Strateginio valdymo kurso paskaitos a. ir. mama. Strateginis valdymas. Pagrindiniai paskaitų konspektai Strateginio valdymo paskaitos ištęstinių studijų studentams

04.10.04

Tema: „Bendrosios charakteristikos strateginis valdymas»

vienas). Strateginio valdymo esmė.

2). Strateginio valdymo sistema

1 klausimas. Strateginio valdymo esmė.

Kiekvienos įmonės strategijos kūrimo procesas yra unikalus, priklauso nuo:

Įmonės padėtis rinkoje

Jo vystymosi dinamika,

Jos potencialas

Konkurentų elgesys

Jo gaminamo produkto savybės

ekonomikos būklė,

kultūrinė aplinka ir kt.

Perėjimo prie strateginio valdymo nuo operatyvinio valdymo idėja yra idėja apie būtinybę aukščiausios vadovybės dėmesį nukreipti į aplinką, siekiant tinkamai ir laiku reaguoti į joje vykstančius pokyčius. laiku reaguoti į išorinės aplinkos iššūkį.

Strateginis valdymas- orientuojasi toks organizacijos valdymas, kuris remiasi žmogaus potencialu kaip organizacijos pagrindu gamybinę veiklą vartotojų poreikiams, įgyvendina lankstų reguliavimą ir savalaikius pokyčius organizacijoje, atliepiančius aplinkos keliamą iššūkį ir leidžiančius pasiekti konkurencinių pranašumų, o tai kartu leidžia organizacijai išlikti ir siekti savo tikslų ilgalaikėje perspektyvoje.

Strateginio valdymo trūkumas pirmiausia pasireiškia šiomis formomis:

1. organizacija planuoja savo veiklą remdamasi tuo, kad aplinka arba visiškai nesikeis, arba joje nebus kokybinių pokyčių

2. Veiksmų programos rengimas pradedamas nuo vidinių organizacijos galimybių ir išteklių analizės, vadovybė nustato, kiek gaminio įmonė gali pagaminti ir kokias išlaidas ji gali patirti.

Strateginio valdymo naudojimo trūkumai ir apribojimai:

1. strateginis valdymas negali pateikti tikslaus ir detalaus ateities vaizdo, jis tik formuoja būsimą norimą organizacijos būseną.

2. strateginis valdymas neturi aprašomosios teorijos, tai yra įprastų procedūrų ir schemų rinkinio.

3. strateginis valdymas reikalauja daug pastangų ir daug laiko bei resursų, strateginis planas turi būti lankstus. Reikalingos paslaugos – rinkodaros paslauga, viešieji ryšiai ir kt.

4. Strateginio numatymo klaidų neigiamos pasekmės smarkiai didėja.

5. Svarbiausias strateginio valdymo komponentas yra įgyvendinimas strateginis planavimas, tai apima organizacinės kultūros kūrimą, motyvacijos ir darbo organizavimo sistemų kūrimą, tam tikro lankstumo organizacijoje sukūrimą.

2 klausimas. Strateginio valdymo sistema

Strateginio valdymo struktūrą sudaro:

Aplinkos analizė;

Strategijos pasirinkimas;

Misijos ir tikslų apibrėžimas;

Strategijos įgyvendinimas;

Įgyvendinimo vertinimas ir stebėsena.

Aplinkos analizė yra pradinis strateginio valdymo procesas. Aplinkos analizė apima:

1) makroaplinkos. Makro aplinkos analizė apima: Ekonomikos būklės tyrimą; Teisinis reguliavimas ir valdymas; Politiniai procesai; natūrali aplinka ir ištekliai; Socialinis ir kultūrinis komponentas; Mokslinė, techninė ir technologinė visuomenės raida; Infrastruktūra.

2) artimiausia aplinka. Artimiausios aplinkos analizė apima: Tiekėjų tyrimą; Pirkėjai; Konkurentai; darbo rinka.

3) vidinė aplinka. Vidinės aplinkos analizė apima: Įmonės personalo: jų potencialo, kvalifikacijos, interesų ir kt. tyrimą; Valdymo organizacijos; gamyba; Įmonės finansai; Rinkodara; organizacinė kultūra.

Renkantis strategiją Organizacija nustato, kaip ji sieks savo tikslų ir įgyvendins savo misiją.

Misijos ir tikslų apibrėžimas:

Misijos apibrėžimas, kuris koncentruota forma išreiškia organizacijos egzistavimo prasmę, jos paskirtį;

Ilgalaikių tikslų apibrėžimas;

Trumpalaikių tikslų apibrėžimas.

Strategijos vykdymas. Pagrindinis uždavinys – įtraukti esamą įmonės potencialą strategijos įgyvendinimui.

Strategijos įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė. Suteikia Atsiliepimas tarp to, kaip vyksta tikslų siekimo procesas, ir iš tikrųjų organizacijos tikslų.

Pagrindinės kontrolės užduotys:

1. 1. Nustatyti, ką ir kokiais rodikliais tikrinti;
2. 2. Valdomo objekto būklės įvertinimas pagal orientacinius rodiklius;
3. 3. Išsiaiškinti nukrypimų priežastis, jei tokių yra;
4. 4. Koregavimų darymas.

Tema 2. „Aplinkos analizė“.

vienas). Analizė išorinė aplinka.

2). Vidinės aplinkos analizė.

Klausimas 1. Išorinės aplinkos analizė

Makro aplinkos analizė. Makro aplinka susideda iš:

1. Ekonominis komponentas: Infliacijos lygis; BNP vertė; Nedarbo lygis; Palūkanų norma; darbo našumas; Mokesčių normos; Mokėjimo likutis; Kaupimo greitis; Bendras ūkio išsivystymo lygis; iškasamas Gamtos turtai; Klimatas; Konkurencinių santykių pobūdis ir išsivystymo lygis; Gyventojų struktūra; Darbo jėgos išsilavinimo lygis; Atlyginimo dydis.

2. Teisinis komponentas: Įstatymai ir teisės aktai; Priimtinus savo interesų gynimo būdus; Teisinės sistemos veiksmingumas; nusistovėjusios tradicijos šioje srityje; procedūrinė pusė; Šoninė praktinis įgyvendinimas teisės aktų.

3. politinis komponentas- yra tiriamas siekiant aiškiai suvokti valdžios institucijų ketinimus, susijusius su visuomenės raida, ir priemones, kuriomis valstybė ketina įgyvendinti savo politiką.

4. socialinis komponentas: Žmonių požiūris į darbą ir gyvenimo kokybę; Visuomenėje egzistuojantys papročiai ir įsitikinimai; Žmonių bendros vertybės; Demografinė visuomenės struktūra; Populiacijos augimas; Išsilavinimo lygis; Mobilumas; Pasirengimas persikelti.

5. Technologinis komponentas– jo analizė leidžia pamatyti mokslo ir technologijų plėtros galimybes gamybai Nauji produktai, produktų gamybos ir rinkodaros modernizavimas.

Artimiausios aplinkos analizė

1. Pirkėjo analizė: Kuris produktas bus labiausiai priimtas klientų; Kiek pardavimų gali tikėtis organizacija; Kiek pirkėjai yra įsipareigoję šios organizacijos produktui; Kaip galite išplėsti potencialių pirkėjų ratą; Kiek stipri yra pirkėjo pozicija organizacijos atžvilgiu derybų procese;

Pirkėjo prekybos galios veiksniai:

1. Pardavėjo priklausomybės nuo pirkėjo laipsnis (pardavėjų ir pirkėjų skaičius rinkoje);
2. Pirkėjo pirkimų apimtis;
3. Pirkėjo sąmoningumo lygis;
4. Pakaitinių produktų prieinamumas;
5. Pirkėjo perėjimo pas kitą pardavėją išlaidos;
6. Pirkėjo jautrumas kainai;
7. Jo pajamų lygis;
8. Pelno skatinimo sistema;
9. Tam tikro pirkėjo orientacija į tam tikrą prekės ženklą.

2. Tiekėjų analizė:

1. 1 Tų aspektų nustatymas subjektų, tiekiančių organizaciją įvairiomis žaliavomis, pusgaminiais, energija ir energija, veikloje. informacijos šaltiniai; finansai ir kt., nuo kurių priklauso: organizacijos efektyvumas, organizacijos gaminamo produkto kaina ir kokybė.

3. Konkurentų tyrimas (analizė): Konkurentų stipriųjų ir silpnųjų pusių nustatymas.

4. Darbo rinkos analizė: Personalo prieinamumas, reikalinga specialybė ir kvalifikacija, reikalingas išsilavinimo lygis, amžius, lytis; darbo sąnaudos; Šioje rinkoje įtaką turinčių profesinių sąjungų politikos analizė.

2 klausimas. Vidinės aplinkos analizė

Vidinė aplinka yra ta bendros aplinkos dalis, kuri yra organizacijoje:

1. Vidinės aplinkos personalo profilis – vadovų ir darbuotojų sąveika: personalo įdarbinimas, mokymas ir skatinimas; Gimdymo rezultatų analizė ir stimuliavimas; Priežiūra tarp darbuotojų.

2. Organizacinis pjūvis: Komunikacijos procesai; Organizacinės struktūros; Normos, taisyklės, procedūros; Teisių ir pareigų paskirstymas; Pavaldumo hierarchija;

3. Gamybos sumažinimas;

4. Marketingo skyrius – tai viskas, kas susiję su produktų pardavimu;

5. Finansinis apkarpymas – efektyvus lėšų panaudojimas ir judėjimas organizacijoje;

6. Organizacijos kultūra - svarbiausių prielaidų, priimtų organizacijos narių ir išreikštų deklaruojamose organizacijos vertybėse, visuma, suteikiančių žmonėms gaires jų elgesiui ir veiksmams.

Vidinė aplinka persmelkta organizacijos kultūros, kuri taip pat turėtų būti rimčiausiai ištirta.

Strateginis valdymas, tiriant išorinę aplinką, orientuojasi į tai, kokios grėsmės ir kokios galimybės yra kupina išorinės aplinkos.

Grėsmė- kažkas, kas gali pakenkti įmonei, atimti iš jos turimus privalumus: neteisėtas įmonės unikalių pokyčių kopijavimas, naujų konkurentų ar pakaitinių produktų atsiradimas, vartotojo perkamosios galios sumažėjimas.

Galimybės- tai, kas suteikia įmonei galimybę sustiprinti savo pozicijas: naujų technologijų diegimas, išleidimas Naujas produktas, mokesčių mažinimas, pajamų augimas.

Vidinės aplinkos silpnybės ir stiprybės bei grėsmės ir galimybės lemia sėkmingo organizacijos egzistavimo sąlygas.

SSGG – analizė (stiprumas, silpnumas, galimybės, grėsmės).

	Galimybės:
Stiprybės:	Jėga ir galimybė (turėtų būti sukurta strategija, kaip panaudoti organizacijos stipriąsias puses, norint susigrąžinti išorinėje aplinkoje atsiradusias galimybes)	Jėga ir grėsmė (jėgos naudojimas grėsmėms pašalinti)
Silpnosios pusės:	Silpnumas ir galimybė (strategiją reikia kurti taip, kad dėl atsiradusių galimybių būtų stengiamasi įveikti organizacijos trūkumus)	Silpnumas ir grėsmė (sukurkite strategiją, kuri leistų atsikratyti silpnumo ir užkirsti kelią grėsmei)

EtapaiSSGGanalizė:

1. Tiriamos stipriosios pusės: prekių mokumas, prekių kaina, pažangios technologijos, personalo kvalifikacija, resursų kaina, įmonės geografinė padėtis, konkurencijos stiprumas vadovybės indėlyje ir išeigoje. sistema, infrastruktūra.

2. Įmonės silpnybių tyrimas (pradeda nuo pagamintų prekių konkurencingumo visose rinkose analizės).

3. Tiriami firmos makroaplinkos veiksniai: politiniai, ekonominiai, rinkos, siekiant numatyti strategines (ateities) arba taktines (čia ir dabar) grėsmes firmai ir laiku užkirsti kelią nuo jų patirtiems nuostoliams.

4. Tiriami firmos strateginiai ir taktiniai pajėgumai, būtini siekiant užkirsti kelią grėsmėms, sumažinti silpnąsias vietas ir didinti jėgą.

5. Nuoseklios jėgos su galimybėmis formuoti atskirų įmonės strategijos skyrių projektą.

Galimybių įtaka organizacijai:

Galimybės, patenkančios į BC, WU, SS laukus, yra labai svarbios organizacijai ir jas būtina išnaudoti.

Galimybės, patenkančios į SM, NU, NM sritis, praktiškai nenusipelno organizacijos dėmesio.

Likusios galimybės panaudojamos, jei organizacija turi pakankamai išteklių.

Grėsmių įtaka organizacijai.

Grėsmių įgyvendinimo tikimybė	sunaikinimas	Kritinė situacija	rimta būklė	Lengvos mėlynės

Laukai BP, VC, SR kelia didžiulę grėsmę organizacijai ir reikalauja nedelsiant ir privalomai pašalinti.

Laukai BT, SK, HP turėtų būti vadovybės matymo lauke ir turi būti pašalinti kaip prioritetas.

Sritys NK, ST, VL dėmesingas ir atsakingas požiūris į jų šalinimą.

Likę laukai yra atidžiai stebimi dėl jų vystymosi, nors jų pirminio pašalinimo uždavinys nėra nustatytas.

Aplinkos profilis.

Atskiri aplinkos veiksniai yra išvardyti aplinkos profilio lentelėje. Kiekvienas iš veiksnių yra pateiktas ekspertų būdu:

1. jos svarbos pramonei įvertinimas skalėje: 3 – stipri vertė, 2 – vidutinė, 1 – silpna vertė.

2. poveikio organizacijai įvertinimas; 3 – stipri įtaka, 2 – vidutinė, 1 – silpna, 0 – jokios įtakos.

3. įtakos krypties vertinimas skalėje: (+1) - teigiama kryptis, (-1) - neigiama kryptis.

3 tema: „Organizacijos misija ir tikslai“

vienas). Organizacijos misija.

2). Organizacijos tikslai.

3). Tikslų nustatymas.

Klausimas 1. Organizacijos misija.

Kada platus misijos supratimas yra vertinamas kaip filosofijos ir tikslo teiginys, organizacijos egzistavimo prasmė.

Tuo atveju, jei yra siauras misijos supratimas, tai laikoma suformuluotu teiginiu, kodėl ir dėl kokios priežasties organizacija egzistuoja, tai yra, misija suprantama kaip teiginys, atskleidžiantis organizacijos egzistavimo prasmę, kuriame skiriasi šios organizacijos ir panašių organizacijų. pasireiškia.

Misijos ypatybės:

1. Jame suformuotos įmonės uždaviniai turi būti pamatuojami.

2. Įmonės misija turi parodyti jos skirtumą nuo kitų firmų, atspindėti individualumą ar net unikalumą.

3. Misijos formuluotėje turėtų būti apibrėžtos veiklos rūšys, kuriomis įmonė ketina užsiimti, ir jos neturi sutapti su dabartine veikla.

4. Misijos formuluotė turi būti svarbi (atitinka) visoms suinteresuotoms grupėms.

Žmonių grupės, į kurių interesus reikėtų atsižvelgti nustatant organizacijos tikslą:

Organizacijų savininkai

Organizacijos darbuotojai

Organizacijos prekės pirkėjas

Organizacijos verslo partneriai

Vietos bendruomenė, bendraujanti su organizacija (socialinis ir aplinkos komponentas)

Visuomenė kaip visuma.

Misija turėtų būti plėtojama atsižvelgiant į šiuos veiksnius:

Įmonės istorija, kurios metu formuojama įmonės filosofija, formuojamas profilis ir veiklos stilius, vieta rinkoje.

Esamas savininkų ir vadovaujančio personalo elgesio stilius ir veiksmų būdas.

Organizacijos buveinės būklė

Ištekliai, kuriuos ji gali panaudoti siekdama savo tikslų

Skiriamieji organizacijos bruožai.

Misiją lydintis nuorašas turėtų atspindėti šias organizacijos ypatybes:

1. organizacijos tikslai, atspindintys kokius uždavinius yra nukreipta organizacijos veikla ir ko organizacija savo veikloje siekia ilgalaikėje perspektyvoje.

2. organizacijos apimtis, atspindinti, kokią prekę organizacija siūlo pirkėjui, ir kurioje rinkoje organizacija parduoda savo prekę.

3. organizacijos filosofija.

4. organizacijos veiklos vykdymo galimybės ir būdai, atspindintys, kas yra organizacijos stiprybė, kokie išskirtiniai jos gebėjimai išlikti ilgalaikėje perspektyvoje, kokiu būdu ir kokiomis technologijomis organizacija atlieka savo darbą.

Kas suteikia organizacijos veiklos misiją:

1. išorinės aplinkos subjektams suteikia bendrą supratimą apie tai, kas yra organizacija.

2. misija prisideda prie vienybės formavimo organizacijoje ir korporacinės dvasios kūrimo.

3. misija sukuria galimybę efektyviau valdyti organizaciją.

2 klausimas. Organizacijos tikslai.

Tai yra specifinė organizacijos individualių savybių būsena, kurios pasiekimas jai yra pageidautinas ir kurio siekimo siekiama savo veikla.

Ilgalaikiai tikslai – tai tikslai, kuriuos tikimasi pasiekti iki gamybos ciklo pabaigos.

Praktikoje trumpalaikiai tikslai dažniausiai laikomi pasiektais per 1 metus, ilgalaikiai – per 2-3 metus.

Yra sričių, kurioms organizacijos kelia tikslus:

Organizacijos pajamos

Darbas su klientais

Darbuotojų poreikiai ir gerovė

Socialinė atsakomybė

Dažniausios sritys, kuriose verslo organizacijos kelia tikslus, yra šios:

1. pelningumas, atsispindi šiuose rodikliuose: pelningumas, pelno marža, pelnas vienai akcijai.

2. padėtis rinkoje, kurią atspindi šie rodikliai: rinkos dalis, pardavimų apimtis, reliatyvumas konkurento atžvilgiu, rinkos dalis, atskirų produktų dalis bendruose pardavimuose.

3. našumas: vieneto sąnaudos, medžiagų intensyvumas, vieneto grąža gamybos pajėgumų, per laiko vienetą pagamintų produktų kiekis.

4. finansiniai ištekliai: kapitalo struktūra, pinigų judėjimas organizacijoje, apyvartinių lėšų kiekis.

5. organizacijos pajėgumas: užimamo ploto dydis, įrangos skaičius ir kt.

6. produkto kūrimas, gaminių gamyba ir technologijų atnaujinimas.

7. organizacijos ir valdymo pasikeitimas.

8 žmogiškieji ištekliai: pravaikštos, darbuotojų kaita, kvalifikacija.

9. darbas su pirkėjais: aptarnavimo greitis, nusiskundimų skaičius ir kt.

10. pagalba visuomenei: labdaros suma ir kt.

Augimo tikslai organizacijos atspindi organizacijos pardavimų ir pelno kitimo santykį, pardavimų ir pelno kitimo greitį pagal visą pramonės šaką:

1. greito augimo tikslai – jie daro prielaidą, kad vadovybė gerai supranta rinką, moka išsirinkti tinkamiausią rinkos dalį, sutelkti į ją savo pastangas, tuo tarpu organizacija vystosi greičiau nei visa industrija.

2. stabilaus augimo tikslas – jį pasiekus, organizacija vystosi tokiu pat tempu kaip ir visa industrija, ji siekia išlaikyti nepakitusią savo rinkos dalį.

3. Sumažinimo tikslą organizacija iškelia tada, kai dėl įvairių priežasčių ji yra priversta vystytis lėčiau nei visa pramonės šaka, arba absoliučiais skaičiais sumažinti savo buvimą rinkoje.

Pagrindiniai reikalavimai, kuriuos turi atitikti tinkamai suformuluoti tikslai:

Tikslai turi būti pasiekiami

Tikslai turi būti lankstūs

Tikslai turi būti išmatuojami

Tikslai turi būti konkretūs, tai yra aiškiai fiksuoti, ką reikia gauti dėl veiklos, kas ir per kiek laiko turėtų tai pasiekti.

Tikslai turi būti suderinami: ilgalaikiai tikslai turi derėti su misija, trumpalaikiai – ilgalaikiai, neprieštarauti vienas kitam, susiję su pelnu ir konkurencinės padėties įtvirtinimu, pelningumo ir labdaros tikslu.

Tikslai turi būti priimtini pagrindiniams influenceriams, lemiantiems organizacijos veiklą, ir pirmiausia tiems, kurie turės jų siekti.

3 klausimas. Tikslų nustatymas.

Kada centralizuotas tikslų išsikėlimas – visi tikslai yra pavaldūs vienai orientacijai, tačiau žemesniuose organizacijos lygiuose gali atsirasti šių tikslų atmetimas ir net pasipriešinimas.

Kada decentralizacija tikslų nustatymo procese dalyvauja tiek aukštesni, tiek žemesni organizacijos lygiai. Yra dvi decentralizuoto tikslų nustatymo schemos:

1. tikslų nustatymo procesas vyksta iš viršaus į apačią (tikslų dekompozicija) – kiekvienas iš žemesnių lygių nustato savo tikslus, pagal tai, kokie tikslai buvo keliami aukštesniam lygiui.

2. tikslų nustatymo procesas vyksta iš apačios į viršų – žemesni lygiai išsikelia sau tikslus, kurie yra pagrindas kelti tikslus aukštesniame lygyje.

Tikslų kūrimo procesas apima etapus:

1. aplinkoje stebimų tendencijų nustatymas ir analizė.

2. tikslų iškėlimas visai organizacijai: nustatyti, kuria iš daugybės galimų organizacijos veiklos ypatybių reikėtų remtis; Ypač svarbi yra kriterijų sistema, naudojama nustatant organizacijos tikslą, jie yra išvedami iš misijos, iš makroaplinkos, pramonės, konkurentų ir organizacijos padėties aplinkoje analizės rezultatų. Sprendimas dėl tikslų priklauso nuo organizacijos turimų išteklių.

3. tikslų hierarchijos kūrimas – apima tokių tikslų apibrėžimą visiems organizacijos lygiams, kuriuos pasiekus atskiriems padaliniams bus pasiektas įmonės tikslas.

4. individualių tikslų nustatymas – tikslų hierarchija organizacijos viduje turi būti perduota kiekvienam darbuotojui atskirai; šiuo atveju kiekvienas darbuotojas per savo asmeninius tikslus įtraukiamas į bendrą galutinių organizacijos tikslų siekimo procesą. Organizacijos darbuotojai įsivaizduoja, kaip paveiks jų darbo rezultatas galutinius rezultatus organizacijos funkcionavimas.

Nustatyti tikslai organizacijai turi turėti teisinį statusą, tačiau neturi būti amžini ir nekintantys, gali keistis dėl aplinkos dinamiškumo.

25.10.04

Tema: Verslo strategijų tipai»

vienas). Strategijos kūrimo sritys

2). Plėtros strategijų nuoroda

3). Strategijos apibrėžimo žingsniai.

1 klausimas. Strategijos kūrimo sritys.

Įmonės strategija susiduria su trimis pagrindiniais klausimais, susijusiais su įmonės padėtimi rinkoje:

1. kokį verslą nutraukti

2. kokį verslą tęsti

3. į kokį verslą eiti.

Strategija orientuota į šiuos dalykus:

Ką organizacija daro ir nedaro

Kas svarbiau, o kas mažiau svarbu organizacijos vykdomoje veikloje.

Pagrindinės sritys kuriant įmonės elgesio rinkoje strategiją:

1. susijęs su gamybos kaštų mažinimo lyderiavimu. Tokią strategiją įgyvendinanti įmonė turi turėti gera organizacija gamyba ir tiekimas, gera technologija ir inžinerinė bazė bei efektyvi produktų paskirstymo sistema.

2. siejamas su specializacija gaminant gaminius: tokiu atveju firma, norėdama tapti savo produkcijos gamybos lydere, turi vykdyti itin specializuotą gamybą ir rinkodarą.

3. Strategijos apibrėžimas reiškia tam tikro rinkos segmento fiksavimą ir firmos pastangų sutelkimą į pasirinktą rinkos segmentą. Šiuo atveju įmonė nesiekia dirbti visoje rinkoje, o dirba su savo aiškiai apibrėžtu segmentu, nuodugniai išsiaiškindama tam tikros rūšies produkto rinkos poreikius; įmonė savo veiklą turėtų remtis klientų poreikių analize tam tikrame rinkos segmente.

2 klausimas. Nuorodų kūrimo strategijos.

Šios strategijos atspindi skirtingus požiūriusį įmonės augimą ir yra susiję su vieno ar kelių elementų būklės pasikeitimu: produktas, rinka, įmonės padėtis pramonėje, technologija, pramonė.

Pirmoji atskaitos strategijų grupė – koncentruotos augimo strategijos: jie yra susiję su produkto ir (arba) rinkos pasikeitimu ir neturi įtakos kitiems elementams.

Konkretūs šios grupės strategijų tipai yra šie:

1. pozicijų stiprinimo rinkoje strategijos. Įmonė daro viską, kad su šiuo produktu išsikovotų geriausias pozicijas šioje rinkoje.

2. rinkos plėtros strategija – naujų rinkų paieška jau pagamintam produktui.

3. „produkto kūrimo“ strategija – augimo problemos sprendimas gaminant naują produktą ir jo diegimą įmonės jau įvaldytoje rinkoje.

Antroji atskaitos strategijų grupė – integruotos augimo strategijos (verslo strategijos), kurie susiję su įmonės plėtra pridedant naujų struktūrų.

Yra tokių strategijų tipų:

1. „Atvirkštinės vertikalios integracijos“ strategija, nukreipta į įmonės augimą įsigyjant ar stiprinant tiekėjų kontrolę, taip pat kuriant dukterines įmones, kurios vykdo tiekimą.

2. „Vertikalios integracijos į priekį“ strategija išreiškiama įmonės augimu, įsigyjant arba stiprinant struktūrų, esančių tarp įmonės ir galutinio vartotojo, tai yra paskirstymo ir pardavimo sistemų, kontrolę. Tokio tipo integracija naudinga tais atvejais, kai firma negali rasti kokybiško darbo lygio tarpininkų.

Trečioji grupė - įvairias augimo strategijas. Diversifikacija yra procesas, kurio metu įmonė plečiasi į kitas pramonės šakas. Naudojamas tam, kad organizacija netaptų pernelyg priklausoma nuo vieno strateginio verslo padalinio.

Daugelis įmonių diversifikaciją laiko tinkamiausiu būdu investuoti kapitalą ir sumažinti riziką, ypač jei tolesnė plėtra pagrindinėse veiklos srityse yra ribota.

Diversifikavimo strategijos yra šios:

1. sutelkta diversifikacijos strategija – kalinių paieška ir panaudojimas esamą verslą papildomų galimybių naujų produktų gamybai. Tuo pat metu esama gamyba išlieka verslo centre, o nauja atsiranda pagal galimybes, kurios yra išsivysčiusioje rinkoje, naudojamoje technologijoje ar kitose įmonės veiklos stiprybėse.

2. horizontalioji diversifikavimo strategija – apima augimo galimybių esamoje rinkoje ieškojimą per naujus produktus, kuriems reikalinga nauja technologija, kuri skiriasi nuo naudojamos. Taikydama šią strategiją, įmonė orientuojasi į tokių technologiškai nesusijusių produktų gamybą, kuri išnaudotų esamas įmonės galimybes (pavyzdžiui, tiekimo srityje). Kadangi naujas produktas turi būti orientuotas į pagrindinės prekės vartotoją, jis savo savybėmis turi būti susijęs su jau pagaminta preke.

3. Konglomerato diversifikavimo strategija – tai, kad įmonė plečiasi gamindama technologiškai nesusijusius naujus produktus, kurie parduodami naujose rinkose.

Ketvirtoji grupė - tikslinės mažinimo strategijos. Jie įgyvendinami, kai įmonei reikia pergrupuoti jėgas po ilgo augimo laikotarpio arba dėl būtinybės didinti efektyvumą, kai ekonomikoje yra nuosmukių ir dramatiškų pokyčių.

Tikslinės mažinimo strategijos:

1. likvidavimo strategija – kraštutinis mažinimo strategijos atvejis, vykdomas, kai įmonė negali toliau vykdyti veiklos.

2. „derliaus“ strategija – apima ilgalaikio požiūrio į verslą atmetimą už trumpalaikių pajamų maksimizavimą. Ši strategija taikoma neperspektyviam verslui, kuris negali būti pelningai parduodamas, tačiau derliaus nuėmimo metu gali atnešti pelno.

3. mažinimo strategija – firma uždaro arba parduoda vieną iš savo padalinių ar verslų, siekdama įgyvendinti ilgalaikį verslo ribų pakeitimą.

4. kaštų mažinimo strategija – ieškoma galimybių sumažinti išlaidas ir imamasi atitinkamų priemonių kaštams mažinti. Ši strategija labiau orientuota į gana mažų laikinųjų ar trumpalaikių priemonių šaltinių pašalinimą.

3 klausimas. Veiksmai siekiant apibrėžti strategiją.

1. Dabartinės strategijos supratimas.

2. produktų portfelio analizė

3. firmos strategijos pasirinkimas

4. pasirinktos strategijos įvertinimas

Norint suprasti įgyvendinamą strategiją, būtina įvertinti 5 išorinius ir vidinius veiksnius.

Išoriniai veiksniai:

1. įmonės apimtis ir produktų įvairovės laipsnis, įmonės diversifikacija.

2. Bendras įmonės neseniai įgytų ir parduotų tam tikro turto pobūdis ir pobūdis.

3. paskutinio laikotarpio įmonės veiklos struktūra ir kryptis.

4. Galimybės, į kurias pastaruoju metu įmonė daugiausia dėmesio skyrė.

5. požiūris į išorines grėsmes.

Vidiniai veiksniai:

1. firmos tikslai

2. Išteklių paskirstymo kriterijai ir esama investicijų į gaminamus produktus struktūra.

3. požiūris į finansinę riziką tiek iš vadovybės pusės, tiek pagal faktinę finansų politikos praktiką.

4. pastangų MTEP srityje lygis ir koncentracijos laipsnis.

5. atskirų funkcinių sričių strategijos: marketingas, gamyba, personalas, finansai, tyrimai ir plėtra.

Produktų portfelio analizė apima šiuos veiksmus:

1. Lygių pasirinkimas organizacijoje produktų portfelio analizei atlikti: tai turėtų prasidėti lygiu individualus produktas ir baigiasi aukščiausiu organizacijos lygiu.

2. analizės vienetų, vadinamų strateginiais verslo vienetais (SEB), fiksavimas, siekiant juos panaudoti pozicionuojant produktų portfelio analizės matricose. SEB gali aprėpti vieną produktą, kelis panašius poreikius atitinkančius produktus, SEB gali būti laikomi prekių-rinkos segmentais.

3. Produktų portfelio analizės matricų parametrų nustatymas. Ji atliekama siekiant aiškumo dėl reikalingos informacijos rinkimo, taip pat siekiant atrinkti kintamuosius, kuriems atliekama analizė.

4. Kintamieji, naudojami verslo stiprumui matuoti: rinkos dalis, rinkos dalies augimas...

5. Duomenų rinkimas ir analizė, atliekama patrauklios pramonės, įmonės konkurencinės padėties, galimybių ir grėsmių, išteklių ir personalo kvalifikacijos srityse.

6. Norimo produktų portfelio nustatymas pagal tai, kuris iš variantų gali geriausiai prisidėti prie įmonės tikslų siekimo.

Tema: „Strategijos pasirinkimas“

Pagrindiniai veiksniai, į kuriuos reikia atsižvelgti renkantis strategiją:

1. pramonės stipriosios pusės ir įmonės stiprybės (koncentruoto augimo diversifikavimo strategija)

2. įmonės trūkumai (visos mažinimo strategijos)

3. firmos tikslai

4. aukščiausios vadovybės interesai ir nuostatos

5. firmos finansiniai ištekliai

6. darbuotojų kvalifikacija

7. įmonės įsipareigojimai pagal ankstesnes strategijas. Senų įsipareigojimų įvykdymas prieš pradedant naujus.

8. priklausomybės nuo išorinės aplinkos laipsnis. Priklausomybė nuo tiekėjų ir pirkėjų; teisės aktai, teisinis reguliavimas tvirtas elgesys.

9. laiko veiksnys.

Sukurtos strategijos įvertinimas.

Ji atliekama analizuojant, ar renkantis strategiją atsižvelgiama į pagrindinius veiksnius, lemiančius strategijos įgyvendinimo galimybę, teisingumo ir pakankamumo. Pasirinktos strategijos vertinimo procedūra priklauso nuo vieno dalyko: ar pasirinkta strategija paskatins įmonę siekti savo tikslų.

Jeigu strategija atitinka įmonės tikslus, tai tolesnis jos vertinimas atliekamas šiose srityse:

1. pasirinktos strategijos atitikimas aplinkos būklei ir reikalavimams

2. pasirinktos strategijos atitikimas įmonės potencialui ir galimybėms.

3. į strategiją įtrauktos rizikos priimtinumas:

Prielaidų, kuriomis grindžiamas strategijos pasirinkimas, realumas

Kokios neigiamos pasekmės įmonei, jei strategija žlugs?

Ar galimas teigiamas rezultatas pateisina nuostolių riziką dėl nesėkmės įgyvendinant strategiją

Tema: „Strateginis verslo padalinys ir įmonės portfelis“.

Organizacinių struktūrų tipai:

Pirmas lygmuo.

paprasta struktūra- pavyzdys verslininko, kuris steigia įmonę tam, kad įgyvendintų kokią nors idėją, produktą, paslaugą. Šiame etape verslininkas tiesiogiai vadovauja kiekvieno darbuotojo veiklai, priima visus sprendimus ir yra susipažinęs su visais organizacijos reikalais. Firmai būdinga neformali struktūra, planavimas trumpalaikis ir reaktyvus. Stiprybė – lankstumas ir dinamiškumas, silpnoji vieta ta, kad verslininkas prisiima visą atsakomybę už strategijos pasirinkimą ir veiklos užduočių įgyvendinimą. Dėl to jis vystosi lyderystės krizė- verslininkas nesusitvarko su visu tipinių valdymo funkcijų kompleksu.

Antrasis etapas.

Funkcinė struktūra- verslininką pakeičia arba jį papildo funkcinės specializacijos vadovų grupė: MTEP, gamyba, rinkodara, finansai, personalas. Pereinant prie naujų rūšių produktų iš kitų pramonės šakų, gali būti prarasti funkcinės struktūros pranašumai. Nors koncentracija vienoje patrauklioje pramonės šakoje gali duoti gerų rezultatų.

Autonomijos krizė atsiranda, kai žmonėms, valdantiems naujas gamybos linijas (naujas verslo rūšis), reikia daugiau sprendimų priėmimo laisvės, nei jie turi esamoje funkcinėje struktūroje.

Trečias etapas.

Filialas (skyrius)) struktūra – įmonė orientuojasi į įvairių gamybos linijų valdymą keliose pramonės šakose ( įvairių tipų verslas). Tokios įmonės turi centrinę būstinę ir decentralizuotus veiklos padalinius, kurių kiekvienas padalinys arba verslo padalinys yra funkcionalūs. organizuota įmonė antrajame vystymosi etape.

Strateginis verslo padalinys- įmonės viduje esantis organizacinis padalinys, atsakingas už įmonės strategijos kūrimą viename ar keliuose tikslinės rinkos segmentuose.

Segmentas- rinkos dalis (tam tikru būdu paskirstyta), kurioje gali būti parduodama įmonės produkcija.

Segmentavimo kriterijai:

Geografinė padėtis

Socialinė ir demografinė (lytis, amžius)

Elgesys (sodo produktai)

Iki dydžio

Pagal nuosavybės formą

Pagal pramonę

Strateginių verslo vienetų (SBU) paskirstymo kriterijai:

1. SEB turi tam tikrą klientų ir klientų ratą

2. verslo padalinys savarankiškai planuoja ir vykdo gamybinę ir rinkodaros veiklą, logistiką

3. Verslo vienetų veiklos rezultatai vertinami remiantis pelno apskaita.

13.11.04

Tema: „Didelių ir vidutinių įmonių strategijų ypatumai“

Priklausomai nuo augimo tempo ir produkcijos diversifikacijos laipsnio didelės įmonės galima suskirstyti į tris grupes:

1. Išdidūs liūtai yra pramonės lyderiai. Pavyzdžiui, Sony kompanija, kuri pirmoji pradėjo gaminti tranzistorinius radijo imtuvus, plataus vartojimo vaizdo registratorius, lazerinius kompaktinius diskus ir didelės raiškos televizorius.

2. „Galingieji drambliai“ – tai firmos, kurios seka lyderį. Pavyzdžiui, Siemens: naudos iš daugelio išradimų elektros prietaisų srityje.

3. „Nerangūs begemotai“. Pavyzdžiui, „Philips“ turi 350 gamyklų, išsibarsčiusių visame pasaulyje.

Vidutinės firmos, gali sėkmingai veikti, jei gali laikytis nišinės specializacijos.

rinkos niša yra siaura konkurencijos sritis pramonėje. Niša gali būti apibrėžiama atsižvelgiant į geografinį išskirtinumą, specialius produkto naudojimo reikalavimus arba specifines jo savybes, kurios yra svarbios tik nišos dalyviams.

Strategijos:

1. mažinimo strategija – siekiama sumažinti esamą įmonės padėtį, nes nėra nei poreikio plėsti įmonės veiklą (nišos augimo tempas stabilus), nei galimybės (jos augimo tempas nėra didelis). Taikant šią strategiją kyla pavojus prarasti nišą dėl pasikeitusio poreikio.

2. „įsibrovėlio“ paieškos strategija – tokiomis sąlygomis vidutinė įmonė jaučia didelį lėšų trūkumą, kad išlaikytų savo pozicijas nišoje, tokiomis sąlygomis vidutinė įmonė pradeda ieškoti didelė kompanija, kuri galėtų jį absorbuoti, išlaikant palyginti nepriklausomą, savarankišką gamybos padalinį. Didžiųjų firmų finansinių išteklių naudojimas leis vidutinei įmonei išlaikyti savo vietą nišoje.

3. Nišinės lyderystės strategija – galbūt dviem atvejais:

Firma auga taip pat greitai, kaip ir niša, o tai leidžia jai tapti pirmaujančia monopoline įmone ir neleisti konkurentams patekti į nišą.

Įmonė turi turėti pakankamai finansinių išteklių, kad palaikytų pagreitintą augimą

4. Strategija peržengti nišą – efektyvi tik tada, kai nišos apimtis firmai per siaura.

Įmonė gali bandyti tapti didele monopolija praradusi „nišinį“ veidą. Pasiekusi nišos ribas, firma susidurs su tiesiogine stipresnių ir stambesnių firmų konkurencija (nišos buvimas apsaugojo nuo tiesioginės konkurencijos).Norėdama įveikti nišos ribas, įmonė savo rėmuose turi sukaupti pakankamą kiekį. finansinių ir kitų išteklių.

Tema: „Smulkaus verslo plėtros strategijos“

Konkuruodamos su stambiomis firmomis, smulkios įmonės išnaudoja savo pagrindinius privalumus: lankstumą, mobilumą, teritorinį manevringumą. Yra keturios pagrindinės mažų įmonių strategijos. Jų tikslas – sumažinti konkurencijos su didelėmis įmonėmis sunkumą ir kuo geriau išnaudoti jų pranašumus.

Pirmosios dvi strategijos yra susijusios su savarankišku mažos įmonės vystymu:

1. kopijavimo strategija. Savo rėmuose įmonė gali eiti vienu iš dviejų būdų:

Gaminti pagal licenciją firminį didelės įmonės produktą

Sukurti ir išleisti „kopiją“, kurios prototipas yra kažkoks originalus produktas.

2. optimalaus dydžio strategija. Ją sudaro smulkių ir specializuotų rinkų, tų veiklos sričių, kuriose didelio masto gamyba nėra efektyvi, o maža įmonė yra optimali, plėtra. Šiose srityse didelių firmų veikla yra apsunkinta dėl nepakankamo pelno, didelių kaštų darbo užmokesčio, didelės rizikos, negaminti.

Šios dvi strategijos yra susijusios su galimybe įtraukti nedidelę įmonę į didelės įmonės veiklą:

3. dalyvavimo didelės firmos produkte strategija. Didelės įmonės dažnai atsisako mažų ir žemų technologijų pramonės šakų, nes joms labiau apsimoka pirkti atskiras dalis, mazgus ir komponentus iš mažų įmonių. Savo ruožtu maža įmonė gauna garantuoto subrangos užsakymo galimybę ir su tuo susijusią naudą. Siekdamos išvengti pavojingos priklausomybės nuo stambios įmonės, mažos įmonės taiko taktiką apriboti vienam stambiam klientui tenkančią apyvartos dalį, tai yra, siekia, kad kiekvienam dideliam klientui tiekimo dalis bendruose pardavimuose neviršytų pavyzdžiui, 20 proc.

4. didelės firmos privalumų panaudojimo strategija. Franšizė yra sistema sutartiniai santykiai tarp didelių ir mažų firmų, pagal kurias didelė įmonėįsipareigoja tiekti nedidelei firmai savo prekes, reklamos paslaugas. Perdirbtas technologijų verslas, suteikia trumpalaikę paskolą palankiomis sąlygomis, nuomoja savo įrangą. Smulki firma įsipareigoja palaikyti verslo ryšius tik su šia stambia įmone, vykdyti veiklą pagal šios didelės firmos „taisykles“ ir pervesti dalį sutartyje nurodytos pardavimo sumos stambios firmos naudai. Paprastai didelė įmonė iš tokios mažos įmonės reikalauja pradinio didelio atlygio už teisę veikti rinkoje pagal savo nišą ir su savo prekės ženklu. Franšizė dažniausiai naudojama lauke mažmeninė, greito maisto restoranai.

Franšizė integruoja nuomos, pardavimo, sutarties, atstovavimo elementus, tačiau apskritai tai yra savarankiška sutartinių santykių tarp nepriklausomų ūkio subjektų forma. Sutarties šalys yra franšizės davėjas – didelė įmonė ir operatorius (franšizės gavėjas) – maža įmonė. Sutarties šalys turi turėti juridinio asmens statusą.

Su franšizės funkcionavimu susiję klausimai sprendžiami atsižvelgiant į jos rūšį ir dalyvių kreditingumą. Operatorius gali pilnai investuoti į iš franšizės davėjo įsigytą ilgalaikį turtą, tačiau, pritrūkus lėšų, ilgalaikis turtas išnuomojamas.

Mažos įmonės domisi franšizavimu dėl kelių priežasčių:

1. klientų lojalumą jau pelniusios įmonės įvaizdžio buvimas

2. mažiau investicijų

3. gebėjimas valdyti savo verslą turint labai ribotą ankstesnę patirtį.

4. nuolatinės pagalbos valdant garantiją

Didelėms įmonėms privalumai yra tokie:

1. plečiant savo produktų rinkodarą

2. papildomo kapitalo pritraukimas (smulkiųjų verslininkų sąskaita)

3. Didelė įmonė gali nustatyti operatoriaus gaminamų ir parduodamų produktų ir paslaugų kokybę.

Trūkumai:

1. Pardavimų apimtis gali būti mažesnė

2. operatorius negali daryti įtakos franšizės davėjo politikai

3. franšizės atveju išlaidos gali būti didesnės

4. sunkumai surenkant nuomą

20.11.04

Tema: „Strategijos įgyvendinimas“

1 klausimas. Strategijos įgyvendinimo etapai.

Įgyvendinant strategiją, siekiama išspręsti šias užduotis:

1. Administracinių užduočių prioritetų nustatymas, kad jų santykinė svarba atitiktų strategiją, kurią įgyvendins organizacija. Tai taikoma tokiems aspektams kaip: išteklių paskirstymas, organizacinių santykių užmezgimas, pagalbinių sistemų kūrimas.

2. Pasirinktos strategijos ir vidinių organizacijos procesų atitikimo nustatymas, siekiant orientuoti organizacijos veiklą į pasirinktos strategijos įgyvendinimą. Atitiktis turi būti pasiekta atsižvelgiant į tokias charakteristikas kaip: organizacijos struktūra, motyvacijos ir paskatų sistema, elgesio normos ir taisyklės, dalijimasis vertybėmis ir įsitikinimais, darbuotojų kvalifikacija.

3. atranka ir derinimas su vykdoma vadovavimo stiliaus strategija ir požiūriu į organizacijos valdymą.

Visos trys užduotys vykdomos permainų būdu, kuris yra strategijos vykdymo pagrindas, tai vadinama strateginiais pokyčiais. Priklausomai nuo pagrindinių veiksnių, lemiančių pokyčių poreikį ir laipsnį, būklės (pramonės būklė, organizacijos būklė, produkto būklė, rinkos būklė).

Galima atskirti keturi stabilus ir pasižymintis tam tikru išbaigtumu pakeitimo tipas:

1. organizacijos pertvarkymas apima esminių pokyčių organizacija, daranti įtaką jos misijai ir kultūrai. Tokie pokyčiai įvyksta, kai organizacija keičia savo pramonės šaką ir atitinkamai keičiasi jos produkto bei rinkos padėtis. Šiuo atveju didžiausi sunkumai iškyla įgyvendinant strategiją, ypač naujos organizacinės kultūros kūrimo srityje, technologinėje srityje darbo rinkoje.

2. vykdoma radikali organizacijos pertvarka, jei organizacija nekeičia pramonės šakos, tačiau tuo pat metu vyksta pokyčiai, sąlygoti jos susijungimo su kita organizacija ar naujų produktų atsiradimo. Šiuo atveju pokyčiams reikia pakeitimų organizacijos viduje organizacinė struktūra.

3. vidutinio sunkumo transformacija – atliekama, kai organizacija įeina į rinką su nauju produktu ir bando į ją pritraukti klientų. Pakeitimai susiję gamybos procesas, taip pat rinkodara, ypač toje dalyje, kuri yra susijusi su dėmesio atkreipimu į naują produktą.

4. reguliarūs pokyčiai – susiję su transformacijų įgyvendinimu marketingo sferoje, siekiant išlaikyti susidomėjimą organizacijos produktu. Šie pokyčiai nėra reikšmingi, o jų įgyvendinimas mažai veikia visos organizacijos veiklą.

Pastaba: nekintantis organizacijos funkcionavimas atsiranda tada, kai ji nuosekliai įgyvendina tą pačią strategiją, jokių pokyčių nereikia, nes sukaupta patirtimi organizacija gali pasiekti gerų rezultatų.

2 klausimas. Strateginių pokyčių sritys.

Yra dvi organizacijos aplinkos, kurios yra pagrindinės vykdant strateginius pokyčius:

1. organizacinė struktūra.

2. organizacinė kultūra.

Organizacinės struktūros analizė.Įgyvendinimo proceso požiūriu strategija siekiama atsakyti į šiuos klausimus:

1. kiek organizacinė struktūra gali prisidėti arba trukdyti įgyvendinti pasirinktą strategiją

2. Kuriems organizacinės struktūros lygmenims turėtų būti patikėtas uždavinių apibrėžimo strategijos įgyvendinimo procese sprendimas.

Veiksniai, turintys įtakos organizacijos struktūros pasirinkimui:

Organizacijos dydis – jos veiklos įvairovės laipsnis

Geografinė organizacijos vieta

Technologijos

Požiūris į vadovybės ir darbuotojų organizavimą

Išorinės aplinkos dinamiškumas

Organizacijos įgyvendinama strategija

Organizacinė struktūra turi atitikti organizacijos dydį ir būti ne sudėtingesnė, nei būtina esamam organizacijos dydžiui (dažniausiai organizacijos dydžio įtaka jos struktūrai pasireiškia padidėjusiu organizacijos dydžiu). organizacijos valdymo hierarchijos lygiai).

Technologijų įtaka organizacijos struktūrai pasireiškia taip:

Organizacinė struktūra yra susieta su organizacijoje naudojama technologija: nuo to priklauso struktūrinių padalinių skaičius ir jų santykinė padėtis.

Organizacinė struktūra turi būti suprojektuota taip, kad leistų technologiškai atsinaujinti, ji turi palengvinti technologijų plėtros idėjų atsiradimą ir sklaidą bei atsinaujinimo procesų įgyvendinimą.

Jeigu išorinė aplinka stabili, pokyčiai joje nežymūs, tai organizacija gali taikyti mechanistines organizacines struktūras, kurios turi mažai lankstumo ir reikalauja daug pastangų joms pakeisti.

Išorinės aplinkos dinamiškumas daugiausia lemia, kokią organizacinę struktūrą organizacija turėtų pasirinkti.

Jei išorinė aplinka yra dinamiška, organizacinė struktūra turi būti organiška, lanksti ir galinti greitai reaguoti į išorinius pokyčius (tokia struktūra turėtų reikšti aukštą decentralizavimo lygį, didesnių teisių vieneto struktūrai buvimą priimant sprendimus).

Organizacinė kultūra. Organizacinės kultūros komponentai:

1. filosofija kuri apibrėžia organizacijos egzistavimo prasmę ir jos požiūrį į darbuotojus ir klientus

2. vyraujantis vertybes kuriais remiasi organizacija ir kurie yra susiję su jos egzistavimo tikslais arba su priemonėmis šiems tikslams pasiekti.

3. normų elgesį, atskiriant organizacijos darbuotojus ir statusą atskiriems organizacijos nariams.

4. normų, reglamentuojančių neformalius skirtingų lyčių asmenų santykius, nustatymas.

5. vertinimų, kas yra pageidautina darbuotojų elgesyje, o kas ne, rengimas.

Antroji grupė apima problemas, kurias organizacija turi išspręsti sąveikaudama su išorine aplinka.

3 klausimas. Misijos, tikslų ir priemonių jiems pasiekti plėtojimas.

Pagrindiniai veiksniai, formuojantys organizacijos kultūrą:

Vyresniosios vadovybės dėmesio centras.

Vadovybės reakcija į organizacijoje iškylančias kritines situacijas

Požiūris į darbą ir vadovų elgesio stilius

Darbuotojų skatinimo kriterijų bazė

Atrankos, paskyrimo, paaukštinimo kriterijai ir santykių organizacijoje principų apibrėžimas

- reglamentas, ant kurio organizacijoje žaidžiamas „žaidimas“.

Klimatas, kuris egzistuoja organizacijoje ir pasireiškia tuo, kaip organizacijoje egzistuoja atmosfera ir kaip organizacijos nariai bendrauja su pašaliniais asmenimis.

Elgesio ritualai, išreikšti tam tikrų ceremonijų organizavimu, tam tikrų posakių, ženklų vartojimu.

Organizacijos kultūra formuojasi kaip atsakas į problemas, su kuriomis susiduria organizacija. Viena iš šių problemų yra vidinių išteklių ir pastangų integravimo problema.

Tai apima šiuos klausimus:

1. Bendrinės kalbos ir bendros terminijos kūrimas

2. grupės ribų ir įtraukimo bei išskyrimo iš grupės principų nustatymas.

3. Įgalinimo ir teisių atėmimo mechanizmo sukūrimas, taip pat atleidimo iš organizacijos apibrėžimo fiksavimas.

Antriniai veiksniai:

1. organizacijos struktūra

2. informacijos perdavimo sistema ir organizacinės procedūros

3. patalpų, kuriose yra organizacija, išorės ir vidaus projektavimas bei apdaila

4. mitai, pasakojimai apie svarbius įvykius ir žmones, kurie vaidino ir tebevaidina pagrindinį vaidmenį organizacijos gyvenime.

5. formalizuota pozicija dėl organizacijos filosofijos ir egzistavimo jausmo.

27.11.04

Tema: „Strateginių pokyčių vykdymo problemos ir konfliktai organizacijoje“

Sunkumai atliekant pokyčius organizacijoje kyla dėl to, kad bet kokie pokyčiai susiduria su pasipriešinimu, kartais tokiu stipriu, kad jo neįveikia tie, kurie vykdo pokyčius.

Norėdami pakeisti, atlikite šiuos veiksmus:

1. atskleisti, analizuoti ir numatyti, kokį pasipriešinimą gali susidurti planuojamas pokytis

2. sumažinti pasipriešinimą (potencialų ir realų) iki minimumo

3. nustatyti naujos valstybės status quo

Požiūris į pokyčius gali būti vertinamas kaip dviejų veiksnių derinys:

1. pakeitimo priėmimas arba atmetimas

2. atviras ar slaptas požiūrio į pokyčius demonstravimas

Atsparumo pokyčiams matrica

Vadovybė, remdamasi pokalbiais, interviu, klausimynais ir kitomis informacijos rinkimo formomis, turėtų išsiaiškinti, kokia reakcija į pokyčius bus stebima organizacijoje.

Vadovai turėtų atsiminti, kad įgyvendindami pokyčius jie turėtų demonstruoti didelį pasitikėjimą jų teisingumu ir būtinumu bei stengtis kuo nuosekliau įgyvendinti pokyčių programą. Didelę reikšmę šiuo atveju turi visapusiška informacija, nuolat atkreipiama į organizacijos darbuotojų dėmesį.

Pokyčių įgyvendinimo stilius turi didelę įtaką pasipriešinimo valdymui.

Autokratinis stilius yra naudingas tik labai specifinėse situacijose, kai reikia nedelsiant pašalinti pasipriešinimą atliekant labai svarbius pakeitimus. Daugeliu atvejų priimtinesnis yra toks stilius, kai lyderystė mažina pasipriešinimą, atvesdama į savo pusę tuos, kurie iš pradžių priešinosi pasipriešinimui.

2 klausimas. Konfliktai organizacijoje.

Konfliktų priežastys:

Riboti ištekliai

Užduotis Tarpusavio priklausomybė

Skiriasi idėjos ir vertybės, tikslai, išsilavinimo lygis, elgesys, taip pat prastas bendravimas.

Valdymo metodai konfliktinėje situacijoje.

Konfliktų valdymo metodai skirstomi į tarpasmeninius ir struktūrinius.

Tarpasmeninis:

1. išsisukinėjimas - žmogus stengiasi išsisukti nuo konflikto, nesirodyti situacijose, kurios sukelia prieštaravimų, nesivelti į nesutarimų kupinų klausimų aptarimą

2. glotninimas – šiam stiliui būdingas elgesys, padiktuotas įsitikinimo, kad konflikto ir kartėlio ženklų negalima paleisti. Šiuo atveju šalys apeliuoja į solidarumo poreikį, deja, pamiršdamos apie konflikto esmę. Kartais vienintelis būdas išspręsti konfliktą yra armatūra kai elgiatės kartu su antrąja šalimi, bet nesistengiate ginti savo interesų, siekdami sušvelninti atmosferą ir atkurti normalią darbo aplinką

3. prievarta – šio stiliaus rėmuose vyrauja bandymai bet kokia kaina priversti žmones priimti savo požiūrį. Tokį stilių taikantis žmogus dažniausiai elgiasi agresyviai, nesidomi aplinkinių nuomone, valdžią naudoja per prievartą, kad paveiktų ne darbuotojus.

4. kompromisas – šiam stiliui būdingas kitos pusės požiūrio priėmimas, bet tik tam tikru mastu (per abipuses nuolaidas)

5. bendradarbiavimo stilius – efektyviausias sprendžiant konfliktines situacijas, kadangi tokiu atveju randate abiem pusėms priimtiniausią sprendimą ir yra pagamintas iš partnerių priešininkų. Šioje situacijoje į konflikto sprendimo procesą įtraukiami visi dalyviai, vyrauja jų noras patenkinti visų poreikius.

Struktūrinių konfliktų valdymo metodai:

1. Darbo reikalavimų išaiškinimas – išaiškinimas, kokių rezultatų tikimasi iš kiekvieno darbuotojo ir padalinio (siekiamų rezultatų lygis, kas teikia ir kas gauna skirtingą informaciją, įgaliojimų ir atsakomybės sistema, aiškus politikos, procedūrų ir taisyklių apibrėžimas)

2. koordinavimo ir integravimo mechanizmai - komandų grandinė, komandų vieningumo principas, valdymo hierarchija, tarpfunkcinių ir tikslinių grupių kūrimas.

3. Visapusiški organizacijos tikslai – efektyviam šių tikslų įgyvendinimui reikalingos dviejų ar daugiau darbuotojų, grupių ar padalinių bendros pastangos. Tikslas – nukreipti visų dalyvių pastangas bendram tikslui pasiekti.

4. atlygio sistemos struktūra – atlygiai naudojami siekiant paveikti žmonių elgesį ir išvengti disfunkcinių konflikto pasekmių.

Tema: "Vadybos analizė"

Klausimas. Valdymo analizės tikslai, principai ir metodai.

Valdymo analizė– visapusiškos įmonių vidinių išteklių ir galimybių analizės procesas, kurio tikslas – įvertinti esamą verslo būklę, jo stipriąsias puses ir trūkumai, strateginių problemų nustatymas.

Galutinis valdymo analizės tikslas yra suteikti informaciją vadovams ir kitiems. suinteresuotosios šalys priimant strateginius sprendimus, pasirenkant strategiją, kuri geriausiai atitinka įmonės ateitį.

Tokios analizės procese atskleidžiama įmonės vidinių išteklių ir galimybių atitikimas strateginiams įmonės konkurencinių pranašumų užtikrinimo ir palaikymo uždaviniams, ateities rinkos poreikių tenkinimo uždaviniams.

Valdymo analizės poreikį lemia šie veiksniai:

1. Jis būtinas kuriant įmonės plėtros strategiją ir apskritai efektyvaus valdymo įgyvendinimui, nes tai svarbus valdymo ciklo etapas.

2. Būtina įvertinti įmonės patrauklumą išorinio investuotojo požiūriu, kuris lemia įmonės padėtį nacionaliniuose ir kituose reitinguose.

3. Valdymo analizė leidžia identifikuoti įmonės rezervus ir galimybes, nustatyti įmonės vidinių galimybių prisitaikymo prie aplinkos sąlygų pokyčių kryptį.

Kaip rezultatas vidinė analizė Bendrovė nurodo keletą punktų:

1. pervertinti arba nuvertinti pačią įmonę

2. ji pervertina arba nuvertina savo konkurentus

3. kokie rinkos reikalavimai išduoda per didelę ar per mažą vertę.

Rodiklių grupės, kurių ekonominė analizė yra privaloma:

1. įmonės ekonominį potencialą apibūdinantys rodikliai.

2. įmonės ūkinę veiklą apibūdinantys rodikliai. Šie rodikliai apima: įmonės turtą, pardavimų apimtį, bendrojo arba grynojo pelno rodiklius, darbuotojų skaičių, įmonės mokslinį ir techninį potencialą.

Pagrindiniai rodikliai:

1. pelningumas (balansinis pelnas / ………..)

2. turto grąža

3. nuosavybės grąžos norma

4. grynosios nuosavybės grąžos norma

5. darbo efektyvumas.

Klausimas. Vadybinės analizės metodiniai principai ir jos įgyvendinimo lygis.

Principai:

1. sisteminis požiūris: įmonė laikoma sudėtinga sistema, veikiančia atvirų sistemų aplinkoje ir susidedančia iš kelių posistemių.

2. išsamios visų įmonę sudarančių posistemių, elementų analizės principas.

3. dinaminis principas ir lyginamosios analizės principas: visų rodiklių analizė dinamikoje, taip pat palyginimas su panašiais konkuruojančių įmonių rodikliais.

4. atsižvelgimo į įmonės specifiką (pramonės ir regiono) principas.

Yra trys valdymo sprendimų priėmimo lygiai ir atitinkamai trys analizės lygiai:

Įmonės

Konkurencinga (verslo ar verslo lygiu)

Funkcinis.

Analizės sudėtingumas yra tas valdymo sprendimaiŠie lygiai yra glaudžiai susiję vienas su kitu ir kartu turi hierarchinę struktūrą.

Lygio pasirinkimas tam tikrų tipų veikla (verslo padaliniai) gerokai apsunkina vadybinės analizės užduotį, nes toks sprendimų priėmimo lygis yra mažiausiai išvystytas ir mažiausiai formalizuotas Rusijos įmonėse.

1 klausimas. Valdymo analizės metodai:

1. situacijos analizė

2. portfelio analizė

3. stalinis tyrimas: darbas su apskaitos dokumentais, statistine ir kita vidine informacija.

4. įmonės darbuotojų stebėjimas ir apklausos naudojant specialius metodus (diagnostinis pokalbis)

5. minčių šturmas, konferencijos ir kiti komandinio darbo metodai

6. ekspertų išvados

7. matematiniai metodai– tendencijų analizė, faktorinė analizė, vidurkių skaičiavimas, specialieji koeficientai.

Pagrindiniai kokybiškos informacijos gavimo būdai: pokalbis su įmonės vadovais ir specialistais, ekspertais, darbuotojų anketinės apklausos, taip pat įvairūs grupinio darbo metodai, leidžiantys susidaryti sutartą požiūrį ir poziciją keliamais klausimais. diskutuojama.

Informacijos nenuoseklumą lemia specialisto padėtis įmonės valdymo sistemoje (vaizdas iš jo paties lygio) ir gebėjimų suvokti savo veiklą trūkumas.

Klausimas. Organizacijos problemos.

Problema suprantama kaip valdomo objekto neatitikimas vadovaujančio subjekto (vadovo) iškeltiems tikslams.

Problema – tai organizacijos prieštaravimas, reikalaujantis vadybinio sprendimo.

Konsultantų įtraukimas identifikuojant ir identifikuojant organizacijos problemas suteikia tokį pranašumą: informacijos apie organizacijos būklę naujumas, prieiga prie pagrindinės problemos, kurios sprendimas pašalins kitas problemas arba sumažins jų rimtumą.

Pagrindinė daugelio Rusijos įmonių problema yra prieštaravimas tarp išorinės rinkos aplinkos ir vidinės gamybos organizavimo.

Organizacijos problemų tipai:

1. esminis - jie negali nuspręsti, ar galima tik konkrečiose situacijose sumažinti jų sunkumą ir išvengti jų paūmėjimo (pvz., prieštaravimo tarp įmonės stabilumo ir plėtros). Departamentavimo problema yra viena iš esminių problemų. Jos esmė slypi įmonės kūrimo hierarchijoje, kai reikia padalinti bendrą įmonės tikslą į konkretesnius tikslus, o tuos, savo ruožtu, į vietinius tikslus ir potikslius. Tokiomis sąlygomis kiekvienas padalinys yra linkęs perdėti savo tikslo reikšmę, interpretuoti jį savaip, primesdamas jam asmeninius ir grupinius interesus.

2. sociokultūrinės problemos – jų pasitaiko ne visada, jų buvimas priklauso nuo tam tikro tipo verslo ir organizacijos kultūros.

3. situacinės problemos – gali atsirasti dėl konkrečių vadovų klaidų, dėl ypatingų aplinkybių visumos. Tokios problemos visada yra specifinės: vienoje įmonėje jų yra, o kitoje – ne.

Tema: „Apibrėžimas strateginių ištekliųįmonės ir veiklos sritys»

Valdymo analizė visada orientuota į pelningumą, nepaisant jos įgyvendinimo konkrečioje įmonėje specifikos, jos struktūroje galima išskirti keletą tipiškų blokų:

1. įmonės tikslai.

2. užsakymų knyga, nauji produktai

3. įmonės išteklių potencialas

4. faktorinė kaštų analizė (įmonės savikaina)

5. finansinių išteklių prieinamumas, galimi lėšų šaltiniai.

6. valdymo sistema: struktūra, vadovų kvalifikacija, darbuotojų motyvacija, valdymo kultūra ir tradicijos….

Valdymo analizės pagrindas yra dabartinės veiklos analizė, o pagrindinė problema yra šios veiklos vertinimas būsimojo ilgalaikio pelno užtikrinimo požiūriu (rodikliai: pelningumas, rizikos lygis, rinkos dalis, turto vertė, naujų produktų dalis) .

Vadybinės analizės sėkmė siejama su laisvės erdvės apibrėžimu, kuris lemia strateginio pasirinkimo procesą. Tai darant naudinga išanalizuoti šiuos aspektus:

1. praeities ir dabarties strategija

2. strateginiai klausimai

3. organizacinės galimybės ir apribojimai

4. finansinės galimybės ir apribojimai

5. organizacinis lankstumas, stipriosios ir silpnosios pusės

11.12.04

Strateginė problema apima suvokimą, identifikavimą ir aiškią konstruktyvią problemos formulavimą, įtraukiant tam tikrus jos sprendimo būdus. Šiuo atveju problema gali būti nukreipta tiek į silpnybių įveikimą, tiek į įmonės pajėgumų plėtrą.

Įmonės pajėgumų, tokių kaip: struktūra, valdymo sistema, nusistovėjusi įmonės kultūra ir papročiai, darbo motyvavimo sistema, vadovų komanda, organizavimas bet kurioje situacijoje gali būti įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių šaltinis. Svarbiausia valdymo analizės dalis yra įmonės finansinių įsipareigojimų mokant mokesčius, taip pat skolos struktūros analizė.

Lankstumą galima pasiekti keliais būdais:

1. diversifikacijos strategija kaip prisitaikymo prie išorinės aplinkos pokyčių priemonė.

2. investicijos į personalo mokymą, valdymo alternatyvų formavimą ir vertinimą.

Įmonės stipriosios ir silpnosios pusės nustatomos remiantis jos ištekliais ir strategiškai svarbiomis veiklos sritimis. Šios šalys visada yra santykinės (palyginti su pagrindiniais konkurentais arba nurodytais standartais).

Privalumų ir trūkumų nustatymo metodai gali būti tokie:

1. vidinis (įmonės specialistų nuomonė)

2. išorinis (lyginimas su konkurentais)

3. norminis (kaip ir turi būti)

Klausimas. Konkurenciniai įmonės pranašumai

Tai unikalūs materialūs ir nematerialūs ištekliaiįmonei priklausančias, taip pat strategiškai svarbias šiai įmonei verslo sritis, kurios leidžia dalyvauti konkurse.

Konkurencinį pranašumą galima apibrėžti kaip aukštą įmonės kompetenciją bet kurioje srityje, kuri suteikia geriausią galimybę įveikti konkurencijos jėgas, pritraukti klientus ir išlaikyti jų įsipareigojimą įmonės produkcijai.

Materialieji (materialiniai) ištekliai- įmonės fizinis ir finansinis turtas, kuris atsispindi balanse (ilgalaikis turtas, atsargos, pinigai)

Padidinti įmonės veiklos efektyvumą (gerinti šių išteklių panaudojimą) galima šiais būdais: mažinant atsargas, nebaigtus darbus, gerinant ilgalaikio turto panaudojimą, taupant išteklius.

Nematerialieji (nematerialūs) ištekliai- Tai kokybės charakteristikasįmonės:

1. su žmonėmis nesusijęs nematerialus turtas – prekės ženklas, know-how, prestižas, įmonės įvaizdis,

2. nematerialieji žmogiškieji ištekliai ( žmogiškasis kapitalas) - personalo kvalifikacija, patirtis, kompetencija, vadovų komandos populiarumas.

Kiti svarbūs šaltiniai Konkurencinis pranašumasįmonės stipriosios ar silpnosios pusės gali būti atskiros strateginės jos veiklos sritys: gamyba, pardavimas, mokslinė plėtra, rinkodara, finansai, personalo valdymas.

Beveik visų Rusijos įmonių silpnoji pusė yra pardavimas ir finansų valdymas, o stipriosios pusės gali būti: monopolinė padėtis (energetika, geležinkelių transportas), aukšta. efektyvi gamyba, žaliavų šaltinių prieinamumas (dujų gamyba).

Vartotojui didelę reikšmę turi prekės ženklo žinomumas, palanki vieta, darbo laikas, aukštos kvalifikacijos personalas.

Klausimas. Portfelio analizės tikslai ir pagrindiniai etapai.

Įmonės portfelis (įmonės portfelis) yra santykinai savarankiškų verslo vienetų (strateginių verslo vienetų), priklausančių vienam savininkui, visuma.

Portfelio analizė –įrankis, kuriuo įmonės vadovybė identifikuoja ir įvertina savo ūkinę veiklą, siekdama investuoti į perspektyviausias ir pelningiausias sritis bei sumažinti (nutraukti) investicijas į neefektyvius projektus.

Kartu vertinamas santykinis rinkų patrauklumas ir įmonės konkurencingumas kiekvienoje iš šių rinkų. Įmonės portfelis turi būti subalansuotas, tai yra, turi būti tinkamas vienetų ar produktų, kuriems augimui reikalingas kapitalas, derinys su verslo vienetais, kurie turi šiek tiek perteklinio kapitalo.

Portfelio analizės metodo tikslas – padėti vadovui suprasti verslą, susidaryti aiškų vaizdą apie kaštų ir pelno formavimąsi diversifikuojant įmonę.

Portfelio analizė padeda išspręsti šias problemas:

1. verslo strategijų arba įmonės verslo padalinių strategijų derinimas

2. žmogiškųjų ir finansinių išteklių paskirstymas tarp padalinių

3. Portfelio balanso analizė

4. veiklos tikslų nustatymas

5. įmonės restruktūrizavimas.

Pagrindinis portfelio analizės privalumas – loginio struktūrizavimo galimybė, įmonės strateginių problemų vizualus atspindys, pateikiamų rezultatų paprastumas, kokybinių analizės aspektų akcentavimas.

Portfelio analizės schema:

1. visa įmonės veikla suskirstyta į strateginius verslo padalinius:

Verslo padalinys turi:

Tarnaukite rinkai, o ne kitiems padaliniams

Turėkite savo klientų ir konkurentų

Verslo padalinio vadovybė turi kontroliuoti pagrindinius veiksnius, lemiančius rinkos sėkmę.

2. Nustatomas šių verslo padalinių santykinis konkurencingumas ir atitinkamų rinkų plėtros perspektyvos.

3. Kiekvienam verslo vienetui parengiama strategija (verslo strategija) ir panašių strategijų verslo padaliniai sujungiami į vienarūšes grupes.

4. vadovybė vertina visų įmonės padalinių verslo strategijas pagal jų atitiktį įmonės strategijai, proporcingai kiekvienam padaliniui reikalingam pelnui ir resursams.

Pagrindinis portfelio analizės trūkumas yra naudoti duomenis apie dabartinę verslo būklę, kurių ne visada galima ekstrapoliuoti į ateitį.

1 tema. Bendrosios strateginio valdymo charakteristikos.

Technokratinis ir verslumo valdymo stilius;
SM sampratos ir esmė;
SM principai, privalumai, problemos;
Pagrindiniai SM elementai;
SM kūrimo etapai;
SM tipai;
Gebėjimai, reikalingi vadovui diegti SM;
Požiūriai į organizacijų strategijos kūrimą.

1.1 Technokratinis ir verslumo valdymo stiliai.
Visos organizacijos demonstruoja įvairiausius elgesio stilius, tačiau visi šie elgesio stiliai yra kilę iš 2 pagrindinių: technokratinio ir verslumo. Istoriškai pirmiausia atsirado technokratinis, o vėliau buvo pridėtas verslumas.
Pagrindiniai technokratinio stiliaus bruožai (mechaninis stilius, racionalistinis, inkrementinis stilius): 1. Organizacija vertinama kaip „uždara“ sistema. Manoma, kad organizacijos sėkmė daugiausia priklauso nuo jos vidinio racionalumo, nuo vidinių rezervų identifikavimo; 2. nukrypimų nuo tradicinės organizacijos elgesio mažinimas; 3. organizacija grindžiama formaliu darbo pasidalijimu ir formalizuotų taisyklių įgyvendinimu; 4. organizacijoje vyrauja vertikalūs informacijos srautai; 5. svarbiausia informacija sutelkta aukštesniuose valdymo lygiuose; 6. viso darbo organizacijoje atlikimas nepriklauso nuo darbuotojo asmeninių savybių, darbuotojai laikomi pakeičiamu ištekliu; 7. Pokyčiai organizacijoje nėra sveikintini ir atliekami esant būtinybei.
Pagrindiniai antrepreneriško stiliaus (organinio stiliaus) bruožai: 1. į organizaciją žiūrima kaip į „atvirą“ sistemą, jos sėkmę lemia santykiai su išorine aplinka; 2. organizacijoje vyrauja horizontalūs informacijos srautai ir neformalūs ryšiai; 3. nėra griežtai paskirstytos užduotys ir atsakomybės sritys, jos koreguojamos ir perskirstomos. Lažybos sudaromos darbuotojo iniciatyva; 4. dėmesys skiriamas darbuotojų asmeninių savybių, jų potencialo ugdymui; 5. Pati organizacija siekia pokyčių.
Lentelė. Pagrindinių valdymo stilių palyginimas

Valdymo stilius Charakteristika	Technokratinis stilius	Verslumo stilius
Pagrindinis tikslas	Pelnas	Pelno potencialas
Būdas pasiekti tikslą	Naudojant praeities metodus	Naudojant naujus metodus
Apribojimai	Išorinė aplinka ir vidinės organizacijos galimybės	Gebėjimas keisti išorinę aplinką ir vidines organizacijos galimybes
Motyvacija	Atlygis už stabilumą ir ankstesnius rezultatus	Kūrybiškumo ir iniciatyvumo skatinimas
Problemos	pasikartojantis, pažįstamas	vienkartinis, naujas
Organizacinė struktūra	stabilus	lankstus
Problemų sprendimo būdai	Reakcija į problemą su vėlavimu Orientacija į praeities patirtį Nedideli nukrypimai nuo esamos situacijos Svarstant vienintelę alternatyvą Rizikos sumažinimas	Numatyti problemas ir aktyviai ieškoti naujų galimybių Kūrybinga problemų sprendimų paieška Dideli nukrypimai nuo status quo Svarstoma daugybė alternatyvų Kūrybinė rizika

Bet kurioje organizacijoje yra tiek technokratinio, tiek verslumo stiliaus elementų, skiriasi tik jų proporcijos.
SM siejamas su vyraujančiu verslumo valdymo stiliaus naudojimu.

1.2.SM sampratos ir esmė.
Pagrindinė bet kurios organizacijos problema yra išlikimo ir vystymosi tęstinumo užtikrinimo problema. Šios problemos sprendimas grindžiamas konkurencinių pranašumų kūrimu ir plėtojimu.
SM koncepcijos esmė . Kaip valdyti organizaciją dinamiškoje, kintančioje ir neapibrėžtoje aplinkoje. Reikalinga valdymo sistema, kuri užtikrintų pastovumą organizacijos ir jos išorinės aplinkos korespondencija. Organizacijos ir jos išorinės aplinkos neatitikimas yra tiek dėl dabartinių, tiek dėl strateginių priežasčių.
Dabartinės priežastys – taktiniai skaičiavimai lengvai pašalinami. Pavyzdžiui, nepakankamas produktų pardavimas dėl blogos reklamos.
Strateginės priežastys – rimti apsiskaičiavimai organizacijos veikloje, turintys įtakos tikslo siekimui ir reikalaujantys didelių išteklių pašalinti. Pavyzdžiui, nepakankamas produkcijos pardavimas dėl to, kad prekės savybės neatitinka rinkos reikalavimų.
Esamas neatitikimo priežastis šalina operatyvinis valdymas, o strategines priežastis – strateginis valdymas.
Lentelė. Operatyvaus ir strateginio valdymo palyginimas.

skiriamasis ženklas	operatyvinis valdymas	Strateginis valdymas
Pagrindinis tikslas	Prekių ir paslaugų gamyba	Ilgalaikis išgyvenimas
Būdas siekti tikslų	Efektyvus vidinių resursų panaudojimas	Varžybų galimybių paieška, prisitaikymas prie išorinės aplinkos pokyčių
laiko veiksnys	Dėmesys trumpam ir vidutiniam laikotarpiui	Orientacija į ilgalaikę perspektyvą
Personalo vaidmuo	Darbuotojas yra vienas iš organizacijos resursų, darbų vykdytojas	Darbuotojas yra organizacijos pagrindas, jos gerovės šaltinis
Veiklos kriterijai	Pelnas ir racionalus gamybos potencialo panaudojimas	Lankstumas, noras keistis.

Yra keletas SM apibrėžimų:
CM – vadybinė veikla, kuris susideda iš perspektyvių pasiekimų organizacijos tikslaiįgyvendinant organizacijos viduje vykstantys pokyčiai.
CM Procesas, kurio metu vyksta nuolatinė organizacijos ir jos išorinės aplinkos sąveika.
CM- mokslo žinių sritis, nagrinėjanti strateginių verslo sprendimų priėmimo metodus ir būdus bei jų įgyvendinimą praktikoje.
Išplėstas strateginio valdymo apibrėžimas: CM- valdymo veikla, kuri remiasi žmogaus potencialu kaip organizacijos pagrindu; orientuoti veiklą į vartotojų poreikius; laiku įgyvendina organizacijoje pokyčius, atitinkančius išorinės aplinkos būklę ir leidžiančius pasiekti konkurencinių pranašumų; kuri leidžia organizacijai išlikti ir pasiekti savo tikslus ilgalaikėje perspektyvoje.
Strateginių sprendimų ženklai A: 1. yra naujoviški; 2.nukreiptas į ateitį, o ne į dabartį; 3. subjektyvus, negalintis objektyviai įvertinti; 4.negrįžtamas, turi ilgalaikį poveikį.
Strategijos samprata . Strategija yra pagrindinė SM sudedamoji dalis. Yra du skirtingi verslo strategijos termino supratimai: 1. tradicinis (klasikinis) supratimas. Strategija – tai konkretus ilgalaikis planas, skirtas konkrečiam ilgalaikiam tikslui pasiekti. At greitas pokytis išorinėje aplinkoje tokios strategijos turi būti dažnai peržiūrimos. 2. šiuolaikinis supratimas. Strategija – tai ilgalaikė, kokybiškai apibrėžta organizacijos raidos kryptis, susijusi su jos veiklos apimtimi, vidinių santykių sistema, taip pat su organizacijos padėtimi išorinėje aplinkoje. Taip supratus strategiją galima apibūdinti kaip pasirinktą veiklos kryptį, kurios ribose organizacija turi judėti savo tikslų link. Taip pat yra 5 tarpusavyje susiję strategijos sampratos aspektai: 1. strategija yra planas; 2.strategiškai protinga technika; 3.strategija-elgesio principas; 4.strategija-pozicija; 5.strategija-perspektyva.

1.3.SM principai, privalumai, problemos.
SM principai : 1 . mokslo principas derinamas su meno elementais (viena vertus, strategija apima mokslinę ir analitinę numatymo ir tiriamąją veiklą, kita vertus, vadovas turi improvizuoti ir ieškoti individualių požiūrių į situaciją); 2. atsižvelgimo į išorinius ir vidinius organizacijos plėtros veiksnius ir jų derinimo principas; 3. organizacijos strategijos ir taktikos derinimo principas (taktika - trumpalaikių valdymo sprendimų visuma, reikalinga strategijoms įgyvendinti praktiškai); 4. strateginio valdymo lankstumo principas (suteikia galimybę koreguoti anksčiau priimtus strateginius sprendimus); 5. strateginės kontrolės organizavimo ir strategijoms įgyvendinti būtinų sąlygų sudarymo principas (SM procesas būtinai turi apimti sąlygų strategijų įgyvendinimui praktikoje sukūrimą, ypač daug dėmesio skiriama strateginė kontrolė; SC yra ne procesų eigos įvertinimas, o tai, kaip šie procesai prisideda prie organizacijos tikslo siekimo).
CM privalumai : 1. SM užtikrina, kad organizacijos veiklos dėmesys būtų sutelktas į esminio aspekto supratimą: „Ką organizacija stengiasi daryti?“, „Ką organizacija pasiekia?“; 2. SM verčia vadovus aiškiau reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius; 3. SM sukuria galimybę įvertinti alternatyvius investavimo variantus ir išsirinkti geriausius; 4. SM sukuria galimybę derinti gimtojo lygio vadovų pastangas kuriant strategiją; 5. SM apima ne tik prisitaikymą prie išorinės aplinkos, bet ir aktyvų poveikį tiems aplinkos veiksniams, kurie kelia grėsmę organizacijai.
SM problemos ir apribojimai: 1. nepateikia išsamaus ir tikslaus ateities vaizdo, nes jis pagrįstas prielaidomis ir ateitimi; 2. negali būti redukuojama į konkrečių ir aiškių procedūrų rinkinį, t.y. ji neturi vienareikšmių algoritmų; 3. tai gana brangi įmonė; 4. su SM neigiamos klaidų pasekmės sustiprėja lyginant su operatyviniu valdymu; 5. SM dažnai daugiausia dėmesio skiriama strategijos kūrimui, kenkiant jos įgyvendinimo procesui praktikoje.

1.4.Pagrindiniai SM elementai.
SM yra 5 tarpusavyje susijusių valdymo procesų rinkinys: 1. strateginė organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos analizė – dažniausiai laikoma pradiniu SM procesu. Išorinė aplinka analizuojama toliau. kryptys: a) mikroaplinka – tiesioginė išorinė aplinka, turinti tiesioginį ir tiesioginį poveikį organizacijai (tiekėjams, klientams, konkurentams, kreditoriams, akcininkams, kontaktinėms auditorijoms ir kt.); b) makro aplinka – tai netiesioginio poveikio organizacijai aplinka (PEST: politiniai veiksniai, ekonominiai veiksniai, socialiniai, technologiniai); c) megaaplinka yra nuotolinės įtakos aplinka, susijusi su pasaulio politikos ir pasaulio ekonomikos pokyčiais. Take atliekama vidinės aplinkos analizė. pagrindinės kryptys: a) marketingo veikla; b) organizacijos finansinė būklė; c) naudojama technologija; d) organizacijos darbuotojai; e) organizacijos valdymo sistema. 2. apibrėžiant organizacijos misiją ir ja remiantis iškeliant konkrečius verslo tikslus. Misija yra organizacijos egzistavimo tikslas. Jos tikslas, pagrindinis tikslas, aiškiai išreikšta priežastis – egzistavimas rinkoje. Remiantis misija, formuojami konkretūs verslo tikslai, kalbant apie rinkos dalį, pardavimų apimtis, inovacijas, pelną ir kt. 3. galimų strateginių alternatyvų nustatymas ir konkrečios organizacijos plėtros strategijos parinkimas. Šis etapas yra savotiškas SM „šerdis“, nes būtent jame nustatomas konkretus kelias į tikslą pasiekti. 4. strategijų įvykdymas, vykdomas priemonių kompleksas, reikalingas strategijoms įgyvendinti praktiškai (daromi būtini organizacijos struktūros pakeitimai, nustatoma taktika, motyvuojamas personalas keistis, įveikiamas pasipriešinimas pokyčiams ir kt. .). 5.strategijų įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė. SC iš esmės skiriasi nuo veiklos valdymo. PK nedomina atskirų darbų, funkcijų ir veiklų įgyvendinimo teisingumas, domisi, kokį indėlį jie įneša siekiant ilgalaikių organizacijos tikslų.

Ryžiai. Strateginio valdymo sistema.

1.5. SM raidos etapai.
Yra 4 SM vystymosi etapai: 1.biudžeto planavimas (1900-1955) . Šį planavimą sudaro metinės finansinės sąmatos (biudžeto) sudarymas pagal išlaidų straipsnius įvairiems tikslams. Tuo metu tai buvo vienintelė plano rūšis, kurios pagrindu ateityje buvo pradėti rengti kitų tipų planai, tarp jų ir strateginis planas. BP skiriamieji bruožai: 1. Planavimo objektai buvo įmonės žaliavų, įrengimų, darbo ir kt. biudžetai; 2. šis planavimas buvo trumpalaikis, ne ilgesnis kaip vieneri metai; 3. Šis planavimas turėjo vidinę orientaciją, t.y. nebuvo atsižvelgta į informaciją apie išorinę aplinką. 2.ilgalaikis planavimas (1955-1975) . Šiame etape planavimo horizontas išsiplečia iki 3-5 metų, o pagrindiniais tiksliniais verslo rodikliais tapo planavimo objektai: pelnas, pardavimų apimtis, rinkos dalis. Šis planavimas grindžiamas tendencijų ekstrapoliacija, t.y. praeities tendencijų perkėlimas į ateitį. Ilgalaikio planavimo atsiradimo ir naudojimo sąlygos: 1.dideli ekonomikos rinkos tempai ir numatoma jos raida; 2.palyginti stabili įmonės išorinė aplinka; 3. siaura pirmaujančių firmų pramonės specializacija ir maža konkurencija tarp jų. Tokio planavimo trūkumas yra tas, kad didėjant kriziniams reiškiniams ekonomikoje ir didėjant konkurencijai, tokie planai gali labai skirtis nuo realybės. 3.strateginis planavimas (1965-1985). Šiame etape planavimas iš matematinio skaičiavimo proceso virto eksperimentiniu, t.y. ateities planai ėmė remtis numatoma išorinės aplinkos būkle. Strateginio planavimo plėtros sąlygos: 1. Daugelio įmonių išorinė aplinka tapo nestabili, padidėjo konkurencijos intensyvumas; 2.aktyvi plėtra gauta rinkodara; 3. Daug pirmaujančių kompanijų šiais metais pulkų įvairinimo. Šiuo metu strateginiai planai buvo kuriami tik aukščiausio lygioįmonės valdymas neįtraukiant viduriniosios ir žemesnės grandies vadovų. Be to, planai dažnai buvo nutrūkę nuo realybės. 4.strateginis valdymas (1975-iki dabar) . SM skiriasi nuo prieš tai buvusios strateginės taisyklės. pagrindiniai punktai: a) pagal SM vykdoma strateginių sprendimų priėmimo decentralizacija, kuri pasireiškė vidutinės ir žemesnės grandies vadovų įtraukimu į strateginius sprendimus, taip pat nemažai strateginių sprendimų perkėlimu į žemesnes. valdymo lygiai; b) pagal CM jie pradėjo daug daugiau dėmesio skirti strategijos įgyvendinimui praktikoje. SM atsiradimo sąlygos: 1. mokslo intensyvumo atsiradimas ir inovacijų skaičiaus didėjimas; 2. smarkiai suaktyvėjusi konkurencija ir įgijusi pasaulinį pobūdį; 3.padidinti reikalavimai prekių kokybei ir asortimentui.

Skirtukas. Lyginamosios SM raidos charakteristikos.

Galimybės	biudžeto planavimas	Ilgalaikis planavimas	Strateginis planavimas	Strateginis valdymas
Laikotarpis	1900-1955	1955-1975	1965-1985	1975 - dabar
Prielaida	Praeitis kartojasi	Tendencijos tęsiasi – ekstrapoliacija	Tendencijos yra nuspėjamos	Dalinis tendencijų nuspėjamumas
Keisti tipą	Lėtesnis tvirtas atsakas	Palyginti su tvirtu atsakymu		Greitesnis įmonės atsakymas
Procesas	Ciklinis			tęstinis
Valdymo pagrindas	Vykdymo kontrolė ir tikslumas	Numatyti augimą ir galimybes	Keičiasi strateginės galimybės	Rinkos ir išorinės aplinkos plėtros apskaita
Valdymo akcentas	stabilumas	numatymas	Studijuoti	kūryba

1.6. Peržiūros CM.
Yra 4 SM rūšys, kurios nėra keičiamos, vienas kitą papildantis. Gerose strategijose yra visų 4 SM elementų: 1.vadyba renkantis strategines pozicijas . Neįmanoma susieti naujų strategijų prie jau sukaupto potencialo, nes gali pasirodyti, kad jo neužtenka. Parodykime tai diagramomis.

Paveikslėlis. Valdymas renkantis strategines pozicijas
Kol išorinio nestabilumo lygis išlieka E 1 lygyje, sėkmingam SF 1 strategijos įgyvendinimui reikalinga CF 1 ir CM 1 galimybė. jei nestabilumas pasikeis į E 2, tada organizacija turės ne tik pereiti prie SF 2 strategijos, bet ir turėti CF 2 ir CM 2 galimybes. Pajėgumai pagal funkciją (CF) reiškia organizacijos galimybes rinkodaros, finansų, mokesčių ir personalo srityse. Galimos bendrojo valdymo (GM) galimybės apima vadovų kvalifikaciją, moralinį ir psichologinį klimatą organizacijoje, organizacinę struktūrą, darbo metodus ir kt. Taigi tokio tipo valdymas daro prielaidą, kad SM planuojama nauja strategija visada turėtų būti lydimi padidinti planavimą vidinis pajėgumas organizacijose.
2.valdymas reitinguojant strateginius tikslus . Šio tipo valdymas apima šių dalykų įgyvendinimą. veiksmai: a) nuolatinis visų išorinės aplinkos tendencijų stebėjimas; b) visų užduočių, kurios iškelia išorinę aplinką, pasiskirstymas. kategorijos: 1) skubiausios ir svarbiausios užduotys, kurias reikia spręsti nedelsiant; 2) svarbius vidutinės skubos uždavinius, kuriuos galima išspręsti kitame. planavimo laikotarpis; 3) svarbu, bet neskubu; 4) užduotys, kurios reiškia klaidingą pavojaus signalą ir nevertos tolesnio svarstymo. Užduočių sąrašas ir jų prioritetas nuolat tikslinamas ir atnaujinamas.
3.valdymas pagal „ silpni signalai“ – „stiprūs signalai“ - akivaizdžios ir konkrečios problemos, o problemų pobūdis yra akivaizdus ir reikia nedelsiant veikti. „Silpni signalai“ (numanomos problemos)- informaciją apie problemą iš anksto ir paliekant laiko atsakyti į ją, o problemos pobūdis nėra visiškai akivaizdus. Šio tipo valdymas daro prielaidą, kad vadovas turi nustatyti signalo stiprumo lygį apie problemą, kurią jis pradeda veikti. Tai labiau „silpnas“, o ne „stiprus“ signalas.
4.upravlenie strateginių netikėtumų sąlygomis. Sąlygos strateginių netikėtumų atsiradimui: a) problema iškyla staiga ir prieš visus lūkesčius; b) problema kelia naujus iššūkius, kurie nesuderinami su ankstesne organizacijos patirtimi; c) Reagavimo priemonių reikia imtis labai skubiai, tačiau įprasti veiksmai to neleidžia. Šio tipo kontrolė daro prielaidą, kad būtina iš anksto sukurti elgesio scenarijų hipotetiškai galimose probleminėse situacijose, apie kurias šiuo metu nėra jokių signalų.

1.7.Gebėjimai, reikalingi vadovui diegti SM.
Strateginio mąstymo vadovo buvimas yra labai svarbus lyderio gebėjimų veiksnys. Be bendrųjų strateginio valdymo gebėjimų, vadovams jis kelia daugybę papildomų reikalavimų: 1) gebėjimas modeliuoti situaciją, tai yra nustatyti modelius tarp rinkos paklausos, konkurentų veiklos ir konkrečių organizacijų gebėjimo patenkinti klientų poreikius: vadovas turi turėti analitinių įgūdžių, kad galėtų gerai orientuotis dideliame informacijos apie išorinė ir vidinė organizacijos aplinka, tai yra strateginio mąstymo dalis yra gebėjimas analizuoti; 2) gebėjimas identifikuoti pokyčių poreikį – šis gebėjimas realizuojamas 2 kryptimis: a) vadovo pasirengimas reaguoti į industrijoje iškylančias tendencijas; b) intelektas ir Kūrybiniai įgūdžiai vadovas 3) gebėjimas sukurti konkurencingą pokyčių organizacijoje strategiją; 4) gebėjimas naudoti patikimus modelius ir metodus vykdant strateginę transformaciją. Vadovai turi žinoti ir mokėti panaudoti strateginio valdymo teoriją, ypač įvairius strateginius modelius: 1.Boston Consulting Group (BCG) matricą; 2.matrica modifikuota BCG; 3. General Electric/Mc matrica. Kinsis; 4.apvalkalo matrica; 5. Verslo išsami PIMS analizė; 6.modelis ADL/LC; 7. Hofer-Schelder modelis; 8. Abelio trimatė schema. 5) gebėjimas įgyvendinti strategiją.

1.8.Požiūriai į organizacijų strategijos kūrimą.
Yra 5 pagrindiniai organizacijos strategijų kūrimo būdai (stiliai). Gerai suplanuotoje strategijoje vienu metu turėtų būti atsižvelgiama į visus šiuos 5 metodus: 1. strategija kaip visapusiškos kontrolės sistema . Šis požiūris būdingas mašinų organizacijoms (kariuomenei). Taikant šį metodą, didelis dėmesys skiriamas didžiausio galimo kontroliuojamų parametrų skaičiaus parinkimui ir sekimui. Trūkumai: didelis kontroliuojamų parametrų skaičius dažnai viršija gebėjimą juos suvokti; šis tipas būdingas technokratiniam valdymo stiliui; šis tipas neatsižvelgia į išorinės aplinkos pokyčius. 2.strategija kaip inovacijas skatinanti aplinka . Šis požiūris apima vidinės verslumo atmosferos kūrimą organizacijoje. Toks požiūris užtikrina iniciatyvos pažadinimą vietos lygmeniu ir padeda organizacijai tapti savo plėtros idėjų šaltiniu. Ji neapibrėžia konkrečių veiksmų, tiesiog sukuria sąlygas kūrybiškumui ir inovacijoms. 3. strategija kaip įmonės viduje vykstančių pokyčių valdymas. Tai apima organizacijos vidinio potencialo formavimą ir plėtrą, būtiną sėkmingam strategijos įgyvendinimui. 4. strategija kaip politinis procesas. Tai apima ypatingą dėmesį organizacijos interesams išorinėje aplinkoje: lobistinių struktūrų kūrimui, kovai dėl įtakos sferų, kontaktams su spauda ir valdžia. 5.strategija kaip ateities tyrimas, analizuojant plėtros scenarijus . Scenarijus- kokybinis situacijų aprašymas organizacijoje, pramonėje, regione tam tikru momentu ateityje.
Skirtukas. Strategijos kūrimo požiūrių lyginamoji charakteristika

Galimybės	Visapusiškas valdymas	Inovacijos	Intraorganizaciniai pokyčiai	Politinis procesas	Tyrinėjant ateitį
Požiūrio tikslas	Išteklių išdėstymas ir kontrolė	Naujo verslo plėtra	Organizacinių pokyčių valdymas	Organizacijos įtakos išorinėje aplinkoje stiprinimas	Gauti informaciją apie ateitį
Pagrindinė mintis	Racionalus sprendimų priėmimas ir kontrolė	Inovacijų komercializavimas	Organizacinės kultūros tobulinimas	Organizacijos interesų siekimas išorinėje aplinkoje	Ateities neapibrėžtumo suvokimas
Požiūrio elementai	Subalansuotas investicijų portfelis. biudžetas, kontrolė	Didelis dėmesys inovacinė veikla	Organizacijos potencialo ugdymas su organizacine struktūra ir valdymu	Socialinių ir politinių tendencijų apskaita	Svarstydami alternatyvius „ateities scenarijus“. Nustatykite pagrindinius ateities sprendimus
Požiūrio technologija	Spragos analizė. Ilgalaikis planavimas (ekstrapoliacija). Verslo portfelio analizė	Diversifikavimo, įsigijimų ir susijungimų, naujų produktų kūrimo, skverbimosi į naujas rinkas programos	SSGG analizė	Viešieji reikalai, ryšiai su visuomene	Scenarijų metodas. Kompiuterinis modeliavimas

2 tema. Pagrindinės organizacijos strateginės analizės nuostatos.
2.1. Strateginės analizės dalykas, principai, rūšys ir vieta ekonomikos mokslų sistemoje;
2.2. Išorinės aplinkos strateginės analizės tikslo samprata ir principai;
2.3. Vidinės aplinkos strateginės analizės tikslo samprata ir principai;
2.4. Kritiniai organizacinės aplinkos taškai;
2.5. Vidaus ir išorės organizavimo duomenų bazės ir strateginės analizės informacinės bazės formavimas;

2.1.Analizės dalykas, principai, rūšys ir vieta ekonomikos mokslų sistemoje.
Analizė yra talpi sąvoka, kuria grindžiama visa mokslinė ir praktinė žmogaus veikla. Analizė- išryškinti proceso ar reiškinio esmę, identifikuojant ir tiriant visus jo aspektus ir elementus. Ekonominė įmonės veiklos analizė yra pagrindas priimti visus sprendimus mikroskopiniu lygmeniu. Ekonominė analizė atsirado tuo pačiu metu kaip buhalterinė apskaita senovės Egipte apie 4000 m. pr. Kr., tačiau ekonominė analizė kaip savarankiškas mokslas atsirado XX amžiaus 60-aisiais.
Pagrindiniai ekonominės analizės principai : 1 . prieš atliekant analizę būtina turėti aiškią jos programą, apimančią analizės algoritmą, analizės rodiklius ir informacijos šaltinius analizei; 2 .analizuojant organizacijos veiklos rezultatus visada su kažkuo lyginamas: su praėjusiu laikotarpiu, su planu, su pramonės vidutiniais rodikliais, su pagrindinių konkurentų rodikliais. Bet kokie nukrypimai, įskaitant teigiamus, turi būti atidžiai išanalizuoti. 3. analizė turėtų užtikrinti naudotų kriterijų – tiek kiekybinių, tiek kokybinių – pagrįstumą. 4. analizės metu nereikia gauti maksimalaus įverčių tikslumo. Didžiausia analizės vertė yra tendencijų ir modelių nustatymas.
Analizės tipai: 1. pagal susijusios informacijos plotį ir prieinamumą: išorinė analizė ir vidinė analizė. 2. apie analizuojamą įmonės posistemį: gamybos analizė ir finansinę analizę. 3. pagal analizės laiko aspektą: a) retrospektyvinė analizė (nukreipta į praeitį ir susijusi su jau įvykusiais veiksniais ir rezultatais). Strategijos kūrimui tokios analizės vertė yra gana ribota; b) perspektyvinė analizė (nukreipta į ateitį, skirta ištirti organizacijos plėtros galimybes, yra tikimybinio pobūdžio); 4. pagal analizės turinį: kompleksinė analizė ir teminė analizė; 5. analizės horizonte: operatyvinė analizė (dabartinės veiklos analizė); taktinė analizė (perspektyvų analizė iki 1 metų); strateginė analizė (daugiau nei vienerių metų perspektyvų analizė); 6. pagal analizės objektus: investicijų analizė; projektų analizė; rinkodaros analizė; rizikos analizė ir kt.

2.2.Išorės aplinkos strateginės analizės tikslo samprata ir principai.
Strategijos kūrimas logiškai prasideda nuo išorinės aplinkos analizės. Strateginė išorinės aplinkos analizė- veiksnių, kurie nepatenka į nuolatinės organizacijos kontrolės sferą, nustatymas ir supratimas; galintis sukurti jai grėsmes ir galimybes, taip pat daryti įtaką jos strategijoms.
Išorinės strateginės analizės funkcijos: 1.leidžia atsižvelgti į svarbiausius veiksnius, turinčius įtakos organizacijai ir jos ateičiai; 2. padeda organizacijai susidaryti geresnį įspūdį apie save; 3.ji teikia informaciją organizacijų vidaus funkcijoms.
Galimybės yra teigiamos tendencijos ir reiškiniai išorinėje aplinkoje, galintys padidinti gamybą ir pelną. Grėsmės – tai neigiamos išorinės aplinkos tendencijos ir reiškiniai, į kuriuos nereaguojus gali sumažėti gamyba ir pelnas. Išorinės strateginės analizės tikslas – gauti atsakymus į šiuos klausimus: 1. kokią įtaką organizacijai turi makrosferos veiksniai; 2.kokie pagrindiniai rodikliai apibūdina pramonės šaką, kurioje veikia organizacija; 3. kokios konkurencinės jėgos veikia pramonėje ir kokią įtaką jos daro organizacijai; 4.kas gali sukelti pokyčius pramonės konkurencinių jėgų struktūroje; 5. kurios pramonės įmonės turi stipriausias ir silpniausias konkurencines pozicijas; 6. kokie artimiausi konkurentų strateginiai žingsniai; 7.kokie pagrindiniai sėkmės veiksniai (KSF) lemia sėkmę arba nesėkmę tam tikroje pramonės šakoje; 8. kiek ši pramonė yra patraukli didesnės nei vidutinės pelno perspektyvų požiūriu.
Išorės aplinkos strateginės analizės rezultatams apibendrinti gali būti naudojama speciali forma (išorinių strateginių veiksnių suvestinė analizė). Šios formos pildymo etapai: 1. nustatyti 5-10 išorinių galimybių, 5-10 išorinių grėsmių; 2. Kiekvienam nustatytam veiksniui reikšmingumas įvertinamas nuo 0 iki 1. Priklausomai nuo šio veiksnio įtakos organizacijai:? = 1; 3. kiekvienas veiksnys vertinamas 5 balų skalėje, priklausomai nuo organizacijos reakcijos į šį veiksnį; 4. Kiekvienam veiksniui nustatomas svertinis balas ir apskaičiuojamas bendras svertinis balas. Bendras balas parodo organizacijos reakcijos į reikšmingus aplinkos veiksnius laipsnį.
Skirtukas. Išorinių strateginių veiksnių suvestinė.

Išoriniai strateginiai veiksniai	Reikšmė	Įvertinimas	Svertinis balas
Galimybės
1.palanki demografinė situacija	0,2	4	0,8
2.pajamų augimas	0,1	5	0,5
3.ekonominis stabilizavimas	0,05	1	0,05
4. Naujų rinkų atsiradimas	0,05	2	0,1
5.mažmeninės prekybos tinklų plėtra	0,1	2	0,2
Grasinimai
1.Vyriausybės reguliavimo stiprinimas	0,1	4	0,4
2.stipri konkurencija	0,1	4	0,4
3.Naujų technologijų atsiradimas	0,15	3	0,45
4. Stipri pasaulinė pasaulio lyderio pozicija	0,05	1	0,05
5. Numatomas pramonės nuosmukis	0,1	2	0,2
Galutinis rezultatas	1		3,15

Pavyzdyje 3,15 balo reiškia, kad organizacijos reakcija į aplinkos veiksnius yra vidutinio lygio, nes maksimalus galimas balas yra 5.

2.3.Vidinės aplinkos strateginės analizės tikslo samprata ir principai.
Strateginė vidinės aplinkos analizė (vadybos analizė, vadovų apklausa, valdymo diagnostika) – tai visapusiškos organizacijos vidinių resursų analizės procesas, kurio tikslas – įvertinti stipriąsias ir silpnąsias puses, taip pat nustatyti strategines problemas. Vidinėje analizėje iškyla tam tikra problema, viena vertus, kiekvienas struktūrinis padalinys kaupia informaciją apie kokį nors vidinės aplinkos elementą, kita vertus, dažnai nėra visapusiško požiūrio į organizacijos vidinę aplinką.
Vidinės aplinkos analizės poreikį lemia šie veiksniai: 1. vidinės aplinkos analizė būtina kuriant organizacijos strategiją; 2. būtina įvertinti organizacijos patrauklumą išorės investuotojų požiūriu, taip pat nustatyti organizacijų pozicijas nacionaliniuose ir kituose reitinguose; 3. leidžia nustatyti organizacijos plėtros rezervus.
Vidinės analizės rezultate galima nustatyti: 1. organizacija pervertina arba nuvertina save; 2.pervertina arba nuvertina savo konkurentų organizaciją; 3.kokius rinkos reikalavimus organizacija skiria per daug ar per mažai reikšmės.
Viena iš sudėtingiausių vidinės analizės problemų yra analizuojamų rodiklių diapazono nustatymas, nes dažniausiai žmonės analizuoja tai, ką lengviausia analizuoti, o visa kita ignoruoja.
Standartinis vidinės analizės sričių rinkinys: rinkodara, finansai, technologijos, personalas. Valdymo veikla. Vidinės analizės tikslas (gauti atsakymus į šiuos klausimus): „Kiek efektyvi yra dabartinė organizacijos strategija?“, „Kokios yra organizacijos stipriosios ir silpnosios pusės?“, „Ar kainos ir kaštai yra organizacija konkurencinga?“, „Kiek stipri yra konkurencinė organizacijos aplinka?“, „Su kokiais strateginiais iššūkiais susiduria organizacija?“.

2.4. Kritiniai organizacinės aplinkos taškai.
Analizuojant išorinę ir vidinę aplinką, būtina išryškinti tuos elementus, kurie yra svarbiausi analizei, tai yra būtina nustatyti aplinkos analizės ribos. Šios ribos nustatomos pagal skaičių ir pobūdį kritiniai taškai. Kritinių taškų skaičius priklauso nuo šių pagrindinių veiksnių dimensijų: analizuojamos organizacijos dydžio; analizuojamos organizacijos specifika; analizės laikas; pasirinktus organizacijos tikslus. 1. Organizacijos dydžio įtaka kritinių taškų skaičiui parodyta lentelėje.
Skirtukas. Organizacinės aplinkos elementų analizės vertė įvairaus dydžio organizacijoms.

Organizacijos dydis	Didelė analizės svarba	Vidutinės analizės reikšmė	Mažos reikšmės analizė
Labai didelis (TNK)		______	______
Didelis (nacionalinės rinkos lyderis)	Vidinė aplinka. Darbo sritis. Bendra aplinka.	______	______
Vidutinis		Bendra aplinka	______
Mažai	Vidinė aplinka. Darbo sritis.	______	Bendra aplinka
Labai mažas	Vidinė aplinka. Darbo sritis.	______	Bendra aplinka

2. Nagrinėjamos organizacijos specifikos įtaka kritiniams taškams parodyta pavyzdyje.
Skirtukas. Aplinkos veiksnių vertė įvairaus profilio organizacijoms.

Aplinkos faktoriai	Veiksnio vertė dideliam telefono įrangos gamintojui	Veiksnių svarba didelei naftos bendrovei
BNP lygiu	Vidutinis	Aukštas
Valstybės kapitalo investicijų dydis	labai aukštai	Aukštas
Technologiniai pokyčiai	labai aukštai	Žemiau vidurkio
socialiniai pokyčiai	Aukštas	Aukštas
Aplinkos tarša	Žemas	Aukštas
Politinė rizika	Žemas	Aukštas

3. Analizės laiko tarpas įtakoja kritinius taškus taip: per trumpą laikotarpį nagrinėjamų kritinių taškų skaičius yra mažesnis nei ilguoju laikotarpiu.
4. Organizacijos tikslai įtakoja kritinių taškų skaičių taip: jei organizacija siekia tobulėjimo, tai kritinių taškų daugėja, o jei siekia išlikimo, tai kritinių taškų mažėja.

2.5. Vidaus ir išorės organizavimo duomenų bazės ir strateginės analizės informacinės bazės formavimas.
Analizuojant išorinę ir vidinę aplinką, gali būti naudojami šie duomenų bazės formavimo būdai:
1.aplinkos skenavimas, jau susiformavusios informacijos paieška, kuri egzistuoja retrospektyviai; 2.aplinkos stebėjimas, esamos naujai atsirandančios informacijos sekimas; 3. aplinkos numatymas, tai bandymas sukurti informaciją apie būsimą aplinkos būklę.
Informacijos sekimas vykdomas pagal 3 tipų informacijos gavimo sistemas: 1. įprastą, naudojamą ypatingų situacijų tyrimuose, pavyzdžiui, krizinėmis sąlygomis, paprastai tyrimai orientuoti į praeitį, siekiant rasti panašių įvykių. dabartis joje; 2. reguliarios (periodinės) sistemos; jiems būdinga periodinė, dažniausiai metinė įvykių apžvalga. Šiose sistemose vyrauja ir retrospektyvinis aspektas; 3.nuolatinės peržiūros sistema, jie nuolat tiria reikšmingus išorinės ir vidinės organizacijos aplinkos elementus. Šios sistemos daugiausia orientuotos į ateitį.
Informacijos apie organizacijos aplinką šaltiniai. Yra išoriniai (verslo laikraščiai ir žurnalai; profesionalūs susitikimai; verslo ataskaitos ir rinkos apžvalgos; knygos; kolegos ir ekspertai; įmonės darbuotojai; statistikos rinkiniai; reklaminė medžiaga; internetas; informacija apie jau atliktas studijas) ir vidinė (vidinės ataskaitos; statistika). gamybos ir pardavimo ;memorandumai;organizacijos vadovai ir pagrindiniai darbuotojai;išoriniai organizacijos dalyviai (konsultantai);organizacijoje įgyta patirtis;gamybinis susirinkimas)informacijos šaltiniai.

2.6. Balanced Scorecard.
BSC naudojamas strategijos įgyvendinimui analizuoti. Dažnai tikrosios problemos yra ne bloga strategija, o netinkamas įgyvendinimas. Tik 50% išorės vadovų, 20% vidurinės grandies vadovų ir 10% eilinių darbuotojų savo kasdieniame darbe vadovaujasi strategijos įgyvendinimu. Įgyvendinant strategiją, svarbu kiekvienam darbuotojui pateikti informaciją apie tam tikrus jo lygius atitinkančius rodiklius. BSC koncepcija buvo sukurta 1992 m. Koncepcijos autoriai – Coplan, Nortan. Pagrindinė BSC koncepcijos idėja – pateikti vadovams reikiamą informaciją rodiklių sistemos forma, kad būtų galima kontroliuoti strategijos įgyvendinimą. Vadovams reikia sistemos finansinis ir ne finansinius rodiklius . BSC plėtrą, be kita ko, lėmė „perėjimas“ prie finansinių rodiklių naudojimo, kurie nesuteikia pakankamai informacijos valdymo sprendimui priimti. BSC naudoja šias rodiklių grupes: finansai, klientai, vidiniai procesai organizacijoje, inovacijos ir personalo tobulinimas.
BSC plėtrai naudojami strateginiai žemėlapiai- diagrama arba brėžinys, parodantis strategiją kaip priežastinių ir pasekmių ryšių visumą tarp organizacijos strateginių tikslų, pagrindinių sėkmės faktorių siekiant tikslo ir rodiklių rinkinį, skirtą įvertinti tikslo pasiekimo efektyvumą.

Ryžiai. Strateginio žemėlapio pavyzdys

Svarbus SSP punktas yra jų skaičius. BSC autoriai optimalų bendrą 20-25 rodiklių skaičių, kurie paskirstomi 4 srityse, laiko taip: finansai - 5 rodikliai, klientai - 5 rodikliai, vidiniai procesai organizacijoje - 8-10 rodiklių, personalo tobulinimas - 5 rodikliai. BSC sistemų strategijos įgyvendinimo operatyvinei ekspresinei diagnostikai būtina. Kad bendras rodiklių skaičius būtų ne daugiau 10. Yra pavyzdžių, kai įmonė BSC viduje valdo tik su 3 rodikliais (klientų pasitenkinimas, darbuotojų pasitenkinimas, pajamų augimas) ir net dviem rodikliais (klientų pasitenkinimas, naujų produktų kūrimas) . Strateginio tikslo išskaidymo pavyzdys konkretaus tikslo pavyzdžiu: klientų lojalumo didinimas.

Ryžiai. Tikslų, sėkmės veiksnių, procesų ir veiklos rodiklių ryšys.

3 tema. Strateginės analizės metodai.
3.1. SSGG analizė, grėsmių ir galimybių pozicionavimo metodas;
3.2. Faktorinė analizė;
3.3. Spragos analizė;
3.4. Diagrama "Ishikawa";

3.1. SSGG analizė, grėsmių ir galimybių pozicionavimo metodas.
SSGG analizė atsirado 1963 m., siekiant logiškai susieti išorinės ir vidinės analizės rezultatus. Metodas gavo savo pavadinimą iš anglų kalbos žodžių: Strength (strength), silpnybės (silpnumas), galimybės (galimybės), grėsmės (grėsmė). SSGG analizės metu sudaromi 4 sąrašai: pagal vidinę aplinką tai stiprybių ir silpnybių sąrašai; pagal išorinę aplinką, grėsmių ir galimybių sąrašus. Dauguma paprasčiausia forma SSGG analizė atliekama sudarant klasikinę SSGG analizės matricą.
Lentelė. Klasikinė matricinė SWOT analizė.

Vidinė aplinka Stiprybės Silpnosios pusės 1. 1. 2. 2. 3. 3. Išorinė aplinka Galimybės Grasinimai 1. 1. 2. 2. 3. 3.

1982 m. buvo pasiūlyta modifikuota SWOT analizės matricos forma, darant prielaidą, kad reikia palyginti vidines savo įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses su išorinės aplinkos grėsmėmis ir galimybėmis.
Lentelė. SWOT matrica.

Išorinis trečiadienį Vidinis trečiadienį	Galimybės	Grasinimai
	1.	1.
	2.	2.
	3.	3.
Stiprybės	Laukas „C&V“	Laukas „S&U“
1.
2.
3.
Silpnosios pusės	Laukas „SlV“	„Slu“ laukas
1.
2.
3.

Laukas „SiV“ – apima strategijos, kaip panaudoti organizacijos stipriąsias puses, siekiant pasinaudoti išorinės aplinkos galimybėmis, kūrimą. Laukas „SlV“ – apima strategijos kūrimą, kaip įveikti esamas silpnybes, trukdančias pasinaudoti galimybėmis. „S&C“ sritis apima strategijos kūrimą, kaip panaudoti stipriąsias puses siekiant pašalinti grėsmes. „SL“ sritis apima silpnybių prevencijos ir grėsmių neutralizavimo strategijos kūrimą.
Siekiant toliau gilinti SSGG analizę, naudojamas grėsmių ir galimybių pozicionavimo metodas, kurį sudaro jų prioritetų nustatymas. Padėties nustatymui sudaromos 2 matricos: galimybės ir grėsmės.
Lentelė. Galimybių matrica.

Laukuose BC, VU, SS yra galimybių, kurios turi didelę reikšmę organizacijai ir jas būtina išnaudoti. Laukai NS, SU, VM gali būti naudojami su pakankamu resursų kiekiu. Laukai NU, SM, NM galimybės, kurios praktiškai nevertos dėmesio.
Lentelė. Grėsmės matrica.

BP, VC, SR grėsmės organizacijai kelia labai didelį pavojų ir reikalauja privalomo bei neatidėliotino pašalinimo. HP, JK, BT grėsmės, kurios turėtų būti pašalintos pirmiausia. Grasinimai NK, ST. VL reikalauja kruopštaus ir atsakingo svarstymo. NT, NT, SL grėsmės, dėl kurių vykdomas srovės stebėjimas. Tačiau jų privalomo pašalinimo uždavinys nėra nustatytas.
Aplinkos profilio sudarymas. Šis metodas naudojamas kaip SSGG analizės tęsinys. Šis metodas leidžia įvertinti santykinę svarbą atskirų aplinkos veiksnių organizavimui.
Lentelė. Aplinkos profilio lentelės šablonas.

Aplinkos profiliavimo algoritmas: 1. aplinkos veiksnio svarbos pramonei vertinimas pagal šią skalę: 3-didelė svarba, 2-vidutinė, 1-silpna; 2. aplinkos veiksnio įtakos organizacijoms vertinimas skalėje: 3-stiprus, 2-vidutinis 1-silpnas, 0-nėra įtakos; 3. įtakos krypties vertinimas skalėje: +1-teigiamas; -1-neigiamas; 4. visos trys kolegų peržiūros yra naujos ... .. ir paaiškėja integralus vertinimas, rodantis veiksnio svarbos organizacijai laipsnį.

3.2. Faktorinė analizė.
Faktorinė analizė yra sudėtingas ir sistemingas tyrimas ir įvairių veiksnių įtakos veiklos rodiklių vertei matavimas. Gali būti naudojamas konkretaus verslo rezultatams įvertinti; pavyzdžiui, nustatyti jo specifinį gebėjimą. Rūšys faktorių analizė: 1. deterministinė ir stochastinė faktorių analizė. Deterministinė faktorių analizė – tai veiksnių, kurių ryšys su veiklos rodikliu yra funkcinis, tai yra, yra tiesioginis priežastinis ryšys, įtakos tyrimas. Stochastinė analizė tiria veiksnius, su kuriais ryšys su veiklos rodikliu yra neišsamus, tikimybinis, koreliacinis. 2. išankstinė ir atvirkštinė faktorių analizė. Atliekant tiesioginę faktorinę analizę, tyrimas atliekamas dedukciniu būdu (nuo bendro iki sąžiningo). Priešingu atveju tai yra indukcijos metodas (nuo konkretaus iki bendro). 3. statistinė ir dinaminė faktorių analizė. Statistinė analizė taikoma nustatant poveikį tam tikru momentu, o dinaminėje analizėje atsižvelgiama į priežastinį ryšį dinamikoje. 4.retrospektyvinė (istorinė) ir perspektyvinė (prognozuojama) faktorių analizė. Retrospektyvinė faktorių analizė tiria rodiklių pokyčius per praėjusį laikotarpį, o perspektyvinė – tikimybinę veiksnių dinamiką ateityje. Konkurencingumo (konkurencinės jėgos) lyginamosios faktorinės analizės pavyzdys.
Lentelė. Konkurencingumo lyginamoji faktorinė analizė.

Palyginimo kriterijus (pagrindiniai pramonės veiksniai)	Svoris	Analizuojama organizacija	Konkurentai
			1	2
Santykinės išlaidos	0,20	5 (1,00)	7 (1,40)	6 (1,20)
Užsakymo vykdymo laikas	0,15	8 (1,20)	8 (1,20)	6 (0,90)
Užsakymo vykdymo kokybė	0,15	7 (1,05)	8 (1,20)	8 (1,20)
Personalo kvalifikacija	0,15	8 (1,20)	9 (1,35)	7 (0,70)
Financinė padėtis	0,10	6 (0,60)	8 (0,80)	7 (0,35)
reputacija/įvaizdis	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
Gamybos galimybės	0,05	5 (0,25)	7 (0,35)	6 (0,30)
Naujų technologijų įsisavinimas	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
Mokslinio tyrimo lygis	0,05	9 (0,45)	8 (0,40)	6 (0,30)
Tarptautinių santykių plėtra	0,05	7 (0,35)	6 (0,30)	5 (0,25)
Svertinis bendras balas	1,00	6,90	7,80	6,55

Konkurencingumo lyginamajai faktorinei analizei naudojamas toks algoritmas: 1. sudaromas 6-10 palyginimo kriterijų (pagrindinių sėkmės veiksnių pramonėje) sąrašas; 2.priskiriamas kiekvienas veiksnys specifinė gravitacija(reikšmingumas), taigi? buvo lygus 1; 3. analizuojamos organizacijos ir pagrindiniai jų konkurentai vertinami 10 balų skalėje; 4. svertiniai balai apskaičiuojami balą dauginant iš jo reikšmingumo; 5. Bendrieji organizacijos konkurencingumo vertinimai nustatomi kaip svertinių vertinimų suma.

3.3. Spragos analizė.
GAP analizė arba spragų analizė yra vienas iš efektyvių strateginės analizės metodų. Tikslas: nustatyti, ar yra „atotrūkis“ tarp įmonės tikslų ir jos gebėjimo tuos tikslus pasiekti. Ir jei yra „spraga“, nuspręskite, kaip ją užpildyti.
„Spragų“ analizė apima šiuos žingsnius: 1.pagrindinio tikslinio organizacijos intereso (pardavimų, rinkos dalies, pelno ir kt. padidėjimo) nustatymas; 2. išsiaiškinti realias organizacijos galimybes atsižvelgiant į esamą ir būsimą išorinės aplinkos būklę, tai yra nustatoma, kokį tikslinio rodiklio lygį organizacija gali pasiekti ateityje, jei niekas nepasikeis savo potencialui; palieka viską taip, kaip yra; 3.konkrečių strateginio plano rodiklių, atitinkančių tikslinį įmonės interesą, nustatymas, tai yra, šiame etape nustatoma norima organizacijos būsena ateityje; 4. strateginio plano rodiklių (geidžiamos būklės) ir esamų galimybių (faktinės būklės) skirtumo nustatymas, tai yra, šiame etape diagnozuojamas „atotrūkis“; 5. specialių programų ir veiksmų metodų, reikalingų nustatytoms „spragoms“ užpildyti, kūrimas.

Ryžiai. Spragos analizė

3.4. Ishikawa diagrama.
Analizuojant būtina ne tik nustatyti problemą, bet ir mokėti išsiaiškinti tikrąsias jų priežastis. Jei problemas nustatyti nėra taip sunku, jų priežastys yra daug sunkesnės. Tai gali padėti Ishikawa diagrama, kuri naudojama grupiniame darbe, ypač kai vyksta smegenų šturmas. Su schema, kuri savo išvaizda primena žuvies griaučius, jie veikia taip: 1. dešinėje užrašykite sprendžiamą problemą; 2. šakos galuose „kaulai“ nurodo analizuojamų priežasčių grupę; 3. Kiekvienos šakos kairėje nurodomos konkrečios priežastys, kurios patenka į vieną ar kitą priežasčių grupę.

Ryžiai. Ishikawa diagramos pavyzdys

Naudinga naudoti „Ishikawa“ diagramą kartu su šia „Kodėl?“ analizės technika. Analizės principas "Kodėl?" tai kaskart reikia užduoti klausimą „Kodėl?“. Pavyzdžiui, „kodėl tai sukelia tam tikrą problemą? Šis klausimas gali būti užduotas kelis kartus dėl kiekvienos priežasties, kol bus išaiškintas vidinis šių priežasčių ryšys.

3.5. ABC analizė ir XYZ analizė.
Pagrinde ABC metodas Analizė paremta Pareto principu (20%-80%), pagal kurį 20% visų objektų, dalyvaujančių bet kuriame versle, duoda 80% šio verslo rezultato. Pavyzdžiui, prekyboje: 20 % prekių pavadinimų duoda 80 % pajamų. Tačiau skirtingai nei Pareto principas, ABC analizėje objektai skirstomi į 3 grupes. A grupės objektų yra nedaug, bet jie labai svarbūs. B grupės objektai užima tarpinę padėtį ir reikalauja mažiau dėmesio. C grupės objektų, kaip taisyklė, yra daugiausia ir jie yra antrinės svarbos. Paskirstymas objektus pagal ABC grupes nėra visiškai vienareikšmiškos ir parinktys pateiktos paskirstymo lentelėje.
Skirtukas. Apytikslis objektų pasiskirstymas grupėse A, B, C (nuo geriausių objektų iki blogiausių)

Skirtukas. Apytikslis objektų pasiskirstymas grupėse A, B, C (nuo blogiausių objektų iki geriausių)

ABC analizės etapai: 1. analizės objektų (klientų, tiekėjų, prekių ir kt.) apibrėžimas; 2.parametro, pagal kurį bus analizuojamas objektas, nustatymas (pardavimo apimtis rubliais; vieneto pardavimo vienetų skaičius, vieneto užsakymų skaičius ir kt.); 3.objektų dalies veiklos rodiklyje nustatymas (parduotų prekių dalis bendrame pardavime);
Skirtukas. Objektų rūšiavimas pagal prekių dalį bendrame produkcijos pardavime

Produkto pavadinimas
1 punktas	2100	4,83
2 punktas	800	1,83
……..	…..	…..
50 punktas	60	0,1
Iš viso	43500	1,00

4. analizės objektų rūšiavimas mažėjančia parametrų reikšmių tvarka (pavyzdyje mažėjančios prekių dalys bendruose pardavimuose).
Skirtukas. Objektų rūšiavimas mažėjančia prekių dalių bendrame pardavime tvarka.

	Produkto pavadinimas	Metinė prekių pardavimo apimtis, tūkstančiai rublių.	Prekių dalis bendruose pardavimuose, %	Prekių dalis bendrame prekių skaičiuje pagal kaupimo principą, proc.	Prekių dalis bendruose produkcijos pardavimuose kaupimo principu, proc.
1.	34 punktas	8700	20	2	20
2.	18 punktas	4350	10	4	30
…..	…..			…..	…..
50.	41 punktas			100	100
Iš viso	-	43500	100	-	-

5. objektų suskirstymas į A, B, C grupes ir rezultatų suvedimas į lentelę.
Objektų suskirstymas į A, B ir C grupes.

XYZ analizė. Pagrindinė idėja – sugrupuoti objektus pagal homogeniškumo ir stabilumo laipsnį (t.y. pagal variacijos koeficientą). Kuo analizės objektai stabilesni ir homogeniškesni, tuo lengviau juos prognozuoti ir planuoti. Ženklas, kuriuo remiantis konkretus analizės objektas priskiriamas X, Y ir Z grupei, yra variacijos koeficientas: n. X grupė: 0 ?n <10%, однородные и стабильные объекты. Группа Y: объекты средней однородности и стабильности в интервале 10 n <20%. Группа Z: объекты низкой однородности и стабильности в интервале 25% ?n? . Variacijos koeficiento apskaičiavimo formulė:

x i - i-ojo laikotarpio parametrų reikšmė vertinamam objektui; - vidutinė parametrų reikšmė vertinamam analizės objektui; n yra periodų skaičius.
XYZ-analizės etapai: 1. analizės objektų (klientų, tiekėjų, prekių ir kt.) apibrėžimas; 2.parametro, pagal kurį bus analizuojamas objektas, nustatymas (pardavimo apimtis rubliais, vienetų skaičius); 3.nustatyti laikotarpio ribas ir laikotarpio, kuriam bus atliekama analizė, skaičių (savaitė, dešimtmetis, mėnuo, ketvirtis, pusmetis, metai). Šis analizės metodas yra prasmingas, jei analizuojamų laikotarpių skaičius yra didesnis nei 3. Kuo daugiau analizuojamų laikotarpių, tuo labiau orientacinis rezultatas. 4.variacijos koeficiento nustatymas kiekvienam analizės objektui.
Skirtukas. Variacijos koeficiento nustatymo pavyzdys

Produkto pavadinimas	Pardavimai, tūkstančiai rublių						Dispersija (radikali išraiška skaitiklyje)	Standartinis nuokrypis (dispersijos šaknis)	Variacijos koeficientas
	per metus	vidurkis per ketvirtį	ketvirčiui
			1	2	3	4
1 punktas	2100	525	450	500	550	600	3125	55,9	10,6
2 punktas	800	200	180	220	170	230	650	25,5	12,8
…..	…..
50 punktas	60	15	10	20	13	17	14,5	3,8	25,4

5. analizės objektų rūšiavimas variacijos koeficiento reikšmės didėjimo tvarka ir X, Y, Z grupių apibrėžimas.
Skirtukas. Analizės objektų rūšiavimas variacijos koeficiento reikšmės didėjimo tvarka ir X, Y, Z grupių apibrėžimas.

Užsakyto sąrašo eilutės numeris	Produkto pavadinimas	Variacijos koeficientas	Produktų grupės
1.	19 punktas	2,4	X
2.	48 punktas	2,8	X
…..
50.	7 punktas	28,2	Z

Sujungus ABC analizės ir XYZ analizės rezultatus (matrica ABC-XYZ).

AX	AY	AZ
BX	BY	BZ
CX	CY	cz

4 tema. Strateginė išorinės aplinkos analizė
4.1. Pagrindiniai išorinės aplinkos tipai ir reagavimo į išorinės aplinkos pokyčius būdai;
4.2. Organizacijos makro aplinkos analizė naudojant STEP analizę;
4.3. Strateginės pramonės analizės kryptys;
4.4. Pokyčių pramonėje varikliai;
4.5. 5 modelio konkurencijos jėgos;
4.6. Konkurencinės aplinkos analizė iš pirkėjų pozicijų ir naudojant strateginių grupių žemėlapį;
4.7. Vartotojų analizė;
4.8. Scenarijų analizės samprata ir etapai.

4.1. Pagrindiniai išorinės aplinkos tipai ir reagavimo į išorinės aplinkos pokyčius būdai.
Išskiriami šie pagrindiniai išorinės aplinkos tipai: 1) kintanti išorinė aplinka - nuolat atsirandantis tokios aplinkos požymis, greiti ir įvairūs pokyčiai; 2) priešiška aplinka – tokios aplinkos požymis yra arši konkurencija, kova dėl vartotojų ir rinkų; 3) įvairi aplinka – tokia aplinka būdinga pasauliniam verslui, kuris vienu metu veikia daugelyje skirtingų kultūrų ir vartotojų skonių šalių; 4) techniškai sudėtinga aplinka – tokioje aplinkoje svarbiausias veiksnys yra inovacijų atsiradimas, pavyzdžiui, tokioje aplinkoje vystosi elektronika, telekomunikacijos ir kt.
Pagrindiniai reagavimo į išorinės aplinkos pokyčius metodai: 1.reaktyvusis valdymo stilius – tai valdymo priemonių įgyvendinimas atlikus bet kokius išorinius pokyčius; 2. veiklos apimties išplėtimas (diversifikavimas) veiklos apimties išplėtimas leidžia sumažinti komercinę riziką keičiantis aplinkos veiksniams; 3. valdymo organizacinės struktūros tobulinimas, siekiant padidinti jos lankstumą; 4. integruotas strateginis valdymas – jis apima visus aukščiau paminėtus metodus.

4.2. Organizacijos makro aplinkos analizė naudojant STEP analizę.
Makro aplinkos analizė apima: 1. būsimų galimų pokyčių požymių aptikimą; 2. makroaplinkos būsimų pritaikymų prognozavimas. Konkrečių makroaplinkos tendencijų ir struktūrų sekimas.
Analizuojant makroaplinką reikia būti atsargiems, nes jos rezultatai greitai pasensta. Norint išspręsti šią problemą, būtina: a) nuolat vykdyti makrosferas; b) nuolat atnaujinti informacijos šaltinius ir tobulinti analizės techniką.
Įprasta makrosferą analizuoti 4 pagrindinėse srityse, kurių analizė dažniausiai vadinama STEP (PEST) – analizė: politiniai ir teisiniai veiksniai; ekonominės jėgos; socialiniai-kultūriniai veiksniai; technologiniai veiksniai.
Politiniai ir teisiniai veiksniai - veiksniai, kuriuos tiesiogiai valdo ir įtaka valstybė. Valstybė dalyvauja šiose srityse: a) įstatymų leidybos ir reguliavimo reguliavimas; b) ekonominė politika (valstybė reguliuoja mokesčių ir valstybės išlaidų klausimus); c) valstybės ūkinė veikla (valstybė gali veikti kaip savininkė arba valdyti nacionalinės pramonės šakas); d) tarptautinė politika (valstybės dalyvavimas tarptautinėje prekyboje, įtaka valiutų kursams ir kt.)
Visos vyriausybės yra linkusios vykdyti šias kontrolės rūšis: 1. infliacijos procesų kontrolę; 2.ekonominio augimo užtikrinimas; 3. nedarbo lygio kontrolė; 4.monopolijos kontrolė; 5.socialiai būtinų paslaugų teikimas; 6.Taršos kontrolė; 7.vartotojų teisių apsauga; 8.darbo sąlygų reguliavimas ir kt.
Ekonominės jėgos - veiksniai, susiję su makroekonomikos pokyčiais ir jų įtaka organizacijai. Ekonominių veiksnių įtaka yra susijusi su fiksuota politika ir pinigų politika.
Fiksuota politika yra šalies ūkio reguliavimas valdant valstybės pajamas ir išlaidas.
Pinigų politika - šalies ūkio reguliavimas keičiant pagrindinius ekonominius rodiklius: ekonomikos augimo tempus; pajamų lygis ekonomikoje; našumo lygis; darbo užmokesčio lygis; infliacijos lygis; nedarbo lygis; valiutos kursas ir pan.
Socialiniai-kultūriniai veiksniai – jie apima socialinę kultūrą ir demografiją.
socialinė kultūra – vertybės, nuostatos, lemiančios žmonių veiksmus ir elgesį. Socialinė kultūra įtakoja vartotojų elgseną, gyventojų prioritetus, verslo socialinę atsakomybę ir kt.
Demografija Socialinis mokslas, tiriantis šalies demografinių rodiklių dydį ir sudėtį. Svarbiausios demografinės charakteristikos yra: amžius; išsilavinimas; pajamos; gyvenamoji vieta ir kt.
Technologiniai požiūriai. Veiksniai, atspindintys prekių ir paslaugų, technologijų, informacijos ir ryšių, transporto ir rinkodaros pokyčius. Kalbant apie naujas technologijas, galima pastebėti: komercinę – senų technologijų naudojimas gali tęstis ilgą laiką; sunku prognozuoti naujų technologijų rezultatus, nes tai ne tiek remiasi esama rinka, kiek kuria naujas rinkas.
Lentelė. STEP analizės pavyzdys.

Politika	Ekonomika
Rusijos Federacijos prezidento rinkimai Rusijos Federacijos Valstybės Dūmos rinkimai Rusijos Federacijos įstatymų pakeitimai Valstybės įtaka pramonėje	Bendrosios ekonominės situacijos charakteristikos Infliacija Refinansavimo norma Nacionalinės valiutos kursas Nagrinėjamos organizacijos produkcijos eksporto-importo politika
visuomenė	Technologijos
Pagrindinių vertybių pokyčiai Gyvenimo būdo pokyčiai Demografiniai pokyčiai Pajamų struktūros pasikeitimas Požiūris į darbą ir laisvalaikį	Valstybės inovacijų politika Nauji patentai Reikšmingos MTEP tendencijos Nauji produktai

4.3. Strateginės šakos analizės kryptys.
Kartais terminas pramonė vartojamas pakaitomis, tačiau tai netiesa. Pramonės šakos gamina prekes ir teikia paslaugas, tai yra, jos yra pasiūlos sfera. O rinkos vartoja prekes ir paslaugas. Pramonė yra įmonių, gaminančių ir parduodančių viena kitą pakeičiančias prekes ir paslaugas, visuma. Pramonė Įmonių grupė, kuri gamina žaliavas, naudoja identišką identifikavimą, turi panašius gamybos procesus ir panašius paskirstymo kanalus.
Strateginės pramonės analizės tikslai: 1.sektorijos patrauklumo įvertinimas; 2. pramonės plėtros dinamikos tyrimas; 3. galimybių, grėsmių ir strateginių neapibrėžtumų pramonėje paieška; 4. pagrindinių sėkmės veiksnių pramonėje nustatymas; 5. konkrečios organizacijos pozicionavimas pramonėje.
Pagrindinės strateginės pramonės analizės kryptys:
1) tikrasis pramonės dydis, tai yra bendra visų įmonių produkcijos apimtis verte per 1 metus;
2) pramonės augimo tempus ir jos gyvavimo ciklo etapus. Augimo tempai apima realaus pramonės dydžio pokyčių dinamiką per pastaruosius kelerius metus, taip pat naudinga žinoti, kokiame gyvavimo ciklo etape yra visa pramonės šaka: kilimo pradžia; greitas augimas; brandos ir prisotinimo pradžia; stagnacija; nuosmukis.
3) konkurencijos struktūra ir mastas pramonėje, šioje analizėje naudojamas 5 konkurencijos jėgų modelis, kuris bus aptartas toliau;
4) pramonės kaštų struktūrą, šioje analizėje būtina išsiaiškinti tipinei pramonės įmonei būdingą kaštų struktūrą, tai yra, reikia rasti tam tikrą šiai šakai būdingą vidutinių kaštų struktūrą.
Be to, atliekant šią analizės liniją, būtina išsiaiškinti, ar pramonėje veikia „patirties kreivė“. Patirties kreivė yra vienas iš strateginių modelių, 1926 metais sukurtų Amerikos kariuomenės. Šis modelis daro prielaidą, kad kiekvieną kartą, kai gamybos apimtis padvigubėja, produkcijos vieneto sukūrimo kaštai sumažėja 20%. Patirties kreivė taikoma medžiagų gamybos srityje.

Paveikslėlis. Patirties kreivė
Sąnaudų mažinimas didėjant gamybai atsiranda veikiant šiems veiksniams: a) masto ekonomijos efektas, dėl pastovių kaštų pasiskirstymo per didelį gamybos vienetų skaičių; b) mokymasis iš patirties, efektyvus gamybos organizavimo būdas.
5) esamas rinkodaros sistemos šakas. Ji analizuoja, kurie platinimo kanalai dominuoja pramonėje ir ar yra alternatyvių produkto rinkodaros galimybių.
6) pagrindinių pramonės plėtros tendencijų ateityje analizė. Esamų prognozių dėl pramonės plėtros ateityje analizė.
7) pagrindinių (kritinių) sėkmės veiksnių pramonėje nustatymas (KSF). KFU - tai visoms pramonės įmonėms bendri valdymo kintamieji, kurių įgyvendinimas sukuria galimybę tobulinti konkurencingas organizacijas.
Paprastai pramonei pagrindiniai yra 3-4 KFU.
Lentelė. KFU pavyzdžiai kai kurioms pramonės šakoms.

CFU yra 2 tipų: 1. strateginiai poreikiai. Jie patys savaime nesuteikia jokių pranašumų, tačiau jų nebuvimas susilpnina organizacijos pozicijas. 2.strateginės jėgos, sėkmės faktoriai, leidžiantys išsiskirti iš bendro konkurentų rato. CSF apima: veiksnius, pagrįstus technologija ir gamyba; veiksniai, pagrįsti rinkodara; su profesiniais valdymo įgūdžiais susiję veiksniai.
8) bendro pramonės patrauklumo įvertinimas. Pramonės patrauklumas yra santykinis, o ne absoliutus. Organizacija, kurios padėtis yra nepatraukli pramonė, gali uždirbti didelį pelną.

4.4. Pokyčių pramonėje varikliai.
Varomosios jėgos pateikia atsakymą į klausimą: „Kas gali pakeisti dabartinę pramonės situaciją“. Judančių jėgų analizė apima 2 etapus: pačių judamųjų jėgų nustatymas; nustatant jų įtakos pramonei laipsnį.
Pagrindinės pramonės pokyčių varomosios jėgos: 1.Ankstyvosios pramonės ekonominės raidos tendencijos. Ši jėga siejama su pramonės produktų paklausos padidėjimu arba sumažėjimu; 2.vartotojų sudėties ir gaminio vartojimo būdų pokyčiai; 3.naujų produktų atsiradimas pramonėje; 4.technologiniai pokyčiai pramonėje; 5. rinkodaros veiklos pokytis; 6.stambių firmų įėjimas arba pasitraukimas iš jų; 7. know-how (žinau kaip, bet nieko nesakysiu) paskirstymas pramonėje; 8. besikeičiančios kaštų struktūros pramonėje; 9.makro aplinkos politinių ir socialinių veiksnių kaita; 10. sumažinti neapibrėžtumą ir riziką pramonėje.
ir tt................

1 . Įvadas į strateginį valdymągeraipolicininkas

1.1 Būtinos sąlygos atsirasti ir etapas vystosistrateginis valdymas

Strateginis valdymas yra sparčiai besivystanti mokslo ir valdymo praktikos sritis, atsiradusi reaguojant į didėjantį išorinės verslo aplinkos dinamiškumą. Strateginio planavimo ir valdymo teoriją sukūrė Amerikos verslo tyrinėtojai ir konsultacinės firmos, tada šis aparatas pateko į įmonės vidaus planavimo metodų arsenalą visose išsivysčiusiose šalyse.

Šiuo metu yra daug strategijos apibrėžimų, tačiau juos visus vienija strategijos kaip sąmoningo ir apgalvoto normų ir taisyklių rinkinio, kuriuo grindžiamas strateginių sprendimų, turinčių įtakos būsimai įmonės būklei, kūrimui ir priėmimui, samprata. komunikacijos tarp įmonės ir išorinės aplinkos priemonės. "Strategija - taiapie bendrą renginių programątvii, nustatant problemų prioritetus ir išteklius pagrindiniam tikslui pasiekti. Suformuluoti pagrindiniai tikslai ir pagrindiniai būdai jiems pasiekti taip, kad įmonė gautų vieną judėjimo kryptį.

"Strateginis valdymas - tai strateginių sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo procesas, kurio centrinė grandis yra strategasirlogiškas pasirinkimas, pagrįstas savo išteklių puodo palyginimunsu išorinės aplinkos, kurioje ji veikia, galimybėmis ir grėsmėmis. Strategija gali būti laikoma pagrindine grandimi tarp to, ko organizacija nori pasiekti: savo tikslų ir pasirinktos veiksmų krypties tiems tikslams pasiekti. .

Terminas „strateginis valdymas“ buvo pradėtas vartoti septintojo–aštuntojo dešimtmečių sandūroje. siekiant atskirti dabartinį valdymą gamybos lygiu ir valdymą, vykdomą aukščiausiu lygiu. Tokio atskyrimo poreikį lėmė perėjimas prie naujo organizacijos plėtros valdymo kintančioje aplinkoje modelio.

Yra keturi veiksniai-sąlygos, lemiančios strateginio valdymo svarbą:

1. Dvidešimto amžiaus antroje pusėje. nuosekliai didėjo vidinių ir išorinių pokyčių nulemtų užduočių skaičius. Daugelis jų buvo iš esmės naujos ir negalėjo būti išspręstos remiantis patirtimi, įgyta XX amžiaus pirmoje pusėje.

2. Užduočių gausa kartu su geografinių nacionalinių ūkių veiklos sferų plėtra lėmė tolesnį valdymo problemų komplikavimą.

3. Didėjo aukščiausio lygio vadovybės vaidmuo, o pirmoje amžiaus pusėje išugdytų vadybinių gebėjimų visuma vis mažiau atitiko iškilusių problemų sprendimo sąlygas.

4. Didėjo išorinės aplinkos nestabilumas, dėl to padidėjo strateginių staigių pokyčių tikimybė, jų nenuspėjamumas.

Itin svarbus tapo lankstaus valdymo naudojimas, kuris užtikrintų įmonės prisitaikymą prie greitai kintančios aplinkos. Į kylančius pokyčius laiku buvo reaguota strateginiu įmonės plėtros valdymu.

Greitas aplinkos pokyčiai vidaus įmonės taip pat skatina naujų valdymo metodų, sistemų ir požiūrių atsiradimą. Jei išorinė aplinka praktiškai stabili, tai nėra ypatingo poreikio užsiimti strateginiu valdymu.

Tačiau šiuo metu dauguma Rusijos įmonių veikia greitai kintančioje ir sunkiai prognozuojamoje aplinkoje, todėl joms reikalingi strateginiai valdymo metodai.

integracijasmi procesai. Rusijos versle atsiranda pramonės grupės, vienijančios technologiškai susijusias įmones, vyksta aktyvus finansinių ir pramonės grupių (FIG) formavimosi procesas, komercinės įmonės beveik kartu su pagrindinio verslo kūrimu pradėjo organizuoti finansines ir komercines grupes.

verslo globalizacija, kurie paveikė mūsų šalį. Pasaulinės firmos žiūri į pasaulį kaip į vientisą visumą, kurioje ištrinami nacionaliniai skirtumai ir pirmenybės, o vartojimas standartizuojamas. Pasaulinių firmų produktai - Marsas, Siemens, Sony, Procter & Lošti, L0 tikras ir daugelis kitų parduodami visose pasaulio šalyse ir yra svarbus konkurencijos veiksnys nacionalinėse rinkose. Atsispirti pasaulinių firmų gėrybių šturmui galima tik veikiant panašiais metodais, t.y. parengti darbo konkurencinėje aplinkoje strategiją.

Strateginio valdymo kūrimo etapai per įmonės planąiring

Strateginio valdymo metodų atsiradimą ir jų diegimą įmonių praktikoje lengviausia suprasti istoriniame kontekste. Verslo istorikai dažniausiai išskiria keturis įmonės planavimo raidos etapus: biudžeto sudarymą, ilgalaikį planavimą, strateginį planavimą ir galiausiai strateginį valdymą.

1. Biudžeto sudarymas. Milžiniškų korporacijų kūrimosi eroje iki antrojo pasaulinio karo specialiųjų planavimo paslaugų, ypač ilgalaikių, įmonėse nebuvo kuriamos. Aukščiausi korporacijų vadovai nuolat diskutuodavo ir nubrėždavo savo verslo plėtros planus, tačiau formalus planavimas, susijęs su atitinkamų rodiklių skaičiavimu, finansinės atskaitomybės formų tvarkymu ir pan., apsiribojo tik metinių finansinių sąmatų – biudžetų – parengimu. įvairiems tikslams skirtas išlaidų punktas.

Buvo sudaryti biudžetai, pirma, kiekvienai iš pagrindinių gamybos ir ekonominių funkcijų (MTEP, rinkodara, kapitalinė statyba, gamyba). Antra, atskiriems struktūriniams padaliniams korporacijos viduje: skyriams, gamykloms ir kt. Panašūs biudžetai šiuolaikinėje ekonomikoje taip pat yra pagrindinė priemonė paskirstyti įmonės viduje esančius išteklius ir stebėti dabartinę veiklą. Biudžetinių ir finansinių metodų ypatybė – jų trumpalaikiškumas ir vidinė orientacija, t.y. organizacija šiuo atveju laikoma uždara sistema. Taikant tik biudžetinius ir finansinius metodus, pagrindinis vadovų rūpestis – esama pelno ir kaštų struktūra. Tokių prioritetų pasirinkimas natūraliai kelia grėsmę ilgalaikei organizacijos raidai.

2. Ilgalaikis planavimas. AT 1950 - X- anksti 1960 - X metų, būdingos sąlygos Amerikos įmonių valdymui buvo dideli prekių rinkų augimo tempai, gana didelis šalies ūkio raidos tendencijų nuspėjamumas. Šie veiksniai lėmė būtinybę plėsti planavimo horizontą ir sudarė sąlygas plėtoti ilgalaikį planavimą.

Metodo pagrindinė idėja – sudaryti įmonės pardavimų prognozę keleriems metams į priekį. Tuo pačiu, dėl lėto išorinės aplinkos kintamumo savybių didėjimo, ilgalaikis planavimas buvo grindžiamas praeities įmonės plėtros tendencijų ekstrapoliacija. Pagrindinis rodiklis – pardavimų prognozė – buvo pagrįstas ekstrapoliacija pardavimų ankstesniais metais. Be to, remiantis pardavimo prognozėje nurodytais kontroliniais skaičiais, buvo nustatyti visi funkciniai gamybos, rinkodaros ir tiekimo planai. Galiausiai visi planai buvo sujungti į vieną įmonės finansinį planą. Pagrindinis vadovų uždavinys buvo nustatyti finansines problemas, kurios riboja įmonės augimą. Kitaip tariant, ar pakanka firmos vidinių resursų, ar būtina griebtis skolintų lėšų?

Šis metodas, mums geriau žinomas kaip planavimo iki pasiekimų metodasGviščiukas, buvo plačiai naudojamas sovietinio ūkio centralizuoto valdymo sąlygomis. Pagrindinės gairės įmonėms buvo iš viršaus nustatytos gamybos apimtys, o ne pardavimo apimtys, kaip rinkos ekonomikoje, kurių pasiekimą paprastai ribojo riboti ištekliai. Taikant šį metodą buvo plačiai naudojami kapitalo investicijų atsipirkimo skaičiavimai, kaštų palyginimas (diskontavimas) laikui bėgant.

3. Strateginis planavimas. Pabaigoje 1960 - X metų, ekonominė padėtis daugelyje pramoninių šalių labai pasikeitė. Eskaluojant krizei ir stiprėjant tarptautinei konkurencijai, ekstrapoliacijos projekcijos ėmė vis labiau skirtis nuo realių skaičių, o tipiškiausias reiškinys – optimistinių tikslų, neatitinkančių realių rezultatų, kėlimas. Bendrovės aukščiausioji vadovybė dažniausiai rėmėsi tuo, kad ateityje veiklos rezultatai gerės, tačiau dažnai įmonė nepasiekdavo planuotų veiklos rezultatų. Taigi paaiškėjo, kad dinamiškai kintančioje išorinėje aplinkoje ir aršioje konkurencijoje ilgalaikis planavimas neveikia.

Strateginio planavimo sampratos esminių elementų kristalizacija daugiausia siejama su ieškojimu būdų, kaip įveikti ilgalaikio planavimo sistemos ribotumus, aiškiai pasireiškiančius bendros ūkio raidos parametrų neapibrėžtumu. Strateginio planavimo sistemoje apietnėra prielaidos, kad ateitis būtinai turi būti geresnė už praeitį, ir atmetama prielaida apie galimybę tirti meto ateitį.apieekstrapoliacijos namas. Tiesą sakant, skirtingas vadovų supratimas apie išorinių veiksnių vaidmenį yra pagrindinis skirtumas tarp ilgalaikio ekstrapoliacinio planavimo ir strateginio planavimo. Strateginio planavimo priešakyje buvo atlikta tiek vidinių organizacijos galimybių, tiek išorinių konkurencinių jėgų analizė ir paieškaadresuišorinių galimybių panaudojimo, atsižvelgiant į organizacijos specifiką. Taigi galima teigti, kad strateginio planavimo tikslas – pagerinti įmonės reakciją į rinkos dinamiką ir konkurentų elgesį.

4. Strateginis valdymas.Į 1990 - m Bėgant metams dauguma korporacijų visame pasaulyje pradėjo perėjimą nuo strateginio planavimo prie strateginio valdymo. Strateginis valdymas apibrėžiamas kaip visuma ne tik strateginių valdymo sprendimų, lemiančių ilgalaikę organizacijos plėtrą, bet ir konkrečių veiksmų, užtikrinančių greitą įmonės reakciją į išorinės aplinkos pokyčius, dėl kurių gali prireikti strateginių. manevras, tikslų peržiūrėjimas ir bendros plėtros krypties koregavimas.

Strateginis valdymas dažnai vadinamas rinkos strateginis valdymase(strateginis turgus valdymas). Žodžio „rinka“ įtraukimas į apibrėžimą reiškia, kad priimant strateginius sprendimus reikėtų labiau atsižvelgti į rinkos ir išorinės aplinkos raidą nei į vidinius veiksnius. strateginis valdymasene taip pat reiškia, kad valdymo procesas turi būti aktyvus, o ne reaktyvus. At Proaktyvioje strategijoje vadovai stengiasi daryti įtaką išorinės aplinkos įvykiams, o ne tiesiog į juos reaguoti. Tokių veiksmų poreikį lemia dvi priežastys:

* norint greitai reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius, svarbu dalyvauti jų kūrime;

* pokyčiai gali būti tokie reikšmingi, kad svarbu, jei įmanoma, daryti jiems įtaką.

Šie veiksniai paaiškina stambaus verslo norą daryti įtaką priimant politinius, ekonominius, teisėkūros ir kitus pokyčius makro ir mikro lygiu.

Įmonių valdymo sistemų raida parodyta 1.1 lentelėje.

Iš lentelės matyti, kad viena po kitos einančios valdymo sistemos buvo orientuotos į didėjantį nestabilumo lygį ir vis mažiau nuspėjamą ateitį. Šiuo požiūriu pateikiama tokia valdymo sistemų klasifikacija.

1. Valdymas pagrįstas vykdymo kontrolė(po fakto).

2. Valdymas pagrįstas ekstrapoliacija, kai pokyčių tempas vis spartėja, tačiau ateitį vis tiek galima numatyti ekstrapoliuojant praeities tendencijas.

3. Valdymas pagrįstas pokyčių numatymas. Pokyčių tempas paspartėjo, tačiau galima numatyti išorinės aplinkos šansus ir pavojus bei į juos atsižvelgti rengiant strateginį planą.

4. Valdymas pagrįstas lankstūs avariniai sprendimai, kai daugelis svarbių užduočių kyla taip greitai, kad jų negalima numatyti laiku.

1.2 Strateginio valdymo esmėnkad

Strateginio valdymo esmė yra atsakymas į tris svarbius klausimus:

* Kokia dabartinė įmonės padėtis?

* Kokioje pozicijoje norėtų būti po trejų, penkerių, dešimties metų?

* Kaip pasiekti norimą poziciją?

Už atsakymą į pirmas klausimas Prieš nuspręsdami, kur eiti toliau, vadovai turi gerai suprasti esamą situaciją, kurioje yra įmonė. O tam reikalinga informacinė bazė, kuri strateginių sprendimų priėmimo procesą aprūpintų aktualiais duomenimis praeities, dabarties ir ateities situacijų analizei.

Antras klausimas atspindi tokį svarbų strateginio valdymo bruožą kaip jo orientacija į ateitį. Norint į jį atsakyti, būtina aiškiai apsibrėžti, ko siekti, kokius tikslus kelti.

Trečias klausimas strateginis valdymas siejamas su pasirinktos strategijos įgyvendinimu, kurio metu galima koreguoti du ankstesnius etapus. Svarbiausi šio etapo komponentai arba apribojimai yra turimi arba turimi ištekliai, valdymo sistema, organizacinė struktūra ir personalas, kuris įgyvendins pasirinktą strategiją.

I. Ansoff (Ansoff) rekomenduoja strateginį valdymą laikyti susidedančiu iš dviejų vienas kitą papildančių posistemių: strateginės padėties analizės ir parinkimo bei operatyvinio valdymo realiuoju laiku. Taigi strateginis valdymas, priešingai nei strateginis planavimas, yra į veiksmus orientuota sistema, apimanti svarstymą tstrategijos įgyvendinimo procesą, taip pat vertinimą ir kontrolę. Be to, strategijos įgyvendinimas yra pagrindinė strateginio valdymo dalis, nes nesant įgyvendinimo mechanizmus strateginis planas lieka tik fantazija.

Skirtumai strateginis valdymas iš strateginiai planuotojaiania Be to, kad jie yra susiję su strategijos įgyvendinimo procesu, juos lemia keli kiti svarbūs veiksniai:

* turinys- strateginiame valdyme didėja išorinės aplinkos neapibrėžtumo matas, susilpnėja pokyčių signalai ir dėl to sumažėja vadybos sistemos informacinis turinys. Tai lemia jautresnių išorinės aplinkos informacijos stebėjimo sistemų kūrimą;

* strateginių netikėtumų, tokių kaip Rusijos biudžeto sekvestravimas, atsiradimas, kuriuos priverstos priimti strateginiai sprendimai už planavimo ciklų ribų, tie. strateginis valdymas pasižymi greitu reagavimu į išorinės aplinkos pokyčius numatytais laikotarpiais. Tokiems netikėtumams užfiksuoti kuriamos informacijos rinkimo, analizės ir strateginių sprendimų realiuoju laiku sistemos (on-line sistema);

* strateginio valdymo reakcija į išorinius pokyčius yra dvejopa: ilgalaikė ir operatyvi vienu metu. Ilgalaikis atsakas numatomas strateginiuose planuose, operatyvinis įgyvendinamas ne numatytu ciklu realiu laiku;

* strateginiame valdyme išorinė aplinka nėra laikoma duotu ir nekintamu dalyku, prie kurio įmonė turi prisitaikyti. Atvirkščiai, svarstomi išorinės aplinkos keitimo būdai ir strategijos;

* strateginis valdymas apima visų ankstesnių elementųYuvaldymo sistemos, tie. apima biudžeto sudarymą, ekstrapoliacijos naudojimą santykinai stabiliems veiksniams įvertinti, strateginio planavimo elementų taikymą ir patobulinimus, būtinus siekiant pritaikyti realaus laiko strateginius sprendimus.

Kitas apibrėžimas strateginis valdymas - yra veikla, skirta užtikrinti organizacijos tikslų įgyvendinimą dinamiškai, kintant ir nepastovi ir neapibrėžta aplinka, leidžianti optimaliai panaudoti esamą potencialą ir išlikti jautri išorės pokyčiams e nuomones.

1.3 Strateginio valdymo rusų kalba plėtros problemos ir perspektyvosdpriėmimus

Rusijos ekonominėje praktikoje mechanizmas strateginis valdymas yra pradiniame etape. Tuo pačiu metu šalies ir tarptautiniai analitikai mano, kad Rusijos rinka pateko į stadiją, kai išplėtotos strategijos trūkumas trukdo įmonėms kiekviename žingsnyje. Koks yra strateginio valdymo vaidmuo įmonei rinkos ekonomikoje?

Komandinėje ekonomikoje, kurdama savo planus, įmonė iš aukščiau gaudavo informaciją apie produktų asortimentą, tiekėjus ir vartotojus, savo produktų kainas ir daugybę kitų rodiklių bei standartų, kurie buvo automatiškai nustatyti kaip planų rengimo pagrindas. Pats planuotas darbas buvo sumažintas iki efektyvių būdų, kaip atlikti užduotis gana nuspėjamoje išorinėje aplinkoje, paieška. Ši užduotis išlieka pereinamojo laikotarpio ekonomikoje, tačiau rinkos sąlygomis tai tik dalis suplanuotų darbų.

Įmonė turi dabar apsisprendžia ir numatyti išorinės aplinkos parametrus, prekių ir paslaugų asortimentą, kainas, tiekėjus, rinkas, o svarbiausia – jų ilgalaikius tikslus ir strategiją jiems pasiekti. Šią numatytų darbų dalį apima strateginio plano rengimas. Nebeveikia momentiniai strateginiai sprendimai, kai kurioms įmonėms atnešę sėkmę iš karto po 1991-ųjų, daug naujų įmonių išnyko arba, pasiekusios tam tikrą lygį, nustojo augti.

Todėl tiek naujų įmonių vadovai, tiek daugelio buvusių valstybės valdomų įmonių vadovai ima suprasti, kad reikia kurti plėtros strategiją. Tai palengvina įmonės, kaip vientisos izoliuotos sistemos, identifikavimas, naujų tikslų ir įmonės bei jos darbuotojų interesų formavimas.

Strateginio valdymo sistemos formavimo poreikį vidaus praktikoje lemia ir vykstanti integracijos procesaisupatys. Rusijos versle komercinės firmos kartu su grupėmis, kurių daugelį remia komerciniai bankai, pradėjo įsigyti pramonės įmones, dalyvaudamos privatizavime, investiciniuose konkursuose, aktyviai supirkdamos patrauklių įmonių akcijas.

Tokių firmų ir grupių pavadinimai yra gerai žinomi visiems, tai yra „LogoVaz“, pramoninės bankų grupės „Menatep“, „Russian Credit“ ir kt. Matyt, dabar pagrindinis uždavinys bus pereiti nuo esamos integracijos būsenos prie tvarios ir efektyvios integracijos procesų plėtros, o tai neįmanoma be strateginio valdymo problemų sprendimo.

Kita svarbi strateginio valdymo plėtros sąlyga yra procesas verslo globalizacija, kurie paveikė mūsų šalį.

Buvusių valstybės valdomų įmonių ir naujų įmonių vadovai vis labiau suvokia ilgalaikių tikslų kėlimo ir ilgalaikės plėtros planavimo svarbą. Situaciją apsunkina tai, kad daugelis Rusijos įmonių atsidūrė savotiškame informacijos vakuume.

Viena pusė, netvarkingos išorinės informacijos gausa, su kitu- susistemintų plėtros krypčių pasirinkimo gairių trūkumas. Be to, savos strategijos kūrimo ir įgyvendinimo įrankiai gerokai skiriasi nuo anksčiau priimtos planavimo sistemos ir kol kas apie juos žinoma palyginti nedaug, nes praktikoje jie netapo visuotinai priimtais planinio darbo metodais. Dauguma vietinių gamintojų tik pradeda suprasti, kas vadinama strateginis valdymas.

2 . Bendroji strateginio valdymo samprata

2.1 Strateginio valdymo samprata ir esmėinlenija

Strateginis valdymas - strateginių sprendimų kūrimo, priėmimo ir įgyvendinimo procesas, kurio centrinė grandis yra strategasirlogiškas pasirinkimas, pagrįstas savo išteklių potencialo palyginimudsusitaikymas su išorinės aplinkos galimybėmis ir grėsmėmis.

Strateginio valdymo branduolys – tai strategijų sistema, apimanti daugybę tarpusavyje susijusių specifinių verslo, organizacinių ir darbo strategijų. Strategija – tai iš anksto suplanuotas organizacijos atsakas į išorinės aplinkos pasikeitimą, pasirinkta jos elgesio linija norimam rezultatui pasiekti.

Pagrindinės organizacijos valdymo strateginio aspekto ypatybės, palyginti su prieš 20 metų versle praktikuotu operatyviniu (dabartiniu) valdymu, parodytos pav. 2.1.

Ryžiai. 2.1. Operatyvinio ir strateginio valdymo ypatumai

Atsižvelgiant į nurodytas savybes strateginis valdymas– tai organizacijos valdymas, kuris remiasi žmogiškuoju potencialu kaip organizacijos pagrindas. Ji orientuoja gamybinę veiklą į vartotojų poreikius, įgyvendina lankstų reguliavimą ir savalaikius organizacijos pokyčius, adekvačius aplinkos poveikiui ir leidžiančius pasiekti konkurencinių pranašumų. , kuri, galiausiai,apieleidžia organizacijai išlikti ilgalaikėje perspektyvoje, siekiant savo tikslųelei.

Atsižvelgiant į naudojamų požiūrių prioritetą ir reakciją į išorinius įmonės valdymo raidos pokyčius, išskiriami šie etapai (panašūs į strateginio valdymo raidos etapus):

* biudžeto ir finansų kontrolė (biudžeto sudarymas);

* ekstrapoliacija paremtas valdymas (ilgalaikis planavimas);

* pokyčių numatymas (strateginis planavimas);

* valdymas, pagrįstas lanksčiais avariniais sprendimais (strateginis valdymas).

Viena po kitos einančios valdymo sistemos yra orientuotos į didėjantį aplinkos nestabilumo lygį ir vis mažesnį ateities nuspėjamumą. Taigi strateginio valdymo metodų atsiradimas ir praktinis panaudojimas gali būti vertinamas kaip reakcija į didėjantį valdymo užduočių sudėtingumą (žr. 1.1 lentelę).

Pradinė strateginio valdymo samprata

Organizacinio elgesio stiliai. Viena iš pirmųjų vadybos sampratų buvo paremta nuostata, kad skirtingiems organizacijos elgsenos tipams reikia labai skirtingų organizacinių struktūrų ir valdymo. Visa elgesio stilių įvairovė yra kilusi iš dviejų tipiškų priešingų stilių – prieauginio ir verslumo.

Laipsniškas elgesio stilius skiriasi teiginiu „nuo to, kas buvo pasiekta“, yra siekiama kuo labiau sumažinti nukrypimus nuo tradicinio elgesio tiek organizacijoje, tiek jos santykyje su aplinka. Organizacijos, kurios priima tokį elgesio stilių, linkusios vengti pokyčių, juos riboti ir sumažinti.

Versliškas elgesio stilius būdingas pokyčių troškimas, ateities pavojų ir naujų galimybių numatymas. Vykdoma plati vadovų sprendimų paieška, kuriama daugybė alternatyvų ir iš jų parenkamas optimaliausias.

Ryšys tarp elgesio stilių ir peržiūros valdomosir aš

Strateginis valdymas reikalauja verslumo.

Tarp organizacijos elgesio stilių ir valdymo tipų yra glaudus ryšys. Strateginis valdymas reikalauja verslumo. Galutinis strateginio valdymo rezultatas – sisteminis gebėjimas pasiekti organizacijos ir jos vidinės struktūros tikslus, suteikiant jautrumą išorinės aplinkos pokyčiams.

Strateginio vadovo užduotys yra šios:

* nustatyti strateginių pokyčių poreikį ir juos įgyvendinti;

* sukurti gebėjimus paskatinti strateginius pokyčius;

* atrinkti ir ugdyti personalą, galintį vykdyti strateginius pokyčius.

Operatyvinis valdymas, priešingai nei strateginis valdymas, susijęs su esamos įmonės padėties panaudojimu ir yra pagrįstas laipsnišku elgesio stiliumi. Veiklos vadovas turi paversti organizacijos potencialą realia verte. Tarp pagrindinių jo užduočių:

* bendrų veiklos užduočių apibrėžimas;

* motyvacija, koordinacija ir kontrolė einamųjų užduočių atlikimo procese.

XX amžiaus pirmoje pusėje strateginis ir operatyvinis valdymas bei atitinkami elgesio stiliai veikė kaip alternatyva organizacijai. Šiandien organizacijoms vis labiau reikia abiejų elgesio tipų ir veiksmingo dviejų valdymo tipų derinio. Skirtumą tarp strateginio valdymo ir operatyvinio valdymo iš esmės lemia skirtumai tarp nagrinėjamų organizacijos elgesio tipų.

¦ Strateginio valdymo funkcijos. Strateginis valdymas įmonėje išreiškiamas šiomis penkiomis funkcijomis:

1. Strategijos planavimas.

2. Strateginių planų įgyvendinimo organizavimas.

3. Veiksmų, skirtų strateginiams uždaviniams įgyvendinti, koordinavimas.

4. Motyvacija siekti strateginių rezultatų.

5. Strategijos įgyvendinimo proceso kontrolė.

Strategijos planavimas apima tokias subfunkcijas kaip prognozavimas, strategijos kūrimas ir biudžeto sudarymas. Prognozuojama prieš faktinį strateginių planų sudarymą. Ji pagrįsta įvairiausių vidinių ir išorinių veiksnių, įmonės funkcionavimo sąlygų analize, siekiant numatyti plėtros galimybę ir rizikos įvertinimą. Sisteminga prognozė leidžia sukurti pagrįstą požiūrį į įmonės strategiją. Prognozuojant tradiciškai naudojamos trys dimensijos: laikas (kaip toli bandome žiūrėti į priekį?), kryptis (kokios ateities tendencijos?), dydis (kiek bus pokytis?). Atsižvelgdama į analizės rezultatus, įmonės vadovybė suformuluoja misiją (verslo sritį, globalų tikslą), nustato organizacijos plėtros perspektyvas ir parengia strategiją. Įmonės strateginių tikslų susiejimas su atskirų padalinių veiklos rezultatais vykdomas rengiant reikiamą veiksmų programą ir sudarant biudžetą. Biudžeto sudarymas apima programos išlaidų apskaičiavimą ir išteklių paskirstymą.

Strateginių planų įgyvendinimo organizavimas apima įmonės ateities potencialo formavimą, struktūros ir valdymo sistemos derinimą su pasirinkta plėtros strategija, strategiją palaikančios įmonės kultūros kūrimą.

Veiksmų koordinavimas vadovų bendrosios strategijos formavimas ir įgyvendinimas susideda iš įvairių lygių strateginių sprendimų koordinavimo ir nuoseklaus struktūrinių padalinių tikslų ir strategijų įtvirtinimo aukštesniuose valdymo lygiuose.

Motyvacija kaip strateginio valdymo funkcija siejama su paskatų sistemos, skatinančios siekti užsibrėžtų strateginių rezultatų, sukūrimu.

Kontrolė Tai yra nuolatinė strateginių planų įgyvendinimo proceso stebėsena. Jis skirtas iš anksto nustatyti gresiančius pavojus, nustatyti klaidas ir nukrypimus nuo priimtų įmonės strategijų ir politikos.

¦ Strateginio valdymo esmės apibrėžimas. Pagrindinis strateginio valdymo tikslas – plėtoti įmonės potencialą ir išlaikyti strateginį gebėjimą išlikti ir efektyviai veikti nestabilioje aplinkoje. Nagrinėjamų funkcijų ir tikslų visuma lemia strateginio valdymo esmę.

Taigi strateginio valdymo esmė – nuolatiniu jos veiklos pokyčių stebėjimu ir vertinimu pagrįstos organizacijos plėtros strategijos formavimas ir įgyvendinimas, siekiant išlaikyti gebėjimą išlikti ir efektyviai funkcionuoti nestabilioje aplinkoje.

¦ Strateginių sprendimų ypatumai. Strateginio valdymo funkcijų įgyvendinimas vykdomas rengiant ir priimant strateginius sprendimus. Tai apima visus sprendimus, turinčius įtakos pagrindiniams įmonės aspektams, orientuotus į ateitį ir priimtus neapibrėžtumo sąlygomis.

Strateginiai sprendimai turi nemažai išskirtinių bruožų. Pagrindiniai iš jų yra:

* novatoriškas charakteris;

* orientacija į ilgalaikius tikslus ir galimybes;

* formavimo sudėtingumas, jei strateginių alternatyvų rinkinys yra neapibrėžtas;

* vertinimo subjektyvumas;

* negrįžtamumas ir didelė rizika. Strateginiai sprendimai – tai sprendimai dėl įmonės rekonstrukcijos, naujų produktų ir technologijų diegimo, žengimo į naujas pardavimo rinkas, įmonių įsigijimo ir susijungimo, taip pat organizacinių pokyčių (perėjimas prie naujų sąveikos su tiekėjais ir vartotojais formų, įmonių pertvarkymo). organizacinė struktūra ir pan.).

2.2 Pagrindiniai strategijos kūrimo komponentai ir etapai valdymas

Strateginio valdymo komponentai. Strateginis įmonės valdymas apima penkis pagrindinius komponentus, kurie sudaro tokią perspektyvinių-tikslinių sprendimų grandinę (2.2 pav.).

1. Vizija yra galimos ir norimos ateities įmonės būsenos vaizdas.

2. Verslo vieta- veiklos rūšis, susijusi su konkrečiu ūkiniu vienetu, programa ir pan. Apibrėžiant verslą reikia įvertinti jo perspektyvas ir suprasti konkrečią jo vietą bei galimybes jame.

Ryžiai. 2.2. Perspektyvinių-tikslinių sprendimų grandinė valdant įmonės plėtrą

3. Misija arba socialiai svarbus vaidmuo,įmonė – tai kokybiškai išreikšta pagrindinių verslo tikslų visuma.

4. Strategija- integruotas veiksmų modelis, skirtas įmonės tikslams pasiekti. Strategijos turinys – tai sprendimų taisyklių rinkinys, kuriuo nustatomos pagrindinės veiklos kryptys.

5. Programos ir planai- tai įmonės priimtos strategijos įgyvendinimo priemonių sistema, skirta spręsti išteklių, galių ir atsakomybės paskirstymo tarp padalinių (darbuotojų), dalyvaujančių strategijos įgyvendinime, problemas; veiklos planų ir programų rengimas.

Strateginio valdymo etapai. Pagrindiniai strateginio valdymo etapai:

aplinkos analizė;

organizacijos misijos ir tikslų apibrėžimas;

strategijos formavimas ir pasirinkimas;

strategijos įgyvendinimas;

strategijos įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė.

Aplinkos analizė yra pradinis procesas strateginiame valdyme, nes sukuria pagrindą apibrėžti organizacijos misiją ir tikslus, kurti jos plėtros strategiją. Organizacijos vidinė aplinka analizuojama šiose srityse: marketingas, finansai ir apskaita, gamyba, personalas, valdymo organizavimas. Analizuojant išorinę aplinką, nagrinėjami ekonominiai, politiniai, socialiniai, tarptautiniai, taip pat konkurencijos veiksniai. Tuo pačiu metu išorinė aplinka skirstoma į du komponentus: artimiausią aplinką (tiesioginio poveikio aplinka) ir makro aplinką (netiesioginio poveikio aplinka). Strateginės analizės tikslas – nustatyti išorinės aplinkos grėsmes ir galimybes, taip pat organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses.

Misijos ir tikslų apibrėžimo procesas susideda iš trijų subprocesų:

* suformuluoti organizacijos misiją, kuri konkrečia forma išreiškia jos egzistavimo prasmę;

* ilgalaikių tikslų apibrėžimas;

* vidutinės trukmės tikslų apibrėžimas.

Strategijos formulavimas ir pasirinkimas apima alternatyvių organizacijos plėtros krypčių formavimą, jų įvertinimą ir geriausios įgyvendinimo strateginės alternatyvos parinkimą. Šiuo atveju naudojami specialūs įrankiai, įskaitant kiekybinius prognozavimo metodus, ateities plėtros scenarijų kūrimą ir portfelio analizę.

Strategijos įgyvendinimas yra kritinis procesas, nes sėkmingo įgyvendinimo atveju būtent jis veda įmonę siekti savo tikslų. Strategijos įgyvendinimas vykdomas kuriant programas, biudžetus ir procedūras, kurios gali būti laikomos vidutinės trukmės ir trumpalaikiais strategijos įgyvendinimo planais. Pagrindiniai sėkmingo strategijos įgyvendinimo komponentai:

* strategijos tikslai ir planai komunikuojami darbuotojams, kad jie suprastų, ko organizacija siekia, ir įtrauktų juos į strategijos įgyvendinimo procesą;

* vadovybė laiku užtikrina visų strategijai įgyvendinti reikalingų išteklių gavimą, formuoja strategijos įgyvendinimo planą tikslų pavidalu;

* strategijos įgyvendinimo procese kiekvienas valdymo lygis sprendžia savo uždavinius ir atlieka jam pavestas funkcijas.

rezultatus strategijos įgyvendinimą yra vertinami ir su grįžtamojo ryšio sistema naudojama valdyti organizacijos veikla, kurios metu gali įvykti ankstesnių etapų koregavimas.

Tarpusavyje susijusių strateginės analizės, strategijos parinkimo ir įgyvendinimo darbų seka yra strateginio valdymo procesas (2.3 pav.

Ryžiai. 2.3. Strateginio valdymo proceso modelis

Kaip matyti iš diagramos, strategijos kūrimo procesas yra pasikartojantis (ciklinis). Taigi strategijos apibrėžimas ir parinkimas gali vykti išorinės aplinkos analizės stadijoje, o strategijos įvertinimas pareikalaus papildomos išorinės analizės. Be to, pasikeitus strategijai, reikia stebėti ir kasmet koreguoti strateginius sprendimus ir planus.

2.3 Strateginio valdymo objektaiinlenija

Strateginio valdymo objektų charakteristikos. Yra trys strateginio valdymo objektų grupės, atitinkančios tris įmonės struktūrą formuojančius lygius:

1 . Visa įmonė(įmonių grupė, koncernas, nepriklausoma gamykla ar gamykla).

2. Strateginė valdymo sritis (verslas), tie. įmonės gaminių ir rinkos segmentų bei veiklos rūšių visuma, skirta savarankiškai gamybai, techninei, komercinei ir regioninei politikai. Didelių kelių produktų įmonių strateginė verslo sritis, kaip taisyklė, skirstoma į strateginius verslo vienetus. Strateginis verslo padalinys – tai įmonės viduje esantis organizacinis padalinys, atsakingas už įmonės strategijos kūrimą viename ar keliuose tiksliniuose rinkos segmentuose.

Strateginių verslo vienetų samprata turėjo didelės įtakos vadybos sistemų formavimuisi didelėse įmonėse visame pasaulyje, todėl yra laikomas svarbiu strateginio valdymo elementu.

Rinkos segmentavimo koncepcija grindžiama strateginių verslo vienetų paskirstymu. Segmentas - tai tam tikru būdu paskirstoma rinkos dalis, kurioje galima parduoti įmonės produkciją.Į segmentą įtraukti objektai turi turėti bendrų požymių.

Strateginių verslo vienetų nustatymas daugiausia yra subjektyvaus pasirinkimo dalykas. Galima pasiūlyti šiuos verslo vienetų identifikavimo kriterijus:

* strateginis verslo padalinys turi tam tikrą klientų ir klientų ratą;

* verslo padalinys savarankiškai planuoja ir vykdo gamybos ir rinkodaros veiklą, logistiką;

* verslo padalinių veikla vertinama remiantis pelno (nuostolio) apskaita.

Pagrindinis strateginio verslo padalinio uždavinys – pasiekti savo strateginius tikslus (įeiti į naują rinką, sumažinti kaštus, didinti rinkos dalį, kurti naujus produktus ir pan.).

3. Funkcinė veiklos sritis, arba padalinys,- struktūriniai įmonės padaliniai, orientuoti į tam tikrų funkcijų vykdymą ir sėkmingos strateginių verslo padalinių bei visos įmonės veiklos užtikrinimą (MTEP, gamyba, rinkodara, finansai ir kt.).

Vensil strateginio valdymo koncepcija / Lagranžas . Šios koncepcijos autoriai, remdamiesi strategijų lygių diferencijavimu, sugebėjo viena forma pateikti strateginio planavimo procesą, nešėjus ir lygmenis.

Strateginio planavimo procesas, pasak autorių, apima keturis etapus:

* Tikslų struktūrizavimas ir neatitikimo tarp numatytų tikslų ir realių galimybių nustatymas (spragų analizė);

* būtinų išteklių nustatymas ir nustatytų spragų įveikimo variantų parengimas;

* išteklių paskirstymas (planavimas ir biudžeto sudarymas);

* numatytų planų ir programų įgyvendinimo stebėsena ir kontrolė.

Taigi organizacijos plėtros strategijos formavimas yra kartotinis procesas ir vykdomas visuose hierarchijos lygiuose.

Ryžiai. 2.4. Strateginio valdymo proceso modelis

1. Įmonės tikslų išaiškinimas ir struktūrizavimas.

2. Ateities veiklos prognozavimas remiantis esama strategija ir neatitikimo (atotrūkio) tarp prognozių ir tikslų nustatymas.

3. Skirtumo tarp strateginio plano rodiklių ir įmonės galimybių nustatymas.

4. Strateginių tikslų koregavimas remiantis spragų ir vidinių galimybių analizės rezultatais.

5.6. Strategijos variantų kūrimas funkciniame ir verslo lygmenyse.

7. Verslo padalinių ir funkcinių padalinių strateginių planų konsolidavimas.

8. Tikslams įgyvendinti reikalingų išteklių paskirstymas. 9.10. Išteklių paskirstymas atitinkamuose strategijos lygiuose.

11, 12. Išteklių naudojimo priežiūra ir kontrolė.

2.4 Strateginio valdymo rūšysenia

Valdymas, pagrįstas strateginių uždavinių sprendimu. Vadovavimas reitinguojant strategines užduotis orientuojasi į taktinį išlikimą, kuris grindžiamas įmonės pozicijos išlaikymu pagrindinėse srityse.

Jokia tobula strategija negali atsižvelgti į visas situacijas, kurios atsiranda dėl išorinės aplinkos pokyčių, taip pat į pačios organizacijos vystymąsi. Reaguodama į jų atsiradimą, įmonė formuoja ir sprendžia strategines užduotis, kurių pagalba atliekamas būtinas jos veiklos (politikos, planų) koregavimas. Tokių užduočių pavyzdys – aukštų augimo tempų siekimas, vidinio klimato komandoje gerinimas, naujų partnerių ir klientų pritraukimas ir kt.

Strateginių tikslų sprendimu pagrįstas valdymas taikomas tada, kai įvykiai, kurie gali įvykti, yra visiškai ar iš dalies nuspėjami, tačiau pakeisti bendros įmonės elgesio linijos, siekiant į juos reaguoti, neįmanoma arba netikslinga. Spręsdama strategines užduotis, organizacija turi galimybę laiku užkirsti kelią nepalankios situacijos atsiradimui, didele dalimi sušvelninti jos neigiamas pasekmes arba išnaudoti atsiveriančias galimybes maksimaliai naudingai.

Strateginių užduočių nustatymo algoritmas parodytas pav. 2.5.

Kaip matyti iš diagramos, yra du šaltiniai, skatinantys strateginių užduočių atsiradimą:

* organizacijos išorinės aplinkos pokyčių tendencijos;

* vidinės tendencijos, apibūdinančios organizacijos raidą.

Išorinės tendencijos atspindi verslo aplinkos politinius (kariniai veiksmai), ekonominius (rinkos sąlygos), technologinius (naujų tipų technologijų atsiradimas ir plitimas) ir socialinius (užimtumo lygio išlaikymo reikalavimų stiprinimas) aspektus.

Ryžiai. 2.5. Valdymas reitinguojant strateginius tikslus

Vidinės tendencijos savo pobūdžiu yra panašios į išorines. Jie gali būti natūralūs (padidėjęs personalo skaičius, sutrikdantis normalią darbo eigą), technologiniai (įrenginių, technologijų pasenimas), ekonominiai (gamybos diversifikacija, padidėjęs kapitalo intensyvumas ir finansinis nestabilumas), socialiniai (mechanizmo sukūrimas). už motyvuojančią darbinę veiklą).

Valdymo procesas sprendžiant naujai iškylančias strategines užduotis numato:

* Nuolatinis visų tendencijų stebėjimas.

* Pavojų ir naujų galimybių analizė ir aptikimas.

* Naujai kylančių problemų sprendimo svarbos ir skubos įvertinimas pagal jų klasifikaciją:

a) skubiausios ir svarbiausios užduotys, kurias reikia nedelsiant imtis; b) svarbius vidutinio skubumo uždavinius, kurie gali būti išspręsti per kitą planavimo ciklą;

c) svarbias, bet neskubias užduotis, kurias reikia nuolat stebėti; d) užduotys, kurios yra klaidingas pavojaus signalas ir nevertos dėmesio.

* Sprendimų rengimas (jį atlieka specialiai sukurtos operatyvinės grupės).

* Sprendimų priėmimas atsižvelgiant į galimas strategines ir taktines pasekmes (vykdo lyderystę).

Problemų sąrašo ir jų prioriteto atnaujinimas.

Silpnas signalo valdymas. Akivaizdžios ir specifinės problemos, nustatytos kaip stebėjimo rezultatas, vadinamos stiprūs signalai. Kitos problemos, žinomos iš ankstyvų ir netikslių indikacijų, paprastai vadinamos slaseni signalai. Kuo stipresnis signalas, tuo mažiau laiko įmonė turi atsakyti.

Gavusi stiprų signalą, įmonė gali veikti ryžtingai, pavyzdžiui, nustoti toliau didinti savo pajėgumus ir persiorientuoti, kad jį panaudotų kitu tikslu. Reakcija į silpną signalą laikui bėgant gali būti pratęsta ir sustiprėti, kai signalas auga.

Įmonės veiksmų tvarka esant silpniems signalams apie problemų atsiradimą parodyta fig. 2.6. Priemonių, skirtų padidinti signalo efektyvumą, pobūdis.

Ryžiai. 2.6. Įmonės atsakas į silpnus problemų signalus

Iš diagramos matyti, kad esant netiksliems pavojaus požymiams (1 lygis) būtina nuolat stebėti išorinę aplinką ir nustatyti santykinį signalo stiprumą. Kai paaiškėja pavojaus ar galimybių šaltiniai (2 lygis) , imamasi priemonių išoriniam strateginiam pažeidžiamumui mažinti ir vidiniam įmonės lankstumui didinti (pavyzdžiui, iškilus paklausos sumažėjimo grėsmei dėl pakaitinio produkto sukūrimo, rengiamos preliminarios priemonės įeiti į kitą rinką, išplėsti asortimentą ir pan.). Tolesnis signalo stiprinimas (3 lygis) leidžia įvertinti pavojaus mastą (pavyzdžiui, produktų paklausa trumpuoju laikotarpiu sparčiai mažės) arba naujų galimybių lygį. Toks signalas rodo, kad reikia pradėti rengti parengiamuosius signalus, projektų ar programų galimybių studiją, kurią įgyvendinus sutrumpės praktinių priemonių įgyvendinimo laikas.

Galiausiai, kai atskleidžiama problemos esmė ir nustatomi jos sprendimo būdai (4 lygis) , rengiami veiksmų planai ir vykdomas įgyvendinimas.

Valdymas strateginių netikėtumų sąlygomis. Avarinių priemonių sistema strateginiams netikėtumams naudojama ekstremaliose situacijose, kurios atsirado staiga; kai iškeliami nauji uždaviniai, neatitinkantys ankstesnės patirties, o sprendimų trūkumas (pavyzdžiui) sukelia didelę žalą. Ši sistema apima šiuos veiksmus:

* perjungiamojo ryšio tinklo naudojimas avariniais atvejais;

* aukščiausios vadovybės pareigų perskirstymas: moralinio klimato kontrolė ir išsaugojimas; reguliarus darbas su minimaliu trikdžių lygiu; imtis skubių priemonių;

* lanksčių grupių kūrimas nuo labiausiai patyrusių specialistų, turinčių reikiamus įgaliojimus; į jų pareigas įeina nuolatinis situacijos stebėjimas, analizė ir vertinimas, būtinų operatyvinių sprendimų rengimas, atsižvelgiant į galimas jų pasekmes; tokios grupės turi ypatingą statusą ir veikia priešingai organizacijoje egzistuojančiai hierarchijai.

Nagrinėjamos strateginio valdymo sistemos (tipai) viena kitos nepakeičia. Kiekvienas iš jų naudojamas tam tikromis sąlygomis, priklausomai nuo išorinės aplinkos nestabilumo laipsnio.

Įmonės pasirengimą naudoti adekvačią strateginio valdymo sistemą pirmiausia lemia organizacijos valdymo struktūros personalo potencialas ir ištekliai.

Valdymo efektyvumas strateginių netikėtumų akivaizdoje priklauso nuo esmės supratimo vykstantys renginiai, teisingas situacijos įvertinimas gebėjimas padresulaiku atpažinti įkalčius artėjantis pavojų.

2.5 Strateginio valdymo principai

Strateginis valdymas grindžiamas daugybe principų, į kuriuos būtina atsižvelgti jį įgyvendinant. Pagrindiniai iš jų yra:

1. Mokslas derinamas su meno elementais. Vadovas savo veikloje naudoja daugelio mokslų duomenis ir išvadas, tačiau kartu turi nuolat improvizuoti, ieškoti individualių požiūrių į situaciją. Šios užduoties įgyvendinimas, be žinių, suponuoja ir konkurso vedimo meno įvaldymą, gebėjimą rasti išeitį iš sunkiausios situacijos, susitelkti ties esminėmis problemomis, išryškinti pagrindinius ........ ....

Puslapiai: | | | | | |

PASKAITA Nr. 6. Strateginis valdymas

1. Strateginio valdymo samprata, jos būtinumas ir ypatumai

Terminas „strateginis valdymas“ kasdieniniame gyvenime atsirado septintojo ir aštuntojo dešimtmečių sandūroje. Jis pažymėjo skirtumus tarp dabartinio valdymo gamybos lygiu ir valdymo, vykdomo visos korporacijos lygmeniu. Šio skirtumo poreikį lėmė verslo aplinkos pokyčiai. Šie pakeitimai yra:

1) organizacijos išorinės aplinkos dinamiškumo padidėjimas;

2) naujų poreikių atsiradimas;

3) padidėjusi konkurencija dėl išteklių;

4) verslo internacionalizacija ir globalizacija;

5) didėjantis mokslo ir technikos pažangos bei inovacijų vaidmuo;

6) modernių technologijų prieinamumas;

7) informacinių tinklų plėtra, leidžianti greitai skleisti ir gauti informaciją;

8) keičiant žmogiškųjų išteklių vaidmenį organizacijoje.

Perėjimo nuo operatyvinio prie strateginio valdymo esmė – aukščiausios vadovybės dėmesį nukreipti į išorinę aplinką. Tai leidžia laiku reaguoti į vykstančius pokyčius.

Literatūroje yra daug strateginio valdymo apibrėžimų. Jis gali būti apibrėžiamas kaip valdymo procesas, susidedantis iš strategijų, skatinančių sukurti geriausią konkurencinį suderinamumą tarp organizacijos ir jos aplinkos, formulavimo ir įgyvendinimo, siekiant organizacijos tikslų.

Strateginis valdymas – tai kryptingų organizacijos veiksmų sistema, lemianti ilgalaikį organizacijos veiklos lygio viršijimą, palyginti su konkurentų veiklos lygiu.

Strateginio valdymo uždavinys – parengti organizaciją galimiems rinkos situacijos pokyčiams, ilgainiui atlaikyti neigiamą išorinės aplinkos poveikį.

Strateginio valdymo procesas, kaip ir bet kuris valdymo procesas, atskleidžiamas per tarpusavyje susijusias valdymo funkcijas: pagrindines ir specifines. Tačiau keičiasi kai kurių pagrindinių funkcijų turinys ir atsiranda naujų specifinių valdymo funkcijų.

Taigi planavimas tampa strateginiu planavimu, atsiranda naujų funkcijų, tokių kaip marketingas, inovacijų valdymas, viešieji ryšiai, logistika, žmogiškųjų išteklių valdymas ir kt.

Planavimo procesas prasideda nuo tikslo nustatymo. Jie atlieka organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijas. Tikslas – tai norima, galima ir būtina valdomo objekto būsena.

Tikslo pradžia organizacijos veikloje atsiranda kaip įvairių su jos veikla susijusių žmonių grupių tikslų ir interesų atspindys. Tai savininkų, organizacijos darbuotojų, jos klientų, verslo partnerių, vietos bendruomenės ir visos visuomenės interesai.

Organizacija kelia daug skirtingų tikslų. Šie tikslai skiriasi lygiais, sferomis, laikotarpiais. Organizacijoje yra keturi pagrindiniai tikslų lygiai: misija, strateginiai, taktiniai ir veiklos tikslai. Tikslų hierarchijos viršuje yra misija.

Misija – esminis, unikalus, kokybiškas tikslas, pabrėžiantis įmonės verslo ypatumus, skirtumą nuo kitų pramonės įmonių.

Ji atskleidžia priežastį, įmonės egzistavimo prasmę, jos paskirtį. Įmonės misija jungia organizaciją ir išorinę aplinką, būtent ten organizacija siekia savo tikslo. Misija gali būti nulemta patenkintų poreikių spektro; vartotojų rinkinys; pagaminti produktai; konkurenciniai pranašumai; naudotinos technologijos; augimo ir finansavimo politika; organizacijos kultūra, kuri lemia santykius įmonės viduje, reikalavimus darbuotojams. Daugelis organizacijų išreiškia savo misiją šūkiais, pavyzdžiui, Saratovstroysteklo – „Per stiklo kokybę – į gyvenimo kokybę“.

Misija neturėtų turėti konkrečių nurodymų, ką, kaip ir per kokį laikotarpį organizacija turėtų daryti. Ji nustato pagrindinę organizacijos judėjimo kryptį. Konkretus tikslas, kurio organizacija siekia, yra nustatytas jos tikslų pavidalu.

Strateginius tikslus, remdamasi misija, nustato vyresnioji vadovybė. Tai bendri ilgalaikiai tikslai, nulemiantys visos organizacijos būsimą būseną. Skirtingai nuo misijos, jie nurodo savo pasiekimo laiką.

Taktinius tikslus organizacijos vidutiniam lygiui nustato vidurinės ir vyresniosios vadovybės. Jie apibrėžia rezultatus, kuriuos turi pasiekti pagrindiniai organizacijos padaliniai, siekdami strateginių tikslų. Taigi taktiniai tikslai yra priemonė strateginiams tikslams pasiekti.

Veiklos (gamybos) tikslus nustato žemesniojo ir viduriniojo vadovų lygiai žemiausiam organizacijos lygiui. Jie nurodo trumpalaikius etalonus, išvestus iš taktinių tikslų. Tai konkretūs, išmatuojami padalinių, darbo grupių, atskirų darbuotojų organizacijos veiklos rezultatai. Jie yra priemonė taktiniams tikslams pasiekti.

Organizacija apibrėžia tikslus įvairiems funkciniams padaliniams (gamybai, rinkodarai, finansams ir kt.); įvairūs veiklos rezultatai (produkcijos kokybė, darbo našumas, gamybos kaštai, pardavimo apimtis, efektyvumas ir kt.).

Pagrindinės tikslų nustatymo sritys yra: pelningumas, rinkos, produktyvumas, produktai, finansiniai ištekliai, gamybos pajėgumai, moksliniai tyrimai ir inovacijos, organizavimas (restruktūrizavimas), žmogiškieji ištekliai, socialinė atsakomybė.

Įsivaizduokite Japonijos kompanijų sukurtų tikslų diagramą.

1. Pagrindiniai tikslai:

1) pardavimų apimtis;

2) augimo tempas (pardavimas arba pelnas);

3) genties:

a) pelno dydis;

b) viso kapitalo pelno norma;

c) pelno ir pardavimų apimties santykis;

d) pelnas vienai akcijai;

4) rinkos dalis;

5) kapitalo struktūra;

6) Dividendai;

7) akcijos kaina;

8) darbuotojų darbo užmokestis;

9) gaminio kokybės lygis;

10) pagrindinė augimo politika;

11) pagrindinė tvarumo politika;

12) pagrindinė pelno gavimo politika;

13) pagrindinė socialinės atsakomybės politika. 2. Operatyviniai dalykai:

1) pridėtinės vertės priskyrimai;

2) darbo našumo uždaviniai;

3) investicijos 1 darbuotojui;

4) kapitalo apyvartumo koeficientas;

5) politika kaštų mažinimo srityje.

Šis tekstas yra įžanginė dalis. Iš knygos Organization Theory: Lecture Notes autorė Tyurina Anna

4. Strateginis valdymas Strateginis valdymas – tai procesas, apimantis strategijų formulavimą ir įgyvendinimą, kuris pats savaime sistemoje „įmonė-aplinka“ užtikrina organizacijos ir jos išorinės aplinkos atitikimą.

Iš knygos „Vadyba: paskaitų konspektai“. autorė Dorofejeva L I

PASKAITA Nr. 11. Grupės valdymas 1. Grupės organizacijoje ir jų tipai Kiekvienoje organizacijoje vyksta sudėtingas formalių ir neformalių grupių susipynimas. Jie daro didelę įtaką veiklos kokybei ir organizacijos efektyvumui. Vadovas turi sugebėti

Iš knygos Rinkodara: paskaitų konspektai autorius Loginova Elena Jurievna

PASKAITOS № 13. Pokyčių valdymas organizacijoje 1. Pokyčių valdymo proceso pobūdis, modelis ir etapai Šiuolaikinės organizacijos, veikiančios sudėtingoje, dinamiškoje aplinkoje su dideliu neapibrėžtumu, turi nuolat keistis. Gebėjimas tai atlikti

Iš knygos Rinkodara. Paskaitų kursas autorius Basovskis Leonidas Efimovičius

9 paskaita. Vadyba marketinge 1. Marketingo kontrolė Rengiant marketingo planą, neįmanoma numatyti absoliučiai visų būsimų nenumatytų įvykių, kurie gali iškilti kampanijos metu. Todėl vykdymo kontrolė

Iš knygos Strateginis valdymas: studijų vadovas autorius Lapyginas Jurijus Nikolajevičius

15 skyrius Strateginis valdymas ir rinkodara Strateginis valdymas išaugo iš strateginio planavimo devintajame dešimtmetyje. Įmonės ir vyriausybės turėjo patobulinti savo planavimo ir kontrolės sistemas, reaguodamos į greitą

Iš knygos Verslas be taisyklių. Kaip sulaužyti stereotipus ir gauti super pelno autorius Parabellum Andrejus Aleksejevičius

Strateginis marketingo valdymas Marketingo planavimas. SHP ar firmos strateginiame plane turi būti nustatyta, kokia gamyba jie užsiims. Be to, plane turėtų būti nurodytos šių pramonės šakų užduotys. Kiekvienam iš jų tai būtina

Iš knygos Šiuolaikinės organizacijos personalo valdymas autorius Šekšnia Stanislavas Vladimirovičius

2.3. Strateginis valdymas kaip mokslo disciplina Strateginis valdymas yra cikliškas procesas, susidedantis iš formulavimo, įgyvendinimo ir kontrolės procedūrų.

Iš knygos Marketingo valdymas. Marketingo specialisto dalykinė komunikacija autorius Melnikovas Ilja

3 skyrius Strateginis organizacijos valdymas 3.1. Operacinio ir strateginio valdymo ryšys Kai prieš tris dešimtmečius strateginis planavimas pakeitė ilgalaikį planavimą, atsirado galimybė sukurti alternatyvias valdymo versijas.

Iš knygos Kainų valdymas mažmeninėje prekyboje autorius Lipsitas Igoris Vladimirovičius

3.3. Strateginis valdymas Strateginis valdymas – tai gebėjimas modeliuoti situaciją; gebėjimas atpažinti pokyčių poreikį; pačios strategijos kūrimas; gebėjimas įgyvendinti strategiją. Remiantis tuo, kas išdėstyta pirmiau, keli

Iš knygos Aerokosminio komplekso mokslo ir pramonės įmonių plėtros strategijos. novatoriškas kelias autorius Baranovas Viačeslavas Viktorovičius

14.1. Strateginis valdymas mažų grupių pagalba Strateginio valdymo negali generuoti viena realybė, tik analizės pagrindu neįmanoma susidaryti įvaizdžio apie organizacijos ateitį. Čia tikslinga naudotis pagrindinėmis dizaino mokyklos nuostatomis

Iš autorės knygos

Įmonės valdymas ir strateginė plėtra

Iš autorės knygos

3 skyrius. STRATEGINIS ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ VALDYMAS Jei organizacija nori sėkmingai veikti šiandienos besikeičiančiame pasaulyje, ji turi būti pasirengusi keisti viską, išskyrus savo pagrindines vertybes. Vienintelė „šventa karvė“ organizacijai yra

Iš autorės knygos

Strateginis marketingo valdymas. Situacijų analizė Strateginis marketingo valdymas vadinamas situacijos analize. Situacijų analizė – tai įmonės būklės ir jos santykio su išoriniu pasauliu analizė. Tokią analizę atlieka vienas arba du

Iš autorės knygos

I skyrius Kainodara ir strateginis valdymas