Система управління людськими ресурсами не буде ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, оскільки мотивація спонукає конкретного індивіда та колектив у цілому до досягнення особистих та колективних цілей.

Мотивація - це процес, стимулювання людини або групи людей до активізації діяльності з досягнення цілей організації. Сучасні теорії мотивації базуються на даних психологічних досліджень. Вони наголошують на виявлення переліку та структури потреб людей.

Потреби - це усвідомлення дефіциту чогось, що викликає спонукання до дії. Потреби можна поділити на первинні та вторинні. Первинні потреби закладаються генетично і мають фізіологічну природу. Вторинні потреби виникають у міру набуття життєвого досвіду. Задовольнити потреби можна винагородами. Винагорода – це все те, що людина вважає для себе цінною. У цьому необхідно враховувати індивідуальність людини, її особисте поняття цінності. Розрізняють зовнішню та внутрішню винагороду. Зовнішнє винагороду дається організацією. Внутрішню винагороду дає сама робота.

Розробка системи мотиваторів стосовно специфіки колективу та сфери діяльності - одне із основних резервів підвищення ефективності управління. Позитивним підходом до мотивації проектної командиє: встановлення набору індивідуальних чинників мотивації, що найбільше впливають на поведінку працівника; позитивний клімат у команді; можливість повної реалізації сил, розкриття творчого потенціалу, професійного зростання кожного; ясне визначення цілей у роботі; чіткі критерії визначення успіху; винагороду ефективного трудового вкладу у загальні результати роботи; однакові можливості при прийомі на роботу та службовому просуванні, що залежать від професіоналізму співробітників, результатів їх діяльності, компетенції, досвіду; умови задоволення потреб у контактах.

Конфлікти. Формування атмосфери співробітництва та взаємодії у команді не виключає можливості конфліктів. Проект-менеджер повинен розуміти, що без конфліктів, без протиріч, що є джерелом розвитку, не може бути просування вперед. Тому він повинен уміти розпізнати категорію конфлікту та вибрати стратегію управління, що дозволяє не лише вирішити конфлікт, а й забезпечити доцільну реалізацію проекту.

У психологічному плані конфлікт - це зіткнення несумісних, протилежно спрямованих тенденцій, окремо взятого епізоду у свідомості людини, у міжособистісних чи міжгрупових відносинах, пов'язаних із гострими емоційними переживаннями. Звідси випливає, що основу конфліктів становлять зіткнення несумісних інтересів, думок, потреб, цінностей, різних поглядів на способи їх досягнень.

Конфлікти можна поділити на горизонтальні, вертикальні, змішані. Вирізняють такі типи конфліктів: внутрішньоособистісний; міжособистісний; між особистістю та групою; між групами. Причини конфліктів. В основному конфлікти викликають три групи причин, зумовлених: трудовим процесом; психологічними особливостями взаємовідносин людей. В конфліктної ситуаціїє об'єкт конфлікту, що є його причиною, і учасники конфлікту, які можуть бути як окремими людьми, і групами людей. Учасники конфлікту можуть мати внутрішню та зовнішню позицію у конфлікті. Зовнішня позиція є тим мотивуванням участі у конфлікті, яку відкрито пред'являє кожна зі сторін своїм опонентам. Внутрішня позиція - це сукупність істинних інтересів, мотивів і цінностей, які змушують людину чи групу включатися до конфлікту. Внутрішня позиція може співпадати або не співпадати із зовнішньою. Часто внутрішня позиція прихована як від опонентів, а й від самої людини оскільки усвідомлюється ним. Усвідомлення внутрішньої мотивації є важливим етапом у продуктивному вирішенні конфлікту.

Керівник повинен прогнозувати конфліктогенний вплив всіх змін, аналізувати всю систему зв'язку людей даної групи, вміти управляти конфліктами і знаходити способи робити їх конструктивними.

Вважають, що конструктивне вирішення конфлікту можливе, якщо: конфлікт сприймається сторонами адекватно, тобто оцінка вчинків і намірів як власних, і опонента не спотворена особистими уподобаннями; учасники готові до відкритого та ефективного спілкування, всебічного обговорення проблеми, відвертого висловлювання своїх поглядів на те, що відбувається, та пошуку шляхів виходу з конфлікту; створено атмосферу співробітництва та взаємної довіри.

Методи управління конфліктної ситуацією можна поділити на дві групи: структурні та міжособистісні.

Подолання конфлікту сприяють такі структурні методи: роз'яснення вимог щодо роботи; використання координаційних та інтеграційних механізмів, що взаємопов'язують дії різних людей та підрозділів, процедури прийняття рішень та обмін інформацією; встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей; Застосування системи винагород.

p align="justify"> Міжособистісні методи управління конфліктною ситуацією базуються на п'яти основних стилях поведінки: згладжування; компроміс; співробітництво; ігнорування; протидія.

Стиль згладжування реалізується в діях, спрямованих на згладжування та створення нормальної робочої атмосфери. Застосування даного стилю виправдано, якщо головним є відновлення спокою і стабільності, а чи не вирішення конфлікту, і навіть якщо предмет розбіжності важливий інший боку, і особливо важливий для особи, використовує цей стиль.

Стиль компромісу. У межах цього стилю сторони намагаються врегулювати розбіжності шляхом певних взаємних поступок. Цілі досягаються не повністю заради умовної рівності. Вміння використовувати компроміс дозволяє вирішити конфлікт досить швидко, але це завжди сприяє досягненню оптимального рішення.

Стиль співпраці характеризується тим, що сторони розходяться у думках, але готові вислухати одне одного, щоб викласти свої позиції, зрозуміти причини конфлікту та розробити довгострокове взаємовигідне рішення. Такий стиль важкий, оскільки потребує вміння стримувати емоції, ясно висловлювати свої бажання, уважно вислуховувати опонентів.

Стиль ігнорування означає, що людина не обстоює свою точку зору, ні з ким не співпрацює для вироблення рішення, а просто уникає контакту, уникаючи розбіжностей і не бажаючи вирішувати проблему. І тут конфлікт немає, але проблема часом залишається не вирішеною. Цей стиль можна використовувати для відстрочення вирішення проблеми з метою виграшу часу для збору додаткової інформаціївивчення ситуації.

Стиль протидії означає орієнтацію виключно на власну думку без урахування думки інших. Зазвичай використовується людьми, які мають великий авторитет, владу, сильну волю. Цей стиль може бути застосований у разі, якщо керівник веде відкриту боротьбу за свої інтереси, вважаючи, що запропоноване ним рішення найкраще, або якщо необхідно ухвалити непопулярне рішення. Цей стиль придушує ініціативу підлеглих, перешкоджає вільному обміну думками і може призвести до нових конфліктів.

• 
  Мотивація і стимулювання персоналу. Конфлікти. Система управління людськими ресурсами не буде ефективно функціонувати, якщо не буде розроблено ефективну модель мотивації...


• 
  Мотивація і стимулювання персоналу. Конфлікти. Система управління людськими ресурсами не буде ефективно функціонувати, якщо не буде. Психологічні аспекти управління персоналом.


• 
  Мотивація і стимулювання персоналу. Конфлікти. Система управління людськими ресурсами не буде ефективно функціонувати, якщо не буде.


• 
  Мотивація і стимулювання персоналу. Конфлікти. Система управління людськими ресурсами не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроб... детальніше ».


• 
  стимулюваннята заохочення персоналуі т.д...


• 
  Теорії мотивації.
  Мотивація– це набір потреб людини, яка може стимулюватийого як члена робітника. Стадії конфлікту.


• 
  Вимоги до системи стимулюванняРозглянемо методику проектування Положення про стимулюванні персоналу. Для цього ще раз визначимо, що: - мотивація– це внутрішня властивість людини, складова його характеру...


• 
  ...які включають підбір та розподіл персоналу; планування та організацію роботи співробітників; діагностику персоналу; облік його руху; програми щодо підвищення кваліфікації; мотивацію і стимулюванняпраці і, звісно...


• 
  Цей напрямок полягає у проведенні профілактичних та організаційних заходів, що мають на меті поліпшення умов праці, створення оптимальної управлінської структури, розробка системи. стимулюваннята заохочення персоналуі т.д...


• 
  Мотиваціяпраці - одна з найважливіших функцій менеджменту, що є стимулюванням працівника або групи працівників до діяльності з досягнення цілей підприємства через задоволення їх власних потреб.

Знайдено схожих сторінок:10

Шляхи вирішення конфліктів за допомогою мотивації.Різноманітність різних конфліктних ситуацій, що виникають в організації внаслідок помилок в управлінні та недостатньої уваги до проблем з боку керівництва, потребує диференційованого підходу до вирішення конфліктів. Мотивація може використовуватися менеджерами компанії з метою запобігання виникненню різних конфліктів. В даному випадку, аніконфліктну мотивацію в організації можна охарактеризувати як компенсаційний пакет,має на меті усунення на початковому етапі розвиток всіх можливих конфліктних ситуацій. Внаслідок такого підходу, можна диференціювати методи антиконфліктної мотивації за типами можливих конфліктів, тобто проблеми, що виникають в організації, повинні вирішуватися адекватними методами, що відповідають ситуації і враховують прогнози змін у майбутньому. Цей підхід також забезпечує детальніший розгляд можливих альтернатив розвитку конфліктних ситуацій. Оскільки існує 4 основних типи конфліктів, то доцільно одразу виділити мотиваційні характеристики кожного типу.

Антиконфліктна мотивація при внутрішньоособистісному та міжособистісному конфлікті.

Внутрішньоособистісний конфлікт.Причини його виникнення та розвитку знаходяться всередині особистості людини, тому шляхи її запобігання слід шукати у структурі потреб та устремлінь кожної конкретної особистості. Найчастіше цінності, прийняті індивідом за ідеал, не узгоджуються з цінностями, які нав'язує йому компанія, звідси виникають розбіжності. І головним методом запобігання цьому конфлікту буде ретельне вивчення керівництвом компанії ціннісних установок та структури потреб своїх співробітників. На основі сформованого розуміння ціннісних орієнтирів працівників менеджер може прийняти вірне рішення про спосіб його мотивації: від вірного розуміння цієї проблеми залежить, чи використовуватимуться внутрішні та зовнішні винагороди. Зовнішні винагороди є регульовані менеджером методи оцінки діяльності працівника: його зарплата, премії, соціальні виплати, підвищення по службі, розширення можливостей у роботі, надання різноманітних гарантій. Всі ці фактори знаходяться у владі менеджера, і якщо саме вони визначають потреби людини, вміле використання керівником призводить до вирішення конфлікту.

Прогнозування є стрижнем будь-якої торгової системи, тому добре відтворені можуть зробити вас архі грошовим.

Внутрішні винагороди характеризуються високою складністю зовнішнього управління. Вони є задоволення виконуваної роботи, почуття досягнення результату, значимості виконуваної роботи, самоповаги. Дружба та спілкування на роботі також відноситься до внутрішньої винагороди. Вся складність управління цими факторами складається з труднощі сприйняття керівництвом компанії важливості цих факторів, а також не можливості контролювати їх використання, але проте значна частина конфліктів (внутрішньоособистісних) виникає саме на цьому ґрунті, через розбіжності реальних внутрішніх потреб індивіда і реальних умов праці.

Міжособистісний конфлікт.Проблеми мотивації цього найбільш поширеного конфлікту лежить у площині взаємодії та комунікації членів трудового колективу, або керівників різних підрозділів. Складність антиконфліктної мотивації в даному випадку полягає в розбіжності структури цінностей різних людей, що з відмінностями за умов сприйняття, рівня освіти та професійного досвіду людей. Шляхи мотивації запобігання міжособистісного конфлікту складається в такий спосіб, у принципі подібним до попереднього. Необхідно розібратися в ціннісних орієнтаціях конфліктуючих сторін, першочерговості задоволення їхніх потреб, а потім виносити остаточне рішення щодо вирішення конфлікту. Навіть якщо погляди індивідів різні у корені, слід намагатися розібратися у їхніх установках та потребах, щоб обрати найефективніші методи задоволення їхніх інтересів.

Антиконфліктна мотивація у групах(формальних та неформальних). Існує 2 типи конфліктів ще не розглянутих раніше в контексті мотивації та які мають відношення до робочих груп:

Конфлікт між особистістю та групою;

Міжгруповий конфлікт;

Перший конфлікт може розвиватися у двох напрямках: між членом групи та її колегами; між керівником та групою. В основі конфлікту такого типу лежать розбіжності в плані позиції, що займається індивідами, тобто відмінність у поглядах на вирішення тих чи інших питань. У цьому випадку доречно згадати теорію справедливості Стейсі Адамса. Основна її ідея в тому, що людина оцінює винагороди виходячи з власних понять про справедливість. Якщо один із членів групи прагнути працювати більш ефективно ніж інші і внаслідок чого його робота оплачується вище ніж у інших, то може виникнути конфлікт, оскільки інші працівники можуть вважати, що їхню роботу оцінили менш справедливо, ніж їх колеги. Шляхи вирішення таких конфліктів полягають в інтеграційних механізмах роботи, оскільки чітка взаємодія людей у ​​групах сприяє підвищенню ефективності їхньої роботи.

Міжгрупові конфлікти.Найчастіше виникають з урахуванням розбіжностей між структурними підрозділами підприємства, ніж між неформальними групами одного колективу. Це з тим, що з підрозділів підприємства різняться завдання й мети. Конфлікти, що виникають між ними, є наслідком непродуманої стратегії управління підприємством. Антиконфліктна мотивація в даному випадку полягає у виробленні керівництвом бачення та місії компанії, які могли б об'єднати її підрозділи на основі спільних цілей. Також необхідно структурувати сфери діяльності підрозділу таким чином, щоб не було можливостей для зіткнення інтересів та завдань.

У результаті можна сказати, що зазвичай компенсаційні пакети на великих фірмах є складовими частинами ширших програм, націлених стимулювання відданості працівників своєї компанії. Подібні програми включають прийом на роботу на основі переваг кандидатів (конкурсний відбір), атестацію, роботу, орієнтовану на кар'єру, програми підвищення участі працівників в управлінні справами фірми. У планах винагороди зазвичай відображається ступінь довіри фірм до своїх співробітників і той факт, що працівники - це партнери по бізнесу. Наприклад, досвід компенсаційної політики у московському Макдональдсі. План оплати побудований на таких принципах: оклад, довіра, щорічна атестація, постійне підвищення кваліфікації, відданість компанії та стимулювання, що базується на ефективності праці.

Системауправління людськими ресурсами не буде ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, так як мотивація спонукає конкретного індивіда та колектив у цілому до досягнення особистих та колективних цілей.

Мотивація - це процес, стимулювання людини або групи людей до активізації діяльності з досягнення цілей організації. Сучасні теорії мотивації базуються на даних психологічних досліджень. Вони наголошують на виявлення переліку та структури потреб людей.

Потреби - це усвідомлення нестачі чогось, що викликає спонукання до дії. Потреби можна поділити на первинні та вторинні.

Первинні потреби закладаються генетично і мають фізіологічну природу.

Вторинні потреби виникають у міру набуття життєвого досвіду.

Задовольнити потреби можна винагородами.

Винагорода - це все те, що людина вважає для себе цінною. У цьому необхідно враховувати індивідуальність людини, її особисте поняття цінності.

Розрізняють зовнішню та внутрішню винагороду.

Зовнішня винагорода дається організацією (зарплата та інші виплати, оплачене харчування, особисте медичне страхування, соціальні пільги, низьковідсоткові кредити, просування по службі тощо).

Внутрішня винагорода дає безпосередньо сама робота (почуття успіху при досягненні мети, почуття власної значущості тощо).

Розробка системи мотиваторів стосовно специфіки колективу та сфери діяльності - одне із основних резервів підвищення ефективності управління. Позитивним підходом до мотивації проектної команди є:

ü встановлення набору індивідуальних факторів мотивації, що найбільше впливають на поведінку працівника;

ь позитивний клімат у команді;

можливість повної реалізації сил, розкриття творчого потенціалу, професійного зростання кожного;

ü ясне визначення цілей у роботі;

ь чіткі критерії визначення успіху;

ü винагорода ефективного трудового вкладу у загальні результати роботи;

ü однакові можливості при прийомі на роботу та службовому просуванні, що залежать від професіоналізму співробітників, результатів їх діяльності, компетенції, досвіду;

ь умови задоволення потреб у контактах.

Конфлікти

Формуванняатмосфери співробітництва та взаємодії у команді не виключає можливості конфліктів. Проект-менеджер повинен розуміти, що без конфліктів, без протиріч, що є джерелом розвитку, не може бути просування вперед. Тому він повинен уміти розпізнати категорію конфлікту та вибрати стратегію управління, що дозволяє не лише вирішити конфлікт, а й забезпечити доцільну реалізацію проекту.

У психологічному плані конфлікт - це зіткнення несумісних, протилежно спрямованих тенденцій, окремо взятого епізоду у свідомості людини, у міжособистісних чи міжгрупових відносинах, що з гострими емоційними переживаннями. Звідси випливає, що основу конфліктів становлять зіткнення несумісних інтересів, думок, потреб, цінностей, різних поглядів на способи їх досягнень.

Конфлікти можна поділити на горизонтальні (між співробітниками, які перебувають у підпорядкуванні одне одному), вертикальні (між людьми, що у підпорядкуванні одне одному), змішані (у яких беруть участь і ті та інші).

Вирізняють такі типи конфліктів:

ü внутрішньоособистісний;

ь міжособистісний;

ь між особистістю та групою;

ь між групами.

Причини конфліктів. В основному конфлікти викликають три групи причин, обумовлених:

v трудовим процесом;

v психологічними особливостями взаємовідносин людей (симпатії, антипатії, культурні та інші відмінності людей, дії керівництва тощо);

v особистісними особливостями членів групи (наявність чи відсутність самоконтролю, комунікабельність, агресивність, грубість, нетактовність тощо. буд.).

Структура конфліктної ситуації представлена ​​малюнку 2.

Рис. 2.

З малюнка 2 видно, що у конфліктної ситуації присутній об'єкт конфлікту, що його причиною, і учасники конфлікту, які можуть бути як окремими людьми, і групами людей. Учасники конфлікту можуть мати внутрішню та зовнішню позицію у конфлікті.

Зовнішня позиція є тим мотивуванням участі у конфлікті, яку відкрито пред'являє кожна зі сторін своїм опонентам.

Внутрішня позиція - це сукупність істинних інтересів, мотивів та цінностей, які змушують людину чи групу включатися у конфлікт. Внутрішня позиція може співпадати або не співпадати із зовнішньою. Часто внутрішня позиція прихована як від опонентів, а й від самої людини оскільки усвідомлюється ним. Усвідомлення внутрішньої мотивації є важливим етапом у продуктивному вирішенні конфлікту.

Динаміка конфлікту включає чотири основні стадії:

»виникнення об'єктивної конфліктної ситуації;

»усвідомлення конфлікту;

»конфліктні дії;

»зняття чи вирішення конфлікту.

Дві проміжні стадії можуть бути виключені, якщо конфлікт, об'єктивно виникнувши, так і залишився неусвідомленим до зникнення конфліктної ситуації, або конфлікт може знайти дозвіл на стадії усвідомлення, без переходу до дій. Проте більшість конфліктів проходять усі стадії протікання.

У зв'язку з цим слід виділити дві функції конфлікту (рис.3):

» конструктивна;

»Деструктивна.

Керівник повинен прогнозувати конфліктогенний вплив всіх змін, аналізувати всю систему зв'язку людей даної групи, вміти управляти конфліктами і знаходити способи робити їх конструктивними.

Рис. 3.

Вважають, що конструктивне вирішення конфлікту можливе, якщо:

ь конфлікт сприймається сторонами адекватно, тобто оцінка вчинків та намірів як своїх власних, так і опонента не спотворена особистими уподобаннями;

ü учасники готові до відкритого та ефективного спілкування, всебічного обговорення проблеми, відвертого висловлювання своїх поглядів на те, що відбувається, та пошуку шляхів виходу з конфлікту;

ь створена атмосфера співпраці та взаємної довіри.

Методи управління конфліктної ситуацією можна поділити на дві групи: структурні та міжособистісні.

Подолання конфлікту сприяють такі структурні методи:

v роз'яснення вимог щодо роботи;

v використання координаційних та інтеграційних механізмів, що взаємопов'язують дії різних людей та підрозділів, процедури прийняття рішень та обмін інформацією;

v встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей;

v застосування системи винагород.

p align="justify"> Міжособистісні методи управління конфліктною ситуацією базуються на п'яти основних стилях поведінки:

v згладжування;

v компроміс;

v співпраця;

v ігнорування;

v опір.

Стиль згладжування реалізується в діях, спрямованих на згладжування та створення нормальної робочої атмосфери. Застосування даного стилю виправдано, якщо головним є відновлення спокою і стабільності, а чи не вирішення конфлікту, і навіть якщо предмет розбіжності важливий інший боку, і особливо важливий для особи, використовує цей стиль.

Стиль компромісу. У межах цього стилю сторони намагаються врегулювати розбіжності шляхом певних взаємних поступок. Цілі досягаються не повністю заради умовної рівності. Вміння використовувати компроміс дозволяє вирішити конфлікт досить швидко, але це завжди сприяє досягненню оптимального рішення.

Стиль співпраці характеризується тим, що сторони розходяться у думках, але готові вислухати одне одного, щоб викласти свої позиції, зрозуміти причини конфлікту та розробити довгострокове взаємовигідне рішення. Такий стиль важкий, оскільки потребує вміння стримувати емоції, ясно висловлювати свої бажання, уважно вислуховувати опонентів.

Стиль ігнорування означає, що людина не обстоює свою точку зору, ні з ким не співпрацює для вироблення рішення, а просто уникає контакту, уникаючи розбіжностей і не бажаючи вирішувати проблему. І тут конфлікт немає, але проблема часом залишається не вирішеною. Цей стиль можна використовувати для відстрочення вирішення проблеми з метою виграшу часу для збирання додаткової інформації, вивчення ситуації.

Стиль протидії означає орієнтацію виключно на власну думку без урахування думки інших. Зазвичай використовується людьми, які мають великий авторитет, владу, сильну волю. Цей стиль може бути застосований у разі, якщо керівник веде відкриту боротьбу за свої інтереси, вважаючи, що запропоноване ним рішення найкраще, або якщо потрібно прийняти непопулярне рішення. Цей стиль пригнічує ініціативу підлеглих, перешкоджає вільному обміну думками та може призвести до нових конфліктів.

Правильне використання того чи іншого стилю поведінки при конфлікті дозволяє ефективно керувати ситуацією, обмежувати або запобігати конфлікту, сприяти його вирішенню.

Стосовно до трудової організаціїсоціально-статусне нерівність як посадової нерівності також може породжувати конфлікти, що виражаються у боротьбі влади, керівні ролі.

У соціологічній парадигмі особливо слід виділити ставлення до конфліктів функціоналістів, які вважали, що конфлікти виникають у результаті розбалансованості різних сфер та станів суспільства та становлять загрозу для соціального прогресу. Безконфліктна модель суспільства, розроблена у межах структурно-функціонального аналізу, відкидала конфлікт як деструктивне, дисфункціональне, руйнівне явище;

2) відповідно до психологічної парадигми джерелом конфлікту є психологічні якості та властивості особистості, двоїстість її природи, тип характеру та темпераменту.

Нині конфліктологія розвивається як синтетична наука, що об'єднує методи аналізу різних наук.

Що стосується організації можна назвати такі причини конфлікту:

1) породжені трудовим процесом;

2) викликані психологічними особливостями людських взаємин;

3) зумовлені особистісним своєрідністю членів колективу.

Крім того, деякі конфлікти спричинені економічним станом життя суспільства та іншими причинами.

В сучасних умовахконфлікт – це природний, часом неминучий стан відносин між взаємодіючими групами та індивідами. Він виникає в умовах дефіциту статусів і ресурсів або різноспрямованості інтересів персоналу і може призвести, як говорилося, як до негативних, так і до позитивних змін в організації. Щоб посилити позитивну спрямованість конфліктів, ними слід керувати.

6.1.2. Види конфліктів

Конфлікти поділяють за різними ознаками залежно від підходу та цілей аналізу. Узагальнена класифікація конфліктів представлена ​​у табл. 6.1.

Таблиця 6.1 Види конфліктів

В організації більш бажаний відкритий реальний (Реалістичний) конфлікт, в якому розбіжності сторін чітко виражені, а цілі не виходять за рамки можливого в даних конкретних умовах. Відкритий конфлікт найчастіше розгортається на діловій основі, але багато здаються «діловими» конфлікти засновані на почуттях та взаєминах. Це приховані, «тліючі» конфлікти. Вони приховані від спостерігача і розпізнаються за непрямими ознаками, головний у тому числі – напруженість у міжособистісному спілкуванні.

Нереальні конфлікти найчастіше зумовлені вираженням негативних емоцій, що накопичилися, образ. Конфліктна поведінка в такому разі не переслідує конструктивної мети, не веде до розвитку відносин та завжди дисфункціонально.

Часто у організації виникають мотиваційні конфлікти, конфлікти інтересів, комунікації тощо.

Управління конфліктами у створенні передбачає вплив на людей, що у конфлікті. Залежно від суб'єктів конфліктної взаємодії виділяють внутрішньоособистісний, міжособистісний, міжособистісно-груповий та міжгруповий конфлікти.

Серед внутрішньоособистісних конфліктів домінують рольові, які поділяються на міжрольові та внутрішньорольові. Міжрольовийконфлікт виникає, якщо співробітнику доводиться «грати» відразу кілька ролей, які йому не вдається гармонізувати (наприклад роль друга та керівника по відношенню до однієї й тієї ж людини). Внутрішньорольовийконфлікт виникає у разі, якщо уявлення працівника про роль (поведінці відповідної посади) не збігається з вимогами або очікуваннями організації (посадовими інструкціями) або вищого керівника(Часто це виявляється у конфлікті моральних цінностей). Такі конфлікти можуть бути функціональними або дисфункціональними залежно від того, яку роль вибере для себе людина як головну і чи зможе вона гармонізувати свою поведінку відповідно до очікувань оточуючих.

Крім рольових виділяють такі внутрішньоособистісні конфлікти:

1) конфлікт вибору в умовах достатку, Коли людина відчуває сумніви, отже, має місце внутрішньоособистісний конфлікт;

2) конфлікт вибору найменшого злаколи всі варіанти викликають внутрішній опір, але вибирати необхідно саме з них;

3) конфлікт протилежного сприйняття, який виникає через протилежне сприйняття однієї і тієї ж ситуації працівником і, наприклад, членами його сім'ї, від вирішення яких залежить його становище.

Міжособистісний конфлікт у організації є найпоширенішим. Це може бути боротьба керівників за обмежені ресурси (фінанси або робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту тощо) або сварка двох співробітників, які мають різні характери, погляди та ціннісні орієнтації, що призводить до неможливості взаємодії один з одним у трудовому процесі.

Приклад

Опис міжособистісного конфлікту

Планово-економічний відділ, у якому працюють 11 жінок, очолює жінка передпенсійного віку, яка пропрацювала на підприємстві понад 20 років і давно займає керівну посаду. До відділу приходить молода співробітниця, активна, товариська, гарною освітою. Вона швидко виявила здатність самостійно вирішувати виробничі питання високому якісному рівні. Багато хто побачив у ній майбутнього начальника відділу. Начальник відділу, яка спочатку тепло прийняла нову співробітницю, стала необґрунтовано до неї прискіпуватися, робити образливі зауваження на очах у всіх, постійно критикувати, викликаючи сльози, образу у молодої співробітниці. Інші працівники відділу не втручалися у події, що відбувалися. Начальник відділу була жінкою владною, яка звикла до адміністрування і не допускала будь-яких обговорень своїх дій. Молода перспективна співробітниця опинилася перед вибором: піти в інший підрозділ або якось змінити ситуацію? Це приклад вертикального міжрольового міжособистісного конфлікту, що базується на побоювання конкуренції.

Конфлікт може виникнути між особистістю та групою, якщо особа займе позицію, що відрізняється від групової. Конфлікт між групою та керівником найважче протікає при авторитарному стилікерівництва.

Міжгруповий конфлікт виникає через розбіжності інтересів різних формальних і неформальних груп, що входять до структури організації. Прикладом міжгрупового конфлікту є розбіжності між керівництвом та персоналом. Це дисфункціональнийконфлікт.

Поділ конфліктів види досить умовно, жорсткої кордону між різними видами немає. Крім того, той самий конфлікт може бути і міжособистісним, і міжгруповим.

6.1.3. Функції конфліктів

Визнаючи конфлікти невід'ємною рисою колективних відносин, фахівці вивчають їх, щоб уміти запобігти небажаним для організації наслідкам. Функція конфлікту висловлює, з одного боку, його соціальне призначення, з другого – залежність, що виникає між ним та іншими компонентами життя. У першому випадку – це зниження негативних наслідків конфлікту, у другому – покращення відносин конфліктуючих суб'єктів соціальних зв'язків.

Розрізняють позитивні та негативні функції конфліктів в організації (табл. 6.2).

Таблиця 6.2 Функції конфліктів у організації

Позитивними, функціонально корисними результатами конфлікту вважаються вирішення проблеми, що породила протиріччя та викликала зіткнення, з урахуванням взаємних інтересів та цілей усіх сторін, а також досягнення розуміння та довіри, зміцнення партнерських відносин та співробітництва, подолання конформізму. До дисфункціональних наслідків конфлікту відносяться незадоволення людей спільною справою, ухиляння від вирішення назрілих проблем, наростання ворожості в міжособистісних та міжгрупових відносинах, ослаблення згуртованості працівників тощо.

Вирішення конфлікту можливе на будь-якій його стадії. При цьому чим раніше буде виявлено напругу у взаємодії сторін, тим менші можливі матеріальні та культурні втрати очікуються для учасників конфлікту та всієї організації загалом. Інакше висловлюючись, конфліктом можна й треба керувати.

Управління конфліктами, тобто усунення (мінімізацію впливу) причин, що породили конфлікт, корекція поведінки його учасників, включає:

- Діагностику, прогнозування конфлікту;

– попередження одних конфліктів та стимулювання інших;

– регулювання та вирішення конфліктів.

Кожен із видів впливу є акт свідомої активності суб'єктів – одного з конфліктуючих або обох, або ж третьої сторони, не включеної в конфліктну дію.

Найпростіше і найважливіше у управлінні конфліктом – це його профілактика.

6.1.4. Профілактика конфліктів

Профілактика конфліктів – це діяльність, спрямовану недопущення їх виникнення і руйнівного впливу той чи інший бік, той чи інший елемент суспільної системи, т. е. вплив на суб'єктів чи чинники середовища, які у майбутньому можуть стати джерелом конфлікту. Така діяльність є активне втручання керівника суб'єкта в реальний процес суспільних відносин людей, у їх взаємодію у різних сферах життя. Профілактика конфлікту передбачає вміння керівника передбачати, прогнозувати перебіг подій у створенні.

Методи профілактики, що впливають на суб'єктивні та об'єктивні відносини в організації (і причини конфліктів):

– формування сильної організаційної культури, заснованої на соціальній справедливості та солідарності;

- Створення в організації стрункої системи соціального партнерства;

- Суворе дотримання законів та норм організації;

- Формування у персоналу культури поведінки, поваги до прав особистості, взаємної довіри, взаємної толерантності;

- Облік психологічних особливостейпрацівників, їх взаємних симпатій для формування робочих груп і виборі стилю керівництва;

- Створення системи мотивації персоналу з урахуванням переваг кожного працівника.

Попередження конфлікту передбачає своєчасність дій щодо попередження можливих колізій: усунення реального предметаконфлікту; залучення як арбітр незацікавленої особи; готовність підкоритися його рішенню; прагнення зробити те щоб один із конфліктуючих відмовився від предмета конфлікту на користь іншого.

Профілактика конфліктів – це щоденна діяльність менеджерів з формування згуртованого трудового колективу та своєчасне вирішення виробничих питань. Служба управління персоналом виконує функції діагностики морально-психологічного клімату в колективі, підбору працівників з урахуванням їх психологічних властивостей та якостей, вивчення соціальних потреб працівників та розробки системи мотивації персоналу, підтримання організаційної культури тощо.

Якщо запобігти конфлікту не вдалося, необхідно провести соціально-психологічну діагностику всіх сторін та елементів конфлікту та обрати найбільше відповідний спосібта метод його вирішення.

6.1.5. Діагностика конфліктів

Діагностика (від грец. diagnostik– здатний розпізнавати) сприймається як здатність розпізнавати методи, створені задля «схоплювання» цілісності; вона нерозривно пов'язана з аналізом та синтезом.

У науковій літературі склалося кілька підходів до діагностики конфліктів, у кожному з яких розроблено свої специфічні методи. Найбільш поширеними є соціологічний та психологічний підходи. Останнім часом з кінця цих двох наук формується соціально-психологічний підхід дослідження конфліктів.

Специфіка соціально-психологічного підходу полягає у вивченні відображення конфліктів у свідомості індивіда, психологічних причин його виникнення, перебігу та вирішення. Вивчаються проблеми однозначності та адекватності розуміння складових конфлікту конфліктуючими сторонами, суб'єктивні переживання ситуації конфлікту, усвідомлення його причин та дійових осіб.

У психології конфлікту широко застосовуються такі підходи для його дослідження:

– диспозиційний– заснований пошуку причин конфлікту в диспозиціях, конфліктних рисах особистості, її установках;

– ситуаційний– розглядає конфліктне поведінка особистості як результат виняткового впливу ситуаційних чинників, який залежить від внутрішньої мотивації.

Найбільш поширеними у психології є такі методи діагностики конфліктів:

1) експериментальне конструювання конфлікту, переважно у лабораторних умовах. Експеримент в даний час рідко застосовується для вивчення поведінки в конфліктній ситуації, але рольові ігри та моделюються конфліктні ситуації складовоюсоціально-психологічного тренінгу «Ділове спілкування»;

2) вивчення «конфліктогенних» явищ у групах: схильність до агресивної поведінки окремих осіб, наявність мікрогруп з негативною спрямованістю та ін. З цією метою застосовуються різні особистісні опитувальники та тести, а також варіанти соціометрії. Ця методика виявляє самооцінку поведінки працівника і має бути доповнена дослідженнями об'єктивних характеристик конфліктної поведінки працівника;

3) методи анамнезу та самооцінки- Опис конкретних конфліктів або конфліктних ситуацій, які вже відбулися. Докладний аналіз піддаються особистості учасників конфлікту, причини, поведінка у конфлікті, характер його завершення.

Більш ефективно комплексне використання різних методів, які б доповнювати один одного і усувати недоліки у застосуванні того чи іншого методу.

Перспективним є співвідношення номотетичного та ідеографічного підходів до опису та пояснення поведінки людини у конфлікті.

ІдеографічнийМетод дослідження спрямовано опис і пояснення складного цілого. Опис має бути повним і конкретним, одиничний елемент, тобто особистість, має бути представлений як унікальний феномен. НомотетичнеДослідження, навпаки, спрямоване на відкриття загальних законів, справедливих для будь-якого окремого випадку. Основні структури та процеси розкриваються за допомогою експериментальних процедур.

Соціологічний підхід включає такі методи діагностики:

1) виявлення структури соціального конфлікту, що включає суб'єкти конфлікту (конфліктуючі сторони); відносини конфліктуючих сторін; предмет конфлікту; зовнішнє соціальне середовище;

2) універсальна схема понятійного опису конфлікту, тобто опис вербальної та невербальної поведінки сторін конфлікту по відношенню до:

- Створення власного іміджу;

- Створення іміджу противника;

- Зміцнення своїх позицій;

- Послаблення позиції противника;

- Досяжним цілям;

- Цілям, що перешкоджають зміцненню позиції противника;

- Діям супротивника.

Це теоретична модель, яка ґрунтується на таких загальних поняттях, як сутність, класифікація, структура, функція, генезис, еволюція, динаміка, системно-інформаційний опис, попередження, дозвіл, дослідження та діагностика;

3) діагностика структурних елементів конфлікту, яка включає 27 етапів і понять: повний складучасників конфлікту, визначення ролі кожного учасника; з'ясування мотивів конфліктуючих сторін; з'ясування предмета конфлікту, інтересів сторін, їх цілей, відповідності цілей інтересам конфліктуючих сторін, динаміки, приводу, причини, етапу конфлікту, типу конфліктної поведінки та установок на ту чи іншу поведінку в конфлікті його сторін, з'ясування тривалості, гостроти енергетики, психофону конфлікту, його ціни, зіставлення її з ціною виходу з конфлікту, визначення придатної до цього випадку моделі вирішення конфлікту тощо;

4) визначення основних фаз конфлікту: передконфліктний стан – конфліктоген – напруженість – основа конфлікту – конфлікт – нагнітання напруженості – вирішення конфлікту. Ці фази досліджуються на методологічному рівні, описуються моменти переходу з одного стану конфлікту до іншого;

5) діагностика формальної структури протиборства сторін у рамках юридичної інституціоналізації конфлікту: визначення конфліктної ситуації, складання класифікатора та фіксація правового статусувзаємодіючих сторін, конкретизація їх вимог до кінцевого результатуконфлікту і т. д. аж до аналізу та прогнозу дій у надзвичайних ситуаціях;

6) картографія конфлікту: кожен учасник конфліктної ситуації заповнює карту конфлікту сам або разом із партнерами (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Приклад опису карти конфлікту між співробітниками старшого віку та молодими з приводу майбутнього скорочення штатів

Заповнення карти конфлікту складається із трьох етапів:

- Визначити загальний характер проблеми;

– упізнати та назвати головних учасників;

– визначити, які потреби та побоювання кожного учасника чи групи.

Складена карта конфлікту дає можливість визначити ступінь суперечливості інтересів та дій учасників конфлікту, його основних суб'єктів та вибрати форму та методи вирішення конфлікту;

7) складання понятійної схеми дослідження соціального конфлікту. Конфлікт розглядається у межах чотирьох основних категорій:

- Структура конфлікту (фактори і причини, опоненти в конфлікті, предмет, інцидент, умови протікання конфлікту, мети, що переслідуються опонентами);

- динаміка конфлікту (виникнення, усвідомлення об'єктивної конфліктної ситуації, перехід до конфліктної поведінки, вирішення конфлікту);

– функції конфлікту (інтеграція соціальної організації, сигналізація про поганий стан справ, підтримка інновацій та творчості, покращення психологічного клімату, проблематизація спокійного існування, стабілізація відносин, навчання та пізнання);

- Типологія конфлікту.

Опис та аналіз конфліктологічної ситуації передбачає поєднання різних підходів та методів аналізу (табл. 6.3).

Таблиця 6.3 Підходи до аналізу різних елементівконфліктної ситуації в організації

Діагностика конфлікту в організації починається з реєстрації факту конфлікту, його типовості чи винятковості, широти поширення та причин. Причини конфлікту вказуються його учасниками у письмовій чи усній формі.

Співвідношення реального конфлікту з представленою класифікацією дозволяє визначити сферу його поширення, відповідальні за виникнення структури і вибрати специфічні методи вирішення конфлікту.

6.1.6. Вирішення конфліктів

Вирішення конфлікту залежить від стилю поведінки його учасників. На думку К. Томаса та Р. Кіллмена всі стилі поведінки у конфліктній ситуації можна звести до п'яти типів: суперництво; догляд; пристосування; компроміс; співробітництво.

Основу класифікації становлять два незалежні параметри:

1) ступінь реалізації власних інтересів, досягнення своєї мети;

2) врахування інтересів іншої сторони.

У графічній формі це називається сіткою Томаса-Кіллмена, яка дозволяє проаналізувати конкретний конфлікт та вибрати раціональний стиль поведінки (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Форми поведінки у конфлікті (сітка Томаса-Кіллмена)

Кожна людина може певною мірою використовувати всі ці стилі поведінки, але зазвичай є пріоритетний стиль.

Конфронтація(Наполегливість, протиборство, суперництво, конкуренція) характеризується активною боротьбою індивіда за свої інтереси, використанням усіх доступних йому засобів для досягнення поставленої мети: застосування влади, інших засобів тиску на опонентів.

Пристосування(Згладжування, поступливість) передбачає відмову людини від власних інтересів, готовність принести їх у жертву іншому. В результаті може настати зовнішній спокій, але оскільки проблема залишається невирішеною, може статися вибух.

Ухилення(Догляд, уникнення) вибирається стороною, яка не хоче відстоювати свої права, утримується від висловлювання своєї позиції, ухиляється від суперечки, тобто намагається уникнути конфлікту. Індивід намагається не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, що загрожують розбіжностями. В результаті проблеми накопичуються, своєчасно не вирішуються і загальна ситуація в організації лише погіршується.

співробітництво(вирішення проблеми) – найефективніший і бажаний стиль, у якому сторони готові визнати правомірність домагань іншого боку й шукати загальне вирішення проблеми. Цей стиль найефективніший у вирішенні проблем організації, оскільки саме він найчастіше робить конфлікт функціональним.

Компроміс: сторони прагнуть врегулювати розбіжності, вдаючись до взаємних поступок. Відрізняється від співпраці готовністю до згоди лише певною мірою. Компроміс не дозволяє проблему кардинально, тому згодом можливе наростання напруженості. Однак при взаємовиключних інтересах та вимогах сторін це іноді єдиний та найефективніший стиль поведінки.

Один із варіантів класифікації методів вирішення конфлікту (при створенні певних умов) представлений на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Методи вирішення конфліктів

Неповне вирішення конфлікту може призвести до його відновлення ще більшою силою. Однак і воно буває прийнятним, тому що всередині колективу постійно відновлюються протиріччя, що періодично призводять до конфлікту.

Ефективне вирішення конфліктів – при найменших втратах ресурсів та збереженні життєво важливих громадських структур– можливо за наявності деяких необхідних умовта реалізації принципів управління ними. До перших відносяться наявність організаційно-правового механізму вирішення конфлікту; наявність досвіду конструктивного розв'язання конфліктів; розвиток комунікативних зв'язків; наявність ресурсів реалізації системи компенсацій.

Розрізняють силову, компромісну та інтегративну модель вирішення конфліктів. Силова модель веде до результатів конфлікту двох видів: «перемога-ураження», «ураження-ураження»; дві інші моделі – до можливого вирішення конфлікту на кшталт «перемога-перемога» або «виграш-виграш».

Усі методи вирішення конфліктів поділяються на дві групи:

- негативні, що включають всі види боротьби, що мають на меті досягнення перемоги однієї сторони над іншою;

– позитивні, у яких передбачається збереження основи взаємозв'язку між суб'єктами конфлікту.

Одним з основних позитивних методів вирішення конфліктів є переговори, включають набір тактичних прийомів, вкладених у пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.

Переговори можливі, якщо виконуються такі умови:

1) існує взаємозалежність конфліктуючих сторін;

2) відсутня значна різниця у можливостях (силі) суб'єктів конфлікту;

3) можливість переговорів відповідає стадії розвитку конфлікту;

4) у переговорах беруть участь сторони, які реально можуть приймати рішення у ситуації.

Успішність переговорів залежить від стадії конфлікту:

1) виникнення розбіжностей;

2) зростання напруженості у відносинах (формування ворожості);

3) усвідомлення ситуації як конфліктної (відкрите суперництво);

4) конфліктна взаємодія (агресивні відкриті акції один проти одного);

5) вирішення конфлікту.

Найбільш ефективними є переговори на стадії суперництва, ворожості. На стадії активних агресивних процесів переговори вести пізно, хоча повернутися до них можна в міру ослаблення цих процесів.

Правильно організовані переговори послідовно проходять кілька етапів:

1) підготовка до початку переговорів;

2) попередній вибір позиції;

3) пошук взаємоприйнятного рішення;

4) завершення.

Підготовка до початку переговоріввключає діагностику конфліктної ситуації, визначення сильних та слабких сторін учасників конфлікту, прогноз розстановки сил, виявлення основних учасників переговорів та груп, які вони представляють.

Окрім збору інформації на цій стадії необхідно чітко визначити:

- Мета проведення переговорів;

- можливі варіанти;

- Вплив на інтереси обох сторін негативного результату переговорів;

– місце проведення переговорів;

- Можливу психологічну атмосферу на переговорах;

– потреба сторін у збереженні добрих відносинв майбутньому.

Попередній вибір позиціїдозволяє реалізувати дві мети учасників переговорного процесу: продемонструвати опонентам, що їхні інтереси відомі та враховані; Визначити поле для маневру. Зазвичай переговори починаються із заяви обох сторін про їх бажання та інтереси. Посередник визначає фактори стримування сторін та керує ними, пропонує способи прийняття рішень (проста більшість, консенсус), визначає процедурні питання.

Пошук взаємоприйнятного рішенняполягає в тому, що сторони визначають можливості одна одної, реальність вимог та наслідки їх виконання для інтересів іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні лише їм, заявляють про наявність у них різноманітних варіантів. Завдання посередника на даному етапі – побачити та використати можливі комбінації інтересів учасників, сприяти внесенню великої кількості варіантів рішень, направити переговори у русло пошуку конкретних пропозицій, підтримувати комфортну психологічну атмосферу.

Завершення переговорівпередбачає існування великої кількості варіантів та пропозицій, за якими угода ще не досягнута. Сторони роблять останні взаємні поступки, які можуть спричинити компроміс. Для конфліктуючих сторін важливо визначити поступки, на які вони можуть піти, не погіршуючи своїх позицій.

p align="justify"> Метод принципових переговорів, або переговорів по суті, запропонований американськими вченими, полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їх якісних властивостей, тобто виходячи з суті справи, а не використовуючи послідовні поступки сторін. Цей метод передбачає перебування взаємної вигоди який завжди, а там, де це можливо, пошук результату, заснованого на справедливих нормах, незалежно від волі кожної із сторін.

Ведення важливих переговорів передбачає дотримання наступних чотирьох правил:

1) всі люди мають емоції, тому їм може бути важко спілкуватися один з одним. Перш ніж почати працювати над вирішенням проблеми, треба відокремити від неї «проблему людей» та вирішити її окремо. Рекомендація: зробити розмежування між учасниками переговорів та предметом переговорів;

2) виявлення за заявленими позиціями учасників їх головних інтересів (іноді приховуються) та зосередження на інтересах, а не на позиціях;

3) зниження можливостей ухвалення рішення під тиском. Спроби прийняти рішення у присутності іншого підвищують загрозу тиску переговорників. Рекомендація: розробте взаємовигідні варіанти;

4) пошук як основу вирішення спору будь-яких об'єктивних критеріїв, які необхідно обговорити та прийняти всіма сторонами. Ухвалюючи такі критерії, обидві сторони можуть сподіватися на справедливе рішення. Рекомендація: наполягайте на використанні об'єктивних критеріїв.

Метод важливих переговорів дозволяє найефективніше досягти поступового консенсусу без втрат, менш залежний від людських відносин.

Переговори різних видіві форм відіграють важливу роль у підготовці та прийнятті взаємовигідного рішення, що вирішує конфлікт.

Вміле та грамотне управління конфліктом сприяє інноваційному розвиткуорганізації.

1. Що таке конфлікт та що є його основою?

2. Які підходи у розумінні джерел та причин конфліктів?

3. Як класифікувати конфлікти?

4. Які позитивні та негативні наслідкиконфлікту?

5. У чому різниця між психологічними та соціологічними методамидіагностики конфлікту?

7. Як взаємопов'язані стилі поведінки у конфлікті та способи його вирішення?

8. Яка роль переговорів у врегулюванні конфлікту?

6.2. Управління мотивацією персоналу в організації

6.2.1. Концепція мотивації. Основні елементи трудової мотивації

Термін «мотивація» вперше з'явився в 1813 р. в роботі А. Шопенгауера «Про чотирияке коріння закону достатньої підстави» і визначався як «причинність, видима зсередини». Безсумнівно, що трудова мотивація привертала увагу задовго до появи самого терміна – з виникнення організації та необхідності підпорядковувати дії зайнятих у ній людей її цілям і завданням. Однак лише з початку ХХ ст. стали робити серйозні спроби пошуку ефективних методівмотивації, що виходять за межі інструментів економічного примусу. За твердженням Лі Якоккі, коли йдеться про те, щоби підприємство рухалося вперед, вся суть – у мотивації людей.

Усі визначення мотивації можна звести до двох основних груп:

1) мотивація розглядається зі структурних позицій як сукупність факторів чи мотивів. Типовим у даному підходіможе бути визначення мотивації, дане О.С. Віханським та А.І. Наумовим, як сукупності внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі та форми цієї діяльності та надають їй спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей;

2) мотивація сприймається як динамічне освіту, процесс. Типовим у межах другого підходу є визначення М.Х. Мескона, М. Альберта та Ф. Хедоурі: мотивація – це процес спонукання себе та інших до діяльності задля досягнення особистих цілей та цілей організації.

Ці підходи взаємно доповнюють одне одного і за своєю сутністю є відображенням двох сторін мотивації як явища. Тому можна дати комплексне визначення мотивації як процесу спонукання до діяльності, спрямованого формування мотивів трудового поведінки під впливом комплексу зовнішніх і внутрішніх чинників.

«Двоїстість» у розумінні мотивації сприяла появі та розвитку двох класів теорій мотивації – змістовних та процесуальних. Перші аналізують фактори, що впливають на мотивацію, і сконцентровані значною мірою на виявленні потреб у людей, визначенні їхньої пріоритетності, вплив на мотивацію (теорії А. Маслоу, Ф. Херцберга, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда). Процесуальні теорії, поява яких пов'язане з роботами В. Врума, Л. Портера та Е. Лоулера, розглядають мотивацію насамперед як процес та акцентують увагу на когнітивних передумовах поведінки, що реалізуються у мотивації та діяльності. Теорія справедливості і атрибуції, що з'явилися згодом, зробили додатковий внесок у розвиток уявлень про мотивацію, хоча й не дозволили створити її єдину концепцію.

Розрізняють три види мотивації:

1) нормативну– спонукання людини до певної поведінки у вигляді ідейно-психологічного впливу, т. е. переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження тощо;

2) примусову– використання влади та загрози погіршення задоволення потреб працівника у разі невиконання ним відповідних вимог;

3) мотивацію за допомогою стимулювання- Вплив не безпосередньо на особистість, а на зовнішні обставини за допомогою благ - стимулів, що спонукають працівника до певної поведінки.

З позицій управління людьми важливим вивчення є вплив мотивації на трудове поведінка індивідів, яке виявляється у тому, як працівник розуміє реальність, як він визначає своє місце у організації, що вважає найбільш значущим себе. У виборі своєї лінії трудового поведінки відбивається ступінь ідентифікації інтересів людини з цілями та інтересами організації. У цьому можна говорити, що працівник мотивує свою поведінку, «пропускаючи» зовнішні чинники через свідомість (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Схема формування трудової поведінки

Основу процесу мотивації становлять потреби людини, тобто потреба в чомусь, об'єктивно необхідному для підтримки життєдіяльності та розвитку організму, особистості або соціальної групи. Потреби можуть бути природними та соціальними; вродженими та набутими; первинними та вторинними, усвідомленими та неусвідомленими. Розрізняють також матеріальні, духовні та соціальні потреби. Більш детальна класифікація включає 17 видів потреб:

– у підтримці життєдіяльності та здоров'я;

- У визнанні;

- в спілкуванні;

– у приналежності до референтної групи та командної роботи;

– у надійності та безпеці;

– у співпраці з керівництвом компанії;

– в емоційній напрузі та ризику;

– у соціальному статусі та владі;

- в підпорядкуванні;

– у незалежності та свободі;

– у самоствердженні;

– у досягненнях;

– у престижі;

– у радості та задоволенні;

– у стабільності;

– у новизні;

Однак класифікація потреб А. Маслоу, розташованих в ієрархічному порядку, на думку багатьох дослідників, залишається на сьогоднішній день найпоширенішою.

Потреби мають певні властивості:

1) їм характерні як кількісний, і якісний зростання та розвитку до певного рубежу насичення. У міру наближення до раціональної межі насичення нижчих потреб, що задовольняються насамперед, відбуваються суттєві зрушення, що виражаються у значному збільшенні вищих потреб;

2) можливість заміни однієї потреби вищого порядку іншою. Так, обмежені можливості підвищення змістовності праці можуть бути певною мірою компенсовані покращенням умов праці для творчої наукової роботи тощо;

3) відносність: система потреб розвивається у постійному порівнянні з рівнем їх задоволення у інших людей (послужників, знайомих, сусідів) та постійному їх «підтягуванні» до загальноприйнятих стандартів).

Мотив – це те, що викликає певні дії людини, має персоніфікований характер; це внутрішнє спонукання особистості певному поведінці, спрямованому задоволення тих чи інших потреб.

Мотиви виконують певні функції:

– орієнтовна: мотив спрямовує поведінка працівника у ситуації вибору варіантів поведінки;

– сенсообразующая: мотив визначає суб'єктивну значимість даного поведінки працівника, виявляючи його особистісний смысл;

- опосередкована: мотив народжується на стику зовнішніх і внутрішніх спонукань, опосередковуючи їх вплив на поведінку;

- Мобілізуюча: мотив мобілізує працівника, якщо це необхідно для реалізації значущих для нього видів діяльності;

– виправдувальна: у мотиві закладено ставлення індивіда до належного, до нормованого ззовні зразка, зразка поведінки, соціальної та моральної нормі;

– спонукаюча: відбиває енергетику мотиву і обгрунтована тим, що є суб'єктивно виражене спонукання до діяльності.

Найчастіше класифікаційні критерії мотивів збігаються з критеріями класифікації потреб. Найбільш загальне угруповання мотивів у сфері праці виглядає так:

- Матеріальні мотиви (робота виступає в якості економічної необхідності, кошти заробити гроші та забезпечити самостійність існування);

– духовні мотиви (людина виконує роботу тому, що їй подобається професія, зміст трудової діяльності);

- Соціальні мотиви (для працівника важливим є його місце в колективі і складаються всередині нього взаємини).

Крім того, на основі класифікації різних видів потреб можна виділити мотиви досягнення, самоповаги, самоактуалізації, мотиви – прагнення до самої діяльності, до успіху та уникнення невдачі тощо.

Мотиваційну структуру людини слід розглядати як основу її дій. Вона характеризується певної стабільністю, але може змінюватися у процесі виховання людини, зі зростанням її освіти та інших умов. Мотивована поведінка особистості виходить з індивідуальних відмінностей структури мотивів та конкретної ситуації. Змінити мотивацію поведінки працівника можна лише у вигляді відповідно підібраних стимулів.

Стимул – це зовнішнє спонукання до діяльності, ефект якого опосередкований психікою людини, її поглядами, почуттями, інтересами, прагненнями і т. д. дій.

Стимули характеризують певні блага, а мотиви – прагнення людини здобути їх. Стимули стають мотивами у разі, що вони об'єктивно значущі, відповідають потребам працівника. Таким чином, стимул не тотожний мотиву, хоча в ряді випадків може перетворюватися на мотив. Загальна класифікаціяСтимулів представлена ​​на рис. 6.5.

Рис. 6.5. Види стимулів

Стимулами можуть бути окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань та можливостей, що надаються можливості та багато іншого, що пропонується людині як компенсація за її дії або що вона хотіла б отримати в результаті певних дій.

З допомогою стимулювання, з одного боку, створюються сприятливі умови задоволення потреб працівника, з другого – забезпечується трудова поведінка, необхідне успішного функціонування підприємства, т. е. здійснюється своєрідний обмін діяльністю.

Використання різних стимулів для мотивування співробітників називається стимулюванням, яке сприймається як «спосіб управління трудовим поведінка працівника, що полягає у цілеспрямованому вплив на поведінку персоналу у вигляді впливу умови його життєдіяльності…», а широкому значенні – як сукупність вимог і відповідну їм систему заохочень і покарань .

Основні вимоги до організації стимулювання працівників:

1) комплексність – єдність моральних і матеріальних, колективних та індивідуальних стимулів, значення яких залежить від особливостей управління персоналом у конкретній організації;

2) диференційованість - індивідуальний підхід до окремих груп працівників;

3) гнучкість і оперативність – постійний перегляд стимулів у зв'язку з змінами у зовнішній і внутрішній середовищі організації.

На замітку

Найкращий роботодавець

Журнал Fortune щороку публікує рейтинг найкращих роботодавців США. У 2007 р. список очолила компанія Google завдяки набору послуг своїх працівників. При складанні рейтингу враховуються також думки працівників щодо ставлення керівництва компаній до персоналу, задоволеності роботою та взаємовідносинами у колективі.

Крім унікальної робочої атмосфери, непоганих заробітків та цікавої роботи, Google надає своїм співробітникам безкоштовні кафетерії та ресторани, автобус на роботу та миття особистих автомобілів. Усі компанії, що працюють у каліфорнійській штаб-квартирі, можуть розраховувати на безкоштовну перукарню, пральню та хімчистку, лікаря, заняття спортом, spa-послуги. За бажання (і за відсутності заперечень колег) працювати можна прийти зі своїм собакою. Інженерам-розробникам дозволено використати до 20% робочого часу на незалежні проекти.

Друге місце займає Genentech (дослідження в галузі біотехнологій): всі співробітники фірми мають право кожні шість років на додаткову оплачувану відпустку у півтора місяці. Компанія спонсорує центр з догляду за дітьми.

Четверте місце займає компанія Container Store (здавання в оренду складських площ). Крім високих заробітків, кожен 10-й працівник користується можливістю працювати за «сімейним» графіком – приїжджати на роботу після проводів дітей до школи, та відлучатися для того, щоб відвезти дітей зі школи додому. Крім того, компанія надає безкоштовну медичну страховку, безкоштовні заняття йогою та масаж, 40% знижку на свої товари.

На п'ятому місці – мережа продовольчих магазинів Whole Foods Market. Компанія оформляє безкоштовну медичну страховку та надає співробітникам 50% знижку на свої товари.

І.П. Поварич та Б.Г. Прошкін запропонували іншу класифікацію стимулів, яку згодом використав В.І. Герчиков під час розробки тестової методики «Motype»:

– матеріальні грошові стимули: змінна частина зарплати, залежить від виконання конкретних показників результату праці; доплати та надбавки; цільові премії;

– матеріальні негрошові (натуральні) стимули: житло, автомобіль, автостоянка, місця в дитячих установах, путівки, дієтичне харчування, телефон, позики, кредит, цінні подарунки, право придбання в організації товарів та послуг, надання працівнику та членам його сім'ї права користування благами, що перебувають у власності організації, оплата навчання;

– моральні стимули, Основною функцією яких є передача інформації про заслуги людини, результати її діяльності в соціальному середовищі: персоніфікація заохочення; посвідчення факту досягнення та права володіння стимулом; інформування середовища спілкування; накопичення інформації у трудовій біографії, в історії колективу, у сімейній пам'яті; зміна статусу працівника у соціальному середовищі;

– організаційні стимули– створення певним співробітникам особливих умов роботи, зокрема: максимальної автономії у роботі; можливості самоконтролю якості та результатів роботи; надання гнучкого графіка; права додаткового розпорядження ресурсами;

– турбота про працівника (патерналізм). Переважне значення надається неформальним відносинам: організація – єдина сім'я, кожен працівник – член сім'ї. Керівник виступає у ролі глави сім'ї, який приймає він відповідальність за долі працівників, за вирішення їх проблем. Основними стимулами є доброзичливість та неформальність відносин між менеджментом та лінійним персоналом; можливість для рядового працівника звернутися зі своїми проблемами до керівництва та бути впевненим, що керівництво надасть потрібну підтримку; внутрішньофірмова посадова кар'єра працівника, за якої зростає його внутрішньофірмовий статус та повага до нього з боку інших співробітників;

– негативні стимули– покарання (загрози покарання) працівника за допущені ним помилки, провини, невдоволення працівником, що демонструється, загроза втрати роботи;

– професійна кар'єра, особисте зростання– найважливіший стимул для менеджерів та спеціалістів. До нього відносяться всі дії керівництва та кадрової службипідприємства, створені задля розвиток персоналу: організація навчання та підвищення кваліфікації працівників; періодична атестація працівників, розробка та реалізація кар'єрних планів; організація професійного спілкування; участь у інноваціях;

– участь в управлінні та співвладі. Участь в управлінні має триступінчасту структуру: 1) повне та своєчасне інформування; 2) участь у виробленні рішень; 3) участь у прийнятті рішень. Участь у співвладі – отримання працівником частки капіталу фірми чи права її придбання (опціон), тобто. законне підставу брати участь у управлінні справами підприємства.

Оскільки реакція різних людей на конкретні стимули неоднакова, стимули мають розроблятися з урахуванням потреб певної особи. В.І. Герчиков виділяє п'ять мотиваційних типів працівників: люмпенізований, інструментальний, професійний, патріотичний та господарський (табл. 6.4).

Таблиця 6.4 Характеристика мотиваційних типів працівників

Для ефективного стимулювання персоналу важливою є відповідність форм стимулювання мотиваційного типу працівників (табл. 6.5). В іншому випадку неправильне використання тієї чи іншої форми може призвести до протилежних наслідків.

Таблиця 6.5 Відповідність мотиваційних типів та форм стимулювання

Стимулювання – лише один із засобів мотивування, причому воно тим рідше застосовується як засоби управління людьми, чим вищий рівень розвитку відносин в організації. Це пов'язано з тим, що в результаті виховання та навчання працівники виявляють зацікавлену участь у справах організації, не чекаючи відповідного зовнішнього стимулюючого впливу.

Виділяють зовнішню (екстринсивну) та внутрішню (інтринсивну) мотивацію. При зовнішньоїмотивації поведінки фактори, які його ініціюють та регулюють, знаходяться поза особи і поза поведінкою. В разі внутрішньоїмотивації ініціюючі і регулюючі чинники поведінки, навпаки, перебувають усередині самої поведінки. Як зазначає Л. Дісі, внутрішньо мотивована діяльність «не має заохочень, крім самої активності. Люди залучаються до цієї діяльності заради неї самої, а чи не задля досягнення певних нагород. Така діяльність є самоціллю, а не засобом досягнення якоїсь іншої мети».

Основним недоліком зовні детермінованої поведінки є те, що поведінка може мати місце лише в період дії певного підкріплення-стимулу. Навпаки, внутрішньо мотивована поведінка може продовжуватися досить довго за відсутності видимих ​​«нагород», при цьому людина віддає перевагу більш важким завданням, отримує задоволення від роботи, підвищується її самоповагу. Людина прагне бути першопричиною, джерелом власної поведінки, прагне «особистісної каузальності». Як тільки особистість починає сприймати себе як причину своєї поведінки, можна говорити про внутрішню мотивацію його активності».

Недостатньо лише зовнішнього впливуна індивіда – необхідно створення умов інтринсивної мотивації: людина перестає відчувати себе залежним від позитивних і негативних мотиваторів, які можна розраховані закріплення спочатку непривабливого поведінки.

Схожу думку щодо дії мотиваторів, тобто «факторів, що впливають на прийняття рішення та формування наміру», що впливають на людину ззовні та зсередини, висловлює І. Бeм, виділяючи короткострокові та довгострокові мотиватори. До короткострокових він відносить підвищення оплати праці, різні видинагород та заохочень, дотації, знижки, надання службового автомобіля, фірмового одягу, безкоштовні заходи організації, оплату раціоналістичних пропозицій, можливість підвищення кваліфікації. Серед довгострокових автор виділяє роботу, що приносить радість, якісну працю, роботу, засновану на власній відповідальності, самостійність, участь у досягненні кінцевої мети, можливість використання свого потенціалу, усвідомлення сенсу своєї роботи, визнання працівника як особистості, гнучкий робочий час.

Йдеться, по суті, про можливість людини почуватися самодетермінованою, наявність певного ступеня свободи та можливості самореалізації в рамках організації. При цьому у разі використання довгострокових мотиваторів мотивація діє на працівників зсередини, розвивається зацікавленість, формується відчуття радості від роботи, працівник може ідентифікувати себе з підприємством, відбувається спонукання до виникнення нових ідей та уявлень, полегшується співпраця та відпадає потреба у додаткових стимулах для мотивованої праці.

6.2.2. Методи мотивації. Система мотивації персоналу

Метод(Від грец. methodos– шлях до чогось) є спосіб досягнення мети, певним чином упорядкована діяльність.

Методи мотивації- Це прийоми управлінських впливів на працівників з метою спонукання їх до виконання цілей, завдань, здійснення певних дій.

Існує безліч класифікацій методів мотивації персоналу. Відповідно до однієї з них, запропонованої Д. Сінком, можна виділити чотири основні методи управління мотивацією та підвищення результативності працівників:

- Стимулювання співробітників, засноване на теорії підкріплення;

– регулювання поведінки у вигляді постановки целей;

– проектування (дизайн) робіт та збагачення праці;

– партисипативність: залучення працівників до управління.

Використання кожного з цих методів може призвести до різним результатам. Наприклад, згідно з Е. Локком (табл. 6.6), оптимальною є грошова винагорода (медіанне значення приросту продуктивності 30 %), менш ефективним виявилося використання партисипативних методів (медіанне значення приросту продуктивності 0,5 %).

Отримані Е. Локком результати не означають, що залучення працівників в управління є неефективним методом мотивації – цей метод є складнішим і потребує певного рівня розвитку працівників. Негативні результати при використанні можуть бути отримані, наприклад, при спробі мотивувати працівників, що відносяться до люмпенізованого типу.

Таблиця 6.6 Результати зіставлення чотирьох методів мотивації, % (на підставі досліджень Локка)

1 Медіана– це число, яке є серединою множини чисел, тобто половина чисел мають значення більші, ніж медіана, а половина чисел мають значення менші, ніж медіана.

Грошова винагорода дає велику гарантію підвищення ефективності діяльності працівників. Проте організації що неспроможні нескінченно апелювати потребам низьких рівнів. На певному етапі розвитку виникає необхідність початку потребам вищого рівня та використання складніших методів мотивації.

Розглянемо докладніше ці чотири методи.

Стимулювання співробітників, засноване на теорії підкріплення . Теорія підкріплення полягає в тому, що використання тих чи інших стимулів зумовлює певну поведінку людини. Будь-яка дія чи поведінка має негативні наслідки (їх у майбутньому прагнуть уникати) та позитивні (їх повторюватимуть).

Згідно з Скіннером, існують такі способи впливу на людей, як позитивне, негативне підкріплення, гасіння та покарання.

Позитивне підкріплення- Це винагорода бажаної поведінки співробітника (похвала, премія, просування по службі), що підвищує шанс повторення цієї поведінки співробітником у майбутньому.

Негативне підкріпленнявиробляє поведінку, що веде до усунення чи уникнення неприємного стимулу. Бажана поведінка співробітника призводить до того, що менеджер відмовляється від застосування до нього будь-яких негативних впливів. Прагнучи уникнути неприємних ситуацій, працівник змушений відповідати бажаним зразкам поведінки.

Гасіння– це руйнація зв'язку між поведінкою та стимулом, коли вона не супроводжується підкріпленням. За відсутності підкріплення негативних чи позитивних дій вони власними силами припиняються.

Покарання- Це прямий вплив на людину, спрямовану на припинення негативних дій, недопущення їх у майбутньому. Воно може мати вигляд матеріального стягнення, зниження соціального статусу колективі, зниження посади тощо.

Процес навчання бажаному поведінці полегшується завдяки використанню позитивного підкріплення. Дослідження показують, що заохочення покращує роботу у 89 % випадків, а покарання – у 11 %, та у 11 % – погіршує; загрози ж на 99% ігноруються і, крім того, вони принизливі для обох сторін.

Виділяють безперервне та часткове підкріплення. При безперервномупідкріпленні заохочується кожен прояв бажаної поведінки. В разі частковогоПідкріплення заохочення відбувається лише у певних випадках. Можна говорити про чотири режими часткового підкріплення:

1) режим підкріплення з постійним співвідношенням: підкріплення проводиться через кілька проявів бажаного поведінки. На такому режимі підкріплення засновано відрядну оплату праці (наприклад, оплату перекладача за кількість перекладених знаків або друкарки за надрукований матеріал);

2) режим підкріплення з постійним інтервалом: підкріплення здійснюється тільки в тому випадку, коли твердо встановлений, фіксований часовий інтервал минув. Приклад – щомісячна, понеділкова, погодинна оплата, відпочинок після жорсткого часу фізичної або розумової роботи;

3) режим підкріплення з варіативним співвідношенням: у разі підкріплення проводиться через різне, непередбачуване для працівників число повторів бажаного поведінки, наприклад через 5, 10 чи 20 «правильних» вчинків. Приклад - азартна гра: людина очікує, що джек-пот випадатиме через певну кількість ігор, але насправді це число носить змінний характер. Невизначеність результату та очікування великого виграшу призводять до дуже повільного згасання поведінки;

4) режим підкріплення з варіативним інтервалом: підкріплення проводиться через різні непередбачувані для працівника часові проміжки. Приклад – обхід робочих місць директором підприємства, під час якого він особисто дякує найбільш старанним працівникам.

Набір стимулів, які організація може використовуватиме підкріплення бажаного трудового поведінки працівників, вже розглядався раніше (див. п. 1.1). Більш повний перелік стимулюючих систем в організації виглядає так:

– заробітня плата;

– бонуси – разові виплати з прибутку організації (річний, піврічний, різдвяний бонуси, пов'язані, як правило, зі стажем роботи та розміром одержуваної заробітної плати);

- Участь у прибутках;

- Системи розподілу доходів (Ракера, Скенлона, Імпрошеар);

– плани додаткових виплат- субсидування ділових витрат, покриття особистих витрат, побічно пов'язаних з роботою (ділових відряджень не тільки співробітника, а й його чоловіка/дружини і т. д.);

- Стимулювання вільним часом (надання додаткових вихідних, відпустки, вибір часу відпустки, гнучкий графік роботи);

- Трудове або організаційне стимулювання (наявність творчих елементів у процесі праці, можливість просування по службі);

– стимулювання, регулююче поведінка працівника з урахуванням висловлювання соціального визнання – вручення грамот, значків, вимпелів, почесних звань, нагород;

- Оплата транспортних витрат або обслуговування власним транспортом;

- Ощадні фонди (пільгові режими накопичення коштів);

- організація питання;

– продаж товарів, що випускаються організацією або одержуються за бартером за пільговими цінами;

– стипендіальні програми (виділення коштів на освіту);

- Програми навчання організації;

- Програми медичного обслуговування;

- Консультативні служби;

- Програми житлового будівництва;

– програми, пов'язані з вихованням та навчанням дітей;

- гнучкі соціальні виплати - працівник, у межах встановлених сум має право самостійного вибору пільг та послуг;

- страхування життя;

- Програми виплат з тимчасової непрацездатності;

- медичне страхування;

– відрахування на недержавний Пенсійний фонд;

- Отримання пільгових кредитів;

- Інші.

З метою індивідуалізації стимулювання можна використовувати так звану «систему кафетерію» (метод «кафе»). Основу методу становить свого роду «меню», в якому персоналу підприємства пропонуються для вільного вибору набори певних соціальних виплат та пільг (бенефітів) як винагорода за працю за рахунок бюджету фірми. Працівники складають своєрідне «меню» і періодично оновлюють його відповідно до своїх запитів (подібно до того, як це робить відвідувач кафе).

Регулювання поведінки у вигляді постановки цілей .

Цілі можна визначити як майбутні стани, бажані для індивіда та/або організації. Процедура постановки цілей при правильному підході може бути засобом мотивації, оскільки у працівників формується спрямованість на досягнення результатів та критерії результативності стають їм зрозумілими.

Таким чином, цілі:

1) концентрують увагу та зусилля співробітників на певних напрямках;

2) можуть служити як нормативи, з якими слід зіставляти результати;

3) можуть бути обґрунтування витрат ресурсів;

4) можуть вплинути на структуру та процедури організаційних систем;

5) нерідко відбивають глибинні мотиви та особливості як індивідів, і організацій.

При постановці конкретних, ясних та чітких цілей зростає ймовірність того, що співробітники будуть краще мотивовані, щоб діяти відповідно до таких цілей. Крім того, важкі цілі, сприйняті співробітниками, збільшують ймовірність того, що мотивація буде сильнішою, а результативність праці вища.

Термін "управління за цілями" (від англ. management by objectives- МВО) ввів у 1954 р. П. Друкер. Він стверджував, що бізнес містить три найсильніші фактори, що перешкоджають односпрямованості зусиль управлінців:

- Спеціалізація роботи менеджерів (горизонтальний поділ праці);

– ієрархічна структураорганізацій (вертикальний розподіл праці);

– різні ціннісні установки та особистісні якостіуправлінців, які призводять до відмінностей у баченні та виконанні роботи.

Управління з цілям у зв'язку є спеціальним механізмом управління, який консолідує цілі працівників, виконують різні функції всіх рівнях управління. Сама назва «управління за цілями» містить термінологічну неточність, оскільки управління є завжди цілеспрямованим впливом на об'єкт, однак у подібній неточності криється і деякий революційний момент, оскільки ідея П. Друкера про те, що управління має починатися з вироблення цілей і потім переходити до формування функцій, системи взаємодії та процесу, «докорінно перевернула логіку управління».

Як зазначає Г.С. Одіорне, МВО – це техніка керівництва, за якої «співробітники вищих і нижчих рівнів управління визначають їх спільні цілі, потім окреслюють специфічні завдання та сфери відповідальності кожного працівника та надалі орієнтуються на них у керівництві підприємством».

Цілі, що визначають базис цієї техніки управління, можуть визначатися різними способами:

- Цілі ставить керівник;

- Керівник висуває цілі, а підлеглі можуть зайняти по відношенню до них певну позицію;

- Співробітники намічають цілі, які при обговоренні з керівником уточнюються та затверджуються;

- Керівник і підлеглі незалежно один від одного формулюють цілі і потім узгоджують їх.

Переважає думка у тому, що МВО виходить з попередньої постановці цілей керівниками, але в узгодженні їх між керівником і підлеглими. При цьому основними елементами системи МВО є:

1) планування діяльності та постановка індивідуальних цілей;

2) поточний контрольза результатами діяльності та обмін інформацією (зворотний зв'язок);

3) проміжна оцінка результатів діяльності персоналу;

4) підсумкова оцінка результатів діяльності персоналу.

До переваг МВО належать:

- Побудова ієрархії цілей (від стратегічних цілей компанії до оперативних цілей співробітників);

- Узгодженість цілей на всіх рівнях управління;

- Поліпшення ідентифікації співробітників з цілями організації;

– об'єктивність критеріїв оцінки праці та винагороди;

– розвиток у співробітників ініціативи, трудової мотивації та готовності брати на себе відповідальність;

- Підвищення ефективності планування та організації;

– постійний зворотний зв'язок та можливість оперативної оцінки та коригування діяльності співробітників, підрозділів, компанії.

Управління за цілями є ефективним інструментомменеджменту, шляхом підвищення мотивації працівників. Однак для його розробки та впровадження потрібні час, детальне опрацювання всіх елементів, зацікавленість керівництва та співробітників.

Проектування (дизайн) робіт та збагачення праці .

Інтерес до проектування робочого місця пов'язаний із появою на початку ХХ ст. та розвитком школи наукового управління, що сприяла створенню теорії наукової організаціїпраці (НТ).

НЗТ заснована на інженерному підході, при якому головна увага приділяється виробничим процесам, процедурам, робочим операціям, трудовим прийомам, взаємодії людини та машини. Відповідно до цього підходу робочі місця ставали гранично спеціалізованими (працівник виконував вкрай обмежену кількість завдань) і стандартизованими (працівник виконував завдання тим самим способом). Робота проходила під жорстким контролем із боку керівництва. Низька задоволеність працею, плинність як проблеми управління персоналом не розглядалися.

Починаючи з 50-х років. ХХ ст. відбувається відмова від технократичного підходу до проектування робочого місця. Сформувалася концепція збагачення праці, яка є сукупність методів організації трудового процесу, спрямованих на вдосконалення та гуманізацію умов роботи, щоб звести до мінімуму негативні наслідки монотонності праці, підвищити задоволеність людей своєю роботою та забезпечити зростання ефективності праці.

Збагачення праці передбачає формування робочих місць, які характеризуються великою різноманітністю змісту діяльності, необхідністю наявності великих знань та вмінь. Працівники повинні мати більше високий рівеньавтономності та відповідальності щодо планування, управління та контролю за своєю діяльністю.

На відміну від функціонального розширення робочого місця, яке збільшує горизонтальне навантаження, збагачення праці підвищує можливості робочого місця та по вертикалі. При цьому кількість завдань збільшується не завжди, але розширюються повноваження та відповідальність. При збагаченні праці працівникові доручаються виконання закінченого модуля операцій та контроль за якістю своєї праці.

Виявлено позитивний зв'язок між збагаченням праці та підвищенням задоволеності від роботи, проте працівники мають бути зацікавлені у розширенні посадових обов'язківі мати необхідні для цього навички.

Деякі співробітники можуть негативно сприймати практику збагачення праці, оскільки бажають приймати він додаткову відповідальність, негативно ставляться до нових обов'язків чи бажають переучуватися. Для багатьох співробітників низька відповідальність, захищеність від змін та відносна незалежність важливіші, ніж можливість розширення прав та можливість зростання при збагаченій праці. Крім того, отримання задоволення від роботи не обов'язково є результатом змісту праці, воно, наприклад, може залежати від відносин з колегами.

Таким чином, збагачення праці – цінний метод впливу на трудову мотивацію, але керівництво має використовувати його вибірково, враховуючи індивідуальні характеристики підлеглих та ситуаційні змінні.

Подальший розвиток ідей проектування роботи пов'язаний з появою моделі характеристик роботи Хекмана та Олдхема (рис. 6.6). Вона заснована на взаємозв'язку між окремими характеристиками робочого місця та мотивацією працівників. У цьому характеристики роботи сприяють виникненню певних психологічних станів, а сила потреби працівника зростання створює важливий опосередковуючий ефект.

Рис. 6.6. Модель характеристик роботи Хекмана та Олдхема

Основними характеристиками роботи є:

– різноманітність навичок – ступінь необхідності різноманітних навичок та здібностей при виконанні роботи;

– визначеність, однозначність робочого завдання – роботи, які становлять єдине ціле, більш змістовні, ніж завдання, є лише деякою частиною всієї роботи;

– значимість робочого завдання, характеризує його важливість (для організації та працівника);

- автономність - незалежність на робочому місці, ступінь свободи формування робочого графіка, прийняття рішень, визначення способів досягнення мети;

– зворотний зв'язок про хід та успішність виконання роботи.

Сприйняття характеристик однієї й тієї роботи варіюється в залежності від відмінностей індивідуальних переваг, освіти, досвіду, віку, ступеня ототожнення себе з професією, статі.

Партисипативність: залучення працівників до управління .

В сучасних умовах найманий працівникне розглядається тільки як виконавець, він перетворюється на активного та зацікавленого учасника діяльності організації.

Участь в управлінні є частиною системи участі працівників, що включає, крім того, участь у прибутках та участь у власності. Але якщо участь у прибутках та власності пов'язана з отриманням матеріальної винагороди, то участь в управлінні – із зовнішньою (створення відповідних умов з боку адміністрації) та внутрішньою мотивацією нематеріального характеру (розвиток у працівників почуття самодетермінації та компетентності).

Ця участь може відбуватися на кількох рівнях. На рівні окремого робочого місця або робочої групиприйняті рішення відносяться до технічних умов робочого процесу, взаємовідносин з колегами, умов праці, поточних питань управління людьми; на рівні компанії – це участь працівників у вирішенні питань стратегічного характеру (мети та завдання виробництва, інвестиції, розподіл прибутку, організаційна структура). Крім того, це питання, що стосуються конкретних трудових відносинпо лінії «працівник – роботодавець» (оплата праці, відпустки, робочий час, соціальне забезпечення). На наступному рівні працівники беруть участь у взаємовідносинах між підприємством та профспілкою, здатних носити галузевий та міжгалузевий характер.

Участь в управлінні може брати різноманітні форми, що в тій чи іншій мірі демонструють свою ефективність – від проведення попередніх консультацій із представниками працівників перед прийняттям управлінських рішень, участі у вирішенні проблем через створення гуртків якості, автономних самоврядних груп до виконання представницькими органами працівників (радами, комітетами, комісіями) певних управлінських функцій.

Логічним продовженням розвитку концепції участі в управлінні стала поява партисипативних організацій, побудованих на принципі залучення працівників усіх рівнів до прийняття рішень, встановлення цілей, вирішення проблем. Проте негативним результатом участі може стати менша схильність працівників до інновацій, прийняття менш ризикових рішень, «розмивання» відповідальності у процесі вироблення колективних рішень, здійснення керівниками популістських дій. Ці недоліки та обмеження дозволяють говорити про те, що важливим є не стільки те, чи працюють дані програми, а умови, за яких вони будуть найефективнішими. З іншого боку, як зазначає Р.М. Кантер, партисипативний процес потребує збалансованого підходу та терпіння: «Щоб згуртувати людей, потрібно більше часу, ніж для командування ними».

Переваги участі в управлінні:

- зростання обсягу виробництва та якості продукції за рахунок раціоналізаторських пропозицій;

- Підвищення мотивації за рахунок можливості впливати на ситуацію;

- Зростання самооцінки;

- Збільшення задоволеності працею;

- Поліпшення взаємодії з менеджерами;

– зменшення конфліктів та стресів;

- Підвищення сприйнятливості працівників до змін.

Щоб участь в управлінні була ефективною, необхідно дотримання наступних умов:

1) менеджер і співробітники повинні мати необхідний для забезпечення цього процесу час. У кризових ситуаціях подібна практика є недоцільною;

2) потенційні вигоди від участі в управлінні повинні перевищувати витрати. Наприклад, час, що відводиться на участь в управлінні, не повинен перевищувати час, що відводиться на робочі операції;

3) працівники виявляють зацікавленість у участі в управлінні;

4) здібності та кваліфікація працівників повинні дозволяти їм брати участь в управлінні;

5) учасники процесу повинні мати здатність до спілкування;

6) жодна із сторін не повинна сприймати процес участі в управлінні як загрозу. Наприклад, працівники можуть сприймати дії керівництва як потенційно небезпечні або керівник може вважати, що участь в управлінні загрожує його статусу;

7) реалізація практики участі в управлінні має відбуватися в рамках галузі свободи вибору робочих завдань групи (кожен підрозділ не має права приймати рішення, що суперечить політиці підприємства).

Наведена класифікація методів мотивації перестав бути єдиною. Існують і розширені угруповання методів мотиваційного на персонал (табл. 6.7).

Таблиця 6.7 Методи мотиваційного впливу на персонал

Розуміння керівниками та менеджерами з персоналу механізму мотивації, різноманітності потреб, стимулів та мотивів працівників має сприяти побудові ефективної системи мотивації, тобто системи організаційних заходів та стандартів, спрямованих на управління активністю членів організації у досягненні корпоративних цілей. Система мотивації має сприяти розвитку у співробітників прагнення працювати саме у цій організації та досягати високих результатів.

Основними інструментами вдосконалення системи мотивації сучасної організаціїє:

- Впровадження системи постановки цілей;

- Створення надійної системи оцінки ефективності співробітника та визначення потенціалу його розвитку;

- Розробка системи окладів, грейдування позицій;

– розробка системи бонусів, пов'язаних із результатами діяльності;

– дизайн робіт, збагачення утримання робіт, ротація;

- Створення команд, що працюють в автономному режимі;

– створення прозорих та ясних маршрутів кар'єрного просування;

- Створення «золотого» кадрового резерву, включаючи плани підготовки резервістів.

У системі мотивації персоналу можна назвати 13 основних компонентів (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Компоненти системи мотивації

На замітку

Чинники мотивації

В результаті опитування 4000 співробітників європейських компаній Німеччини, Франції, Нідерландів, Італії, Іспанії було виявлено такі фактори мотивації персоналу:

1) керівництво компанії виявляє інтерес до благополуччя співробітників;

2) співробітники мають можливість удосконалювати свої професійні здібності;

3) керівництво компанії подає приклад щодо цінностей підприємства;

4) у компанії існує свобода у прийнятті рішень, достатня для того, щоб добиватися хороших робочих результатів;

5) співробітників залучає репутація компанії як роботодавця;

6) спектр завдань, що вирішуються компанією, забезпечує постійну активність працівників;

7) співробітник бере участь у командній роботі у складі своєї робочої групи;

8) співробітників залучає високий рівень клієнтоорієнтованості;

9) співробітників задовольняє загальна робоча атмосфера у компанії;

10) співробітників влаштовує прийнятний рівень їхньої особистої зарплати.

Крім того, було виявлено, що чверть усіх опитаних вважають себе захопленими, зацікавленими у роботі; 63% захоплені в середньому; 14% можна назвати «внутрішньо звільненими». Такі співробітники не мають емоційної прихильності до підприємства, вони працюють менш продуктивно, ніж ті, хто сильно захоплений роботою, і, крім того, негативно впливають на колектив.

((За матеріалами сайту e-xecutive.ru))

Система мотивації є дієвим інструментом управління персоналом лише у тому випадку, якщо вона якісно розроблена та правильно використовується на практиці.

Ідеальної системи мотивації персоналу немає. Однак є певні правила, що дозволяють будь-якій системі бути більш ефективною: вона має бути простою та зрозумілою; прозора та публічна; максимально об'єктивно враховувати результати діяльності та кваліфікацію співробітників, відображати специфіку організації.

6.2.3. Задоволеність працею та мотивація працівників

Задоволеність працею розглядається як позитивний емоційний стан людини, що виходить із оцінки його роботи.

Мотивація та задоволеність працівника – дві сторони одного об'єктивного процесу – роботи. Схематично це може бути виражено так: мотивація > робота > задоволеність. Якщо мотивація є поясненням та обґрунтуванням трудової поведінки, то задоволеність – визнанням та згодою з ним.

Задоволеність працею є результатом сприйняття самими працівниками того, наскільки їхня робота забезпечує задоволення важливих, з їхньої точки зору, потреб. При високій задоволеності працею плинність кадрів знижується, зменшується кількість прогулів, працівники володіють кращим фізичним і моральним здоров'ям, швидше опановують необхідні навички, рідше страждають від виробничого травматизму, більше схильні до співпраці, частіше допомагають товаришам по службі та клієнтам.

Задоволеність працею є емоційною реакцією людини на робочу ситуацію, засновану на принципі "подобається - не подобається", "люблю - не люблю".

Задоволеність працею може розглядатися як єдина установка, і стосовно різних складових робочого процесу.

Проте оцінка загальної задоволеності дає значну свободу для її індивідуальної інтерпретації. Одні працівники може бути задоволені роботою з оплати праці, інші – з характеру роботи, треті – із соціального клімату організації. Тому факт існування складної структури задоволеності працею здатний викликати сумніви щодо однозначності розуміння респондентом сенсу питання загальної задоволеності працею.

У цьому випадку відповідь на пряме питання про загальне задоволення працею не несе жодної конкретної інформаціїі може однозначно інтерпретуватися, що, на думку багатьох дослідників, «робить його використання безглуздим».

П. Сміт, Л. Кендал і К. Хулін вважають, що існує п'ять основних параметрів роботи, що формують задоволеність:

- робота як така (надання людині цікавих завдань, можливості пізнати нове, випробувати почуття відповідальності за доручену справу);

- Винагорода (оплата праці та додаткові пільги, які отримує працівник);

- Просування по службі (можливість кар'єрного росту);

– керівництво (здатність керівника надавати технічну та моральну підтримку);

– колеги (ступінь їхньої компетентності та рівень соціальної підтримки).

Більш широкий підхід до дослідження задоволеності працею включає дослідження таких елементів оцінки задоволеності, як обсяг роботи, напруженість праці, організація праці, зміст праці, санітарно-гігієнічні умови праці, режим праці та робочого часу, розмір заробітку, розподіл премій, взаємовідносини з керівництвом, взаємини з колегами по роботі, умови роботи, можливість посадового та кваліфікаційного зростання, об'єктивність оцінки роботи, додаткові пільги тощо.

При дослідженні задоволеності доцільно враховувати, що людям притаманні стійкі риси, які привертають їх до задоволеності чи незадоволеності своєю роботою незалежно від фактичної виробничої ситуації, тобто деяким співробітникам подобаються всі робочі ситуації, в яких вони опиняються, а іншим – не подобається жодна з них. Загальну схильність до позитивних реакцій на навколишнє середовищеназивають "позитивною афективністю", а схильність до негативних реакцій - "негативною афективністю". Дослідження підтверджують існування позитивної кореляції (тісного зв'язку) між оцінками позитивної афективності та більшою задоволеністю роботою.

Увага дослідників до задоволеності трудовою діяльністю продиктована передусім пошуком зв'язку між задоволеністю роботою та продуктивністю праці.

Гіпотеза про те, що задоволена роботою людина демонструватиме високу продуктивністьпраці, здається дуже привабливою, але не знаходить емпіричного підтвердження.

За даними 20 обстежень, проведених у США та узагальнених В. Врумом, середній показник кореляції між ними становив 0,14 з коливаннями від 0,86 (значний зв'язок) до – 0,31 (зворотний зв'язок), що близько до результатів, отриманих у вітчизняних дослідженнях.

Ф. Херцберг, зіставляючи результати 26 досліджень, фіксував позитивний зв'язок у 14 випадках, негативний – у 3, відсутність зв'язку – у 9. Пізніший аналіз виявив, що тільки у 17 випадках зі 100 між даними показниками вдається виявити пряму залежність.

На думку Л. Портера та Е. Лоулера, не збільшення задоволеності веде до збільшення продуктивності, а зростання продуктивності праці може призвести до отримання винагород, які здатні викликати збільшення задоволеності. Вони пояснюють слабку кореляцію між продуктивністю та задоволеністю працею тим, що багато людей можуть отримувати такі винагороди, які мають незначне відношення до трудової діяльності (наприклад, спілкування з колегами). Дослідники все ж таки вважають, що задоволеність, що збільшилася, може зробити і зворотний вплив на продуктивність, якщо індивід буде прагнути ще більшої винагороди.

В.А. Отрут та А.Г. Здравомислів стверджують, що «задоволеність роботою відбивається на результатах праці та, навпаки, результати праці – на рівні задоволеності». Таким чином, можна говорити, що задоволеність носить двоїстий характер.

Невдачі спроб виявити значний стійкий зв'язок між продуктивністю і задоволеністю Ф. Херцберг пояснює неправильністю вимірювання задоволеності, так як зазвичай шукають зв'язок між продуктивністю і загальною задоволеністю, яка включає задоволеність і гігієнічними факторами, тоді як варто вимірювати зв'язок тільки між у.

Проте ця позиція теж має недоліки. За Ф. Херцбергом, заробітна плата відноситься до гігієнічних факторів. Однак Черрінгтон, Рейц та Скотт встановили, що характер зв'язку між задоволеністю роботою та рівнем її виконання залежить від третьої змінної – винагород. Позитивна кореляція між задоволеністю та виконанням роботи виявляється лише у працівників, які отримують винагороду, що відповідає результатам їхньої роботи.

Більш чітко фіксується зворотний зв'язок між задоволеністю роботою та плинністю персоналу. За даними І.М. Поповий, відповідний коефіцієнт кореляції дорівнює – 0,60, причому серед незадоволених роботою плинність набагато вища, ніж серед задоволених.

Організаціям доцільно періодично досліджувати рівень задоволеності своїх співробітників, щоб своєчасно вживати дій, що запобігають та вирішують проблеми, що хвилюють працівників. Крім того, надає можливість «випускати» негативні емоції працівників, здійснювати зворотний зв'язок із підлеглими.

Періодичні дослідження в даній галузі повинні поєднуватися із щоденним моніторингом задоволеності працею. Менеджери, з одного боку, отримують поточну інформацію про рівень задоволеності працею під час особистих контактів і комунікацій, з другого – мають доступом до різної інформації, яка можна використовувати й у аналізу задоволеності.

До джерел інформації відносяться скарги, дані про невиходи та запізнення, показники якості продукції, показники виконання робочих завдань, плинність робочої сили, опитування звільнених, пропозиції працівників, звіти про проведення навчання.

Дослідження здебільшого проводиться у вигляді анкетування. В якості альтернативи може використовуватися інтерв'ю, однак індивідуальна бесіда зі співробітником у такому разі потребує витрат часу (1–2 години на кожного) та спеціальної підготовки інтерв'юера.

При анкетуванні існує низка ситуаційних змінних, які можуть впливати на розуміння питань та готовність респондентів бути щирими:

- Форма вступного тексту та ясність інструкції;

– анонімність опитування;

– ступінь сензитивності до питань, тобто ступінь занепокоєння респондентів щодо того, що іншим можуть стати відомі їхні відповіді. Наприклад, питання про умови праці зазвичай мають низьку сензитивність, а питання, що стосуються керівництва, - високою;

- Використання вибірок досить великого розміру, щоб розподіл спотворень відповідей можна було вважати випадковим.

Для вимірювання якісних ознак використовують процедуру квантифікації, тобто надання кількісної визначеності досліджуваним якісним ознакам. Інструментом виміру при цьому виступає шкала, що представляє систему характеристик досліджуваної властивості, що виконує роль еталона.

З метою розробки шкали встановлюють так званий континуум - протяжність досліджуваної властивості, тобто визначають крайні стани. Після знаходження крайніх точок та визначення континууму шкала градуюється.

Багато дослідників дійшли висновку, що метод опитування, що дає ранговий рівень виміру, залишається практично єдиним для виміру суб'єктивних оцінок, зокрема, задоволеності працею. Тому часто в анкетах пропонуються твердження, а респонденти висловлюють своє ставлення до них, використовуючи цифровий ряд.

Наприклад, питання в анкеті може виглядати так:

Водночас подібна рангова оцінка показників задоволеності роботою та її особливостями має низку недоліків:

– неортогональність позитивної та негативної частин шкали задоволеності, де негативна частина сприймається респондентом, як правило, докладніше, ніж позитивна;

– залежність стану задоволеності від сили потреби, тобто від того, наскільки суб'єктивно значущим є даний аспект роботи та її умов, коли значущі сторони реальності «провокують» тенденцію до їхньої помірної оцінки за шкалою, а суб'єктивно несуттєві – до оцінки оптимістичної;

- Залежність від міри власних зусиль працівника в досягненні певної мети: чим більше витрат енергії прикладено до реалізації мети, тим вище задоволеність досягнутим;

– залежність оцінки від рівня розвитку потреби, внаслідок чого висока задоволеність у рівного ступеняможе свідчити про благополуччя виробничої організації(якщо вона задовольняє важливі потреби працівників) і тому, що ці сторони роботи суб'єктивно малоістотні для респондента.

Інший підхід до виміру задоволеності запропонував Портер. Його основу становить положення про те, що не всі люди однаково ставляться до різних аспектів своєї роботи. Запитувач Портера складається з 15 тверджень, що стосуються проблеми безпеки, поваги, автономії, соціальних потреб та потреб у самоактуалізації.

Грунтуючись на власних потребах та уявленнях про роботу, кожен респондент відповідає на три питання, що належать до кожного твердження:

Таким чином, задоволеність оцінюється на основі відповідей на питання про задоволення потреб на роботі, причому оцінка залежить від ступеня невідповідності між фактичними та бажаними оцінками (відповіді на питання 1 та 2). Чим менша невідповідність, тим більша задоволеність роботою. По відповіді третє запитання можна оцінити відносну силу кожної потреби кожного індивідуального респондента.

Багато вітчизняних дослідників використовують п'ятичленну рангову вербальну шкалу, у якій п'ять позицій виражені словесними твердженнями; шкала оцінки задоволеності різними факторами роботи має такий вигляд:

– цілком задоволена (максимально позитивна відповідь);

- В основному задоволений (позитивна відповідь);

– важко відповісти (нейтральна відповідь);

- Не дуже задоволений (негативна відповідь);

- Не задоволений (максимально негативна відповідь).

Для подальшої кількісної обробки даних рангова шкала перетворюється на метричну шляхом присвоєння балів її поділам. У разі аналізу факторів задоволеності працею метрична шкала може виглядати так:

– цілком задоволений

– в основному задоволений +3

- Важко відповісти +2

– не зовсім задоволений +1

- Не задоволений 0

Результатом обробки даних є розрахунок індексу задоволеності різними факторами праці, що виробляється за формулою:

Q = ?V / ?V t = ?V / V t n, (6.1)

де Q – індекс групової оцінки фактора; V – оцінка у балах окремої відповіді з цього питання; ?V - сума балів, отримана з цього питання в групі в цілому; n – кількість членів групи, які відповіли на це питання; Vt – максимальний бал цієї оцінної шкали; ?V t - Максимальна (ідеальна) для цієї групи кількість балів.

Розрахований таким чином індекс задоволеності дозволяє зіставляти результати досліджень як у межах однієї організації, і у різних організаціях та його підрозділах.

Запитання та завдання для самоперевірки

1. Що таке мотивація персоналу? Наведіть аргументи, що підтверджують важливість цього напряму кадрової роботи.

2. Які види потреб ви знаєте?

3. Дайте характеристику основних мотиваційних типів працівників. Які форми стимулювання є для них базовими, застосовними, нейтральними та забороненими?

4. Дайте характеристику основним методам мотивації персоналу.

5. Виділіть переваги та недоліки збагачення праці, участі співробітників в управлінні.

6. Перелічіть основні компоненти системи мотивації.

7. Які особливості мотивації персоналу при різних типах стратегії та оргкультури підприємства?

8. Якою є мета дослідження рівня задоволеності працівників працею в організації?

9. Який існує взаємозв'язок між задоволеністю працею та продуктивністю?

Деструктивний конфлікт - це ситуація, що виникла між окремими особами чи групою. Про способи її вирішення, наслідки читайте у статті.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Різновиди конструктивних та деструктивних конфліктів

Конструктивні та деструктивні конфлікти відрізняються тим, що перші мають під собою основу. Причини розвитку деструктивних відносин який завжди зрозумілі, а протидія сторін поступово посилюється, якщо вчасно не втрутитися у ситуацію. Коли суперечки виникають між рядовими співробітниками, врегулювати їх може керівник. При конфлікті менеджерів потрібне втручання директора.

Деструктивні наслідки конфлікту:

• конкурентні та непродуктивні відносини між колегами;
• відсутність бажання до співпраці;
• скорочення або припинення взаємодії між людьми навіть із робочих питань;
• почуття образи, поганий настрій, Незадоволеність;
• низька продуктивність праці;
• плинність кадрів.

Деструктивні функції конфлікту позначаються психологічному кліматі організації, корпоративної культурі. Дискомфорту відчувають навіть ті співробітники, які не залучені до протистояння сторін. Якщо ви помітили ознаки розбрату, не зволікайте, інакше доведеться усувати наслідки, що негативно відбиваються на всіх процесах.

До конструктивних наслідків належить: почуття причетності до вирішення складнощів; розташування сторін до співпраці; опрацювання членами групи проблем; звернення уваги на ситуацію, що провокує конфліктна взаємодія. Досягти позитивного результату простіше, якщо у конфлікті бере участь кілька людей, а чи не групи осіб.

Конструктивні та деструктивні функції конфлікту рідко перетинаються. Негативно налаштовані люди, позиція яких нічим не обґрунтована, не намагаються взаємодіяти з опонентом, використовують прийоми придушення особи. Їх не важливі наслідки, оскільки вони мають особисту мету.

Припиняйте деструктивний конфлікт на стадії його виникнення. Вчіть співробітників взаємодіяти, вирішувати проблеми у мирній формі, контролювати емоції. Проводьте тренінги, які допомагають розуміти колег. Уникайте ситуацій, які провокують складнощі у відносинах персоналу.

Особиста ефективність

Як не допускати конфліктів? Виявляйте конфліктогени та протиставляйте їм синтони

Конфліктоген називається негатив, який людина посилає іншим людям, - іноді неусвідомлено. Явні конфліктогени - відверта грубість, особисті образи, демонстрація переваги. Синтони - це слова чи дії, що пробуджують у оточуючих почуття симпатії до людини. Іноді це почуття теж здається незрозумілим. Домагайтеся, щоб співробітники тримали у вузді конфліктогени та намагалися дарувати людям синтони.

Причини деструктивних конфліктів

Деструктивні конфлікти породжуються суб'єктивними причинами. До них відносяться неправильні дії керівника чи підлеглих, психологічна несумісність людей. Неправомірні дії співробітників керівник бачить краще за свої, тому приймає невірні рішення.

Помилкові дії можна об'єднати у три групи:

• порушення службової етики;
• ігнорування трудового законодавства;
• несправедлива оцінка підлеглих, результатів їхньої праці.

Реалістичні конфлікти спровоковані факторами, що торкаються інтересів однієї сторони. Виявити причини нереалістичних розбіжностей який завжди вдається, оскільки людина неспроможна сформулювати вимоги, виявляє виражену чи приховану агресію. У разі втручання менеджера, якщо співробітник розцінює його дії як особисту образу, порушення субординації конфлікт може змінювати характер.

Конструктивний та деструктивний конфлікт: приклад

Дослідження, аналітика, огляди

Наведені методики та техніки дозволять врегулювати деструктивний конфлікт. Ви усунете негатив та негативні емоції між сторонами протистояння, допоможете їм зрозуміти, що стало справжньою причиною сварки. Кожен учасник зможе подивитись на ситуацію очима опонента. В результаті, конфліктуючі самі вироблять дієве рішення, знайдуть компроміс.

Управління конструктивними та деструктивними конфліктами

Проведіть розмову з обома сторонами. Якщо один співробітник дотримується деструктивної моделі поведінки у конфлікті, не йде на контакт з опонентом, поговоріть з ним окремо, щоб не загострювати ситуацію. Виявивши причину розбіжностей, усуньте її.

Приклади конструктивних та деструктивних конфліктів

Не займайте вичікувальну позицію - дійте, використовуйте ефективні методики врегулювання проблеми. Інакше до конфлікту залучать інших учасників, що спровокує справжню корпоративну війну.

Якщо працівники не йдуть на контакт, не хочуть шукати компромісу, визначте агресора. Застосовуйте радикальні методи впливу, але враховуйте вимоги ТК РФ. Робити догани, нараховувати штрафи можна тоді, коли дії працівників порушують трудову дисциплінучи норми законів.

У спілкуванні з конфліктуючими сторонами дотримуйтесь ряду правил:

1. Виявляйте витримку. Враховуйте, що у конфліктах людиною правлять емоції. Розмовляйте зі співробітниками обережно та тактовно.
2. Не поспішайте з обіцянками та висновками. Тільки перевіривши факти та затвердження, осмисліть ситуацію, вживіть заходів.
3. Вислуховуйте обидві сторони, а не лише постраждалу. Дайте висловитись.
4. Не переоцінюйте рівень інформованості. Пам'ятайте, що ефективність комунікації «знизу – вгору» невисока.

Якщо очевидна деструктивна роль конфлікту, перегляньте своє ставлення до підлеглого. Чітко формулюйте вимоги до персоналу, позначайте способи заохочення та покарання. Регламентуйте правила поведінкив організації, стиль спілкування із колегами. Використовуйте механізми координації, щоб дотримуватися принципу єдиноначальності.

Не використовуйте деструктивні способивирішення конфліктів. Виявляйте авторитет, але не пригнічуйте людей. При врегулюванні ситуації не показуйте особистого ставлення до персоналу, інакше проблема погіршиться. Будьте чесні стосовно себе та інших співробітників.