Conflict în sfera comunicării în afaceri. Situații conflictuale în comunicarea de afaceri și modalități de rezolvare a acestora. Cauzele situațiilor conflictuale în comunicarea de afaceri

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Pedagogia Școlii Superioare Tehnice (Retorica Afacerilor la Universitatea Tehnică)”

pe tema „Conflicte în afaceri
comunicare"

Introducere ................................................ . ................................................ .. ......... 3

1. Baza teoretica comunicare de afaceri ................................................................ ................ ..... 4

1.1. Concepte generale de comunicare de afaceri ................................................ ....... ............ 4

1.2. Probleme și forme de comunicare în afaceri ............................................. .. ...... 6

1.3. Nevoia de cunoaștere a comunicării în afaceri .................................................. ... 13

2. Conflictele ca element al comunicării în afaceri .......................................... ..... ...... 24

Concluzie................................................. ................................................. . .... 29

Lista bibliografică ............................................................. .............. .............................. treizeci

Esența umană este determinată doar în comuniune, în unitatea omului cu omul, în unitate bazată pe realitatea diferenței dintre Eu și Tu.

L. Feuerbach

În contextul tranziției Rusiei către o economie de piață, o parte semnificativă a populației este din ce în ce mai implicată în activitatea economică. Au apărut mulți oameni a căror profesie principală a devenit antreprenoriat, ceea ce le permite să-și extindă Abilități creativeși calități de afaceri.

Cu toate acestea, aceste abilități și calități, așa cum arată practica afacerilor moderne rusești, dau cel mai mare profit numai cu capacitatea de a conduce o conversație de afaceri - una dintre cele mai importante condiții pentru succesul comercial.

„Ce este comunicarea în afaceri?” – uneori mulți au auzit această expresie, dar nu fiecare dintre noi înțelege ce înseamnă.

Comunicarea de afaceri este un proces complex cu mai multe fațete de dezvoltare a contactelor între oameni din sfera oficială. Participanții săi acționează în statut oficial și sunt concentrați pe atingerea scopului, sarcinilor specifice. O caracteristică specifică a acestui proces este reglementarea, adică supunerea față de restricțiile stabilite, care sunt determinate de tradițiile naționale și culturale, de principiile etice profesionale.

Abilitatea de a se comporta cu oamenii în timpul unei conversații este unul dintre factori cheie care determină șansele tale de succes în afaceri, birou sau activități antreprenoriale. Succesul unei persoane în treburile sale, chiar și în domeniul tehnic sau științific, doar cincisprezece la sută depinde de el. cunoștințe profesionaleși optzeci și cinci la sută din capacitatea sa de a comunica cu oamenii cu care lucrează.

Comunicarea este caracteristică tuturor ființelor vii superioare, dar la nivel uman capătă cele mai perfecte forme, devine conștientă și mediată, adică vorbirea. Nu există nici măcar cea mai scurtă perioadă de timp din viața unei persoane când ar fi în afara acestui proces de activitate vitală, în afara interacțiunii cu alte obiecte ale societății. Comunicarea de afaceri este de obicei inclusă ca un moment privat în orice activitate productivă comună a oamenilor și servește ca mijloc de îmbunătățire a calității acestei activități, însoțire informativă a acesteia. Conținutul său este ceea ce fac oamenii, nu problemele care îi afectează. lumea interioara, spre deosebire de comunicarea personală între persoane apropiate, prieteni, rude.

Mijloacele procesului de comunicare:

Componentele procesului de comunicare:

mesaj;

vorbi;

punct de vedere;

compliment.

Comunicarea în afaceri este un proces în care se fac schimb de informații de afaceri și experiență de lucru, implicând atingerea unui anumit rezultat în muncă comună, soluționarea unei anumite probleme sau implementarea unui anumit scop. Specificul acestui proces este momentul reglementării, adică supunerea față de restricțiile stabilite, care sunt determinate de tradițiile naționale și culturale adoptate pe teritoriul dat, principii etice profesionale adoptate în acest cerc profesional de oameni. Comunicarea de afaceri este împărțită condiționat în directă (contact direct) și indirectă (când în timpul comunicării există o anumită distanță spațio-temporală, adică litere, convorbiri telefonice, note de afaceri etc.).

Comunicarea directă are o eficacitate mai mare, puterea de impact emoțional și sugestie, în timp ce comunicarea indirectă nu are un rezultat atât de puternic, în ea operează direct unele mecanisme socio-psihologice. În general, comunicarea de afaceri diferă de comunicarea informală prin faptul că procesul ei stabilește sarcini specifice și obiective specifice care necesită o anumită rezoluție, ceea ce nu ne permite să oprim în niciun moment procesul de negocieri cu un partener sau parteneri în negocieri (cel puțin fără anumite pierderi în obținerea de informații pentru ambele părți). Într-unul prietenos obișnuit, întrebările precum sarcinile și obiectivele specifice nu sunt de cele mai multe ori ridicate, astfel încât o astfel de comunicare poate fi oprită (la cererea ambelor părți) în orice moment, fără teama de a pierde oportunitatea de a restabili procesul de comunicare.

Tipuri de comunicare de afaceri:

negociere;

întâlniri;

vizite;

performanță publică.

Comunicarea de afaceri ca proces presupune stabilirea contactului între participanți, schimbul de anumite informații pentru a construi activități comune, stabilirea cooperării etc. Pentru ca comunicarea ca proces să apară fără probleme, aceasta trebuie să treacă prin următoarele etape:

stabilirea contactului;

orientarea în situația comunicării;

discutarea sarcinii;

căutarea unei soluții la problemă;

sfârşitul contactului.

Contactele de servicii sunt construite pe bază de parteneriat, pornind din nevoi reciproce, din interesele unei cauze comune. Fără îndoială, o astfel de comunicare crește forța de muncă și activitatea creativă, este un factor important într-o afacere de succes.

Schimbul de informații între oameni, stabilirea legăturilor de comunicare este un proces complex și responsabil. Acesta nu este doar un mod de comunicare sau o formă de comunicare (comunicații de transport, radio, televiziune, poștă, telegraf, Internet), ci și comunicare - o formă specifică de interacțiune între oameni în procesul muncii lor și activități sociale. Comunicarea este definită ca procesul de transmitere și primire a conținutului informațional, emoțional sau intelectual. Optimizarea formelor de comunicare socială are ca scop obținerea înțelegerii reciproce între oameni, identificarea intereselor comune și un schimb mai complet de informații. Comunicarea umană determină climatul moral al echipei, stabilitatea ei psihologică, dinamica coeziunii sau dezunirii acesteia, interacțiunea dintre Eu și Tu. Viața unui oraș mare contribuie la intensitatea contactelor, dar și la reducerea zonelor tradiționale de comunicare. Doar 9% dintre contacte sunt stabilite pe baza vecinătății, în timp ce la serviciu și la școală mai mult de 38%.

Un bărbat a venit la tine și a spus: „Bună ziua”. Toate. Destul. Computerul tău intern super-puternic, cu viteză, meticulozitate și scrupulozitate uimitoare în sute de parametri, a evaluat instantaneu această persoană și te-a pregătit pentru un act de comunicare complex și responsabil. Nu numai Sherlock Holmes, ci și orice profesionist, specialist în delicata artă a managementului poate spune o mulțime de lucruri interesante despre o persoană pe care tocmai a văzut-o - despre cultura, profesia, educația, obiceiurile sale, despre punctele sale forte, slăbiciunile și viciile sale. Aceste evaluări, care sunt fundamentale pentru stabilirea contactelor cu un partener, vor fi, desigur, perfecționate ulterior, uneori chiar foarte semnificativ, dar strategie generală comunicarea a fost deja dezvoltată și este foarte important să nu faci greșeli în aprecierile tale, pentru a asigura cea mai deplină înțelegere intelectuală și emoțională posibilă.

Metodele logice prin care o persoană își formează concluziile pot fi împărțite în inductive (de la particular la general) și deductive (de la general la particular, la o concluzie specifică). Folosind oricare dintre aceste metode, este posibil să se obțină o estimare a fenomenului studiat cu precizie și probabilitate variabile și să se ia decizia necesară. Metodele de inducție vă permit să generalizați informațiile, să comparați faptele individuale, să le aruncați pe cele atipice și să determinați asemănarea, tendința generală în dezvoltarea procesului studiat. Aparatul matematic al inducției îl reprezintă numeroasele metode de statistică matematică (cel mai mici pătrate, corelații etc.) și teoria probabilității - știința evenimentelor aleatoare masive. Cercetătorul nu este interesat de individ, ci de cel mai mult proprietăți generale sunt echivalente între ele. Aparatură modernă modelare matematică se bazează pe metode de inducție. Sondajul de opinie este un exemplu tipic de utilizare a metodelor de inducție pentru a determina tendința generală a fenomenului studiat. Deducerea, adică o metodă de a găsi o soluție de la general la particular, o modalitate mai simplă și mai scurtă de a forma o concluzie. Sistemul logic de deducție, bazat pe conceptul de silogism, a fost formulat de Aristotel și este format din trei judecăți: două premise și o concluzie. Rigoarea și consistența silogisticii sunt folosite în metodele logicii matematice. Metoda deducerii poate fi ilustrată cu un exemplu: "Duma de Stat a Rusiei este formată din reprezentanți ai oamenilor cinstiți. Ivanov este o persoană necinstită. Prin urmare, nu va fi ales în Duma de Stat". Ei bine, să credem în infailibilitatea acestui silogism...

Nu există, poate, nimic mai dificil decât arta dialogului. Evaluarea unei persoane în societate și autoevaluarea obiectivă (ceea ce este deosebit de dificilă!) depind cel mai adesea de unde, cum și ce s-a spus, deși sensul unui act, act, acțiune este nemăsurat mai important. Dialogul, pe lângă schimbul de informații și emoții, contribuie la adaptarea socio-psihologică, formează o atitudine față de sine și față de societate. În procesul de comunicare, se dezvoltă capacitatea de a asculta, dovedi, rezolva un conflict, crea o atmosferă de încredere și semnificativă în timpul unei conversații. Deținerea tuturor posibilităților și caracteristicilor dialogului, tehnologia comunicării este un semn important de profesionalism. Un specialist în știința și arta managementului trebuie:

să fie capabil să formuleze scopuri și obiective ale dialogului;

stăpânește toate formele de comunicare de afaceri: conversație, dispută, controversă, discuție, dezbatere, dispută, întâlnire de afaceri, masă rotundă, echipă joc de afaceri, negocieri, licitatii;

să aibă deprinderea de a dovedi și fundamenta, de a argumenta clar și de a convinge în mod discret, de a critica și de a infirma, de a ajunge la acorduri, compromisuri, de a corecta comportamentul adversarului și aprecierile acestuia;

propriul discurs și eticheta de birou și să le poată folosi.

Arta managementului se concentrează pe comunicarea (verbală) a vorbirii și pe capacitatea de a o organiza în diverse forme, folosind în fiecare caz propriile metode și proceduri speciale.

Conversaţie. Poate că o conversație este una dintre cele mai comune forme de comunicare între oameni, iar fiecare caz are specificul său, o anumită metodologie, reguli de implementare. Conversația poate avea loc între parteneri egali ca nivel social și intelectual, între un șef și un subordonat, un bărbat și o femeie, un profesor și un elev, un adult și un copil. Și de fiecare dată, în fiecare caz concret, există un stil, un scenariu și o dramă, dovedite de toată experiența omenirii. Chiar și cea mai „goală, seculară” conversație ar trebui să aibă un scop clar - acesta regula generala pentru orice formă de comunicare. Evident, scopul unei conversații ocazionale, neplanificate poate fi doar un dialog plăcut, ușor, atunci când fiecare dintre interlocutori încearcă să fie un interlocutor politicos, politicos și subiectul conversației lor ocazionale ar trebui să fie interesant pentru fiecare dintre ei. Este deosebit de important să respectați această regulă simplă într-o conversație cu o femeie. Profesionalismul, buna educație, un nivel ridicat de inteligență, cunoașterea regulilor de etichetă fac posibilă evitarea vulgarității, a unui stereotip în alegerea subiectelor și în modul de a conduce o conversație. O impresie tristă o face un „leu secular” de casă care începe o conversație cu o remarcă bine țintită: „Vremea este bună astăzi, nu-i așa?”

O artă și un tact deosebit necesită o conversație între un senior și un junior, iar puțini dintre stăpânii lor pot evita tentația de a vorbi pe un ton condescendent de mentorat, de a preda și de a instrui, de a trece la un „tu” unilateral, de a ridica vocea și , bucurându-te de lipsa de apărare a unui adversar, exersează inteligența și sarcasmul. Tonul comenzii este potrivit doar în situații extreme; o cerere sau o instrucțiune este mai eficientă decât o comandă. Succesul unei conversații de afaceri depinde în mare măsură de cunoașterea caracteristicilor mentale și intelectuale ale interlocutorului, de problemele și dorințele acestuia. De obicei, interlocutorul reacționează emoțional la cuvânt - expresiile faciale, gesturile, intonația, expresiile faciale vă permit să determinați reacția lui la ceea ce a fost spus și să faceți ajustările necesare. Nu trebuie să fii niciodată absolut sigur de forța argumentului tău și, și mai periculos, să subestimezi inteligența și profesionalismul adversarului tău. Obsesia, patosul nemoderat, familiaritatea, amenințările ascunse, șantajul au de obicei efectul opus, provoacă opoziție deschisă sau ascunsă.

Conversație de afaceri. De obicei, o conversație între partenerii de afaceri are loc presupus întâmplător, pe parcurs, ca reacție la situația actuală, uneori chiar la un incident provocat. Scopul unei conversații de afaceri este de a ajunge la un acord bazat pe schimbul de informații, de a determina poziții sau de a obține informații suplimentare cu privire la fondul problemei. Dar această conversație este întotdeauna precedată de o lungă perioadă de reflecție, studierea situației, a poziției adversarului, iar dorința de a discuta problema cu el nu apare spontan. Un specialist care conduce o conversație de afaceri încearcă întotdeauna să pregătească interlocutorul pentru comunicare, amintindu-și importanța creării unei atmosfere de încredere, simpatie (ceea ce psihologii numesc atracție) și începe o conversație cu Dispoziții generale care nu poate provoca reacţii negative la interlocutor. Este important de subliniat din nou că orice comunicare de afaceri ar trebui să aibă un scop clar, cu atât mai bine dacă acest scop este formulat în așa fel încât să devină comun pentru ambele părți. Caracterul rezonabil al deciziei care trebuie luată depinde în mare măsură de o declarație obiectivă a punctelor tari și punctelor slabe ale poziției cuiva, precum și de opiniile celorlalți participanți la conversație. Cunoscând sau descoperind diferențele de înțelegere a scopului (sau a căilor care duc către acesta) și punând accent pe respectarea dreptului adversarului de a avea propria opinie, se iau în considerare diverse opțiuni pentru a ajunge la un acord de paritate. Dacă mai multe persoane iau parte la o conversație, o întâlnire, atunci este mai rezonabil să ascultați mai întâi părerea celui care ocupă o poziție oficială inferioară, adică. acordă cuvântul în ordinea inversă statutului oficial al participanților la întâlnire.

Daune ireparabile comunicării în afaceri vor fi cauzate dacă rezolvarea problemei în discuție depinde nu de criterii obiective, ci de simpatie sau antipatie, de relațiile interpersonale din punctul de vedere al beneficiilor și ambițiilor personale, când de fapt „nu este problema este condamnat, dar purtătorul ei.O conversație de afaceri va fi constructivă numai atunci când subiectul discuției este precedentul studiat, și nu relația cu partenerul.Chiar dreptul roman, luând în considerare aspectele obiectivității rezolvării problemei, a pus întrebarea cui prodest - cine beneficiază?comunicarea de afaceri.Dialogul va fi fructuos dacă Părere cu un adversar, reacțiile lui vor fi sub control constant binevoitor și plin de tact. Este mai înțelept să vă împărtășiți observațiile, ferindu-vă de aprecierile peremptorii, concluziile și concluziile finale. Ar trebui să se arate un tact special dacă este necesar să se dea sfaturi, să planifice acțiuni comune. Dar experții cu minte pragmatică cred că conversația este eficientă dacă este un mijloc de a obține, mai degrabă decât de a emite informații.

Disputa. „Adevărul se naște într-o dispută” – este așa? Este greu de amintit un caz în care, în urma controverselor din campania electorală, a disputelor între fanaticii fotbalului, fanaticii religioși sau, în cele din urmă, bătăliilor în familie, tocmai acest adevăr a ieșit la iveală. Până la urmă, cel mai adesea scopul disputei nu este de a găsi o soluție la problema controversată, ci de a-și afirma, de a-și apăra, fără îndoială, singura opinie corectă pe această temă. Metodele de argumentare, stabilirea oricăror reguli și proceduri sunt considerate complet superflue de argumentare, iar logica disputei duce la un conflict, la un război nediscriminatoriu de opinii, pentru că se știe că o persoană crede în ceea ce dorește. a crede.

Fiecare nou argument din dispută are drept scop negarea argumentului adversarului, uneori teza controversată în sine este uitată în focul controverselor, apar poziții și nuanțe ireconciliabile noi și noi. Disputa se caracterizează prin orice metodă de infirmare, negație a tezelor adversarului, conflict și antagonism de opinii, dar nu și căutarea unui compromis. Iar dacă unul dintre ceartați, mai pregătit sau mai tare, intră în stăpânire pe câmpul de luptă al disputei, atunci cel dezonorat, după ce și-a epuizat toate argumentele și răgușit în focul luptei, până la urmă tot rămâne cu părerea sa, dar dobândind în același timp o antipatie fermă față de inamic.

Și totuși, în ciuda ireconciliabilității disputei și a importanței principiului susținut, o persoană cultă, educată și experimentată trebuie să încerce să nu depășească limitele unui ton acceptabil, să nu jignească un partener și să nu-și facă un inamic în față. O persoană nobilă nu va rușine fără milă, nu va „conduce într-un colț” un adversar care este bolnav sau a suferit o traumă psihică și își va cruța mândria. Apropo, o astfel de delicatețe duce adesea la un conflict intern complex: dorința de a câștiga eficient folosind argumente ascuțite și puternice se luptă cu teama de a provoca daune ireparabile reputației adversarului și relației cu el. Dar respingerea unei victorii clare și rapide în dispută, utilizarea rigidă a poziției sale, fără îndoială, câștigătoare oferă nemăsurat mai mult - păstrarea stimei de sine.

Vorbind despre etica disputei, este oportun să amintim recomandările lui Aristotel („Topeka”), care a susținut că se poate argumenta doar cu cei care ascultă argumentele oponentului, se bazează pe argumente, și nu pe maxime, și evită o dispută dacă adversarul este atât de prost încât în ​​loc de argumente va trebui să asculți asemenea absurdități jignitoare, încât în ​​cele din urmă să-ți fie rușine de participarea ta la această ceartă.

Mai târziu, explorând metodele artei managementului, vom reveni din nou la problema disputei și vom lua în considerare metode specifice de desfășurare a acesteia (metoda Socrate, metoda în trei runde etc.) și ne vom gândi când este mai rezonabil. pentru a evita disputa și când, din păcate, este imposibil să faci asta. . Și dacă este necesar să argumentăm, atunci din vremea retoricii antice, unii sfaturi practice: poziție activă (de preferință într-o formă corectă, loială), în care adversarul este obligat să se justifice, să dea explicații și să răspundă la întrebări; fiecare etapă a disputei ar trebui (ca într-un joc de șah) să aducă avantaje tactice, să întărească și să preia inițiativa - un atac acut asupra unei teze slabe sau aducerea acestei teze la absurd etc.; adresarea unei declarații nu unui participant activ la dispută, ci liderului informal al părții opuse, ceea ce poate duce la un micro-conflict în tabăra adversarului; ridicarea tonului disputei la o anumită limită, schimbarea accentului în aprecierea poziției adversarului, manevra, lăsarea unei poziții slabe pentru un alt element al problemei, bine argumentat și, în final, cu poziții egale, capacitatea de a lua primul pas spre o înțelegere (în terminologia șahului - a oferi o remiză) și demn de a ieși din dispută.

Este dificil să menții obiectivitatea într-o dispută, să înțelegi punctul de vedere al adversarului. Motivul pentru aceasta este cel mai adesea credința în infailibilitatea poziției cuiva, în noblețea fără îndoială a scopurilor și gândurilor cuiva. Această iluzie implică principiile morale îndoielnice ale inamicului, egoismul și necurăția lui. Iar încrederea în propria nobilime îi permite să conducă acest turneu de turnee cu conștiința curată și cu viziera deschisă până când inamicul este complet dezamăgit. Mai mult decât atât, deficiențele și greșelile adversarului sunt atât de evidente („un pai în ochiul altuia”) încât o oarecare incorectitudine a comportamentului cuiva este destul de justificată.

Nici o singură persoană din domeniul afacerilor și antreprenoriatului nu poate evita în prezent procesul de comunicare cu personalul propriu al companiei și partenerii comerciali, cu reprezentanții autorităților, angajații autorităților juridice sau judiciare, cu agenții sau contractanții, care necesită anumite aptitudini si cunostinte din domeniul psihologiei afacerilor.comunicare.

Capacitatea de a se comporta corect și adecvat în timpul comunicării în afaceri este una dintre principalele componente ale succesului. om de afaceri si lider. Abilitatea de a conduce acest proces fără conflicte și productiv este una dintre cele mai multe calitati necesare pentru cei care doresc să aibă succes în afaceri. Adică trebuie să ai cunoștințe în domenii precum etica și eticheta, ceea ce îți va permite să ieși din orice negocieri și contacte de afaceri cu o „față”.

De asemenea, este necesar să putem gestiona procesul, influențând oamenii în așa fel încât să nu existe tensiune sau situație conflictuală. Viața publică este de neconceput fără o ciocnire de idei, poziții de viață, obiective atât ale indivizilor, cât și ale grupurilor mici și mari, ale altor comunități. La locul de muncă, există adesea discrepanțe și contradicții ale diferitelor părți, deseori dezvoltând în conflicte industriale.

Afacerile trăiesc pe luarea deciziilor și pe interacțiunea dintre oameni. De la deciziile strategice ale consiliului de administrație până la deciziile de zi cu zi ale managerilor și angajaților, bunăstarea oricărei organizații depinde de calitatea comunicării și de luare a deciziilor. Ca manager, ai responsabilități specifice, iar responsabilitățile tale depind de obiectivele specifice de afaceri și personale pe care le atingi.

Pe măsură ce mediul de lucru devine mai puțin structurat și o persoană este judecată nu după poziție în organizație, ci după contribuția la muncă, stilul de conducere de comandă și control devine rapid inutil. A trecut vremea când un manager își putea folosi poziția pentru a impune ascultarea instrucțiunilor sale. În zilele noastre, ascultarea este un instrument ruginit al guvernului - cel mai bine lăsat-o agențiilor de aplicare a legii. Din fericire, subordonarea este rapid înlocuită de strategii mai umane de participare și implicare. Odată cu aceste schimbări în stilul de conducere, se schimbă și metodele de influență.

Știința influențării altora a trecut prin două etape în dezvoltarea sa; primul este supunerea la autoritate, al doilea este abilitățile de perseverență. Pentru ca impactul în organizațiile de astăzi să fie congruent cu managementul în stil de împuternicire, acum este nevoie de un al treilea pas, o abordare mai subtilă oferită de NLP.

A fi parte dintr-o organizație și a nu influența activitatea acesteia înseamnă a te supune ideilor altora. Aceștia sunt oameni de tipul „Sunt de acord”, ascultători, pasivi și conformatori. Afacerile de astăzi au nevoie mai puțini oameni„Sunt de acord” și oameni mai creativi care sunt dispuși să-și asume riscuri, să încerce noi abordări și să extindă gama de posibilități. Acest lucru necesită o minte curios, entuziasm pentru noi schimbări și capacitatea de a-i organiza pe ceilalți în conformitate cu gândirea lor.

Cu toate acestea, doar curiozitatea și entuziasmul nu sunt suficiente dacă nu poți genera interes pentru ele din partea altor persoane din organizație. O idee grozavă precum vânzarea pâinii feliate este inutilă dacă nu îi poți convinge pe alții să o cumpere. Galileo a fost un om de știință strălucit și, datorită minții sale curioase, a descoperit că, spre deosebire de opiniile Bisericii Catolice din secolul al XVII-lea, Pământul nu se află în centrul universului ca o masă staționară. Din păcate, Galileo nu a avut capacitatea de a-și influența contemporanii, iar Dialogul său publicat privind cele două sisteme ale lumii a dus la plasarea lui în arest la domiciliu pentru tot restul vieții.

Pentru a influența o altă persoană, este necesar respectul pentru modelul său de lume. De asemenea, necesită onestitate, răbdare și înțelegere. Fără aceste calități, încercările tale de a-i influența pe ceilalți pot fi percepute ca manipulatoare, iar apoi propunerile tale pot lovi un zid gol. Aici revenim din nou la intenție și scop. Dacă aveți un obiectiv util cu rezultate dorite bine formate și dacă intenția dvs. se concentrează pe beneficiile de afaceri mai degrabă decât pe beneficiile tactice, atunci aveți îndrumările necesare pentru a avea un impact cu respect.

Încredere

Oamenii se lasă influențați de oamenii în care au încredere. Este adevărat și invers. Ați făcut vreodată o achiziție mare de la cineva în care nu aveați încredere? Mă îndoiesc. De fapt, majoritatea oamenilor ar prefera să cumpere un produs care nu le satisface nevoile de la cineva în care au încredere decât să cumpere un produs perfect de la cineva în care nu au încredere.

Onestitatea scopului și intenția va fi răsplătită cu încredere, și totuși doar asta nu este suficient. Există o abilitate pe care o poți dezvolta; capacitatea, care este la fel de fundamentală și importantă ca și încrederea, este de a „place”. Este posibil să ai încredere în cineva și să nu-i placă, deși încrederea și plăcerea sunt de obicei strâns legate. Ai prieteni în care nu ai încredere, îți vor întoarce ceea ce au împrumutat? Dacă o persoană are încredere în tine și te place, au fost create premisele de bază pentru influență.

Arata ca mine - imi place de tine

Un bun prieten de-al meu se pricepe foarte bine să imite persoana sau grupul cu care interacționează. L-am văzut discutând despre strategie cu președinții de companie, bârfind cu o femeie de curățenie, spunând glume murdare inginerilor și vorbind cu un bucătar chinez despre subtilitățile culinare ale delicateselor cantoneze. Asemenea unui cameleon care își schimbă culoarea pentru a se amesteca cu mediul înconjurător, are flexibilitatea comportamentală de a se amesteca cu oricine interacționează.

Oamenilor le plac cei care seamănă cu ei și se feresc de cei care nu seamănă cu ei. Cu cât arăți mai mult cu cineva, cu atât mai bine vei înțelege modelul lumii acelei persoane. Acesta este principiul pe care oamenii își bazează relațiile și activitățile sociale - este adânc înrădăcinat în psihicul nostru. Afecțiunea și încrederea pot fi lăsate la voia întâmplării, sau cineva poate fi atât de flexibil în comportament, încât se poate genera asemănare și încredere cu intenție și scop.

Raport (înțelegere reciprocă)

Construirea unui raport cu oamenii din organizația dvs. este unul dintre cele mai productive tipuri de muncă pe care le puteți face. Relațiile bune cu oamenii fac lucrurile mult mai ușoare. Dacă unul dintre rezultatele dorite necesită influența unei anumite persoane, atunci nimic nu este mai orientat spre rezultate decât construirea unui raport cu acea persoană, chiar dacă înseamnă a face ceva ieșit din comun. La fel ca încrederea și afecțiunea, relația poate fi creată și în mod intenționat.

Cu toate acestea, raportul este mult mai mult decât câștigarea încrederii și relatie buna; raport înseamnă a fi ca ceilalți. Raportul este asociat cu asemănarea, iar pentru o asemenea flexibilitate, pentru a fi la fel cu ceilalți, ai nevoie de calitățile unui cameleon - să poți fi ca oricine pentru a construi un raport. Dacă întâmpinați rezistență în orice interacțiune, acesta este un semn al lipsei de raport. Înainte de a continua povestea lui părțile constitutive raport, vă voi descrie câteva abilități cheie pe care trebuie să le stăpâniți.

informatii senzoriale

În rezultatul dorit, există întotdeauna semne percepute despre cât de aproape ești de a-l atinge. Știi deja cum comportamentul unei persoane oferă indicii despre procesele sale de gândire și știi că în spatele măștii cuvintelor există mult mai mult sens decât se vede în ochi. În plus, trebuie amintit că 55% din mesaj este conținut în fiziologia umană și 38% în trăsăturile vocii. Pe lângă cuvintele pe care o persoană le folosește, există o cantitate imensă de informații cruciale care este necesară pentru a înțelege o persoană, pentru a-i câștiga încrederea, pentru a construi relații și pentru a o influența.

Claritatea percepției. Colectarea informațiilor senzoriale necesită pregătire, iar antrenamentul în sine este, de asemenea, construirea unui raport. Îți manifesti interes față de oameni și majoritatea oamenilor le place să vorbească cu cineva care este interesat de ei. În starea senzorială, trebuie să vă concentrați atenția complet spre exterior - aceasta se numește starea de „uptime” - când sunteți complet alert și toate simțurile vă privesc, ascultă, miros, gustă și simt schimbările care au loc în lume. in jurul tau.

Opusul acestui lucru este timpul de nefuncționare, când atenția ta este îndreptată spre interior și ești angajat în vizualizare reflexivă, dialog intern și senzații. Când sunteți în „timp de nefuncționare”, pierdeți indiciile senzoriale din lumea exterioară.

Pentru claritatea percepțiilor, sunt necesare stări intensive de „uptime”. Deoarece majoritatea oamenilor au anumite preferințe în ceea ce privește modul în care își folosesc simțurile și preferă cel mai mult modalitatea de bază, este util să începeți să dezvoltați simțurile pe care le folosiți cel mai puțin. După o practică prelungită, acuitatea vizuală se va îmbunătăți foarte mult.

Adesea, schimbările subtile oferă cele mai importante semnale despre procesul de gândire al unei persoane. Poetul englez Siegfried Sassoon a spus odată: „În mine tigrul miroase a trandafir”. Aceasta este o mare metaforă pentru claritatea percepției.

Calibrare. Acest termen se referă la detectarea schimbărilor în starea altor persoane și la acordarea atenției detaliilor specifice ale posturii, respirației, nuanței pielii, expresiei, caracteristicilor vocii etc. Pentru a observa schimbări subtile în starea unei persoane, trebuie să fii în „uptime”, folosindu-ți claritatea percepției. Atâta timp cât existăm și avem formă, avem o stare în continuă schimbare. Este ușor de observat schimbarea de la zâmbet la plâns - nu trebuie să fii foarte perceptiv pentru asta, dar există multe semnale mult mai subtile.

Calibrarea înseamnă să observi exact ceea ce percepi și nimic altceva. De exemplu, observați într-o ședință că președintele se uită la tine, sprâncenele lui sunt încruntate, fața îmbujorată, respirația este rapidă și mâinile sunt strânse în pumni pe masă. Aceasta este calibrarea. Pe de altă parte, s-ar putea să observați aceste lucruri și să vă gândiți: „este supărat de ceva – acum îmi va găsi vina”. Aceasta se numește citirea minții. Mai târziu în acest capitol, vă voi descrie câteva exemple de calibrare de stare.

Ajustare. Dacă te așezi pe o bancă înăuntru oraș mare, si vei observa trecatorii, vei observa multe diferente intre ei. Observând ritmul de mers, dimensiunea pasului, ritmul respirației, expresiile faciale, mișcările ochilor, gesturile și desenând grafice care arată aceste diferențe, s-ar obține o gamă largă de grafice cu două cazuri extreme.

Dacă vă închipuiți că sunt reuniți doi oameni cu program extrem de diferit. Cum ai descrie comunicarea lor? Raportul era exclus; pentru raport, ar trebui să se apropie în ritm unul de celălalt.

Graficul 1 prezintă o persoană care se mișcă rapid, respiră repede, face gesturi sacadate și mișcări ale ochilor fulgerătoare.

Graficul 2 ilustrează o persoană care se mișcă încet, respiră încet și face mișcări netede cu mișcări lente ale ochilor.

Raportul poate fi construit prin adaptarea la o varietate de stări fizice și mentale. Alinierea respirației este foarte puternică deoarece respirația este asociată cu modalitățile vizuale, auditive și kinestezice (descrise în capitolul 7). În plus, vă puteți adapta la limbajul corpului folosind atașamentul și oglindirea.

Atașarea și oglindirea

Aderare este o formă inconștientă de comunicare care cimentează relațiile prin adâncirea relațiilor.

Dacă ați observat vreodată oameni care au o relație profundă între ei, este posibil să fi observat cât de asemănătoare sunt posturile, gesturile și trăsăturile vocii lor, de exemplu, iubitorii într-un restaurant, un grup de manageri într-o întâlnire.

Aderare este o formă inconștientă de comunicare care cimentează relațiile prin adâncirea relațiilor. A te alătura înseamnă a face același lucru, de exemplu, dacă stai în fața cuiva și el este înclinat spre dreapta, poți să te alăture acestui lucru aplecându-te la dreapta. oglindireînseamnă să te adaptezi la ceva stânga cu dreapta, într-o oglindă. Fă-o discret. Dacă te adaptezi prea mult la cealaltă persoană, el poate observa acest lucru la nivel conștient și te va acuza că mimezi.

Scopul atașamentului și al oglindirii este de a comunica cu subconștientul intrând în aceeași „stare” în care se află cealaltă persoană. Cea mai ușoară modalitate de a face acest lucru este să vă înscrieți în fiziologie. Este aproape imposibil să intri într-o stare de încredere în sine puternică atunci când corpul tău este cocoșat, capul este în jos, mușchii feței sunt relaxați și ochii tăi privesc în jos.

Când vă alăturați gesturilor, trebuie să faceți acest lucru atunci când este rândul dvs. să vorbiți, nu când altcineva face gesturi. O ridicare din umeri, o mână pe piept, o mână deschisă care arată cu degetul sunt toate semnale de comunicare subconștientă pe care le poți copia sau oglindi. Când vă alăturați vocii, trebuie să ascultați ritmul, volumul, viteza, tonul și înălțimea. Oamenii care vorbesc repede (foarte vizual) sunt rapid confundați de cei care vorbesc încet (foarte kinestezic), și invers, celor care vorbesc încet le este greu să-i urmărească pe cei care vorbesc repede. Persoanele vizuale își pot încetini vorbirea respirând mai încet în abdomen, iar persoanele kinestezice își pot accelera vorbirea prin creșterea ritmului de respirație și mutarea acesteia în partea superioară a pieptului.

În plus, este necesar să se observe predicatele senzoriale folosite de oameni. Dacă vrei să rupi relația cu persoana care îți spune: „Ne-a fost greu să luăm proiectul Alpha din cauza designerilor”, spune: „Îmi pot imagina cum ți-au căzut în ochi.” Când utilizați predicate din sistemul dvs. senzorial preferat, sunteți mai ușor de ascultat și de înțeles.

Atașarea la valori. Oricine a lucrat în străinătate în diferite culturi înțelege importanța valorilor. În țările arabe, când ajungi la o întâlnire, poți aștepta adesea ore și chiar zile, alături de alți invitați, până ești primit. Cu cât te poți conecta mai bine cu valorile, cu atât vei fi mai aproape de persoana cu care comunici și cu atât relația va fi mai profundă. Iată o listă de contexte pentru a vă ajuta să observați valori.

Valori culturale. Acestea pot fi valorile culturii naționale, ca în exemplul arabilor, sau cultura organizației. Unele companii introduc o zi de „purtare ocazională” pentru angajații lor. Unii oameni cred că un costum de afaceri clasic nu este necesar, în timp ce alții susțin că exprimă trăsăturile profesionalismului și dorința de ordine în caracter. Când un client în costum se întâlnește cu un furnizor în haine casual, există o nepotrivire culturală.

valorile organizatorice. Acestea nu sunt atât ritualuri culturale umane, cum ar fi purtarea costumelor, ci valori care sunt intrinsece punerii în scenă a unui caz. Managerii de vânzări sunt bine conștienți de aceste valori. Acestea pot fi găsite în zonele de recepție și sălile de ședințe; certificate înrămate pentru „angajamentul față de calitate” și plăcuțe decorative gravate pentru „serviciu comunității” sau „contribuție la apărare mediu inconjurator". Indiferent de produse care doresc vânzătorii de produse să vândă firmei, asigurați-vă că este în conformitate cu valorile firmei. Mai pot fi întâlnite și alte valori, precum „inovația”, „liderii de piață”, „cei mai buni parteneri”, „mai mult și mai bine” și „investiția în oameni”. Aceste valori sunt adesea cheia companii de succes vânzări și negocieri. Discrepanța cu valorile organizației este probabil cea mai mare drumul rapid pierde relația și afacerile.

valori de grup.În orice organizație, la nivel de grup, se pot întâlni o varietate de sisteme de valori care funcționează simultan. Grupurile care lucrează împreună în aceeași clădire pot avea valori foarte diferite. Valorile grupului de producție pot fi despre munca în echipă și eficiență, iar grupul de cercetare și dezvoltare poate susține valoarea inovației.

Valorile rolului. Oamenii acordă o anumită importanță rolurilor lor. De aceea, o persoană își alege un anumit rol, iar valorile în diferite roluri pot fi radical diferite.

Valori personale. Gama lor este aproape nesfârșită, acoperind valori legate de familie, bani, inteligență, relații, stil de muncă, divertisment, recreere, cerc social, hobby-uri, interese și sport. Aceste valori sunt adesea dezvăluite în conversații informale în timp ce se așteaptă să înceapă o întâlnire sau în timpul prânzului. Prin urmare, este foarte important să păstrați această conversație pentru o perioadă, cel puțin până când vă alăturați persoanei respective. Aceste valori se manifestă și în elementele mediului de acasă și de lucru al unei persoane - un premiu de golf, o cravată de club, un autocolant pe o mașină, o fotografie de familie, un breloc etc., etc. Aceste accesorii sunt piese suplimentare. a personalității noastre și foarte important pentru noi.

Valorile sunt ierarhice și variază în putere. Aproape întotdeauna, când vine vorba de a face o alegere, valorile de grup sunt mai importante decât valorile personale, deși majoritatea oamenilor se alătură unor grupuri cu valori similare cu ale lor.

Face

Alăturându-vă, puteți construi relații, puteți fi de încredere și puteți deveni o persoană drăguță. Odată ce ai stăpânit arta de a te alătura, poți începe să influențezi oamenii în direcția pe care o dorești. Unii oameni sunt lideri naturali care se țin ferm de direcția aleasă, în timp ce alții sunt de acord să-i urmeze pentru că au încredere și îi tratează bine. Desigur, ofertele trebuie să fie rezonabile - nu vă așteptați ca oamenii să vă urmărească dacă oferiți planuri nepotrivite.

Cheia pentru unire și conducere este o tranziție lină de la unul la altul. Puteți verifica pur și simplu dacă v-ați alăturat suficient schimbându-vă poziția corpului și observând dacă cealaltă persoană (sau alte persoane) v-au urmărit. Dacă da, continuați. Dacă nu, ai nevoie de mai multă relație.

ancorare

Multe dintre amintirile noastre sunt ancorate de stimuli externi. Sunetul unui clopoțel te poate duce înapoi la zilele tale de școală. Un stimul extern include o stare emoțională preluată din memorie. Unele dintre ancorele noastre trezesc emoții plăcute, în timp ce altele provoacă emoții neplăcute. Știind despre ancore și cum funcționează procesul de ancorare, le putem folosi în avantajul nostru. Cu toții ne ancorăm inconștient stările unul altuia în fiecare zi. O ancoră vizuală poate fi o expresie facială, o fotografie sau o imagine. Ancora kinestezică poate fi o palmă pe spate sau o strângere de mână. Există momente în care este de dorit să folosiți ancorele „să simțiți bine” și momente în care este de dorit să scoateți în evidență stări de „creativitate”, „analiza critică” sau „focalizare puternică”.

Ancorele pot fi plasate în orice modalitate - vizuală, auditivă, kinestezică, olfactivă sau gustativă. Modul de a seta ancora este simplu:

1. Calibrați starea pe care doriți să o ancorați.

2. Ancorează starea cu un stimul unic (B, A, K sau orice combinație a acestora).

3. Schimbați starea a ceea ce este calibrat.

4. Porniți propria ancoră și calibrați din nou pentru a vedea dacă schimbarea dorită a avut loc.

Principalii factori pentru ancorarea de succes sunt:

1. Unicitatea stimulului. O combinație de ton al vocii, gest și ancora vizuală funcționează bine. Ancorarea kinestezică este puternică, dar în unele situații de afaceri, atingerea unei persoane poate rupe relația.

2. Legarea în timp. Intensitatea stării variază, de obicei se ridică la un vârf și apoi se diminuează. Uneori, suișurile și coborâșurile se întâmplă atât de repede încât le poți rata. Aici claritatea percepției poate fi utilă. Este indicat să ancorați chiar înainte de vârful statului. Condițiile cu intensitate scăzută nu trebuie ancorate, deoarece nu vor da efectul dorit. Exemple de stări pe care ar putea fi de dorit să le ancorați în ceilalți sunt acordul, bucuria, concentrarea, creativitatea, relaxarea, atenția, învățarea.

3. Ancoră ușor de repetat. Ancora trebuie să fie unică, iar atunci când o folosiți, trebuie să repetați exact ceea ce făceai când ai plasat-o.

Viața publică este de neconceput fără o ciocnire de idei, poziții de viață, obiective atât ale indivizilor, cât și ale grupurilor mici și mari, ale altor comunități. La locul de muncă, există adesea discrepanțe și contradicții ale diferitelor părți, deseori dezvoltând în conflicte industriale. Devine urgentă necesitatea unui management adecvat al acestui proces, a cărui sarcină ar trebui să fie prevenirea apariției unor conflicte nedorite, negative, pentru a conferi situațiilor conflictuale inevitabile un caracter constructiv.

Conflictul este o parte aproape inevitabilă a relațiilor interpersonale la locul de muncă. Natura lor negativă se manifestă printr-o scădere a gradului de loialitate a personalului. O reacție incorectă și analfabetă a unui manager la un conflict între subalterni și un manager legat de rezolvarea problemei motivației muncii a personalului provoacă o scădere a gradului de loialitate în producție.

Având în vedere relevanța problemei și natura ei eternă, psihologii au încercat să exploreze în detaliu conflictul ca fenomen. Este necesar să răspundem la întrebarea care sunt cauzele unor astfel de conflicte în practică. Psihologii M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri au identificat principalii factori destabilizatori care sunt cauzele conflictelor:

1. Război pentru resurse. În orice firmă (în special în industria prelucrătoare) există un război constant pentru resurse. Diviziile structurale ale companiei se pot confrunta cu o lipsă acută de resurse. Dar personalul calificat, echipamentele de birou și instrumentele de lucru apar ca acestea din urmă.

2. Interdependența sarcinilor. Un conflict în acest caz este posibil dacă sarcina nu este finalizată de departament DAR pierderea departamentului B. Orice companie este un organism viu cu elemente separate rigid interconectate. Dacă dintr-un anumit motiv unul dintre mecanisme se defectează, întregul sistem eșuează.

3. Diferențele de scop. O afacere nu poate exista fără un scop anume. Acest scop este profitul. Dar există multe sarcini intermediare pe drumul către obiectivul global. În primul rând, ei caută să intre pe piața regională, apoi intră pe piața federală. Cel mai important lucru este să-ți calculezi corect puterea. Dar managerii companiei, și chiar șefii de departamente, au propria lor viziune despre ce sarcini intermediare ar trebui să fie, ce se poate face în primul rând, ce în al doilea rând și ce să nu facă deloc.

4. Diferențele de idei și valori. De obicei, acest conflictogen include motivele care provoacă agravarea relațiilor dintre lucrătorii de diferite vârste. Dar pentru a avea opinii diferite asupra vieții și pentru a avea un sistem de valori diferit, nu este necesar să existe o diferență de vârstă. Câți oameni, atâtea păreri.

5. Diferențe de comportament și experiență de viață. Fiecare persoană are anumite idei despre cum să se comporte în societate, ce reguli este cel mai bine de urmat. Dacă întâlnim indivizi care se află la o scară diferită valorile vieții, atunci conflictul, chiar și la nivel subconștient, nu poate fi evitat.

6. Nemulțumirea față de comunicări. În afaceri, atunci când rezolvați numeroase probleme, este important nu atât să vorbiți, cât să vă auziți interlocutorul. Trebuie să poți auzi. Se întâmplă că două persoane vorbesc despre același lucru, dar nu se aud, pentru că inițial încearcă să subjugă participantul la conversație.

De foarte multe ori cauzele situațiilor conflictuale sunt stresul. Stresul poate paraliza o companie dacă managerii de top și de mijloc le este frică să ia decizii. Când se întâmplă acest lucru, stresul se răspândește prin organizație ca o ciupercă malignă, iar conflictele încep să devină foarte acute. Ca urmare, multe firme au început să se ocupe de stresul la locul de muncă ca unul dintre factorii care apar în organizarea conflictului. Aproape 80% (În America) dintre companiile mari au programe de asistență pentru angajați și programe de sănătate. Conceput pentru a aborda abuzul de alcool și droguri, aceste programe au inclus din ce în ce mai mult și alte probleme de sănătate mintală. Ele ajută persoanele să facă față stresului prin consiliere și exerciții adecvate. Cu toate acestea, ei nu sunt concentrați pe schimbarea organizațiilor în sine.

Primul pas în gestionarea stresului este să recunoașteți că acesta există. Orice program de rezolvare a problemelor trebuie să plece de la faptul că există stres, ceea ce îl provoacă. Pentru a face acest lucru, este necesar să colectați și să analizați date despre starea mediului stresant actual într-o organizație sau o unitate separată. După identificarea faptului și a cauzelor stresului, este necesar să se evalueze posibilele consecințe ale unei astfel de stări. Următorul pas al programului va fi acela de a determina dacă stresul a dus la o situație conflictuală, iar dacă răspunsul la această întrebare este da, de a determina tipul de conflict care a apărut și direcția acestuia, adică de a presupune dacă va fii constructiv în această situație sau provoacă distrugeri.

Următorul pas ar trebui să fie alegerea unei metode de neutralizare a stresului corespunzătoare situației stresante și conflictuale actuale dintr-o organizație sau o unitate separată (Fig. 1).

Evenimentul final (ca în orice alt program) este însumarea, compararea acestora cu rezultatele dorite și evaluarea eficienței acestora. Dacă măsurile luate nu au dat rezultate pozitive, este necesar să faceți o alegere:

alte metode de neutralizare a stresului;

sau reconsiderați posibilele cauze ale situației (poate:

rezultatele studiului sunt inexacte;

cauzele stresului și consecințele acestuia sunt identificate incorect sau incorect;

conflictul s-a dovedit a fi fals/nu a fost observat).

Fig.1. Tehnologia de management al stresului

Principalele avantaje ale tehnologiei dezvoltate sunt:

consistența acestuia;

ușurință în utilizare;

luând în considerare nu numai factorii de stres personali, ci și factorii organizaționali;

oportunitatea aplicării atât pentru lucrătorii din specialitățile de vârf, cât și pentru personalul muncitor;

necesită cheltuieli financiare minime.

Singurul dezavantaj al acestui sistem, văd imposibilitatea unei decizii rapide, prompte. Aceasta înseamnă că cauzele condițiilor de stres se pot schimba în timp într-un ritm incredibil de rapid, luarea unei decizii, la rândul său, necesită timp pentru a colecta și analiza informații despre situație, precum și pentru a lua măsuri pentru eliminarea acesteia. factori negativi. Toate acestea pot duce la faptul că stresurile nu vor fi eliminate, ci dimpotrivă, acestea vor fi agravate, iar situația conflictuală va crește din ce în ce mai mult.

Prin urmare, trebuie concluzionat că tehnologia propusă va fi eficientă dacă este aplicată periodic și ca prevenire a stresului și, ca urmare, a conflictelor.

Numeroase teste, sondaje, experimente au arătat că o persoană este cel mai preocupată de două întrebări: sănătatea sa și întrebarea cum să-i înțelegi pe oameni, cum să-i influențezi, cum să-i ghidezi, acțiunile lor?

Comunicarea de afaceri este, în primul rând, comunicare, adică. schimbul de informații care este semnificativ pentru participanții la comunicare. Pentru a reuși în negocieri, trebuie să le stăpânești subiectul la perfecțiune. Și, deși specialiști din diferite profesii participă de obicei la negocieri, fiecaruia se cere o competență ridicată.

Comunicarea de afaceri astăzi pătrunde în toate sferele. viata publica societate. Întreprinderile de toate tipurile și formele de proprietate, precum și persoane fizice ca antreprenori privați, intră în sfera comercială, de afaceri ale vieții. Competența în domeniul comunicării în afaceri este direct legată de succesul sau eșecul în fiecare domeniu: în domeniul științei, artei, producției, comerțului. În ceea ce privește managerii, oamenii de afaceri, organizatorii de producție, oamenii angajați în domeniul managementului, antreprenorii privați, competența de comunicare, adică capacitatea de a răspunde adecvat în orice situație în procesul de comunicare, pentru reprezentanții acestor profesii este una dintre cele mai importante. componente importante ale imaginii lor profesionale.

1. Gutbrod G. Comunicare profesională de afaceri: traducere din engleză. – M.: Wolters Kluver, 2007.

2. Comunicare de afaceri: Ghiduri pentru exerciții practice / Samar. stat tehnologie. un-t; PIB; Comp. O.Yu. Kalmykov. Samara, 2006.

3. Kibanov A.Ya., Vorozheikin I.E., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Conflictologie: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: INFRA-M, 2005.

4. Knorring V.I. Teoria, practica si arta managementului. - M.: 2001.

5. Kovalchuk A.S. Fundamente ale imaginiologiei și comunicării în afaceri. M.: TD „Phoenix”, 2006.

6. Malkhanova I.A. Conversație de afaceri. a 5-a ed. – M.: Proiect academic, 2007.

7. Reznik S. G. Câștigă întotdeauna negocierile de afaceri. - M .: TD „Phoenix”, 2006.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

1. Conceptul de „conflict”

1.1 Tipuri și niveluri de conflict

2.2 Harta conflictului

Concluzie

Apendice

afaceri de comunicare conflictuală

Introducere

Fiecare persoană de-a lungul vieții se confruntă în mod repetat cu conflicte de diferite tipuri. Vrem să realizăm ceva, dar scopul este greu de atins. Ne confruntăm cu eșecul și suntem gata să dăm vina pe oamenii din jurul nostru pentru că nu reușesc să atingă scopul dorit. Iar cei din jurul nostru – fie că sunt rude sau cei cu care lucrăm împreună, cred că noi înșine suntem de vină pentru propriul nostru eșec. Fie scopul a fost formulat greșit de către noi, fie s-au ales fără succes mijloacele pentru a-l atinge, fie nu am putut aprecia corect situația actuală și împrejurările ne-au împiedicat. Apare neînțelegerea reciprocă, care se dezvoltă treptat în nemulțumire, se creează o atmosferă de nemulțumire, tensiune socio-psihologică și conflict.

Cum să ieși din această situație? Este necesar să facem eforturi deosebite pentru a o depăși și a câștiga din nou favoarea oamenilor din jurul nostru? Sau nu trebuie; pur și simplu nu ar trebui să fim atenți la felul în care ne tratează alții?

Pentru a găsi soluția corectă la această dilemă, este foarte util să știm ce este un conflict, cum se desfășoară, prin ce faze trece și cum se rezolvă. Acesta este scopul studierii conflictelor. Conflictele apar în procesul de interacțiune, comunicarea indivizilor între ei, prin urmare ele există atâta timp cât există o persoană. Cu toate acestea, nu există o teorie general acceptată a conflictelor care să explice natura acestora, impactul asupra dezvoltării echipelor, societății, deși există numeroase studii privind apariția, funcționarea conflictelor și gestionarea acestora.

În epoca noastră, există un interes din ce în ce mai mare al managerilor din sectorul serviciilor pentru sprijinirea psihologică a activităților lor. Succesul personalului în comunicarea cu clienții, eficiența rezolvării situațiilor conflictuale de către angajați, mediul psihologic general în echipă joacă un rol important în funcționarea eficientă a acestei întreprinderi.

LA conditii moderne un nivel ridicat de comunicare în afaceri este o condiție decisivă pentru un antreprenoriat de succes. A furniza nivel inaltÎn comunicarea de afaceri, șeful și angajații unei întreprinderi (firme) trebuie să fie capabili să folosească tehnologiile de comunicare bazate pe cunoștințe psihologice. În plus, în procesul de comunicare în afaceri, este necesar să se țină cont de posibilele condiții și factori ai situațiilor conflictuale.

Studiul teoretic al comunicării și al trăsăturilor sale are propria sa istorie. Până în prezent, un științific suficient de mare material practic acoperind diverse aspecte ale comunicării.

LA psihologie domesticăși psihologie socială, A.A. Bodaleva, V.O. Ageeva, V.I. Zhuravleva, N.N. Obozova, I.A. Kokha, Ya.A. Antsupova, A.I. Shipilova, N.V. Grishina, F.M. Borodkina, A.K. Zaitseva, N.I. Leonov, A. G. Zdravomyslova și alții.

În psihologia străină, problema conflictului a fost dezvoltată de Z. Freud, A. Adler, K. Horney, E. Fromm, W. McDougall, S. Siegele, K. Levin, D. Krech, L. Lindsay, D. Dollard , L. Berkowitz, N. Miller, D. Moreno, E. Jenigs, S. Dodd, G. Gurvich și alții.

Se poate susține că, în general, fenomenul conflictului socio-psihologic a fost studiat destul de pe deplin.

1. Conceptul de „conflict”

1.1 Tipuri și niveluri de conflict

Există diverse definiții ale conflictului, dar toate arată clar că există contradicții care iau forma unui dezacord.

„Conflict-conflict de tendințe incompatibile de tip camarad cu prieten, interacțiuni interpersonale și relații între indivizi sau grupuri, precum și în crearea unui individ separat, asociat cu o experiență negativă acută.”

„Cocnirea este o formă comună de contact între oameni. În unele cazuri, ciocnirea se manifestă exclusiv în luptă, în încercările adversarilor de a dezarma un prieten al unui prieten. Alte forme de ciocnire seamănă mai mult cu luptele între boxeri sau scrimă. "

Mai mult decât atât, nu conflictele în sine sunt distructive, ci consecințele lor: frică, ostilitate, amenințări. O reacție defensivă poate să apară și să fie fixată - comportament care intră în structura unei persoane și distorsionează natura gândirii, acțiunilor și sentimentelor.

Conflictele pot fi ascunse și evidente, dar se bazează în mod constant pe contradicții, nu pe consimțământ. Lipsa de acord se datorează prezenței unei varietăți de opinii, puncte de vedere, idei, interese, puncte de vedere etc.

Din punct de vedere al cauzelor situaţiei conflictuale, există trei tipuri de conflicte: conflictul de scopuri; conflict de cunoștințe; conflict senzorial.

Conflictul de scopuri este atunci când situația se caracterizează prin faptul că părțile implicate în ea văd în mod diferit starea dorită a obiectului în viitor.

Un conflict de cunoștințe sau când există o situație în care părțile implicate au opinii, idei și gânduri diferite cu privire la problema care se rezolvă. Rezolvarea unor astfel de conflicte necesită mai mult timp, deoarece este necesar să ieși la un alt nivel de cunoștințe.

Conflictul senzorial apare atunci când participanții au diferite sentimente și emoții care stau la baza relației lor ca indivizi. Astfel de conflicte sunt cele mai greu de rezolvat, deoarece se bazează pe cauze legate de psihicul individului.

Pe lângă aceste tipuri de conflicte, mai există cinci tipuri principale în organizație: intrapersonale; interpersonale; intragrup; intergrup; intraorganizatorice. Aceste conflicte sunt strâns legate.

Conflictul intrapersonal apare în interiorul unui individ și este adesea un scop sau un conflict cognitiv în natură. Un conflict intrapersonal devine un conflict de scopuri atunci când un individ alege și încearcă să atingă scopuri care se exclud reciproc. Intensitatea acestuia crește odată cu numărul de alternative, odată cu realizarea unui echilibru între rezultatul său pozitiv și negativ și percepția sursei sale, care este foarte importantă pentru luarea deciziilor. Conflictul intrapersonal capătă o culoare cognitivă atunci când un individ recunoaște eșecul gândurilor, dispozițiilor, valorilor sau comportamentului său în general. Persoana începe să se simtă inconfortabil și încearcă să iasă din această stare prin eliminarea acestui eșec prin schimbarea gândurilor, dispozițiilor, valorilor și comportamentului sau prin obținerea mai multor informații despre problema care dă naștere acestui eșec.

Conflictul interpersonal implică doi sau mai mulți indivizi care se percep ca fiind în opoziție unul cu celălalt în ceea ce privește obiectivele, dispozițiile, valorile sau comportamentul. Acesta este poate cel mai frecvent tip de conflict. Se manifestă ca o ciocnire a personalităților despre scopuri și cunoștințe, precum și pe plan senzual.

Conflictul intra-grup este mai mult decât simpla sumă a conflictelor intra- și interpersonale. Aceasta este de obicei o coliziune între părți și toți membrii grupului, care afectează dinamica grupului și rezultatele grupului în ansamblu. Procesele de producție, sociale și emoționale din cadrul grupului influențează apariția cauzelor și modalităților de rezolvare a conflictelor intragrup. Adesea, conflictul intra-grup apare ca urmare a unei schimbări a raportului de putere în grup: o schimbare a conducerii; apariția unui lider informal; dezvoltarea grupului.

Conflictul intergrup este o confruntare sau ciocnire între două sau mai multe grupuri dintr-o organizație. O astfel de confruntare poate fi profesională, industrială, socială sau emoțională. De obicei, astfel de conflicte sunt intense și, dacă nu sunt gestionate corespunzător, nu oferă niciun câștig niciunui dintre grupuri. Tranziția unui conflict intergrup la o etapă senzorio-emoțională are un efect distructiv nu numai asupra grupurilor implicate în acesta, ci și asupra organizației în ansamblu și asupra fiecărui participant individual în parte. Dezvoltarea sa ulterioară duce la conflict intraorganizațional. Este uneori dificil să distingem aceste două tipuri de conflicte.

Conflictul intra-organizațional, totuși, este cel mai adesea asociat cu opoziția și ciocnirile care decurg din modul în care au fost concepute locurile de muncă individuale sau organizația în ansamblu, precum și modul în care conducerea a fost distribuită oficial în organizație. În acest sens, există patru varietăți ale acestui conflict: vertical; orizontală, liniar-funcțională, joc de rol. În viața reală, aceste conflicte sunt strâns legate între ele, dar fiecare dintre ele are propriile caracteristici, destul de distincte.

Astfel, conflictul vertical este un conflict între nivelurile de management dintr-o organizație. Aspectul și rezoluția sa se datorează faptului că afectează conexiunile verticale în structura organizationala: obiective, top, comunicații, cultură etc. Conflictul orizontal implică părți ale organizației care sunt egale ca statut și acționează cel mai adesea ca un conflict de obiective. Dezvoltarea legăturilor orizontale în structura organizației ajută în multe feluri la rezolvarea acesteia. Conflictul liniar-funcțional este cel mai adesea de natură cognitivă sau senzuală. Rezoluția sa este asociată cu îmbunătățirea relațiilor dintre managementul de linie și specialiști. Un conflict de rol apare atunci când un individ care îndeplinește rolul în cauză percepe un mesaj care este inadecvat rolului său, în timp ce se confruntă cu o presiune din partea emițătorului acestui mesaj. Percepția ambiguă a rolului se află în centrul acestui conflict.

Conflictele se disting și prin semnificația lor pentru organizație, precum și prin modul în care sunt rezolvate. Există conflicte constructive și distructive. Conflictele constructive se caracterizează prin dezacorduri care afectează aspectele fundamentale, problemele vieții organizației și ale membrilor săi și a căror rezolvare aduce organizația la un nou nivel de dezvoltare, mai înalt și mai eficient. Conflictele distructive duc la acțiuni negative, adesea distructive, care uneori se dezvoltă în certuri și alte fenomene negative, ceea ce duce la o scădere bruscă a eficacității grupului sau organizației.

1.2 Condiții preliminare pentru apariția unui conflict în procesul de comunicare în afaceri

În ciuda specificului și diversității lor, conflictele au stadii comune de flux, o structură mai mult sau mai puțin clar definită.

Procesul de comunicare în afaceri presupune prezența a trei factori: percepția, emoțiile și schimbul de informații. În situații de conflict, este ușor să uiți de asta. Prin urmare, se pot distinge următoarele condiții preliminare pentru apariția unui conflict în comunicarea de afaceri:

necoincidența raționamentului, adică dezacorduri din cauza discrepanței dintre raționamentul dvs. și raționamentul celeilalte părți.

caracteristici ale percepției, adică oamenii, foarte des vorbind, nu se înțeleg.

Prin urmare, rezolvarea constructivă a conflictului depinde de următorii factori:

adecvarea percepției conflictului, i.e. o evaluare destul de exactă a acțiunilor, intențiilor atât ale inamicului, cât și ale propriei, nedenaturate de predilecția personală;

deschiderea și eficacitatea comunicării, pregătirea pentru o discuție cuprinzătoare a problemelor, atunci când participanții își exprimă sincer înțelegerea a ceea ce se întâmplă și a ieșirii din situația conflictuală;

crearea unei atmosfere de încredere și cooperare reciprocă.

De asemenea, este util pentru un lider să știe ce trăsături individuale de personalitate creează la o persoană o tendință sau predispoziție la relații conflictuale cu alte persoane. Aceste calități includ:

autoevaluarea inadecvată a capacităților și abilităților cuiva;

dorința de a domina cu orice preț; spune ultimul tău cuvânt;

conservatorism al gândirii, opiniilor, credințelor, lipsa de dorință de a depăși tradițiile învechite;

aderarea excesivă la principii și simplitate;

atitudine critică;

un anumit set de calități emoționale ale unei persoane.

1.3 Principalele etape ale decursului conflictului

Conflictele, în ciuda specificității și diversității lor, au în general etape comune de flux:

stadiul de formare potențială a intereselor, valorilor, normelor conflictuale;

stadiul de tranziție a unui conflict potențial într-unul real sau stadiul conștientizării de către participanți a conflictului a intereselor lor înțelese corect sau fals;

stadiul acțiunilor conflictuale;

stadiul înlăturării sau rezolvării conflictului.

2. Modalități de a rezolva o situație conflictuală

2.1 Stil de comportament în conflict

Întrucât în ​​viața reală nu este atât de ușor să aflați adevărata cauză a conflictului și să găsiți o modalitate adecvată de a-l rezolva, este indicat să alegeți o anumită strategie de comportament în funcție de circumstanțe. Există cinci stiluri principale de comportament în conflict:

competiție sau rivalitate;

cooperare;

compromite;

fixare;

ignorarea sau evitarea.

Stilul de comportament într-un anumit conflict este determinat de măsura în care doriți să vă satisfaceți propriile interese, în timp ce acționați pasiv sau activ, și de interesele celeilalte părți, acționând în comun sau individual.

Stilul de competiție sau rivalitate - acest stil este cel mai tipic pentru comportamentul într-o situație de conflict. Poate fi folosit dacă pariați foarte mult pe soluția dvs. la o problemă care a apărut, deoarece rezultatul conflictului este foarte important pentru dvs.:

simți că nu ai altă opțiune și nu ai nimic de pierdut;

trebuie să luați o decizie nepopulară și aveți suficientă autoritate pentru a alege acest pas;

Cu toate acestea, trebuie spus că această strategie aduce rareori rezultate pe termen lung, deoarece partea învinsă poate să nu sprijine o decizie luată împotriva voinței sale. În plus, cel care a pierdut astăzi poate refuza să coopereze mâine.

Cooperarea este cel mai dificil dintre toate stilurile, dar în același timp și cel mai eficient în rezolvarea situațiilor conflictuale. Avantajul său este că găsești cea mai acceptabilă soluție pentru ambele părți și faci parteneri din adversari. Această abordare duce la succes atât în ​​afaceri, cât și în viața personală. Cu toate acestea, acest stil necesită abilitatea de a-ți explica deciziile, de a asculta cealaltă parte și de a-ți reține emoțiile. Absența unuia dintre acești factori face ca acest stil să fie ineficient.

Stilul de compromis - esența lui constă în faptul că părțile încearcă să rezolve diferențele făcând concesii reciproce. Acest stil este cel mai eficient atunci când ambele părți își doresc același lucru. Atunci când se folosește acest stil, se pune accent nu pe o soluție care să satisfacă interesele ambelor părți, ci pe o opțiune asupra căreia toată lumea ar putea fi de acord.

Stilul de evaziune – implementat de obicei în cazul în care conflictul nu afectează interesele directe ale părților sau problema care a apărut nu este atât de importantă pentru părți și acestea nu au nevoie să își apere interesele.

Stilul acomodativ înseamnă că lucrați cu cealaltă parte, dar nu încercați să vă apărați propriile interese pentru a netezi atmosfera și a restabili un mediu de lucru normal. În acest caz, îți sacrifici propriile interese în favoarea celeilalte părți. Dar asta nu înseamnă că ar trebui să renunți la interesele tale. Trebuie doar să le lași deoparte pentru un timp, apoi, într-un mediu mai favorabil, să revii la satisfacția lor prin concesii de la adversarul tău sau într-un alt mod.

2.2 Harta conflictului

Pentru o rezolvare mai reușită a conflictului, este de dorit nu numai alegerea unui stil, ci și întocmirea unei hărți a conflictului elaborată de H. Cornelius și S. Fair.

Esența sa este următoarea:

definiți problema conflictului în termeni generali, de exemplu, dacă există un conflict cu privire la cantitatea de muncă efectuată, întocmește o diagramă de distribuție a sarcinii;

afla cine este implicat in conflict ( angajati individuali, grupuri, departamente sau organizații);

identifica adevăratele nevoi și preocupări ale fiecăruia dintre principalii actori ai conflictului.

Întocmirea unei astfel de hărți, potrivit experților, va permite:

să limiteze discuția la anumite cadre formale, care vor ajuta foarte mult la evitarea manifestării excesive a emoțiilor, deoarece în timpul cartografierii, oamenii se pot reține;

de a crea o oportunitate de discutare comună a problemei, de a-și exprima oamenilor cerințele și dorințele;

înțelege atât propriul punct de vedere, cât și punctul de vedere al altora;

creați o atmosferă de empatie, de ex. posibilitatea de a vedea problema prin ochii altor oameni și de a recunoaște opiniile oamenilor care au crezut anterior că nu au fost înțeleși;

alege noi moduri de a rezolva conflictul.

Dar înainte de a trece la rezolvarea conflictului, încercați să răspundeți la următoarele întrebări:

vrei un rezultat favorabil;

ce trebuie să faci pentru a-ți gestiona mai bine emoțiile;

cum te-ai simți în locul părților aflate în conflict;

dacă este nevoie de un mediator pentru a rezolva conflictul;

2.3 Negocierea este baza pentru rezolvarea dezacordurilor și conflictelor

În condițiile relațiilor de piață, negocierile între oameni devin o zonă specială a vieții lor de zi cu zi, care are propriile sale caracteristici psihologice, și sunt, de asemenea, baza pentru rezolvarea dezacordurilor și conflictelor. Arta negocierii este special instruită în toată lumea. O persoană care este pregătită corespunzător pentru negocieri își va putea atinge scopul fără a-și jigni partenerul și a lăsa o impresie favorabilă despre sine. Scopul negocierilor este acela de a ajunge la un acord rezonabil care să răspundă intereselor părților la negocieri.

Negocierile strategice sunt împărțite în trei tipuri:

fundamental.

metoda soft. O persoană cu maniere blânde dorește să evite conflictele personale și este dispusă să facă concesii pentru a ajunge la un acord. Își dorește un deznodământ amiabil, dar problema se termină cel mai adesea cu faptul că rămâne jignit și se simte disprețuit.

metoda grea. Un negociator dur vede orice situație ca pe un concurs de voințe în care partea care ia poziția extremă și se încăpățânează să-și țină terenul va primi mai mult. El vrea să câștige, dar de multe ori ajunge să provoace o situație la fel de grea care se epuizează pe sine și resursele sale, precum și să-i strice relația cu cealaltă parte. Negocierea bazată pe principii este a treia modalitate de negociere, care implică o poziție bazată nu pe slăbiciune sau fermitate, ci mai degrabă pe o combinație a ambelor.

Metoda de negociere principială dezvoltată de Proiectul de negociere Tavard este de a rezolva probleme pe baza proprietăților lor calitative, adică pe baza esenței problemei, și nu de a negocia asupra a ceea ce poate sau nu poate face fiecare parte.

Această metodă presupune că vă străduiți să găsiți beneficii reciproce oriunde este posibil, iar acolo unde interesele dumneavoastră nu coincid, ar trebui să insistați asupra unui rezultat care să se bazeze pe niște norme corecte, indiferent de voința fiecăreia dintre părți.

Metoda negocierilor principiale înseamnă o abordare dură a examinării fondului cauzei, dar oferă o abordare blândă a relațiilor dintre negociatori.

Negocierea bazată pe principii vă arată cum să realizați ceea ce vă aparține de drept, rămânând în același timp în limitele decenței. Această metodă îți permite să fii corect, protejându-te în același timp de cei care ar putea profita de integritatea ta.

Metoda negocierii bazate pe principii poate fi folosită pentru a rezolva o problemă sau mai multe, în circumstanțe prescrise ritual, sau într-o situație imprevizibilă, cum este cazul negocierii cu deturnatorii. Această metodă depinde de metodele părții adverse.

Negocierea bazată pe principii este o strategie concepută pentru a atinge toate obiectivele.

Pe lângă metoda principială, există o metodă pozițională, o metodă a discuțiilor poziționale, în care se pune accent nu pe esența litigiului, ci pe poziția fiecăreia dintre părți. Această metodă nu îndeplinește criteriile de bază: nu este eficientă, nu atinge scopul, strică relația dintre părți.

Metoda principială constituie o alternativă la abordarea pozițională și este destinată unor negocieri eficiente și amicale și obținerii unui rezultat rezonabil. Această metodă poate fi rezumată în patru puncte principale:

Oameni - distincția dintre negociatori și negociator;

Opțiuni - înainte de a decide ce să faci, evidențiază gama de posibilități.

Interese - Concentrați-vă pe interese, nu pe poziții.

Criterii – insistați ca rezultatul să se bazeze pe un standard obiectiv.

Pentru a rezolva diverse dispute, este foarte important să clarificăm modul de gândire, gândirea adversarilor, ceea ce este foarte propice unei negocieri de succes.

Emoțiile sunt și ele un punct important în negociere, care trebuie suprimat prin așa-numita metodă „eliberare a aburului”, care vă permite să scăpați de sentimentele de furie și frică care apar în dispute. În plus, scuzele, expresiile de regret, strângerile de mână, cadourile ieftine etc., îndepărtează situația ostilă.

3. Prevenirea conflictelor în comunicarea de afaceri

Practica arată că nu există conflicte de nerezolvat care să nu poată fi rezolvate fără folosirea forței. Prin urmare, trebuie folosită orice încercare de a rezolva situația conflictuală „pașnic”.

Cel mai eficient mijloc ar trebui recunoscut ca fiind eliminarea din comunicarea de afaceri a judecăților și aprecierilor care ar putea aduce atingere onoarei și demnității interlocutorului. Judecăți și aprecieri foarte nedorite și favorizante, exprimate cu un sentiment de superioritate sau neglijare prost ascunsă. Desigur, este practic imposibil să se elimine complet abordarea evaluativă a subiectelor de conversație din comunicarea de afaceri. Prin urmare, ar trebui să se încerce să se concentreze asupra judecăților și evaluărilor pozitive, amintindu-ne că toți oamenii acceptă mai favorabil informațiile pozitive, și nu negative, ceea ce duce adesea la situații conflictuale. Evaluările trebuie să fie cât mai tactice posibil și să nu atingă interlocutorul însuși.

Un alt mijloc eficient de prevenire a situațiilor de conflict este evitarea unei dispute în comunicarea de afaceri, deoarece în timpul unei dispute o persoană reușește rareori să-și mențină autocontrolul și demnitatea. Certându-ne, începem să ne entuziasmăm și, fără să observăm noi înșine, facem remarci jignitoare și permitem grosolănia enervantă. În acest sens, aș vrea să reamintesc încă o dată cuvintele lui Dale Carnegie, un oponent înflăcărat al oricărei dispute, care demonstrează convingător că „în nouă cazuri din zece dispute se încheie cu fiecare dintre participanții săi, chiar mai mult decât înainte, fiind afirmat. în corectitudinea lor absolută. Nu poți câștiga o ceartă. Nu poți pentru că dacă pierzi argumentul, atunci pierzi, dacă câștigi, atunci pierzi și tu. S-ar putea să ai perfectă dreptate în a-ți demonstra punctul de vedere, dar toate încercările tale de a-l convinge pe interlocutor vor rămâne probabil la fel de zadarnice ca și cum ai greși.”

Un bun mijloc de prevenire a conflictelor este abilitatea de a asculta interlocutorul, deoarece este un criteriu de sociabilitate. Măsura în care interlocutorului i se oferă posibilitatea de a vorbi depinde în mare măsură de dispoziția și încrederea sa.

Cu toate acestea, cel mai fiabil mijloc de prevenire a unei situații de conflict este respingerea conștientă a oricărui conflict. Pentru a face acest lucru, trebuie să învățați cum să le evitați. Pentru început, refuzați în mod conștient să participați la certuri. Acest refuz trebuie tradus în subconștient, adică. ar trebui să devină un principiu în comportamentul tău, atitudinea ta psihologică.

În orice conflict, nimeni nu poate dovedi nimic nimănui. Chiar și cu forța. Impacturile emoționale negative blochează capacitatea de a înțelege, de a lua în considerare și de a fi de acord cu adversarul. Lucrarea gândirii se oprește. Și dacă o persoană nu este capabilă să gândească, partea rațională a creierului este oprită, atunci nu este nevoie să încerci să dovedești ceva. Pur și simplu nu are sens.

Dacă încă ți-ai pierdut controlul asupra ta și nu ai observat cum ai fost atras în conflict, încearcă să faci singurul lucru corect în acest caz - taci. Tăcerea ta îți va permite să ieși din ceartă și să o oprești. Într-adevăr, două părți participă de obicei la orice conflict și, dacă una dintre ele a dispărut, atunci pur și simplu nu va fi cu cine să se certe.

În cazul în care niciunul dintre participanții la conflict nu este înclinat să se oprească, ambii sunt foarte rapid capturați de excitarea emoțională negativă. Tensiunea crește rapid. Într-un astfel de „dialog”, remarcile reciproce ale participanților doar „adaugă combustibil la foc”.

Cu toate acestea, tăcerea nu ar trebui să fie ofensatoare pentru adversar. Dacă este colorat cu batjocură, veselie sau sfidare, atunci poate acționa ca o cârpă roșie asupra unui taur. Pentru ca scandalul să înceteze, este necesar să ignorăm însuși faptul ceartă în tăcere, iar apoi excitarea negativă a adversarului va scădea brusc.

Ar trebui evitată în toate modurile posibile afirmarea stării emoționale negative a adversarului: „De ce ești nervos?”, „Calmează-te, te rog”, etc. Astfel de cuvinte „liniștitoare” nu fac decât să intensifice dezvoltarea conflictului.

Cearta poate fi oprită dacă părăsiți camera calm și fără cuvinte. Dar dacă în același timp trânti ușa sau spui ceva ofensator înainte de a pleca, poți provoca efectul unei forțe distructive teribile.

Dacă tăceți, iar adversarul a considerat respingerea ceartei ca pe o capitulare, este mai bine să nu respingeți acest lucru. Continuați să faceți o pauză până se răcește. Poziția celui care refuză să se ceartă trebuie să excludă complet orice ofensator și insultător pentru adversar. Câștigătorul nu este cel care lasă în urmă ultimul atac zdrobitor, dar cel care reușește să oprească conflictul la început nu-i dă accelerație.

În comunicarea de afaceri, conjunctivul înmoaie enunțul, îl face mai puțin categoric, reflectă reticența vorbitorului de a insista asupra enunțului și facilitează ca celălalt interlocutor să continue discuția despre afacere și să propună o alternativă la propunere sau concept. ("Aș fi de acord").

Puneți întrebări, deoarece astfel de fraze exprimă îndoiala cu privire la acceptabilitatea ofertei, dar elimină necesitatea unor obiecții specifice care pot provoca o reacție nefavorabilă din partea interlocutorului (partenerul de negociere) și complica afacerea. Astfel, el este lăsat să prezinte el însuși argumente în sprijinul poziției sale și, eventual, să le descopere punctele slabe („Este o idee bună?”).

O altă formă ușoară de exprimare a refuzului de a fi de acord cu condițiile propuse, lăsând interlocutorului posibilitatea de a se gândi, de exemplu, la reduceri și de a se întreba el însuși despre prețuri rezonabile, este utilizarea întrebărilor într-o formă negativă („Nu crezi că prețul este prea mare?").

Folosiți „Mi-e teamă”, deoarece o astfel de expresie îi explică interlocutorului că partenerul încă ezită și dezacordul său nu a fost finalizat, astfel încât să fie încă posibilă o discuție ulterioară asupra afacerii sau că partenerul regretă că trebuie să-l supere cu un refuz, iar acest lucru îi atenuează reacția ostilă. („Mi-e teamă că nu sunt de acord”).

Utilizarea inserțiilor diminutive îi face din nou clar interlocutorului că partenerul încă ezită și dezacordul său nu a fost în cele din urmă determinat, astfel încât un rezultat pozitiv al negocierilor este încă posibil dacă reușiți să-i depășiți îndoiala sau să faceți unele concesii în afaceri. ("Acesta este un pic dificil").

Gradul comparativ înseamnă apreciere pentru o ofertă binevoitoare sau generoasă, dar exprimă cu blândețe interesul pentru o opțiune mai atractivă („Ceaiul este minunat, dar cafeaua este mai minunată”).

În comunicarea de afaceri, nu costă nimic, dimpotrivă, este nobil și generos - să exprime încrederea că interlocutorul a fost cel care a dat dovadă de cele mai bune calități și a contribuit la rezolvarea problemei spre satisfacție reciprocă, sau să subliniezi recunoștința pentru modul în care a acceptat. serviciul, deci folosiți intonația ("Mulțumesc").

„Cred că da, dar poate mă înșel...”. În comunicarea de afaceri, această frază sugerează că nu totul a fost încă decis: ca urmare a unei discuții de afaceri, îndoielile pot fi eliminate („Consider că acest lucru este imposibil”).

Concluzie

Viața nu poate fi fără conflicte. Armonia universală a intereselor este soarta socialiștilor utopici.

Însăși esența pieței și a relațiilor democratice se bazează pe confruntarea liberă, competitivitatea indivizilor și a structurilor sociale. Totuși, această confruntare trebuie să fie în conformitate cu regulile civilizate. interacțiune socială. Esența unei persoane este în mare măsură determinată de modul în care se comportă într-o situație de conflict.

În munca mea, am încercat să iau în considerare principiile, tehnicile și tehnicile de soluționare optimă constructivă a conflictelor în comunicarea de afaceri și am ajuns la concluzia că, așa cum niciun stil de conducere nu poate fi eficient în toate situațiile fără excepție, la fel nici unul dintre principiile de mai sus de rezolvarea conflictelor nu poate fi considerată cea mai bună. Trebuie să învățăm cum să le folosim eficient pe fiecare dintre ele și să facem în mod conștient una sau alta alegere, ținând cont de circumstanțe specifice.

Lista literaturii folosite

Vorozheikin, I.E., Kibanov, A.Ya., Zaharov, D.K. Conflictologie. - M.: Infra-M, 2000.- 224 p.

Grishina, N.V. Psihologia conflictului. - Sankt Petersburg: Editura „Piter”, 2000. - 464 p.

Zieger V.N., Lang L.A. Plumb fără conflict.- M., 1990.-351p.

Karpov A.V. Psihologia managementului: manual. - M.: Gardariki, 2006.- 554 p.

Lavrinenko V.N. Psihologia și etica comunicării în afaceri: manual pentru universități. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 327 p.

Morozov, A.V. psihologia afacerilor. - Sankt Petersburg: Editura Unirii, 2000. -576 p.

Scott J. Puterea minții. Metode de rezolvare a conflictelor. -M., 1993.-611s.

Cherednechenko I.P. Telnykh N.V. Psihologia managementului. - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2004.- 428 p.

Apendice

Reguli de conduită într-un conflict:

1. Amintiți-vă că într-un conflict o persoană este dominată nu de rațiune, ci de emoții, ceea ce duce la afect, atunci când conștiința pur și simplu se oprește, iar o persoană nu este responsabilă pentru cuvintele și acțiunile sale.

2. Adoptă o abordare multi-alternativă și, în timp ce insisti asupra propunerii tale, nu respinge propunerea partenerului punându-ți întrebarea: „Nu greșesc niciodată?”.

3. Recunoașteți importanța rezolvării conflictului pentru dvs. punând întrebarea: „Ce se întâmplă dacă nu se găsește o soluție?” Acest lucru va muta accentul de la relație la problemă.

4. Dacă tu și interlocutorul tău sunteți iritați și agresivi, atunci trebuie să reduceți tensiunea internă, „scăpați de abur”. Dar descărcat pe alții nu este o opțiune, ci un truc. Dar dacă s-a întâmplat să pierzi controlul asupra ta, încearcă să faci singurul lucru: taci din gură și nu cere acest lucru de la partenerul tău. Evitați să spuneți stări emoționale negative ale partenerului dvs.

5. Concentrați-vă pe ceea ce este pozitiv, pe ce este mai bun dintr-o persoană. Atunci îl obligi să fie mai bun.

6. Invitați interlocutorul să vă ia locul și întrebați:

„Ce ai face dacă ai fi în locul meu?”. Acest lucru înlătură atitudinea critică și trece interlocutorul de la emoții la înțelegerea situației.

7. Nu-ți exagera meritele și nu da semne de superioritate.

8. Nu da vina și nu face partenerul tău responsabil pentru situație.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Conceptul de conflict. Precondiții și mecanisme de soluționare a conflictelor. Concepte cheie teoria negocierii. Tipurile și structura negocierilor. Medierea în negocieri metoda eficienta rezolvarea conflictului. conditii pentru rezolvarea cu succes a conflictului.

test, adaugat 18.06.2010


Cauze, tipuri, niveluri și funcții ale conflictului, metode de rezolvare. Analiza situațiilor conflictuale în condițiile schimbărilor la întreprinderea SRL „SMU 11”, studiul climatului socio-psihologic în echipă, direcții de rezolvare a situațiilor conflictuale.

lucrare de termen, adăugată 14.12.2009


Clasificarea conflictului. Cauze și condiții pentru apariția relațiilor conflictuale în comunicarea de afaceri. Strategie comportamentală și metode de rezolvare a conflictelor între lider și subordonați. Rolul liderului în rezolvarea conflictelor. Tehnologia de compromis.

rezumat, adăugat 29.09.2008


Conflictele, esența lor, tipurile, funcțiile și cauzele. Procesul de negociere ca modalitate de rezolvare a conflictului. Caracteristicile generale și dinamica negocierilor în soluționarea conflictelor. Tehnologia procesului de negociere și condițiile succesului acestuia în rezolvarea conflictului.

lucrare de termen, adăugată 13.08.2011


Nivelul comunicării în afaceri ca o condiție decisivă pentru un antreprenoriat de succes. Factorii care contribuie la apariția conflictului în comunicarea de afaceri și căutarea modalităților de rezolvare eficientă a acestuia. Tehnici psihologice pentru rezolvarea și prevenirea conflictelor.

test, adaugat 15.12.2010


Conceptul de conflict ca ciocnire de părți, opinii, forțe, pentru valori și revendicări pentru un anumit statut, putere, resurse. Baza clasificării conflictelor, cauzele acestora și fazele fluxului. Modalități de rezolvare a situațiilor conflictuale.

rezumat, adăugat 06.06.2014


Formarea ideilor elevilor despre cultura comunicării ca una dintre condiţiile depăşirii situaţiilor conflictuale. Conceptul și tipurile de comunicare, scopurile și obiectivele acesteia. Principalele etape ale dezvoltării conflictului, cauzele apariției acestuia, metode de evitare și rezolvare.

rezumatul lecției, adăugat la 05.04.2014


Studiul fundamentelor conflictologiei interne, istoria dezvoltării principalelor sale industrii. Analiza metodelor și tehnicilor de studiere a conflictelor, a caracteristicilor acestora în diverse domenii de interacțiune, a condițiilor și modalităților de reglare constructivă a situațiilor conflictuale.

lucrare de control, adaugat 30.03.2012


Principalele metode de rezolvare a conflictului social: intervenția unei persoane noi; independent intern. Clasificarea strategiilor de rezolvare a conflictelor: competiție; ignorarea, evitarea conflictului; fixare; cooperare și compromis.

rezumat, adăugat 26.01.2013


Apariția conflictelor: cauze, factori. Conținutul conceptului de conflict în instituțiile de învățământ. Experiența pedagogică a profesorilor Karpenko S.V. și Rozhdestvenskaya T.M. pe problema rezolvării conflictelor în mediul educaţional.

Conflictele se manifestă în activitățile tuturor instituții sociale, grupuri, în relațiile dintre oameni. Psihologul social american B. Wool spunea astfel: „viața este un proces de rezolvare a unui număr infinit de conflicte, o persoană nu le poate evita. El poate decide doar dacă să participe la luarea deciziilor sau să lase în seama altora.” Prin urmare, liderul, și într-adevăr fiecare persoană cultivată, trebuie să aibă idei cel puțin elementare despre conflicte, modalități de a se comporta atunci când apar. Din păcate, majoritatea oamenilor se caracterizează prin incapacitatea de a găsi o cale demnă de ieșire din ei. În plus, de îndată ce apare un conflict și este întotdeauna asociat cu emoții, începem să experimentăm disconfort, tensiune, care poate duce chiar la stres și poate afecta sănătatea participanților la conflict.

Conflicte: tipuri, structură, etape ale fluxului.

Ce este conflictul? În psihologie, conflictul este definit ca o coliziune a tendințelor îndreptate opus, incompatibile în mintea unui singur individ, în interacțiunile interpersonale sau relațiile interpersonale ale indivizilor sau grupurilor de oameni, asociate cu experiențe emoționale negative. (A Brief Psychological Dictionary. / Sub conducerea lui A.V. Petrovsky, M.G. Yaroshevsky. - M., 1985). La baza situațiilor conflictuale în grupuri între indivizi se află ciocnirea intereselor, opiniilor, obiectivelor opuse cu idei diferite despre cum să le realizeze.

În psihologie, există o tipologie multivariată a conflictelor, construită în funcție de criteriile care se iau ca bază. De exemplu, conflictul ar putea fi intrapersonal(între simpatiile înrudite și simțul datoriei liderului); interpersonale(între șef și adjunctul acestuia cu privire la funcție, sporuri angajaților); între individ şi organizaţieîn care este inclus; intre organizatii sau grupuri de statut identic sau diferit.

Este posibilă următoarea clasificare a conflictelor: 1) pe orizontală (între angajații obișnuiți care nu sunt subordonați unul altuia); 2) pe verticală (între persoane care sunt subordonate unul altuia) și 3) mixt, în care sunt reprezentați ambele. Cele mai frecvente sunt conflictele 2) și 3). Ele reprezintă aproximativ 70-80% din toate conflictele, sunt indezirabile pentru lider, deoarece fiecare dintre acțiunile sale este privită prin prisma acestui conflict.

Clasificarea după natura cauzelor care au dus la conflict. Există trei grupuri de motive care se datorează:

procesul muncii;

Trăsăturile psihologice ale relațiilor umane: simpatiile, antipatiile lor; diferențele culturale, etnice ale oamenilor; acțiuni ale liderului, comunicare psihologică slabă;

Originalitatea personală a membrilor grupului, de exemplu, incapacitatea de a-și controla starea emoțională, agresivitatea, lipsa abilităților de comunicare, lipsa de tact.

Conflictele se disting prin semnificația lor pentru organizație, precum și prin modul în care sunt rezolvate. Distinge constructivși distructiv conflicte. Primele se caracterizează prin dezacorduri care afectează aspectele fundamentale, problemele vieții organizației și a căror rezolvare aduce organizația la un nou nivel de dezvoltare, mai înalt și mai eficient. Acestea din urmă duc la acțiuni negative, adesea distructive, care se dezvoltă uneori în certuri și alte fenomene negative, ceea ce reduce drastic eficacitatea grupului sau organizației.

Strategie de comportament într-o situație conflictuală.

Întrucât în ​​viața reală nu este ușor să aflați adevărata cauză a conflictului și să găsiți o modalitate adecvată de a-l rezolva, este indicat să vă familiarizați cu strategia de comportament într-o situație conflictuală și să alegeți în mod conștient un anumit stil de comportament în funcție de pe împrejurări.

Există 5 stiluri principale de comportament în conflict:

competiție sau rivalitate;

Cooperare;

Compromite;

Fixare;

Ignora sau evita.

Stilul de comportament într-un anumit conflict este determinat de măsura în care doriți să vă satisfaceți propriile interese, în timp ce acționați pasiv sau activ, și de interesele celeilalte părți, acționând în comun sau individual.

Stil de competiție sau rivalitate. Acest stil este cel mai tipic pentru comportamentul într-o situație de conflict. Potrivit statisticilor, peste 70% din toate cazurile dintr-un conflict sunt dorința de câștig unilateral, de victorie, de satisfacere a propriilor interese. Aceasta are ca rezultat o dorință de a pune presiune asupra unui partener, de a-și impune interesele, ignorând interesele celeilalte părți. Poate fi folosit de o persoană cu voință puternică, autoritate suficientă, putere. În același timp, o astfel de persoană:

consideră că este evident că soluția pe care o propune este cea mai bună;

Simte că nu are altă opțiune și nu are nimic de pierdut;

Trebuie să ia o decizie nepopulară și să aibă suficientă autoritate pentru a alege această mișcare;

Interacționează cu subalterni care preferă un stil autoritar.

Această strategie aduce rareori rezultate pe termen lung, deoarece partea care pierde este posibil să nu sprijine o decizie care este luată împotriva voinței sale sau chiar să încerce să o saboteze. În plus, cel care a pierdut astăzi poate refuza să coopereze mâine.

Acest stil nu poate fi folosit în relațiile personale, deoarece nu va provoca altceva decât înstrăinare. O căsnicie în care o parte o suprimă pe cealaltă duce la contradicții de nerezolvat și chiar la o rupere completă. Nu ar trebui să folosești acest stil într-o situație în care nu ai suficientă putere, iar punctul tău de vedere asupra problemei este în contradicție cu punctul de vedere al șefului și nu există suficiente argumente pentru a-l dovedi.

Stilul de colaborare- cel mai dificil dintre toate stilurile, dar este cel mai eficient în rezolvarea unei situații conflictuale. Avantajul său este că găsești cea mai acceptabilă soluție pentru ambele părți și faci parteneri din adversari. Înseamnă a găsi modalități de a implica toți participanții în procesul de soluționare a conflictelor și a depune eforturi pentru a satisface interesele tuturor. Această abordare duce la succes în afaceri și în viața personală. Cea mai bună modalitate de a începe implementarea acestei strategii este cu fraza: „Vreau un rezultat echitabil pentru amândoi”, „Să vedem cum putem obține amândoi ceea ce ne dorim”, „Am venit la tine să ne rezolv problema”. Pătrunzând adânc în diferențe, ar trebui să stabiliți ce nevoie se află în spatele dorințelor celeilalte părți, să aflați cum diferențele voastre se compensează unele pe altele.

S-a constatat că, dacă ambele părți câștigă, au mai multe șanse să pună în aplicare deciziile luate, deoarece acestea sunt acceptabile pentru ele, iar ambele părți au luat parte la întregul proces de soluționare a conflictului. Cu toate acestea, acest stil necesită abilitatea de a-ți explica deciziile, de a asculta cealaltă parte și de a-ți reține emoțiile. Absența unuia dintre acești factori face ca acest stil să fie ineficient. Acest stil poate fi folosit pentru a rezolva un conflict în următoarele cazuri:

Dacă fiecare dintre abordările problemei este importantă și nu permite soluții de compromis, totuși, trebuie găsită o soluție comună;

Scopul principal este de a dobândi experiență de lucru comună; părțile sunt capabile să se asculte reciproc și să își expună esența intereselor;

Există o relație lungă, puternică și interdependentă cu partea în conflict;

Este necesar să se integreze puncte de vedere și să se întărească implicarea personală a angajaților în activități.

stil de compromis. Părțile încearcă să rezolve diferențele făcând concesii reciproce. În acest sens, seamănă cu stilul de cooperare, dar se desfășoară la un nivel mai superficial. Acest stil este cel mai eficient atunci când ambele părți își doresc același lucru, dar știu că dorințele nu sunt îndeplinite, cum ar fi lupta pentru aceeași poziție sau același spațiu de lucru. Atunci când se folosește acest stil, se pune accent nu pe o soluție care să satisfacă interesele părților, ci pe opțiunea: „Nu ne putem îndeplini pe deplin dorințele, prin urmare, este necesar să ajungem la o soluție asupra căreia fiecare dintre noi să fie de acord. ." Fiecare participant trebuie să-și amintească că o sumă finită este împărțită și că, în procesul de împărțire, nevoile tuturor participanților nu pot fi complet satisfăcute.

Unul dintre dezavantajele stilului este că o parte poate, de exemplu, să-și exagereze cerințele pentru a părea mai târziu generoasă sau a ceda celeilalte. Într-o astfel de situație, este posibil ca niciuna dintre părți să nu rămână la o soluție care nu-și satisface nevoile. De asemenea, trebuie avut în vedere că, dacă s-a ajuns la un compromis fără o analiză amănunțită a altor soluții posibile, atunci s-ar putea să nu fie cel mai optim rezultat al situației conflictuale.

În cele din urmă, stilul de compromis în soluționarea conflictelor poate fi utilizat în următoarele situații:

Ambele părți au argumente la fel de persuasive și dețin aceeași putere;

Satisfacerea dorinței uneia dintre părți este de puțină importanță pentru ea;

Poate o soluție temporară, deoarece alte abordări pentru rezolvarea problemei au fost ineficiente;

Compromisul permite măcar ceva să câștige decât să pierzi totul.

Stil de evaziune implementate în cazul în care conflictul nu afectează interesele directe ale părților sau problema care a apărut nu este atât de importantă pentru părți și nu este nevoie să le apărăm drepturile; sau partidul nu cooperează cu nimeni pentru tine

elaborarea unei soluții, iar neimplicarea în aceasta nu afectează dezvoltarea conflictului; sau pur și simplu partidul nu dorește să aloce timp și efort pentru soluționarea sa. Acest stil este recomandat și în cazurile în care una dintre părți are mai multă putere sau consideră că nu are dreptate sau consideră că nu există niciun motiv întemeiat pentru a continua contactele. Stilul este aplicabil și atunci când o parte are de-a face cu o personalitate conflictuală.

Partea în conflict poate folosi stilul de evaziune dacă:

consideră că sursa dezacordului este banală și nesemnificativă în comparație cu alte sarcini mai importante;

Știe că nu poate sau chiar nu vrea să rezolve problema în favoarea sa;

Are puțină putere de a rezolva o problemă în modul în care își dorește;

Dorește să câștige timp pentru a studia situația și a obține mai multe informații înainte de a lua orice decizie;

consideră că este periculos să se rezolve imediat problema, deoarece discuția deschisă a conflictului nu poate decât să înrăutățească situația;

Subordonații înșiși pot rezolva conflictul;

Rezolvarea problemei vă poate înrăutăți sănătatea;

Când în conflict sunt implicați oameni dificili din punct de vedere al comunicării - oameni nepoliticoși, plângeri, plângători.

Nu trebuie gândit că acest stil este o evadare dintr-o problemă sau o evaziune de la responsabilitate. De fapt, plecarea sau amânarea poate fi un răspuns foarte potrivit la o situație conflictuală, deoarece în acest timp se poate rezolva de la sine, sau poți să te descurci atunci când ai suficiente informații și dorința de a o rezolva.

Stilul de fixareînseamnă că acționați în comun cu cealaltă parte, dar nu încercați să vă apărați propriile interese pentru a îmbunătăți atmosfera și a restabili un mediu de lucru normal. Uneori asta este singura cale rezolvarea conflictului, deoarece, în momentul în care acesta apare, nevoile celeilalte persoane pot fi mai vitale decât ale tale, sau experiențele lor pot fi mai puternice. În acest caz, îți sacrifici propriile interese în favoarea celeilalte părți. Dar asta nu înseamnă că ar trebui să renunți la interesele tale. Sunteți forțat să amânați implementarea lor pentru un timp, apoi, într-un mediu mai favorabil, să reveniți la satisfacția lor prin concesii de la adversarul dvs. sau într-un alt mod.

Stilul de fixare poate fi aplicat în următoarele situații cele mai tipice:

Când cea mai importantă sarcină este de a restabili calmul și stabilitatea, și nu de a rezolva conflictul;

Subiectul dezacordului nu este important pentru tine sau nu îți pasă în mod deosebit de ceea ce s-a întâmplat;

Îți dai seama că adevărul este de partea ta;

Simți că nu ai suficientă putere sau șansa de a câștiga.

Așa cum niciun stil de conducere nu poate fi eficient în toate situațiile fără excepție, la fel nici unul dintre stilurile de rezolvare a conflictelor discutate nu poate fi identificat ca fiind cel mai bun. Trebuie să învățăm cum să le folosim eficient pe fiecare dintre ele și să facem în mod conștient una sau alta alegere, ținând cont de circumstanțe specifice.

Reguli de conduită într-un conflict.

Deoarece conflictele dau naștere adesea la o astfel de stare emoțională în care este dificil să gândiți, să trageți concluzii și să fiți creativ în rezolvarea unei probleme, atunci respectați următoarele reguli atunci când rezolvați o situație conflictuală.

1. Amintiți-vă că într-un conflict o persoană este dominată nu de rațiune, ci de emoții. Acest lucru duce la afect, atunci când conștiința pur și simplu se oprește, iar o persoană nu este responsabilă pentru cuvintele și faptele sale.

2. Adoptă o abordare multi-alternativă și, în timp ce insisti asupra propunerii tale, nu respinge propunerea partenerului punându-ți întrebarea: „Nu greșesc niciodată?” Încercați să analizați ambele propuneri și să aflați ce sumă de beneficii și pierderi vor aduce acestea în viitorul apropiat și pe termen lung.

3. Recunoașteți importanța rezolvării conflictului pentru dvs. punând întrebarea: „Ce se va întâmpla dacă nu se găsește o soluție?”. Acest lucru va muta accentul de la relație la problemă.

4. Dacă tu și angajatul tău sunteți iritați și agresivi, atunci trebuie să reduceți tensiunea internă prin „scăpat de abur”. Cu toate acestea, descărcarea pe alții nu este o opțiune, ci un truc. Dar dacă s-a întâmplat cu adevărat, încearcă să faci singurul lucru: taci din gură și nu cere asta de la partenerul tău. Evitați să spuneți stări emoționale negative ale partenerului dvs.

5. Concentrați-vă pe ceea ce este pozitiv, pe ce este mai bun dintr-o persoană. Atunci îl obligi să fie mai bun.

6. Invitați interlocutorul să vă ia locul și întrebați: „Dacă ai fi în locul meu, ce ai face?” Acest lucru înlătură atitudinea critică și trece interlocutorul de la emoții la înțelegerea situației.

7. Nu-ți exagera meritele și nu da semne de superioritate.

8. Nu da vina și nu face partenerul tău responsabil pentru situație.

9. Indiferent de rezultatul rezolvării conflictului, încercați să nu distrugeți relația.

În relațiile de afaceri, conflictele sunt inevitabile. Conflict - acesta este rezultatul interacțiunii a doi sau mai mulți subiecți având scopuri reciproc exclusive și realizându-le unul în detrimentul celuilalt. Conflictele se caracterizează prin opusul atitudinilor și comportamentului psihologic, ajungând la punctul de incompatibilitate psihologică, adică incapacitatea partenerilor de a continua activitățile comune.

conflict este o situație în care se ciocnesc poziții opuse ale părților, scopurile și mijloacele de rezolvare a unei probleme existente. Conflictul este o categorie psihologică. Are motive obiective (scopuri, interese, poziții ale părților) și motive subiective (incompatibilitatea psihologică a partenerilor).

Pentru ca un conflict să apară și să se dezvolte, este nevoie de un motiv (incident), adică acțiuni ale uneia dintre părți, în urma cărora sunt încălcate interesele, drepturile sau libertățile celeilalte părți(lor), chiar și dacă acest lucru nu este făcut cu intenție rău intenționată. Participanții la un conflict cred cel mai adesea, sau cel puțin se comportă ca și cum ar crede, că au adevărul de partea lor.

Potrivit unor estimări, mai mult de 65% dintre problemele din organizații sunt legate mai degrabă de relații rupte decât de dificultăți profesionale. În medie, 25% din timpul managerilor este alocat soluționării conflictelor, dar 70-80% dintre ei în organizații depind cumva de activitățile managementului. Oamenii implicați în conflict încearcă să își găsească susținători și, prin urmare, tinde să crească. Conflictul nu este întotdeauna distructiv, uneori are o cale constructivă de ieșire din situația actuală.

În ciuda faptului că conflictul este întotdeauna un proces, acesta are anumite elemente care formează structura sa internă ca fenomen holistic:

• 1. părțile în conflict. În orice conflict există cel puțin două părți aflate în conflict - indivizi sau grupuri. Conflictele pot fi, de asemenea, multilaterale, atunci când mai mult de două părți participă la interacțiune, cu roluri diferite în aceasta:
  • participanţii la conflict sunt împărţiţi în direct și indirect. Între participanții direcți alocați doar activ și iniţiator (sau instigator) al conflictului. Participanții indirecți pot sprijini explicit sau implicit participanții direcți sau chiar provoca conflicte pentru a-și atinge propriile interese;
  • organizator conflict - cel care îl planifică și îi gestionează cursul;
  • victima unui conflict;
  • intermediar - acesta este un judecător care poate ajuta la reducerea severității sau la încetarea completă a conflictului.

Într-un conflict, rolurile participanților se pot schimba: la un moment dat, o persoană sau un grup acționează ca inițiator al conflictului, iar spre final trec în categoria victimelor.

Fiecare parte a conflictului are forta (potențial) - capacitatea și capacitatea de a-și realiza obiectivele în ciuda opoziției adversarului. Puterea este o combinație de mijloace și resurse potențiale și reale ale părților în conflict. Conform standardelor occidentale, sunt trei cele mai importante sursa de putere: violență, bogăție și cunoaștere. Violenţă este considerată o forță de calitate scăzută, a cărei utilizare este în general nedorită, iar într-un conflict de afaceri este inacceptabilă.

Bogatie poate fi folosit atât pozitiv, cât și negativ. Prin urmare, este o putere de calitate medie. Forta calitate superioară - cunoştinţe (informații combinate cu utilizarea sa abil). În același timp, alături de faptele adevărate și legile științifice, opiniile religioase și chiar faptele false și ambigue sunt arme ale jocului de putere. Cunoașterea este cea mai flexibilă, universală și democratică sursă de putere. („Informat înseamnă înarmat”)

• 2. subiectul conflictului. Acela, din cauza căruia apare un conflict, o problemă existentă în mod obiectiv sau percepută ca atare; aceasta este contradicția de dragul rezolvării căreia părțile intră în conflict. Subiectul conflictului este întotdeauna real și relevant. (De exemplu, nedrept, conform angajaților, atitudine față de aceștia, management inept etc.)
• 3. Obiectul conflictului - o cauză specifică, forța motrice vizibilă a conflictului. Poate fi real sau fals, potențial sau actual, fals sau iluzoriu. Aceasta este o valoare materială (resursă), spirituală (idee, normă, principiu etc.) sau socială (putere), pe care ambii adversari se străduiesc să o posede sau să o folosească.

Condiție conflictul este pretenția uneia dintre părți la indivizibilitatea obiectului, posesia acestuia. Orice poate fi un astfel de obiect: o locație convenabilă a mesei în birou, mărimea unei creșteri de salariu, drepturi de autor, o mașină personală, o întreprindere, un câmp petrolier etc., etc. Există trei tipuri de obiecte de conflict , care sunt:

• nu pot fi împărțite în părți, este imposibil să le dețineți împreună cu cineva;
• poate fi împărțit în părți în diferite proporții;
• părțile în conflict le pot deține în comun (aceasta este o situație de conflict imaginar).

Trebuie avut în vedere că, chiar dacă obiectul conflictului este cumva eliminat, iar subiectul rămâne, rămâne posibilitatea continuării conflictului sau apariției unuia nou (de exemplu, dacă un angajat crede că nu este plătit suficient pentru că șeful este nedrept cu el, o simplă creștere de salariu va opri conflictul doar pentru o perioadă. Dacă relația nu este schimbată, conflictul va începe pe o altă problemă).

4. Mediu inconjurator. Acesta este un set de condiții fizice și sociale obiective ale conflictului. Mediul conflictului are o mare influență asupra cauzelor și dinamicii acestuia.

Atât indivizii, cât și grupurile pot acționa ca părți la conflict. După natura implicării lor în conflict, tipurile acestuia se disting.

interpersonale. Acestea sunt conflicte de relații între anumite persoane, părți individuale ale grupului, lider și grup, grup și membrul acestuia. Cercetătorii notează că există un anumit minim de conflict care este necesar pentru a menține activitatea socială în echipă.

Puterea echipei nu constă în absența conflictului, ci în rezolvarea productivă a contradicțiilor pentru unitatea sa și realizarea cu succes a obiectivelor comune.

Variantele conflictelor depind de poziția ierarhică a personalității conflictuale în echipă.

„Supervizor - echipă" („conflict vertical”). Cauzele sale posibile:

• noul lider numiți din exterior, iar echipa a avut propriul candidat pentru această funcție, pe care angajații îl consideră demn;
• stil de management inadecvat, competență scăzută a șefului;
• influența puternică a microgrupurilor direcționate negativ și a liderilor acestora.

„Membru obișnuit al echipei - echipă" ("conflict orizontal"), cauze posibile:

• personalitate conflictuală;
• discrepanța dintre motivațiile de grup și cele personale (acest motiv poate servi ca bază internă pentru manifestarea celorlalte enumerate mai jos);
• încălcarea normelor de comportament de grup;
• inadecvarea atitudinii interne a persoanei față de statutul său, evaluarea incorectă de către persoana a rolului său în grup;
• nepotrivire a așteptărilor - comportamentul unei persoane nu se potrivește cu ceea ce a așteptat grupul de la el, în conformitate cu vârsta, sexul, educația, statutul său, iar atmosfera din grup nu este ceea ce a sperat.

Într-o situație de astfel de conflict, unei persoane se aplică sancțiuni de grup.

"Lider - grup (microgrup). Motive posibile:

• pregătirea profesională scăzută a liderului;
• provocarea unui conflict, folosind dovezi compromițătoare împotriva liderului;
• exces de autoritate de către lider, încercarea lui de a lua mai multă putere decât îi permite grupul să aibă;
• schimbarea conștiinței de grup.

Grupurile foarte dezvoltate reacționează la conflicte prin mobilizarea eforturilor pentru a depăși dificultățile care au apărut, iar grupurile de nivel scăzut, conflictul poate duce la dezorganizare internă. Pozitive pentru grup sunt acele conflicte care nu afectează fundamentele existenței sale, scopurile fundamentale, valorile, cultura organizationala. Astfel de conflicte nu contribuie decât la reorientarea normelor și relațiilor adoptate în grup, în funcție de nevoia apărută. Dimpotrivă, dacă conflictul este legat de cele mai importante valori ale grupului, acesta îi subminează fundamentele și tinde să-l distrugă.

Intrapersonal. Conflicte între atitudini personale contradictorii. De exemplu, discrepanța dintre etica personală și cea corporativă, respingerea personalității ei.

Intergrup. Acestea sunt conflicte între grupuri sau diviziuni. Ele apar în orice situații în care participanții la comunicare se percep unii pe alții și pe ei înșiși ca membri ai unor grupuri diferite, și nu ca oameni autonomi. Conflictul apare atunci când interesele unor grupuri puternice sunt opuse. În alte cazuri, sunt posibile relații relativ stabile. Într-un conflict intergrup, părțile opuse sunt grupuri (mici, medii sau microgrupuri). Confruntarea se bazează pe ciocnirea motivelor de grup direcționate opus (interese, valori, scopuri). Astfel de conflicte au funcții specifice:

• adunarea unui grup care apără interese juste;
• o scindare într-un grup de apărare a intereselor ilicite;
• aprobarea statutului individului în grup.

Sub influența unei situații conflictuale, apar modificări în relațiile dintre grupuri:

• 1. Membrii grupurilor aflate în conflict se percep reciproc conform schemei „Noi – Ei”. Fiecare dintre părți îl vede pe celălalt ca impersonal, adică își consideră membrii ca reprezentanți ai unei categorii sau grup, și nu ca indivizi separați. Această percepție contribuie la intensificarea și persistența conflictului, slăbind factorii care descurajează acțiunea agresivă. Pe lângă depersonalizarea celuilalt, apare și autodepersonalizarea, adică o persoană se percepe mai mult ca membru al unui grup decât ca persoană independentă.
• 2. Comparație socială inadecvată, de grup. În opiniile de grup, propriul grup este apreciat mai mult, iar meritele grupului advers sunt subestimate.
• 3. „Standarde duble”. Comportamentul pozitiv, aprobat al propriului grup și comportamentul negativ al unui străin se explică prin cauze interne. În consecință, comportamentul negativ al propriului grup și comportamentul pozitiv al unui străin este explicat de circumstanțe externe. („Noi facem bine pentru că suntem buni și rău din cauza circumstanțelor proaste. Ei fac rău pentru că sunt răi, iar dacă fac ceva bun, atunci din întâmplare”).

Comportamentul majorității oamenilor în conflictele intergrupale depinde în principal de acceptarea normelor de grup, și nu de trăsăturile de personalitate. Sunt cunoscute experimente în care grupuri relativ mari au fost împărțite în două mici și în așa fel încât oamenii care se cunoșteau și chiar simpatizau unii cu alții au ajuns în grupuri diferite.

Atunci a fost creată artificial o situație competitivă acută, chiar dușmănie. Ca urmare, grupurile concurente au format o imagine negativă a grupului opus. Ostilitatea între membrii diferitelor grupuri a apărut rapid și a crescut brusc. Planurile urâte erau atribuite inamicului, toate situațiile obscure erau interpretate în favoarea lor și în detrimentul demnității străinilor. Experiența individuală trecută a unei relații bune cu o persoană care s-a aflat în tabăra străinilor a fost respinsă. Solidaritatea a triumfat în ostilitatea generală față de grupul rival. În condițiile unei resurse limitate, competiția a agravat procese negative în percepția și evaluarea inamicului și în interacțiunea cu acesta.

Unul dintre cele mai „ascuțite” experimente de acest fel a fost că participanții au fost aduși în incinta fostei închisori și un grup (prin tragere la sorți) a fost numit „prizonieri”, iar celălalt – „gărzi” cu putere nelimitată. La început, participanții la experiment au perceput situația ca pe o glumă, dar după câteva zile, „gărzile” au început să-și demonstreze puterea în toate felurile posibile și să se comporte foarte dur cu „prizonierii” care au arătat ură față de „gărzi”. ". A existat un puternic conflict intergrup, participanți care le-au pus viața în pericol și experimentul a fost încheiat.

Cu organizarea opusă a experimentului, oamenii care s-au tratat reciproc cu indiferență sau ostilitate au căzut în grupuri mici. Dar ei stabilesc obiective comune interdependente. Experiența cooperării în numele unor scopuri comune a redus intensitatea ostilității și a dispus pe participanți la simpatie și înțelegere reciprocă.

Din punctul de vedere al consecințelor pentru existența ulterioară a grupului, principala funcție pozitivă a conflictului este aceea că contribuie la apariția și întărirea conștiinței de sine a grupului și definește mai clar granițele dintre grup și mediul social. . Sensul unificator al luptei se manifestă în mai mulți factori: în întărirea unității atât în ​​conștiință, cât și în acțiuni; într-o mai mare coeziune a grupului; excluderea elementelor care pot încălca granițele grupurilor opuse, precum și însăși posibilitatea unirii în lupta a oamenilor și a grupurilor care într-o situație pașnică nu au legătură între ele.

Pentru prevenirea și reglarea conflictelor intergrupuri, este necesară schimbarea stereotipurilor, adică înlocuirea stereotipurilor distructive, ostile, negative cu cele care nu ar actualiza agresiunea și conflictul intergrup, nu ar împiedica stabilirea relațiilor și utilizarea strategiilor de compromis în decizie. -facerea.

Interdepartamental. Conflicte cauzate nu de interese personale, ci de interese departamentale. Ei urmează aceleași tipare ca și cele intergrup.

Conflictele din organizații, pe de o parte, au trăsături universale, pe de altă parte, au unele trăsături de fond.

Conflictele din organizații sunt împărțite în:

• 1. inovatoare - la momentul reformelor. Oamenilor de obicei nu le plac schimbările, presupun că îi pot amenința cu ceva, prin urmare, atunci când se apropie, tensiunea în organizație crește mereu. În plus, inovațiile în organizații sunt direct legate de schimbările structurale, mișcările teritoriale, redistribuirea îndatoririlor și competențelor profesionale și funcționale. Orice restructurare si dezvoltare in general sunt asociate cu producerea de tensiune si conflict in relatiile interpersonale din echipa. Dar, în același timp, originile conflictelor sunt văzute de membrii colectivului nu în natura activității de fond a grupului, ci în sfera relațiilor personale. Prin urmare, în timpul reformelor în organizație, toate tipurile de ele devin agravate.
• 2. Din cauza cererii de dreptate. Apare în distribuirea banilor sau a beneficiilor. Aceasta este o confruntare pe principiul: „De ce asta?” Conflictele de justiție se dovedesc a fi prelungite, întrucât sentimentul de resentimente este fixat la nivelul relațiilor de grup și personale.
• 3. Din cauza resurselor. Acestea sunt cele mai frecvente conflicte reale legate de finanțe, echipamente, spații, beneficii.
• 4. Pozițional. Din cauza incompatibilitatii psihologice a membrilor grupului.
• 5. Dinamic. Conflictele situaționale, „de la zero” sunt, de regulă, o formă deghizată sau o reapariție a conflictelor de 2, 3 sau 4 tipuri.

Conflictele pot fi vizate atunci când obținerea victoriei face ca rezultatul să fie absolut (de exemplu, o alegere sau o numire în funcția căutată) și stare (cu mai multe fațete și incitant pentru mulți oameni, când „pierderea” sau „câștiga” fiecărui participant este dificil de determinat fără ambiguitate).

De regulă, conflictul nu apare brusc, ci are anumite etape de dezvoltare:

• 1. Etapa pre-conflict. Apare tensiune între viitorii participanți la conflict. Pentru ca conflictul să se dezvolte, incident, în care una dintre părţi comite acţiuni care aduc atingere intereselor celeilalte.
• 2. Etapa „acută” a unei manifestări clare a conflictului, care depășește incidentul inițial, existând semne de 1-2 tipuri de conflicte descrise mai sus.
• 3. Rezolvarea conflictului sau trecerea acestuia într-o formă „cronica” prelungită, care este caracteristică în special conflictelor de poziție și justiție.

conflict (din lat. conflictus) este definită de majoritatea cercetătorilor ca o formă de interacțiune caracterizată prin prezența unor tendințe opuse la subiecții interacțiunii. De regulă, se subliniază „coliziunea” care stă la baza acesteia, confruntarea (care este și sinonimă cu „incompatibilitate”, „luptă”, „dezacorduri”, etc.). Cu toate acestea, după cum a subliniat pe bună dreptate N.V. Grishin în monografia „Psychology of Conflict” (2008), o interpretare atât de largă duce la faptul că o gamă foarte largă de fenomene se încadrează sub conceptul de conflict, de exemplu, o ciocnire armată între statele vecine, o ceartă în familie, un conflict de birou, o grevă la o întreprindere, o dramă personală, pentru că în toate aceste situații are loc o ciocnire de interese, poziții, tendințe etc. conflictuale sau incompatibile. Pe baza semnelor esențiale, invariante, ale unui conflict care sunt prezente în diferitele lor forme, autorul dă următoarea definiție: un conflict este un fenomen bipolar (confruntarea a două principii), manifestându-se în activitatea părților care vizează depășirea contradicțiilor. , iar părțile sunt reprezentate de un subiect activ (subiecți). Aceasta înseamnă acțiuni conștiente, active (cel puțin potențiale) din partea fiecărei părți și transpune subiectul luat în considerare în domeniul relațiilor umane reale (spre deosebire de, de exemplu, contradicții) (Grishina N.V., 2008, p. 23 - 24).

Noțiunea că conflictul este întotdeauna un fenomen negativ, provocând sentimente de anxietate și confuzie, un semn de organizare ineficientă și management defectuos, a făcut acum loc înțelegerii că conflictul are laturi atât constructive, cât și distructive. Mai mult, conflictele nu sunt doar posibile, ci și utile, și chiar dezirabile, deoarece ajută la rezolvarea confruntării și la clarificarea diferențelor de puncte de vedere. L. Ivey (1995), autorul unui manual de comunicare în afaceri tradus în multe țări, notează că managerii reacționează adesea ca pesimiști atunci când intră în situații de conflict. Cu toate acestea, este necesar să înțelegem că problemele și conflictele sunt atât oportunități, cât și perspective. În realitate, este tocmai punctele de vedere diferite asupra creării unui produs nou, o mare diferență de opinii care poate deveni punctul de plecare pentru idei noi. Abilitatea de a rezolva conflictul în mod creativ, de a pune două idei incompatibile una lângă alta și de a dezvolta abordări alternative pentru a le combina sau sintetiza îi distinge pe managerii remarcabili care au obținut succes.

Cunoscutul psiholog social american D. Myers (1998) subliniază diferențele dintre confruntarea obiectivă a părților și reflectarea ei subiectivă de către participanți și definește conflictul drept „incompatibilitatea percepută a acțiunilor și scopurilor” (p. 632). El se concentrează și pe aspecte pozitive conflict, spunând că relațiile sau organizațiile în care nu există conflicte par a fi sortite dispariției. Conflictele generează responsabilitate, determinare și grijă. Odată recunoscute și înțelese, ele pot stimula reînnoirea și îmbunătățirea relațiilor umane. În absența conflictului, oamenii rareori își recunosc și își rezolvă problemele.

Deci, putem vorbi despre existența constructive și aspecte negative conflict.

Partea constructivă a conflictului:

• ? conflictul dezvăluie neajunsuri și contradicții, duce la conștientizarea acestora, încurajează căutarea modalităților de rezolvare a problemelor;
• ? adoptarea de decizii în cunoștință de cauză contribuie la soluționarea problemelor asociate cu contradicțiile existente;
• ? participanții la interacțiune (sau un grup) în acest fel pot lua o poziție activă în interacțiunea cu ceilalți, susțin drepturile; rezolvarea problemei, ținând cont de opiniile tuturor părților, permite tuturor să se simtă implicați în soluționarea acesteia, crește responsabilitatea, coeziunea în grup;
• ? o decizie comună este implementată mai rapid și mai bine;
• ? părțile dobândesc experiență de cooperare în rezolvare probleme litigioase;
• ? practica rezolvării constructive a conflictelor reduce temerile angajaților de a-și exprima deschis opinia, inclusiv cele care diferă de opinia înalților funcționari; relațiile dintre oameni se îmbunătățesc;
• ? oamenii încetează să privească existența dezacordurilor ca pe un „rău”, ducând întotdeauna la consecințe nefaste.

Partea distructivă a conflictului:

• ? conflictul poartă o abundență de emoții negative, stres, griji, dezamăgiri, sentimente de vinovăție etc., care împiedică interacțiunea eficientă și luarea deciziilor, crește probabilitatea de a lua decizii impulsive sau cu forță;
• ? există o creștere a tensiunii relațiilor interpersonale în grup, grupul se poate despărți în grupuri separate, ostile; provoacă relații neproductive, competitive între oameni, uneori conflictul duce la violență și distrugerea personalității;
• ? întăriți ideea adversarului ca „dușman”, despre poziția sa - doar ca una negativă și despre propria sa poziție - ca una exclusiv pozitivă;
• ? întăriți atitudinile conform cărora „câștigarea” conflictului este mai importantă decât rezolvarea problemei reale.