Engagement envers la turquoise. Que sont les organisations turquoises et pourquoi chaque homme d'affaires devrait le savoir. Si vous avez fait preuve de mauvais goût et fait un choix non identique

Comment les entreprises russes fonctionnent sans patrons

Un minimum de patrons, un maximum de liberté - les organisations "turquoise" sont construites sur ces principes. L'autonomie gouvernementale, à la suite des occidentales, est également introduite par les entreprises russes, mais les employés en sont souvent mécontents.

«S'il n'y avait pas eu la stratégie« turquoise », l'entreprise n'existerait probablement pas du tout», déclare Andrey Krivenko, fondateur des chaînes de magasins VkusVill et Izbenka. Pendant sept ans, il a créé un réseau à partir de zéro, qui a rapporté 5,6 milliards de roubles l'an dernier. revenus et 278 millions de roubles. arrivé, selon SPARK.

Andrey a introduit le principe de l'autonomie gouvernementale en 2013. Aujourd'hui, sur plus de deux mille salariés, seules huit personnes occupent des postes de direction, les revenus des vendeurs dépendent entièrement des ventes des magasins et les employés de bureau viennent travailler quand ils le souhaitent. Selon Krivenko, c'est le système d'autogestion qui lui a permis de prendre pied sur le marché et d'ouvrir six nouveaux magasins par semaine.

Un autre exemple. Boris Dyakonov, alors qu'il était encore président du conseil d'administration de Bank24.ru, a tenté d'introduire les principes de l'holacratie dans son équipe - la décentralisation, dans laquelle chaque employé a le droit de prendre des décisions importantes.

À l'automne 2014, la Banque centrale a révoqué la licence de Bank24.ru. Selon le régulateur, « le système d'organisation du contrôle interne de la banque dans le domaine de la lutte contre la légalisation (blanchiment) des produits du crime et le financement du terrorisme n'a pas empêché l'établissement de crédit d'intervenir au service du secteur parallèle de l'économie. ”

Cependant, cela n'a pas empêché Boris Dyakonov de devenir le "banquier de l'année" selon Banki.ru. "Après la révocation de la licence, les propriétaires et la haute direction de la banque quittent généralement l'établissement de crédit en ruine, d'où des milliards ont été retirés. Tout cela n'était pas dans la banque 24.ru. Au contraire, au moment où la licence a été révoquée à l'établissement de crédit, le montant des actifs dépassait les dettes envers les créanciers de 1 milliard de roubles », Natalia Romanova, rédactrice en chef de Banki.ru, expliquait alors le choix.

Aujourd'hui, Dyakonov, avec son équipe et la société Otkritie, développe nouveau projet, une banque pour entrepreneurs "Tochka" (elle emploie plus de 600 personnes). Selon Boris, les avantages de l'holacratie se sont mieux manifestés précisément dans les temps difficiles: les employés sont restés en retard malgré les retards de salaire ; jeter de l'argent personnel pour organiser l'envoi de SMS aux clients, etc.

Dyakonov a immédiatement commencé à construire des travaux à Tochka selon les règles "turquoise". "Nous avons tout mélangé - les gens, les chevaux", sourit Boris. - Imaginez des directeurs de banque classiques - ce sont des oncles sérieux en costume strict qui donnent des ordres et ruinent la vie des autres. Nous les avons abaissés au sol et les avons placés à côté des programmeurs et des opérateurs de support. Environ 20 % des managers n'ont pas accepté cette approche et sont partis.

L'un des fondateurs du réseau Baby Club, Yuri Belonoshchenko (Photo: Ekaterina Kuzmina / RBC)

« Zhenya a toujours été pour l'ouverture. Elle n'aurait pas pu créer dans d'autres conditions », explique Ekaterina Fedorova, la responsable marketing de l'entreprise, à propos du responsable du réseau Baby Club. Il existe plus de 200 clubs franchisés dans le réseau pour développer les talents des enfants d'âge préscolaire. À société de gestion 40 personnes travaillent et il n'y a pas de hiérarchie clairement établie. 80% des employés communiquent directement avec les fondateurs de la société Evgeniya et Yury Belonoshchenko. "Nous n'avons pas le concept de" le chef l'a dit, donc c'est nécessaire ", si l'un des membres de l'équipe n'est pas à l'aise avec une décision, il peut approcher Yura ou Zhenya et parler de la situation", assure Fedorova.

Yuri Belonoshchenko dit que l'entreprise a 67 nouveaux projets en développement - tout employé peut prendre en charge leur mise en œuvre. "Le succès ne peut être atteint que si vous traitez l'entreprise en tant que propriétaire", déclare Yuri.

Couleur de l'entreprise

Le terme organisation "turquoise" a été inventé par l'ancien associé de McKinsey Frederic Lalu. Le chef de la Sberbank German Gref a qualifié son livre "Discovering Organizations of the Future" de l'un des trois livres les plus importants sur les affaires. Certains principes "turquoise" sont déjà introduits dans plusieurs succursales de la Sberbank.

Selon Lal, le plus conservateur des systèmes existants - "rouge" - repose sur un leader qui dicte les règles du jeu.

Les sociétés orange sont construites sur la concurrence, les récompenses et les punitions. Malgré une hiérarchie rigide, les idées d'en bas et le mouvement le long échelle de carrière. La majorité des grandes entreprises occidentales fonctionnent selon le principe « orange ».

Dans les organisations "vertes", les relations au sein du groupe sont plus précieuses que le résultat, et le bénéfice pour l'humanité est plus important que le bénéfice. La stratégie "verte" prétendait être le système du futur, mais a échoué : ces entreprises n'ont pas été en mesure de vaincre leurs concurrents. C'est ainsi qu'est apparue la synthèse des stratégies "verte" et "orange" - des organisations évolutives, ou "turquoise".

La stratégie Turquoise repose sur trois piliers : autogestion, intégrité et objectif évolutif. Dans ces entreprises, les managers travaillent avec les employés, divisés en équipes.

En Occident, il existe déjà pas mal d'entreprises « turquoises » : par exemple, la société néerlandaise Buurtzorg, qui fournit des services de soins à domicile aux malades, et un fabricant de vêtements pour repos actif Patagonie.

Liberté trompeuse

VkusVill n'a jamais eu la hiérarchie habituelle « patron-subordonné », et ces dernières années, cette pyramide s'est complètement renversée. "Nous travaillons pour le bien de l'acheteur, et la personne derrière le comptoir est la plus proche de l'acheteur", explique Andrey Krivenko. Les décisions clés de l'entreprise sont prises sur la base des conseils des vendeurs.

Le personnel de bureau de VkusVill est plus libre que de nombreux indépendants : il n'y a pas d'horaire de travail en tant que tel, les employés viennent au bureau et le quittent quand cela leur convient. "Quelqu'un a l'habitude de travailler tôt le matin, et quelqu'un aime dormir - pourquoi violer les gens ?" dit Andreï. Les vendeurs, bien sûr, ne peuvent pas se permettre un horaire gratuit - ils conviennent eux-mêmes avec leurs collègues qui et quand commence à travailler. L'essentiel est de tenir les promesses de l'entreprise, un analogue des KPI habituels, mais les employés eux-mêmes les fixent les uns pour les autres. Chaque employé fait des promesses à son « client » au sein de l'entreprise : le magasinier et le chargeur promettent aux vendeurs de livrer une certaine quantité de marchandises au magasin, le service de livraison promet au centre de distribution de livrer toutes les commandes à temps, etc. Sélection naturelle opère dans l'entreprise : ceux qui ne tiennent pas systématiquement leurs promesses perdent le "Client" - le magasin peut refuser de travailler avec ce chargeur particulier. Ayant perdu tous les "clients", le salarié perd un revenu et une place dans l'entreprise.

Le revenu de l'employé dépend de la qualité de la réalisation des promesses. "Chaque employé est un entrepreneur au sein d'un grande entreprise. S'il fait mal son travail, il ne fait pas de profit », explique Andrey. Ainsi, par exemple, les vendeurs n'ont pas du tout de taux fixe : tout leur revenu dépend du volume des ventes. Si le magasin, pour des raisons objectives, n'affiche pas les résultats requis (par exemple, un lieu infructueux), un petit correctif est défini.

Andrey Krivenko, fondateur des chaînes de magasins VkusVill et Izbenka (Photo : Yury Chichkov pour RBC)

Cette approche ne convient pas à tout le monde. « Ils vous diront que tout ne dépend que de vous, augmentez vos revenus et obtenez un bon salaire. Seuls les managers ne veulent pas admettre le fait de la perméabilité. Dans leur concept, il est possible de réaliser les mêmes revenus avec une capacité de 100 à 120 personnes sur tout le pays, comme avec une capacité de 200 à 230 personnes sur tout le pays », se plaint Alena, une ancienne employée de VkusVill sur le site Internet. pravda-sotrudnikov.ru. «Pas de salaire, simple affaire. Vous serez bossu pendant 12 à 13 heures, mais ce n'est pas un fait que vous recevrez au moins mille roubles par jour. C'est l'enfer et aucune récompense." "Le salaire minimum a été annulé - je savais que vous recevriez certainement 1500, mais maintenant seulement 5% du produit. Il y a des endroits où ils gagnent moins de 1000 par quart de travail, et cela pour 12 heures de travail infernal ! - les vendeurs du réseau portent plainte sur les sites otrude.net et orabote.xyz. Dans le même temps, ils admettent que l'entreprise verse à temps les salaires «blancs» et que, dans les magasins prospères, les revenus des vendeurs atteignent 70 à 90 000 roubles.

L'échange de promesses, la discussion des problèmes et des conflits ont lieu sur e-mail, dans les chats de messagerie ou sur assemblées générales. Cependant, vous ne pouvez pas non plus vous rendre à ce dernier. "Nous avons un technologue qui, par principe, ne vient pas aux réunions - il comprend simplement qu'il passera ce temps plus efficacement, en s'acquittant de ses tâches directes", déclare Krivenko. Des rassemblements généraux, même sur une base volontaire, sont toujours organisés non pas pour tous les employés, mais pour le bureau central, disent les vendeurs d'Izbenka et de VkusVill. Lorsqu'une entreprise emploie plus de deux mille personnes, organiser des institutions démocratiques n'est pas une tâche facile.

Chez Tochka, il existe un analogue des promesses de Vkusvilov - les attentes intra-entreprise. Ainsi, au service client, par exemple, ils ont annulé les plans habituels pour le nombre d'appels reçus. "Tout cela est facilement simulable : afin d'obtenir plus de demandes acceptées, l'opérateur peut constamment basculer le client vers ses collègues", explique Dyakonov.​

Les services apparentés lors des assemblées générales disent ce qu'ils attendent des collègues : par exemple, pour que le service commercial fonctionne efficacement, les programmeurs doivent « terminer » avant la fin du mois nouvelle version Services bancaires sur Internet. « C'est comme dans une famille : la femme pense que son mari devrait préparer le petit-déjeuner tous les matins, mais ne lui en parle pas : comme s'il devait se deviner. Le mari, bien sûr, ne fait rien, la femme est offensée. Si cette question est soulevée pour discussion, la vie devient plus facile et plus agréable », explique Dyakonov.

Ancien président du conseil d'administration de Bank24.ru Boris Dyakonov (Photo : Zurab Javakhadze/TASS)

Ayant été libérés des ordres d'en haut, les employés commencent souvent à travailler plus efficacement. « Les avocats sont traditionnellement les personnes les plus bureaucratiques de l'entreprise : ils obligeront le client à venir encore et encore au bureau pour signer une tonne de documents, même s'ils savent que certaines personnes peuvent ne pas le supporter et aller dans une autre banque. Mais si les avocats travaillent en collaboration avec les vendeurs, ils essaient vraiment de réduire la douleur du client », explique le responsable de Tochka.

Pas de culture d'entreprise

Si dans les organisations "oranges", ils essaient de rallier les employés à l'aide d'une culture d'entreprise, d'un code vestimentaire et d'un esprit d'équipe prescrits, alors dans les organisations "turquoise", les employés eux-mêmes choisissent comment travailler et se détendre. Une fois, à VkusVill, ils ont essayé de faire du rafting en kayak avec toute l'équipe, mais seules trois personnes se sont inscrites à l'idée. Suite événements de masse Krivenko n'a pas essayé de s'arranger.

L'ambiance au Baby Club ressemble vraiment à un cercle familial, avouent les employés du réseau. Mais cela a aussi ses inconvénients. « Équipe sympathique et horaire flexible. Mais un petit salaire, beaucoup de travail supplémentaire qui prend beaucoup de temps et n'est pas payé, il n'y a pas de congé de maladie, si vous avez besoin d'un remplaçant, vous le cherchez vous-même », a écrit Elena à l'été 2016 sur pravda- sotrudnikov.ru. "J'ai vécu là-bas - vous venez le matin et partez tard le soir, il n'y a plus de force pour quoi que ce soit, à la maison, je ne parlais pratiquement à personne. J'étais très épuisée », se plaint Marina sur la même ressource.

Paradis pour les paresseux

Le système n'est pas idéal, admet Andrei Krivenko : « C'est très difficile de travailler honnêtement avec des gens malhonnêtes : ils jouent souvent sur la confiance. Ainsi, une fois qu'un service de livraison partenaire, qui était censé transférer le paiement reçu des clients sur le compte courant de l'entreprise, a commencé à travailler avec des retards. Lorsque le montant de la dette est passé à 5 millions de roubles, l'entreprise a cessé de répondre aux appels et Krivenko s'est rendu compte que l'entreprise avait été victime d'une arnaque. "Cette situation nous a appris à sélectionner nos partenaires avec plus de soin, mais cela n'a pas enlevé notre confiance dans le système", déclare Andrey.

Selon les lois de l'holacratie, toutes les entreprises ne peuvent pas vivre, Boris Dyakonov en est sûr, l'autonomie gouvernementale est mal mise en œuvre à l'initiative d'en haut. Le système "turquoise" devrait être mis en place dès le début, déclare Oleg Laguta, copropriétaire et directeur général de Modulbank. "Le propriétaire de l'entreprise doit informer les employés des avantages du programme et y adhérer dès le début - par exemple, chez Modulbank, nous ne nous sommes jamais assis dans des bureaux séparés, nous avons toujours travaillé à côté des employés", dit-il. Chez Modulbank, seule une partie des employés travaillent en tant qu'entrepreneurs privés au sein de l'entreprise - ils bénéficient de droits illimités, d'horaires flexibles et génèrent leurs propres revenus. La plupart des employés restent encore dans les postes de subordonnés et d'interprètes, créer une organisation "turquoise" dans sa forme pure est non seulement impossible, mais aussi inutile, estime Laguta. « Dans une banque, par exemple, il y a des départements qui doivent travailler d'un appel à l'autre - sinon ils ne pourront tout simplement pas remplir leurs fonctions. Introduire un horaire gratuit pour eux est pour le moins étrange », déclare Oleg. Mais l'autogestion fonctionne bien dans les domaines créatifs : dans une banque, par exemple, elle convient aux équipes qui créent de nouveaux services, aux développeurs informatiques.

Les entreprises turquoises sont un modèle d'avenir, selon Andrey Krivenko : dans 15-20 ans, toutes les entreprises des économies avancées passeront à un tel système de management. Pour la Russie, c'est généralement très caractéristique. "La culture russe est construite précisément sur la conscience, et non sur le respect des lois, donc la théorie de la "turquoise" devrait fonctionner parfaitement dans nos conditions", est convaincu Krivenko.

Si le fondateur ou le chef d'entreprise n'est pas un supporter turquoise dans l'âme, il est quasiment impossible pour l'organisation de se réorganiser.

Lors de l'expérimentation de la méthode turquoise, vous devrez retravailler les processus métier et une formation supplémentaire. Les managers habitués au pouvoir inconditionnel peuvent partir. Il s'agit d'un processus de transition normal. Mais un top manager qui ne professe pas "turquoise" aura peur des difficultés et renverra l'ancien système de management.

La taille, la portée et la géographie de l'entreprise sont-elles importantes ?

Ils n'ont pas vraiment d'importance. Il existe des innovateurs turquoise qui réussissent dans la médecine, l'industrie, le commerce, le secteur des services, l'informatique, le secteur à but non lucratif et d'autres domaines.

Les organisations citées en exemple dans le livre de Lalu comptent des centaines à des dizaines de milliers d'employés et sont situées dans diverses parties du monde : de l'école évangélique ESBZ (1 500 étudiants et enseignants) à la société énergétique AES (19 000 professionnels).

Comment embaucher de nouveaux employés

Il est préférable d'embaucher de nouveaux collègues aux personnes qui travailleront avec eux.

Il ne faut pas simplement "pousser" cette tâche aux RH : impliquer les futurs collègues dans l'élaboration d'une tâche test pour un nouvel employé, les inviter à l'entretien.

Une bonne option est lorsqu'un candidat est interviewé par plusieurs personnes à la fois, puis un vote fermé est organisé.

Comment apprendre aux employés à assumer la responsabilité de leurs actes

Les organisations Teal visent à ce que chaque employé impliqué dans la phase de prise de décision se sente comme un entrepreneur. Cela permet de construire une équipe solide, d'améliorer l'échange d'informations et d'impliquer les employés. Lorsqu'une personne est impliquée dans la prise de décision, intéressée par son opinion et ses objectifs personnels, elle arrête de s'asseoir au travail.

L'entreprise crée des conditions dans lesquelles les personnes intelligentes et responsables révèlent leur potentiel, et les pleurnicheurs et les paresseux sont naturellement éliminés.

Et sans "grand objectif évolutif"

Boîte. Mais cela vaut la peine de réfléchir à ce dont parlent les employés de la glacière et aux valeurs qu'ils véhiculent.

Frédéric Laloux donne un exemple dans le livre que Buurtzorg n'a jamais fixé son objet dans un document écrit, énoncé de la mission de l'entreprise. Mais en même temps, tous les employés de Buurtzorg en parlent tout le temps. Ils constatent qu'à l'oral le sens des activités de l'entreprise reste vivant, ne se fige pas dans les formulations établies. Cela rend la raison d'être de l'entreprise évolutive et suggère sa capacité à évoluer.

Et il me semble que votre "turquoise" n'est qu'une folie temporaire à la mode.

La théorie de Lalu a des critiques qui recherchent des failles dans le système. Par exemple, dans les discussions animées sur Habré, on l'appelle"communisme utopique". Utilisateurs critiquer périodiquement la société turquoise Valve, qui n'a pas mis à jour le site depuis longtemps, et certaines options du jeu en ligne de renommée mondiale Dota 2, car les employés de l'entreprise choisissent eux-mêmes les projets sur lesquels travailler.

En même temps, ce qui précède grandes entreprises réussir grâce à la mise en place quotidienne de pratiques turquoises. Le style de gestion turquoise n'est pas synonyme de chaos et d'absence de réglementation. C'est un rejet du stéréotype selon lequel toute personne est nécessairement paresseuse et incapable de faire de bonnes choses sans une surveillance constante. Eh bien, vous pouvez "essayer" cette idée pour un flux de travail de différentes manières.

Lors d'une émission en direct #VKLIVE, German Gref a déclaré que plusieurs succursales de la Sberbank fonctionnent déjà selon le modèle d'organisation Turquoise décrit dans le livre Discovering Organizations of the Future, sans patrons ni KPI, mais avec un service client.

Comment l'expérience fonctionne dans des conditions réelles, à quoi devrait ressembler une entreprise du 21e siècle et pourquoi les entreprises au stade évolutif (ou turquoise) sont bonnes - nous le dirons dans cet article.

Expérience turquoise de Sberbank

Selon Gref, il est trop tôt pour parler de la rapidité et de l'ampleur de sa mise en œuvre, mais les résultats sont déjà très bons.

Il a récemment rencontré les coachs des Bureaux Turquoise de Balashikha qui, à l'aide de cas concrets, ont raconté comment les salariés apprennent à travailler dans nouveau paradigme. Par exemple, un client a contacté une agence bancaire avec une demande de changement du mot de code sur la carte. Selon les normes, l'employé devait changer le mot, donner les documents et laisser partir le client. Dans une organisation Teal, un employé se demandait quelle était la raison du remplacement d'informations importantes. Il s'est avéré que l'escroc avait besoin du mot de code - c'est ainsi que le crime a été évité. Et c'est un exemple clair de travail dans l'organisation Teal, quand les gens s'en soucient.

Dans le nouveau paradigme Turquoise, l'équipe change de l'intérieur : les employés apprennent à être indépendants et à assumer la responsabilité de leurs décisions, et les dirigeants deviennent des coachs. Cela se remarque non seulement aux employés eux-mêmes, mais aussi aux clients : ils ont commencé à remercier plus souvent les employés pour leur réactivité.

Natalya Kuznetsova, coach, déclare : « Notre département travaille sur le premier objectif - la satisfaction du client. Nous changeons la mentalité des employés. Les employés ont commencé à penser davantage non pas aux plans que nous n'avons pas maintenant, mais à ce que le client attend de nous. Le slogan est né : « Avant, nous pensions que nous pouvions prendre du client. Maintenant, nous pensons que nous pouvons donner au client". Oksana, la responsable du bureau, partage également ses impressions : « Auparavant, nos managers et nos adjoints résolvaient les problèmes pour nous. Maintenant, nous résolvons des problèmes de toute complexité en équipe et en équipe. Et c'est plus efficace."

German Gref note : « En ce sens, tout ici est complètement différent de ce que nous faisons habituellement dans une banque. De merveilleux coachs dans les départements, et des résultats très intéressants des premiers mois de travail. Et je le pense le droit chemin avec lequel nous allons continuer. Toute l'équipe a un sentiment d'appartenance : elle se sent responsable d'établir des relations à long terme avec les clients, ce qui augmente considérablement l'implication et la satisfaction des personnes dans leur travail. De nombreux processus sont transformés. Nous voyons la chose la plus importante - les yeux brûlants des clients. Pour cela, cela vaut la peine de mener de telles expériences. »

Pourquoi les entreprises Turquoise sont-elles si efficaces et productives ? Il y a plusieurs idées de base.

Les organisations du futur

Vous ne pouvez rien changer en combattant l'existant
réalité. Pour changer quelque chose, créez-en un nouveau
un modèle qui rendra l'existant désespérément obsolète.
Richard Buckminster Fuller

Tout au long de son histoire, y compris aujourd'hui, l'humanité a maîtrisé quatre modes de coopération dans des organisations basées sur quatre paradigmes de vision du monde différents : rouge impulsif, ambre conformiste, orange compétitif et vert pluraliste. Chacun de ces modèles organisationnels est devenu une autre découverte révolutionnaire qui a permis aux gens de résoudre des problèmes de plus en plus complexes et d'obtenir des résultats auparavant impensables. Et c'est ainsi que Lalu révèle l'essence des organisations turquoises.

Une nouvelle métaphore : les organisations comme organismes vivants

Dans le paradigme Competitive Orange, les organisations sont décrites comme des machines. Les organisations vertes pluralistes utilisent une métaphore différente - la famille. Les fondateurs des Teal Organizations ne veulent pas jouer le rôle du directeur général. L'approche de l'organisation comme une machine semble déjà sans âme et contraignante. Les fondateurs des Teal Organizations utilisent une métaphore différente pour décrire leurs aspirations. Avec une fréquence surprenante, ils parlent des organisations comme d'organismes vivants ou de systèmes vivants.

Imaginez à quoi les organisations pourraient ressembler et changer si nous arrêtions de les concevoir comme des machines sans âme et grondantes ?

Autonomie gouvernementale - Priorité #1

Les organisations Turquoise résolvent efficacement les problèmes de tout niveau de complexité, en utilisant un système basé sur l'interaction des pairs. Il n'y a pas besoin de hiérarchie ou de consensus dans ce système.

Le manque généralisé de motivation observé dans de nombreuses organisations est un effet secondaire néfaste de la répartition inégale du pouvoir. La première découverte majeure des Organisations Teal est l'opportunité de surmonter le problème séculaire de la répartition inégale du pouvoir.

L'intégrité au centre des préoccupations

Traditionnellement, les organisations ont toujours encouragé les employés à ne montrer que des qualités professionnelles au travail et à laisser de côté les autres traits de personnalité. Nous sommes tenus de faire preuve de détermination courageuse, de confiance en soi, de force et de cacher nos doutes et nos faiblesses. Le rationalisme règne, et les émotions, l'intuition et l'expression des besoins spirituels sont indésirables et inappropriées.

En revanche, les Teal Organizations ont développé un ensemble de pratiques convenues qui nous encouragent à renouer avec notre intégrité intérieure et à être qui nous sommes vraiment au travail.

objectif évolutif

Les organisations sarcelles sont considérées comme ayant une vie propre et ont leur propre idée de la prochaine étape. Les membres de l'organisation sont encouragés à ne pas essayer d'anticiper le changement et de contrôler l'avenir, mais à écouter et comprendre ce que l'organisation veut devenir, à quoi elle veut servir.

Faire confiance au lieu de contrôler

Lorsque vous changez de point de vue, vous voyez le changement.
Wayne Dyer

Ce qui semble le plus incompréhensible pour beaucoup, c'est l'absence de supérieurs. Mais il est important que sans cadres intermédiaires et avec un minimum de leadership administratif, les organisations Teal se passent des mécanismes de contrôle habituels. Ces entreprises sont construites sur une base de confiance mutuelle.

Les motifs sont transparents. Les travailleurs et autres employés de l'organisation sont des personnes raisonnables à qui on peut faire confiance pour tout faire correctement. Avec cet ensemble de règles et de mécanismes de contrôle, très peu est nécessaire.

À mesure que la confiance grandit, la responsabilité augmente également. L'imitation saine et l'avis des collègues règlent mieux le système que la hiérarchie. Les équipes, fixant leurs propres objectifs, sont fières de les atteindre. Si quelqu'un essaie d'utiliser le système pour ne pas faire sa part de bonne foi ou ralentir, les membres de son équipe lui feront rapidement savoir ce qu'ils en pensent.

À tout moment, il y a des gens qui agissent sur la base d'une vision du monde qui, selon le stade de développement de la conscience, est supérieure à la vision du monde de la majorité. Le livre comprend des réflexions sur les possibilités qui s'ouvrent à nous si nous choisissons de construire des organisations non pas selon le modèle d'un mécanisme, mais en s'inspirant de la nature et de la vie. Et plus les gens et les organisations suivront l'exemple de ces innovateurs, plus ils enrichiront et affineront notre compréhension du nouveau modèle, repoussant un peu plus loin les limites de cette compréhension, inventant de nouvelles méthodes et expérimentant dans de nouvelles directions.

Comme le disaient les guérisseurs Navajo, "Nous sommes le peuple que nous attendions."

Valery Razgulyaev

Vers les signets

Les organisations turquoises sont devenues une tendance à la transformation systèmes modernes la gestion. Lors du dernier festival "Pratiques de Développement" seules elles ont été abordées. Et il existe encore de nombreuses ambiguïtés sur les questions les plus élémentaires, tant pour les débutants que pour ceux qui ont déjà étudié en profondeur les organisations turquoises. Certes, les théoriciens argumentent surtout. Les praticiens commencent simplement à mettre en œuvre des changements dans leurs entreprises et leurs départements tels qu'ils les comprennent. Et obtiennent souvent d'excellents résultats. Même si au début ils n'ont pas bien compris quelque chose, le mouvement corrige leur compréhension. Après tout, ce sont la flexibilité, la rapidité et l'économie qui sont les plus appréciées dans un système de contrôle turquoise.

C'est turquoise ?

Les disputes des théoriciens commencent à se dérouler autour du tout premier terme "turquoise". Tout a commencé en 1960 lorsque Claire William Graves, une psychologue américaine, a développé le concept de Spiral Dynamics. Il considère une personne et le développement de sa vision du monde en spirale - dans le processus de changement, les gens et la société passent par des étapes qui ont des propriétés communes. Chaque étape suivante inclut dans une certaine mesure les caractéristiques de la précédente. Pour plus de clarté, chaque étape de développement s'est vu attribuer une couleur spécifique. Dans les années 90, Don Beck et Chris Cowan, étudiants du professeur Graves, ont adapté cette théorie pour les managers et les stratèges avec le livre Spiral Dynamics. Et en 2014, Frédéric Lalu, dans son ouvrage A la découverte des organisations du futur, par analogie conditionne les organisations « colorées » pour que la dynamique du développement du système organisationnel de l'entreprise tombe sur le spectre de l'arc-en-ciel : de l'infrarouge, correspondant au formes d'organisation les plus primitives, à l'ultraviolet, dont il ne fait même pas mention dans son livre. Étant donné que différents auteurs ont des couleurs différentes les uns des autres, il y a confusion dans les termes. En conséquence, la turquoise de Lalu s'est avérée correspondre au "jaune" de la dynamique en spirale. Il existe d'autres schémas de couleurs pour les systèmes de contrôle, même moi j'ai le mien. Astuce : avant de nommer une couleur, dites de quelle palette de couleurs vous parlez.

Dans cet article, je propose d'accepter d'utiliser le terme "turquoise" tel qu'il est entendu dans le livre "A la découverte des organisations du futur", car nous sommes redevables à Frédéric Lalu d'avoir popularisé ce sujet en Russie. Le chef de la Sberbank German Gref a noté ce livre comme l'un des trois livres les plus importants sur les affaires.

Les trois piliers des organisations turquoises

Le prochain bouchon terminologique est les trois piliers sur lesquels repose toute organisation turquoise selon Frédéric Lal - objectif évolutif, intégrité et autonomie. Jetons un coup d'œil à chacun d'eux.

- Objectif évolutif

Le but évolutif est souvent confondu avec la mission. La différence apparaît lorsque les entreprises prennent des décisions, lorsque la mission ou l'objectif évolutif s'écarte de l'opportunité de gagner de l'argent. Une entreprise honnête avec une mission la réécrit pour l'étendre au reste du monde. le nouveau genre gains. Une entreprise malhonnête gagne de l'argent sans changer sa mission. Une entreprise avec un objectif évolutif ne fait pas ce qui n'est pas nécessaire pour atteindre l'objectif, même si cela peut apporter des revenus. L'entreprise écrit la mission pour ses propres besoins, mais dans le cas d'un objectif évolutif, l'entreprise est créée pour cela. Il s'avère que l'objectif évolutif est plus important que l'entreprise. C'est pourquoi une entreprise avec un objectif évolutif n'a pas de concurrents, puisqu'ils contribuent tous à le remplir et à se transformer en associés ! Encore une fois, l'objectif évolutif n'est pas un « emballage de bonbons » qui attire l'attention sur lui. Et pas quelque chose qui inspire quelqu'un et donne à l'entreprise plus de ressources. Et même pas un facteur de motivation. Le but évolutif est un drapeau qui est levé par quelqu'un et rassemble autour de lui ceux qui coïncident dans les valeurs. Y a-t-il des opportunistes parmi ceux-ci rassemblés, mimant et parlant en couleur ? Bien sûr qu'il y en a. Mais la tâche de l'objectif évolutif n'est pas de s'en débarrasser, mais de remplir l'environnement de ceux qui le partagent réellement et de définir une référence claire pour résoudre les éventuels différends en termes de réalisation du bien commun.

- Intégrité

Le terme suivant est l'intégrité. Nous appelons une personne entière qui est honnête avec les autres et avec elle-même. C'est toujours une personne, pas un masque, une forme ou un rôle. C'est le plus difficile des trois piliers de l'organisation sarcelle, car c'est le plus difficile à enseigner à travers des conversations déchirantes dans le département des ressources humaines. L'intégrité, c'est quand nous cessons de percevoir les employés comme des ressources humaines et que nous commençons à les percevoir, ainsi que nous-mêmes, comme des personnes vivantes avec tous les besoins et toutes les émotions, même s'ils ne sont pas vraiment nécessaires au travail. Il est bien connu que les codes vestimentaires, les horaires de travail et les plans généraux interfèrent avec l'intégrité et ne sont donc pas les bienvenus dans les organisations turquoises. De plus, les organisations turquoises ne séparent pas la vie personnelle et le travail, car elles font toutes partie d'un tout. Par conséquent, dans de telles entreprises, personne ne vous demandera de laisser votre vie personnelle derrière la porte du bureau et de n'être qu'un bon rouage du système.

- Autogestion

L'autogestion est le terme le plus familier des trois organisations turquoises constituantes. Par conséquent, les praticiens commencent le plus souvent par cela. Mais dans les organisations sarcelles et non sarcelles, l'autogestion est très différente. Je connais un dirigeant qui considère la situation "nous avons discuté et j'ai décidé" comme de l'autonomie gouvernementale et est sincèrement surpris lorsque ses subordonnés l'appellent autoritaire, car il a découvert leur opinion et, étant simplement plus compétent, a pris la seule bonne décision. Il ne pense même pas à qui détermine quelle compétence dans cette merveilleuse hiérarchie des capacités. La véritable autogestion turquoise, c'est lorsque les employés ont le droit de prendre eux-mêmes une décision sans la coordonner, y compris le plein droit de ne pas fournir un service à un client interne s'ils estiment qu'ils ne peuvent pas ou ne veulent pas le faire. Oui, ils en sont responsables, mais il ne peut être question de sanctions ou d'amendes - cela est interdit dans toutes les organisations turquoises.

Ces trois baleines sont très dépendantes les unes des autres, ce que vous commencez à ressentir dès que vous essayez de vous déplacer vers l'une d'elles en pratique. En même temps, il existe des organisations "turquoise" qui n'en ont pas. Je parlerai de ces exemples en détail dans le prochain article "Organisations presque turquoises : trois exemples de Russie".

Je prévois une série d'articles pour VC qui parle des caractéristiques des entreprises turquoises. Que voudriez-vous savoir d'autre ?

En attendant, voici une liste de lecture utile sur le sujet :

"Leadership et auto-tromperie" Institut Arbinger

Dette : Les 5 000 premières années d'histoire par David Graeber

"Loi de Parkinson" Cyril Northcote Parkinson

"Leader and Tribe" de Dave Logan, John King et Haley Fisher-Wright

« A la découverte des organisations du futur » Frédéric Laloux

"Maverick" de Ricardo Semler

"Week-end toute la semaine" Ricardo Semler

Le livre du coach et stimulateur Frédéric Lalu « A la découverte des organisations du futur » est devenu une sensation évidente. Il s'agit d'un véritable changement tectonique dans la compréhension organisation interne structures d'entreprise. Dès les premières pages du livre, vos idées sur la façon de bien construire une structure d'entreprise commencent à être remises en question. Au début, vous êtes découragé, puis vous protestez avec colère, puis vous doutez, et puis vous voulez en savoir plus sur cette forme d'organisation du travail en commun des personnes. À la base, le livre est une pratique transformatrice - après l'avoir lu, votre vie ne sera plus jamais la même. Par conséquent, dans les premières lignes de cet article, je vous recommande fortement, si vous ne l'avez pas encore lu, de lire ce livre.

Mais Lalu, inconsciemment ou intentionnellement, est malhonnête, décrivant la nouvelle approche comme assez ouverte au public. Je propose de considérer certaines caractéristiques des organisations "turquoise" dans l'application de ce modèle en Russie.

Une brève introduction à la dynamique en spirale

Commençons par le fait que lors de la publication du livre, le mot "sarcelle" a été traduit sans s'accorder avec la terminologie généralement acceptée dans la communauté intégrale russophone, ce qui a semé la confusion. Elle, cette confusion est déjà présente, puisque tant Ken Wilber que Don Beck utilisent des couleurs différentes pour indiquer les étapes de déploiement de la complexité des systèmes humains. L'histoire de cette confusion n'est pas intéressante. En substance, bien sûr, il n'est pas si important de savoir quel type de symbole doter de telles constructions mentales volumineuses, si vous comprenez et appréciez ce qui se cache derrière le symbole plus que ce symbole lui-même. Mais des désaccords surgissent encore. Voici une illustration conçue pour minimiser la perte sémantique :

Comme le décrit Frédéric Laloux, son turquoise vient après le vert, c'est-à-dire qu'il essaie de décrire les "jaunes" en termes de dynamique en spirale de l'organisation. Mais si vous êtes familier avec cette approche évolutive du développement des systèmes humains, alors en lisant le livre vous arriverez souvent à la conclusion que les relations décrites dans les organisations turquoises ressemblent davantage à celles générées par une forme pluraliste de valeurs, recherchant l'universel accord, créant des communautés, s'efforçant d'obtenir un degré élevé d'implication de chacun dans la mise en œuvre de quelque chose de grand et de significatif. C'est-à-dire que dans le livre de Frédéric Lalu, on parle d'organisations vertes. Mais cela n'enlève rien au bien-fondé du livre, qui décrit un changement radical de paradigme dans les approches de la construction d'un dossier.

Frederic Lalu cite les principes suivants pour les organisations autonomes dans son livre, faisant référence à Gary Hamel :

• Personne ne peut gâcher une bonne idée.
• Tout le monde peut contribuer.
• Tout le monde peut devenir un leader.
• Personne ne peut dicter sa volonté aux autres.
• Vous choisissez votre entreprise.
• Vous pouvez facilement construire quelque chose de votre côté en vous basant sur ce que les autres ont fait.
• Vous n'avez pas à supporter les brutes et les tyrans.
• Les agitateurs ne sont pas isolés.
• La perfection gagne généralement, mais pas la médiocrité.
• L'incitation à la haine se retournera contre celui qui le fait.
• Une grande contribution à la cause reçoit reconnaissance et renommée.

Sur la base de ces principes, vous pouvez indépendamment déduire l'étape de la pensée qui a donné lieu à ces principes.

Il est de coutume de gronder la scène verte dans la communauté intégrale, ironiquement sur la culture de la nouvelle ère et les vœux pieux. Cependant, permettez-moi de vous proposer un point de vue selon lequel ce qu'on appelle vert dans cette veine ironique n'est qu'une ondulation superficielle, une première forme exaltée d'euphorie spirituelle, qui a aussi peu à voir avec une véritable conscience pluraliste que les mythes de l'avidité , orange égoïste et myope correspondent à la force et à la profondeur réelles d'une modernité rationnelle, éclairée, inventive, autosuffisante, ou, par exemple, comme un jugement sur un ordre mondial "bleu" juste, honnête et décent ne convient pas dans le lit de Procuste du dogmatisme religieux et de la bureaucratie. Chaque chaîne de dynamique en spirale porte en elle son propre son spécial, colorant la culture avec des mélodies à la fois harmonieuses et excessivement délibérées et discordantes.

Le vrai vert concerne des hommes et des femmes matures, sensibles, sincères et responsables qui se soucient de vous.

Elles se sont retrouvées et se sont unies pour lutter pour ce que nous considérons aujourd'hui comme la norme - pour le droit de vote des femmes, pour l'abolition de l'esclavage, pour le droit de l'enfant à une famille et à l'éducation. Le vert est beaucoup plus compliqué que l'orange, quelque chose est disponible pour le vert auquel l'orange ne peut même pas penser, attiré dans le cadre de son invulnérabilité externe, ses idées sur la viabilité personnelle, sa recherche constante d'un succès insaisissable. Green est directement et normalement heureux d'être profondément impliqué dans une cause commune, dont il considère les tâches comme étant beaucoup plus importantes et dignes d'attention que les histoires de statut personnel et la brillance voyante. Le vert a un grand luxe, qui pour l'orange n'est même pas considéré comme un critère de bonheur - le vert attache une grande importance à son droit d'être réel : sincère et vulnérable, il ne se compare plus aux autres et marche léger - il s'est débarrassé les chaînes de se conformer à l'opinion de quelqu'un d'autre.Aujourd'hui, certaines tâches vertes sont restées non résolues ou encore inachevées. Nous n'avons pas encore appris à admirer la beauté des différences politiques, spirituelles et religieuses, nationales et de genre entre les peuples, les pays et les cultures. La pensée verte, rencontrant une frontière qui fait une telle distinction, cherche souvent à l'effacer pour réaliser son désir de généralité. Nous assistons à une telle crise du multiculturalisme en Europe comme conséquence d'une approche généralisée injustifiée de la nature humaine. Le vert, comme toutes les autres étapes de premier ordre, ne considère que ses propres valeurs dignes d'attention, il ignore ou condamne tout ce qui n'est pas conforme à ses idées selon lesquelles, par exemple, les relations de confiance entre les personnes sont nettement plus efficaces que le contrôle et coercition.

Pour comprendre la véritable signification historique des innovations décrites par Frédéric Laloux dans son livre, il est important de garder à l'esprit une image adéquate de la pensée verte, étonnamment holistique dans son incohérence. Je le répète, nous parlons d'adultes, de sentiments, d'hommes et de femmes sincères et responsables qui s'en soucient. Ils sont prêts à travailler dur pour atteindre leur objectif commun, ils sont respectueux les uns envers les autres, ils se soucient, ils sont réactifs et eux, le point clé, sont auto-organisés.

Abordant la question de ce sur quoi Frédéric Laloux était silencieux, rappelons-nous comment les programmes de maîtrise en administration des affaires sont arrivés en Russie. « Organisations of the Future » nous apporte des valeurs vertes de la même manière que le MBA a apporté des valeurs oranges. Accueillis avec enthousiasme au tout début, les programmes de maîtrise en administration des affaires ont rapidement fait l'objet de critiques justifiées comme étant inadaptés à la réalité nationale. Mais au fil du temps, lorsque de nouvelles méthodes formelles et formes de travail ont été mises en pratique, ils ont adopté retour d'information et a commencé à enseigner différemment. Très probablement, les « organisations du futur » devront passer par des étapes similaires.

La critique de la maîtrise en administration des affaires a été construite autour de la différence entre les cultures américaine et nationale, bien qu'il s'agisse en fait de la différence entre la pensée orange et rouge-bleu. Oui, l'affaire, organisée sous le format des premiers cours du MBA, fonctionne en Amérique et ne fonctionne pas en Russie, car les entreprises américaines emploient des personnes capables d'extraire de leurs cordes orange une musique confiante, et en Entreprises russes essayer de jouer de la musique orange sur des cordes rouges et bleues est voué à l'échec. Deux facteurs ont contribué au fait que le MBA reste une école de commerce performante : d'une part, nous l'avons adapté à la réalité russe et d'autre part, notre Patrie a appris à donner naissance à ses propres « Platons et Newtons » oranges.

De même, l'introduction formes d'organisation, décrit dans le livre de Frédéric Lalu, nous courons le risque d'obtenir une crise moderne du multiculturalisme européen au sein d'une entreprise domestique, répétée à plus petite échelle. Pourquoi? Car les maisons de Frédéric Laloux emploient des personnes qui savent extraire une musique assurée de leurs cordes vertes flambant neuves. Oui, bien sûr, de telles entreprises qui opèrent avec succès sur le marché sont aujourd'hui possibles en Russie. Mais ils doivent avoir un puissant filtre vert à l'entrée et des formes compréhensibles d'évincer de leurs rangs les employés qui ont réussi à tromper un tel filtre.

Et pour la construction de telles entreprises, une transformation personnelle d'un dirigeant est nécessaire, qui ne considère plus les gens comme des outils de manipulation pour atteindre ses objectifs. Oui… juste une transformation personnelle…

Sur quoi Frédéric Lalu se tait-il ? Ses "organisations du futur" semblent monochromes - leurs employés sont des gens travailleurs, attentionnés et sociables qui résolvent tous leurs problèmes dans des formats délibératifs spécialement conçus. Même étant intégralement informé, il n'écrit pas sur le fait que cela ne se produit presque jamais non plus sur le plan personnel, encore moins sur le plan personnel. niveau social. Nous sommes différents, nous sommes influencés par beaucoup de circonstances psychologiques, quotidiennes, culturelles et politiques. Peut-être que pour inspirer le lecteur, l'auteur avait besoin de généraliser quelque chose. Ceci, cependant, est permis, il est seulement important de comprendre que nous lisons réduit à brève description les résultats de l'expérience réelle de personnes réelles qui ont traversé un chemin difficile pour ces résultats. Très probablement, les dirigeants des entreprises décrites dans le livre ont la musique des cordes jaunes dans leur répertoire, les utilisant pour créer les systèmes humains les plus efficaces à partir du "matériel humain" de haute qualité disponible en Europe et Amérique du Nord. Mais malgré tout, ces résultats semblent étonnamment monochromes - ils sont formulés dans une plage de valeurs relativement étroite - de l'orange se terminant au vert jusqu'au jaune initial. C'est peut-être la preuve du filtre de perception persistant de Frédéric Laloux - nous ne recevons à travers le livre que ce que l'auteur lui-même a pu remarquer. Les organisations elles-mêmes décrites dans le livre peuvent et sont très probablement beaucoup plus compliquées et intéressantes Il y a une autre circonstance très importante ici. Le fait est que l'évolution des systèmes humains est un processus inexorable et inévitable. Les écoles de commerce continuent de remplir la tâche missionnaire d'apprendre aux "natifs" locaux à ne pas manger leurs concurrents, mais à créer avec eux une situation gagnant-gagnant, créant les conditions de partenariats mutuellement bénéfiques. Le livre de Frédéric Lalu est l'une des premières hirondelles d'une nouvelle vague évolutive qui va créer ses propres écoles et enseigner hommes d'affaires voir dans l'extraction du profit maximum non pas un but absolu, mais un moyen pour la mise en œuvre de tâches plus importantes. Et puis, peut-être, des myriades de formateurs au chômage, inspirés par la beauté vivifiante de la communication éco-responsable, auront enfin quelque chose à faire. Imaginez que dans un an ou deux, la majorité des employés de votre entreprise, ayant trouvé quelque chose à leur goût, ne s'affichent pas devant les autres, ne tirent pas la couverture sur eux-mêmes, soient capables de négocier, se soucient de la cause commune , s'efforcer de résoudre rapidement les conflits, évaluer sobrement leur contribution, être juste envers soi-même et envers les autres. En un mot, chaque employé de votre entreprise sait magistralement et aime jouer sur la corde verte de son âme. Alors les principes d'organisation décrits par Frédéric Lalu seront utiles.

En effet, des relations de confiance au sein du système humain peuvent faire des merveilles. Les personnes qui ne ressentent plus le besoin de signaler leurs actions "au sommet" ont la chance de découvrir en elles-mêmes une attitude responsable vis-à-vis de leur travail. Lalu cite les chiffres suivants : « Environ un tiers des employés (35 %) sont activement impliqués dans le processus de travail. Beaucoup plus de personnes sont indifférentes à ce qu'elles font ou se sont activement éloignées de leur travail (43%). Les 22% restants n'ont ressenti aucun soutien de la part des dirigeants. L'implication dans une cause commune peut être le résultat d'une attitude de confiance du propriétaire de l'entreprise envers les employés et des employés les uns envers les autres. Cela peut créer les conditions pour que les cordes vertes dormantes de leurs âmes se réveillent et commencent à jouer leur meilleure musique.

L'implication de la scène verte peut sans aucun doute enrichir la structure organisationnelle des structures d'entreprise. Mais l'idée même de construire des organisations en monochrome me semble imparfaite. Cela rend l'entreprise trop dépendante du seul format possible de relations, créant, en fait, des conditions de serre au sein d'un système fermé pour le même type de musique avec une seule corde. Vraiment «jaune» en termes de dynamique en spirale peut être une approche pour créer une gestion par valeurs dans une entreprise, lorsque des personnes ayant des visions différentes de la vie trouvent des formes de travail acceptables pour elles-mêmes. Cette approche est appelée le projet naturel du cas. Malheureusement, il est difficile de le décrire sous la forme d'un court article. La dynamique en spirale, en tant que modèle intégral non linéaire, né d'une pensée plus complexe, est en fait un outil pour résoudre les problèmes créés aux étapes vertes et autres de la pensée de premier ordre. Nous introduisons une hiérarchie de valeurs, nous dessinons à nouveau des frontières là où la pensée verte a tenté de créer un royaume utopique de convivialité bienveillante et bienveillante.

Frédéric Lalu nous décrit des organisations vertes innovantes, performantes, fortes et très intéressantes. Il veut cependant penser qu'il parle d'organisations "jaunes", les qualifiant de turquoise en traduction russe.

Indépendamment de cette confusion, ce qu'il décrit est étonnant. C'est vraiment une nouvelle approche, une nouvelle vie d'entreprise, une nouvelle culture d'entreprise. Quant au "jaune", le "jaune" peut être précisément l'approche pour créer une telle organisation autonome et vivante. La pensée "jaune" est multiforme et non liée à des paradigmes de valeur, elle contribue à l'auto-organisation naturelle des systèmes chaotiques. Il m'est difficile d'imaginer un système monochrome "jaune" ; nous parlons plutôt du principe directeur de la coordination de vecteurs multidirectionnels vers un objectif unique. Je ne pense pas, franchement, qu'un business monochrome "jaune" soit possible. Comment phénomène social les affaires commencent sur le rouge, fleurissent sur l'orange et se terminent sur le vert, qui ne perçoit plus le profit comme une fin en soi, mais comme un moyen pour quelque chose de plus important. Formes "jaunes" d'organisation du travail, les activités du projet peut être assimilé au paradigme orange et vert, mais je ne peux pas imaginer un cas "jaune" en tant que tel. "Jaune" a d'autres tâches et une structure différente, d'un ordre de grandeur plus grand. Je le répète, dans le contexte culturel et culturel complexe et rapide d'aujourd'hui, conditions technologiques"jaune" peut, et devrait probablement être le principe de gestion d'une organisation - le principe d'une pensée flexible, détachée, intrépide, intégratrice, d'un changement culturel qualitatif. De plus, dans un certain sens, on peut dire que la mentalité des personnes vivant dans l'espace post-soviétique est basée sur un besoin interne d'engagement social. Nous n'ignorons pas les problèmes psychologiques profonds, nous nous efforçons toujours de nous entraider, il nous est intérieurement plus facile de faire confiance que de vérifier, nous nous efforçons d'"aller au fond de tout" en tout. C'est peut-être le peuple russe qui aura à dire un mot très important dans cette partie de l'histoire du monde.

Or personne ne sait vraiment comment créer de telles organisations soit à partir de rien, soit à la suite de transformations des hiérarchies classiques existantes. Il faut s'attendre à l'émergence de communautés de recherche de gens d'affaires autour du thème des organisations du futur. Il s'agira de communautés de praticiens intéressés, et non de consultants. Les participants pourront s'associer pour un travail collectif d'analyse sur une entreprise en particulier. Ces communautés ne seront pas chargées d'un lourd bagage spirituel, mais ses membres pourront avoir l'expérience de certaines pratiques contemplatives. Ni les restrictions religieuses, ni politiques, ni idéologiques, ni nationales, ni sexuelles ne pourront interférer avec ces communautés - elles sentent le lit de Procuste à un kilomètre. Ces communautés seront unies par l'enjeu de créer des systèmes humains dans lesquels chaque individu aura la possibilité de développer ses talents et ses vertus de la manière la plus naturelle. Les membres de ces communautés créeront l'avenir, littéralement et immédiatement. Je serais honoré de travailler avec eux.

Aujourd'hui, les connaissances accumulées par l'humanité au cours de plusieurs milliers d'années sont désormais disponibles à quelques clics de souris d'ordinateur. Toutes les cultures nées de personnes, toutes les orientations de valeurs sont également activement présentes dans notre champ d'information désormais commun, donnant lieu à la fois à des bouleversements destructeurs et à de nouvelles formes d'humanité étonnamment belles. Dans l'espace global du chaos sémantique, de nouvelles idées naissent et meurent à une vitesse incroyable. C'est ainsi que notre pensée évolue. Nous vivons à une époque chargée, où des époques entières ont le temps de changer au cours de la vie d'une génération. Par conséquent, nous avons été en mesure de retracer les lois de l'évolution de la pensée et de les appliquer dans la pratique.