Comment gérer les moments difficiles. Comment surmonter la crise de la gestion de projet. Gérer en temps de crise implique

Les consultants de Strategy Partners Group ont analysé l'expérience globale des entreprises surmontant la crise et les stratégies pour surmonter la crise, qui se sont avérées les plus réussies.

Crises mondiales

Nous avons analysé les actions des organisations internationales et Entreprises russes lors des crises économiques suivantes :

• 1990-1991 . Récession économique 1990-1991 a fait ses débuts aux États-Unis, où en octobre 1987, il y a eu une forte baisse de l'indice DJIA. Graves problèmes du secteur financier, la hausse des prix du pétrole en 1990 laissait de moins en moins d'espoir au "miracle" qu'attendaient de nombreux économistes. Les États-Unis sont entrés en récession et, par conséquent, une forte inflation, du chômage, un déficit budgétaire et une faible croissance du PIB.
• 1997. La crise financière asiatique a frappé les pays d'Asie du Sud et de l'Est en juillet 1997. La cause sous-jacente de la crise était la croissance extrêmement rapide des économies asiatiques, qui a contribué à l'afflux massif de capitaux dans ces pays, à la croissance des secteurs public et privé l'endettement, la surchauffe de l'économie et le boom du marché immobilier. Pour les économies de la région en 1997-1998. ont été caractérisés par la chute de la monnaie nationale, la chute des indices boursiers, la hausse de l'inflation, une augmentation du volume de la dette des entreprises, des faillites très médiatisées d'entreprises.
• 1998. causes crise économique en Russie ont été la chute des prix du pétrole, l'énorme dette publique, la crise de liquidité, ainsi que la politique économique populiste de l'État et la construction de la pyramide GKO. Le 17 août 1998, la Russie a fait défaut. Du fait de la crise, la confiance de la population et des investisseurs étrangers dans Banques russes et l'État, ainsi qu'à la monnaie nationale ; un grand nombre de petites entreprises ont fait faillite, de nombreuses banques ont fait faillite. La population a perdu une part importante de son épargne et le niveau de vie a chuté.
• 2008 . Le précurseur du monde crise financière 2008 a été la crise hypothécaire américaine. Assez rapidement, les emprunteurs fiables ont également ressenti des problèmes avec les prêts. Peu à peu, la crise hypothécaire a commencé à se transformer en une crise financière et s'est ainsi propagée au-delà des frontières des États-Unis. Au début de 2008, la crise a pris un caractère mondial et a progressivement commencé à se manifester par une baisse généralisée des volumes de production, une baisse de la demande et des prix des matières premières et une augmentation du chômage.

Ce qui détermine le comportement de l'entreprise en cas de crise

Chaque entreprise en période de crise se pose un certain nombre de questions, dont la mauvaise réponse peut être critique :

Quelle est l'ampleur de la catastrophe ? Des mesures d'urgence sont-elles nécessaires ? Ma situation est-elle pire ou meilleure que les autres ? Ma situation financière est-elle stable ? Dois-je repositionner, optimiser ou changer de business model ?	Comment se préparer à tout avenir ? Combien de temps faut-il pour que la situation s'éclaircisse ? Comment réduire le temps d'analyse de la situation ? Comment accélérer la prise de décision ?
Comment améliorer les bénéfices et flux de trésorerie? Comment réduire les coûts le plus efficacement et avec le moins de conséquences négatives ? Où commencer? Quelles mesures fonctionnent plus rapidement et avec le moins de risques ? Comment réduire les frais de personnel - employés ou salaires ?	Comment répondre aux enjeux stratégiques changements? Comment repérer les opportunités ? Comment saisir les opportunités avec le moins de risques ? Comment mener des fusions et acquisitions ?

Comme le montre la pratique, le succès ou l'échec à surmonter la crise dépend de la capacité d'une entreprise à trouver la bonne réponse aux questions énumérées ci-dessus :

Problème potentiel	Un exemple d'échec d'autorisation	Un exemple de résolution réussie
Sous-estimer ou surestimer l'ampleur des problèmes	● Lehman Brothers ● Inkombank	● Alfa-banque
Le manque de préparation pour changement rapide situations
Amélioration insuffisante de l'efficacité ou dommage à long terme	● SBS-Agro
Sous-estimation des opportunités émergentes, manque de préparation pour la croissance ultérieure du marché		● Korkounov ● Norme russe

Quatre stratégies de sortie de crise réussies

Pendant une crise, la séquence d'actions de toute entreprise est claire. Premièrement, la contraction de l'activité pour assurer sa survie face à la baisse de la demande et dégager des fonds supplémentaires (réduction des coûts, suppression des zones et actifs inefficaces ou non stratégiques). Ensuite - un développement intensif dans le cadre d'un nouveau business model ou le développement de nouvelles directions attractives.

Cependant, afin de déterminer l'ensemble d'outils spécifiques qui vous permettront non seulement de ne pas manquer les opportunités d'ouverture, mais également de les utiliser pour renforcer la position de l'entreprise sur le marché, vous avez besoin d'une stratégie.

Le plus souvent, les entreprises utilisent l'une des quatre stratégies pour sortir les entreprises d'une crise :

Dans la mise en œuvre de chacune des stratégies, les entreprises ont utilisé un large éventail d'outils. Ainsi, les processus de fusions et acquisitions ont souvent été précédés par la restructuration d'entreprises existantes et le retrait d'actifs non essentiels. Nous avons donné des exemples de 10 stratégies de sortie de crise réussies, en nous concentrant sur l'élément de la stratégie qui s'est avéré être la clé.

Changement de poste

Crise de 1998, Russie. Après avoir prédit avec succès la direction de la migration de la valeur des produits après la crise de 1998, Korkunov est entré dans le segment coûteux du chocolat et y a occupé 57% du marché.

"Korkounov" depuis 1997, il construit une usine de confiserie à Odintsovo. Le lancement de l'usine intervient au plus fort de la crise. En septembre 1999, l'usine a fabriqué ses premiers produits en chocolat sous la marque A. Korkunov. La part des consommateurs de la marque "A. Korkunov" dans le segment des bonbons en boîtes a atteint près de 22% en 2003, la part de marché dans le segment du chocolat cher - 57%. À la suite d'actions réussies pendant la crise, Korkunov a augmenté sa valeur et, en 2007, 80% de l'entreprise a été vendue à Wrigley pour 300 millions de dollars.

• Nouveau segment de marché. "Korkunov" est entré dans le segment du chocolat cher, dans lequel personne n'a osé agir. L'usine de confiserie d'Odintsovo est apparue juste un an après la crise, alors que le segment coûteux du marché de la confiserie était considéré comme totalement peu prometteur et complètement «nu».
• Concurrence. L'absence de concurrents et la baisse des prix publicitaires ont permis à Korkunov de prendre une part importante du marché et de créer un contrôle stratégique au détriment de la marque.
  • Les fabricants occidentaux de produits chocolatés coûteux ont quitté le pays (dont le futur partenaire stratégique de Korkunov, Alfred Ritter, le fabricant de chocolats Ritter Sport, qui a quitté le marché). Le partenaire italien, avec qui Korkunov prévoyait de faire des affaires, a été effrayé par la crise de 1998 et a quitté la Russie, laissant les bâtiments inachevés de la chocolaterie.
  • Les fabricants nationaux - Babaevsky, Krasny Oktyabr, SladKo et autres - se sont concentrés sur le segment bon marché.

Crise de 2008-2009, mondiale. Subaru a augmenté ses ventes de voitures grâce à un positionnement et à des politiques de vente appropriés.

Subaru appartient à un cluster financièrement dépendant qui a beaucoup souffert non seulement en Europe et en Russie, mais aussi aux États-Unis. Catégorie de produit voitures aux États-Unis a extrêmement souffert, les ventes de presque toutes les marques ont chuté. L'offre de la plupart des constructeurs ne répond pas aux nouveaux besoins des acheteurs. Dans ces conditions, Subaru a pu augmenter ses ventes et renforcer sa position concurrentielle.

Initiatives stratégiques pendant la crise :

• Nouveaux produits. Subaru a lancé de nouveaux modèles sur le marché. Le lancement opportun du modèle Subaru Forester de troisième génération a fourni une croissance significative des ventes (107%) pour les conditions de la crise
• Nouveaux prix. L'entreprise proposait conditions avantageuses l'achat de vos voitures.
• Réseau de revendeurs. Subaru a su organiser des ventes efficaces et un réseau de concessionnaires très efficace.

Examen du portefeuille d'activités, concentration sur les activités principales

Crise de 1991, mondiale. Arrow pendant la crise a multiplié par 6 la valeur de l'entreprise, en optant pour une restructuration difficile.

Flèche, un distributeur mondial offrant une gamme complète de produits, services et solutions dans le domaine de l'électronique et la technologie informatique, au début de la crise de 1991 avait déjà perdu sa position stratégique. L'ensemble de l'industrie électronique était dans une grave récession et la situation financière de l'entreprise était déjà affaiblie - en 1990, les ventes de l'entreprise ne s'élevaient qu'à 970 millions de dollars.

Initiatives stratégiques pendant la crise :

• actifs non essentiels. Les temps difficiles obligent à des mesures difficiles : l'entreprise s'est débarrassée de toutes les opérations secondaires et supplémentaires, à l'exception de la base nécessaire à la survie. En particulier, l'activité de traitement du plomb a été vendue pour obtenir des fonds supplémentaires.
• Nouvelles acquisitions. Parallèlement, Arrow rachète d'autres entreprises pour développer la sienne. Le produit de la vente a été utilisé pour acquérir un nombre important d'entreprises dont les opérations sont basées sur les synergies et les économies d'échelle. Avec chaque nouvelle acquisition, la situation financière de l'entreprise s'est améliorée grâce à des entrées de revenus supplémentaires et à une duplication réduite des fonctions.
  • Ainsi, Arrow a réussi à acquérir le troisième plus grand acteur de l'industrie, grâce à quoi la société est arrivée en tête des ventes. Cette acquisition a non seulement considérablement augmenté indicateurs financiers l'entreprise, mais aussi d'augmenter son efficacité.
  • Au total, Arrow a réalisé trois acquisitions réussies pendant la crise de 1991 et douze autres après sa fin, en 1994.
• Remboursement d'une dette importante sur le paiement de dividendes. Depuis le milieu de 1991, la baisse des taux d'intérêt et la reprise du marché des valeurs mobilières ont contribué à l'amélioration de la situation. Profitant de la croissance de ses actions, la société a rapidement émis de nouvelles actions et remboursé une dette importante sur les dividendes du produit reçu.

Crise de 1997, Asie. YTL Power s'est concentré sur le marché domestique pendant la crise asiatique et, en renforçant ses liens avec l'État et en procédant à des acquisitions agressives, a pris le contrôle de nombreux actifs en Malaisie.

Secteur d'activité principal Puissance YTL- vente d'eau et traitement des eaux usées, ainsi que l'industrie de l'énergie électrique. Après les acquisitions, la capitalisation a augmenté de 25 % entre 1997 et 1999.

Initiatives stratégiques pendant la crise :

• Focus sur le marché intérieur. Avant la crise économique, l'entreprise recherchait des opportunités dans marchés étrangers. Après un placement réussi sur le marché des valeurs mobilières et une annulation de dette, la société disposait de ressources financières libres, ce qui lui procurait un avantage concurrentiel. YTL s'est concentré sur le marché intérieur malaisien et a tenté de gagner de l'influence dans les cercles gouvernementaux.
• Gestion agressive. La société a utilisé des tactiques de gestion agressives et des tactiques de négociation difficiles dans le cadre d'une stratégie de diversification agressive.
• Acquisition d'entreprises rentables. Pendant la crise, la direction de l'entreprise a détourné son attention des projets Greenfield (sur lesquels l'empire YTL a été construit) vers des projets déjà rentables. Cela nous a permis de raccourcir la période de récupération et d'augmenter l'IRR et le DCF.
• Financement d'autres projets. YTL s'est associé à et a financé d'autres projets opportunistes qui ont interrompu la construction en raison d'un manque de ressources financières. Au lieu d'investir des fonds, la société a reçu une part importante des actions dans ces projets.

Crise des San de 1997 Michel- Entreprise philippine- durant crise a rationalisé ses opérations et sa gestion du capital, ce qui lui a permis d'augmenter la valeur de 40 % en 1998-99.

San Miguel a été fondée en 1890 en tant que petite brasserie. Désormais, la contribution de San Miguel au PIB des Philippines est de 4% et rapporte 6% de tous les paiements d'impôts. L'entreprise opère dans plusieurs domaines : la production de boissons, d'aliments, de matériaux d'emballage et d'autres biens.

Initiatives stratégiques pendant la crise :

• Optimisation des opérations :
  • San Miguel a pris des mesures pour augmenter la part de capacité utilisée
  • La société s'est concentrée sur le cœur de métier, qui est entièrement contrôlé par l'équipe de direction
  • San Miguel a fusionné avec Purefoods d'Ayala lorsque le prix de l'entreprise est devenu attractif
• San Miguel reprend des raffineries en grand besoin de ressources financières
• La société a rationalisé le marketing et la distribution sur le marché philippin et a également réduit le nombre d'employés dans les entreprises philippines.
• San Miguel a déplacé une partie de sa production de bière en Chine, réalisant son premier bénéfice en 1999.
• Améliorer la gestion de l'argent
  • San Miguel a remboursé ses dettes à temps et réduit ses paiements financiers. L'entreprise s'est débarrassée des entreprises fortement endettées - Coca-Cola Beverages. La société a quitté les alliances Coca-Cola Amatil et Nestlé Philippines, ce qui a considérablement gonflé D / E
  • L'entreprise s'est débarrassée des actifs non rentables - les actifs ont été révisés et

    restructuré et, si possible, retiré

  Réviser la liste des produits manufacturés : focus sur l'interaction stratégique entre leurs actifs

San Miguel a révisé son portefeuille de produits pour passer des produits sans visage aux produits de marque à valeur ajoutée

L'entreprise a augmenté la production d'emballages et a lancé sa vente aux consommateurs externes (auparavant, la quasi-totalité des emballages produits était consommée en interne par SM)

Fusions et acquisitions

Crise de 1997, Asie. Alaska Milk Corporation a mis en place une politique d'acquisitions prudentes pendant la crise, ce qui a permis à l'entreprise d'augmenter considérablement sa capitalisation à l'avenir.

Société laitière de l'Alaska fabrique et fournit du lait en poudre, du lait prêt à l'emploi et d'autres produits laitiers liquides.

L'entreprise est un chef de file dans la production de lait évaporé et condensé, occupant actuellement respectivement 36 % et 43 % du marché. De 1997 à 2000, la capitalisation de la société a augmenté de 52 %.

Initiatives stratégiques pendant la crise :

• Prises de contrôle. L'Alaska a terminé l'exercice 1997 avec un excédent de 553 millions de Php. Cela a été facilité par les matières premières qui sont devenues moins chères pendant la crise, les faibles coûts d'investissement de l'entreprise et la demande de produits qui a augmenté pendant la crise. Avec soin Politique financière et l'absence de dettes importantes, tous ces facteurs ont permis à l'entreprise de passer à des rachats de fabricants à marque forte et de distributeurs.
• Distribution. Alaska élargit son réseau de distribution et, afin de s'assurer contre les risques liés à un seul produit, noue un partenariat avec Nabisco et Kellog's, devenant distributeur de leurs produits.

Crise de 1997, Asie. Hana Electronics est devenue un exemple de l'efficacité des fusions et acquisitions en tant qu'outil de croissance en temps de crise.

Électronique HANA fabrique des pièces pour un large éventail produits électroniques, y compris pour montre-bracelet, téléphones portables et cartes à puce. Le chiffre d'affaires de la société est d'environ 400 millions de dollars.Les produits de HANA Electronics sont utilisés dans la production d'ordinateurs, d'automobiles, d'équipements de télécommunications et de biens de consommation. La valeur des actions en 1999 a presque doublé par rapport à 1997.

Initiatives stratégiques pendant la crise :

• Absorption d'un acteur fort avant la crise. Grâce à cette acquisition, HANA Electronics a pu poursuivre sa stratégie de modernisation des produits pendant la crise et a élargi sa clientèle non seulement pendant la crise, mais aussi après celle-ci.
• Absorption en temps de crise. HANA Electronics a acquis une société qui fabrique des pièces métalliques pour les semi-conducteurs.
• Absorption immédiatement après la crise. HANA Electronics a acquis une société dans une entreprise de haute technologie connexe qui utilise des semi-conducteurs dans sa fabrication.
• Maintenir la demande. HANA Electronics, ayant conclu un nombre suffisant de contrats à long terme avec des clients, a pu maintenir un niveau élevé de demande pour ses produits.
• Croissance du bénéfice brut. En raison de l'amélioration activités de fabrication, une augmentation de la part des capacités chargées, un affaiblissement de la position de la monnaie nationale (baht thaïlandais), le taux de croissance du bénéfice brut de l'entreprise est passé de 19 % en 1997 à 25,5 % en 1998.

Crise de 2008-2009 LHC GROUP pendant la crise s'est développé par acquisitions, réalisant plusieurs transactions par mois, ce qui lui a permis de réaliser un doublement de valeur pendant les 7 mois de la crise.

GROUPE LHC fournit des services médicaux aux États-Unis en dehors des grandes villes - à la fois à domicile et dans les hôpitaux. La société opère à travers ses propres divisions, ainsi qu'à travers un réseau de partenaires. Le chiffre d'affaires de l'entreprise en 2007 s'élevait à environ 300 millions de dollars et l'entreprise emploie environ 3 000 personnes.

Initiatives stratégiques pendant la crise :

• La société a profité des opportunités qui s'ouvraient à elle - la présence d'une demande stable et d'un flux de trésorerie stable a fourni au Groupe LHC l'opportunité de réaliser des acquisitions réussies.

Changement de poste

Crise de 1991meilleur achataprès la récession américaine de 1990-1991. passage à un modèle de profit discounter, renforcement du service après-vente, multiplication par 5 de la capitalisation en 3 ans.

meilleur achat est l'une des plus grandes chaînes de supermarchés d'électronique aux États-Unis. Fondé en 1966, le réseau a constamment affiché une croissance dynamique. Actuellement, le réseau opère non seulement aux États-Unis, mais également au Canada, en Europe, au Mexique et en Chine.

Initiatives stratégiques pendant la crise :

• Nouveau format. BestBuy a changé le format des magasins: la superficie moyenne des magasins a presque doublé, ils ont commencé à être utilisés comme entrepôts (l'intérieur est constitué de sols et d'étagères en béton) et la rapidité du service client a été augmentée.
• Intervalle. L'entreprise a réduit la gamme de marchandises au minimum nécessaire, en optimisant ses stocks.
• Service. BestBuy a renforcé son service après-vente et réparation sous garantie, ce qui a permis à l'entreprise de percevoir des revenus supplémentaires et de fidéliser sa clientèle
• Image. Dans le même temps, l'entreprise a gardé le cap sur ses anciens clients et a su leur offrir l'image du "magasin le moins cher"

Investir dans l'innovation

La crise de 1997 Samsung Electronics n'a pas économisé sur des processus stratégiquement importants, mais s'est appuyé sur le développement de nouveaux types de produits, ce qui lui a permis de devenir un leader mondial après la crise.

Samsung Électronique- fabricant d'électronique. C'est un leader mondial des semi-conducteurs, des équipements de télécommunications et de la convergence numérique. Produit des puces mémoire, des écrans à cristaux liquides, Téléphones portables et moniteurs. Environ 138 000 personnes travaillent dans 124 bureaux de l'entreprise dans 56 pays.

Initiatives stratégiques pendant la crise :

• R&D. Samsung Electronics a investi dans le développement de nouveaux produits et après la fin de la crise est devenu un leader dans les équipements de télécommunications, les écrans plats, les transistors à couches minces
• Logistique. L'entreprise est passée à la logistique juste à temps, réduisant de moitié les stocks et libérant 1,5 milliard de dollars en espèces.

"Celui qui surmonte la crise, triomphe de lui-même, ne se soumet pas aux circonstances. Ceux qui blâment la crise pour leurs échecs enterrent leur propre talent dans le sol et succombent aux problèmes au lieu de les résoudre », a déclaré Albert Einstein. Les paroles du brillant scientifique ont été prises comme épigraphe de son livre par le Dr Itzhak Calderon Adizes, auteur de plus de deux douzaines de livres dans le domaine de la gestion du changement, dont la méthodologie est utilisée dans le monde entier pour organiser le travail dans les entreprises avec des ventes. de 2 millions de dollars à 2 milliards de dollars (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Sberbank, Sibur). Dans son livre Managing in an Age of Crisis, Adizes explique que le changement et les défis ne sont pas à craindre. The Secret publie des extraits d'un livre qui vous aidera à retenir les personnes clés, à rassembler votre équipe et à faire fonctionner votre entreprise en ces temps difficiles.

Si vous êtes fort, alors la crise ne fera que renforcer l'entreprise

Permettez-moi de faire un parallèle. Chacun de vous dans l'enfance a sûrement été averti par ses parents : « Vous ne pouvez pas sortir dans le froid après une douche chaude ! Tu vas attraper froid !" Il est intéressant, me suis-je dit, pourquoi une personne, étant sortie dans le froid avec les cheveux mouillés, devrait attraper un rhume - après tout, en Finlande ou en Russie, les gens, après avoir fumé dans un bain public et bien transpiré, se précipitent dans la neige . Et cette procédure leur donne une charge de vivacité. Les habitants de la Sibérie, y compris les personnes âgées, font des trous dans les lacs ou les rivières et plongent dans l'eau glacée pour ressentir une poussée de force. Je n'ai aucun doute qu'en suivant leur exemple, j'attraperais très probablement une pneumonie et mourrais. En quoi sommes-nous différents les uns des autres ? Il faut comprendre que les gens ne tombent pas malades à cause du froid, mais à cause d'un changement brusque de température, c'est-à-dire à cause de son changement. Et pourtant, cet argument n'explique pas pourquoi les Finlandais ressentent une poussée de vivacité due au changement de chaleur et de froid, et je tombe malade dans les mêmes conditions. Tout dépend de la force de votre corps. Si oui, alors les changements ne feront que vous durcir, sinon, ils peuvent vous détruire. Cela s'applique non seulement aux personnes, mais aussi aux organisations : celles qui sont prêtes au changement se renforcent dans les moments difficiles, et celles qui ne sont pas préparées tombent malades et risquent la faillite.

Les problèmes sont naturels

L'une des entreprises de mes clients travaillait dans le secteur des logiciels. Il s'est développé rapidement, le taux de croissance était de 100% par an. Chaque fois que ses managers se plaignaient de la vague de problèmes incessants (et cela arrivait assez souvent), je les consolais : « Que voulez-vous ? Avec un tel rythme de croissance et donc de changement, vous êtes forcément plein de difficultés. C'est bon!"

L'échelle d'une organisation est déterminée par l'échelle des problèmes qu'elle peut résoudre. Par conséquent, la consolidation des problèmes est un signe de croissance. Disons que votre objectif cette année est de réussir dans les ventes régionales. Quelques années plus tard, le problème de la gouvernance nationale apparaîtra, alors - la gouvernance une compagnie internationale et, enfin, le problème de la transformation d'une entreprise en société transnationale. Les problèmes deviennent plus gros à mesure que vous vous attaquez à des problèmes de plus en plus gros. Vous grandissez.

Lorsque les problèmes deviennent plus petits, la force de l'organisation diminue. Un signe de vieillissement. Et bien sûr, ne pas résoudre des problèmes qui s'aggravent signifie que vous mourrez.

Crise - une opportunité de dépasser les concurrents

Lorsque Peter Schulz a été nommé président de Porsche, il s'est rendu dans tous les départements pour se présenter aux employés. Au bureau d'études, il demande au passage : « Pouvons-nous Porsche concourir au Mans ? (sur le circuit du Mans en France, les célèbres courses automobiles internationales ont lieu chaque année). "Oh non! - répondirent les ingénieurs. "Le Mans est au-delà de nos forces." Schultz a décidé qu'il était temps de montrer ses talents de leader et a déclaré : « Notre société produit des voitures de sport, ce qui signifie que l'année prochaine, nous courrons au Mans. Je vous soumets cette tâche et j'espère qu'avec votre aide, nous gagnerons ce concours. Le personnel allemand de l'entreprise a pris très au sérieux l'ordre du président. Les gens travaillaient jour et nuit. Ils ont développé nouveau modèle voiture, créé nouveau moteur et effectué des tests. Des représentants de l'entreprise se sont rendus au Mans, ont participé à des compétitions et ont gagné. C'était de vraies vacances !

Les employés de Porsche étaient heureux, mais leur joie fut de courte durée. Sur le L'année prochaine Le Mans Racing Committee a modifié les règles de manière inattendue. Cela signifiait que les ingénieurs de Porsche devaient repartir de zéro pour créer une nouvelle voiture. Les ingénieurs ont perdu courage, mais Schultz était d'excellente humeur. « Nous devrions être heureux qu'ils aient changé les règles ! il a dit. - Ils les ont changés non seulement pour nous, les règles ont changé pour tout le monde. Qui peut encore gagner ? Qui réussira ? Celui qui peut relever de nouveaux défis plus vite et mieux. Et les faibles seront vaincus." Sa ligne suivante est devenue l'un de mes mantras de gestion : "Quand il n'y a pas de changement, la médiocrité l'emporte !" Encore une fois, quand il n'y a pas de changement, la médiocrité triomphe. La médiocrité apprend des gagnants et finit par battre la concurrence que vous aviez l'habitude de battre. Mais, si vous êtes fort, le changement vous permet d'aller plus vite et de garder une longueur d'avance sur la concurrence.

Prenez soin de vos employés, ne vous oubliez pas

N'oubliez pas les instructions que les agents de bord donnent à bord d'un avion en cas d'atterrissage d'urgence. On dit aux passagers: même s'il y a un enfant à côté de vous, mettez d'abord vous-même un masque à oxygène et ensuite seulement aidez les autres. Parce que si quelque chose vous arrive, vous ne pourrez pas vous en occuper. Alors avant tout, pensez à vous.

Tout en essayant de vous protéger, ainsi que votre famille et vos amis pendant une crise, faites tout pour vous tenir compagnie. Discutez avec vos subordonnés de leurs peurs et de leurs angoisses. Être honnête. N'oubliez pas : la confiance en temps de crise est une bonne chose. Dans les moments difficiles, il est testé pour sa force. Essayez de ne pas échouer à l'examen. Soyez sincère, véridique, exprimez-vous clairement et clairement. Ne cachez pas le statu quo. Ne faites pas de fausses promesses. Les gens sont très doués pour voir quand les dirigeants ne veulent pas partager d'informations avec eux. Ils ressentent dans leur intestin quand on leur dit franchement et quand ils mentent.

Organisation avec haut niveau l'intégration résistera mieux à la tempête qu'à celle qui s'effondre. Une famille très unie a plus de chances de survivre à une crise qu'une famille dysfonctionnelle et désunie. Mais comment réussir l'intégration ? Comment un dirigeant (ou un père de famille) doit-il se comporter en temps de crise ? Devenez un vrai leader. Êtes-vous capable de fédérer l'entreprise ? Sont-ils capables de protéger les gens contre les attaques mutuelles ? Le personnel d'une entreprise forte est uni et unanime. C'est ce qu'on appelle "prendre une défense complète" - nous nous tenons dos à dos et repoussons l'attaque de l'ennemi. Mais pour cela, vous devez faire confiance à vos employés et savoir que vous ne serez pas tiré dans le dos.

La crise aidera à gagner la confiance des clients

Cependant, prendre soin de votre entreprise ne suffit pas. Appelez les clients. Demandez s'il y a quelque chose que vous pouvez faire pour les soutenir. Encore une fois, soyez honnête et franc. Pas d'astuces ni de fausses promesses. Si vous êtes en mesure d'aider, veuillez le faire. Je le répète, à un tel moment, la confiance est mise à l'épreuve. Le moment est venu où vous pouvez renforcer la confiance en votre fiabilité que vos clients ont pour vous. C'est en temps de crise que l'on peut gagner la confiance pour la vie. N'oubliez pas : si vos clients font faillite à cause de la crise, vous ferez faillite avec eux. Que ferez-vous seul ?

La première étape consiste à réaliser une évaluation prospective de vos flux de trésorerie. Dans le même temps, à court terme, le profit n'est pas aussi important que l'argent en général. L'argent est le sang d'une entreprise. Si vous saignez, vous mourrez. Je recommande généralement en période de crise de planifier les flux de trésorerie de l'entreprise 13 semaines à l'avance, en tenant compte à la fois des entrées et des sorties de trésorerie. Treize semaines - trois mois plus une semaine. À la fin de chaque semaine, ajustez vos plans en fonction des dernières informations. Apportez des ajustements au plan pour les 12 prochaines semaines et ajoutez une autre semaine. Cette technique vous permettra de toujours anticiper 13 semaines et de faire des plans en fonction des informations reçues au cours de la semaine écoulée.

La réduction du personnel ne mènera pas à une efficacité accrue

Ne licenciez pas les bonnes personnes juste pour réduire les coûts. De nombreux conseillers traditionnels le recommandent. Ils voient que vous avez trop de dépenses. Ils vous mettent sur la balance et disent : « Vous savez quoi ? Et vous avez 20 livres de trop ! Vous devez les laisser tomber." Puis ils vous ont coupé une jambe. Maintenant, votre poids est parfait, mais vous n'avez pas de jambe. Je ne parle pas d'une situation où l'entreprise est menacée de faillite. En cas de gangrène, la jambe devra être amputée. Mais vous n'êtes pas obligé de couper votre jambe en bonne santé pour avoir un poids idéal.

Combien d'argent sera dépensé pour embaucher et former de nouveaux travailleurs plus tard, lorsque la crise sera terminée et qu'ils seront à nouveau nécessaires ? Rien ne dure éternellement, y compris la crise. Économisez votre bien le plus précieux afin que, lorsque la croissance économique reviendra, vous puissiez vous précipiter à toute vitesse.

Mettre certains travailleurs en hibernation

Il arrive qu'une entreprise travaille dans un domaine à forte intensité de main-d'œuvre plutôt qu'à forte intensité de capital, et que la rémunération des travailleurs soit en effet le principal poste de ses dépenses, mais en même temps, les employés sont des professionnels talentueux et efficaces, et le problème est une baisse de la demande de ses produits sur le marché. Dans de tels cas, je recommanderais qu'au lieu de licenciements, transférez tout le monde à une journée de travail réduite. Laissez votre entreprise hiberner comme des ours en hiver, et les troubles dus à la diminution du volume de travail et à la baisse des revenus deviendront un problème commun à toute l'organisation, y compris la haute direction. Si vous divisez le travail entre tous, tout le monde en souffrira, mais dans une moindre mesure, ce qui vous permettra d'économiser des ressources en main-d'œuvre. Après tout, c'est ce que vous faites avec l'équipement quand il n'y a pas assez de travail à faire. Vous ne jetez pas de machines dans la rue parce que vous n'avez pas assez de commandes. Ils restent juste inactifs pendant un moment.

Ne suivez pas le système de valeurs américain, suivez l'exemple des Japonais. Lorsqu'une entreprise japonaise a des problèmes, la première personne à subir une réduction de salaire est son président. Si la situation devient encore plus grave, c'est lui qui est le premier à démissionner. Au Japon, ils ne commencent pas par le licenciement d'employés ordinaires - les Japonais pensent qu'il n'y a pas de mauvais soldats, il n'y a que de mauvais généraux.

N'ayez pas peur de changer la structure des responsabilités

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Habituellement, en parlant de structure organisationnelle, nous entendons la structure de responsabilité. Il s'agit d'une hiérarchie typique qui définit qui est responsable de quoi et qui est responsable devant qui. La bonne structure de responsabilité est extrêmement importante. Il est nécessaire que l'entreprise remplisse sa mission et ne s'écarte pas de la stratégie. Si vous avez besoin de voler, prenez un avion. Trop de gens commettent l'erreur d'essayer de faire décoller un sous-marin et d'embaucher un pilote qui doit balayer la zone à travers un périscope. Avoir un pilote ne fera pas décoller un sous-marin. En d'autres termes, l'organisation doit être structurée autour de sa mission.

Qu'es-tu? Jet de ligne ? Avion de transport ? Sous-marin? La forme est définie par la fonction. Cela semble simple et évident, n'est-ce pas ? Mais ce n'est pas. Souvent, sentant le besoin de changement, l'entreprise embauche un consultant et lui demande de planification stratégiqueà une seule condition : « Ne touchez pas à la structure. Même le président de l'entreprise ne veut pas empiéter sur la structure, car c'est dangereux d'un point de vue politique. "Ne touchez pas à la structure, donnez-moi juste une nouvelle stratégie", demande-t-il au consultant.

Répartir équitablement les pouvoirs

Une bonne répartition des responsabilités ne suffit pas. La structure des responsabilités influence ou devrait influencer la répartition des pouvoirs. Les gens pensent généralement que l'autorité est le droit de dire oui ou non. Mauvais avis. Il s'agit du droit de dire oui et non. Pourquoi? Parce que ou signifie qu'une personne peut dire oui à des décisions qui impliquent un changement, mais qu'elle n'a pas le droit de dire non. Cependant, cela arrive rarement. Plus souvent, il y a une situation dans laquelle une personne peut dire non, mais n'a pas le droit de dire oui. Les personnes autorisées devraient avoir le droit de dire oui et non. Si vous ne pouvez pas dire oui, vous n'avez pas le droit de dire non. Vous devrez transférer le problème et sa solution à un niveau supérieur - à ceux dont le niveau d'autorité vous permet de dire oui et non.

Les récompenses intangibles sauveront les gens en cas de crise

En règle générale, une mission est une récompense plus importante qu'un salaire. Le salaire récompense pour seulement deux semaines, la mission - pour une période beaucoup plus longue. Les collaborateurs de votre entreprise ont une mission derrière laquelle il y a plus que de belles paroles ? Vous efforcez-vous de faire quelque chose de réel pour les autres ? Êtes-vous capable de faire en sorte que vos employés se sentent responsabilisés ? Pouvez-vous organiser une gestion participative ? Les gens ont-ils la possibilité de parler ? Existe-t-il un forum où vous pouvez discuter et exprimer vos plaintes ? Y a-t-il quelqu'un avec qui ils peuvent discuter de leurs problèmes, qui est prêt à les aider ?

Toujours recommencer

Que doit faire un dirigeant ? Il doit être un mécanicien qualifié qui débogue et ajuste constamment le mécanisme organisationnel. C'est un travail très laborieux. Repensez la structure organisationnelle, révisez le système d'autorité, changez l'approche de la rémunération, développez une nouvelle stratégie, puis recommencez à zéro. Voici ce que vous devriez faire.

Le mot « crise » est d'origine grecque et désigne une situation qui vous met face à la nécessité de prendre une décision. Il est impossible de continuer comme avant. Il est temps de changer de cap. En temps de crise, on ne peut pas penser linéairement. Votre travail ne consiste pas à réparer l'ancien système, mais à le reconstruire complètement. En termes managériaux, il ne s'agit pas d'amélioration continue. Il est temps de développer de nouveaux produits, et éventuellement de nouvelles technologies.

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MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DES SCIENCES DE LA FÉDÉRATION DE RUSSIE

AGENCE FÉDÉRALE POUR L'ÉDUCATION

UNIVERSITÉ D'ÉTAT D'ELETSKY IM. I.A. Bunina

FACULTÉ D'ÉCONOMIE

DEPARTEMENT D'ECONOMIE ET ​​D'ANALYSE ECONOMIQUE

"Gestion de projet de crise"

Exécuteur:

étudiant en économie

faculté gr.EM-51

Sapronova MS

Superviseur:

Nikitina E.

Gestion de projet en temps de crise

Il n'y a pas si longtemps, il y a même six mois, le mot « crise » appartenait au dernier millénaire. Beaucoup ne se souvenaient de lui que dans le contexte de 1998, et même alors rarement. C'est compréhensible, car il n'y avait pas de temps pour les réminiscences : le fonds de stabilisation augmentait, dépassant les réserves de change, et les investisseurs pariaient quand les indices boursiers prendraient la prochaine hauteur.

Dans le domaine de la gestion de projet, la situation ressemblait à une vente de Noël ou au choix de souvenirs pour des proches le dernier jour de vacances une demi-heure avant l'avion. Les projets ont commencé très différemment, très souvent ils n'ont pas été menés à leur terme, et s'ils ont été menés à terme, alors le résultat, s'il l'était, n'avait d'intérêt que dans la mesure où. La gestion de projet était considérée du point de vue d'un passe-temps à la mode, "un outil pour réaliser les objectifs stratégiques de l'entreprise et obtenir un avantage sur les concurrents" et tout ce pour quoi vous pouvez dépenser de l'argent quand il y en a plus qu'il n'en faut pour atteindre le tâches du premier, du deuxième et de tous les autres degrés.

Puis la situation a commencé à changer. Pas tout de suite, mais au bout d'un certain temps, les grands patrons, puis les petits patrons, ont commencé à comprendre qu'il n'y avait pas tant d'argent, alors que les projets entamés (lire « argent dépensé ») sont bien plus que les opportunités de les mener à bien. . Et le succès de la mise en œuvre de ces projets, du moins certains d'entre eux, dépend non seulement de la «réalisation des plans de l'exercice», mais de l'existence de l'entreprise. En conséquence, l'attitude envers la gestion de projet est devenue plus sérieuse.

Puis les discours ont commencé à sonner que la gestion de projet n'était pas nécessaire, car bientôt il n'y aurait plus rien à gérer. Quels projets s'il n'y a pas d'argent? Mais encore, les projets sont restés. Bien sûr, pas tous, mais seulement certains. Dans le même temps, l'accent mis sur leur gestion a changé.

Changement en retard

Des changements significatifs dans l'attitude des entreprises vis-à-vis de la gestion de projet peuvent être observés non seulement en Russie. De plus en plus d'autorités mondiales reconnues estiment qu'au lieu des critères précédemment déclarés de réussite d'un projet, tels que les délais, le budget, le contenu et la qualité, la valeur du projet pour l'entreprise passe avant tout.

En effet, le projet ne peut réussir tout seul. Même si les délais sont respectés, le budget est économisé, toutes les exigences écrites sont mises en œuvre et il y a une confirmation écrite de tout cela. Cependant, si l'entreprise ne bénéficie pas de la mise en œuvre d'un tel projet (enfin, si elle ne perd pas), le projet ne peut pas être considéré comme réussi.

Maintenant, le résultat est la chose la plus importante. Un résultat qui profite à l'entreprise. Les porteurs de projet sont intéressés par la réponse à la question : qu'apportera le projet s'il est mis en œuvre ? Non moins importante est une autre question : que se passera-t-il si le projet n'est pas mis en œuvre ? Les réponses à ces questions sont les critères de choix des projets qu'il s'agit maintenant de gérer. Ils peuvent être divisés en trois catégories :

Des projets déjà lancés (dans tous les sens du terme), qui ne peuvent être arrêtés. Leur résiliation signifie la perte d'investissements importants par l'entreprise sans possibilité de les restituer.

Projets critiques pour l'entreprise. L'entreprise n'est pas confrontée à la question du "faire ou ne pas faire" - vous ne pouvez choisir que l'option de mise en œuvre. Dans le même temps, le succès de la mise en œuvre ne se mesure pas par des signes formels, mais par ce qui est arrivé à l'entreprise après l'achèvement du projet.

Et, enfin, des projets qui apportent des revenus tangibles, et en apportent rapidement. Cela comprend également des économies de coûts.

Les tendances actuelles

La situation actuelle entraîne de nouvelles exigences pour la mise en œuvre des projets et pour les gestionnaires qui les gèrent. Il est bien évident que dans une économie en évolution rapide, il est assez difficile de fixer des critères d'évaluation formels. Il est encore plus difficile de les égaler. Par conséquent, les compétences des gestionnaires telles que la gestion des risques et des changements dans le projet sont désormais au premier plan. On ne peut pas dire qu'ils n'étaient pas demandés auparavant, mais l'attitude était souvent formelle.

Si vous mettez les exigences pour les projets et les exigences pour les gestionnaires les unes sur les autres, vous obtenez une image plutôt intéressante. Les gestionnaires qui étaient autrefois considérés, et beaucoup d'entre eux l'étaient vraiment, réussissent peuvent être au chômage. À moins, bien sûr, qu'ils apprennent à reconstruire et à changer rapidement avec la façon dont la gestion de projet évolue de nos jours.

Le chef de projet dans la situation actuelle n'est pas seulement un bon leader qui sait gérer son temps, son argent et ses ressources. C'est aussi une personne attentive aux intérêts des différents intervenants du projet et qui sait les gérer. C'est une personne qui sait prendre des décisions rapides dans des conditions d'incertitude, en tenant compte des conséquences possibles, ainsi que prévoir à l'avance les situations les plus complexes et ambiguës du projet et trouver les moyens possibles de les résoudre à l'avance.

La gestion de projet des catégories précédemment énumérées sera en demande dans le courant conditions économiques, mais seulement tant qu'il réussit. Quant aux chefs de projet, seuls ceux qui peuvent bien gérer les « bons » projets resteront à flot.

Comment réduire l'impact de la crise sur les projets d'investissement

Dans le contexte de la crise financière, de nombreuses entreprises sont contraintes de réduire leurs programmes d'investissement et de production. Dans le même temps, la pression de la crise affecte plusieurs directions à la fois.

La première chose à laquelle est confrontée la direction de l'entreprise face à une réduction soudaine des financements est la difficulté à choisir les projets prioritaires. Quels projets doivent être mis en œuvre par l'entreprise en cas de crise, et lesquels peuvent être gelés ? Comment identifier rapidement des réserves pour des projets critiques face à la raréfaction des ressources ?

Lors de l'ajustement du portefeuille de projets, il ne faut pas oublier que de nombreux projets sont liés. Et si ces projets sont considérés isolément les uns des autres, les plus grands risques et menaces découlant du gel de projets individuels sont cachés à l'attention.

Un problème supplémentaire pour de nombreuses entreprises est la nécessité forcée de réduire les contraintes de personnel et de ressources connexes dans les projets. De plus, avec le départ des employés, l'expérience de l'organisation, les relations et les contacts établis sont perdus.

Et enfin, avec une diminution du financement, le gestionnaire doit consacrer plus de temps au suivi de la mise en œuvre du projet afin d'éliminer l'utilisation inefficace des fonds.

Du fait de ces facteurs, les risques d'échec des projets augmentent significativement, ce qui, dans un contexte de crise aggravée concurrence pourrait signifier perdre des parts de marché. Comment réduire l'impact de la crise sur les projets et l'activité de l'entreprise ?

Le moyen de sortir de cette situation peut être l'introduction d'un système d'information pour la gestion des projets et des portefeuilles de projets dans l'entreprise.

Investir aujourd'hui dans Informatique, Vous avez la possibilité de réduire les coûts et les délais de projet de 5 à 15 %, et d'augmenter également l'efficacité de l'utilisation du temps de travail des managers et des employés de 25 % en moyenne.

Le système de gestion de projet de l'entreprise forme un ensemble unifié base d'informations pour tous les projets, à la disposition des participants au projet conformément aux droits d'accès attribués. Dans le même temps, pour les gestionnaires, le système fournit des outils de planification et de suivi des projets d'investissement, et pour les exécutants - des moyens de reporting et gestion électronique des documents.

La gestion de projet dans le système d'information permettra aux responsables de prendre des décisions sur la base des informations les plus complètes fournies en temps réel.

Lors du choix d'un logiciel pour créer un tel système, vous devez faire attention aux fonctionnalités suivantes :

1. disponibilité d'outils de gestion de portefeuille de projets, outils intégrés de sélection de projets, prise en charge des méthodes d'analyse qualitative et quantitative ;

2. outils de gestion des ressources, prise en charge de la gestion électronique des documents et de la collaboration, maintien d'une archive des projets ;

3. système de suivi de projet intégré pour le gestionnaire, rapports graphiques et tabulaires, notifications automatiques des événements du projet aux membres de l'équipe.

Un avantage supplémentaire sera la possibilité de travailler dans le système via Internet, car. cela permettra au responsable de contrôler à distance les projets, de réduire les coûts de communication et d'offrir une mobilité commerciale supplémentaire.

Toutes les fonctionnalités ci-dessus sont fournies par le système "Project Management Office - PMO" développé par Advanta Group. Avec ce système, vous pourrez prendre des décisions éclairées sur la répartition des investissements, obtenir un contrôle opérationnel sur la mise en œuvre des projets et augmenter l'efficacité de l'utilisation des ressources.

Comment augmenter la compétitivité d'une entreprise en temps de crise

Aujourd'hui, l'économie nationale subit les conséquences de la crise financière mondiale. De nombreuses organisations sont obligées de revoir sérieusement leurs plans d'affaires, de réduire, voire de réduire leurs programmes d'investissement.

Dans le contexte de crise mondiale, l'activité de l'entreprise est simultanément affectée par de nombreux facteurs qui sortent l'entreprise d'un état de stabilité :

1. refus des consommateurs des volumes d'achats convenus, ce qui entraîne une perturbation des plans de vente ;

2.retarder le mouvement des fonds par les banques ;

3. non-respect par les fournisseurs de leurs obligations ;

4. confusion et anxiété des employés ;

5. politique de l'État pas toujours prévisible.

Toute crise apporte non seulement des menaces, mais aussi de nouvelles opportunités. La crise n'est pas bonne ou mauvaise dans l'absolu - tout dépend de la façon dont l'entreprise se comporte dans cette situation. Pour certaines entreprises, la crise se révélera être une aubaine, débarrassant le marché des concurrents ou créant de nouveaux besoins des consommateurs. Au contraire, d'autres entreprises qui étaient hier encore leaders du marché perdront leurs positions.

Après la fin de la crise, les entreprises qui ont agi plus efficacement, ont su capter les nouvelles tendances et s'y sont rapidement adaptées seront au sommet. Comme l'a dit le chef de la société internationale Northern Telecom, David Weiss, "à l'avenir, il y aura deux types d'entreprises - rapides et mortes". La réalité existante a rendu ce futur présent.

Comment créer une entreprise rapidement ?

En développant la capacité de réagir rapidement aux conditions externes changeantes, l'entreprise traverse trois phases successives de maturité organisationnelle. Ces phases peuvent être représentées sous forme de niveaux dont la réalisation s'effectue du simple au complexe.

Examinons ces trois niveaux plus en détail.

Au premier niveau de maturité, une organisation cherche à améliorer efficacité de fonctionnement, qui se produit en raison de la définition claire et de la mise en œuvre rapide des tâches, ainsi que de la gestion des flux d'informations. Cela permet à l'entreprise de réagir plus rapidement aux changements.

Si nous comparons une entreprise à un organisme vivant, nous pouvons faire l'analogie suivante. L'organisme à ce niveau de développement devient plus efficace, car il a un taux de transmission des impulsions nerveuses plus élevé, grâce auquel les informations du stimulus sont transmises plus rapidement au cerveau et du cerveau aux muscles qui réagissent à l'irritation.

Dans l'entreprise, cela peut être réalisé en créant un système de suivi de l'exécution des instructions, en introduisant des outils de gestion électronique des documents et de gestion de l'information.

Ce niveau a ses limites. Une organisation qui l'a atteint ne fait qu'augmenter la vitesse de réaction aux changements, mais n'a pas encore méthodes efficaces planifier leurs activités sur une plus longue période face à l'incertitude.

Une entreprise à ce stade non seulement répond rapidement aux menaces externes, mais incarne également les objectifs visés avec une précision suffisamment élevée dans des conditions d'incertitude.

La limite de ce niveau est que l'organisation qui s'y trouve ne dispose pas de mécanismes bien établis pour comparer les objectifs des projets et les besoins réels nécessaires à sa survie et à son développement. Parallèlement, il existe un risque de séparation entre tactique et stratégie, et la réorientation des efforts de l'organisation en cas de changement de stratégie n'est pas encore assez rapide.

Par conséquent, au troisième niveau de maturité, l'organisation doit accroître sa flexibilité stratégique, ou, en d'autres termes, son adaptabilité - la capacité de prendre les bonnes décisions sur le choix des objectifs et l'allocation optimale des ressources pour les atteindre.

Une entreprise qui a atteint le troisième niveau non seulement incarne, mais choisit également les meilleurs objectifs et utilise également les ressources pour les atteindre de la manière la plus efficace. Une telle entreprise devient inévitablement un leader du marché, car. il met sur le marché les produits les plus demandés, le fait plus rapidement que ses concurrents et, ce faisant, obtient plus Haute qualité. En savoir plus sur le troisième niveau >>

Au troisième niveau de maturité, il y a une transition de la gestion tactique à la planification stratégique. La stratégie est considérée à la fois comme un tout, comme un ensemble d'objectifs et comme un portefeuille de projets. Résultat - choix optimal objectifs et l'utilisation optimale des ressources pour atteindre ces objectifs.

Ainsi, la capacité d'une organisation à gérer rapidement le changement en situation de crise dépend de son niveau de maturité : il s'agit d'abord de la gestion opérationnelle au niveau des tâches et des flux d'informations, puis de la gestion de projet, et, au plus haut niveau, de la gestion de portefeuille de projets.

Chaque niveau résout sa propre gamme de problèmes et donne des résultats mesurables et précis. Avec une augmentation du niveau de maturité, les opportunités pour une entreprise d'augmenter son efficacité en cas de crise deviennent plus larges. Mais en même temps, si les problèmes de niveau inférieur ne sont pas résolus, l'entreprise ne peut pas profiter de ces opportunités.

Comment les organisations peuvent-elles augmenter rapidement leur niveau de maturité dans un environnement limité dans le temps et pauvre en ressources ?

Advanta Group propose une gamme de solutions basées sur la plate-forme Project Management Office - PMO, qui est le seul système sur le marché russe qui résoudre un problème aux trois niveaux, et disponibles pour être mises en œuvre face à une crise imminente.

Notre proposition contient un programme cohérent pour développer la capacité de l'organisation à gérer rapidement et efficacement changements organisationnels. Ce programme comprend la formation, le développement de la méthodologie et la mise en place de la plateforme d'information "Project Management Office - PMO", adaptée aux spécificités de l'organisation.

De plus, nous avons développé et conditions spéciales pour l'acquisition de ce complexe, compte tenu de la situation difficile actuelle de nombreuses organisations subissant les conséquences de la crise.

Gestion de projet dans une crise mondiale

Après un nouvel effondrement des cotations, le respect des obligations financières d'une entreprise internationale de haute technologie était sérieusement menacé. Un correspondant d'un magazine spécialisé interviewant le PDG a posé la question évidente : " Qu'allez-vous faire maintenant ?" Le directeur, après un moment de pause, a répondu : "Nous sommes une entreprise innovante et je suis sûr que nous trouverons un moyen de résoudre le problème."

Dans un marché en croissance constante, les conditions d'amélioration des affaires et d'innovation sont les plus favorables, cependant, c'est dans une telle situation que la plupart des entreprises ne sont pas pressées par les changements systémiques, ne voulant pas « faire basculer le bateau ». Mais dès que la crise arrive, de nombreuses entreprises oublient complètement l'innovation. La gestion des bénéfices (ou du retour sur investissement) cède la place à la gestion des coûts, ou plutôt à la réduction des coûts. Cependant, tout le monde ne le fait pas. Certains trouvent leur chemin situation difficileà ouvrir de nouveaux projets et à les gérer efficacement.

Réduisez considérablement les risques d'effectuer des projets importants, en particulier dans les moments difficiles permet l'utilisation de ce qu'on appelle les "meilleures pratiques". c'est l'avis d'Harold Kerzner, l'un des plus grands experts mondiaux dans le domaine de la gestion de projet. Les meilleures pratiques sont des solutions et des méthodes de travail qui ont maintes fois prouvé leur efficacité dans diverses entreprises. Selon de nombreuses études, la mise en place de processus et d'outils de gestion de projet est en soi une bonne pratique : elle élargit les possibilités d'augmenter le retour sur investissement. Dans une situation de marché et financière difficile, une sélection rigoureuse des projets et leur exécution irréprochable sont bien plus préférables que la réduction des effectifs et l'arrêt du développement, déclare Harold Kerzner. Chef de projet avec une vaste expérience, il a conseillé les plus grandes entreprises d'Europe, du Moyen-Orient, d'Afrique du Sud, d'Asie et du Canada sur des questions de gestion de projet, et ses conférences ont été suivies par plus de 200 000 personnes à travers le monde. Aujourd'hui, il est l'auteur d'un certain nombre de livres bien connus, parmi lesquels la "Planification stratégique pour la gestion de projet à l'aide du modèle de maturité" publiée en russe.

« Je crois que de nombreuses entreprises qui n'étaient pas partisanes de la gestion de projet dans le passé accepteront désormais la gestion de projet comme le moyen le plus efficace non seulement de survivre, mais aussi de se développer dans des conditions difficiles », déclare le Dr Kerzner.

Il semblerait que la marche à suivre soit claire. Il ne reste plus qu'à identifier les bonnes pratiques nécessaires en analysant les processus existants et l'état des lieux dans l'organisation, et agir ! Cependant, introduire de nouveaux outils dans le travail de l'entreprise est toujours une tâche difficile, surtout dans les moments difficiles.

D'une part, la perception limitée des meilleures pratiques de gestion de projet par le top management peut interférer. D'un autre côté, l'équipe peut ne pas être prête à accepter de nouvelles approches et à maîtriser rapidement la boîte à outils. Dans les deux cas, il est clair qu'une formation est nécessaire pour montrer les meilleures pratiques en action et expliquer les avantages de leur utilisation. Cependant, la formation n'est qu'un des postes de dépenses les plus touchés par les coupes.

Harold Kerzner entend dire aux participants de la Cinquième Internationale conférence annuelle"Gestion de projet : innovations et développement", qui se tiendra les 17 et 18 novembre 2008 à l'"Hôtel Renaissance" à Moscou.

De nombreux cadres et cadres supérieurs connaissent votre livre Strategic Planning for Project Management Using the Maturity Model. Comment la situation actuelle de l'économie affectera-t-elle l'application de ce concept ? Est-ce toujours applicable ?

Les entreprises de tous les environnements ont besoin de conseils sur la manière de mettre en œuvre efficacement la gestion de projet pour éviter de gaspiller de l'argent. Le but de mon livre était de fournir des conseils pratiques à cet égard. En principe, n'importe quelle approche peut fonctionner, c'est juste que certaines méthodes prennent plus de temps que d'autres. De mon point de vue, toute approche peut être bénéfique si l'entreprise comprend que la planification stratégique pour la mise en œuvre et le développement de méthodes de gestion de projet vaut mieux que les conjectures vides et les essais et erreurs. Les entreprises commencent souvent à prendre des mesures irréfléchies pour mettre en œuvre un outil ou un autre et constatent que ce qui semblait être une route droite et ouverte est en fait un chemin tortueux et cahoteux d'illusion. Sans une bonne compréhension des défis et de la manière de les surmonter, une entreprise peut mettre dix ans à apprendre à gérer des projets, alors que ses concurrents mettent deux ou trois ans pour le faire. Et il n'y a rien à dire sur l'argent dépensé.

Existe-t-il des pratiques exemplaires qui, par définition, apporteront des avantages ? Comment faites-vous la différence entre de très bonnes pratiques et des idées belles mais finalement douteuses ?

Les meilleures pratiques de gestion de projet sont celles qui peuvent éliminer les réunions inutiles et réduire la paperasserie. Ils doivent nécessairement augmenter la rapidité et la qualité de la prise de décision. Par exemple, l'un de mes clients a mis en place un système de rapport de progression de feux tricolores apparemment simple - un pupitre de contrôle, pour ainsi dire. Il voulait se débarrasser de la paperasse dans la gestion de projet. Il en a résulté des économies estimées à 1 million de dollars par an grâce à l'élimination des réunions non obligatoires et à la réduction des coûts de production de rapports.

Aujourd'hui, de nombreuses pratiques et solutions sont proposées lors de conférences et d'événements similaires. Comment faire la distinction entre ceux qui seront vraiment utiles à l'organisation, et ceux qui n'apporteront pas de retour au final ?

Une pratique idéale est celle qui peut être utilisée dans toute l'entreprise. Malheureusement, cela arrive rarement. Toutes les meilleures pratiques ne s'appliquent pas partout. Ce qui fonctionne dans une entreprise peut ne pas fonctionner aussi bien dans une autre. Dans toutes les recherches que j'ai effectuées, les meilleures pratiques entrent dans une ou plusieurs des quatre catégories en fonction de la manière dont les entreprises les utilisent. Ils devraient: améliorer l'efficacité, accroître l'efficacité, assurer la normalisation et conduire à la stabilité et à la qualité des tâches.

Pouvez-vous nommer des pratiques spécifiques qui sont les plus utiles pour surmonter situation de crise?

Il apparaît que la plupart des bonnes pratiques consistent à développer des templates pour faciliter le travail des chefs de projet. Ceux-ci peuvent inclure des modèles pour la gestion des risques, la gestion de la portée du projet et le contrôle des coûts à l'aide de la méthode de la valeur acquise, des modèles de rapports sur la main-d'œuvre, etc. Une fois les modèles développés et mis en œuvre, il est nécessaire d'interroger l'équipe du projet à la fin du projet et de voir si nous pouvons fusionner certains modèles, réduire leur complexité, voire les supprimer complètement si les gens commencent à faire ces choses naturellement. et n'ont plus besoin d'être guidés.

Quelles compétences de chef de projet sont les plus demandées par les entreprises les plus actives et en croissance rapide ?

Cependant, les compétences dont les chefs de projet ont besoin sont déterminées par les besoins d'une entreprise particulière. Certaines entreprises pensent que le chef de projet doit maîtriser la technologie et mettent donc l'accent sur les compétences techniques en mettant moins l'accent sur les compétences humaines. D'autres entreprises estiment qu'un chef de projet ne peut pas rester expert dans un domaine technique particulier s'il souhaite faire carrière dans la gestion de projet, et font donc des demandes spécifiques pour qualités personnelles et les compétences des personnes. Je crois que la force d'un chef de projet devrait résider dans les qualités d'un leader (mieux - "dans les qualités de leadership"). Ce qui me semble le plus important, c'est la capacité d'être un leader pour un groupe, même sans autorité officielle, de gérer le groupe, de faire face aux tensions, ainsi que la capacité de communiquer efficacement. Cela étant dit, un responsable m'a dit un jour que la compétence la plus importante que ses chefs de projet devraient avoir est la capacité de se "présenter" au client.

Dans la conversation, le Dr Kerzner a également noté que sur le chemin de la mise en œuvre de certaines meilleures pratiques, les entreprises sont confrontées à des erreurs typiques qui peuvent être évitées si la mise en œuvre de certains outils et méthodes de gestion de projet est considérée et gérée comme un projet. Parmi ces écueils figuraient la substitution des objectifs lors de l'introduction des outils (« la mise en œuvre pour la mise en œuvre »), la définition du nombre de modèles utilisés comme critère de réussite de la méthodologie de gestion de projet, l'importance excessive accordée à Logiciel, ainsi que la substitution fréquente d'un véritable soutien de la haute direction à l'apparition d'un tel.

Une attention particulière, selon Harold Kerzner, devrait toujours être accordée à la valeur (valeur) qui peut être obtenue de la mise en œuvre des meilleures pratiques ou de la mise en œuvre d'un projet. Le simple fait d'avoir des difficultés financières n'est pas une raison suffisante pour se limiter à des mesures de réduction des coûts. bon exemple peut servir de décision prise lors des préparatifs des Jeux olympiques d'hiver de Salt Lake City 2002, quand, une fois clarifié plan financier Au lieu de réduire la portée des travaux et de réduire les coûts, la décision a été prise d'augmenter le financement, de construire des installations supplémentaires et d'introduire de nouveaux services. Grâce à des ventes supplémentaires, le bénéfice du mégaprojet s'est élevé à 400 millions de dollars.

Cet exemple n'est qu'une illustration parmi tant d'autres de la façon dont une approche innovante et l'accent mis sur la valeur ultime peuvent être gagnants même dans une situation critique. Heureusement, les professionnels de la gestion de projet ont aujourd'hui toutes les occasions de partager leurs expériences et leurs meilleures pratiques qui peuvent raccourcir le chemin du succès.

Un modèle d'approche systématique de conseil pratique pour les dirigeants d'entreprises en crise

Tout dirigeant qui prétend poser et résoudre les problèmes de sortie de crise de l'entreprise a au départ un ensemble très limité de ses propres concepts de travail de développement dans un environnement extérieur en évolution rapide.

Dans le même temps, la diversité de la situation contrôlée impose deux restrictions très sévères, à notre avis, à toutes ses actions. D'une part, l'ensemble des méthodes utilisées par lui (la boîte à outils du leader) doit correspondre pleinement à la variété de la situation contrôlée, et, d'autre part, les spécificités des procédures mêmes de son activité et de sa pensée doivent être précisément " lié" à la grande incertitude de la situation.

Même I. Ansoff a prédit que dans les entreprises de l'an 2000 (le futur qui est devenu le présent pour nous aujourd'hui), il y aura des changements drastiques dans le style et les méthodes de travail des managers généralistes. Cela nécessitera (en particulier dans les entreprises diversifiées) les compétences et les capacités de tous les principaux types de gestionnaires (leader ; planificateur administratif ; planificateur extrapolateur ; entrepreneur ; homme d'État ; constructeur de système). Toutes ces qualités de leader (en termes de temps) seront recherchées en même temps (le premier type de complexité).

Pour surmonter ce type de complexité, les praticiens ont pris la voie de la formation d'une équipe composée de plusieurs types de dirigeants à la fois (il y avait une tendance à la formation de plusieurs directions d'entreprise). Notre lecteur est probablement familier avec cette méthode largement utilisée. Chez le même auteur, nous pouvons trouver une autre réponse à la raison de l'émergence d'une telle tendance - la complexité réside dans le changement de la technologie de prise de décision (le deuxième type de complexité).

Mais il s'avère que cette situation peut également être résolue avec succès du fait que la haute direction (lire : nos dirigeants d'entreprises de crise) doit développer et améliorer la compétence qui caractérise certains dirigeants exceptionnels : acquérir de l'expérience en faisant appel à des consultants experts.

Vous devez être en mesure d'obtenir et d'utiliser avec précision dans vos cycles de gestion (objectifs - identifier les opportunités - diagnostiquer la situation actuelle - identifier les alternatives - analyser les conséquences - sélectionner les situations de projet - planifier projets - mise en œuvre projets, etc.) une expertise sur des questions telles que : la formulation de stratégies ; optimisation des produits ; mise à jour des marchés, des technologies ; une planification continue couvrant la production, les projets, les ressources de l'ensemble du système ; contrôle basé sur des prévisions coûts-avantages; formation optimale d'alliances stratégiques et Structures organisationnelles.

L'objet de cet article est de montrer une image visuelle (stéréotype de reconnaissance) d'une approche systématique du conseil pratique aux dirigeants d'entreprises en crise. Ce modèle utilise l'un des principes les plus importants - "Concentration sur les domaines clés". C'est précisément cette compétence qui nous manque souvent pour « s'arrêter et regarder en arrière », pour recueillir (petit à petit ou tout à la fois) les informations nécessaires pour poser et résoudre les problèmes de pratiques de gestion.

La conséquence de l'application de cette approche est la création d'une situation de «participant pensant» confortable pour le leader (interne non tendue), qui crée la base pour déterminer le plan d'action pour surmonter la crise. Ainsi, le leader peut placer des "signes" spécifiques dans la technologie de prise de ses décisions (stratégies de réflexion) et, en même temps, passer par lui-même une grande quantité de connaissances d'un consultant expert.

L'utilisation d'une image visuelle nous permet de doter notre «esprit indiscipliné» de la capacité de distinguer les relations dans des situations «stressantes» hétérogènes, puis crée les conditions préalables à une intervention active dans le déroulement possible des processus de l'entreprise conformément à une donnée. vecteur d'objectifs.

Cours processus complexes découle du niveau généralisé

Si nous décidons de parler de changer la stratégie de pensée des dirigeants des entreprises de crise, alors nous devrions probablement commencer ( règle générale pour tous les consultants et leurs partenaires) à partir d'un niveau généralisé.

A ce titre, il est souvent d'usage de considérer le style de management avec lequel position actuelle entreprises. Ainsi, le plus précieux et le plus intéressant, du moins du point de vue du dirigeant et du consultant, est de déterrer les raisons des succès ou des échecs associés à cette particularité d'une entreprise particulière.

Et ici, nous n'avons pas d'autre choix que de nous tourner vers l'expérience d'entreprises performantes (même si elles ne sont pas russes). Fait intéressant, la véritable force d'une entreprise comme IBM vient de l'application "simple" de certains des principes et croyances les plus importants, collectivement appelés le style de gestion IBM. Sans entrer dans les détails, nous noterons seulement que l'assimilation de ces principes a été le principal facteur de succès pour cette entreprise (nous avons trouvé un simple indice où certaines opportunités peuvent se cacher).

crise investissement compétitivité ressource

Liste de la littérature utilisée :

1. Ansoff I. Gestion stratégique. Monographie. - M. : Economie, 1989. - 520 p.

2. Mercer D. IBM : gestion dans la société la plus prospère du monde / Per. de l'anglais. éd. V.S. Zagashvili. - M. : Progrès, 1991. - 449 p.

3. Théorie des organisations et conception organisationnelle (un manuel sur la méthodologie non classique): Manuel / Ed. TP Fokina, Yu.A. Korsakov, N.N. Slonova. -- Saratov: Saratov University Press, 1997. -- 240 p.

4. Chernetsov G., Ushakov A., Korotin E. Possibilités d'application des méthodes de gestion de projet pour la mise en œuvre du programme de restructuration d'entreprise//Gestion en Russie et à l'étranger. - 1999. - N° 3. Avec. 113-129.

5. Théorie du contrôle suffisamment générale. -- Assis. Moscou, 1997.

6. Shchedrovitsky G.P. Œuvres choisies. -- M. : Shk. Culte. Polit., 1995. - 800 p.

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Quels sont les mécanismes et les méthodes de gestion anticrise ? Comment s'effectue la gestion anti-crise de l'entreprise ? Où commander les services d'un manager anticrise ?

Voici une situation très typique pour vous. Un autre exercice vient de se terminer. Le reporting de l'entreprise est formé et soumis. Cependant, les problèmes n'ont pas diminué par la suite, bien au contraire.

Les impôts doivent être payés, les comptes créditeurs augmentent, les impayés sur les prêts bancaires commencent à apparaître, les salaires du personnel sont inférieurs à la moyenne de l'industrie, les fournisseurs refusent de différer les paiements. Le tableau, franchement, est triste, il y a une crise.

Mais il n'y a pas de situations désespérées. Le plus important est de trouver la bonne solution à temps !

Moi, Alla Prosyukova, je vais vous parler aujourd'hui d'un moyen efficace de surmonter tous ces problèmes dans l'entreprise - gestion de crise.

Même si votre entreprise n'a pas de problèmes, que l'entreprise est florissante, les bases de la gestion de crise ne feront pas de mal. Comme on dit: « Prévenu est prévenu »!

Alors, commençons!

1. Qu'est-ce que la gestion de crise et à quoi sert-elle

Je propose de définir le concept principal du sujet dès le début.

Procédures visant à améliorer les activités financières et économiques de l'entreprise, lui permettant de sortir de la crise.

Les principales tâches de cette gestion sont les suivantes :

• prévention des situations négatives dans l'entreprise;
• reconnaissance de crise;
• surmonter leurs conséquences;
• l'atténuation des processus de crise.

La gestion anticrise est demandée aussi bien en période de crise qu'à des fins préventives.

La prévention comprend :

• suivi des activités de l'entreprise ;
• détection rapide des processus négatifs;
• évaluation du travail des divisions de l'entreprise;
• développement d'un ensemble de mesures pour prévenir les phénomènes de crise.

La gestion de crise implique :

• stabilisation condition financière entreprises;
• augmentation du volume des ventes ;
• optimisation des dépenses de l'entreprise ;
• augmentation des profits;
• résoudre les conflits internes.

2. Quelles sont les méthodes de gestion anticrise - 5 méthodes principales

Toute gestion implique l'utilisation de toute une gamme de procédures différentes. L'anticrise ne fait pas exception.

Je vous propose de vous familiariser avec les méthodes les plus populaires.

Méthode 1 : Réduction des coûts

En période de crise, l'entreprise connaît généralement des difficultés financières. Dans ce cas, l'utilisation d'une telle méthode de gestion anti-crise comme la réduction des coûts est justifiée.

Les coûts sont réduits en éliminant les dépenses qui ne sont pas liées au cœur de métier de l'entreprise, en optimisant les frais de personnel, etc.

Exemple

Un excellent exemple de cette méthode serait la crise de 2009 chez Ford. Les problèmes du constructeur automobile à cette époque ont été observés sur tous les fronts.

Les plus importants étaient :

• crise économique systémique;
• rachat d'actions par des concurrents ;
• conflits internes;
• baisse de la confiance des consommateurs.

Les principales étaient liées à des grèves du personnel réclamant une augmentation de 30 % des salaires. L'entreprise ne pouvait pas se permettre sa croissance, même de 15 %.

À ce stade, la direction était confrontée à la tâche de réduire les coûts de l'entreprise, y compris les frais de personnel.

La direction a pris les décisions suivantes : réduire le nombre d'employés de 1 200 personnes, réduire le fonds de bonus, réduire les versements aux actionnaires.

Des mesures similaires, combinées à la réduction gamme de modèles voitures produites ont permis de surmonter avec succès la crise.

Méthode 2 : créer des rapports optimaux

Pour les activités d'une entreprise de crise, la formation d'un reporting optimal revêt une importance particulière, c'est-à-dire capable de refléter objectivement l'état des affaires de l'entreprise.

Il est basé sur l'analyse des flux de trésorerie et de la rentabilité de l'entreprise en difficulté.

Méthode 3. Réorganisation de la structure de l'entreprise

La gestion de crise utilise la réorganisation des entreprises sous forme de séparation et/ou séparation. Cette méthode vous permet de stabiliser financièrement la position de l'entreprise, d'éviter la perte de sa valeur marchande, de diversifier le capital.

Méthode 4. Augmenter les flux de trésorerie

L'augmentation des fonds permet de mener à bien des mesures anticrise. Ici, il est important de déterminer correctement les moyens prioritaires d'augmenter les flux de trésorerie de l'entreprise.

Le choix des méthodes est assez large, nous les examinerons plus en détail ci-dessous.

Méthode 5. Détermination de la stratégie de développement de l'organisation

L'analyse de l'activité d'une entreprise en crise sert de base à l'élaboration d'une stratégie anticrise. Cette stratégie change sous l'influence de nombreux facteurs de l'environnement interne et externe de l'entreprise.

Il est important de tous les considérer. Ce n'est qu'avec cette approche que la gestion anti-crise sera efficace.

La définition d'une stratégie anticrise peut se décomposer conditionnellement en 3 étapes :

1. Diagnostic complet de l'entreprise ;
2. Ajustement des objectifs et de la mission de l'entreprise en fonction des résultats obtenus.
3. Le choix d'une stratégie alternative qui peut sortir l'entreprise d'une situation de crise.

3. Comment sortir l'entreprise de la crise - 6 étapes importantes

La situation économique difficile, les sanctions internationales, les taux de change élevés compliquent les activités de presque toutes les entreprises russes.

Afin de prévenir le développement de la crise, il est nécessaire de connaître les principales étapes du retrait de l'entreprise de la situation actuelle.

Étape 1. Détermination de l'épicentre de la crise

La sortie de crise de l'entreprise doit commencer par la définition d'un site dans ses activités, qui est devenu le point de départ. Il pourrait s'agir d'une croissance incontrôlée coûts de production, détérioration de la qualité du produit, non-conformité relations contractuelles, croissance des créances, etc.

Seule une définition précise de l'épicentre de la crise nous permettra de développer des mesures anti-crise efficaces.

Étape 2. Travailler avec le personnel

La gestion du personnel dans les difficultés financières d'une entreprise est la composante la plus importante de la gestion anti-crise.

Dans une telle situation, il est nécessaire d'effectuer les actions présentées dans le tableau:

№	Événement	Contenu
1	Optimisation du nombre et de la structure du personnel	révision recrutement, la formation de nouveaux les descriptions d'emploi, refus des services d'employés exécutant de petites opérations (tâches), travaillant à temps partiel, etc.
2	Aide à l'information	L'équipe doit être au courant de l'état réel de l'entreprise - le manque d'information fait naître des rumeurs et déstabilise la situation
3	Créer un microclimat favorable dans l'équipe	Éliminer les malentendus, les désaccords dans l'équipe et toutes autres situations pouvant mener à des conflits
4	Entraînement	Reconversion des employés conformément aux nouvelles conditions et exigences de crise

La pratique montre que de telles actions sont capables de mettre en place l'équipe pour résoudre de nouvelles tâches stratégiques.

Étape 3. Réduction des coûts

La réduction des coûts doit être raisonnable. C'est très mauvais lorsque cette procédure affecte négativement la qualité des produits et services fournis.

En règle générale, la réduction des coûts est obtenue grâce à :

• diminuer coût des matériaux(achat de matières premières et de composants moins chers, utilisation de technologies économes en ressources, conclusion de contrats avec des fournisseurs locaux) ;
• réduction du financement de la recherche et du développement ;
• les réductions de salaire ;
• règlement d'assortiment;
• les dépenses pour les besoins administratifs et économiques, etc.

Avec l'aide d'un professionnel, il est nécessaire d'analyser tous les coûts poste par poste. Il y aura certainement des postes qui pourront être réduits ou optimisés.

Étape 4. Promotion des ventes

Il existe de nombreuses façons de stimuler les ventes. Le choix spécifique dépend du type d'activité de l'entreprise.

Ainsi, s'il est nécessaire de stimuler les ventes à entreprises commerciales, puis les soldes, les promotions sont applicables.

Si nous stimulons les ventes d'une entreprise manufacturière, il s'agit d'envoi offres commerciales par embase clients potentiels, des cartes de réduction, des solutions complètes de service client, l'utilisation de systèmes crm pour le traitement des demandes des clients.

Étape 5. Optimisation des flux de trésorerie

La société optimise les flux de trésorerie à travers une gamme d'activités.

En voici quelques-uns :

• réconciliation quotidienne du solde de disponibilité des fonds ;
• constitution du registre des paiements;
• promotion résultat hors exploitation par la vente d'équipements, de matériaux, etc. inutilisés ;
• des remises pour les clients qui achètent des produits au comptant ;
• réduction de la durée du crédit commercial ;
• augmentation des ventes ;
• conservation des immobilisations non utilisées (réduction de la taxe foncière).

Étape 6. Restructuration des comptes fournisseurs

L'une des étapes importantes de la gestion anticrise est la restructuration de la dette existante envers les créanciers.

Cela peut se faire en cédant vos créances aux créanciers de l'entreprise. L'avantage de cette méthode est la réduction du coût du service des créanciers, alors qu'il n'est pas nécessaire de détourner des fonds.

Également utilisé :

• Versement;
• échange de dettes contre des titres;
• annulation de la dette.

4. Qui fournit des services de gestion de crise - un aperçu des entreprises TOP-3

La gestion de crise est un processus complexe. L'efficacité dépend fortement des spécialistes impliqués dans le développement et la mise en œuvre des procédures et processus nécessaires.

Je vous propose de faire connaissance avec une sélection d'entreprises engagées professionnellement dans la gestion anti-crise.

La société moscovite "Navigator-Consult", fondée en 2003, est spécialisée dans trois domaines : l'audit, le conseil et l'évaluation.

Le détail des principales activités de Navigator-Consult LLC est présenté dans le tableau :

Tous les auditeurs et évaluateurs de la société ont des certificats de qualification et des certificats, une vaste expérience spécialisée. La responsabilité professionnelle des employés est assurée par Alfa Insurance.

L'entreprise est spécialisée dans le conseil en restauration.

Prestations principales :

• soutien aux activités des institutions;
• motif;
• Conception et construction;
• gestion de crise;
• audit de restaurants;
• services de courtage.

Sur la base d'une analyse approfondie et complète, l'équipe professionnelle de RESTCONSALT est en mesure de développer une stratégie qui augmente l'efficacité et la rentabilité de tout établissement de restauration.

"BusinessHelper" fournit à ses clients une assistance commerciale et propose des services dans le domaine de conseil en gestion. La société opère dans toutes les régions de la Fédération de Russie.

Avantages de l'entreprise :

• travaille pour le résultat;
• des solutions individuelles pour chaque client ;
• diagnostic approfondi de l'organisation, en tenant compte des spécificités ;
• Tous les employés sont des praticiens possédant une vaste expérience dans leur domaine.

5. Comment augmenter la résilience d'une entreprise face à une crise - 3 conseils utiles

La maladie est plus facile à prévenir qu'à guérir. Cette vérité commune est connue de tous. Elle est également pertinente pour la "santé" des entreprises et des organisations. Après tout, la crise de l'entreprise est aussi une sorte de maladie. Et, par conséquent, il est nécessaire de prendre des mesures préventives pour empêcher son développement.

Comment faire? Lisez mes conseils.

Astuce 1. Diagnostiquer périodiquement les phénomènes de crise dans l'entreprise

De par mon métier principal, je dois souvent m'occuper de la documentation de diverses entreprises. Ainsi, pour beaucoup, les rapports de gestion sont dans un état déplorable.

Même si elle est menée, ses données ne sont pas analysées, ou sont analysées superficiellement. Une situation similaire se développe avec la comptabilité. Naturellement, dans une telle situation, des signes importants d'une crise de brassage sont manqués.

Mon conseil : ne négligez pas l'analyse de tous les types de reporting ! Cela permettra de diagnostiquer à l'avance les phénomènes de crise de l'entreprise et de prendre les mesures nécessaires en temps opportun.

Astuce 2. Utilisez les services d'un gestionnaire de crise

Si une crise est imminente, il vaut mieux ne pas essayer de la gérer seul. Invitez un spécialiste - un gestionnaire anti-crise. Ses services sont utiles non seulement au plus fort de la crise, mais aussi au premier signe de tension dans le travail de l'entreprise.

Le gestionnaire effectuera une analyse SWOT complète, élaborera un plan d'action pour éviter le cataclysme et les pertes importantes, optimisera les flux de trésorerie et les coûts.

Astuce 3. Ne tardez pas à utiliser les mécanismes anticrise

Aux premiers symptômes d'une crise à venir, des mesures anticrise doivent être immédiatement appliquées. Tu ne devrais pas t'attendre à ça « va se dissoudre tout seul ».

N'importe quel nouveau projet peut se développer même pendant une crise. Ce n'est un secret pour personne que la tâche d'un chef de projet est d'attirer plus de clients, il doit donc toujours agir. La productivité dépend de la détermination et de la capacité à établir correctement les priorités.

Ce matériel a été gracieusement fourni par le service Wrike déjà mentionné.

Il y a trois périodes dans la gestion de crise :

1. avant la crise ;
2. crise;
3. post-crise.

Cette infographie vous aidera à comprendre ce qu'un chef de projet doit savoir pour opérer efficacement à chaque étape et mener à bien le projet, malgré tous les obstacles. Votre tâche consiste uniquement à étudier ce guide avant de démarrer le projet et le succès ne tardera pas à venir. Lorsque vous sentez un obstacle sur le chemin de l'objectif, nous vous conseillons de vous rappeler que vous avez tout ce dont vous avez besoin, et notre petit guide vous aidera à vous concentrer sur l'essentiel.

Comment éviter une situation de crise pour un chef de projet

Si le projet échoue, c'est un véritable effondrement. Bien sûr, il est difficile d'éviter complètement les échecs, mais c'est possible. Êtes-vous confus et ne savez-vous pas comment avancer? Suivez ces directives :

1. moment pré-crise. Certaines situations désagréables sont difficiles à éviter, mais vous pouvez essayer de les anticiper.

• Devenez quelqu'un en qui vous pouvez avoir confiance.
• et ayez toujours un plan d'action.
• L'équipe de crise est là pour vous aider à traverser les moments difficiles.
• Apprenez à anticiper les premiers signes d'une crise imminente.

1. Période de crise. Que faire en cas de crise ?

• Une compréhension positive et réelle des solutions possibles est la voie du succès.
• Marquez les sources d'informations importantes et documentez toutes les étapes.
• Il est important de déterminer le type de crise.
• N'oubliez pas l'équipe d'intervention en cas de crise.
• Il est nécessaire de localiser les problèmes et de surveiller leur état.
• Priorité à la résolution de problèmes.
• N'ayez pas peur de fournir des informations complètes sur la crise aux destinataires internes et externes.
• Une réponse rationnelle et la possibilité d'écouter chaque employé aideront à surmonter les difficultés plus rapidement.
• Évaluez s'il est possible de résoudre le problème par vous-même ou s'il vaut la peine de demander de l'aide.

Tout cela peut être fait avec l'aide d'un merveilleux (gestion de projet confortable avec un haut niveau de sécurité et des analyses pratiques).

1. Période post-crise. La crise est terminée, mais le travail n'est pas encore terminé.

• Évaluer toutes les étapes de la crise.
• Donnez une réponse complète et compréhensible aux destinataires externes.
• Discutez de la crise avec vos collègues, écoutez toutes les recommandations.
• Pour intéresser les clients à la coopération, parlez-nous de la manière dont vous allez prévenir ou gérer les crises à l'avenir.

Infographie fournie