Хто володіє споживачем, той обійде конкурентів - у цьому переконує у своїй книзі "Ідеальний маркетинг" ("Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers") професор Школи бізнесу імені Річарда Айві Нірадж Давар. Він працював з глобальними компаніями, брав участь у проектах BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal і McCain Foods на трьох континентах і дійшов висновку, що занадто багато компаній досі будують свій бізнес навколо продукту, тоді як для їхнього розвитку необхідно сфокусуватися на споживачі. Російською мовою «Ідеальний маркетинг» з'явиться у продажу наприкінці травня. "Секрет" публікує витяги з книги, які допоможуть керівникам визначитися зі своєю маркетинговою стратегією.

Орієнтація на продукт як стратегія – застаріла

Протягом останніх 20 років я ставив запитання «Чим ви займаєтеся?» тисячам менеджерів у всьому світі. А за ним ще один: «Чому ваші споживачі купують у вас, а не у ваших конкурентів?» І що ж? Відповіді перше питання рік у рік описують продукцію чи виробничі потужності підприємств. Мене завжди вражає, як рідко відповідають згадують споживачів чи споживчу цінність продукту!

Традиційно компанії шукають конкурентну перевагу на рівні продукту, тобто в тій частині ланцюжка створення цінності, що відноситься до виробництва та продукту. Але світ швидко змінюється. Історія знає приклади, коли унікальні конкурентні переваги застаріли за одну ніч. Панування De Beers поклали кінець більш дешеві російські алмази, які відразу наповнили ринок після закінчення холодної війни. Легке життя Infosys закінчилося, коли інші IT-компанії типу Accenture і IBM почали масово набирати співробітників в Індії. (До 2009 року в штаті IBM в Індії налічувалося більше інженерів, ніж у США, а до 2013 року вона практично звела нанівець конкурентні переваги своїх індійських суперників.)

Підхід, що панував протягом останніх 250 років, швидко змінюється на постіндустріальну модель рівня споживача. У рамках цієї моделі споживча цінність створюється в ході взаємодії з клієнтами, конкурентні переваги виникають на відкритому ринку, а основні витрати пов'язані із залученням, задоволенням потреб та утриманням покупців.

Де знаходиться ваш центр тяжіння?

Усі керівники компаній повинні поставити наступні три питання. Відповіді на них допоможуть з'ясувати, де знаходиться «центр тяжіння» їхнього бізнесу:

На що припадає основна частка ваших незмінних витрат? На виробництво, НДДКР (науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки. - Прим. ред.) або на діяльність, спрямовану на залучення, утримання та задоволення споживачів?

Які з вжитих вами кроків споживачі цінують найбільше? За що вони, найімовірніше, готові платити премію? Які причини їхньої лояльності? На яку частину спектра "продукт - споживач" припадає ця діяльність?

В якій частині цього спектра розташована ваша конкурентна перевага? І як справи з довгостроковою диференціацією вашої компанії?

Розташування «центру тяжкості» вашого бізнесу (щодо інших гравців галузі) визначає рівень вашої конкурентоспроможності. Все частіше виявляється, що домінуючі в XXI столітті компанії вміють майстерно працювати зі споживачами.

Визначте витрати та ризики споживача

Найкраще, що можна зробити для побудови конкурентної переваги на рівні споживача, - з'ясувати больові моменти, що не лежать на поверхні, в областях вашої взаємодії з ним. Сформулювати їх допоможуть три наступні питання.

Які приховані витрати, які несуть споживачі, купуючи та використовуючи ваш продукт?

Які приховані ризики, які вони беруть на себе, маючи справу з вашою компанією та вашим продуктом?

Чому потенційні споживачіне купують у вас (іншими словами, які витрати та ризики не дають їм це робити)?

Компанії рідко приділяють увагу витратам і ризикам покупців, оскільки ці аспекти продавцям, зазвичай, не видно: вони виникають або до, або після укладання угоди. Але зниження витрат і ризиків лише на рівні споживача створює помітну і вагому цінність - настільки вагому, що найчастіше вона набагато перевищує виражену у грошовому еквіваленті ціну самого товару.

Візьмемо простий приклад: є багато способів купити банку Coca-Cola. Покупець може відправитися до супермаркету або на оптовий склад та придбати упаковку Coca-Cola з 24 банок. Вона обійдеться йому $5,99, тобто близько $0,25 за банку. Але опинившись у парку у спекотний літній день та сама людина, захотівши пити, з радістю віддасть і $2 за банку Coca-Cola з торговельного автомата. Оскільки банку Coca-Cola можна купити і на оптовому складі за $0,25, і в парку за $2, премія у 700% у другій ціні відображає цінність, що створюється діяльністю компанії на рівні споживача у процесі взаємодії з ринком. В даному випадку премія в 700% настільки велика, що жодні зусилля на рівні продукту, спрямовані на зниження витрати сировини та матеріалів, витрат, пов'язаних з виробництвом та зберіганням кожної банки напою, подібного куша забезпечити не в змозі.

Відмовтеся від традиційних пріоритетів

Для отримання правильного результату необхідно замислитися над тим, які витрати та ризики споживачів (що шукають, купують, використовують і утилізують ціну, яку ви виробляєте) ви можете знизити, а не над тим, як отримати ще більшу економію на масштабі.

Гучна битва студій звукозапису з інтернетом, його користувачами та піратами була у самому розпалі, коли раптом на сцені з'явилося нове дійова особа, що не має прямого відношення до музичної галузі, - Стів Джобс. Глава Apple швидко зрозумів, що стовпи музичної індустрії втратили контроль лише на рівні споживача - і, отже, зрештою втратять контроль і рівні продукту. Поки студії гадали, як "переставити свої лежаки", щоб "встигнути за сонцем", Джобс почав енергійно перетворювати потерпілу фіаско "музичну" бізнес-модель. Apple вирішила створити організований ринок, що має цінність для споживачів музики та стимулює її виробників. Цінність, що складається не тільки з самої музики, але й способу її придбання, зберігання та прослуховування. Революційний внесок Apple полягав у розробці комплексного рішення, яке створювало достатньо цінності для слухача, готового платити $0,99 за пісню. Можливість пошуку, рекомендації, плейлисти, налаштування, легкість використання та зберігання, легальність та принцип «Моя музика завжди зі мною» - все це елементи цінності рівня споживача.

Чому цю ідею не реалізували самі гравці музичної галузі? Тому що вони були твердо переконані: споживча цінність існує виключно на рівні продукту, тобто на рівні "що", і не помічали можливості її створення на рівні споживача, тобто на рівні "як".

Клуб споживачів – головна перевага компанії

Початок XXI століття ознаменувався на ринку новим споживчим трендом – кавою для гурманів. У Nestle відчули: момент настав! Чашечка смачної міцної кави, отриманої простим натисканням кнопки, - що може бути краще для сімейного ранку? До створення власної моделіПрямої дистрибуції кавових капсул компанія прийшла випадково - в результаті невдалої спроби продавати Nespresso через традиційні роздрібні мережі. Самі кавомашини можна було купити у великих торгових центрах та спеціалізованих магазинах побутової техніки, А капсули замовлялися тільки через інтернет або по телефону безпосередньо в Nespresso Club. Результатом став менш швидкий старт, але більший контроль над презентацією продукту, його просуванням та діями конкурентів. Сьогодні NCS відчуває свого споживача набагато краще, ніж якби продавала свій продукт лише традиційними роздрібними каналами.

У результаті система Nespresso стала світовим хітом, і представники роздрібу почали звертатися до компанії із проханням дозволити їм продавати цей продукт. Nestle відповіла відмовою. Подальші події можна було спрогнозувати: до бою вступили конкуренти, спалахнули патентні війни. Компанії допомогли вистояти 1700 отриманих заздалегідь патентів. Але терміни багатьох із них скоро закінчаться, і тоді у Nestle залишиться один захист - Nespresso Club з його 12 млн членів по всьому світу, трьома сотнями бутіків - прямих дистриб'юторів у найбільших містах - та іншими перевагами рівня споживача. Саме клуб споживачів, як можна припустити, стане головною конкурентною перевагою компанії, важко подолати бар'єр для виходу на цей монопольний ринок нових гравців.

Поділіться зі споживачами інформацією про них

Уявіть собі, що у вас 500 споживачів і кожен - один із 500 елементів головоломки. Хоча кожен із цих елементів унікальний і сам собою, але, зібрані разом, вони дають щось більше. Але чи часто намагаються їх зібрати? Зазвичай ці елементи припадають пилом у шафах або живуть у базах даних. Для того, щоб споживачі побачили їх у загальному контексті, треба зуміти поглянути на проблему збоку. Знайшовши спосіб поєднати п'ять сотень, чи тисяч, чи мільйонів крупинок інформації, розподілених серед споживачів, ви, можливо, виявите непомічені ніким закономірності. На їх основі ваші клієнти зможуть приймати інші, більш правильні рішення, що додасть цінності та вашим взаєминам.

Візьмемо компанію Netflix, яка здійснила революцію в бізнесі відеопрокату і породила цілу хвилю наслідувачів. Компанія досі випереджає конкурентів завдяки створеній нею системі збирання та аналізу ринкової інформації. Її суперник із «реального» світу – Blockbuster – залишився далеко позаду не тільки тому, що Netflix працює через інтернет і не несе витрат на утримання інфраструктури. торгових приміщень, обставлені стелажами. Головний козир Netflix - інформація, яку компанія збирає за допомогою своєї клієнтської мережі: глядачі надають переглянутим фільмам рейтинги і компанія використовує їх для рекомендацій іншим кіноманам. Вибудувавши систему ринкових зв'язків та збору, аналізу та застосування інформації, Netflix залишається недосяжною для конкурентів. Інформація від учасників ринку - це актив рівня споживача: Netflix вдалося зробити її доступною для клієнтів і тим самим знизити їх ризик вибрати фільм, що не підходить. Через це споживачі повертаються до Netflix знову і знову, незважаючи на ухвалене компанією у 2012 році рішення одноразово підняти ціни на 60%.

Передавайте знання одного клієнта іншим

Ви берете інформацію в одному місці та застосовуєте її в іншому. Навчайтеся в одного клієнта та застосовуєте отримані знання, щоб допомогти іншому. Виступаєте як посередник між двома сторонами, які можуть отримати користь від знайомства.

На цьому ринку однозначно виділяється система Amazon. Своїм стрімким зльотом Amazon зобов'язана не тому, що продавала найкращі товари, А тому, що краще за інших організувала свої продажі. Покупці високо оцінили запропонований компанією механізм рекомендацій та порад таких самих споживачів, як вони. Завдяки глибині обробки даних Amazon найчастіше раніше своїх відвідувачів дізнається, чого вони хочуть. Навчившись зв'язувати продавців із покупцями, компанія перетворилася на найбільший у світі віртуальний. торговий центр. Конкурентам досить важко копіювати функції передачі та зв'язування. Якби послідовники Amazon захотіли постачати своїх споживачів аналогічною інформацієюз такою ж точністю та надійністю, їм довелося б для початку відтворити і неосяжне покриття аудиторії, яке є у Amazon, досвід взаємодії цієї компанії з мільйонами користувачів, як і мільйонів користувачів один з одним.

Дозволяйте клієнтам порівнювати себе один з одним

Бенчмаркінг забезпечує споживачам безцінну можливість визначити своє становище у важливій їм системі координат, зіставити його з становищем інших покупців. В результаті можуть змінюватись і рішення, і поведінка людей. Скажімо, сім'ї сильніше знижують свій рівень споживання і свідоміше ставляться до повторної переробки продуктів, якщо мають можливість порівняти себе з сусідами чи друзями, ніж коли знайомляться з абстрактними даними про обсяги споживання. Що надає комунальні послугикомпанія Opower дозволяє користувачам увійти в систему та порівняти свої рахунки за електрику з рахунками друзів по Facebook. Результат – значне зниження споживання електроенергії.

Список конкурентів визначають споживачі.

При складанні списку конкурентів потрібно керуватися не власними міркуваннями, а знайти спосіб дізнатися про думки споживачів. Це нелегко, але справа того варта. Є ймовірність, що ваш список та список споживача не співпадуть. Безперечно, список останнього точніше відображатиме реальну ситуацію в плані конкуренції, ніж той, який складете ви в тиші свого кабінету. У списках споживачів можуть виявитися сюрпризи. Чи можливо, щоб серйозним конкурентом швейцарського годинника Omega за $3000 виступила фотокамера Nikon? Чи уявляли собі керівники Omega та Nikon, що їхні компанії конкуруватимуть один з одним? Чи розробляли вони свої корпоративні стратегії з урахуванням наявності конкурентів, які працюють у інших продуктових категоріях? А треба було б: як виявилося, ці бренди – прямі конкуренти. Багато інтернет-магазинів зараз показують відвідувачам, які купили або зацікавилися якимось товаром, список продуктів, які вже купили або подивилися інші люди. За даними Amazon, покупці, що купували годинник Omega Seamaster, любили подивитись і на Nicon D800 (ціна камери становить приблизно ті ж $3 000).

Продукти та бренди, які споживач розглядає перед покупкою вашого товару, – ваші конкуренти. Продукти та бренди, які споживач купує після того, як розгляне ваш товар, - також ваші конкуренти.

…Але на цей список можна впливати

Після попадання в набір варіантів, що розглядаються споживачем, ви стикаєтеся з другим стратегічним викликом - зробити членство в цьому клубі максимально ексклюзивним. Чим менший набір, тим менше конкурентів і, хочеться сподіватися, слабша конкуренція. Ви повинні впливати на те, хто ще потрапляє до заповітного списку разом з вами.

Уявіть собі, що ви виробник прохолодних напоїв і розробили напій для боротьби з зневодненням організму. Свою новинку ви можете позиціонувати по-різному: як ліки при розладах шлунково-кишкового тракту, як спосіб поповнення втрати рідини після тренування і, нарешті, як засіб від похмілля. У кожному випадку йдеться про один і той же продукт - відрізняються лише використовувані споживачами критерії покупки. Відповідно, різняться і конкуренти. Вибираючи, як позиціонувати продукт, менеджери зазвичай особливу увагу приділяють обсягу та темпам зростання ринку, але не зважають на такі пункти, як інтенсивність конкуренції та склад конкурентів. Ви не хочете зіткнутися носа з гігантами на кшталт Coca-Cola і Pepsi? Тоді вибирайте ринок із менш інтенсивною конкуренцією.

Склад ваших конкурентів залежить також від того, як ви позиціонує себе в очах покупців за обраним вами критерієм покупки. Бажаєте, щоб вас зіставляли з кимось із конкурентів? Тоді всіма силами намагайтеся порівнювати свій бренд із їхніми брендами у своїх рекламних повідомленнях, розміщуйте свій продукт поруч із їхніми продуктами на полицях магазинів, розробляйте порівняні розміри та формати упаковки.

І останнє - ціноутворення, завдяки якому ваш бренд потрапляє в той чи інший набір варіантів, що розглядаються. Коли на початку цього століття Infinity вивела на ринок свою модель G35, її вважали чи не «вбивцею BMW». Автомобіль, що трохи нагадував легендарний Nissan Skyline, мав розмір салону і характеристики двигуна, аналогічні BMW 5-ї серії, але так і не зміг змагатися з ним з кількох причин. По-перше, BMW 5-ї серії - автомобіль не для новачків, він призначений тим, хто вже водить автомобілі цієї марки або колись володіли автомобілем представницького класу. Покупці подібних машин викладають чималі гроші не за споживчу цінність, а за відомий бренд. Виходячи з вищесказаного, Infinity мало сенс спочатку позиціонувати G35 щодо BMW 3-ї серії, тим більше, що цьому відповідала і заявлена ​​ціна. Не слід забувати, що з формуванні набору аналізованих варіантів покупці використовують у ролі однієї з критеріїв відсічення саме ціну. Так само роблять і журналісти, які пишуть на автомобільні теми. Оскільки ціна G35 була близька до ціни BMW 3 серії, її і порівнювали саме з нею, а не з 5 серією.

Маркетинг на рівні споживача дозволяє створити бренд, який сильніший за продукт

Хрестоматійним у світі брендингу є питання: чи змогла б компанія Coca-Cola залучити фінансування та заново розпочати свою діяльність у разі, якби всі її фізичні активи у всьому світі містичним чином миттєво зникли? Досвідчені бізнесмени відповідали так: ліквідація цієї прикрої неприємності коштувала б компанії серйозних витрат часу, сил та грошей, але проблем із відродженням у Coca-Cola не було б. Бренд допоміг би компанії вижити навіть у такій кризової ситуаціїта залучити інвесторів, які розраховують на майбутні доходи.

У другій частині цього уявного експерименту потрібно відповісти на інше питання: а що, якби активи компанії залишилися в цілості та безпеці, а ось споживачів у всьому світі якось вранці вразила амнезія і всі вони начисто забули про бренд Cocal-Cola і все, що пов'язано з ним? І ті ж досвідчені бізнесмени відповіли, що за такого сценарію, незважаючи на наявність фізичних активів, гіганту ринку прохолодних напоїв було б важко відновити свою діяльність.

НЕ пропустіть!

Коментарі:

Ідеальний маркетинг: Про що забули 98% маркетологів

Питання, питання та ще раз питання, - про що повинен питати себе маркетолог, щоб розібратися у бажаннях та потребах покупців?

Перед маркетологами всіх галузей знову і знову постають питання: у чому шукати конкурентні переваги? Як зберігати позиції над ринком? Дешеві клони з'являються як гриби після дощу, і споживачі все частіше змінюють відомим брендамз менш гучними, але вигіднішими аналогами. Інвестиції у розробки нових продуктів та технічні інновації дедалі менше дають фінансову віддачу. На думку професора Ніраджа Давара, успіх у майбутньому чекає на клієнтоорієнтований бізнес. У книзі «» він на прикладі різних компаній автор показує, що найпотужніші конкурентні переваги, які практично неможливо повторити, лежать на рівні споживачів, а не продукту. У своїй книзі він докладно розглядає інструменти збору даних про споживчі інтереси та методи їх аналізу.

Перекладач С. Філін

Редактор Л. Мамедова

Керівник проекту М. Шалунова

Коректор С. Мозальова

Комп'ютерна верстка К. Свищев

Дизайн обкладинки Ю. Буга

© Niraj Dawar, 2013

Зареєстрований в arrangement with Harvard Business Review Press via Alexander Korzhenevski Agency (Russia).

© Видання російською мовою, переклад, оформлення. ТОВ «Альпіна Паблішер», 2015

Всі права захищені. Твір призначений винятково для приватного використання. Ніяка частина електронного екземпляра цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для публічного або колективного використання без письмового дозволу власника авторських прав. За порушення авторських прав законодавством передбачено виплату компенсації правовласника в розмірі до 5 млн. рублів (ст. 49 ЗОАП), а також кримінальна відповідальність у вигляді позбавлення волі на строк до 6 років (ст. 146 КК РФ).

Чому ніхто не любить маркетологів? Керівників компаній цікавить, на що, власне, ці розумники витрачають своє робочий час; фінансових директорів- Гроші; у відділах продажів вважають маркетологів занудами, вони, мовляв, мислять надто абстрактно і мало розуміють реальному бізнесі. Характеристики, якими нагороджують маркетологів виробничники та співробітники відділів закупівель, зовсім не придатні для друку. Біда в тому, що ось уже два десятки років ніхто не вважає маркетинг джерелом конкурентних переваг. Часи панування ЗМІ та масових брендів давно минули, а разом із ними – і ера тріумфу маркетингу. Зі стратегічного інструменту він перетворився на тактичний, витрати на нього падають з кожним кварталом. Подумайте над тим, чому ваша компанія стабільно показує (або не показує) більш високий (або нижчий) прибуток у порівнянні з конкурентами. Яку, на вашу думку, роль у цьому грають маркетологи?

Заради справедливості слід зазначити, що у деяких галузях маркетинг як і у фаворі. Усі нові гіганти – Google, Amazon, Facebook та Apple – спираються саме на нього. Споживча цінність та конкурентні переваги цих компаній базуються на інформації про споживачів, а успіх підкріплюється потужним брендом. Подивимося правді у вічі: Кремнієва долина, цей інноваційний лідер світової економіки, пройшовши через фази активного розвитку «заліза», програмного забезпечення та Інтернету, «вирулила» на так звану стадію маркетингу. Причому "маркетинговий ренесанс" не обмежується сферою високих технологій. Його вплив помітно в багатьох галузях у всіх куточках планети. Компанії, намагаючись недопущення знеособлення своєї продукції, приділяють дедалі більше уваги відносин зі своїми споживачами.

Ця книга призначена для керівників, залучених до прийняття стратегічних рішень – для СЕО, які прагнуть посилити свої стратегії за рахунок маркетингу; для фінансових директорів, які хочуть отримати більшу віддачу від вкладень у маркетинг; для директорів з маркетингу та бренд-менеджерів, які хочуть заслужити більшої поваги з боку колег шляхом створення відчутних конкурентних переваг для своєї компанії.

Протягом останніх 20 років мені пощастило працювати з керівниками багатьох компаній на різних континентах і в різних галузях бізнесу, від стартапів до транснаціональних корпорацій. Через глобалізацію та швидке поширення нових технологій багато хто з них втратив традиційні конкурентні переваги. У своїй книзі я допомагаю менеджерам повернутися до витоків, поставитися фундаментальним питанням: чому споживачі купують у нас, а не у конкурентів? Відповідь на нього дозволить відкрити простір для створення нової споживчої цінності, формування нових джерел конкурентних переваг.

Більшість книг, у тому числі й моя, ніколи не з'явилися б на світ без допомоги друзів. Я дякую за самовіддану підтримку мою дружину Шантал – мою музу, критику та друга. Я дякую своїм синам, які терпляче чекали, коли я закінчу роботу і ми знову кататимемося на велосипедах і каное.

Я вдячний колегам із бізнес-школи імені Річарда Айві за професійне обговорення та рецензування мого рукопису, за конструктивну співпрацю. Особливе спасибі Марку Ванденбошу – і за чудові ідеї, і за уїдливі зауваження! Декан Керол Стефенсон, заступники декана Родерік Уайт та Ерік Морс, директор програми МВА Фрезер Джонсон, я дуже вдячний вам за те, що ви люб'язно погодилися надати мені гнучкий графік роботи на час написання цієї книги. І, звичайно ж, дякую за підтримку колегам з групи маркетингу!

Чіткі, ділові зауваження редактора Джеффа Кеої з Harvard Business Review Press багаторазово покращили мій рукопис, а решта команд HBR Press довела кінцевий продукт до досконалості. Я отримав справжнє задоволення від роботи з моїм агентом Есмондом Хармсвортом із Zachary Schuster and Harmsworth. Я схиляюся перед його знанням законів та нетрів видавничого світу, вмінням «відсікти» все зайве – і перед його почуттям гумору!

Під час творчих відпусток я часто гостював у колег із бізнес-школи INSEAD (у Фонтенбло у Франції та Сінгапурі) і дуже вдячний їм за гостинність. Дорогі співробітники факультету маркетингу, мені нескінченно дорогі наші незабутні бесіди! А ідея цієї книги народилася під час моєї поїздки до бізнес-школи Влерік (Бельгія) та дискусій з Філіпом Хаспеслагом, Стівом Майлом, Меріон Дебрін та Френком Гедертіром. Дякуємо Flanders DC за фінансову підтримку та особисто Лівії Піджаковій за надане дослідження, яке лягло в основу глави 4!

Я дуже вдячний Джону Бредлі за бесіди про історію маркетингу та за спільну роботунад рукописом «Майбутньої історії маркетингу», підготовленого нами давним-давно. Дякую і Нейлу Даггалу, який поділився зі мною ідеями, які дуже допомогли в роботі над книгою!

Дякую студентам-докторантам Чарана Багга, Теодора Ноусворті та Джоді Уелан за обговорення ранніх варіантів рукопису та корисні коментарі до них. А ще моїх близьких друзів, котрі стали першими читачами цих сторінок!

Спасибі вам, Кортні Хембідс та Кірра Клеменс! Ви невпинно форматували та нумерували численні версії книги. Завдяки вам я не заплутався у них!

Ну і, нарешті, дякую керівникам компаній, у яких я проводив майстер-класи, брав інтерв'ю та брав участь у нарадах, – за відкритість, слушні пропозиції та взагалі за допомогу. Ця книга для вас!

Питання «Чим ви займаєтеся?» являє собою класичний початок для бесіди на вечірці. Ми відповідаємо на нього, не замислюючись. І ось на що я звернув увагу: у переважній більшості відповідей описується або продукт, або його властивості: Я займаюся пластиковими вікнами», «Я працюю в компанії, яка випускає програмне забезпеченнядля управління ризиками» або «Ми маємо свій банк». Ці точні та ємні фрази багато говорять про те, якими менеджер бачить свій бізнес та його стратегію.

50 років тому у своїй справді революційній статті «Маркетингова короткозорість», опублікованій у Harvard Business Review, Тед Левітт продемонстрував, наскільки небезпечно трактувати це нешкідливе, на перший погляд, питання надто вузьке. Левітт стверджував, що свого часу залізничники програли у конкурентної боротьбиавто- та авіаперевізникам лише тому, що вчасно не усвідомили простого факту: залізничні компанії займаються транспортуванням конкретних вантажів, а не абстрактними «залізничними перевезеннями». Сьогоднішній бізнес страждає такою ж короткозорістю, що і за часів Левітта. Довге та болісне згасання Eastman Kodak логічно завершилося банкрутством – а все тому, що хоча цифрова фотографіяі була винайдена у її лабораторіях, сама компанія не взяла вчасно під контроль перехід ринку на цю нову технологію. Левітт сказав би, що компанія помилково вважала своїм бізнесом виробництво фото- та кіноплівки, а не розвиток технологій збереження зображень. Так само і компанія Xerox загрузла в болоті прозового бізнесу обробки документів, хоча популярність у споживачів і численні дослідження ринку дозволяли їй зайняти панівне становище в галузі обробки інформації – однієї з найшвидших галузей в останні сорок років. У цю ж категорію «невивчених уроків» попадає приклад із BlackBerry. Компанія настільки зродилася з однією зі складових свого продукту – фізичною клавіатурою і настільки переоцінила свою владу на ринку корпоративних користувачів, що змарнувала появу смартфонів із сенсорними екранами. Результат – втрата свого колись безперечного лідерства, причому набагато швидше, ніж це можна було припустити.

Погортати книгу

• Про книгу
• про автора
• Рецензії (5)
• Відгуки

Цитата

Про що книга «Ідеальний маркетинг: Про що забули 98% маркетологів»

Чому книга «Ідеальний маркетинг: Про що забули 98% маркетологів» гідна прочитання

• Після прочитання книги ви згадаєте те, що завжди знали, але чомусь забули: ключ до успіху – розуміння клієнта.
• Ви навчитеся моніторити запити споживачів та модернізувати свій продукт та його рекламу з урахуванням цих запитів.
• Приємний бонус: ви дізнаєтесь багато цікавих історійіз практики великих світових компаній.

Хто автор

Нірадж Давар - професор бізнес-школи Айві(Канада та Гонконг). Відомий спеціаліст з маркетингу та стратегії, читав лекції у провідних бізнес-школах Європи та Азії. Працює з керівниками вищої ланки глобальних компаній, брав участь у проектах BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal та McCain Foods на трьох континентах. Співпрацював зі стартапами у сфері інформатики та біотехнологій. Його статті публікуються в Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, Financial Times, International Herald Tribune та інших виданнях.

Ключові поняття

«Ідеальний маркетинг» – це ще одна книга про ідеальний маркетинг (тавтологія на самому початку – у цьому щось є, не знаходите?), про який я вже згадував у попередній рецензії на «За рекомендацією» Джона Янча. Якщо ви любите Amazon, Nike та Google, живете у світі технологічних стартапів, Кікстартера та Цукерберг Зателефонує, то вам вона сподобається. Мені теж сподобалася, але швидше не через думку, а через... Читати повністю

Ця та книга яку мають прочитати всі топ-менеджерів країни. Основна цінність книги - це те, що вона допомагає зрушити центр тяжкості маркетингу з функції просування до функції розуміння і роботи з клієнтами. Останнім часом це є актуальним для 90% підприємств країни. Так чи інакше бюджети порізали багатьом відділам маркетингу і найпрацюючіш інвестицією є створення програми лояльності.

Перекладач С. Філін

Редактор Л. Мамедова

Керівник проекту М. Шалунова

Коректор С. Мозальова

Комп'ютерна верстка К. Свищев

Дизайн обкладинки Ю. Буга

© Niraj Dawar, 2013

Зареєстрований в arrangement with Harvard Business Review Press via Alexander Korzhenevski Agency (Russia).

© Видання російською мовою, переклад, оформлення. ТОВ «Альпіна Паблішер», 2015

Всі права захищені. Твір призначений винятково для приватного використання. Ніяка частина електронного екземпляра цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для публічного або колективного використання без письмового дозволу власника авторських прав. За порушення авторських прав законодавством передбачено виплату компенсації правовласника в розмірі до 5 млн. рублів (ст. 49 ЗОАП), а також кримінальна відповідальність у вигляді позбавлення волі на строк до 6 років (ст. 146 КК РФ).

* * *

Передмова

Чому ніхто не любить маркетологів? Керівників компаній цікавить, що, власне, ці розумники витрачають свій робочий час; фінансових директорів – гроші; у відділах продаж вважають маркетологів занудами, вони, мовляв, мислять занадто абстрактно і мало розуміють у реальному бізнесі. Характеристики, якими нагороджують маркетологів виробничники та співробітники відділів закупівель, зовсім не придатні для друку. Біда в тому, що вже два десятки років ніхто не вважає маркетинг джерелом конкурентних переваг. Часи панування ЗМІ та масових брендів давно минули, а разом із ними – і ера тріумфу маркетингу. Зі стратегічного інструменту він перетворився на тактичний, витрати на нього падають з кожним кварталом. Подумайте над тим, чому ваша компанія стабільно показує (або не показує) більш високий (або нижчий) прибуток у порівнянні з конкурентами. Яку, на вашу думку, роль у цьому грають маркетологи?

Заради справедливості слід зазначити, що у деяких галузях маркетинг як і у фаворі. Усі нові гіганти – Google, Amazon, Facebook та Apple – спираються саме на нього. Споживча цінність та конкурентні переваги цих компаній базуються на інформації про споживачів, а успіх підкріплюється потужним брендом. Подивимося правді у вічі: Кремнієва долина, цей інноваційний лідер світової економіки, пройшовши через фази активного розвитку «заліза», програмного забезпечення та Інтернету, «вирулила» на так звану стадію маркетингу. Причому "маркетинговий ренесанс" не обмежується сферою високих технологій. Його вплив помітно в багатьох галузях у всіх куточках планети. Компанії, намагаючись недопущення знеособлення своєї продукції, приділяють дедалі більше уваги відносин зі своїми споживачами.

Ця книга призначена для керівників, залучених до прийняття стратегічних рішень – для СЕО, які прагнуть посилити свої стратегії за рахунок маркетингу; для фінансових директорів, які хочуть отримати більшу віддачу від вкладень у маркетинг; для директорів з маркетингу та бренд-менеджерів, які хочуть заслужити більшої поваги з боку колег шляхом створення відчутних конкурентних переваг для своєї компанії.

Протягом останніх 20 років мені пощастило працювати з керівниками багатьох компаній на різних континентах і в різних галузях бізнесу, від стартапів до транснаціональних корпорацій. Через глобалізацію та швидке поширення нових технологій багато хто з них втратив традиційні конкурентні переваги. У своїй книзі я допомагаю менеджерам повернутися до витоків, поставитися фундаментальним питанням: чому споживачі купують у нас, а не у конкурентів? Відповідь на нього дозволить відкрити простір для створення нової споживчої цінності, формування нових джерел конкурентних переваг.

Більшість книг, у тому числі й моя, ніколи не з'явилися б на світ без допомоги друзів. Я дякую за самовіддану підтримку мою дружину Шантал – мою музу, критику та друга. Я дякую своїм синам, які терпляче чекали, коли я закінчу роботу і ми знову кататимемося на велосипедах і каное.

Я вдячний колегам із бізнес-школи імені Річарда Айві за професійне обговорення та рецензування мого рукопису, за конструктивну співпрацю. Особливе спасибі Марку Ванденбошу – і за чудові ідеї, і за уїдливі зауваження! Декан Керол Стефенсон, заступники декана Родерік Уайт та Ерік Морс, директор програми МВА Фрезер Джонсон, я дуже вдячний вам за те, що ви люб'язно погодилися надати мені гнучкий графік роботи на час написання цієї книги. І, звичайно ж, дякую за підтримку колегам з групи маркетингу!

Чіткі, ділові зауваження редактора Джеффа Кеої з Harvard Business Review Press багаторазово покращили мій рукопис, а решта команд HBR Press довела кінцевий продукт до досконалості. Я отримав справжнє задоволення від роботи з моїм агентом Есмондом Хармсвортом із Zachary Schuster and Harmsworth. Я схиляюся перед його знанням законів та нетрів видавничого світу, вмінням «відсікти» все зайве – і перед його почуттям гумору!

Під час творчих відпусток я часто гостював у колег із бізнес-школи INSEAD (у Фонтенбло у Франції та Сінгапурі) і дуже вдячний їм за гостинність. Дорогі співробітники факультету маркетингу, мені нескінченно дорогі наші незабутні бесіди! А ідея цієї книги народилася під час моєї поїздки до бізнес-школи Влерік (Бельгія) та дискусій з Філіпом Хаспеслагом, Стівом Майлом, Меріон Дебрін та Френком Гедертіром. Дякуємо Flanders DC за фінансову підтримку та особисто Лівії Піджаковій за надане дослідження, яке лягло в основу глави 4!

Я дуже вдячний Джону Бредлі за бесіди про історію маркетингу та за спільну роботу над рукописом «Майбутньої історії маркетингу», підготовленим нами давним-давно. Дякую і Нейлу Даггалу, який поділився зі мною ідеями, які дуже допомогли в роботі над книгою!

Дякую студентам-докторантам Чарана Багга, Теодора Ноусворті та Джоді Уелан за обговорення ранніх варіантів рукопису та корисні коментарі до них. А ще моїх близьких друзів, котрі стали першими читачами цих сторінок!

Спасибі вам, Кортні Хембідс та Кірра Клеменс! Ви невпинно форматували та нумерували численні версії книги. Завдяки вам я не заплутався у них!

Ну і, нарешті, дякую керівникам компаній, у яких я проводив майстер-класи, брав інтерв'ю та брав участь у нарадах, – за відкритість, слушні пропозиції та взагалі за допомогу. Ця книга для вас!

Вступ
Орієнтир – на споживача

Питання «Чим ви займаєтеся?» являє собою класичний початок для бесіди на вечірці. Ми відповідаємо на нього, не замислюючись. І ось на що я звернув увагу: у переважній більшості відповідей описується або продукт, або його властивості: Я займаюся пластиковими вікнами, Я працюю в компанії, яка випускає програмне забезпечення для управління ризиками або У нас свій банк. Ці точні та ємні фрази багато говорять про те, якими менеджер бачить свій бізнес та його стратегію.

50 років тому у своїй справді революційній статті «Маркетингова короткозорість», опублікованій у Harvard Business Review, Тед Левітт продемонстрував, наскільки небезпечно трактувати це нешкідливе, на перший погляд, питання надто вузьке. Левітт стверджував, що свого часу залізничники програли у конкурентній боротьбі авто- та авіаперевізникам лише тому, що вчасно не усвідомили простого факту: залізничні компанії займаються транспортуванням конкретних вантажів, а не абстрактними «залізничними перевезеннями». Сьогоднішній бізнес страждає такою ж короткозорістю, що і за часів Левітта. Довге та болісне згасання Eastman Kodak логічно завершилося банкрутством – а все тому, що хоч цифрова фотографія і була винайдена в її лабораторіях, сама компанія не взяла вчасно під контроль перехід ринку на цю нову технологію. Левітт сказав би, що компанія помилково вважала своїм бізнесом виробництво фото- та кіноплівки, а не розвиток технологій збереження зображень. Так само і компанія Xerox загрузла в болоті прозового бізнесу обробки документів, хоча популярність у споживачів і численні дослідження ринку дозволяли їй зайняти панівне становище в галузі обробки інформації – однієї з найшвидших галузей в останні сорок років. У цю ж категорію «невивчених уроків» попадає приклад із BlackBerry. Компанія настільки зродилася з однією зі складових свого продукту – фізичною клавіатурою і настільки переоцінила свою владу на ринку корпоративних користувачів, що змарнувала появу смартфонів із сенсорними екранами. Результат – втрата свого колись безперечного лідерства, причому набагато швидше, ніж це можна було припустити.

Я завжди намагаюся зрозуміти, що є «центром тяжіння» того чи іншого бізнесу. Варіанти відповіді на запитання «Чим ви займаєтеся?» підказують, що менеджери вважають "основними двигунами" споживчої цінності і на чому насамперед зосереджують свою увагу.

Нове питання

Протягом останніх 20 років я ставив запитання «Чим ви займаєтеся?» тисячам менеджерів у всьому світі. А за ним ще один: «Чому ваші споживачі купують у вас, а не у ваших конкурентів?» І що ж? Відповіді перше питання рік у рік описують продукцію чи виробничі потужності підприємств. Мене завжди вражає, як рідко відповідають згадують споживачів чи споживчу цінність продукту! Так само, як за часів Левітта, менеджери повністю уособлюють свою діяльність з продукцією, що їх випускає компанія. І не дивно! На «виплекування» останніх компанії витрачають неадекватно багато часу, зусиль та ресурсів. Вся структура бізнесу, зазвичай, спрямовано продукт. У компаніях є продуктові дивізіони та продуктові менеджери. Рентабельність також розраховується у розрізі товарів (а чи не клієнтів). Планування та бюджетування будуються навколо продукту; до обсягів його випуску прив'язані підвищення по службі та премії. Всі надії та устремління менеджерів націлені на інновації в продуктовій лінійціі безупинний випуск нових і нових продуктів. Послухати деяких – таке світле, вільне від конкуренції майбутнє повністю залежить від здатності створювати кращі продукти! А хіба може бути інакше? Адже гроші з'являються лише тоді, коли продукт залишає територію підприємства! Обсяги його випуску легко виміряні; до одиниці продукції прив'язані виручка, витрати та прибуток; розрахунок всіх зведених показників спирається на кількість випущених та проданих виробів і т. д. і т. п.

Задаючи друге питання, я намагаюся зрозуміти, що керівники компаній вважають своєю головною конкурентною перевагою. Чому споживачі купують у вас, а не у ваших конкурентів, допитуюсь я. І, як правило, чую у відповідь: «Вони нам довіряють», «У нас надійна мережа поставок», «Завдяки нашій системі обслуговування», «Ми добре знаємо своїх клієнтів», «Ми забезпечуємо безперебійність їхньої діяльності», «Вони вважають нас унікальними», «Ми великий гравець на ринку», «У нас гарна репутація», «Через наші бренди». Рідко хто як причина називає кращий продукт або більше низьку ціну. Іншими словами, відповіді на запитання: "Чому споживачі купують саме у вас?" майже повністю потрапляють у сферу взаємодіїіз споживачами. Довіра, надійність поставок, якість обслуговування, знання, досвід та репутація не можуть бути випущені на заводі, упаковані та продані в магазині. Усе це – джерела споживчої цінності. Компанії розробляють та використовують певні процедури, процеси та системи для зниження ризиків своїх споживачів та витрат на ведення бізнесу. Власне, приводом до написання цієї книги послужив величезний логічний розрив між тим, чому споживачі купують у тій чи іншій компанії (рівнем споживача) і тим, що вона витрачає більшу частину своїх сил і ресурсів (рівнем продукту).

Визначимося з термінами

Перш ніж пуститися в дорогу, є сенс визначитися з термінологією. Термін взаємодія із споживачамия використовую стосовно ситуацій, коли покупець вступає в контакт із продавцем, продуктом продавця або інформацією про продавця, доступною на ринку. У продавців зазвичай є цілі, скажімо, збільшувати продажі на 10% на рік, отримати прибуток у розмірі $10 млн, завоювати симпатії споживачів або зайняти максимально велику частку ринку. Цілі мають більше сенсу, коли визначаються відносно конкурентів. Щоб досягти своєї мети, компанії розробляють стратегіюяка описує, як саме належить створювати споживчу цінністьта випереджати конкурентів. Важливо те, що цінність не обмежується одними властивостями продукту - вона повинна включати сферу обслуговування споживачів, а також почуття та емоції, наприклад спокій і комфорт. У процесі створення споживчої цінності гравці ринку прагнуть унікальності, відокремлення від конкурентів. Вони знають: за наявності унікальної пропозиціїїх цільова аудиторіябуде готова більше купувати чи більше платити – причому не один раз. Компанії намагаються розробити систему, здатну допомогти їм створювати споживчу цінність рік у рік, вигідно відрізняючись від конкурентів, які мають подібної системи. Іншими словами, компанії прагнуть забезпечити собі конкурентна перевага -спосіб створення споживчої цінності, недоступний їх конкурентам і бажано стійкий. Але оскільки його, на жаль, неможливо створити раз і назавжди, компанії змушені постійно інвестувати в інновації, тобто шукати все нові та нові способи створення споживчої цінності.

Усунення «центру тяжіння»

Базовою ідеєю цієї книги є поняття центру тяжіння бізнесу. Традиційно компанії шукають конкурентну перевагу на рівні продукту, тобто в тій частині ланцюжка створення цінності, що відноситься до виробництва та продукту. Успіху тут зазвичай домагаються за рахунок будівництва. великих заводівта економії на масштабі; пошуку нової, дешевшої сировини або робочої сили; більше ефективної організаціїпроцесів виготовлення, переміщення та зберігання готової продукції; нарешті, за рахунок винаходу дедалі витонченіших варіантів продуктів, властивостей, які не можуть відтворити конкуренти. Історично рівень продукту здавався нескінченно важливим. Принаймні, у минулому компанії забезпечували собі панівне становище над ринком і отримували величезні прибутку саме переліченими вище способами:

На початку автомобільної ери Генрі Форд створив настільки масштабне та бездоганно організоване виробництво, Що собівартість автомобіля Ford T виявилася значно нижчою, ніж у конкурентів. Це досягнення забезпечило Ford серйозну фору у розділі ринку. Першими переваги економії на масштабі та конвеєрній обробці визнали виробники мила, хімікатів, продуктів харчування та текстилю. У ХХ столітті масштаб бізнесу став одним із основних джерел конкурентних переваг та змінив правила гри практично у всіх галузях.

Захопивши велику частину світового ринку і опинившись на голову вище за своїх конкурентів, компанія De Beers, що займається здобиччю та ограновуванням алмазів, насолоджувалася своїм унікальним становищем кілька десятиліть. Мало в якій іншій галузі можна знайти подібного гравця, який контролює практично всі джерела сировини. І вже зовсім мало хто здатний скористатися ситуацією, що склалася, для конвертації своєї конкурентної переваги на рівні продукту в прибуток!

Безперечне глобальне лідерство софтверної компанії Infosys, що розташована в Індії, – результат можливості недорого наймати кваліфіковану робочу силу: програмістів, системних аналітиків та інженерів. Клієнти цінували компанію за мобільність – вона здатна оперативно формувати команди досвідчених спеціалістів для роботи над короткими проектами відповідно до потреб клієнтів. Ця конкурентна перевага Infosys довго здавалася недосяжною.

Роздрібний гігант Walmart створив неперевершену логістичну мережу переміщення товарів від постачальників у свої магазини. Розгалуженість та висока ефективність логістики означають зниження транспортних витрат на одиницю продукції та втрат при транспортуванні, а також зменшення кількості покупців, незадоволених відсутністю товару на полиці. Все це дозволило Walmart утримувати нижчі, ніж конкуренти, ціни.

Найбільший у світі автовиробник - компанія Toyota відома своїм безкомпромісним ставленням до якості своєї продукції. Воно є визначальним усім стадіях виробництва автомобіля, від розробки прототипів та організації складальної лінії до стимулювання груп контролю над якістю. Завдяки цій перевагі Toyota створює більш надійні автомобілі, ніж її конкуренти – і їх купують охочіше.

Компанії, які невпинно розробляють нові продукти, вимірюють рівень своєї інноваційності за обсягом виручки, що припадає на продукцію, виведену на ринок в останні три – п'ять років.

Але світ швидко змінюється. Історія знає приклади, коли унікальні конкурентні переваги застаріли за одну ніч. Панування De Beers поклали край більш дешеві російські алмази, які відразу наповнили ринок після закінчення холодної війни. Легке життя Infosys закінчилася, коли інші IT-компанії типу Accenture і IBM почали масово набирати співробітників в Індії. (До 2009 р. в штаті IBM в Індії налічувалося більше інженерів, ніж у США, а до 2013 р. вона практично звела нанівець конкурентні переваги своїх індійських суперників.) Walmart зіткнувся із серйозною конкуренцією після того, як продукти до магазинів почали доставляти незалежні транспортні компанії. З виходом на міжнародну арену глобального постачальника багатьох видів продукції - Китаю незалежні логістичні фірми на кшталт гонконгської Li & Fung зробили унікальні технології Walmart загальнодоступним сервісом. Тепер його може дозволити собі будь-який конкурент мережі. А можливість замовити продукцію у сторонніх виробників, таких як азіатська Foxconn, означає, що будь-якому клієнту доступні всі переваги економії на масштабі. Відтепер зниження витрат зовсім необов'язково будувати власні гігантські заводи.

Компанії, що грілися колись у променях слави завдяки якості своєї продукції, також відчули хиткість цієї, здавалося б, безперечної конкурентної переваги. Зіткнувшись із лавиною негативних публікацій з приводу дефектів гальмівної системи у своїх автомобілів, Toyota виявила, що репутацію виробника якісних машин втратити легше, ніж заслужити.

Так само неміцне і становище тих, хто робить ставку на інновації. Правила гри змінилися - і вже такі компанії, як Ideo і Jump, пропонують на відкритому ринку послуги з розробки інноваційних продуктів і сучасного дизайну. Скористатися ще в недавньому минулому недоступним привілеєм може будь-який учасник ринку. Засновані на продукті конкурентні переваги слабшають або зовсім зникають у міру того, як конкуренти забезпечують себе колись унікальними активами, технологіями та виробничими потужностямиабо одержують можливість скористатися ними на стороні.

Підхід, що панував протягом останніх 250 років, швидко змінюється на постіндустріальну модель рівня споживача. У рамках цієї моделі споживча цінність створюється в ході взаємодії з клієнтами, конкурентні переваги виникають на відкритому ринку, а основні витрати пов'язані із залученням, задоволенням потреб та утриманням покупців.

Чим викликаний зсув рівня споживача

Ось три критично важливі аспекти будь-якого бізнесу, що стосуються зрушення на рівень споживача: суть конкурентної переваги; вид діяльності, що створює споживчу цінність (за що, власне, сплачує споживач); номенклатура постійних витрат підприємства. Зсув на рівень споживача призводить до серйозних змін стратегії та методів вимірювання, моніторингу ключових показниківбізнесу та управління ними. Керівникам доведеться поламати голову у пошуках нових форм створення споживчої цінності та нових джерел конкурентних переваг. Іншими словами, компанія повинна перейти на інший рівень,тобто переформулювати свою стратегію під споживача.

Розмивання конкурентних переваг, заснованих на продукті, не обмежується якимось окремим географічним регіоном чи галуззю. Воно відбувається у всьому світі, зустрічається у всіх галузях і зачіпає компанії будь-якого розміру. Його викликають нові сильні сили. Головна з них – стрімке знеособлення продуктів та виробництв. Сьогодні виробники здатні скопіювати зовнішній виглядбудь-якого інноваційного продукту (настільки грамотно, що, користуючись ним, споживач не відчує різниці), а потім вивести його на ринок за набагато менші гроші та час, ніж ті, що потрібні його творцю. Навіть у галузях, де нові продукти захищені патентами, скажімо, у фармакології аналоги починають продаватися ще до закінчення терміну дії патенту – конкурентам досить просто видозмінити оригінальну формулу.

Ще одна сила – аутсорсинг виробництва товарів. Навіть колишні виробники-рекордсмени на зразок Nike і HP більше не випускають своєї продукції самі, а розміщують замовлення на сторонніх виробництвах, в основному в Азії. Аутсорсинг вимагає стандартизації завдань, процесів та якості. Така стандартизація робить продукти доступнішими для конкурентів. Розробка, виробництво і навіть дизайн стають настільки універсальними, що забезпечити на їх основі скільки довгострокову конкурентну перевагу все важче і важче. Світ дедалі більше нагадує модель, описану Й. Шумпетером , темп творчого руйнації зростає. Помітний внесок у цей процес роблять швидкий і вільний перетік інформації та людських ресурсів, відкриті ринки створення нових продуктів та інвестиційних можливостей, методи зворотної розробки та глобальний аутсорсинг.

Подивіться, наскільки легко копіюються нові продукти у вже згаданому Китаї. Підроблені китайські айфони коштують менше 100 доларів, кросівки Nike з Путяня практично не відрізняються від оригінальних і в багатьох країнах світу успішно видаються за них. На ринку повно та легальних «клонів». Як правило, багато технічних новинок - скажімо, бездротові технології, NFC, HTML5 - засновані на єдиних галузевих стандартах, до яких, за визначенням, мають доступ і конкуренти. На замовлення тих же конкурентів незалежні дизайнери, виробники та фахівці з логістики перетворюють певний набір базових технологій на кінцевий продукт. Зрештою «цеглинки», з яких цей продукт складається, уніфікуються, і конкурентні переваги, що трималися на продуктовій унікальності, розмиваються.

Втім, все вищесказане зовсім не обов'язково призводить до появи у всьому схожих один на одного гравців-двійників, що борються за місце під сонцем. У наступних розділах ми станемо свідками того, як «центр тяжкості» зміщується у бік споживача та стає джерелом нових довготривалих конкурентних переваг. Підприємства, усвідомили важливість орієнтації на споживача, будують бізнес, якому судилося домінувати над конкурентами у майбутньому.

Дослідники цієї досить молодої галузі ринкових відносин стикаються з парадоксом. Справа в тому, що джерела таких конкурентних переваг і приклади, що їх ілюструють, відносно нові, а для того, щоб з упевненістю говорити про їх успішність і стійкість, потрібні тривалі спостереження. Саме тому як приклади для своєї книги я свідомо відібрав компанії, за якими стежу багато років і навіть десятиліття.

Теодор Левітт – американський економіст, професор Гарвардської школи бізнесу, вважається одним із засновників сучасної глобалістики. - Прим. ред.

Йозеф Алоіз Шумпетер – австрійський та американський економіст, політолог, соціолог та історик економічної думки. Відповідно до теорії Й. Шумпетера, економіка живе та розвивається завдяки знищенню старих компаній, методів та ідей, на зміну яким приходять нові, більш продуктивні та прибуткові. - Прим. ред.