на російських підприємствах.

Питання 1. Методи управлінського аналізу:

1. ситуаційний аналіз

2. портфельний аналіз

3. кабінетні дослідження: робота з бухгалтерськими документами, статистичної та іншої внутрішньофірмової інформації.

4. спостереження та опитування працівників підприємства за спеціальними методиками (діагностичне інтерв'ю)

5. «мозковий штурм», конференції та інші методи колективної роботи

6. експертні оцінки

7. математичні методи- Аналіз трендів, факторний аналіз, розрахунок середніх показників, спеціальних коефіцієнтів.

Основними методами отримання якісної інформації є: бесіда з керівниками та спеціалістами підприємства, експертами, анкетні опитування працівників, а також різні методи групової роботи, яка дозволяє виробити узгоджені погляди та позиції щодо обговорюваних проблем.

Суперечливість інформації визначається положенням спеціаліста у системі управління підприємством (погляд зі свого рівня) та відсутністю навичок осмислення власної діяльності.

Запитання. Проблеми організації.

Під проблемою розуміють невідповідність керованого об'єкта цілям, поставленим керуючим суб'єктом (керівником).

Проблема – суперечність у створенні, потребує управлінського рішення.

Залучення консультантів для встановлення та виявлення проблем організації дає таку перевагу: новизну інформації про стан організації, вихід на основну проблему, вирішення якої зніме інші проблеми або зменшить їхню гостроту.

Головна проблема більшості російських підприємств полягає у суперечності між ринковим зовнішнім середовищем та внутрішньою виробничою організацією.

Типи проблем організації:

1. сутнісні - їх не можнавирішити, можна лише знизити їх гостроту у конкретних ситуаціях та уникати їх загострення (наприклад, протиріччя між стабільністю та розвитком підприємства). До сутнісних проблем належать проблема департаменталізації. Суть її полягає в ієрархічності побудови підприємства у необхідності розподілу загальної мети підприємства на більш приватні цілі, а тих у свою чергу на локальні цілі та підцілі. У умовах кожен підрозділ схильний перебільшувати значення своєї мети, своїм трактувати, накладаючи її у особистий і груповий інтерес.

2. соціокультурні проблеми – мають місце який завжди, їх наявність залежить від певного типу ділової та організаційної культури.

3. ситуаційні проблеми – можуть виникнути через помилок конкретних менеджерів, через особливий збіг обставин. Такі проблеми завжди є конкретними: вони є на одному підприємстві, але відсутні на іншому.

Тема: «Визначення стратегічних ресурсівпідприємства та сфер діяльності»

Управлінський аналіз завжди сконцентрований на прибутковості, незважаючи на специфіку його проведення на конкретному підприємстві, у його структурі можна виділити ряд типових блоків:

1. Цілі діяльності підприємства.

2. портфель замовлень, нові продукти

3. ресурсний потенціал підприємства

4. факторний аналіз витрат (собівартість підприємства)

5. доступність фінансових ресурсів, можливі джерела коштів.

6. система управління: структура, кваліфікація менеджерів, мотивація персоналу, управлінська культура та традиції….

В основі управлінського аналізу лежить аналіз поточної діяльності, а головна проблема – оцінка цієї діяльності з метою забезпечення майбутнього довгострокового прибутку (показників: прибутковість, рівень ризику, частка ринку, вартість активів, частка нових товарів).

Успішність управлінського аналізу пов'язані з визначенням області свободи, що й обумовлюється процес стратегічного вибору. При цьому корисно проаналізувати такі аспекти:

1. минула та поточна стратегія

2. стратегічні проблеми

3. організаційні можливості та обмеження

4. фінансові можливості та обмеження

5. організаційна гнучкість, сильні та слабкі сторони

11.12.04

Стратегічна проблема передбачає усвідомлення, виявлення та чітке конструктивне формулювання проблеми, що передбачає певні методи її вирішення. При цьому проблема може бути спрямована як на подолання виявлення слабких сторін, так і розвиток можливостей підприємства.

Організація можливостей підприємства, такі як: структура, система управління, що склалася корпоративна культура та звичаї, система мотивації праці, управлінська команда, у будь-якій ситуації можуть бути джерелом сильних та слабких сторін підприємства. Найважливішою частиною управлінського аналізу є аналіз фінансових зобов'язань підприємства щодо сплати податків, і навіть структури заборгованості.

Гнучкість управління може бути досягнута декількома шляхами:

1. стратегією диверсифікації, як адаптації до змін зовнішнього середовища.

2. вкладення коштів у навчання персоналу, формування та оцінка управлінських альтернатив.

Визначення сильних і слабких сторін підприємства ґрунтуються на його ресурсах та стратегічно важливих сферах діяльності. Ці сторони завжди є відносними (щодо основних конкурентів чи заданих нормативів).

Підходи до визначення сильних та слабких сторін можуть бути такими:

1. внутрішній (думка фахівців підприємства)

2. зовнішній (порівняння з конкурентами)

3. нормативний (як має бути)

Запитання. Конкурентні переваги підприємства

Це унікальні відчутні та невловимі ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі для цього підприємства сфери бізнесу, що дозволяють побігти у конкурентній боротьбі.

Конкурентна перевага можна визначити як високу компетентність підприємства у будь-якій галузі, що дає найкращі можливості долати сили конкуренції, залучати споживачів і зберігати їхню відданість товарам фірми.

Відчутні (матеріальні) ресурси– фізичні та фінансові активи підприємства, які відображені у бухгалтерському балансі (основні фонди, запаси, кошти)

Підвищити ефективність діяльності підприємства (поліпшити використання даних ресурсів) можна так: зменшення матеріальних запасів, незавершене виробництво, поліпшення використання основних фондів, економія ресурсів.

Невід'ємні (нематеріальні) ресурси– це якісні характеристикипідприємства:

1. не пов'язані з людьми невловимі активи – торгова марка, ноу-хау, престиж, імідж підприємства,

2. Невід'ємні людські ресурси ( людський капітал) - кваліфікація персоналу, досвід, компетенція, популярність управлінської команди.

Іншими важливими джерелами конкурентної перевагисильними чи слабкими сторонами підприємства може бути окремі стратегічні напрями діяльності: виробництво, збут, наукові розробки, маркетинг, фінанси, управління персоналом.

Слабкою стороною практичні всіх російських підприємств є збут та управління фінансами, сильними ж сторонами можуть бути: монопольне становище (енергетики, залізничний транспорт), високо ефективне виробництво, доступність джерел сировини (видобуток газу).

Для споживача велике значення мають популярність торгової марки, вигідне місце розташування, години роботи, висококваліфіковані кадри.

Запитання. Цілі та основні етапи портфельного аналізу.

Портфель підприємства (корпоративний портфель)– це сукупність щодо самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу) що належать одному власнику.

Портфельний аналізінструмент за допомогою якого керівництво підприємства виявляє та оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів у найбільш перспективні та прибуткові її напрями та скорочення (припинення) інвестицій у неефективні проекти.

При цьому оцінюється відносна привабливість ринків та конкурентоспроможність підприємства на кожному із цих ринків. Портфель компанії повинен бути збалансований, тобто має бути забезпечене правильне поєднання підрозділів або продуктів, що відчувають потребу в капіталі для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, які мають деякий надлишок капіталу.

Призначення методу портфельного аналізу у тому, щоб допомогти менеджеру зрозуміти бізнес, створити ясну картину формування витрат і прибутків у диверсифікації компанії.

Портфельний аналіз допомагає вирішувати такі проблеми:

1. узгодження бізнес-стратегій або стратегій господарських підрозділів підприємства

2. розподіл кадрових та фінансових ресурсів між підрозділами

3. аналіз портфельного балансу

4. встановлення виконавчих завдань

5. проведення реструктуризації підприємства.

Головна перевага портфельного аналізу – можливість логічного структурування, наочне відображення стратегічних проблем підприємства, простота представлених результатів, акцент на якісні сторони аналізу.

Схема портфельного аналізу:

1. всі види діяльності підприємства розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу:

Бізнес одиниця повинна:

Обслуговувати ринок, а чи не інші підрозділи

Мати своїх споживачів та конкурентів

Керівництво бізнес одиниць має контролювати ключові фактори, що визначають успіх на ринку.

2. визначається відносна конкурентоспроможність цих бізнес одиниць та перспективи розвитку відповідних ринків.

3. розробляється стратегія кожної бізнес одиниці (бізнес стратегія) і бізнес одиниця з подібними стратегіями об'єднуються в однорідні групи.

4. керівництво оцінює бізнес стратегії всіх підрозділів підприємства з погляду їх відповідності корпоративної стратегії, порівнюючи прибуток і ресурси, потрібні кожному підрозділу.

Головний недолік портфельного аналізуполягає у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати у майбутньому.

1. Загальна характеристика стратегічного менеджменту.

Технократичний та підприємницький стилі управління;
Поняття та сутність СМ;
Принципи, переваги, проблеми РМ;
Основні елементи СМ;
Етапи розвитку СМ;
Види СМ;
Здібності необхідні менеджеру для здійснення СМ;
Підходи до розробки стратегії організацій.

1.1.Технократичний та підприємницький стилі управління.
Всі організації демонструють велику різноманітність стилів поведінки, але ці стилі поведінки є похідними від 2-х основних: технократичного і підприємницького. Історично першим з'явився технократичний, а потім додали підприємницький.
Основні риси технократичного стилю (механічний стиль, раціоналістичний, приростний стиль): 1.організація сприймається як «закрита» система. Вважається, що успіх організації залежить переважно від її внутрішньої раціональності, від виявлення внутрішніх резервів; 2.мінімізація відхилень від традиційної поведінки організації; 3.организация грунтується на формальному розподілі праці та виконанні формалізованих правил; 4.в організації переважають вертикальні потоки інформації; 5. найголовніша інформація концентрується на верхніх рівнях управління; 6.выполнение всіх робіт у організації залежить від персональних якостей працівника, працівники вважаються взаємозамінним ресурсом; 7.зміна в організації не вітається, і проводяться за нагальної необхідності.
Основні риси підприємницького стилю (органічний стиль): 1.організація сприймається як “відкрита” система, її успіх визначається взаємовідносинами із зовнішнім середовищем; 2.в організації переважають горизонтальні потоки інформації та неформальні зв'язки; 3.відсутня суворий розподіл завдань та сфер відповідальності, вони коригуються та перерозподіляються. Робиться ставка на ініціативу працівника; 4.делается ставка в розвитку персональних якостей працівників, їх потенціалу; 5.організація сама прагне зміни.
Таблиця. Порівняння основних стилів управління

Стиль управління Характеристика	Технократичний стиль	Підприємницький стиль
Основна ціль	Прибуток	Потенціал прибутковості
Спосіб досягнення мети	Використання попередніх підходів	Використання нових підходів
Обмеження	Зовнішнє середовище та внутрішні можливості організації	Здатність змінити зовнішнє середовище та внутрішні можливості організації
Мотивація	Заохочення за стабільність та минулу діяльність	Заохочення за творчість та ініціативу
Проблеми	Повторювані, знайомі	Неповторні, нові
Організаційна структура	Стабільна	Гнучка
Способи вирішення проблем	Реакція у відповідь на проблему із запізненням по відношенню до неї Орієнтація на минулий досвід Незначні відхилення від існуючого стану Розглядається єдина альтернатива Мінімізація ризику	Передбачення проблем та активний пошук нових можливостей Творчий пошук варіантів вирішення проблем Великі відхилення від існуючого становища Розглядаються численні альтернативи Творчий ризик

У будь-якій організації присутні елементи і технократичного та підприємницького стилів, розрізняються лише їхні пропорції.
СМ пов'язані з переважним використанням підприємницького стилю управління.

1.2.Поняття та сутність СМ.
Головна проблема будь-якої організації – проблема виживання та забезпечення безперервності розвитку. В основі вирішення цієї проблеми знаходиться створення та розвиток конкурентних переваг.
Сутність концепції СМ . Як слід керувати організацією в умовах динамічного, мінливого та невизначеного зовнішнього середовища. Необхідна така система управління, яка б забезпечувала постійне відповідність між організацією та її зовнішнім середовищем. Невідповідність між організацією та її зовнішнім середовищем буває як з поточних, так і зі стратегічних причин.
Поточні причини - тактичні розрахунки можна легко усунути. Наприклад, недостатній збут продукції через погану рекламу.
Стратегічні чинники – прорахунки серйозні у діяльності організації, які впливають досягнення мети і потребують істотних ресурсів усунення. Наприклад, недостатній збут продукції через те, що характеристики товару не відповідають вимогам ринку.
Поточні причини невідповідності усуваються оперативним управлінням, а стратегічні причини усуваються стратегічним управлінням.
Таблиця. Порівняння оперативного та стратегічного управління.

Відмінна ознака	Оперативне керування	Стратегічне управління
Основна ціль	Виробництво товарів та послуг	Виживання у довгостроковій перспективі
Спосіб досягнення цілей	Ефективне використання внутрішніх ресурсів	Пошук можливостей у конкуренції, адаптація до змін зовнішнього середовища
Чинник часу	Орієнтація на короткострокову та середньострокову перспективу	Орієнтація на довгострокову перспективу
Роль персоналу	Працівник – один із ресурсів організації, виконавець робіт	Працівник – основа організації, джерело її благополуччя
Критерії ефективності	Прибуток та раціональне використання виробничого потенціалу	Гнучкість, готовність до змін.

Існує кілька визначень СМ:
СМ – управлінська діяльність, що полягає у досягненні перспективних цілей організаціїшляхом здійснення у ній внутрішньоорганізаційних змін.
СМ- процес, за допомогою якого здійснюється постійна взаємодія між організацією та її зовнішнім середовищем.
СМ– галузь наукових знань, що вивчає методи та прийоми прийняття стратегічних рішень у бізнесі та їх реалізації на практиці.
Розгорнуте визначення стратегічного менеджменту: СМ- Управлінська діяльність, яка спирається на людський потенціал як основу організації; орієнтують діяльність на запити споживачів; здійснює своєчасні зміни у організації, відповідальні стану довкілля, і дозволяє домагатися конкурентних переваг; що дозволяє організації виживати та домагатися своїх цілей у довгостроковій перспективі.
Ознаки стратегічних рішень: 1. є інноваційними; 2. спрямовані на майбутнє, а не на сьогодення; 3.суб'єктивні, не піддаються об'єктивної оцінки; 4.незворотні, мають довгострокові наслідки.
Поняття стратегії . Стратегія – ключова складова РМ. існує два різних розуміння терміна стратегія у бізнесі: 1. традиційне (класичне) розуміння. Стратегія – це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети. При швидких змінаху довкіллі такі стратегії доводиться часто переглядати. 2. сучасне розуміння. Стратегія – це довгостроковий, якісно-визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери її діяльності, системи внутрішніх відносин, а також позицій організації у зовнішньому середовищі. При такому розумінні стратегію можна охарактеризувати як обраний напрямок діяльності, в рамках якого організація повинна перейти до досягнення своїх цілей. Також виділяється 5 взаємопов'язаних аспектів поняття стратегія: 1.стратегія-це план; 2.стратегія-спритний прийом; 3.стратегія-принцип поведінки; 4.стратегія-позиція; 5.стратегія-перспектива.

1.3.Принципи, переваги, проблеми РМ.
Принципи СМ : 1 . принцип науковості у поєднанні з елементами мистецтва (з одного боку стратегія передбачає науково-аналітичне передбачення та дослідницьку діяльність, з іншого боку менеджер має імпровізувати та шукати індивідуальні підходи до ситуації); 2. принцип обліку та узгодження зовнішніх та внутрішніх факторів розвитку організації; 3. принцип відповідності стратегії та тактики організації (тактика – сукупність короткострокових управлінських рішень, необхідних для реалізації стратегій на практиці); 4. принцип гнучкості стратегічного менеджменту (передбачає можливість внесення коректив до раніше прийнятих стратегічних рішень); 5. принцип організації стратегічного контролю та створення необхідних умов для реалізації стратегій (процес СМ обов'язково повинен включати створення умов для реалізації стратегій на практиці, особливо приділяється увага стратегічного контролю; СК полягає не в тому, щоб оцінити, як йдуть процеси, а в тому, щоб з'ясувати, який внесок ці процеси носять у досягнення мети організації.
Переваги СМ : 1. СМ забезпечує спрямованість діяльності організації на осмислення ключового аспекту: "Що організація намагається робити?", "Чого організація домагається?"; 2. СМ змушує менеджерів чіткіше реагувати на які у зовнішньому середовищі зміни; 3. СМ створює можливість оцінювати альтернативні варіанти капіталовкладення та вибирати з них найкращі; 4. СМ створює можливість поєднати зусилля менеджерів рідного рівня розробки стратегії; 5. СМ передбачає як пристосування до довкілля, а й активне вплив ті чинники довкілля, які становлять загрозу в організацію.
Проблеми та обмеження СМ: 1. це не дає детальної і точної картини майбутнього, т.к. він ґрунтується на припущеннях та майбутньому; 2. може бути зведений до набору конкретних і чітких процедур, тобто. він не має однозначних алгоритмів; 3. це досить дорогий захід; 4. при РМ посилюються негативні наслідки помилок, порівняно з оперативним менеджментом; 5. при РМ основна увага часто приділяється розробці стратегії на шкоду процесу її на практиці.

1.4.Основні елементи РМ.
СМ є сукупністю 5 взаємопов'язаних управлінських процесів: 1. стратегічний аналіз зовнішньої та внутрішньої середовища організації – зазвичай вважається вихідним процесом РМ. Зовнішнє середовищеаналізується слідом. напрямам: а)микросреда – це найближче зовнішнє оточення, що надає прямий і безпосередній вплив на організацію (постачальники, клієнти, конкуренти, кредитори, акціонери, контактні аудиторії тощо); б) макросреда – це середовище непрямого на організацію (PEST: політичні чинники, економічні чинники, соціальні, технологічні); в)мегосреда – це середовище віддаленого впливу, що з змінами у світової політики та світової економіки. Аналіз внутрішнього середовища проводиться за слідом. основним напрямам: а) маркетингова діяльність; б) фінансовий стан організації; в) використовувана технологія; г) персонал організації; д) система менеджменту організації. 2. визначення місія організації та постановка на її основі конкретних бізнес-цілей. Місія – сенс існування організації. Її призначення, головна мета, чітко виражена причина існування на ринку. На основі місії формуються конкретні бізнес-мети щодо частки ринку, обсягу продажу, інновації, прибутку тощо. 3. визначення можливих стратегічних альтернатив та вибір з них конкретної стратегії розвитку організації. Цей етап є своєрідною “серцевиною” РМ, т.к. саме на ньому визначається конкретний шлях до досягнення поставленої мети. 4.Виконання стратегій, здійснюється комплекс заходів необхідних для реалізації стратегій на практиці (вносяться необхідні зміни до структури організації, визначається тактика, персонал мотивується на зміни, долається опір зміни і т.д.). 5. оцінка та контроль виконання стратегій. СК принципово відрізняється від оперативного контролю. СК не цікавить правильність здійснення окремих робіт, функцій та заходів, його цікавить який внесок, вносять вони у досягненні перспективних цілей організації.

Рис. Система стратегічного управління.

1.5. Етапи розвитку СМ.
Виділяється 4 етапи розвитку СМ: 1.бюджетне планування (1900-1955) . Дане планування полягає у складанні щорічних фінансових кошторисів (бюджету) за статтями витрат на різні цілі. В цей період це був єдиний вид плану, на основі якого надалі стали розвиватися й інші види планів, у тому числі стратегічний план. Відмінні риси БП: 1.объектами плануванні були бюджети підприємства сировину, устаткування, робочої сили і т.д.; 2. дане планування мало короткостроковий характер, трохи більше року; 3. дане планування мало внутрішню спрямованість, тобто. інформація про довкілля не враховувалася. 2. довгострокове планування (1955-1975) . На цьому етапі горизонт планування розширюється до 3-5 років, і об'єктами планування стали основні цільові показники бізнесу: прибуток, обсяг продажу, частка ринку. Дане планування з урахуванням екстраполяції тенденції, тобто. перенесення тенденцій минулого на майбутнє Умови появи та використання довгострокового планування: 1. високий темп ринку економіки та передбачуваний її розвиток; 2.щодо стабільне зовнішнє середовище компанії; 3.вузька галузева спеціалізація провідних фірм та низька конкуренція між ними. Недолік цього планування: при наростанні кризових явищ у економіки та посилення конкуренції такі плани зможуть істотно відрізнятися від реальності. 3.стратегічне планування (1965-1985). На цьому етапі планування перетворилося з розрахунково-математичного процесу на експериментальний процес, тобто. плани на майбутнє стали грунтуватися на передбачуваному стані довкілля. Умови розвитку стратегічного планування: 1.зовнішнє середовище багатьох компаній стало не стабільним і посилилася напруженість конкуренцій; 2.активний розвиток отримав маркетинг; 3. Многие провідні компанії у роки зграї диверсифікаційними. У цей час стратегічні плани розроблялися лише на вищому рівніуправління компанії без залучення менеджерів середньої та нижчої ланки. Також плани часто виявлялися відірвані від реальності. 4.стратегічне управління (1975-наші дні) . СМ відрізняється від попереднього стратегічного правління слід. основними моментами: а)при СМ здійснюється децентралізація прийняття стратегічних рішень, що виявлялося у залученні до стратегічним рішенням менеджерів середньої та нижчої ланки, а також передачі низки стратегічних рішень на нижчі рівні управління; б)при РМ стали приділяти значно більше уваги питанням реалізації стратегії практично. Умови появи СМ: 1. поява наукомісткості та збільшення кількості нововведень; 2.резко загострилася конкуренція і набула світового характеру; 3. збільшилася вимоги до якості та асортименту товару.

Табл. Порівняльна характеристика розвитку РМ.

Параметри	Бюджетне планування	Довгострокове планування	Стратегічне планування	Стратегічний менеджмент
Період	1900-1955	1955-1975	1965-1985	1975-наші дні
Допущення	Минуле повторюється	Тенденції зберігаються – екстраполяція	Тенденції передбачувані	Часткова передбачуваність тенденцій
Тип змін	Повільніше реакції фірми	Порівнянні з реакцією фірми		Найшвидше реакції фірми
Процес	Циклічний			безперервний
Основа управління	Контроль та точність виконання	Передбачення зростання та можливостей	Зміна стратегічних можливостей	Облік розвитку ринку та зовнішнього середовища
Акцент в управлінні	стабільність	передбачення	Дослідження	творчість

1.6.Види СМ.
Є 4 види СМ, ​​які не взаємозамінні, взаємодоповнювані. У хороших стратегіях присутні елементи всіх чотирьох видів СМ: 1. управління шляхом вибору стратегічних позицій . Не можна прив'язувати нові стратегії вже накопиченому потенціалу, оскільки може виявитися недостатнім. Покажемо це за допомогою схем.

Малюнок. Управління шляхом вибору стратегічних позицій
Поки рівень зовнішньої нестабільності зберігається на рівні E 1 , успішна реалізація стратегії SF 1 вимагає можливості CF 1 і СМ 1 . якщо нестабільність зміниться до E 2 то організація повинна буде не тільки перейти до стратегії SF 2 , але і мати можливості CF 2 і СМ 2 . Потенційні можливості за функціями (CF) мають на увазі можливості організації у галузі маркетингу, фінансів, податки та персоналу. Потенційні можливості загального управління (СМ) включають кваліфікацію менеджерів, морально-психологічний клімат всередині організації, організаційну структуру, методи роботи і т.п. Таким чином, даний вид управління передбачає, що у РМ планування нової стратегії завжди маєсупроводжуватися плануванням збільшення внутрішнього потенціалуорганізації.
2. управління шляхом ранжування стратегічних завдань . Цей вид управління передбачає здійснення слід. процесів: а) постійне спостереження за всіма тенденціями зовнішнього середовища; б) розподіл всіх завдань, що ставляться зовнішнє середовище на слід. категорії: 1) найбільш термінові та важливі завдання, що вимагають негайного вирішення; 2) важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені у слід. плановому періоді; 3) важливі, але не термінові; 4)задачи що представляють хибну тривогу і не заслуговують на подальший розгляд. Список завдань та його пріоритетність постійно уточнюються та оновлюються.
3. управління по “ слабким сигналам” – “сильні сигнали” - очевидні та конкретні проблеми, при цьому характер проблем очевидний і треба діяти негайно. "Слабкі сигнали" (неявні проблеми)- інформація, що надходить про проблему завчасно і залишає час для реагування на неї, характер проблеми не зовсім очевидний. Даний вид управління передбачає, що менеджер повинен визначити рівень сили сигналу про проблему, у якому він починає діяти. Це швидше "слабкий", ніж "сильний" сигнал.
4.управління в умовах стратегічних несподіванок. Умови виникнення стратегічних несподіванок: а) проблема виникає раптово і всупереч усім очікуванням; б) проблема ставить нові завдання, що не відповідають минулому досвіду організації; в) заходи у відповідь повинні бути вжиті дуже терміново, але звичайний порядок дій не дозволяє це зробити. Даний вид управління передбачає, що потрібно заздалегідь скласти сценарій поведінки в гіпотетично можливих проблемних ситуаціях, про які на даний момент взагалі немає сигналів.

1.7.Здібності необхідні менеджеру для здійснення СМ.
Наявність у менеджера стратегічного мислення є дуже важливим фактором вміння керівника. Додатково до загальних здібностей стратегічного менеджменту пред'являє менеджерам ряд додаткових вимог: 1) вміння моделювати ситуацію, тобто встановлювати закономірності між ринковим попитом, діяльністю конкурентів та здатністю конкретних організацій задовольняти потреби клієнтів: менеджер повинен мати аналітичні здібності, для того щоб добре орієнтуватися у великому обсязі інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище організації, тобто частиною стратегічного мислення є вміння аналізувати; 2) здатність виявляти необхідність змін – дана здатність реалізується за двома напрямами: а) готовність менеджера, реагувати на тенденції, що виникають у галузі; б) інтелект та творчі здібностіменеджера; 3) здатність розробити конкурентну стратегію змін у організації; 4) здатність використовувати під час стратегічного перетворення надійні моделі та методи. Менеджери повинні знати, і мати використовувати теорію стратегічного менеджменту, зокрема, різноманітні стратегічні моделі: 1.матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ); 2.матриця, модифікована БКГ; 3.матриця General Electric/Mc. Kinsy; 4. матриця Shell; 5. діловий комплексний аналіз PIMS; 6.модель ADL/LC; 7.модель Хофера-Шелдера; 8. тривимірна схема Абеля. 5) здатність втілювати стратегію у життя.

1.8.Підходи до розробки стратегії організацій.
Існує 5 основних підходів (стилів) для розробки стратегій організацій. Грамотно складена стратегія має одночасно враховувати всі ці 5 підходів: 1.стратегія як система всебічного контролю . Цей підхідхарактерний машинним організаціям (армія). При цьому підході значну увагу приділяють виділенню та відстеженню максимально можливої ​​кількості параметрів, що піддаються контролю. Недоліки: велика кількість контрольованих параметрів часто перевищує можливості їх осмислення; даний вид уражає технократичного стилю управління; цей вид не враховує зміни довкілля. 2.стратегія як створення умов для інновацій . Цей підхід передбачає створення організації атмосфери внутрішнього підприємництва. Цей підхід забезпечує пробудження ініціативи на локальному рівні та допомагає організації самій стати для себе джерелом ідей щодо розвитку. Чи не визначає конкретних дій, вона просто створює умови для творчості та інновацій. 3.стратегія як управління внутрішньофірмовими змінами. Передбачає формування та розвитку внутрішнього потенціалу організації необхідне успішної реалізації стратегії. 4.стратегія як політичний процес. Передбачає надання особливої ​​уваги інтересам організації у зовнішньому середовищі: створенню лобізських структур, боротьбі за сфери впливу, контактам з пресою та органами влади. 5.стратегія як дослідження майбутнього шляхом аналізу сценаріїв розвитку . Сценарій– якісне опис ситуацій у створенні, галузі, у регіоні, у певний момент майбутнього.
Табл. Порівняльна характеристика підходів до розробки стратегії

Параметри	Всебічний контроль	Інновації	Внутрішньоорганізаційні зміни	Політичний процес	Дослідження майбутнього
Мета підходу	Розміщення та контроль ресурсів	Розвиток нового бізнесу	Управління змінами в організації	Посилення впливу організації у зовнішньому середовищі	Отримання інформації про майбутнє
Основна ідея	Раціональне прийняття рішення та контроль	Комерціалізація нововведень	Поліпшення організаційної культури	Переслідування інтересів організації у зовнішньому середовищі	Усвідомлення невизначеності майбутнього
Елементи підходу	Збалансований "портфель" інвестицій. Бюджет, контроль	Істотна увага до інноваційної діяльності	Розвиток потенціалу організації, з організаційної структури та менеджменту	Облік соціальних та політичних тенденцій	Розгляд альтернативних "сценаріїв майбутнього". Визначення ключових рішень на майбутнє
Технологія підходу	Аналіз "розриву". Довгострокове планування (екстраполяція). Аналіз ділового "портфеля"	Програми диверсифікації, придбань та злиття, розвитку нових продуктів, проникнення на нові ринки	SWOT-аналіз	Суспільні відносини, відносини з громадськістю	Метод "сценаріїв". Комп'ютерне моделювання

Тема 2. Основні засади стратегічного аналізу організації.
2.1. Предмет, принципи, види стратегічного аналізу та його місце у системі економічних наук;
2.2. Поняття мети та принципи стратегічного аналізу зовнішнього середовища;
2.3. Поняття мети та принципи стратегічного аналізу внутрішнього середовища;
2.4. Критичні точки організаційного середовища;
2.5. Формування бази даних про внутрішню та зовнішню організацію та інформаційну основу стратегічного аналізу;

2.1.Предмет, принципи, види аналізу та її місце у системі економічних наук.
Аналіз ємне поняття, що лежить в основі всієї наукової та практичної діяльності людини. Аналіз- виділення сутності процесу чи явища шляхом визначення та подальшого вивчення всіх його сторін та елементів. Економічний аналіз діяльності підприємства – основа ухвалення всіх рішень на мікроскопічному рівні. Економічний аналіз виник одночасно з бухгалтерським облікому стародавньому Єгипті приблизно за 4000 років до н.е., але в самостійну науку економічний аналіз виділився у 60-ті роки 20 століття.
Основні засади економічного аналізу : 1 . перед виконанням аналізу необхідно його чітку програму, включно алгоритм аналізу, показники аналізу та джерела інформації для аналізу; 2 .при проведенні аналізу показники діяльності організації завжди з чимось порівнюються: з попереднім періодом, з планом, із середньогалузевими показниками, з показниками основних конкурентів. Будь-які відхилення, зокрема позитивні, повинні ретельно аналізуватися. 3. при аналізі повинна забезпечуватися обґрунтованість використовуваних критеріїв, кА кількісних, так і якісних. 4. під час проведення аналізу немає необхідності добуватися максимальної точності оцінок. Найбільшу цінність при аналізі є виявлення тенденцій та закономірностей.
Види аналізів: 1. по ширині та доступності інформації, що залучається: зовнішній аналіз та внутрішній аналіз. 2. по аналізованій підсистемі підприємства: виробничий аналіз та фінансовий аналіз. 3. за тимчасовим аспектом аналізу: а) ретроспективний аналіз (спрямований у минуле і має справу з факторами і результатами, що вже мали місце). Для розробки стратегії цінність такого аналізу є досить обмеженою; б)перспективний аналіз (спрямований у майбутнє, служить вивчення варіантів розвитку організації, носить імовірнісний характер); 4. за змістом аналізу: комплексний аналіз та тематичний аналіз; 5. по обрію аналізу: оперативний аналіз (аналіз поточної діяльності); тактичний аналіз (аналіз перспектив до 1-го року); стратегічний аналіз (аналіз перспектив понад рік); 6. щодо об'єктів аналізу: інвестиційний аналіз; проектний аналіз; маркетинговий аналіз; аналіз ризиків тощо.

2.2.Понятие цілі та принципи стратегічного аналізу зовнішнього середовища.
Розробка стратегії логічно починається з аналізу довкілля. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища- Виявлення та з'ясування факторів, що знаходяться поза сферою постійного контролю організації; здатних створити для неї загрози та можливості, а також вплинути на її стратегію.
Функції зовнішнього стратегічного анализа: 1.он дозволяє врахувати найважливіші чинники, що впливають організацію та її майбутнє; 2.он допомагає організації створити найбільш сприятливі враження себе; 3.он забезпечує інформацією внутрішніх функцій організацій.
Можливості - позитивні тенденції та явища зовнішнього середовища, які можуть призвести до підвищення обсягу виробництва та прибутку. Загрози – негативні тенденції та явища довкілля, які за відсутності реакцію ними можуть призвести до зниження обсягу виробництва та прибутку. Мета - зовнішнього стратегічного аналізу отримати відповіді такі вопросы: 1.какое вплив організацію надають чинники макросфери; 2.які основні показники характеризують галузь, у якій працює організація; 3. Які конкурентні сили діють у галузі та як їх вплив на організацію; 4.что може викликати зміни у структурі конкурентних сил галузі; 5.у яких компаній у галузі найбільш сильні та слабкі конкурентні позиції; 6. які такі найімовірніші стратегічні кроки конкурентів; 7.які ключові фактори успіху (КФУ) визначають успіх чи невдачу в даній галузі; 8.наскільки приваблива галузь з погляду перспектив отримання прибутку на ній вище середнього.
Для узагальнення результатів стратегічного аналізу довкілля може використовуватися спеціальна форма (резюме-аналізу зовнішніх стратегічних чинників). Етапи заповнення цієї форми: 1. визначають 5-10 зовнішніх можливостей, 5-10 зовнішніх загроз; 2.по кожному виявленому фактору оцінюється значущість від 0 до 1. залежно від впливу даного фактора на організацію:? = 1; 3.кожний фактор оцінюється за 5-бальною шкалою залежно від реакції організації на цей фактор; 4. визначається зважена оцінка по кожному фактору і підраховується сумарна зважена оцінка. Сумарна оцінка свідчить про рівень реакції організації на значні чинники довкілля.
Табл. Резюме стратегічних факторів.

Зовнішні стратегічні фактори	Значимість	Оцінка	Виважена оцінка
Можливості
1. сприятлива демографічна ситуація	0,2	4	0,8
2. зростання доходів населення	0,1	5	0,5
3.економічна стабілізація	0,05	1	0,05
4. поява нових ринків збуту	0,05	2	0,1
5.розвиток роздрібних мереж	0,1	2	0,2
Загрози
1.посилення державного регулювання	0,1	4	0,4
2.сильна конкуренція	0,1	4	0,4
3. поява нових технологій	0,15	3	0,45
4.сильна глобальна позиція світового лідера	0,05	1	0,05
5.передбачуваний галузевий спад	0,1	2	0,2
Сумарна оцінка	1		3,15

У прикладі оцінка 3,15 означає, що реакція організації на фактори довкілля знаходиться на середньому рівні, оскільки максимально можлива оцінка дорівнює 5.

2.3.Понятие цілі та принципи стратегічного аналізу внутрішнього середовища.
Стратегічний аналіз внутрішнього середовища (управлінський аналіз, управлінське обстеження, управлінська діагностика) – процес комплексного аналізу, внутрішніх ресурсів організації спрямованих на оцінку її сильних та слабких сторін, а також на виявлення та стратегічних проблем. У внутрішньому аналізі є певна проблема з одного боку в кожному структурному підрозділі накопичується інформація про якийсь елемент внутрішнього середовища, з іншого боку часто відсутня комплексний погляд на внутрішнє середовище організації.
Необхідність аналізу внутрішнього середовища визначається такими факторами: 1. аналіз внутрішнього середовища необхідний розробки стратегії організації; 2.необходим для оцінки привабливості організації з погляду зовнішніх інвесторів, і навіть визначення позицій організацій у національних та інших рейтинга; 3.дозволяє виявити резерви розвитку організації.
В результаті внутрішнього аналізу можна виявити: 1. переоцінює або недооцінює себе організація; 2.переоцінює або недооцінює організація своїх конкурентів; 3. Каким вимогам ринку організація надає занадто велике чи занадто мале значення.
Одна з найскладніших проблем внутрішнього аналізу – визначення кола аналізованих показників, тому що найчастіше люди аналізують те, що найлегше піддається аналізу та ігнорує все інше.
Стандартний набір напрямків внутрішнього аналізу: маркетинг, фінанси, технології, персонал. Управлінська діяльність. Мета внутрішнього аналізу (отримати відповіді такі питання): “Наскільки ефективна діюча стратегія організації?”, “У чому сили та слабкості організації?”, “Конкурентоздатні ціни та витрат організації?”, “Наскільки міцною є конкурентне середовище організації? ”, “З якими стратегічними проблемами стикається організація?”.

2.4. Критичні точки організаційного середовища.
При аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища необхідно виділити ті елементи, які є найважливішими для аналізу, тобто необхідно визначити межі аналізу середовища. Ці межі визначаються кількістю та характером критичних точок. Кількість критичних точок залежить від таких розмірів основних факторів: - розмірів аналізованої організації; специфіка аналізованої організації; тимчасових рамок аналізу; вибраних цілей організації. 1.Вплив розмірів організації на кількість критичних точок показано у таблиці.
Табл. Значення аналізу елементів організаційного середовища організацій різних розмірів.

Розмір організації	Висока значимість аналізу	Середня значущість аналізу	Низька значимість аналізу
Дуже великий (ТНК)		______	______
Великий (національний ринковий лідер)	Внутрішнє середовище. Робоче середовище. Спільне середовище.	______	______
Середній		Загальне середовище	______
Маленький	Внутрішнє середовище. Робоче середовище.	______	Загальне середовище
Дуже маленький	Внутрішнє середовище. Робоче середовище.	______	Загальне середовище

2.Вплив специфіки аналізованої організації на критичні точки показано у прикладі.
Табл. Значення факторів довкілля для організацій різного профілю.

Чинники зовнішнього середовища	Значення фактора для виробника телефонного обладнання	Значення факторів для великої нафтової компанії
Рівень ВНП	Середнє	Високе
Величина державних капітальних вкладень	Дуже висока	Високе
Технологічні зміни	Дуже висока	Нижче середнього
Соціальні зміни	Високе	Високе
Забруднення навколишнього середовища	Низьке	Високе
Політичні ризики	Низьке	Високе

3. тимчасові рамки аналізу впливають на критичні точки наступним чином: у короткому часовому періоді кількість аналізованих критичних точок менша, ніж у довготривалому періоді.
4.мети організації впливають на кількість критичних точок наступним чином: якщо організація прагне розвитку, то кількість критичних точок збільшується, а якщо прагне виживання, то кількість критичних точок знижується.

2.5. Формування бази даних щодо внутрішньої та зовнішньої організації та інформаційна основа стратегічного аналізу.
При аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища можуть використовуватися такі техніки формування бази даних:
1.сканування середовища, пошук вже сформованої інформації, що існує у ретроспективі; 2.моніторинг середовища, відстеження поточної нової інформації; 3.прогнозування середовища, ця спроба створити інформацію про майбутній стан середовища.
Відстеження інформації здійснюється в рамках 3 типів систем отримання інформації: 1.ірегулярні, що застосовуються в дослідженнях особливих ситуаціях, наприклад, умовах кризи, як правило, дослідження фокусуються на минуле, щоб знайти в ньому події подібні до теперішнього; 2.регулярні (періодичні) системи; їм характерний періодичний, найчастіше щорічний огляд подій. У цих системах також переважає ретроспективний аспект; 3.система безперервного огляду, вони постійно досліджують значні елементи зовнішньої та внутрішньої середовища організації. Ці системи значною мірою орієнтуються на майбутнє.
Джерела інформації про середовище організації. Виділяються зовнішні (ділові газети та журнали; професійні наради; ділові звіти та огляди ринку; книги; колеги та експерти; працівники фірми; статистичні збірники; рекламні матеріали; інтернет; інформації про вже проведені дослідження) та внутрішні (внутрішня звітність; статистика виробництва та продажів доповідні записки, менеджери та основний персонал організації, зовнішні учасники організації (консультанти), накопичений в організації досвід, виробнича нарада, джерела інформації.

2.6. Система збалансованих показників.
ССП застосовується для аналізу реалізації стратегії. Часто реальні проблеми є не поганою стратегією, а поганою її реалізацією. Тільки 50% зовнішніх керівників, 20% менеджерів середнього рівня та 10% рядових співробітників у своїй щоденній роботі орієнтуються на виконання стратегії. При реалізації стратегії важливо довести до кожного співробітника відомості про певні показники, що відповідають саме його рівням. Концепція ССП розроблена 1992 року. Автори концепції Коплан, Нортан. Основна ідея концепції ССП: як системи показників надати менеджерам необхідну інформацію контролю реалізації стратегії. Менеджерам необхідна система фінансових і не фінансових показників . Розробка ССП була викликана, зокрема і “перенесенням” у бік використання фінансових показників, які дають достатньої інформації до ухвалення управлінського рішення. У рамках СПН використовуються такі групи показників: фінанси, клієнти, внутрішні процеси в організації, інновації та розвиток персоналу.
Для розробки ССП використовуються стратегічні карти- діаграма або малюнок, що показує стратегію у вигляді набору причинно-наслідкових зв'язків між стратегічними цілями організації, ключовими факторами успіху для досягнення мети та набором показників для оцінки ефективності досягнення мети.

Рис. Приклад стратегічної картки

Важливим моментом ССП є їх кількість. Автори ССП вважають оптимально загальну кількість 20-25 показників, які розподіляються за 4 напрямками, таким чином: фінанси – 5 показників, клієнти – 5 показників, внутрішні процеси в організації – 8-10 показників, розвиток персоналу – 5 показників. Для оперативної експрес-діагностики реалізації стратегії по системах ССП необхідно. Щоб загальна кількість показників була не більше 10. Є приклади, коли компанія в рамках ССП обходиться всього 3 показниками (задоволеність споживача, задоволеність співробітників, приріст доходів) і навіть двома показниками (задоволеність покупців, розвиток нових продуктів). Приклад декомпозиції стратегічної мети з прикладу конкретної мети: підвищення лояльності клієнта.

Рис. Взаємозв'язок цілей, факторів успіху, процесів та показників ефективності.

3. Методи стратегічного аналізу.
3.1. SWOT-аналіз, метод позиціонування загроз та можливостей;
3.2. Факторний аналіз;
3.3. GAP-аналіз;
3.4. Діаграма "Ішикава";

3.1. SWOT-аналіз, метод позиціонування загроз та можливостей.
SWOT-аналіз з'явився у 1963 році для того, щоб логічно ув'язувати результати зовнішнього та внутрішнього аналізу. Свою назву метод отримав від англійських слів: Strength (сили), weaknesses (слабкості), opportunities (можливості), threats (загроза). У ході проведення SWOT-аналізу складається 4 списки: за внутрішнім середовищем це списки сильних і слабких сторін; по зовнішньому середовищу списки загроз та можливостей. Найбільш найпростішою формою SWOT-аналіз проводиться шляхом побудови класичної матриці SWOT-аналізу.
Таблиця. Класична матриця SWOT-аналіз.

Внутрішнє середовище Сильні сторони Слабкі сторони 1. 1. 2. 2. 3. 3. Зовнішнє середовище Можливості Загрози 1. 1. 2. 2. 3. 3.

У 1982 році було запропоновано змінений вид матриці SWOT-аналізу, при цьому передбачалося, що необхідно складати внутрішні сили та слабкості своєї компанії з загрозами та можливостями зовнішнього середовища.
Таблиця. Матриця SWOT.

Зовнішня середа Внутрішня середа	Можливості	Загрози
	1.	1.
	2.	2.
	3.	3.
Сильні сторони	Поле "СіВ"	Поле "СіУ"
1.
2.
3.
Слабкі сторони	Поле “СлВ”	Поле "СлУ"
1.
2.
3.

Поле “СиВ” – передбачає розробки стратегії використання сильних сторін організації щоб одержати віддачі від можливостей довкілля. Поле "СлВ" - передбачає розробку стратегії подолання наявних слабкостей, що заважають використати можливості. Поле “СіУ” передбачає розробку стратегії використання сильних сторін для усунення загроз. Поле “СлУ” – передбачає розробку стратегії запобігання слабкостям та нейтралізації загроз.
Для більшого поглиблення SWOT-аналізу використовується метод позиціонування загроз та можливостей, який полягає у визначенні їхньої пріоритетності. Для проведення позиціонування будується 2 матриці: можливостей та загроз.
Таблиця. Матриця можливостей.

Поля ВС, ВУ, СС містять можливості, що мають велике значення для організації, і їх обов'язково потрібно використовувати. Поля НС, СУ, ВМ можна використовувати за достатньої кількості ресурсів. Поля НУ, СМ, НМ можливості які практично не заслуговують на увагу.
Таблиця. Матриця загроз.

Загрози ВР, ВК, СР становлять дуже велику небезпеку для організації та вимагають обов'язкового та негайного усунення. Загрози НР, СК, ВТ, які слід усувати у першому порядку. Загрози ПК, СТ. ПЛ вимагають уважного та відповідального розгляду. Загрози НТ, НЛ, СЛ, за якими здійснюється поточний моніторинг. Але не ставиться завдання їхнього обов'язкового усунення.
Складання профілю середовища. Цей методвикористовується як продовження SWOT-аналізу. Цей метод дозволяє оцінити відносну значущість організації окремих чинників середовища.
Таблиця. Шаблон таблиці профілю середовища.

Алгоритм складання профілю середовища: 1. оцінка важливості фактора середовища для галузі за наступною шкалою: 3-велика важливість, 2-помірна, 1-слабка; 2. оцінка впливу фактора середовища на організації за шкалою: 3-сильне, 2-помірне. 1-слабке, 0-відсутність впливу; 3. оцінка спрямованості впливу за шкалою: +1-позитивний; -1-негативне; 4. всі три експертні оцінки пере ..... і виходить інтегральна оцінка, Що показує ступінь важливості фактора для організації

3.2. Факторний аналіз.
Факторний аналіз – комплексне та системне вивчення та вимірювання впливу різних факторів на величину результативних показників. Може використовуватися з метою оцінки ефективності конкретного бізнесу; наприклад, визначення його конкретної здібності. Видифакторного аналізу: 1. детермінований та стохастичний факторний аналіз. Детермінований факторний аналіз є дослідження впливу факторів, зв'язок яких з результативним показником носить функціональний характер, тобто існує прямий причинно-наслідковий зв'язок. Стохастичний аналіз вивчає фактори, зв'язок з якими з результативним показником є ​​неповним, імовірнісним, кореляційним. 2. прямий та зворотний факторний аналіз. При прямому факторному аналізі дослідження ведеться дедуктивним методом (від загального до чесного). При зворотному – метод індукції (від частки до загального). 3. статистичний та динамічний факторний аналіз. Статистичний аналіз застосовується щодо впливу на певний час, а динамічний аналіз розглядає причинно-наслідкового зв'язку в динаміці. 4.ретроспектний (історичний) та перспективний (прогнозний) факторний аналіз. Ретроспективний факторний аналіз вивчає зміни показників за минулий період, а перспективний досліджує ймовірну динаміку факторів у майбутньому. Приклад порівняльного факторного аналізу конкурентності (конкурентної сили).
Таблиця. Порівняльний факторний аналіз конкурентоспроможності.

Критерій порівняння (ключові фактори в галузь)	Вага	Аналізована організація	Конкуренти
			1	2
Відносні витрати	0,20	5 (1,00)	7 (1,40)	6 (1,20)
Термін виконання замовлень	0,15	8 (1,20)	8 (1,20)	6 (0,90)
Якість виконання замовлень	0,15	7 (1,05)	8 (1,20)	8 (1,20)
Кваліфікація персоналу	0,15	8 (1,20)	9 (1,35)	7 (0,70)
Фінансове становище	0,10	6 (0,60)	8 (0,80)	7 (0,35)
Репутація/імідж	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
Виробничі можливості	0,05	5 (0,25)	7 (0,35)	6 (0,30)
Опанування нових технологій	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
Рівень наукових досліджень	0,05	9 (0,45)	8 (0,40)	6 (0,30)
Розвиток міжнародних зв'язків	0,05	7 (0,35)	6 (0,30)	5 (0,25)
Зважена загальна оцінка	1,00	6,90	7,80	6,55

Для порівняльного факторного аналізу конкурентоспроможності використовується наступний алгоритм: 1.складається список 6-10 критеріїв порівняння (ключових факторів успіху у галузі); 2. кожному фактору призначається питома вага(значущість), так щоб? дорівнювала 1; 3. проводиться оцінка аналізованих організацій та її основних конкурентів за 10-бальною шкалою; 4.рассчитываются зважені оцінки шляхом перемноження оцінки її значимість; 5.определяются загальні оцінки конкурентоспроможності організації як сума виважених оценок.

3.3. GAP-аналіз.
GAP-аналіз або аналіз “розриву” є одним із ефективних методів стратегічного аналізу. Мета: визначити чи існує “розрив” між цілями фірми та її можливостями досягнення цих цілей. І якщо “розрив” існує, як заповнити його.
Аналіз “розривів” включає наступні етапи: 1. визначення основного цільового інтересу організації (збільшення обсягу продажу, частки ринку, прибутку тощо); 2. з'ясування реальних можливостей організації з погляду поточного та майбутнього стану зовнішнього середовища, тобто визначається який рівень цільового показника, організація зможе досягти у майбутньому якщо нічого не змінить у своєму потенціалі, і залишить все як є; 3.определение конкретних показників стратегічного плану, відповідних цільового інтересу фірми, тобто цьому етапі визначається бажаний стан організації у майбутньому; 4. встановлення різниці між показниками стратегічного плану (бажаний стан) та існуючими можливостями (реальний стан), тобто на даному етапі діагностується наявність “розриву”; 5. разработка спеціальних програм і способів дії, необхідні заповнення виявлених “розривів”.

Рис. Аналіз "розривів"

3.4. Діаграма "Ішікава".
При аналізі необхідно як виявляти проблему, а й уміти з'ясувати їх справжні причини. Якщо проблеми виявити не так складно, ось їхні причини набагато складніші. Допомогти цьому може діаграма “Ишикава”, яку використовують при груповий роботі особливо під час проведення мозкового штурму. З діаграмою, яка на вигляд нагадує скелет риби працюють таким чином: 1.право записують проблему, що підлягає вирішенню; 2.на закінченнях відгалуження “костях” вказують групу причин, що піддаються аналізу; 3. Лівіше кожного відгалуження вказуються конкретні причини, що входять до тієї чи іншої групи причин.

Рис. Приклад діаграми "Ішикава"

Корисно діаграму “Ішикава” застосовувати із поєднанням із такою технікою аналізу “Чому?”. Принцип аналізу "Чому?" у тому, що треба щоразу ставити питання “Чому?”. Наприклад, "чому ця причина призводить до виникнення конкретної проблеми?". Це питання може ставити кілька разів по відношенню до кожної причини, поки не з'ясується внутрішній зв'язок цих причин.

3.5. ABC-аналіз та XYZ-аналіз.
В основі методу АВСаналізу лежить принцип Парето (20%-80%) за яким 20% від кількості об'єктів що у будь-якій справі дає 80% результату цієї справи. Наприклад, у торгівлі: 20% найменувань товарів дають 80% виторгу. Але на відміну від принципу Парето в АВС-аналізі об'єкти поділяються на 3 групи. Об'єкти групи А нечисленні, але дуже важливі. Об'єкти групи В займають проміжне положення та вимагають меншої уваги. Об'єкти групи С, як правило, найчисленніші і відносяться до другорядних. Розподілоб'єктів за групами АВС не зовсім однозначні та варіанти представлені в таблиці розподілу.
Табл. Зразковий розподіл об'єктів за групами А, В, С (від найкращих об'єктів до найгірших)

Табл. Зразковий розподіл об'єктів за групами А, В, С (від найгірших об'єктів до кращих)

Етапи АВС-аналізу: 1. визначення об'єктів аналізу (клієнти, постачальники, товари тощо); 2. визначення параметра, яким буде проводитися аналіз об'єкта (обсяг продажів у руб.; кількість одиниць продажів у шт., кількість замовлень у шт. і т.п.); 3. визначення частки об'єктів у результативному показнику (частки реалізованих товарів у спільній реалізації);
Табл. Сортування об'єктів за часткою товару у спільній реалізації продукції

Найменування товару
Товар 1	2100	4,83
Товар 2	800	1,83
……..	…..	…..
Товар 50	60	0,1
Разом	43500	1,00

4.сортировка об'єктів аналізу порядку зменшення значення параметрів (у прикладі зменшення частів товарів у реалізації).
Табл. Сортування об'єктів у порядку спаду часток товарів у спільній реалізації.

	Найменування товару	Річний обсяг реалізації товару, тис. руб.	Частка товару у спільній реалізації, %	Частка товару у загальній кількості товарів наростаючим підсумком, %	Частка товару у спільній реалізації продукції наростаючим підсумком, %
1.	Товар 34	8700	20	2	20
2.	Товар 18	4350	10	4	30
…..	…..			…..	…..
50.	Товар 41			100	100
Разом	-	43500	100	-	-

5. розподіл об'єктів на групи А, В, С і занесення результатів до таблиці.
Поділ об'єктів на групи А, В, та С.

XYZ-аналіз.Основна ідея полягає у групуванні об'єктів за рівнем однорідності та стабільності (тобто за коефіцієнтом варіації). Чим стабільнішими і одноріднішими є об'єкти аналізу, тим легше їх прогнозування та планування. Ознакою, на основі якої конкретний об'єкт аналізу відносять до групи X, Y та Z є коефіцієнт варіації: n. Група Х: 0? <10%, однородные и стабильные объекты. Группа Y: объекты средней однородности и стабильности в интервале 10 ?n <20%. Группа Z: объекты низкой однородности и стабильности в интервале 25% ?n? . Формула розрахунку коефіцієнта варіації:

x i – значення параметрів оцінюваного об'єкта за i-й період; - середнє значення параметрів по оцінюваному об'єкту аналізу; n – кількість періодів.
Етапи XYZ-аналізу: 1. визначення об'єктів аналізу (клієнти, постачальники, товари і т.д.); 2.определение параметра, яким проводитиметься аналіз об'єкта (обсяг продажів у руб., кількість одиниць); 3. визначення меж періоду та кількість періоду, за яким проводитиметься аналіз (тиждень, декада, місяць, квартал, півріччя, рік). Даний метод аналізу має сенс, якщо кількість аналізованих періодів більше 3. Чим більше кількість періодів проаналізованих, тим показовий результат. 4. визначення коефіцієнта варіації кожному за об'єкта аналізу.
Табл. Приклад визначення коефіцієнта варіації

Найменування товару	Реалізація, тис. руб.						Дисперсія (підкорене вираз у чисельнику)	Середнє квадратичне відхилення (корінь із дисперсії)	Коефіцієнт варіації
	за рік	середня за квартал	за квартал
			1	2	3	4
Товар 1	2100	525	450	500	550	600	3125	55,9	10,6
Товар 2	800	200	180	220	170	230	650	25,5	12,8
…..	…..
Товар 50	60	15	10	20	13	17	14,5	3,8	25,4

5. сортування об'єктів аналізу за зростанням значення коефіцієнта варіації та визначення груп X, Y, Z.
Табл. Сортування об'єктів аналізу за зростанням значення коефіцієнта варіації та визначення груп X, Y, Z.

Номер рядка впорядкованого списку	Найменування товару	Коефіцієнт варіації	Групи товарів
1.	Товар 19	2,4	X
2.	Товар 48	2,8	X
…..
50.	Товар 7	28,2	Z

Поєднання результатів АВС-аналізу та XYZ-аналізу (матриця АВС-XYZ).

AX	AY	AZ
BX	BY	BZ
CX	CY	CZ

Тема 4. Стратегічний аналіз довкілля
4.1. Основні типи зовнішнього оточення та методи реагування на зміну зовнішнього середовища;
4.2. Аналіз макрооточення організації з використанням STEP-аналізу;
4.3. Напрями стратегічного галузевого аналізу;
4.4. Рушійні сили змін у галузі;
4.5. Модель 5 сил конкуренції;
4.6. Аналіз конкурентного оточення з позиції покупців та використанням картки стратегічних груп;
4.7. Аналіз споживачів;
4.8. Поняття та етапи сценарного аналізу.

4.1. Основні типи зовнішнього оточення та методи реагування на зміну зовнішнього середовища.
Виділяють такі основні типи зовнішнього оточення: 1) зовнішнє середовище, що змінюється - ознакою такого оточення є постійно- відбуваються, швидкі і різноманітні зміни; 2)вороже оточення – ознакою такого оточення є жорстка конкуренція, боротьба за споживачів та ринки збуту; 3) різноманітне оточення – таке оточення властиве глобальному бізнесу, яке діє одночасно у багатьох країнах із різноманітними культурами та смаками споживачів; 4) технічно складне середовище – у такому середовищі найважливішим фактором є поява інновації, наприклад, у такому середовищі розвиваються електроніка, телекомунікації тощо.
Основні методи реагування зміни зовнішнього середовища: 1.реактивный стиль управління – даний метод здійснення управлінських заходів після скоєння будь-яких зовнішніх змін; 2. розширення сфери діяльності (диверсифікація) розширення сфери діяльності дозволяє зменшити комерційний ризик при зміні факторів довкілля; 3. удосконалення організаційної структури управління підвищення його гнучкості; 4. комплексний стратегічний менеджмент – він включає всі названі вище методи.

4.2. Аналіз макрооточення організації з використанням STEP-аналізу.
Аналіз макросередовища включає: 1. виявлення ознак майбутніх можливих змін; 2.прогнозування майбутніх застосувань макросередовища. Відстеження специфічних тенденцій та структур макрооточень.
При аналізі макросередовища необхідно виявляти деяку обачність, оскільки його результати швидко старіють. Щоб упоратися з цією проблемою, необхідно: а)проводити макросфери на безперервній основі; б) постійно оновлювати джерела інформації та вдосконалювати техніку аналізу.
Макросферу прийнято аналізувати за 4 основними напрямками, аналіз яких прийнято називати STEP (PEST) - аналізом: політико-правові фактори; економічні чинники; соціокультурні фактори; технологічні чинники.
Політико-правові фактори - фактори, що знаходяться під безпосереднім контролем та впливом з боку держави. Держава бере участь у таких областях: а) законодавче та нормативне регулювання; б) економічна політика (держава регулює питання оподаткування та державних витрат); в) державна економічна діяльність (держава може виступати як власник або управляти національними галузями); г) міжнародна політика (участь держави у міжнародній торгівлі, вплив на обмінні курси тощо)
Усі уряди прагнуть до того, щоб здійснювати такі види контролю: 1.контроль інфляційних процесів; 2. забезпечення економічного зростання; 3.контроль рівня безробіття; 4.контроль монополій; 5. надання соціально-необхідних послуг; 6.контроль забруднення довкілля; 7.захист прав споживачів; 8.регулювання умов праці тощо.
Економічні фактори - фактори, пов'язані зі змінами в макроекономіці та їх впливом на організацію. Вплив економічних чинників пов'язане з фіксальною політикою та кредитно-грошовою політикою.
Фіксальна політика – це регулювання національної економії шляхом управління доходами та видатками держави.
Кредитно-грошова політика - Регулювання національної економіки шляхом зміни основних економічних показників: темпи економічного зростання; рівень доходів економіки; рівень продуктивності; рівень заробітної плати; рівень інфляції; рівень безробіття; обмінний курс тощо.
Соціо-культурні фактори - Вони включають соціальну культуру і демографію.
Соціальна культура – цінності, відносини, що визначають вчинки та поведінки людей. Соціальна культура впливає споживчу поведінку, пріоритети населення, соціальну відповідальність бізнесу тощо.
Демографія - громадська наука, яка займається вивченням розміру та складу демографії країни. Найважливіші демографічні характеристики: вік; освіта; дохід; місце проживання тощо.
Технологічні підходи.Чинники, що відображають зміни, що відбуваються в товарах та послугах, технологіях, інформації та зв'язку, транспорту та збуту. Що стосується нових технологій можна назвати такі: комерційна – використання старих технологій може тривати ще тривалий час; передбачити результати нових технологій складно, оскільки вона стільки вважає існуючий ринок, скільки створює нові ринки.
Таблиця. Приклад STEP-аналізу.

Політика	Економіка
Вибори президента РФ Вибори Державної Думи РФ Зміна законодавства РФ Державний вплив у галузі	Загальна характеристика економічної ситуаціїІнфляція Ставка рефінансування Курс національної валюти Експортно-імпортна політика щодо продуктів аналізованої організації
Соціум	Технологія
Змін у базових цінностях Зміни у стилі життя Демографічні зміни Зміна структури доходів Ставлення до роботи та відпочинку	Державна інноваційна політикаНові патенти Значні тенденції у сфері НДДКР Нові продукти

4.3. Напрями стратегічного галузевого аналізу.
Іноді поняття галузь використовується як синоніми, але це не так. Галузі виробляє товари та, тобто є сферою пропозиції. А ринки споживають товари та послуги. Галузь - сукупність підприємств, що виробляють та збувають товари та послуги, що замінює один одного. Галузь група підприємств, що виробляє вихідні товари, використовує ідентичну індефікацію, має аналогічні процеси виробництва та аналогічні канали збуту.
Цілі стратегічного галузевого аналізу: 1. оцінка привабливості галузі; 2. вивчення динаміки розвитку галузі; 3. пошук можливостей, загроз та стратегічних невизначеностей у галузі; 4. визначення ключових чинників успіху у галузі; 5. позиціонування конкретної організації у галузі.
Основні напрямки стратегічного галузевого аналізу:
1) реальний обсяг галузі, тобто сукупний обсяги виробництва продукції усіма підприємствами у вартісному вираженні за 1 рік;
2) темпи зростання галузі та стадії її життєвого циклу. Темпи зростання припускають аналіз динаміки зміни реального обсягу галузі протягом кількох останніх, також корисно знати який стадії життєвого циклу перебувати галузь загалом: початок підйому; швидкий ріст; початок зрілості та насичення; застій; спад.
3) структура та масштаби конкуренції у галузі, при цьому аналізі використовується модель 5 сил конкуренції, які будуть розглянуті надалі;
4) структура галузевих витрат, у своїй аналізі необхідно з'ясувати структуру витрат, притаманну типового підприємства галузі, тобто необхідно визначити деяку усереднену структуру витрат характерну цій галузі.
Також у рамках цього напряму аналізу необхідно з'ясувати, чи діє у галузі «крива досвіду». Крива досвіду – це одна із стратегічних моделей, розроблена в 1926 році американським військовослужбовцем. Ця модель передбачає, що коли обсяг виробництва подвоюється витрати на створення одиниці продукції зменшується на 20%. Крива досвіду застосовується у сфері матеріального виробництва.

Малюнок. Крива досвіду
Зниження витрат зі збільшенням обсягу виробництва відбувається під впливом наступних факторів: а)ефект економії на масштабі, за рахунок розподілу постійних витрат на велику кількість одиниць продукції; б)навчання на досвіді, ефективним способом організації виробництва.
5) існуючі галузі системи збуту. Тут аналізується те, які канали збуту переважають у галузі та чи існує альтернативні можливості збуту товару.
6) аналіз основних тенденцій розвитку галузі у майбутньому. Аналіз існуючих прогнозів розвитку галузі у майбутньому.
7) виявлення ключових (критичних) факторів успіху у галузі (КФУ). КФУ – це спільні всім підприємств галузі керовані змінні, реалізація яких створює можливість поліпшити конкурентні організації.
Зазвичай головним для галузі 3-4 КФУ.
Таблиця. Приклади КФУ деяких галузей.

КФУ буває 2 видів: 1.стратегічні потреби. Вони самі собою не дають жодних переваг, але їхня відсутність послаблює позиції організації. 2.стратегические сили, чинники успіху дозволяють виділитися із загальної низки конкурентов. До КФУ відносяться: фактори, засновані на технології та виробництві; фактори, що ґрунтуються на маркетингу; фактори, що належать до професійних навичок менеджменту.
8) оцінка загальної привабливості галузі. Привабливість галузі відносна, а чи не абсолютна. Організація, що займає хороші позиції над привабливою галузі можуть забезпечувати собі високий прибуток.

4.4. Рушійні сили змін у галузі.
Рушійні сили дають відповідь на запитання: «Що може викликати зміни в ситуації, що склалася». Аналіз рухомих сил включає 2 етапи: визначення самих рухомих сил; визначення ступеня їхнього впливу на галузь.
Основні рушійні сили змін у галузі: 1. дострокові тенденції економічного розвитку галузі. Ця сила пов'язані з збільшенням чи зниженням попиту продукцію галузі; 2.изменения у складі споживачів та у способах використання товару; 3.поява нових продуктів у галузі; 4.технологічні зміни у галузі; 5.зміна в маркетинговій діяльності; 6.вхід або вихід великих фірм; 7.поширення ноу-хау (знаю, як, але нічого не скажу) у галузі; 8.изменение структур витрат у галузі; 9.зміна в політичних та соціальних факторів макросередовища; 10.уменьшение невизначеностей та ризику у галузі.
і т.д.................

1 . Введення у стратегічний менеджмент

1.1 Передумови виникнення і етапи розвиткустратегічного менеджменту

Стратегічний менеджмент є сферою науки і практики управління, що швидко розвивається, що виникла у відповідь на зростання динамізму зовнішнього середовища бізнесу. Теорія стратегічного планування та управління була розвинена американськими дослідниками бізнесу та консультаційними фірмами, далі цей апарат увійшов до арсеналу методів внутрішньофірмового планування всіх розвинених країн.

В даний час існує безліч визначень стратегії, але їх об'єднує поняття стратегії як усвідомленої та продуманої сукупності норм і правил, що лежать в основі вироблення та прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підприємства, як засоби зв'язку підприємства із зовнішнім середовищем. «Стратегія - етпро генеральна програма действі, яка виявляє пріоритети проблем та ресурси для досягнення основної мети.Вона формулює головні цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство отримує єдиний напрямок руху».

"Стратегічне управління - це процес прийняття та здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічеський вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потінциала підприємства з можливостями та загрозами зовнішнього оточення, в якому воно діє.Стратегію можна розглядати як основну сполучну ланку між тим, що організація хоче досягти: її цілями та лінією поведінки, обраною для досягнення цих цілей» .

Термін «стратегічне управління» запроваджено з кінця 1960-70 гг. для того, щоб внести різницю між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням, що здійснюється на найвищому рівні. Необхідність проведення такої відмінності була викликана переходом до нової моделі управління розвитком організації в середовищі, що змінюється.

Виділяють чотири фактори-умови, що визначають актуальність стратегічного управління:

1. У другій половині ХХ ст. число завдань, зумовлених внутрішньофірмовими та зовнішніми змінами неухильно зростала. Багато хто з них були принципово новими і не підлягали рішенню, виходячи з досвіду, отриманого в першій половині ХХ ст.

2. Множинність завдань поряд із розширенням географічних рамок діяльності національних економік призводила до подальшого ускладнення управлінських проблем.

3. Зростала роль вищої ланки управління, тоді як сукупність управлінських навичок, вироблених першій половині століття, дедалі менше відповідала умовам вирішення завдань.

4. Посилювалася нестабільність довкілля, що підвищувало можливість стратегічних раптових змін, їх непередбачуваність.

Винятково важливим стало використання гнучкого управління, яке забезпечувало б адаптацію підприємства до навколишнього середовища, що швидко змінюється. Своєчасне реагування на зміни досягалося за допомогою стратегічного управління розвитком підприємства.

Швидкі зміни зовнішнього середовищавітчизняних підприємств також стимулюють появу нових методів, систем та підходів до управління. Якщо зовнішнє середовище практично стабільне, то немає особливої ​​потреби займатися стратегічним менеджментом.

Проте в даний час більшість російських підприємств працюють у швидко змінному і важко передбачуваному оточенні, отже, потребують методів стратегічного менеджменту.

інтеграційнийыми процесами.У російському бізнесі виникають промислові групи, що об'єднують технологічно пов'язані підприємства, йде активний процес утворення фінансово-промислових груп (ФПГ), комерційні компанії майже одночасно зі створенням основного бізнесу почали організовувати фінансово-комерційні групи

глобалізації бізнесу,який торкнувся і нашої країни. Глобальні фірми розглядають світ як єдине ціле, в якому стираються національні відмінності та переваги, відбувається стандартизація споживання. Продукція глобальних фірм Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L0 realта безлічі інших продається у всіх країнах світу і є важливим фактором конкуренції на національних ринках. Протистояти натиску товарів світових фірм можна, лише діючи аналогічними способами, тобто. розробляючи стратегію роботи у конкурентному середовищі.

Етапи розвитку стратегічного менеджменту через корпоративний планірування

Поява прийомів стратегічного менеджменту та їх впровадження у практику роботи фірм найлегше зрозуміти в історичному контексті. Історики бізнесу зазвичай виділяють чотири етапи у розвитку корпоративного планування: бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування та, нарешті, стратегічний менеджмент.

1. Бюджетування.В епоху формування гігантських корпорацій до другої світової війниспеціальних служб планування, особливо довгострокового, у компаніях не створювалося. Вищі керівники корпорацій регулярно обговорювали та намічали плани розвитку свого бізнесу, проте формальне планування, пов'язане з розрахунками відповідних показників, веденням форм фінансової звітності тощо, обмежувалося лише складанням щорічних фінансових кошторисів – бюджетів за статтями видатків на різні цілі.

Бюджети складалися, по-перше, за кожною з великих виробничо-господарських функцій (НДДКР, маркетингу, капітального будівництва, виробництва). По-друге, з окремих структурних одиниць у межах корпорації: відділенням, заводам тощо. Аналогічні бюджети та в сучасній економіці є основним інструментом розподілу внутрішньокорпоративних ресурсів та контролю поточної діяльності. Особливістю бюджетно-фінансових методів є їх короткостроковий характері і внутрішня спрямованість, тобто. організація у разі розглядається як закрита система. При використанні лише бюджетно-фінансових методів головною турботою менеджерів є поточний прибуток та структура витрат. Вибір таких пріоритетів, звісно, ​​створює загрозу довгостроковому розвитку організації.

2. Довгострокове планування.В 1950 - х- початку 1960 - хроків характерними умовами господарювання американських підприємств були високі темпи зростання товарних ринків, щодо висока передбачуваність тенденцій розвитку національного господарства. Ці фактори зумовили необхідність розширення горизонту планування та створили умови для розвитку довгострокового планування.

Стрижнева ідея методу – складання прогнозу продажів фірми на кілька років уперед. При цьому у зв'язку з повільним наростанням характеристик мінливості зовнішнього середовища довгострокове планування ґрунтувалося на екстраполяції тенденцій розвитку фірми, що склалися в минулому. Головний показник – прогноз збуту – базувався на екстраполяціїпродажів у попередні роки. Далі, на підставі контрольних цифр, заданих у прогнозі продажів, визначалися всі функціональні плани з виробництва, маркетингу, постачання. Нарешті, всі плани агрегувалися на єдиний фінансовий план корпорації. Головне завдання менеджерів полягала у виявленні фінансових проблем, що лімітують зростання фірми. Інакше кажучи, чи достатньо внутрішніх ресурсів фірми чи потрібно вдаватися до позикових коштів?

Цей підхід, більш відомий у нас як метод «планування від достігнутого»,широко використовувався за умов централізованого управління радянською економікою. Головними орієнтирами підприємств були задані зверху обсяги виробництва, а чи не обсяги продажів, як і ринкової економіки, досягнення яких, зазвичай, лімітувалося обмеженими ресурсами. За такого підходу широко використовувалися розрахунки окупності капітальних вкладень, порівнювання (дисконтування) витрат у часі.

3. Стратегічне планування. В кінці 1960 - хроків економічна обстановка у багатьох промислово розвинених країнах суттєво змінилася. У міру наростання кризових явищ та посилення міжнародної конкуренції прогнози на основі екстраполяції стали дедалі більше розходитися з реальними цифрами, при цьому найбільш типовим явищем була постановка оптимістичних цілей, із якими не сходилися реальні підсумки. Вища керівництво фірми зазвичай виходило речей, що у майбутньому результати діяльності поліпшаться, проте часто підприємство виходило заплановані результати функціонування. Таким чином, виявилося, що довгострокове планування не працює в умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, і жорсткої конкуренції.

Кристалізація важливих елементів концепції стратегічного планування багато в чому пов'язана з пошуком шляхів подолання обмежень системи довгострокового планування, що чітко виявилися у невизначеності параметрів загального економічного розвитку. У системі стратегічного планування протІснує припущення про те, що майбутнє неодмінно має бути кращим за минуле, і відкидається передумова про можливість вивчення майбутнього метипробудинок екстраполяції.Власне у різному розумінні менеджерами ролі зовнішніх факторів і полягає основна відмінність довгострокового екстраполятивного планування від стратегічного. На чільне місце стратегічного планування поставлений аналіз як внутрішніх можливостей організації, так і зовнішніх конкурентних сил і пошукувикористання зовнішніх можливостей з урахуванням специфіки організації.Таким чином, можна сказати, що мета стратегічного планування полягає у покращенні реакції підприємства на динаміку ринку та поведінку конкурентів.

4. Стратегічний менеджмент.До 1990 - мБільшість корпорацій по всьому світу почали перехід від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент визначається як комплекс не тільки стратегічних управлінських рішень, що визначають довготривалий розвиток організації, а й конкретних дій, що забезпечують швидке реагування підприємства на зміну зовнішньої кон'юнктури, що може спричинити необхідність стратегічного маневру, перегляд цілей і коригування загального напряму розвитку.

Часто стратегічне управління називають ринковим стратегічним управлінняменям (strategic market management). Включення у визначення слова «ринок» означає, що стратегічні рішення мають більшою мірою враховувати розвиток ринку та зовнішнього оточення, ніж внутрішні чинники. Стратегічне управлінняеняозначає також, що управління має бути попереджувальним, а чи не реактивним. ПриЗапобіжної стратегії менеджери намагаються впливати на події у зовнішньому оточенні, а не просто реагувати на них. Необхідність таких впливів визначається двома причинами:

* для швидкої реакцію зміни зовнішнього середовища важливо брати участь у створенні;

* Зміни можуть бути настільки значними, що важливо, по можливості, впливати на них.

Зазначені фактори пояснюють прагнення великого бізнесу впливати на прийняття політичних, економічних, законодавчих та інших змін на макро- та мікрорівні.

Еволюція систем загальнофірмового управління показано у таблиці 1.1.

З таблиці видно, що які змінили одне одного системи управління були спрямовані зростаючий рівень нестабільності і меншу передбачуваність майбутнього. З цього погляду дається така класифікація систем управління.

1. Управління на основі контролю виконання(Постфактум).

2. Управління на основі екстраполяції,коли темпи змін прискорюються, але майбутнє ще можна передбачити шляхом екстраполяції тенденцій минулого.

3. Управління на основі передбачення зміни.Темп змін прискорився, проте можна передбачити шанси та небезпеки зовнішнього оточення і врахувати їх при розробці стратегічного плану.

4. Управління на основі гнучких екстрених рішень,коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити.

1.2 Сутність стратегічного менеджеранта

Сутність стратегічного менеджменту полягає у відповіді на три найважливіші питання:

* У якому становищі підприємство перебуває у час?

* У якому становищі воно хотіло б перебувати через три, п'ять, десять років?

* Яким способом досягти бажаного становища?

Для відповіді на перше питанняменеджери повинні добре розуміти поточну ситуацію, у якій перебуває підприємство, як вирішувати, куди рухатися далі. А для цього потрібна інформаційна основа, що забезпечує процес прийняття стратегічних рішень відповідними даними для аналізу минулих, сьогодення та майбутніх ситуацій.

Друге питаннявідображає таку важливість стратегічного менеджменту, як його орієнтація на майбутнє. Для відповіді на нього необхідно чітко визначити, чого прагнути, які цілі ставити.

Третє питаннястратегічного менеджменту пов'язані з реалізацією обраної стратегії, під час якої може відбуватися коригування двох попередніх етапів. Найважливішими складовими чи обмеженнями даного етапу є наявні чи доступні ресурси, система управління, організаційна структура та персонал, який реалізовуватиме обрану стратегію.

І. Ансофф (Ansoff) рекомендує розглядати стратегічне управління як, що складається з двох взаємодоповнюючих підсистем: аналізу та вибору стратегічної позиції та оперативного управління в реальному масштабі часу. Таким чином, стратегічний менеджмент на відміну від стратегічного планування є дієво орієнтованою системою, яка включає трішення процес реалізації стратегії, а також оцінку та контроль.Причому здійснення стратегії – це ключова частина стратегічного управління, оскільки за відсутності механізмів реалізаціїСтратегічний план залишається лише фантазією.

Відмінності стратегічного менеджментувід стратегічного плануванняаняКрім того, що вони пов'язані з процесом реалізації стратегії, визначаються ще кількома важливими факторами:

* інформаційне наповнення- у стратегічному менеджменті збільшується міра невизначеності зовнішнього середовища при одночасному ослабленні сигналів про зміни і, отже, зменшується інформаційне наповнення системи управління. Це веде до розвитку більш чутливих систем інформаційного спостереження за довкіллям;

* Поява стратегічних несподіванок типу секвестування російського бюджету, які змушують приймати стратегічні рішення поза циклами планування,тобто. Стратегічний менеджмент характеризується швидкою реакцією зміни зовнішнього середовища всередині планових періодів. Для уловлювання таких несподіванок створюються системи збирання, аналізу інформації та прийняття стратегічних рішень у реальному масштабі часу (система on-line);

* Реакція стратегічного менеджменту на зовнішні зміни є двоїстою: довготривалою та оперативною одночасно. Довготривала реакція закладається в стратегічні плани, оперативна - реалізується поза плановим циклом у реальному режимі часу;

* У стратегічному менеджменті зовнішнє середовище не розглядається як щось дане і постійне, до чого фірма повинна адаптуватися. Швидше розглядаються способи та стратегії зміни зовнішнього оточення;

* стратегічний менеджмент включає елементи всіх попередніхючих систем управління,тобто. передбачає складання бюджетів, використання екстраполяції з оцінки щодо стабільних чинників, застосування елементів стратегічного планування, і навіть удосконалення, необхідні адаптації стратегічних рішень, здійснюваних у реальному масштабі часу.

Інше визначення стратегічного менеджменту - це діяльність із забезпечення реалізації цілей організації в умовах динамічної, змін і виття і невизначеного середовища, що дозволяє оптимально використовувати існуючий потенціал і залишатися сприйнятливою до зовнішніх змін е нениям.

1.3 Проблеми та перспективи розвитку стратегічного менеджменту на російських предприятях

У господарській практиці Росії механізм стратегічного менеджментуперебуває у стадії становлення. При цьому вітчизняні та міжнародні аналітики вважають, що російський ринок вступив у ту стадію, коли відсутність розробленої стратегії заважає підприємствам на кожному кроці. Яка ж роль стратегічного менеджменту для підприємства в умовах ринкової економіки?

У командній економіці при розробці своїх планів підприємство отримувало зверху інформацію про номенклатуру продукції, постачальників і споживачів, ціни на свою продукцію, багато інших показників і нормативів, які автоматично закладалися в основу розробки планів. Сама планова робота зводилася до пошуку ефективних шляхів виконання завдань за умов досить прогнозованого зовнішнього середовища. Таке завдання залишається і в перехідній економіці, але в умовах ринку це лише частина планової роботи.

Тепер підприємство має саме визначатита прогнозувати параметри зовнішнього середовища, асортимент продукції та послуг, ціни, постачальників, ринки збуту, а найголовніше – свої довгострокові цілі та стратегію їх досягнення. Цю частину планової роботи охоплює розробка стратегічного плану. Миттєві стратегічні рішення, які принесли деяким компаніям успіх одразу після 1991 р., тепер не працюють, багато нових компаній зникли або, досягнувши певного рівня, перестали зростати.

Тому, як керівники нових компаній, так і директори багатьох колишніх державних підприємств підходять до розуміння необхідності розробки стратегії розвитку. Цьому сприяє ідентифікація підприємства як цілісної відокремленої системи, формування нових цільових установок та інтересів підприємства та його працівників.

Необхідність становлення системи стратегічного менеджменту у вітчизняній практиці обумовлюється такими, що відбуваються. інтеграційними процесамизсамі.У російському бізнесі комерційні фірми поряд з групами, за багатьма з яких стоять комерційні банки, стали купувати промислові підприємства, беручи участь у приватизації, інвестиційних конкурсах, активно проводячи скуповування акцій привабливих підприємств.

Назви таких фірм та груп у всіх на слуху, це "ЛогоВаз", промислові групи банків "Менатеп", "Російський кредит" тощо. Очевидно, центральне завдання тепер полягатиме в тому, щоб від нинішнього стану інтеграції перейти до сталого та ефективного розвитку інтеграційних процесів, що неможливо без вирішення проблем стратегічного менеджменту.

Наступною важливою передумовою розвитку стратегічного управління є процес глобалізації бізнесу,який торкнувся і нашої країни.

У директорів колишніх державних підприємств та керівників нових компаній зростає розуміння важливості формування довготривалих цілей та планування розвитку у довгостроковій перспективі. Справа ускладнюється тим, що багато російських підприємств опинилися у свого роду інформаційному вакуумі.

З одного боку, Велика кількість невпорядкованої зовнішньої інформації, з іншого- відсутність систематизованих орієнтирів на вибір напрямів розвитку. Крім того, інструменти розробки та реалізації власної стратегії істотно відрізняються від прийнятої раніше системи планування і відомо про них поки що порівняно мало, оскільки на практиці вони не стали загальноприйнятими методами планової роботи. Більшість вітчизняних виробників лише підходить до розуміння того, що називають стратегічним менеджментом

2 . Загальна концепція стратегічного управління

2.1 Поняття та сутність стратегічного управивлення

Стратегічне управління - процес розробки, прийняття про реалізацію стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічеський вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалудприйняття з можливостями та загрозами зовнішнього оточення.

Стрижнем стратегічного управління виступає система стратегій, що включає низку взаємопов'язаних конкретних підприємницьких, організаційних та трудових стратегій. Стратегія - це спланована реакція організації на зміну зовнішнього середовища, лінія її поведінки, обрана для досягнення бажаного результату.

Ключові характеристики стратегічного аспекту управління організацією порівняно з оперативним (поточним) управлінням, що практикувалося у бізнесі понад 20 років тому, представлені на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Характеристики оперативного та стратегічного управління

З урахуванням зазначених особливостей стратегічне управління- це управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації.Воно орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, адекватні впливу навколишнього середовища та дозволяють досягати конкурентних переваг , що, зрештою, покликатипроляє організації виживати у довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх целей.

Залежно від пріоритету використовуваних підходів та реакції на зовнішні зміни у розвитку корпоративного управління виділяють такі етапи (аналогічно етапам розвитку стратегічного менеджменту):

* бюджетно-фінансовий контроль (бюджетування);

* Управління на основі екстраполяції (довгострокове планування);

* передбачення змін (стратегічне планування);

* Управління на основі гнучких екстрених рішень (стратегічне управління).

Змінюють одна одну системи управління спрямовані на зростаючий рівень нестабільності середовища проживання і все меншу передбачуваність майбутнього. Отже, виникнення та практичне використання прийомів стратегічного управління можна як реакцію ускладнення управлінських завдань (див. табл. 1.1).

Початкова концепція стратегічного управління

Стилі організаційної поведінки.Одна з перших концепцій управління базувалася на уявленні про те, що різні типи поведінки організації вимагають істотно різних організаційних структур та управління. Вся різноманітність поведінкових стилів є похідною від двох типових протилежних стилів – приростного та підприємницького.

Прирістний стиль поведінкивідрізняється постановкою «від досягнутого», спрямований на мінімізацію відхилень від традиційної поведінки як усередині організації, так і в її взаємовідносинах із навколишнім середовищем. Організації, які дотримуються цього стилю поведінки, прагнуть уникнути змін, обмежити їх та мінімізувати.

Підприємницький стиль поведінкивідрізняється прагненням змін, передбаченням майбутніх небезпек і нових можливостей. Ведеться широкий пошук управлінських рішень, розробляються численні альтернативи і їх вибираються оптимальна.

Взаємозв'язок між стилями поведінки та видами керованийі я

Стратегічне управління вимагає підприємницької поведінки.

Має місце тісний взаємозв'язок між стилями організаційної поведінки та видами управління. Стратегічне управління вимагає підприємницької поведінки. Кінцевим результатом стратегічного управління є системний потенціал для досягнення цілей організації та її внутрішня структура, що забезпечує чутливість до змін у зовнішньому середовищі.

Завдання керівника, який займається стратегічними проблемами, полягають у тому, щоб:

* виявити необхідність та провести стратегічні зміни;

* Створити потенціал, що сприяє стратегічним змінам;

* відібрати та виховати кадри, здатні провести стратегічні зміни.

Оперативне управління, на відміну від стратегічного, займається використанням існуючої позиції підприємства та засноване на прирістному стилі поведінки. Керівник, який займається оперативними питаннями, повинен перетворити потенціал організації на реальний прибуток. Серед його основних завдань:

* Визначення загальних оперативних завдань;

* Мотивація, координація та контроль у процесі виконання поточних завдань.

У першій половині ХХ століття стратегічне та оперативне управління, а також відповідні їм стилі поведінки виступали для організації як альтернативні. В даний час організації все більше потребують одночасного використання обох типів поведінки та ефективного поєднання двох видів управління. Відмінність стратегічного управління від оперативного, сутнісно, ​​визначається розбіжностями між розглянутими типами організаційного поведінки.

¦ Функції стратегічного управління.Стратегічне управління для підприємства виявляється у наступних п'яти функціях:

1. Планування стратегії.

2. Організація виконання стратегічних планів.

3. Координація дій щодо реалізації стратегічних завдань.

4. Мотивація для досягнення стратегічних результатів.

5. Контроль над процесом виконання стратегії.

Планування стратегіїпередбачає виконання таких підфункцій, як прогнозування, розробка стратегії та бюджетування. Прогнозування передує власне складання стратегічних планів. Воно ґрунтується на проведенні аналізу широкого кола внутрішніх та зовнішніх факторів-умов функціонування підприємства з метою передбачення можливості розвитку та оцінки ризику. Систематичний прогноз дозволяє виробити обґрунтований підхід до стратегії підприємства. У прогнозуванні традиційно використовуються три виміри: час (як далеко вперед ми намагаємося зазирнути?), Напрямок (які тенденції майбутнього?), Величина (наскільки істотні будуть зміни?). З урахуванням результатів проведеного аналізу керівництво підприємства формулює місію (сферу бізнесу, глобальну мету), визначає перспективи розвитку організації та розробляє стратегію. Ув'язування стратегічних цілей підприємства з результатами діяльності окремих підрозділів здійснюється у вигляді розробки необхідної програми дій та складання бюджету. Бюджетування включає вартісну оцінку програми та розподіл ресурсів.

Організація виконання стратегічних планівпередбачає формування майбутнього потенціалу підприємства, узгодження структури та системи управління з обраною стратегією розвитку, створення корпоративної культури, що підтримує стратегію.

Координація дійменеджерів з формування та реалізації генеральної стратегії полягає у узгодженні стратегічних рішень різних рівнів та послідовної консолідації цілей та стратегій структурних підрозділів на більш високих щаблях управління.

Мотиваціяяк функція стратегічного управління пов'язана з розробкою системи стимулів, що спонукають до досягнення поставлених стратегічних результатів.

Контрольполягає у безперервному спостереженні за процесом реалізації стратегічних планів. Він покликаний завчасно визначати небезпеки, що насуваються, виявляти помилки і відхилення від прийнятих стратегій і політики підприємства.

¦ Визначення сутності стратегічного управління. Головна мета стратегічного управління - розвиток потенціалу та підтримання стратегічної здатності підприємства до виживання та ефективного функціонування в умовах нестабільного зовнішнього середовища. Сукупність розглянутих функцій та мети визначає сутність стратегічного управління.

Таким чином, сутність стратегічного управління полягає у формуванні та реалізації стратегії розвитку організації на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються в її діяльності з метою підтримки здатності до виживання та ефективного функціонування в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

¦ Особливості стратегічних рішень. Реалізація функцій стратегічного управління здійснюється за допомогою розробки та прийняття стратегічних рішень. До таких слід віднести всі рішення, що зачіпають основні сторони діяльності підприємства, орієнтовані на перспективу та прийняті в умовах невизначеності.

Стратегічні рішення мають низку відмінних рис. Головні з них:

* інноваційний характер;

* спрямованість на перспективні цілі та можливості;

* Складність формування за умови, що безліч стратегічних альтернатив невизначено;

* суб'єктивність оцінки;

* Необоротність і високий рівень ризику. Стратегічні рішення - це рішення про реконструкцію підприємства, впровадження нової продукції та технології, вихід на нові ринки збуту, придбання та злиття підприємств, а також проведення організаційних змін (перехід до нових форм взаємодії з постачальниками та споживачами, перетворення організаційної структури тощо). ).

2.2 Основні компоненти та етапи розвитку стратегічного управління

Складові стратегічного управління. Стратегічне управління підприємством включає п'ять основних компонентів, що утворюють наступний ланцюг перспективно-цільових рішень (рис. 2.2).

1. Бачення- це образ можливого та бажаного майбутнього стану підприємства.

2. Сфера бізнесу- вид діяльності, пов'язаний із конкретною, господарською одиницею, програмою тощо. Визначення бізнесу передбачає оцінку його перспектив та з'ясування у ньому свого конкретного місця та можливостей.

Рис. 2.2. Ланцюг перспективно-цільових рішень в управлінні розвитком підприємства

3. Місія, чи суспільно значуща роль,підприємства є якісно виражену сукупність основних цілей бізнесу.

4. Стратегія- Інтегрована модель дій, призначених для досягнення мети підприємства. Змістом стратегії служить набір правил прийняття рішень, використовуваний визначення основних напрямів діяльності.

5. Програми та плани- це система заходів щодо реалізації прийнятої підприємством стратегії, покликана вирішувати завдання розподілу ресурсів, повноважень та відповідальності серед підрозділів (співробітників), які беруть участь у реалізації стратегії; розробки оперативних планів та програм.

Етапи стратегічного управління. Основні етапи стратегічного управління:

аналіз середовища;

визначення місії та цілей організації;

формування та вибір стратегії;

реалізація стратегії;

оцінка та контроль виконання стратегії.

Аналіз середовищає вихідним процесом у стратегічному управлінні, тому що він створює базу для визначення місії та цілей організації, вироблення стратегії її розвитку. Внутрішнє середовище організації аналізується за такими напрямами: маркетинг, фінанси та облік, виробництво, персонал, організація управління. Під час аналізу зовнішнього оточення досліджуються економічні, політичні, соціальні, міжнародні чинники, і навіть чинники конкуренції. При цьому зовнішнє оточення ділять на два компоненти: безпосереднє оточення (середовище прямого впливу) та макрооточення (середовище непрямого впливу). Метою стратегічного аналізу є виявлення загроз та можливостей зовнішнього середовища, а також сильних та слабких сторін організації.

Процес визначення місії та цілейскладається з трьох підпроцесів:

* Формулювання місії організації, яка у конкретній формі виражає сенс її існування;

* Визначення довгострокових цілей;

* Визначення середньострокових цілей.

Формулювання та вибір стратегіїпередбачають формування альтернативних напрямів розвитку організації, їх оцінку та вибір кращої стратегічної альтернативи для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв розвитку, портфельний аналіз.

Реалізація стратегіїє критичним процесом, тому що саме він у разі успішного здійснення призводить підприємство до досягнення поставленої мети. Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів та процедур, які можна розглядати як середньострокові та короткострокові плани реалізації стратегії. Основні складові успішного виконання стратегії:

* Цілі стратегії та плани доводяться до працівників для того, щоб досягти з їхнього боку розуміння того, чого прагне організація, і залучити до процесу реалізації стратегії;

* керівництво своєчасно забезпечує надходження всіх необхідних реалізації стратегії ресурсів, формує план здійснення стратегії як цільових установок;

* у процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої завдання та здійснює закріплені за ним функції.

Результатиреалізації стратегії оцінюються,і з допомогою системи зворотного зв'язку здійснюється контрольдіяльності організації, під час якого може відбуватися коригування попередніх етапів.

Послідовність взаємопов'язаних робіт із стратегічного аналізу, вибору та реалізації стратегії становить процес стратегічного управління (рис. 2.3

Рис. 2.3. Модель процесу стратегічного управління

Як очевидно зі схеми, процес розробки стратегії є ітеративним (циклічним). Так, визначення та відбір стратегії може відбуватися на етапі аналізу зовнішнього середовища, а оцінка стратегії вимагатиме додаткового зовнішнього аналізу. Крім того, зміна стратегії призводить до необхідності моніторингу та щорічного коригування стратегічних рішень та планів.

2.3 Об'єкти стратегічного управивлення

Характеристика об'єктів стратегічного управління.Виділяють три групи об'єктів стратегічного управління, що відповідають трьом структуроутворюючим рівням підприємства:

1 . Підприємство загалом(група підприємств, концерн, самостійний завод чи фабрика).

2. Стратегічне поле господарювання (бізнесу),тобто. сукупність продуктово-ринкових сегментів та видів діяльності підприємства, виділених для проведення самостійної виробничої, технічної, комерційної та регіональної політики. Стратегічне поле бізнесу великих багатопродуктових підприємств зазвичай дробиться на стратегічні одиниці бізнесу. Стратегічна одиниця бізнесу - це внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або кількох сегментах цільового ринку.

Концепція стратегічних одиниць бізнесусправила значний вплив формування систем управління у великих фірмах всього світу і тому розглядається як важливий елемент стратегічного менеджменту.

У основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де то, можливо реалізована продукція підприємства.Об'єкти, що входять у сегмент, повинні мати загальні ознаки.

Ідентифікація стратегічних одиниць бізнесу є предметом суб'єктивного вибору. Можна запропонувати такі критерії виділення бізнес – одиниць:

* стратегічна одиниця бізнесу має певне коло клієнтів та замовників;

* бізнес-одиниця самостійно планує та здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання;

* Діяльність бізнес - одиниць оцінюється на основі обліку прибутків та збитків.

Основне завдання стратегічної одиниці бізнесу – досягнення поставлених перед нею стратегічних цілей (впровадження на новий ринок, зниження витрат, збільшення ринкової частки, розробка нової продукції та ін.).

3. Функціональна сфера діяльності,або підрозділ,- структурні підрозділи підприємства, орієнтовані виконання певних функцій та забезпечення успішної діяльності стратегічних одиниць бізнесу та підприємства в цілому (НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси та ін.).

Концепція стратегічного управління Венсіла / Лагранжа . Автори цієї концепції на основі диференціації рівнів стратегій змогли подати в єдиній формі процес, носіїв та рівні стратегічного планування.

Процес стратегічного планування, на думку авторів, включає чотири етапи:

* структуризація цілей та визначення розбіжності між наміченими цілями та реальними можливостями (аналіз прогалин);

* визначення необхідних ресурсів та розробка варіантів дій щодо подолання виявлених розривів;

* розподіл ресурсів (складання планів та бюджетів);

* спостереження та контроль за ходом виконання намічених планів та програм.

Таким чином, формування стратегії розвитку організації є ітеративним процесом та здійснюється на всіх рівнях ієрархії.

Рис. 2.4. Модель процесу стратегічного управління

1. З'ясування корпоративних цілей та структуризація.

2. Прогноз майбутньої діяльності на основі поточної стратегії та визначення розбіжності (розриву) між прогнозами та цілями.

3. Встановлення різниці між показниками стратегічного плану та можливостями підприємства.

4. Коригування стратегічних цілей за результатами аналізу прогалин та внутрішніх можливостей.

5,6. Розробка варіантів стратегій на функціональному рівні та бізнес-рівнях.

7. Консолідація стратегічних планів бізнес-одиниць та функціональних підрозділів.

8. Виділення ресурсів, необхідні реалізації поставлених целей. 9,10. розподіл ресурсів на відповідних рівнях стратегії.

11, 12. Спостереження та контроль за використанням ресурсів.

2.4 Види стратегічного управлінняеня

Управління з урахуванням вирішення стратегічних завдань. Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань орієнтується на тактичну виживання, основу якої лежить збереження позицій підприємства у базових сфер.

Жодна досконала стратегія не може врахувати всіх ситуацій, що виникають внаслідок змін у зовнішньому середовищі, а також розвитку самої організації. У відповідь на їх появу підприємство формує та вирішує стратегічні завдання, за допомогою яких здійснюється необхідне коригування його діяльності (провідної політики, планів). Прикладом таких завдань є досягнення високих темпів зростання, покращення внутрішнього клімату в колективі, залучення нових партнерів та клієнтів тощо.

Управління з урахуванням вирішення стратегічних завдань використовується у разі, коли події, які можуть статися, повністю чи частково передбачувані, але з реакцію ними змінювати загальну лінію поведінки підприємства неможливо чи недоцільно. Вирішуючи стратегічні завдання, організація має можливість своєчасно запобігти виникненню несприятливої ​​ситуації, значною мірою пом'якшити її негативні наслідки або з максимальною вигодою для себе використовувати можливості, що відкриваються.

Алгоритм виявлення стратегічних завдань представлено на рис. 2.5.

Як видно із схеми, існує два джерела, що генерують виникнення стратегічних завдань:

* тенденції змін у зовнішньому середовищі організації;

* Внутрішні тенденції, що характеризують розвиток організації.

Зовнішні тенденції відображають політичні (воєнні дії), економічні (стан ринкової кон'юнктури), технологічні (поява та поширення нових видів технології) та соціальні (посилення вимог підтримки рівня зайнятості) аспекти середовища функціонування підприємств.

Рис. 2.5. Управління шляхом ранжування стратегічних завдань

Внутрішні тенденції за своєю природою аналогічні зовнішнім. Вони можуть бути природними (зростання захворюваності персоналу, що порушує нормальний хід роботи), технологічними (старіння обладнання, технології), економічними (диверсифікація виробництва, зростання капіталомісткості та фінансової нестабільності), соціальними (розвиток механізму мотивації трудової діяльності).

Процес управління шляхом вирішення нових стратегічних завдань передбачає:

* Постійне спостереження за всіма тенденціями.

* Аналіз та виявлення небезпек та нових можливостей.

* Оцінку важливості та терміновості вирішення нових завдань на основі їх класифікації:

а) найтерміновіші та найважливіші завдання, що потребують негайного вирішення; б) важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені у межах наступного планового циклу;

в) важливі, але нетермінові завдання, які потребують постійного контролю; г) завдання, що являють собою хибну тривогу і не заслуговують на увагу.

* Підготовку рішень (її здійснюють спеціально створені оперативні групи).

* Прийняття рішень з урахуванням можливих стратегічних та тактичних наслідків (здійснює керівництво).

Оновлення списку проблем та їхньої пріоритетності.

Управління за слабкими сигналами. Очевидні та конкретні проблеми, виявлені в результаті спостереження, називають сильними сигналами.Інші проблеми, відомі за ранніми та неточними ознаками, прийнято називати сланими сигналами.Чим сильніший сигнал, тим меншим часом має підприємство для реакції у відповідь.

По сильному сигналу підприємство може діяти рішуче, наприклад, припинити подальше нарощування потужностей і переорієнтуватися на використання їх за іншим призначенням. Реакція у відповідь на слабкий сигнал може бути розтягнута в часі і посилюватися в міру наростання сигналу.

Порядок дій підприємства при слабких сигналах виникнення проблем показаний на рис. 2.6. Характер заходів щодо наростання дієвості сигналу.

Рис. 2.6. Дії підприємства за слабких сигналів про виникнення проблем

Зі схеми видно, що за наявності неточних ознак небезпеки (Рівень 1) необхідно постійне спостереження за зовнішнім середовищем та визначення відносної сили сигналу. Коли джерела небезпеки або нові можливості стають ясними (Рівень 2) , вживаються заходи щодо зниження зовнішньої стратегічної вразливості та підвищення внутрішньої гнучкості підприємства (наприклад, у разі загрози зниження попиту через створення товару-замінника розробляються попередні заходи щодо догляду на інший ринок, розширення асортименту тощо). Подальше посилення сигналу (Рівень 3) дозволяє оцінити масштаби небезпеки (наприклад, попит на продукцію у короткостроковому періоді швидко зменшуватиметься) або рівень нових можливостей. Такий сигнал свідчить про необхідність розпочати розробку підготовчих сигналів, техніко-економічне обґрунтування проектів або програм, виконання яких дозволить скоротити час реалізації практичних заходів.

Нарешті, коли сутність проблеми розкрита та шляхи її вирішення встановлені (Рівень 4) , розробляються плани практичних заходів, і розпочинається їх здійснення.

Управління за умов стратегічних несподіванок. Система надзвичайних заходів у разі стратегічних несподіванок використовується в екстрених ситуаціях, що виникли раптово; коли поставлені нові завдання, що не відповідають минулому досвіду, і відсутність рішень (наприклад) призводить до великої шкоди. Ця система передбачає такі дії:

* Використання комутаційної мережі зв'язків для надзвичайних ситуацій;

* перерозподіл обов'язків вищого керівництва: контроль та збереження морального клімату; нормальна робота з мінімальним рівнем зривів; вживання надзвичайних заходів;

* Створення груп гнучкого ранжування з найбільш досвідчених фахівців, наділених необхідними повноваженнями; до їх обов'язків входить постійне спостереження, аналіз та оцінка ситуації, вироблення необхідних оперативних рішень з урахуванням їх можливих наслідків; такі групи мають особливий статус і діють урозріз із існуючою в організації ієрархією.

Розглянуті системи (види) стратегічного управління не замінюють одна одну. Кожна з них застосовується у певних умовах, що залежать від ступеня нестабільності зовнішнього середовища.

Готовність підприємства до використання адекватної системи стратегічного управління визначається насамперед кадровим потенціалом та ресурсами організаційної структури управління.

Ефективність управління за умов стратегічних несподіванок залежить від розуміння суті подій, що відбуваються,правильної оцінки ситуації, здібності рукерівництва вчасно розпізнатинасувається небезпека.

2.5 Принципи стратегічного управління

Стратегічне управління базується на низці принципів, які необхідно враховувати у процесі його здійснення. Основні з них:

1. Науковість у поєднанні з елементами мистецтва.Менеджер у своїй діяльності використовує дані та висновки безлічі наук, але водночас має постійно імпровізувати, шукати індивідуальні підходи до ситуації. Реалізація цього завдання передбачає окрім знань володіння мистецтвом ведення конкурентної боротьби, уміння знайти вихід із найскладнішої ситуації, зосередитися на ключових проблемах, виділити головні переваги з...........

Сторінки: | | | | | |

Лекція № 6. Стратегічне управління

1. Поняття стратегічного управління, його необхідність та особливості

Термін «стратегічне управління» виник у побуті межі 1960-70-х років. Він позначав різницю між поточним управлінням лише на рівні виробництва та управлінням, здійснюваним лише на рівні корпорації загалом. Необхідність такої різниці була викликана змінами в умовах провадження бізнесу. Такими змінами є:

1) зростання динамізму зовнішнього середовища організації;

2) поява нових потреб;

3) зростання конкуренції за ресурси;

4) інтернаціоналізація та глобалізація бізнесу;

5) зростання ролі НТП та нововведень;

6) доступність сучасних технологій;

7) розвиток інформаційних мереж, що уможливлює швидке поширення та отримання інформації;

8) зміна ролі людських ресурсів у організації.

Сутність переходу від оперативного управління до стратегічного полягає у перенесенні центру уваги вищого керівництва на зовнішнє середовище. Це дозволяє вчасно реагувати на зміни, що відбуваються.

У літературі є безліч визначень стратегічного управління. Його можна визначити як управлінський процес, що складається з формулювання та реалізації стратегій, які сприяють встановленню найкращої конкурентної відповідності між організацією та її середовищем для досягнення цілей організації.

Стратегічне управління – це система цілеспрямованих процесів організації, які ведуть довгостроковому перевищення рівня результативності діяльності організації над рівнем результативності конкурентів.

Завдання стратегічного управління у тому, щоб підготувати організацію до можливих змін ринкової ситуації, протистояти несприятливим впливам довкілля у довгостроковій перспективі.

Процес стратегічного управління, як і будь-який управлінський процес, розкривається через взаємопов'язані функції управління: основні та специфічні. Але змінюється зміст деяких основних функцій та з'являються нові специфічні функції керування.

Так, планування стає стратегічним плануванням, і з'являються нові функції, як маркетинг, управління нововведеннями, паблік рилейшнз, логістика, управління людськими ресурсами та інших.

Процес планування починається з встановлення цілей. Вони виконують організуючу, мотивуючу та контролюючу функції. Ціль – це бажаний, можливий і необхідний стан керованого об'єкта.

Цільове початок у діяльності організації виникає як відображення цілей та інтересів різних груп людей, пов'язаних із її діяльністю. Це інтереси власників, співробітників організації, її покупців, ділових партнерів, місцевої спільноти та суспільства загалом.

Організація встановлює багато різноманітних цілей. Ці цілі різняться за рівнями, сферами, періодами часу. Існує чотири основні рівні цілей в організації: це місія, стратегічні, тактичні та операційні цілі. Вершиною в ієрархії цілей є місія.

Місія - основна, унікальна, якісна мета, яка підкреслює особливості бізнесу фірми, її відмінність від інших фірм у галузі.

Вона розкриває причину, сенс існування фірми, її призначення. Корпоративна місія пов'язує організацію та зовнішнє середовище, саме там організація шукає свого призначення. Місія може визначатися колом потреб, що задовольняються; сукупністю споживачів; продукцією, що випускається; конкурентними перевагами; технологіями, що використовуватимуться; політикою зростання та фінансування; культурою організації, що визначає взаємовідносини всередині фірми, вимоги до працівників. Багато організацій висловлюють свою місію через гасла, наприклад Сара-товбудскло – «Через якість скла – до якості життя».

Місія не повинна нести в собі конкретних вказівок щодо того, що, як і в які терміни слід робити організації. Вона ставить основні напрями руху організації. Конкретні кінцеві стани, яких прагне організація, фіксуються як її цілей.

Стратегічні цілі встановлюються найвищою ланкою управління на основі місії. Це загальні довгострокові цілі, що визначають майбутній стан організації загалом. На відміну від місії, вони вказують терміни їх досягнення.

Тактичні цілі встановлюються середнім і вищим ланкою управління середнього рівня організації. Вони визначають результати, яких мають досягти основні підрозділи організації, щоб забезпечити реалізацію стратегічних цілей. Таким чином, тактичні цілі є засобом досягнення стратегічних цілей.

Операційні (виробничі) цілі встановлюються нижчим і середнім ланками управління нижчого рівня організації. Вони відносяться до короткострокових орієнтирів, що випливають із тактичних цілей. Це специфічні, вимірювані результати діяльності відділів, робочих груп, окремих працівників організації. Є засобом досягнення тактичних цілей.

Організація визначає цілі для різних функціональних підрозділів (виробництво, маркетинг, фінанси тощо); різних результатів діяльності (якість продукції, продуктивність праці, витрати виробництва, обсяг продажу, ефективність та ін.).

Основними сферами постановки цілей є: прибутковість, ринки, продуктивність, продукція, фінансові ресурси, виробничі потужності, дослідження та впровадження нововведень, організація (зміна структури), людські ресурси, соціальна відповідальність.

Уявімо схему цілей, що розробляються японськими компаніями.

1. Базові цілі:

1) обсяг продажу;

2) темпи зростання (обсягу продажів або прибутку);

3) трибиль:

а) розмір прибутку;

б) норма прибутку все капітал;

в) відношення прибутку до обсягу продажу;

г) дохід однією акцію;

4) частка ринку;

5) структура капіталу;

6) Дивіденди;

7) вартість акції;

8) заробітна плата працівників;

9) рівень якості продукції;

10) базова політика зростання;

11) базова політика сталості;

12) базова політика отримання прибутку;

13) базова політика щодо соціальної ответственности. 2.Оперативні питання:

1) завдання за доданою вартістю;

2) завдання щодо продуктивності праці;

3) інвестиції на 1 працюючого;

4) коефіцієнт оборотності капіталу;

5) політика у сфері зниження витрат.

Цей текст є ознайомлювальним фрагментом.З книги Теорія організації: конспект лекцій автора Тюріна Анна

4. Стратегічне управління Стратегічне управління являє собою процес, який включає складання та реалізацію стратегій, що саме по собі в системі «підприємство – середовище» забезпечує відповідність між організацією та її зовнішнім середовищем.

З книги Менеджмент: конспект лекцій автора Дорофєєва Л І

ЛЕКЦІЯ № 11. Управління групами 1. Групи у створенні та його типи У кожному організації існує складне переплетення формальних і неформальних груп. Вони сильно впливають на якість діяльності та ефективність організації. Менеджер має вміти

З книги Маркетинг: конспект лекцій автора Логінова Олена Юріївна

ЛЕКЦІЯ № 13. Управління змінами в організації 1. Природа, модель та етапи процесу управління змінами Сучасні організації, що діють у складному, динамічному середовищі з високим рівнем невизначеності, повинні постійно змінюватися. Вміння здійснювати ці

З книги Маркетинг. Курс лекцій автора Басовський Леонід Юхимович

Лекція 9. Управління в маркетингу 1. Маркетинговий контроль Розробляючи план маркетингу, неможливо передбачити всі майбутні непередбачувані обставини, які з'являться в ході діяльності кампанії. Тому контроль за ходом виконання

З книги Стратегічний менеджмент: навчальний посібник автора Лапигін Юрій Миколайович

Розділ 15 Стратегічне управління та маркетинг Стратегічне управління виросло у 80-х роках зі стратегічного планування. Фірмам та урядам потрібно було вдосконалювати прийняті у них системи планування та контролю у відповідь на швидкі

З книги Бізнес без правил. Як руйнувати стереотипи та отримувати надприбутки автора Парабелум Андрій Олексійович

Стратегічне управління маркетингом. Планування маркетингу. У стратегічному плані СХП чи фірми має бути визначено, якими саме виробництва вони займатимуться. З іншого боку, у плані слід зазначити завдання цих виробництв. Для кожного з них необхідно

З книги Управління персоналом сучасної організації автора Шекшня Станіслав Володимирович

2.3. Стратегічне управління як наукова дисципліна Стратегічне управління являє собою циклічний процес, що складається з процедур формулювання, впровадження та контролю. Стратегічні невдачі сучасних російських організацій багато в чому зумовлені

З книги Управління маркетингом. Ділове спілкування маркетолога автора Мельников Ілля

Глава 3 Стратегічне управління органіеащіей 3.1. Співвідношення оперативного та стратегічного управління Коли три десятиліття тому стратегічне планування прийшло на зміну довгостроковому плануванню, з'явилася можливість розробляти альтернативні версії

З книги Управління цінами в рітейлі автора Ліпсіц Ігор Володимирович

3.3. Стратегічне управління Стратегічне управління полягає у вмінні моделювати ситуацію; можливості виявляти необхідність змін; розроблення самої стратегії; Можливості втілювати стратегію у життя. Виходячи зі сказаного, можна запропонувати кілька

З книги Стратегії розвитку науково-виробничих підприємств аерокосмічного комплексу. Інноваційний шлях автора Баранов В'ячеслав Вікторович

14.1. Стратегічне управління з допомогою малих групп Стратегічне управління може бути породжене однією реальністю, лише з аналізу неможливо сформувати образ майбутнього організації. Тут доречно скористатися основними положеннями школи дизайну

З книги автора

Управління компанією та стратегічний розвиток

З книги автора

Глава 3. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ Якщо організація хоче досягти успіху в сучасному світі, що змінюється, вона повинна бути готова змінити в собі все, за винятком базисних цінностей. Єдиною «священною коровою» для організації має

З книги автора

Стратегічне управління маркетингом. Ситуаційний аналіз Стратегічне управління маркетингом називають ситуаційним аналізом. Ситуаційний аналіз є аналіз стану підприємства та його відносин із зовнішнім світом. Такий аналіз виконують один-два

З книги автора

Розділ I Ціноутворення та стратегічне управління