Yra trijų tipų strategijos:
- kainų lyderystė,
- diferenciacija,
- fokusavimas.
strategijos vadinamos pagrindinis, nes jais vadovaujasi visų rūšių verslas ar pramonė, nesvarbu, ar tai būtų gamybos, aptarnavimo ar ne pelno įmonės.
Mažų sąnaudų lyderystės strategijos pranašumai yra galimybė lyderiui pasiūlyti mažesnę kainą nei konkurentai esant tokiam pačiam pelno lygiui, o kainų kare – galimybė geriau atlaikyti konkurenciją dėl geresnių starto sąlygų.
Diferencijavimo strategijos tikslas yra pasiekti konkurencinį pranašumą kuriant produktus ar paslaugas, kuriuos vartotojai suvokia kaip unikalius. Tuo pačiu įmonės gali pasinaudoti padidinta (premium) kaina. Diferencijavimo strategijos pranašumas yra įmonės saugumas nuo konkurentų tol, kol vartotojai išlaiko stabilų lojalumą jos gaminiams. Tai suteikia jai konkurencinį pranašumą.
Su dėmesio strategija pasirenkama ribota segmentų grupė. Rinkodaros nišą galima išskirti geografiškai, pagal vartotojo tipą arba segmentą iš įvairių produktų. Pasirinkusi segmentą, įmonė jame taiko arba diferencijavimą, arba žemos kainos metodą.
Ryžiai. M.Porterio konkurencijos matrica
M. Porteris išskyrė tris pagrindines strategijas, kurios yra universalios ir taikomos bet kuriai konkurencinei jėgai.
Vadovavimas išlaidų srityje sukuria daug veiksmų, kaip ir kainų politika, taip pat nustatant pelningumo lygį. Pagrindinė mintis: visi įmonės veiksmai ir sprendimai turi būti nukreipti į sąnaudų mažinimą
. Diferencijavimas reiškia įmonės sukurtą produktą ir paslaugą, pasižyminčią unikaliomis savybėmis, kurios dažniausiai užtikrinamos prekės ženklu. Strategija tapo plačiai paplitusi dėl vartotojų paklausos prisotinimo ir individualizavimo. Unikalumas leidžia nustatyti aukštą kainą
Segmento fokusavimas orientuojasi į vieną iš rinkos segmentų ir pasiekia arba išlaidų lyderystę, arba specialią poziciją, arba abu kartu.
Papildyti. medžiaga (1):
Konkurencijos strategijos
Aiškiausiai pagrindines (referencines) konkurencines strategijas Porteris pateikia atitinkamos matricos forma.
Porterio konkurso matrica (1975)
Išlaidų mažinimo strategija (išlaidų lyderystė)
Paskata naudoti šią strategiją yra didelė masto ekonomija ir daugybės vartotojų pritraukimas, kuriems kaina yra lemiamas veiksnys perkant.
Strategijos pranašumai:
Papildomas pardavimų apimčių augimas ir perteklinio pelno gavimas mažinant konkurentų, turinčių didesnę panašių produktų kainą, rinkos dalį;
Konkurentų strategijos naikinimas produktų diferenciacijos ir rinkos lokalizavimo srityje dėl jų gaminių įperkamumo;
Sugriežtinti kainų barjerą įmonėms, norinčioms patekti į šią pramonės šaką, savikaina;
Didelių atsargų buvimas padidėjus žaliavų, medžiagų ir komponentų kainoms;
Garantuotas pelnas net sumažinus kainas iš artimiausių konkurentų;
Prekių išstūmimas – pakaitalai dėl masinės gamybos ir mažų gamybos kaštų.
didelė įmonės dalis rinkoje, įmonė turi prieigą prie pigių žaliavų;
pagamintos produkcijos paklausa yra elastinga kainos ir gana vienalytės struktūros;
konkurencija daugiausia vyksta kainų srityje;
vartotojai netenka didelės savo pajamų dalies, kai kyla kainos;
įmonė ir pramonė gamina standartizuotus produktus, o dabartinėmis sąlygomis nėra efektyvių būdų juos atskirti.
didelio masto arba masinė gamyba;
pažangūs ištekliai, taupančios technologijos;
griežta gamybos kaštų kontrolė;
daugiausia didmeninė prekyba produktais;
rinkodaros orientacija į visą rinką.
Destabilizuojantys veiksniai:
technologinės naujovės;
besikeičiantys vartotojų pageidavimai;
vartotojų jautrumo kainoms mažinimas;
konkurentų darbo metodų kopijavimas.
Diferencijavimo strategija (skirtumo strategija)
Ši strategija grindžiama specializacija gaminant specialius (originalius) gaminius, kurie turi aiškius išskirtinius pranašumus vartotojų požiūriu. Tai apima prekių išskyrimą rinkoje dėl savo kokybinių savybių.
Strategijos pranašumai:
laipsniškas pardavimų augimas ir pelno marža, fiksuojant skirtingų vartotojų grupių pageidavimus, pagrįstus aukštesne kokybe ir didesniu pasirinkimu;
įėjimo į pramonę barjero sugriežtinimas dėl susiformavusių vartotojų pageidavimų;
garantuotas pelnas iš įmonės, besinaudojančios tik šios įmonės paslaugomis, parduodamos produkcijos;
prekių išstūmimas – pakaitalai stiprinant ryšius su vartotojais.
Reikalingos rinkos sąlygos:
išskirtines gaminių savybes suvokia ir vertina vartotojai;
pagamintų produktų paklausa yra gana įvairi;
konkurencija daugiausia vyksta ne kainų srityje;
Nedaug įmonių taiko diferenciacijos strategiją.
Reikalavimai gamybos ir valdymo organizavimui:
galimybė lengvai pertvarkyti gamybą;
aukšto lygio projektinis produkcijos paruošimas;
mažmeninė arba nedidelė didmeninė prekyba produktais.
Destabilizuojantys veiksniai:
didelės prekės įvaizdžio kūrimo išlaidos, dėl kurių labai padidėja kainos;
perdėta prekių diferenciacija, kai vartotojas nustoja jausti, kad prekė priklauso šiai grupei.
Ši strategija dažnai naudoja asmeninį pardavimą dalyvaujant pardavimo agentams.
Segmento koncentracijos strategija (koncentracijos strategija)
Šia strategija siekiama suteikti pranašumų prieš konkurentus atskirame specifiniame rinkos segmente. Tuo pačiu garantuoti stabilūs pardavimai, tačiau, kaip taisyklė, šiame segmente didelio augimo nėra (konkurencijos vengimo strategija).
Tuo pačiu metu įmonė gali efektyviau aptarnauti savo siaurą tikslinį segmentą nei konkurentai, kurie išsklaido savo pastangas visoje rinkoje.
Strategijos pranašumai:
papildomas pardavimų ir pelno augimas mažinant rinkos dalį ir įmonės specializaciją tam tikrame segmente (specialių specifinių poreikių pirkėjų grupė);
galimybė ribotam tikslinės rinkos segmento vartotojų ratui panaudoti sąnaudų mažinimo ar produktų diferencijavimo strategijas;
kompleksinis aptarnavimas konkrečiam rinkos segmentui, pagrįstas sąnaudų mažinimo ir produktų diferencijavimo strategijų deriniu taikymu gana siaurai klientų grupei;
konkrečių klientų poreikiais besirūpinančios įmonės įvaizdžio kūrimas.
Reikalingos rinkos sąlygos:
aiškiai apibrėžtos izoliuotos vartotojų grupės, turinčios specifinių poreikių, egzistavimas;
konkurentai nesistengia specializuotis šiame segmente;
įmonės ištekliai ir rinkodaros galimybės neleidžia aptarnauti visos rinkos.
Reikalavimai gamybos ir valdymo organizavimui:
paprastai padalintas valdymo struktūros organizavimas (pagal prekes);
didelis gamybos ir rinkodaros veiklos įvairinimas;
gamybos padalinių artumas vartotojams;
daugiausia smulkaus masto gamybos;
nuosavas prekybos tinklas.
Destabilizuojantys veiksniai:
prekės savybių skirtumas tiksliniam segmentui ir visai rinkai tampa nereikšmingas;
kainų mažinimas panašioms prekėms, kurias gamina įmonės taikant sąnaudų mažinimo strategiją.
Vėliau prie trijų pagrindinių Porterio konkurencijos strategijų buvo pridėtos dar dvi strategijos.
Inovacijų strategija.
Šios strategijos besilaikančios įmonės koncentruoja savo pastangas į iš esmės naujų, iki šiol nežinomų produktų rūšių, gamybos organizavimo metodų, pardavimų skatinimo metodų paieškas.
Ši strategija yra didelių pardavimo apimčių ir didelio pelno šaltinis, tačiau yra susijusi su padidėjusia rizika. Tai, kaip taisyklė, yra įmonė - esplerent. Jis naudoja matricines organizacines struktūras, pagrįstas projektais arba orientuotas į naują. Riziką lemia didelis rezultato neapibrėžtumas.
Strategijos pranašumai:
perteklinio pelno gavimas dėl monopoliškai nustatytų kainų ("grietinėlės nugriebimo" strategija);
blokuoti patekimą į pramonę dėl monopolinės nuosavybės teisių į produktus, technologijas, paslaugas (patentus, licencijas);
prekių trūkumas – pakaitalai;
įmonės įvaizdžio kūrimas – novatorius.
Reikalingos rinkos sąlygos:
produktų analogų trūkumas;
potencialios siūlomų naujovių paklausos buvimas;
investuotojų buvimas.
Reikalavimai gamybos ir valdymo organizavimui:
aukšta personalo kvalifikacija;
rizikos verslo organizavimas, ypač pradiniame etape.
Destabilizuojantys veiksniai:
didelės išlaidos pradiniame kūrimo etape;
didelių investicijų poreikis;
rinkos priešprieša;
neteisėtas kitų firmų inovacijų imitavimas;
didelė bankroto rizika.
Greito reagavimo į rinkos poreikius strategija.
Šią strategiją įgyvendinančios įmonės siekia kuo greičiau patenkinti besiformuojančius rinkos poreikius. Pagrindinis veiklos principas – esamomis rinkos sąlygomis pelningiausių projektų parinkimas ir įgyvendinimas, galimybė greitai perorientuoti gamybą, keisti technologijas, siekiant per trumpą laiką gauti maksimalų pelną.
Strategijos pranašumai:
gauti perteklinį pelną dėl aukštos ribotų produktų kainos;
didelis vartotojų susidomėjimas prekių pirkimu;
nedidelis kiekis prekių – pakaitalų;
sukurti įmonės, pasirengusios paaukoti viską, kad iš karto patenkintų kylančius klientų poreikius, įvaizdį.
Reikalingos rinkos sąlygos:
produktų paklausa nėra elastinga;
įeiti į pramonę ir išeiti iš jos nėra sunku;
mažas konkurentų skaičius;
rinkos nestabilumas.
Reikalavimai gamybos ir valdymo organizavimui:
maža, lanksti nespecializuota įmonė, pasižyminti dideliu diversifikacijos laipsniu;
dizaino struktūra;
didelis personalo mobilumo lygis;
sukurta rinkodaros paslauga;
tyrimai buvo orientuoti tik į labai pelningus neilgalaikius projektus.
Destabilizuojantys veiksniai:
didelės vieneto sąnaudos;
ilgalaikių perspektyvų konkrečiame versle nebuvimas;
daug destabilizuojančių aplinkos veiksnių;
garantijų nebuvimas siekiant pelno;
didelė bankroto rizika.
Papildyti. medžiaga (2):
Pramonės pelningumas- tik vienas iš veiksnių, lemiančių konkurencinės strategijos pasirinkimą. Antroji pagrindinė problema renkantis konkurencinę strategiją yra įmonės padėtis konkrečioje pramonės šakoje. Priklausomai nuo jo padėties kitų rinkos dalyvių atžvilgiu, jos pajamos bus didesnės arba mažesnės už pramonės vidurkį. Įmonė, esanti palankioje padėtyje, gaus didelį pelną, net jei pramonės struktūra pasirodys nepalanki, o vidutinis pelningumas dėl šios aplinkybės bus mažas.
Įmonės efektyvios veiklos pagrindas ilgalaikėje perspektyvoje – tvarus konkurencinis pranašumas. Ir nors kiekviena įmonė, palyginti su konkurentais, turi daug privalumų ir trūkumai, jie paprastai gali turėti tik dviejų tipų konkurencinius pranašumus: maža kaina ir produktų diferenciacija. Įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių reikšmingumą galiausiai lemia jos gebėjimas maksimaliai padidinti (lyginant su konkurentais) sumažinti išlaidas arba pasiekti didesnę savo produkto diferenciaciją, lyginant su konkurentų produktais. Galimybė sumažinti išlaidas arba diferencijuoti produktus savo ruožtu priklauso nuo pramonės struktūros.
Dvi pagrindiniai konkurencinio pranašumo tipai kartu su sritimi, kurioje įmonė bando pasiekti šiuos pranašumus, leidžia jai sukurti tris dažniausiai pasitaikančias konkurencijos strategijas, kurios gali būti naudojamos siekiant didesnio nei pramonės vidurkio efektyvumo: lyderystė mažinant išlaidas, diferencijuojant ir sutelkiant dėmesį. Fokusavimo strategija yra dviejų tipų: sutelkti dėmesį į išlaidas ir sutelkti dėmesį į diferenciaciją. Šios trys strategijos parodytos Fig. 1.3.
Kiekviena iš bendrųjų strategijų apima iš esmės skirtingus konkurencinių pranašumų įgijimo kelius, kuriuos sudaro konkretaus siekiamo pranašumo pasirinkimo derinys, taip pat strateginių tikslų, kurių ribose planuojama įgyti šiuos pranašumus, masto derinys. .
Išlaidų valdymo ir diferencijavimo strategijos dažniausiai yra orientuotos į gavimą Konkurencinis pranašumasįvairiuose pramonės segmentuose, o sutelkimo strategijos apima sąnaudų pranašumus arba diferenciaciją siauruose pramonės segmentuose. Konkretūs veiksmai, reikalingi kiekvienai strategijai įgyvendinti, skirsis priklausomai nuo pramonės tipo, taip pat skirtingos konkrečios bendros strategijos įgyvendinimo galimybės konkrečioje pramonės šakoje. Pasirinkti bendrą strategiją nėra lengva, o dar sunkiau ją įgyvendinti praktiškai, tačiau yra logiškai „pastatyti“ būdai, kaip įgyti konkurencinį pranašumą, ir šiuos būdus galima išbandyti bet kurioje pramonės šakoje.
Ryžiai. 1.3. Bendrosios strategijos varzybos
Pagrindinis dalykas, kurį reikia suprasti kalbant apie dažniausiai naudojamas strategijas, yra tai, kad kiekviena iš šių strategijų iš esmės yra orientuota į tam tikrų konkurencinių pranašumų įgijimą ir, siekdama šių pranašumų, įmonė turi pasirinkti, tai yra nuspręsti, kokio tipo konkurencinių pranašumų jai reikia. ir kokiu mastu įmonė pasieks šios naudos. Neįmanoma būti „viskas visiems“ – tai strateginis vidutiniškos ir neefektyvios veiklos receptas; dažnai tai reiškia, kad įmonei trūksta konkurencinio pranašumo.
IŠLAIDŲ MAŽINIMAS
Galbūt iš trijų labiausiai paplitusių strategijų išlaidų mažinimas yra akivaizdžiausias ir suprantamiausias. Vykdydama šią strategiją, įmonė siekia sukurti žemų sąnaudų prekių gamybą pramonėje. Įprastai tokia įmonė turi plačią veiklos sritį: įmonė aptarnauja kelis pramonės segmentus, tuo pačiu fiksuodama, esant galimybei, susijusias pramonės šakas – dažnai būtent tokia plati veiklos sritis leidžia įmonei pasiekti lyderystę mažinant kaštus. Sąnaudų pranašumų šaltiniai gali būti labai įvairūs ir skirtis atsižvelgiant į pramonės tipą. Tai gali būti padidintas efektyvumas dėl masto ekonomijos, patentuotų technologijų, specialių prieigos prie žaliavų šaltinių teisių ir daugelio kitų veiksnių. Pavyzdžiui, televizijos pramonėje pirmaujanti kaina apima optimalaus dydžio vaizdo kineskopus, nebrangų dizainą, automatizuotą surinkimą ir pasaulinį gamybos mastą, kuriais finansuojami tyrimai ir plėtra. Jei įmonė teikia saugos paslaugas, kaštų pranašumus sukuria mažos pridėtinės išlaidos, pigios darbo jėgos gausa ir veiksmingos programos reikalingas mokymas dėl didelės darbuotojų kaitos šioje srityje. Būti pigiu gamintoju reiškia ne tik pasinaudoti mokymosi kreive. Tokie gamintojai turi nuolat ieškoti naujų sąnaudų pranašumo šaltinių ir juos maksimaliai išnaudoti.
Jei įmonei pavyks pasiekti neabejotiną pranašumą mažinant sąnaudas ir išlaikyti šį pranašumą ilgą laiką, tokios įmonės efektyvumas gerokai viršys vidutinį rinkos lygį – tačiau su sąlyga, kad įmonė gali išlaikyti savo produkcijos kainas. vidutinis šios pramonės šakos lygis arba šiek tiek aukštesnis už jį lygis. Sąnaudų mažinimo lyderė įmonė dėl šio pranašumo uždirbs didelį pelną net ir kainomis, panašiomis į konkurentus, arba mažesnėmis kainomis nei konkurentai. Tačiau tokia įmonė neturėtų pamiršti ir diferenciacijos pagrindų. Įmonės prekė pirkėjų turi būti įvertinta kaip prilyginama konkurentų produkcijai arba bent jau gana priimtina, nes priešingu atveju įmonė, net būdama lyderė kaštų minimizavimo srityje, bus priversta ženkliai sumažinti gaminių kainas, kad pardavimai pasiektų reikiamus rodiklius. . Ir tai gali paneigti bet kokią naudą, gaunamą iš išlaidų mažinimo pozicijos. Pavyzdžiui, „Texas Instruments“ (laikrodžių gamyba) ir „Northwest Airlines“ (kelionės lėktuvu) pateko į šiuos spąstus: abi bendrovės sugebėjo gerokai sumažinti savo išlaidas. Tačiau tada „Texas Instruments“ negalėjo išspręsti produktų diferenciacijos problemos ir turėjo pasitraukti iš rinkos.
„Northwest Airlines“ laiku atrado problemą, o vadovybė dėjo pastangas, kad pagerintų rinkodaros, keleivių aptarnavimo ir bilietų pardavimo paslaugas, kad bendrovės produktai jokiu būdu nebūtų prastesni už konkurentų produktus.
Taigi, kad ir kiek įmonė remtųsi konkurenciniais pranašumais kaštų mažinimo forma, ji vis tiek turi pasiekti lygybę arba bent jau apytikslę lygybę savo produktų diferenciacijos pagrindu konkurentų gaminių atžvilgiu – tik šiuo atveju. įmonė galės pasiekti efektyvumo rodiklius, viršijančius vidutinį lygį. Lygybė diferenciacijos pagrindu leidžia įmonei, kuri yra lyderė mažinant išlaidas, tiesiogiai paversti savo žemų sąnaudų pranašumą dideliu pelnu – didesniu nei konkurentų. Bet net ir tuo atveju, jei diferenciacijos pagrindai yra maždaug vienodi, žemos kainos, reikalingos norint kontroliuoti norimą rinkos dalį, jokiu būdu neįtakoja lyderio sąnaudų mažinimo pranašumo, ko pasekoje lyderis gauna didesnes pajamas nei rinkos vidurkis.
Sąnaudas mažinančios lyderystės strategijos logika paprastai reikalauja, kad įmonė taptų vienintele lydere, o ne tik priklausytų grupei tų, kurie siekia šios pareigos. Daugelis įmonių, kurios atsisakė pripažinti šį faktą, padarė rimtą strateginę klaidą. Kai yra keli kandidatai į kaštų minimizavimo lyderio poziciją, konkurencija tarp jų tampa ypač aštri – juk kiekvienas, net ir mažiausias, rinkos segmentas pradeda turėti lemiamą reikšmę. Ir kol viena iš kompanijų nepriims lyderio, „įtikindama“ likusius konkurentus keisti strategiją, šios kovos dėl pelningumo (o taip pat ir pramonės struktūrai ilgalaikėje perspektyvoje) pasekmės gali būti labai žalingos. taip buvo keliose naftos chemijos įmonėse.
Taigi kaštų lyderystės strategija iš esmės grindžiama pirmumo teise turėti tam tikrą pranašumą – ir įmonė yra priversta šios teisės atsisakyti, nebent tam tikru momentu atsiras galimybė radikaliai pakeisti savo poziciją išlaidų atžvilgiu. didelių technologijų pažangos.
DIFERENCIACIJA
Antroji iš labiausiai paplitusių konkurencijos strategijų yra diferenciacijos strategija, kuris susideda iš to, kad įmonė stengiasi užimti unikalią poziciją pramonėje, suteikdama gaminiui savybių, kurias įvertins daugybė pirkėjų. Tokių savybių ar atributų gali būti viena ar daugiau – svarbiausia, kad pirkėjams jie būtų tikrai svarbūs.
Tokiu atveju įmonė, kurios gaminiai per šiuos atributus atitinka tam tikrus klientų poreikius, save pozicionuoja kažkokiu unikaliu būdu, o atlygis už tą išskirtinumą yra klientų noras mokėti. aukštos kainos už įmonės gaminius.
Skirtingų pramonės šakų būdai skiriasi. Atskyrimas gali būti pagrįstas unikaliomis paties produkto savybėmis, įgyvendinimo ypatybėmis, specialiais rinkodaros metodais, taip pat daugybe kitų veiksnių. Pavyzdžiui, statybinės įrangos pramonėje Caterpillar gaminių diferenciacija grindžiama ilgu mašinos tarnavimo laiku, priežiūra, dalių prieinamumu ir puikiu pardavėjų tinklu. Parfumerijos ir kosmetikos pramonėje diferenciacijos pagrindas dažniausiai yra prekės įvaizdis ir jo išdėstymas universalinių parduotuvių lentynose.
Įmonė, galinti kažkaip išskirti produktus ir išlaikyti pasirinktą kryptį ilgą laiką, veiks efektyviau nei vidutinė pramonės įmonė, tačiau tik tuo atveju, jei įmonės prekių antkainiai viršys papildomas diferenciacijos išlaidas, t.y. kad gaminys būtų išskirtinis. Todėl įmonė, kuri pasirenka diferenciacijos strategiją, turi nuolat ieškoti naujų būdų, kaip išsiskirti – tokių, kurie galėtų generuoti pelną, viršijantį pačios diferenciacijos išlaidas. Tačiau diferenciacijos keliu einanti įmonė neturėtų pamiršti apie kaštus: bet kokie, net ir didžiausi antkainiai, nieko neleis, jei įmonė užims nepalankią padėtį kaštų atžvilgiu. Taigi, jei įmonė pasirenka diferencijavimą kaip strategiją, ji turėtų siekti sąnaudų pariteto arba beveik pariteto su konkurentais mažindama išlaidas visose srityse, kurios nėra tiesiogiai susijusios su pasirinkta diferenciacijos kryptimi.
Diferencijavimo strategijos logika reikalauja, kad įmonė diferencijavimą grįstų tokiais produkto požymiais, kurie išskirtų jį iš konkuruojančių įmonių produkto. Jei įmonė nori mokėti didelę kainą už savo gaminius, ji turi būti tikrai unikali arba pirkėjų suvokiama kaip unikali. Tačiau skirtingai nei kaštų lyderystės strategija, diferenciacijos strategijos įgyvendinimas nereikalauja, kad pramonėje būtų tik vienas lyderis – tokiu atveju gali būti kelios įmonės, kurios sėkmingai įgyvendina diferenciacijos strategiją, tačiau su sąlyga, kad šios pramonės šakos produktai turi keletą parametrų, kuriuos ypač vertina pirkėjai.
FOKUSAVIMAS
Trečioji bendroji konkurencijos strategija yra fokusavimo strategija. Ši strategija skiriasi nuo kitų: ji pagrįsta siauros konkurencijos pasirinkimu konkrečioje pramonės šakoje. Įmonė, pasirinkusi fokusavimo strategiją, pasirenka konkretų segmentą ar pramonės segmentų grupę ir nukreipia savo veiklą aptarnauti išskirtinai šį segmentą ar segmentus. Bendrovė, optimizuodama savo strategiją pagal tikslinius segmentus, stengiasi šiuose segmentuose įgyti tam tikrų konkurencinių pranašumų, nors gali ir neturėti bendrų konkurencinių pranašumų visoje pramonės šakoje.
Fokusavimo strategija yra dviejų rūšių. Sutelkite dėmesį į išlaidas yra strategija, kai įmonė, dirbdama savo tiksliniame segmente, stengiasi įgyti pranašumą mažų kaštų sąskaita. At sutelkti dėmesį į diferenciacijąĮmonė išsiskiria savo tiksliniame segmente. Abu strategijos variantai pagrįsti ypatybėmis, išskiriančiomis pasirinktą tikslinį segmentą iš kitų pramonės segmentų. Tikėtina, kad tiksliniame segmente bus tiek klientų, turinčių specialių poreikių, tiek jiems geriausiai tinkančias gamybos ir paskirstymo sistemas, kurios šiuo pagrindu skiriasi nuo pramonės standartų. Orientuodamasi į kaštus, įmonė naudojasi jų struktūros skirtumais įvairiuose pramonės sektoriuose, o orientuodama į diferenciaciją, įmonei naudinga tai, kad tam tikruose rinkos segmentuose yra specialių pirkėjų grupių, turinčių specialių poreikių. Tokių kaštų struktūros ir vartotojų paklausos skirtumų buvimas rodo, kad šiuos segmentus prastai aptarnauja plataus masto konkurentai – tokios įmonės šiuos specialius segmentus aptarnauja lygiai kaip ir visos kitos. Tokiu atveju fokusavimo strategiją pasirinkusi įmonė įgyja konkurencinių pranašumų visapusiškai sutelkdama savo darbą į šį segmentą. Nesvarbu, ar tai siauras segmentas, ar platus segmentas: fokusavimo strategijos esmė ta, kad įmonė gauna pajamų iš tų šio segmento ypatybių, kurios išskiria ją iš kitų pramonės sektorių. Kad įmonė pasiektų veiklos rodiklius, kurie viršytų rinkos vidurkį, vien siauros specializacijos nepakanka.
Apsvarstykite Hammermill popieriaus pavyzdį. Šios įmonės darbas yra puikus fokusavimo strategijos įgyvendinimo pavyzdys: įmonė pasirinko strategiją, pagrįstą gamybos proceso skirtumais, o vėliau optimizavo gamybą pagal pasirinktą tikslinį segmentą. „Hammermill“ vis labiau pereina prie santykinai mažų partijų aukštos kokybės popieriaus, skirto specifiniams tikslams, gamybos, o didelės įmonės, kurių įranga yra skirta didelėms partijoms gaminti, gamindamos tokį produktą patirtų didelių nuostolių. Hammermill įranga labiau tinka mažų prekių partijų gamybai ir dažnam tam tikrų gaminio parametrų perkonfigūravimui.
Įmonė, pasirinkusi fokusavimą kaip konkurencinę strategiją, turi didelį pranašumą prieš plačią specializaciją turinčius konkurentus, būtent: tokia įmonė gali pasirinkti optimizavimo kryptį – diferencijavimą ar kaštų mažinimą. Pavyzdžiui, gali būti, kad konkurentai nepakankamai aptarnauja tam tikrą rinkos segmentą, kad patenkintų pirkėjų poreikius šiame sektoriuje, ir tuomet įmonė turi puikias galimybes susitelkti į diferenciaciją. Kita vertus, plataus masto konkurentai greičiausiai išleidžia per daug pinigų ir pastangų aptarnaujant šį segmentą, o tai reiškia, kad jų išlaidos šio segmento pirkėjų poreikiams tenkinti yra per didelės. Tokiu atveju įmonė turi galimybę orientuotis į kaštus – juk išlaidas sumažinti galima išleisdamas pinigus vien šio segmento klientų poreikių tenkinimui, ir nieko daugiau.
Jeigu įmonės pasirinktas tikslinis segmentas niekuo nesiskiria nuo kitų segmentų, fokusavimo strategija norimų rezultatų neatneš. Pavyzdžiui, gaiviųjų gėrimų pramonėje „Coca-Cola“ ir „Pepsi“ gamina daugybę skirtingų sudėties ir skonių produktų, o „Royal Crown“ nusprendė specializuotis tik kolos gamyboje. Įmonės pasirinktą segmentą jau gerai aptarnauja Coke ir Pepsi, nors šios įmonės aptarnauja ir kitus segmentus. Todėl Coke ir Pepsi turi aiškų pranašumą prieš Royal Crown kolos segmente, nes jie gamina platesnį produktų asortimentą.
Įmonės, pasirinkusios fokusavimo strategiją, rezultatai viršys pramonės vidurkį, jei:
a) įmonė sugebės pasiekti tvarią lyderystę savo segmente mažindama sąnaudas (susitelkdama į sąnaudas) arba kuo labiau diferencijuoti savo produktą šiame segmente (orientuojantis į diferenciaciją);
b) šiuo atveju segmentas bus patrauklus savo struktūra. Struktūrinis segmento patrauklumas yra būtina sąlyga, nes kai kurie pramonės segmentai iš esmės bus mažiau pelningi nei kiti. Dažnai pramonė suteikia galimybių sėkmingai įgyvendinti kelias ilgalaikes fokusavimo strategijas, tačiau tik tuo atveju, jei šią strategiją besirenkančios įmonės jos siekia skirtinguose segmentuose. Daugumoje pramonės šakų galima išskirti kelis skirtingus segmentus su specifiniais klientų poreikiais arba konkrečiomis gamybos ir pristatymo sistemomis, todėl šie segmentai yra puikios tikslinės strategijos bandymų aikštelės.
„Pririštas per vidurį“
Įmonė, kuri nesėkmingai bandys įgyvendinti visas tris strategijas, neišvengiamai atsidurs viduryje tarp lyderių ir atsilikėlių. Ši strateginė padėtis yra tikras ženklas, kad įmonė prastai veikia, taip pat kelias į konkurencinį pranašumą. Sustingusi įmonė visada bus itin konkurencingoje padėtyje – bet kuriame rinkos segmente visas palankias pozicijas užims arba kaštų minimizavimo lyderiai, arba įmonės, pasirinkusios diferenciaciją ar fokusavimą. Net jei įstrigusi įmonė sėkmingai atras pelningą prekę ar perspektyvią klientų grupę, visus pelningus radinius greitai perims pranašumą turintys ir tuos pranašumus išlaikyti mokantys konkurentai. Daugumoje pramonės šakų visada yra keletas sustingusių įmonių.
Jei įmonė staiga įstringa, ji gaus didelį pelną tik tuo atveju, jei tam labai palanki pramonės struktūra arba įmonei pasiseks, kad jos konkurentai taip pat yra įstrigusios įmonės. Tačiau tokios įmonės dažniausiai uždirba daug mažesnį pelną nei tos, kurios nuosekliai įgyvendina vieną iš bendrųjų konkurencijos strategijų. Kai pramonės šaka vystymosi procese pasiekia brandos etapą, tai darosi labiau pastebimas, akivaizdesnis veiklos rezultatų skirtumas tarp „vangių“ įmonių ir įmonių, įgyvendinančių vieną iš bendrųjų strategijų. Išties, tokiu būdu tampa aišku, kad įmonės strategija buvo klaidinga nuo pat pradžių, tačiau spartus pramonės augimas iš pradžių neleido pastebėti strategijos trūkumų.
Kai įmonė pradeda „slysti“, tai dažnai reiškia, kad jos vadovybė tuo metu sąmoningai nepasirinko strategijos. Tokia įmonė labai stengiasi įgyti konkurencinių pranašumų, tačiau, kaip taisyklė, nesėkmingai – kai vienu metu bandote pasiekti įvairaus pobūdžio konkurencinių pranašumų, jūsų veiksmai tampa nenuoseklūs. "Įstrigęs" gali net visai sėkmingų įmonių: tie, kurie vardan įmonės augimo ar prestižo, įgyvendindami vieną iš bendrųjų konkurencijos strategijų, nusprendė leistis į kompromisus. Klasikinis to pavyzdys yra „Laker Airways“, Šiaurės Atlanto rinkoje startavusi su aiškiai apibrėžta į sąnaudas orientuota strategija: bendrovė buvo orientuota į kelionių oro transportu rinkos segmentą, kuriame klientams bilietų kainos buvo svarbiausios, todėl bendrovė siūlė tik pačias pagrindines paslaugas. Tačiau laikui bėgant įmonė pradėjo siūlyti naujas paslaugas ir naujus maršrutus, taip į savo paslaugą įtraukdama prabangos elementą. Tai neigiamai paveikė įmonės įvaizdį ir pakenkė jos paslaugų ir tiekimo grandinei. Pasekmės buvo tragiškos: įmonė galiausiai bankrutavo.
Pagunda nutolti nuo sistemingo vienos iš bendrųjų strategijų įgyvendinimo (tai neišvengiamai veda prie „užstrigimo“) ypač stipri toms įmonėms, kurios, pasirinkusios fokusavimo strategiją, dominuoja savo rinkos segmente. Specializacija reikalauja, kad įmonė sąmoningai apribotų galimas pardavimo apimtis. Sėkmė dažnai apakina, o fokusavimo strategiją įgyvendinanti įmonė pamiršta, kas lėmė jai pasisekimą, ir žengia į kompromisus, siekdama toliau augti, nutoldama nuo pasirinktos strategijos. Tačiau užuot paaukojusi pradinę strategiją, įmonė turėtų ieškoti naujų, į augimą orientuotų pramonės šakų, kuriose įmonė taip pat galėtų įgyvendinti vieną iš bendrųjų konkurencijos strategijų arba pasinaudoti esamomis šios pramonės šakos sąsajomis.
AR VIENU LAIKU GALIMA ĮGYVENDINTI DAUGIAU NEI VIENĄ STRATEGIJĄ?
Bet kuri iš labiausiai paplitusių konkurencijos strategijų yra iš esmės kitoks požiūris į konkurencinio pranašumo įgijimą ir kaip jį išlaikyti ilgą laiką. Kiekviena tokia strategija sujungia tam tikro tipo konkurencinį pranašumą, kurį įmonė siekia pasiekti, taip pat strateginio tikslo apimtį.
Paprastai įmonė turi pasirinkti sau konkretų abiejų tipų tipą – kitaip ji atsidurs tarp lyderių ir atsilikėlių. Jei įmonė bando vienu metu aptarnauti daugybę skirtingų rinkos segmentų, pasirinkdama sutelkti dėmesį į išlaidas arba diferencijavimą, ji praranda naudą, kurią galėtų gauti optimizuodama savo strategiją konkrečiam tiksliniam segmentui (fokusavimas). Kartais įmonei pavyksta sukurti du visiškai nepriklausomus verslo padalinius toje pačioje korporacijoje ir kiekvienas iš šių padalinių įgyvendina savo strategiją. geras pavyzdys tokia yra Didžiosios Britanijos viešbučių įmonė „Trusthouse Forte“: bendrovė sukūrė penkis atskirus viešbučių tinklus, kurių kiekvienas yra orientuotas į konkretų rinkos segmentą. Tačiau tokia įmonė turi griežtai atskirti vienas nuo kito padalinius, orientuotus į įvairių strategijų įgyvendinimą – priešingu atveju nė vienas iš šių padalinių nepasieks konkurencinių pranašumų, kuriuos tikimasi įgyti įgyvendinus pasirinktą strategiją. valdymas. Požiūris į konkurenciją, kai vadovybė leidžia perkelti įmonės kultūrą iš vieno verslo padalinio į kitą, taip pat neturi aiškiai apibrėžtos politikos kiekvienam verslo padaliniui, kenkia tiek kiekvieno verslo padalinio, tiek visos korporacijos konkurencinei strategijai ir į tai, kad įmonė patenka į „sustabdytų“ skaičių.
Paprastai išlaidų lyderystė ir diferencijavimas yra nesuderinami vienas su kitu – diferencijavimas yra gana brangus. Siekdama padaryti įmonę išskirtine ir taip priversti klientus už savo gaminius mokėti didžiausias kainas, vadovybė yra priversta didinti išlaidas – tai yra diferenciacijos kaina. Konkrečiai, statybinės įrangos pramonėje Caterpillar vadovybė padarė būtent tai. Atvirkščiai, sąnaudų mažinimas dažnai reikalauja kompromisų diferencijuojant – mažinant pridėtines ir kitas išlaidas neišvengiamai atsiranda produktų standartizavimas.
Tačiau sąnaudų mažinimas ne visada reikalauja nuolaidų diferencijuojant produktus. Daugelis kompanijų rado būdą sumažinti išlaidas ir tuo pačiu padaryti savo produktus dar labiau diferencijuotus, naudodamos efektyvius organizacinius metodus arba iš esmės skirtingas technologijas. Kartais tokiu būdu galima drastiškai sumažinti išlaidas, nepažeidžiant diferenciacijos, nebent, žinoma, įmonė anksčiau labai mažino išlaidas. Tačiau paprastą sąnaudų mažinimą reikėtų skirti nuo sąmoningo sąnaudų mažinimo, kaip tam tikro konkurencinio pranašumo, siekimo. Kai įmonė konkuruoja su stipriais konkurentais, kurie taip pat varžosi dėl lyderystės mažinant sąnaudas, pabaigoje visada bus taškas, kai tolesnio sumažinimo nepavyks pasiekti nepažeidžiant produktų diferenciacijos. Būtent šiuo metu įmonės strategija gali tapti nenuosekli ir įmonė yra priversta rinktis.
Jei firmai pavyks pasiekti kaštų lyderystę, išlikdama diferencijuoto produkto gamintoja, už pastangas bus dosniai atlyginta: diferenciacija reiškia didelę produkto kainą, o kaštų lyderystė – mažas išlaidas.
Taigi nauda sumuojasi. Įmonės, pasiekusios ir išlaidų lyderystę, ir diferenciacijos strategijas, pavyzdys yra metalinių konteinerių gamintoja Crown Cork & Seal. Įmonė specializuojasi skystų produktų – alaus, gaiviųjų gėrimų, aerozolių – taros gamyboje. Įmonės gaminiai gaminami iš plieno, skirtingai nuo kitų įmonių, gaminančių tiek plieninę, tiek aliuminio tarą. Savo tikslinius segmentusįmonė išskiria savo gaminį specialiu aptarnavimu ir technologine pagalba, taip pat siūlo visą asortimentą plieninių sandarių skardinių, metalinių dangtelių ir skardinių sandarinimo įrangos. Tokį diferencijavimą būtų sunkiau pasiekti kituose pramonės sektoriuose, kur klientų poreikiai skiriasi. Tuo pačiu metu „Crown“ koncentruoja savo gamybą tik į tokių konteinerių tipus, kurių reikia klientams savo tiksliniuose sektoriuose, ir aktyviai investuoja į moderniausias dviejų dalių sandarių skardinių pakavimo technologijas. Dėl to „Crown“, greičiausiai, savo rinkos segmentuose gavo ir pigaus gamintojo statusą.
Įmonė gali vienu metu įgyvendinti diferenciacijos strategiją ir pasiekti kaštų lyderystę, jei tenkinamos šios trys sąlygos: Įmonės konkurentai yra įstrigę. Kai įmonės konkurentai įstringa, niekas negali padaryti įmonės tokioje padėtyje, kurioje išlaidų lyderystė ir diferencijavimas yra nesuderinami. Būtent taip atsitiko su „Crown Cork“. Rimčiausi įmonės konkurentai neinvestavo į pigių plieninių konteinerių technologiją, todėl bendrovė sugebėjo sutaupyti, neprarandant produktų diferenciacijos. Tačiau jei įmonės konkurentai būtų priėmę išlaidų lyderystės strategiją, Crown bandymas tapti pigiu diferencijuoto produkto gamintoju būtų pasmerktas: įmonė būtų įstrigusi. Iš tiesų, šiuo atveju Crown konkurentai jau pasinaudotų visomis galimybėmis sumažinti išlaidas neprarandant diferenciacijos.
Tačiau situacija, kai konkurentai „paslysta“, o pati įmonė dėl to įgyja pranašumų tiek savikainoje, tiek diferenciacijoje, dažnai yra laikina. Galiausiai vienas iš konkurentų pradės įgyvendinti vieną iš bendrųjų konkurencijos strategijų, taip pat puikiai pavyks rasti balansą tarp išlaidų ir diferenciacijos. Tai yra, įmonė vis tiek turi pasirinkti tam tikro tipo konkurencinį pranašumą, į kurį ji orientuota ir kurį stengsis išlaikyti ilgą laiką. Pavojingi ir silpni konkurentai: tokiomis sąlygomis įmonė siekia ir diferencijavimo, ir kaštų mažinimo, bando sujungti šias dvi strategijos kryptis, tačiau dėl to tokia įmonė bus atskleista, jei į rinką ateis naujas galingas konkurentas. .
Išlaidų lygiui įtakos turi rinkos dalis ir pramonės santykiai. Galima pasiekti tiek lyderystę mažinant išlaidas, tiek diferencijuojant, jei kaštų lygį lemia rinkos dydis, o labiau nei gaminio dizainas, pagaminamumas, paslaugų lygis ir kiti veiksniai. Jei įmonė įgyja pranašumų turėdama didelę rinkos dalį, kaštų pranašumai leidžia įmonei neprarasti pirmaujančios pozicijos sąnaudų srityje, net jei įmonė patiria papildomų išlaidų kitose srityse. Kitu atveju, turint tam tikrą įmonės rinkos dalį, diferencijavimo kaštus galima sumažinti iki žemesnio lygio nei konkurentų. Lygiai taip pat kaštų mažinimas ir diferencijavimas vienu metu gali būti pasiekiamas tose srityse, kuriose yra tokios pramonės šakų tarpusavio sąsajos, kuriomis gali palankiai naudotis tik tam tikros įmonės, bet ne jų konkurentai.Tokios unikalios sąsajos gali padėti sumažinti diferenciacijos sąnaudas arba bent jau kompensuoti dideles išlaidas.ant jos. Ir vis dėlto bandymas pasiekti pirmaujančią poziciją mažinant sąnaudas ir aukštą produktų diferenciacijos laipsnį visada palieka įmonę pažeidžiamą ir neapsaugotą prieš tokius konkurentus, kurie aktyviai investuos į vienos iš bendrųjų strategijų įgyvendinimą, koreliuodami savo strategiją. arba su tam tikra rinkos dalimi, arba su pramonėje egzistuojančiais santykiais.
Įmonė tampa pagrindinių naujovių pradininke. Didžiosios technologinės naujovės įdiegimas pramonėje leidžia įmonei vienu metu sumažinti išlaidas ir padaryti didelę pažangą produktų diferenciacijos srityje, taip pasiekiant sėkmės įgyvendinant abi strategijas. Tokį poveikį gali turėti naujų automatizuotų gamybos technologijų įdiegimas, naujų informacinių technologijų panaudojimas logistikoje ar kompiuterizuotas gaminių projektavimas. Tą patį efektą galima pasiekti naudojant naujoviškus organizacinius metodus, nesusijusius su technologijomis.
Tačiau galimybė pasiekti diferencijuoto pigaus produkto gamintojo statusą tiesiogiai priklauso nuo to, kaip įmonė gali tapti vienintele teisių į inovaciją savininke. Kai tik inovacija pradeda naudotis bet kuris iš konkurentų, įmonė vėl priversta rinktis tarp kaštų mažinimo ir diferencijavimo, atsidurdama, pavyzdžiui, tokio tipo dilemoje: ar įmonės informacinė sistema lyginama su konkurento ar panaši sistema labiau tinka siekiant sumažinti išlaidas arba diferencijuoti? Novatoriška įmonė netgi gali atsidurti nepalankioje padėtyje, jei, siekdama sumažinti išlaidas ir diferencijuoti, jos vadovybė nenumato galimybių konkurentams pakartoti naujovę. Inovacija pasidalijus konkurentams, pasirinkusiems vieną iš bendrų strategijų, pirmaujanti įmonė negalės pasiekti nė vieno iš privalumų.
Įmonė visada turėtų aktyviai siekti išlaidų mažinimo galimybių, kurios nereikalauja diferenciacijos kompromisų. Kartu įmonė turi išnaudoti visas didelių išlaidų nereikalaujančias diferenciacijos galimybes. Tačiau jei įmonei nepavyksta rasti abiejų rūšių galimybių sankirtos, įmonės vadovybė turi būti pasirengusi pasirinkti tam tikrą konkurencinio pranašumo tipą, kad atitinkamai pakoreguotų kaštų ir diferenciacijos balansą.
Bendrosiomis strategijomis Porteris reiškia strategijas, kurios turi universalų pritaikomumą arba yra išvestos iš tam tikrų pagrindinių postulatų. Jo
Ryžiai. 3. Porterio keturių langelių matrica iliustruoja strategijos pasirinkimą. Pavyzdžiui, 1 kvadrantą užima mažos Europos gamybos įmonės automobiliai, kurie išplėtę gamybą ir sumažinę produkcijos vieneto gamybos sąnaudas pasiekė lyderio pozicijas mažinant sąnaudas. „Volvo“ galėtų būti įtrauktas į 2 kvadrantą, o „BMW“, gaminantis prabangius automobilius siauram kainų atžvilgiu nejautrių vartotojų ratui, – į 3B kvadrantą.
M. Porterio knygoje „Konkurencijos strategija“ pateikiami trys bendrųjų strategijų tipai, nukreipti į konkurencingumo didinimą. Įmonė, norinti susikurti konkurencinį pranašumą, turi priimti strateginius pasirinkimus, kad neprarastų veido. Tam yra trys pagrindinės strategijos:
- lyderystė mažinant išlaidas;
- diferenciacija;
- fokusavimas (ypatingas dėmesys). Kad būtų įvykdyta pirmoji sąlyga, įmonė turi išlaikyti mažesnes sąnaudas nei konkurentų.
Kad būtų užtikrinta diferenciacija, ji turi sugebėti pasiūlyti kažką savito.
Trečioji Porterio pasiūlyta strategija rodo, kad įmonė orientuojasi į tam tikrą klientų grupę, tam tikrą produkto dalį arba tam tikrą geografinę rinką.
Mažų sąnaudų gamyba yra daugiau nei tiesiog judėjimas žemyn patirties kreive. Gaminio gamintojas turi rasti ir išnaudoti visas galimybes gauti išlaidų pranašumus. Paprastai ši nauda gaunama parduodant standartinius produktus be pridėtinės vertės, kai gaminamos ir parduodamos plataus vartojimo prekės, o įmonė turi stiprias platinimo grandines.
Porteris toliau pabrėžia, kad įmonė, kuri laimėjo lyderio pozicijas išlaidų mažinimo srityje, negali sau leisti ignoruoti diferenciacijos principų. Jei vartotojai nemano, kad produktas yra palyginamas ar priimtinas, lyderis turės sumažinti kainas, kad susilpnintų savo konkurentus ir prarastų savo pranašumą.
Porteris daro išvadą, kad produktų diferenciacijos sąnaudų mažinimo lyderis turi prilygti savo konkurentams arba bent jau jiems artimas.
diferenciacija, Porterio teigimu, tai reiškia, kad įmonė siekia išskirtinumo tam tikru aspektu, kurį daugelis klientų laiko svarbiu. Ji pasirenka vieną ar kelis iš šių aspektų ir elgiasi taip, kad patenkintų vartotojų poreikius. Tokio elgesio kaina – didesnės gamybos sąnaudos.
Iš to, kas išdėstyta pirmiau, darytina išvada, kad diferenciacijos parametrai yra būdingi kiekvienai pramonės šakai. Skirtumas gali būti dėl paties produkto, pristatymo būdų, rinkodaros ar bet kokių kitų veiksnių. Įmonė, besiremianti diferenciacija, turi rasti būdų, kaip pagerinti gamybos efektyvumą ir sumažinti išlaidas.
Yra dviejų tipų fokusavimo strategija. Tam tikrame segmente esanti įmonė arba bando pasiekti išlaidų pranašumų, arba didina produktų diferenciaciją, siekdama išsiskirti iš kitų pramonės įmonių. Taigi ji gali įgyti konkurencinį pranašumą sutelkdama dėmesį į konkrečius rinkos segmentus. Tikslinės grupės dydis priklauso nuo fokusavimo laipsnio, o ne nuo dėmesio tipo, o nagrinėjamos strategijos esmė – dirbti su siaura vartotojų grupe, kuri skiriasi nuo kitų grupių.
Porterio teigimu, bet kuri iš trijų pagrindinių strategijos tipų gali būti naudojama kaip veiksminga priemonė konkurenciniam pranašumui pasiekti ir išlaikyti.
Firmos, kurios įstringa pusiaukelėje.
Ši ištrauka paimta iš M. Porterio konkurencijos strategijos.
„Trys pagrindinės strategijos yra alternatyvos tvirtiems požiūriams į konkurenciją. Viena iš neigiamų pasekmių, kurią galima padaryti iš anksčiau pateiktos diskusijos, yra ta, kad įmonė, kuri nesugeba nukreipti savo strategijos vienu iš trijų kelių, įmonė, kuri įstrigo viduryje, yra labai blogoje strateginėje padėtyje. Jos rinkos dalis yra nepakankama, į ją investuojama per mažai, ji turi arba sumažinti išlaidas arba diferencijuoti produktus pramonės mastu, kad būtų išvengta konkurencijos sąnaudomis, arba sumažinti išlaidas ir produktų diferenciaciją, tačiau ribotoje srityje.
Įstrigo pusiaukelėje įmonei beveik garantuojama žema grąža. Arba ji praranda daugybę vartotojų, reikalaujančių žemų kainų, arba turi paaukoti pelną, kad atsiskirtų nuo siūlomų firmų. žema kaina. Ji taip pat praranda galimybę vykdyti labai pelningą verslą, tai yra, praranda grietinėlę, palikdama tai įmonėms, kurios sugebėjo sutelkti savo pastangas į didelį pelną arba pasiekusią diferenciaciją. Tikėtina, kad įmonė, kuri įstrigo „pusiaukelėje“, jų turės aukštas lygisįmonės kultūra ir organizacinės struktūros bei skatinimo sistemos nenuoseklumas.
Įstrigo pusiaukelėje įmonė turi priimti esminį strateginį sprendimą. Ji turi: arba žengti žingsnius siekdama pirmaujančių sąnaudų, arba bent jau pasiekti vidurinį lygį, o tai paprastai reiškia aktyvias investicijas į modernizavimą ir, galbūt, būtinybę išleisti didesnę rinkos dalį, arba pasirinkti konkretų tikslą, t. aspektą, arba pasiekti kažkokį unikalumą (diferencijavimą). Pastarosios dvi alternatyvos greičiausiai sumažins įmonės rinkos dalį ir net pardavimus.
Išlaidų lyderystės rizika
Išlaidomis pirmaujanti įmonė patiria nuolatinį spaudimą išlaikyti savo poziciją. Tai reiškia, kad lyderis turi investuoti į moderni įranga, negailestingai keiskite pasenusius gaminius, atsispirkite pagundai plėsti asortimentą ir atidžiai stebėkite technines naujoves. Sąnaudų mažinimas jokiu būdu automatiškai nevyksta didėjant gamybos apimčiai, be nuolatinio budrumo taip pat neįmanoma pasinaudoti masto ekonomijos privalumais.
Reikia nepamiršti šių pavojų:
1) technologinė pažanga, kuri sumažina iki: jokios investicijų ir praktinės patirties vertės;
2) nauji konkurentai ir jūsų sekėjai, kurie. pasiekti tą patį išlaidų pranašumą imituojant arba investuojant į modernią įrangą;
3) nesugebėjimas suvokti būtinybės keisti < indukcija arba rinka dėl pasinėrimo į sąnaudų mažinimo problemas;
4) infliacinis kaštų augimas, kuris kenkia įmonės galimybėms išlaikyti pakankamai didelį kainų skirtumą, kad būtų paneigtos konkurencinės pastangos ar kiti diferenciacijos pranašumai.
Su diferenciacija susijusi rizika
Diferencijavimas kelia tam tikrų pavojų. Tarp jų:
1) kaštų atotrūkis tarp įmonės, kuri diferencijuoja savo produktus, ir tų konkurentų, kurie pasirinko kaštų lyderystės strategiją, gali būti per didelis, kad jį kompensuotų ypatingu asortimentu, paslaugomis ar prestižu, kurį ši įmonė gali pasiūlyti savo klientams;
2) gali sumažėti pirkėjų poreikis prekių diferencijavimui, o tai įmanoma augant jų žinomumui;
3) imitacija gali slėpti apčiuopiamą skirtumą, paprastai būdingą brandos etapą pasiekiančioms pramonės šakoms.
Pirmoji aplinkybė tokia svarbi, kad nusipelno ypatingo komentaro.
Įmonė gali diferencijuoti savo gaminius, tačiau diferenciacija gali nusverti tik kainų skirtumą. Taigi, jei diferencijuota įmonė per daug atsilieka nuo kaštų mažinimo dėl technologijų pokyčių ar paprasčiausio neatidumo, pigių sąnaudų įmonė gali pereiti į stiprią puolimo poziciją. Taigi, „Kawasaki“ ir kiti Japonijos motociklų gamintojai galėjo užpulti skirtingus gamintojus, tokius kaip „Harley Davidson“ ir „Triumph“, smarkiai sumažindami kainas.
Sutelkite dėmesį į riziką
Taip pat yra įvairių pavojų, susijusių su fokusavimo strategija:
1) Didėjantys kaštų skirtumai tarp įmonių, pasirinkusių dėmesio strategiją, ir kitų gamintojų gali paneigti naudą, susijusią su aptarnavimu siaurai tikslinei grupei, arba nusverti fokusavimo būdu pasiektą diferenciacijos poveikį;
2) gali būti sumažinti skirtumai tarp strateginei tikslinei grupei reikalingų produktų ir paslaugų rūšių ir visos rinkos;
3) Konkurentai gali rasti tikslines grupes tikslinėje grupėje, kurią aptarnauja įmonė, pasirinkusi fokusavimo strategiją, ir sėkmingai įgyvendinti savo naują įmonę.
Daugelis verslo praktikų mano, kad Porterio teorijos yra pernelyg bendros, kad būtų naudojamos tikroms gyvenimo situacijoms paaiškinti. Vis dėlto neabejotina, kad vartotojų nuomonės apie produkto kokybę ir kainą yra esminis klausimas. Tai atsispindėjo Porterio pateiktoje bendrųjų strategijų koncepcijoje.
"Strategija varzybos- tai gynybiniai arba puolamieji veiksmai, kuriais siekiama užimti tvirtą poziciją pramonėje, sėkmingai įveikti penkios konkurencinės jėgos taigi ir didesnė investicijų grąža." Nors Porteris pripažįsta, kad įmonės parodė daugybę skirtingų būdų, kaip pasiekti šį tikslą, jis atkakliai teigia, kad įmanoma pranokti kitas firmas tik trimis nuosekliomis ir sėkmingomis strategijomis. Tai tipinės strategijos:
Išlaidų sumažinimas.
Diferencijavimas.
Koncentracija.
Išlaidų mažinimo strategija. Šios strategijos pranašumai:
Mažos išlaidos apsaugo šią įmonę nuo galingų pirkėjų, kaip pirkėjai gali panaudoti savo galią tik tam, kad sumažintų savo kainas iki kainų lygio, kurį siūlo konkurentas, kuris efektyvesnis už šią įmonę.
Mažos sąnaudos apsaugo įmonę nuo tiekėjų, nes suteikia daugiau lankstumo joms atremti didėjant sąnaudų sąnaudoms.
Veiksniai, lemiantys mažas išlaidas, dažniausiai sukuria dideles kliūtis konkurentams patekti į pramonę – tai masto ekonomija arba išlaidų pranašumai.
Galiausiai dėl mažų sąnaudų įmonė paprastai atsiduria palankioje padėtyje, palyginti su produktų pakaitalais.
Taigi pigių kaštų pozicija apsaugo firmą nuo visų penkių konkurencinių jėgų, nes kova dėl palankių sandorio sąlygų gali sumažinti jos pelną tik tol, kol bus sunaikintas kito efektyviausio konkurento pelnas. Išaugusios konkurencijos akivaizdoje pirmosios nukentės mažiau efektyvios įmonės.
Minimalių išlaidų strategija tinka ne kiekvienai įmonei. Įmonės, norinčios įgyvendinti tokią strategiją, turi kontroliuoti dideles rinkos dalis, palyginti su konkurentais, arba turėti kitų pranašumų, pavyzdžiui, palankiausią prieigą prie žaliavų. Produktai turi būti suprojektuoti taip, kad juos būtų lengva gaminti; be to, norint tolygiai paskirstyti išlaidas ir jas sumažinti kiekvienam atskiram produktui, tikslinga gaminti platų tarpusavyje susijusių gaminių asortimentą. Be to, pigių sąnaudų įmonės turi laimėti plačią vartotojų bazę. Tokia įmonė negali pasitenkinti mažomis rinkos nišomis. Kai įmonė tampa sąnaudų lydere, ji gali išlaikyti aukštą pelningumo lygį, o jei ji protingai reinvestuoja savo pelną į įrangos ir įrenginių atnaujinimą, gali kurį laiką išlaikyti lyderio poziciją. Pavojai: Vadovai turi nedelsiant reaguoti į poreikį išardyti pasenusį turtą, investuoti į technologijas – trumpai tariant, stebėti išlaidas. Didelė tikimybė, kad koks nors naujas ar senas konkurentas pasinaudos lyderio technologijomis ar kaštų valdymo technikomis ir laimės.Kaštų lyderystė gali būti veiksmingas atsakas į konkurencines jėgas, tačiau nėra garantijos, kad nepralaimės.
Testas
Darbo tema strateginio planavimo eigoje:
Konkurencinė analizė. Strategijos pagal M. Porterį
Konkurencinė analizė, pagrįsta penkiomis konkurencijos jėgomis pagal M. Porter……..4
M. Porterio strategijos…………………………………………………………….9
Išvada………………………………………………………………………… 12
Naudotos literatūros sąrašas……………………………………………….
Įvadas
Konkurencinės strategijos esmė – įmonės požiūris į savo išorinė aplinka
. 1
^ M. E. Porteris
Per pastarąjį dešimtmetį išaugusi konkurencija buvo pastebėta praktiškai visame pasaulyje. Iki šiol daugelyje šalių jo nebuvo. Rinkos buvo apsaugotos, o dominuojanti padėtis jose buvo aiškiai apibrėžta. Ir net ten, kur buvo konkurencija, ji nebuvo tokia nuožmi. Konkurencijos augimą stabdė tiesioginis vyriausybių ir kartelių įsikišimas.
Šiandien nė viena šalis ar įmonė negali sau leisti ignoruoti konkurencijos poreikio. Jie turėtų stengtis suprasti ir įvaldyti meną varzybos.
Konkurencijos teorijos pagrindas yra ekonomikos struktūra ir plėtra bei būdai, kuriais įmonės pasiekia konkurencinį pranašumą. Aiškus jų supratimas yra pagrindas, kuriuo grindžiama įmonės konkurencinė strategija.
Pripažintas konkurencinės analizės plėtros lyderis yra Harvardo verslo mokyklos profesorius M. Porteris, pagrindinių konkurencijos jėgų nustatymo modelių ir konkurencinių strategijų variantų autorius.
Tikslas kontrolinis darbas- susidaryti idėją apie įmonės konkurencingumą. Tyrimo metodais pasirinkta literatūros šaltinių analizė.
^
Konkurencinė analizė, pagrįsta penkiomis konkurencijos jėgomis pagal M. Porterį
Konkurencijos sąlygos skirtingose rinkose niekada nėra vienodos, o konkurencijos procesai jose yra panašūs. Tai pademonstravo profesorius Michaelas Porteris iš Harvardo verslo mokyklos: - Konkurencijos padėtis pramonėje yra penkių konkurencinių jėgų rezultatas. 2
Konkuruojančių pardavėjų konkurencija pramonėje.
Kitų pramonės šakų įmonių rinkos bandymai užkariauti vartotojus savo pakaitalais.
Galimas naujų konkurentų atėjimas.
rinkos galia ir žaliavų tiekėjų naudojamos poveikio priemonės.
Rinkos galia ir įtakos priemonės, kurias naudoja produktų vartotojai.
Porterio penkių jėgų modelis, parodytas 1 paveiksle, yra galingas įrankis, leidžiantis diagnozuoti konkurencines rinkos sąlygas ir įvertinti kiekvieno iš jų svarbą ir efektyvumą. Tai populiariausias konkurencijos analizės metodas, kurį lengva pritaikyti praktikoje.
^
Ryžiai. 1 Konkurenciją pramonėje valdančios jėgos.
Naudojant penkis konkurencinės struktūros komponentus, galima apibūdinti ilgalaikio pramonės pelningumo prielaidas ir būdus, kaip įmonės gali jį kontroliuoti.
Vis dar vyrauja siauras ir pesimistinis požiūris į konkurenciją, nors kai kurie įmonių vadovai teigia priešingai.
1. Nauji nariai. Jų atsiradimui pramonėje gali užkirsti kelią šios patekimo į rinką kliūtys:
masto ekonomija ir pramonėje jau įsitvirtinusių firmų gamybos patirtis padeda išlaikyti tokias žemas sąnaudas, kurios nepasiekiamos potencialiems konkurentams;
gaminių ir paslaugų diferencijavimas, tai yra pasikliovimas prekių ženklais, pabrėžiančiais gaminio išskirtinumą ir klientų pripažinimą (pavyzdžiui, sunku konkuruoti su unikaliomis rankdarbių savybėmis – Palekh, Gzhel. Pati daugybės išvaizda padirbtos prekės pabrėžia praktinį šių prekių ženklų nepralenkiamumą);
kapitalo reikalavimas. Labai dažnai veiksmingai konkurencijai reikia didelių pradinių investicijų. Ši kliūtis kartu su masto ekonomija ir patirtimi sukuria rimtų kliūčių naujoms investicijoms į Rusijos automobilių pramonę; perorientavimo išlaidos, susijusios su tiekėjų keitimu, perkvalifikavimu, mokslo ir dizaino raidos naujas produktas ir kt.;
poreikis kurti nauja sistema platinimo kanalus. Taigi, nesant nusistovėjusių platinimo kanalų, Apple negalėjo plačiai įsiskverbti į savo asmeninius kompiuterius. Rusijos rinka;
valstybės (vyriausybės) politika, kuri nėra palanki skverbtis į rinką, pavyzdžiui, aukšto lygio nustatymas muitinės pareigos užsienio konkurentams arba lengvatinių vyriausybės subsidijų nebuvimas naujokams.
Kliūtys pakaitalų prekėms gali būti:
kainų konkurencijos vykdymas, nukreipiantis pirkėjo dėmesį nuo kokybės problemos prie kainos mažinimo;
reklamos atakos prieš vartotojus;
naujų patrauklių produktų gamyba. Pavyzdžiui, jaučiant gamintojų konkurenciją dešros gaminiai, sūrių gamintojai pradeda gaminti naujas, originalias veisles su įvairiais priedais;
prekių pardavimo ir platinimo paslaugų kokybės gerinimas.
didelis konkurentų skaičius;
pagamintų prekių homogeniškumas;
sąnaudų mažinimo kliūčių buvimas, pavyzdžiui, nuolat didelės fiksuotos išlaidos;
dideli pasitraukimo barjerai (kai įmonė negali išeiti iš pramonės nepatiriusi didelių nuostolių);
branda, rinkos prisotinimas (ši situacija būdinga pasaulinei kompiuterių rinkai šiandien, kuri susiduria su pirkėjų poreikių prisotinimu).
4. Pardavėjų įtakos stiprumas. Įmonė konkuruoja, tai yra, veda ekonominę kovą ne tik su savo panašiais gamintojais, bet ir su rangovais-tiekėjais, konkurentais.
Stiprūs pardavėjai gali:
pakelti savo prekių kainą;
sumažinti teikiamų produktų ir paslaugų kokybę.
didelių įmonių-pardavėjų buvimas;
tiekiamų prekių pakaitalų nebuvimas;
situacija, kai pramonė, kuriai tiekiamos prekės, yra viena iš ne pagrindinių klientų;
tiekiamų prekių lemiamą reikšmę tarp būtinų ekonominių išteklių;
galimybė prijungti įmonę-pirkėją vertikalios integracijos būdu.
spaudimas kainoms jas sumažinti;
reikalaujant daugiau Aukštos kokybės;
siekiant geresnio aptarnavimo;
stumdamas pramonės vidaus konkurentus vienas prieš kitą.
vartotojų grupės sanglauda ir koncentracija;
produktų svarbos vartotojams laipsnis;
jo taikymo sritis;
produkto homogeniškumo laipsnis;
vartotojų informuotumo lygis;
kiti veiksniai.
Strategijos pagal M. Porterį
Įmonės pozicijoms sustiprinti M. Porteris rekomendavo naudoti vieną iš trijų strategijų.
^ 1. Lyderystė taupant išlaidas.
Įmonės, nusprendusios naudoti šią strategiją, nukreipia visus savo veiksmus siekdamos sumažinti išlaidas. Pavyzdys – birių krovinių laivų statybos įmonė „British Ukraine Shipbuilders“ (B-U-ES). Mažai apmokami Ukrainos laivų statyklų darbuotojai užsiims laivų korpusų ruošimu. Laivų gamyboje bus naudojamas pigus ukrainietiškas plienas. Laivus pripildys daugiausia britų kompanijos. Todėl tikimasi, kad naujų laivų savikaina bus gerokai mažesnė nei panašios Europos ir Azijos laivų statytojų produkcijos kaina. Taigi 70 000 tonų talpos sausakrūvis laivas vertinamas 25-26 milijonais dolerių, o panašus Japonijoje pagamintas laivas kainuoja 36 milijonus dolerių.
Būtinos sąlygos:
didelę rinkos dalį
konkurencinių pranašumų buvimas (pigių žaliavų prieinamumas, mažos prekių pristatymo ir pardavimo išlaidos ir kt.),
griežta išlaidų kontrolė
galimybė sutaupyti išlaidų tyrimams, reklamai, paslaugai
įmonės yra pelningos net ir stiprios konkurencijos sąlygomis, kai kiti konkurentai patiria nuostolių;
mažos sąnaudos sukuria dideles kliūtis patekti į rinką;
pasirodžius pakaitalams, sąnaudų taupymo lyderis turi daugiau veiksmų laisvės nei konkurentai;
mažos sąnaudos sumažina tiekėjo įtaką
konkurentai gali taikyti sąnaudų mažinimo metodus;
didelės technologinės naujovės galėtų pašalinti
sutelkus dėmesį į išlaidas, bus sunku laiku pastebėti rinkos reikalavimų pokyčius;
nenumatytas išlaidas didinančių veiksnių poveikis gali lemti kainų skirtumo mažėjimą, palyginti su konkurentai.
Įmonės, nusprendusios naudoti šią strategiją, nukreipia visus savo veiksmus, kad sukurtų produktą, kuris vartotojams būtų naudingesnis nei konkurentų produktas. Tuo pačiu metu išlaidos nėra viena iš svarbiausių problemų. Atskyrimo strategijos pavyzdys gali būti „Mercedes“, „Sony“, „Brown“ ir kt.
Būtinos sąlygos:
ypatingas įmonės prestižas;
didelis mokslinių tyrimų ir plėtros potencialas;
tobulas dizainas;
aukščiausios kokybės medžiagų gamyba ir naudojimas;
galima visapusiškai atsižvelgti į vartotojų reikalavimus;
vartotojai teikia pirmenybę šios įmonės produktui;
vartotojų pirmenybė ir produkto unikalumas sukuria dideles kliūtis patekti į rinką;
produkto savybės mažina vartotojų įtaką;
didelis pelnas palengvina santykius su tiekėjais.
prekės kaina gali būti tokia reikšminga, kad vartotojai, nepaisant šio prekės ženklo lojalumo, pirmenybę teiks kitų firmų produktui;
galimas kitų firmų imitavimas, dėl ko sumažės pranašumai, susiję su diferenciacija;
vartotojų vertybių sistemos pasikeitimas gali lemti diferencijuoto produkto savybių vertės sumažėjimą arba praradimą.
Įmonės, nusprendusios taikyti šią strategiją, visus veiksmus nukreipia į tam tikrą rinkos segmentą. Tuo pat metu įmonė gali siekti lyderystės taupydama išlaidas arba diferencijuoti produktą, derinti vieną ar kitą.
Būtinos sąlygos:
Įmonė turi tenkinti vartotojų poreikius efektyviau nei konkurentai.
^ Strategijos pranašumai:
Nurodyta anksčiau.
Strategijos rizika:
specializuotų įmonių ir visą rinką aptarnaujančių įmonių produkcijos kainų skirtumai vartotojų akimis gali neatitikti šiam segmentui būdingų produktų pranašumų;
konkurentai gali dar labiau specializuoti savo produktą, atskirdami segmento posegmentus.
M. Porterio pasiūlyta pagrindinė konkurencijos strategija yra įmonės konkurencinės elgsenos rinkoje pagrindas ir apibūdina pranašumų prieš konkurentus suteikimo schemą, kuri yra įmonės strateginės orientacijos centrinis taškas. Nuo jos teisingas pasirinkimas visi tolesni rinkodaros veiksmai priklauso.
Kaip rodo praktika, klestinčios ir perspektyvios rinkos turi aukštus įėjimo barjerus, valstybės globą, nepretenzingus vartotojus, pigią tiekimo grandinę ir mažiausią alternatyvių pramonės šakų, galinčių jas pakeisti, skaičių. Verslas su naujausios technologijos o didelis efektyvumas yra labiausiai jautrus konkurentų atakoms, bankroto tikimybė tokiose rinkose yra labai didelė.
Daugeliui mažų įmonių konkurencija yra panaši į didelius (galingus) konkurentus. Tai suteikia jiems pasitikėjimo savimi. Tačiau mėgdžioti kitus reiškia atimti iš savęs bet kokį pranašumą. Konkurencinio pranašumo trūkumas yra tikras kelias į bankrotą. Kai kurios įmonės, turėdamos tam tikrą konkurencinį pranašumą, nesistengia jų neprarasti. Konkurencinio pranašumo buvimas neturėtų sustabdyti tolesnės paieškos.
Noras būti pirmam visose konkurencijos srityse, momentinio pelno siekimas dažnai verčia įmones atsisakyti anksčiau sukurtos konkurencijos strategijos, kuri įneša į įmonę chaosą ir neleidžia susitelkti į ilgalaikius tikslus. varzybos.
Klausimas, kur konkuruoti, kurioje rinkoje pasipelnyti, visada yra vienas pagrindinių.
Naudotos literatūros sąrašas
A.A. Thompsonas, Jr. A.J. Strickland III. Strateginis valdymas. Vadovėlis universitetams - M INFRA-M, 2001 m.
Gusevas Yu.V. Strateginis valdymas: Pamoka/ 1 dalis. NGAEiU. - Novosibirskas, 1995 m.
Zabelinas P.V., Moiseeva N.K. Pagrindai strateginis valdymas: Pamoka. - M.: Informacijos ir diegimo centras „Marketingas“, 1997 m.
Kono T. Japonijos įmonių strategija ir struktūra. - M.: Pažanga, 1987 m.
M. Porteris. Varzybos. M.: Tarptautiniai santykiai, 1993.
Porter M. Tarptautinis konkursas./Red. V.D. Ščetininas. - M.: Tarptautiniai santykiai, 1993 m.
„Norint, kad įmonė generuotų stabilias, augančias pajamas, ji turi užimti lyderystę vienoje iš trijų sričių: produkto, kainos ar siauros rinkos nišos“, – sakė Michaelas Porteris, pristatydamas savo efektyvios konkurencijos teoriją. visam pasauliui. Straipsnyje apžvelgsime pagrindines įmonės konkurencines strategijas pagal Porterį ir pasiūlysime veiksmų planą įmonei, kuri dar nenustatė strateginės verslo plėtros krypties. Kiekvienas mūsų svarstomas konkurencijos strategijų tipas yra aktyviai naudojamas rinkodaroje visame pasaulyje. Pateikta konkurencijos strategijų klasifikacija yra labai patogi ir tinkama bet kokio dydžio įmonei.
Pagrindinis profesionalas konkurencijos strategijos srityje yra Michaelas Porteris. Per visą savo profesinę veiklą jis užsiėmė visų konkurencijos modelių sisteminimu ir aiškių konkurencijos vykdymo rinkoje taisyklių kūrimu. Žemiau esančiame paveikslėlyje parodyta šiuolaikinė konkurencinių strategijų klasifikacija pagal Porterį.
Supraskime konkurencinės strategijos verslui sampratą ir esmę. Konkurencinė strategija – tai sąrašas veiksmų, kurių įmonė imasi siekdama didesnio pelno nei konkurentai. Veiksmingos konkurencinės strategijos dėka įmonė greičiau pritraukia vartotojus, patiria mažesnes klientų pritraukimo ir išlaikymo sąnaudas, gauna didesnį pelningumo (marginalumo) rodiklį iš pardavimo.
Porteris išskyrė 4 pagrindinių konkurencijos strategijų pramonėje tipus. Konkurencinės strategijos tipo pasirinkimas priklauso nuo įmonės galimybių, išteklių ir ambicijų rinkoje.
1 pav. Konkurencinių strategijų matrica Michael Porter
Porterio konkurencinių strategijų matrica remiasi 2 parametrais: rinkos dydžiu ir konkurencinio pranašumo tipu. Rinkos tipai gali būti platūs (didelis segmentas, visa produktų kategorija, visa pramonės šaka) arba siaura (maža rinkos niša, kaupianti labai siauros ar specifinės rinkos poreikius). tikslinė auditorija). Konkurencinio pranašumo tipas gali būti dviejų variantų: maža prekių kaina (arba didelis produktų pelningumas) arba platus asortimentas. Remdamasis šia matrica, Michaelas Porteris nustato 3 pagrindines strategijas konkurencinis elgesys pramonės įmonės: išlaidų lyderystė, diferenciacija ir specializacija:
- Konkurencinga arba diferenciacija reiškia unikalaus produkto kūrimą pramonėje;
- Konkurencinga arba kainų lyderystė – tai įmonės gebėjimas pasiekti mažiausią kaštų lygį;
- Konkurencija arba lyderystė nišoje reiškia visų įmonės pastangų sutelkimą į tam tikrą siaurą vartotojų grupę;
„Vidurinių“ strategijų nėra
Aiškios konkurencinės strategijos krypties nepasirinkusi firma yra „įstrigusi per vidurį“, veikia neefektyviai ir itin nepalankioje konkurencinėje situacijoje. Įmonė, neturinti aiškios konkurencinės strategijos, praranda rinkos dalį, neefektyviai valdo investicijas, uždirba nedidelę grąžą. Tokia įmonė praranda maža kaina besidominčius pirkėjus, todėl neprarasdama pelno negali pasiūlyti jiems priimtinos kainos; ir, kita vertus, jis negali sudominti pirkėjų konkrečiomis produkto savybėmis, nes nekreipia dėmesio į diferenciacijos ar specializacijos ugdymą.
Veiksmų planas
Jei jūsų įmonė dar neapsisprendė dėl konkurencinės strategijos vektoriaus, laikas permąstyti pagrindinius verslo tikslus ir uždavinius, įvertinti įmonės išteklius bei galimybes ir atlikti 3 iš eilės žingsnius:
Kaip savo rankomis pasidaryti paukščio kostiumą Karnavalinis paukščio kostiumas
Scenarijus 25 metų merginai šaunūs namai
Rimtų nominacijų darbuotojams atlyginti pavyzdžiai
Merginos (jaunos moters) jubiliejaus scenarijus „Žvaigždė, vardu ...
Komiksų nominacijos įmonių vakarėliui