Картування потоку створення цінності алгоритм побудови pdf. Картування потоків створення цінності (VSM). практика. Створення картки майбутнього стану

Картування потоку створення споживчої цінності, мапа VSMабо просто картування найпоширеніший інструмент діагностики при реалізації цілого спектра методик організаційних покращень, інструмент досить докладно описаний у зарубіжній літературі і давно перекладено російською мовою. Однак, як показала практика ця подробиця, і детальність стосується лише масового виробництва, дивно, але для підприємств просто серійного та дрібносерійного виробництва існує ряд нюансів, які не описані ніде, в результаті картування для співробітників становить значну проблему.

Вже не раз ми стикаємося із ситуацією, коли взявши книгу написану Майком Ротером та Джоном Шуком – «Вчіться бачити бізнес процеси» (книга відмінна, рекомендуємо використовувати всім), ініціативна група проводить картування своїх потоків і не отримує необхідного результату. Карта просто не показує "вузьких місць" і не зрозуміло куди, а головне, навіщо докладати якихось зусиль для зміни ситуації, все і так добре. Ні, інтуїтивно зрозуміло, що проблеми є, але цифри їх не показують і, отже, сказати, що треба робити неможливо і найголовніше довести керівництву, що треба займатися саме цією ділянкою, верстатом, операцією немає жодної можливості.

Відповідь у цьому випадку дуже проста, книга описує картування потоку в масовому виробництві, для таких виробництв нормально, коли група верстатів, виробнича лінія або ділянка і навіть цех випускає один єдиний вид деталі або його модифікації, які не сильно відрізняються один від одного. Тобто ми маємо виділені (під деталь) операції та цілі процеси. Саме така ситуація описана в книгах. Однак коли ми починаємо говорити про підприємства, що випускають не масову продукцію, через одні й ті ж потужності проходить велика номенклатура деталей, ми маємо спільні (для кількох деталей) процеси, ось тут і починаються нюанси, які не описані в літературі.

Отже, для початку дамо загальні поради, напрацьовані практикою саме на Російських підприємствах, Як масового, так і не масового виробництва і дозволяють зробити карту потоку з меншими трудовитратами та помилками. Вони дещо відрізняються від рекомендацій у книзі, але це результуючі висновки сотень практикумів.

1. Для попереднього нанесення операцій, транспортувань та запасів на карту, краще використовувати кольорові стікери, а не олівець, на відміну від масового виробництва в карті буде більше виправлень і група може просто полінуватися їх вносити, якщо це вимагатиме великих витрат часу. Стерти та перемалювати половину карти або вклеювати до карти додатковий шматок чистого листа, мало кому здасться «улюбленою» справою А якщо помилилися разів у 5 чи більше?
2. Спочатку краще взяти та нанести на карту потоку техпроцес, а потім уточнити нюанси на практиці в цехах, у складних картах з великою кількістю операцій прохід по цеху може не зафіксувати всі операції, частина не виконується (дуже часто, ця деталь просто не обробляється сьогодні), частина просто забудуть або вважають їх незначними.
3. Операцією в картуванні потоку створення цінності є будь-яка група робіт або робота, що виконується без переміщень матеріалу із зони виконання роботи та запасів між діями, тобто в техпроцесі може бути написано кілька операцій, що проводяться на одному робочому місці послідовно, для картування це одна операція, що має сумарне час циклу (далі ВЦ).
4. Виміри в картировании потоку краще проводити поетапно, при початковому аналізі та узгодженні техпроцесу з фактичною ситуацією вимірюються обсяги запасів і транспортування, т.к. це можна побачити в ході ознайомлення, заразом буде перевірка правильності визначення операцій, наприклад, якщо раптом між операціями немає транспортування, їх можна об'єднувати.
5. Запаси заміряються у будь-який момент робочого дня, необхідно відзначати кількість запасів та точне місцезнаходження цієї кількості, ця інформація буде потрібна у подальших розрахунках.
6. Є поодинокі випадки виробництв працюючих обмеженими запасами, тобто береться партія матеріалу зміну і до кінця зміни цей матеріал перетворюється на готову продукцію, у разі час проведення виміру залежить від цього, що ви хочете побачити/показати.
7. Транспортування, для спрощення попередньо міряється в кроках, крок приймається рівним 0,6 метра, два кроки дорівнюють одній секунді, але тільки якщо транспортування не є основним джерелом поліпшень. Якщо основне джерело покращень транспортування, ви вибрали не той інструмент дослідження, скористайтеся діаграмою «Спагетті», тоді замір проводиться в метрах, а час заміряється за допомогою секундоміра.
8. Вимірювання часу циклу, це основна частина роботи, основне джерело інформації для аналізу і саме тут і оселилися основні нюанси. Стандартні ситуації досить докладно описані, тому звернемося до нестандартних для масового виробництва ситуацій, але спочатку загальні поради:

• Вимірювання часу циклу це не нормування, не варто користуватися даними нормувальників, їх методики виміру відрізняються від тих, що необхідні для картування.
• ВЦ цей час між однаковими діями в ході виготовлення однакових деталей, тобто якщо ви включили секундомір, наприклад в момент, коли деталь укладалася в тару, то кінець циклу буде в цей же момент, заміряємо час від укладання в тару до наступного укладання в тару .

Отже, складні моменти:

1. Нюанс №1зустрічаються процеси, де кількість операцій перевищує кількість працівників і тут прямий замір ВЦ не дає об'єктивної картини, необхідно зробити ще й розрахунок.
Давайте розглянемо приклад (див. рис.№1)

Рис. №1

Графік показує, що потік може легко виробити вдвічі більше продукції, але з практики ми знаємо, що існуюча кількість без понаднормових робітзробити не вдається. У чому ж справа?

А вся справа в тому, що у нас всього три працівники і коли працівник виконує одну операцію, інша простоює і до її ВЦ входить, і час простою (див. рис. №2).

Рис. №2

Насправді, наш графік має виглядати так (див. рис. №3).

Рис. №3

Саме цю ситуацію необхідно побачити, щоб проаналізувати потік за продуктивністю та наявністю «вузьких місць», але в цьому випадку ВЦ необхідно розрахувати, а не виміряти. Існує два варіанти розрахунку. Перший, якщо ми можемо сказати за якими операціями, закріплені працівники, і в якій кількості, тоді підсумовуємо ВЦ за операціями і ділимо суму на кількість працівників закріплених за цими операціями.

У разі розглянутому на рис. №3, це виглядатиме так ВЦр1=(ВЦ1+ВЦ2+ВЦ3+ВЦ4)/1.

Де ВЦр1 - час циклу для першого робітника, що виконує операції з 1 по 4;
ВЦ1-4 – виміряний час циклу для операцій з 1 по 4;
1 - кількість працівників, що виконують операції з 1 по 4.

Другий варіант, якщо працівники не закріплені або кожен виконує весь спектр робіт цілком, тоді єдиний доступний варіант це підсумувати всі ПЦ і поділити на загальну кількість працівників.

Рис. №4

У разі розглянутому на рис. №4, це буде виглядати так ВЦ = (сум ВЦ1-10) /3.

Де, ВЦ – розрахунковий час циклу на даних операціях;
ВЦ1-10 – виміряний час циклу для операцій з 1 по 10;
3 - кількість працівників, що виконують операції з 1 по 10.

Природно цей підхід до розрахунку застосовується лише тому випадку, коли працівник не виконує ці операції одночасно, як це відбувається, наприклад, у виробничих осередках. Додатково уточнимо, що у цих випадках замір ВЦ на кожній операції проводиться з включенням усіх міжопераційних витрат часу (транспортування, переміщення між робочими місцями, підготовка робочого місця тощо).

2. Нюанс №2, інший варіант тієї ж ситуації, коли на устаткуванні або працівниками виготовляється не одна деталь або група подібних деталей, а номенклатура деталей, що мають значні відмінності в часі обробки та відносяться до інших потоків. І тут вимір ВЦ на необхідної нам деталі як і актуальний, т.к. включає і час простою. Нагадаю, що ВЦ, це час між однаковими діями під час виготовлення однакових деталей. Тобто ВЦ на випуск іншої деталі входить до ВЦ потрібної нам та збільшує його. Однак у цьому випадку розрахунки допомагають погано. З одного боку ми маємо отримати формулу ВЦр=ВЦизм+((Т-(N*ВЦизм))/N.

Де, ВЦр - розрахунковий час циклу на цій операції;
ВЦизм - Виміряне ПЦ на цій операції;
Т - доступний час на цій операції на місяць;
N – кількість досліджуваних деталей необхідних на місяць.

Однак після простих математичних перетворень, ця формула набуває вигляду ВЦр = Т/N, що збігається з формулою розрахунку Часу такту (далі ВТ). Отже, ВЦ дорівнюватиме ВТ і даних для аналізу ми знову не маємо.

3. Точність даних у карті не абсолютна, і прагнути до неї, це гаяти час, але для уточнення даних з ПЦ для подібних деталей зі значно різним ВЦ краще використовувати не середнє, а середньо зважене значення (див. Таб. №1).

Таб. №1

4. Ще один нюанс, це приведення до єдиної змінності, Часто зустрічається ситуація, коли частина операцій виконуються в дві зміни, а частина в одну або три. Тоді ПЦ треба перерахувати на ту змінність, яку ви використовували в розрахунку ПТ, тобто ПЦ при тризмінному режимі треба розділити на 3 якщо для розрахунку ПТ ви використовували доступний час для однозмінного.

5. Також необхідно враховувати так звані «відсоткові» операції, в технологічний процес може бути закладена операція з доопрацювання шлюбу, Що виконується тільки на ряді виробів або в процесі може бути вибірковий контроль, такі операції, краще або перерахувати, помножити ПЦ на відсоток, якщо він відомий або взагалі не враховувати.

1. У самому розрахунку ВТ, краще нічого не змінювати, беремо доступний час за період і ділимо на потребу в досліджуваному продукті за цей період всі нюанси, ми вже врахували правильно розрахувавши ВЦ.
2. Для визначення часу використання запасів є простий прийом, необхідно помножити кількість деталей, що лежать перед операцією в штуках, на ПЦ цієї операції у хвилинах або секундах, т.к. саме з цією швидкістю матеріал споживатиметься процесом. Якщо матеріал лежить після виконаної операції, то до отриманого часу необхідно додати час на транспортування, якщо матеріал переміщується однією партією і помножений на кількість партій час транспортування, якщо матеріал буде переміщатися частинами.
3. Далі необхідно провести розрахунки, скласти всі отримані часи, це буде час виконання замовлення або тривалість процесу.
4. Тривалість процесу краще перевести в дні, тому що практика показала, що без цього багато хто плутає тривалість з будь-якими іншими часами, якщо при прямому розрахунку залишити його в хвилинах. У цьому треба враховувати змінність. Наприклад, якщо ми отримали 920 хвилин при однозмінній роботі, то тривалість буде 2 робочі дні, а для двозмінної роботи 1 день.
5. Якщо брати розрахунки за формулами, тобто закон Літла, де для визначення тривалості, необхідне незавершене виробництво, необхідно розділити на продуктивність, припустимо у нас у виробництві, є 315 одиниць незавершеної продукції на різних етапах виробництва, на добу ми випускаємо 105 одиниць готової продукції, Отже поділивши 315 шт, на 105 шт/день, ми отримаємо тривалість процесу 3 дні.
6. Визначаємо операції, що додають цінність для клієнта, для спрощення розділіть всі операції не на дві групи, цінність для клієнта і втрати, а на три, додається ще одне поняття цінність для бізнесу, це всі дії щодо запобігання ризикам. Іноді просто дуже багато часу вбивається на те, щоб довести фахівцям, що та чи інша операція для клієнта цінності не додає, у відповідь чуєш, що ми не можемо її не робити вона потрібна і до втрат не відноситься. Найпопулярніший предмет обговорення, це контроль та доопрацювання шлюбу, вбудована в технологічний процес, за словами учасників, це не втрата і все тут. Введення третього поняття дозволяє сказати, що так не втрата, але й не цінність, це бізнес, щоб скоротити ризики для іміджу, змушує нас робити це, загалом, цінність для бізнесу.
7. Тепер розраховуємо ефективність нашого процесу, для цього необхідно суму ВЦ всіх операцій, що додають цінність, розділити на тривалість процесу (природно вони повинні бути в однакових одиницях вимірювання, хвилини, секунди, години, дні), і помножити на 100%.

Все можна проводити аналіз:

• Перший крок аналізу, це завжди визначення дій, яких можна відмовитися. Позначаємо їх на карті, карта майбутнього стану будується не завжди, частіше зміни в технологічному процесі настільки не значні, що достатньо зробити позначки на карті поточного стану або виконати стовпчасту діаграму ДО і ПІСЛЯ, а не витрачати час на перемальовування двох однакових за змістом карт.
• Побудувати стовпчасту діаграму з ВЦ та провести лінію ВТ поточного та майбутнього, ця дія дозволить визначити наявність вузьких місць у існуючій ситуації та у майбутньому.
• Позначити вузькі місця спеціальним умовним позначенням"фокус Кайдзен", нижче можна підписати інструменти, вибрані для оптимізації вузького місця.
• За стовпчастою діаграмою визначити потенціал вирівнювання навантаження на ресурси.
  • Для цього спочатку визначається, в яку сторону нам необхідно зробити вирівнювання у бік збільшення ПЦ на одну операцію, це зниження продуктивності на операції або навпаки збільшення продуктивності за рахунок поділу обсягу роботи на кількох операторів.
  • Якщо зі збільшенням ВЦ, проблем найчастіше не виникає, то балансування з метою інтенсивнішого використання ресурсів має один нюанс, це неможливість балансування частини операцій, що залежать від наявності обладнання.
  • Визначається тип операції - ручна чи механізована, якщо ручні операції розбиваються, зазвичай, без особливих проблем, саме механізовані залежить від наявності устаткування.
  • Для механізованих операцій (із застосуванням обладнання) необхідно визначити унікальне це обладнання чи ні, і чи є воно в наявності.
  • Після цього нам стають зрозумілі, які операції можна, а які не можна балансувати.
• За наявності значних переміщень, побудувати діаграму «Спагетті» та визначити можливості для оптимізації маршрутів.
• Далі відбувається захист гіпотез команди перед керівництвом та на підставі прийнятих керівництвом рішень складається план покращення потоку процесу.

Сподіваємось, що ці невеликі доповнення допоможуть Вам краще розібратися в інструменті. Картування потоку створення цінності.

В умовах процесів, що динамічно розвиваються сучасної економіки, створення все більш складних виробництв та процедур контролю одним із найбільш актуальних підходів до їх удосконалення є впровадження методів оптимізації різних втрат. Насамперед це стосується ресурсів підприємств – тимчасових, фінансових, технологічних, енергетичних та інших.

Особливості діяльності

На практиці існує певна стеля, яка пов'язана з рівнем технологічного та організаційного розвиткусистеми (організації, підприємства). Зрозуміло, що вимагати тотальної автоматизації виробництва від невеликої майстерні з пошиття одягу недоцільно за різними критеріями, і за економічними. Однак незалежно від розміру системи необхідно забезпечити максимальне та оптимальне використання наявних ресурсів за мінімальних втрат, що справедливо для будь-яких організацій та видів діяльності.

В цьому випадку і виникає необхідність використання прогресивних методик управління процесами, що базуються на теорії створення ощадливого або "худого" виробництва. До них відносять системи 5S і TPM, картування потоку створення цінності та SMED та ін.

Ціль нововведень

Бережливе ("худе") виробництво є системою спеціальних підходів до організації діяльності, яка вважає своєю основною метою ліквідацію різних за своєю втратою в системі. Механізм досить простий: все, що не збільшує цінності для замовника, має класифікуватися як зайве (втрата) і бути усунуто із системи. Зрозуміло, що наріжним каменем є поняття "втрати", тому що їх визначення прямо впливатиме на ефективність методу. У цьому випадку навчання картування потоку створення цінностей своїх фахівців є вагомою перевагою на ринку послуг

Види втрат

"Бережливе виробництво" - це одна з основних концепцій виробничої логістики. І хоча є кілька різних підходівдо визначення втрат, виділимо найбільш універсальні види:

• Час очікування – будь-які простої у діяльності знижують цінність кінцевого продукту. Очікування матеріалів, ремонту обладнання, інформації або вказівок керівництва гальмують процес та збільшують витрати на його виконання.
• Непотрібні операції (непотрібна обробка виробів) - зайві технологічні операції, етапи проектів, все, що передбачено стандартними процедурами, але може бути нівельовано без втрати довіри замовника.
• Непотрібні – пошук інструменту, обладнання, нераціональні рухи через слабку організацію робочого місця тощо.
• Непотрібні переміщення матеріалів – слабка організація системи запасів, відсутність прогресивної транспортної логістикита механізмів аутсорсингу при матеріально-технічному постачанні
• Зайві запаси – зв'язування оборотних коштіворганізації внаслідок високих витрат надлишкові позиції складі.
• Технологічні втрати - застарілі системи обробки даних, технологічні процесита маршрути обробки.
• Втрати від надвиробництва - виготовлення надмірної кількості продукції, що призводить до збільшення витрат на її зберігання, транспортування та подальшу реалізацію.
• Інтелектуальні втрати - відсутність механізмів заохочення ініціативи працівників та службовців, слабка система раціоналізаторських речень, придушення творчого підходу до роботи.

Одним з найбільш поширених методів усунення втрат у системі та оптимізації процесів виконання проектів є картування потоку створення цінностей. Бережливе виробництво при цьому дозволяє створити адаптивну систему, яка гнучко реагує на зміни довкілля.

Це сукупність всіх дій (операцій), які здійснюються над продуктом з метою досягнення ним необхідного стану або отримання потрібних характеристик. Дії диференціюються на дві групи:

• створюють цінність товару (додають цінність);
• не створюють цінність товару.

Як видно з представленого малюнка, етапи технологічної змінипродукту (синій колір) додають цінність продукту, а етапи допоміжних операцій - підготовчі, транспортувальні, зберігання - (рожевий колір) - навпаки, швидше зменшують цінність продукту з допомогою зайвих втрат часу.

Процес картування

Основою методики картування є розробка спеціального графічного алгоритму, що показує процес створення продукції (виконання проекту) у часі. Даний алгоритм отримав назву карти потоку створення цінності, що є графічною моделлю на основі певного набору символів (знаків, умовних позначень).

Основні переваги картки:

• отримання графічної моделі процесу з урахуванням різних додаткових процесів для цілісного візуального сприйняття (завдання - побачити загальний потік подій);
• можливість виявлення різних на всіх етапах виконання проекту;
• можливість параметричної оптимізації одержаної моделі з метою мінімізації витрат усіх видів;
• робота з різними показниками алгоритму, що знайде своє вираження поліпшенні реальних процесів.

Формування картування потоку створення цінності на основі стандартних графів та символів - прямокутних та трикутних блоків, спрямованих та ступінчастих стрілок та інших фігур. Дає можливість запису етапів досліджуваного процесу єдиною всім фахівців мові. При цьому рекомендується диференціювати символи залежно від потоку, що розглядається - матеріального або інформаційного.

Механізми картування потоку створення цінностей в дбайливому виробництві дозволяють виявити всі місця накопичення непотрібних елементів.

Правила побудови

Картування потоку створення цінності передбачає виконання низки нескладних кроків, які дозволять швидко створити потрібну модель проекту із заданими параметрами. Наприклад:

• Провести аналіз матеріальних та інформаційних потоків з метою одержання достовірної картини поточного стану процесу.
• Пройти потоки у прямому та зворотному напрямку з метою виявлення прихованих причин втрат та знаходження негативних закономірностей.
• За будь-яких обставин проводити виміри часу самостійно, не покладаючись на результати інших спеціалістів чи стандартні значення.
• По можливості створювати карту також самостійно, що дозволить уникнути як чужих помилок, і шаблонних рішень.
• Концентрувати увагу на самому продукті, а не на діях операторів чи одиниць обладнання.
• Будувати картку вручну за допомогою олівця або маркерів.
• Візуалізувати елементи процесу за допомогою колірної гамина поліпшення сприйняття.

Приклади картування потоку створення цінності

Розглянемо приклад створення карти потоку у сфері документообігу, властивого діяльності будь-якої установи.

Основне завдання – вибір оптимального постачальника. Стандартний процес вирішення виглядає наступним чином: вибір постачальника (12 днів) – оформлення тексту договору (3 дні) – погодження у функціональних службах (18 днів) – віза уповноваженої особи (3 дні) – отримання печатки керівника (1 день) – отримання підпису контрагента (7 днів) – реєстрація в інстанціях (3 дні).

Разом отримуємо необхідну кількість часу для отримання необхідного договору – 48 днів. Підсумком проведеного аналізу стало виявлення найвужчих місць схеми прийняття рішень.

Основні зміни після аналізу картки:

• Випущено наказ про делегування підпису частини документів начальникам відділів (зниження навантаження на керуючий апарат та значне зменшення кількості погоджень).
• Розроблено однакові вимоги всім служб (єдине розуміння вимог до договірних документів, зменшення кількості помилок виконавців).
• Реалізовано наскрізний принцип аналізу документації за рахунок створення загальної групи спеціалістів різних служб.
• Використані нові шаблони договорів.
• Оптимізовано механізми оформлення документації через електронну систему.
• Розроблено електронна системавідстеження якості проходження документів на етапах процесу.

Основним результатом картування потоку створення цінності стало скорочення часу отримання договірної документації вдвічі, зокрема часу погодження у відомчих службах.

Висновок

Останнім часом картування потоку створення цінності (VSM, Value Stream Mapping) стало дуже поширеним шляхом оптимізації роботи різних організацій. Це обумовлено його простотою і доступністю, мінімальними витратами при корисному ефекті, що накопичується в часі. Є багато прикладів успішної реалізації цієї базової методикивиробничої логістики: підприємства корпорації "Ростех", "Трансмашхолдингу", ВАТ "РЖД" та ін Останнім часом на федеральному рівні проводиться створення системи ощадливого виробництва в медичних установах. Зокрема, пропонується проведення картування потоку створення цінності у поліклініках.

Як видно, весь потенціал розглянутого методу лише починає розкриватися.

Дякуємо Прес-службі НВО «Сатурн» за надання цього матеріалу.

Філософія Ощадливого виробництва(БП) заснована на представленні бізнесу як потоку створення цінності споживача. Результати діяльності процесів/операцій як матеріальних, і нематеріальних, передані від одного процесу/операції до іншого, створюють потік цінності. У БП прагнуть збільшити швидкість потоку цінності, забезпечити його безперервність, рівномірність та усунути втрати. Ідеальною моделлю потоку створення цінності з погляду БП є потік одиничних виробів. Вибудовування всіх процесів та операцій у вигляді безперервного потоку створення цінності є універсальним способом підвищення ефективності діяльності організації.

Для організації потоку створення цінності та його вдосконалення слід використовувати інструменти БП. Базовим інструментом організації потоку створення цінності, що дозволяє виконати аналіз поточного стану та описати цільовий стан потоку створення цінності, є карта потоку створення цінності (КПСЦ).

КПСЦ – це «Схема, що зображає кожен етап матеріального та інформаційного потоку, необхідних для того, щоб виконати замовлення споживача» (ГОСТ Р 56020-2014).

Розрізняють КПСЦ поточного та майбутнього стану.

КПСЦ поточного стану

Важливо:

• Всі дані для побудови КПСЦ поточного стану мають бути зібрані одноразово, тому вона має бути побудована за один день.
• КПСЦ завжди малюють від руки фломастером на папері. У побудові беруть безпосередню участь усі члени команди.

КПСЦ має відображати:

1. Вимоги замовника

2. Можливості постачальника

3. Матеріальні потоки

4. Інформаційні потоки

5. Запаси: скільки штук та скільки часу.

6. Відомості про етапи/операції процесу. Наприклад для операцій механообробки:

• Час обробки
• Розмір партії
• Час переналагодження
• % шлюбу
• Доопрацювання
• Доступність обладнання
• Змінність
• Персонал
• Час циклу

7. Поділ етапів/операцій на ті, що створюють цінність і не створюють цінність.

8. Розрахунок ефективності потоку створення цінності:

Коефіцієнт ефективності = Час створення цінності (обробки)/Час виробничого циклу.

Час виробничого циклу всього процесу можна як суму часу виробничих циклів етапів/операцій.

Для ситуації, коли запаси по всьому процесу значно перевищують потребу замовника, час виробничого циклу визначатиметься потребою замовника. В цьому випадку:

Час виробничого циклу (днів) = Запаси (штук)/Потреба замовника (штук/день)

9. Першопричини втрат і перешкод, що не дозволяють забезпечувати необхідний рівень ефективності потоку створення цінності.

КПСЦ поточного стану. Приклад №1(Клацніть на зображення для збільшення)

КПСЦ поточного стану. Приклад №2

Ціль:

Виявити перешкоди, що не дозволяють забезпечувати необхідний рівень ефективності потоку створення цінності.

Дії:

1. Визначити об'єкт для аналізу (родина продуктів, продукт, процес).
2. Зібрати команду
3. Визначити лідера.
4. Усією командою швидко пройти потоком, починаючи з виходу процесу (відвантаження замовнику)
5. Визначити та зафіксувати вимоги замовника.
6. Визначити та зафіксувати можливості постачальника.
7. Визначити обсяг та стратегію збору даних про процес (операції, запаси, інформаційні потоки та особливості управління), підготувати бланки для збору даних.
8. Розділити весь процес (об'єкти збору даних) між членами команди.
9. Зібрати дані, рухаючись фактичними шляхами матеріальних та інформаційних потоків, заміряючи час, рахуючи запаси і спілкуючись з безпосередніми виконавцями.

10. Завдати зібрану інформаціюна папір.

12. Виконати аналіз зібраних даних з метою виявлення втрат, перешкод досягнення цільової ефективності та можливостей для покращення. Усі виявлені причини завдати КПСЦ.

Результати:

1. Візуальне уявлення про поточний стан потоку створення цінності, що забезпечує однозначне бачення ситуації учасниками процесу.
2. Зібрано необхідну інформацію для визначення цільового стану процесу та вироблення рішень щодо вдосконалення процесу.

КПСЦ майбутнього стану

Розглянемо короткі висновки про найважливіші принципи ощадливого виробництва, які можуть допомогти розпочати побудову цільової карти потоку створення цінності.

Вибачте, цей матеріал доступний лише учасникам Співтовариства виробничих менеджерів.
Ви можете пройти реєстрацію та отримати доступ до ексклюзивних аналітичних, методичних та перекладних матеріалів, опублікованих на сайті.

Участь також надає багато додаткових можливостей.

Картування потоку створення цінності - це досить проста і наочна графічна схема, що зображує матеріальні та інформаційні потоки, необхідні надання продукту чи послуги кінцевому споживачеві. Карта потоку створення цінності дає можливість відразу побачити вузькі місця потоку та на основі його аналізу виявити усі непродуктивні витрати та процеси, розробити план покращень.

Картування потоку створення цінності включає такі етапи:

1. Документування картки поточного стану

2. Аналіз потоку виробництва

3. Створення карти майбутнього стану

4. Розробка плану щодо покращення

Картування- Візуалізоване опис у певній формі потоку (матеріального, інформаційного) створення цінності бізнес-процесу. Картування проводиться в умовах «як є», «як має бути» та «як буде».
За допомогою цього інструменту створюється карта потоку створення цінності, яка дозволить чітко визначити час створення цінності та втрати, що існують у потоці створення цінності.

Карта потоку створення – це інструмент, з допомогою якого можна відобразити матеріальні та інформаційні потоки під час створення цінності. Часом створення цінності прийнято вважати час виконання робіт, які перетворять продукт те щоб споживачі були готові платити нього. Потік створення цінності - всі дії (що додають і не додають цінність), необхідні, щоб зробити товар.

На жаль, практика показує, що втрати у нас складають левову частку процесу, їх розмір сягає 80 % - це і є поле діяльності для системи Кайзен: безперервне поліпшення; спосіб прагнення досконалості через усунення втрат; пропозиції щодо усунення втрат.

Всім відомо, що потреби споживача безперервно зростають, а отже, і процес покращень теж безперервний, оскільки він спрямований на трансформацію потреб споживача на конкретну продукцію.

Картування потоку створення цінності включає такі етапи:

Документування картки поточного стану

На цьому етапі створюється докладний описпроцесу створення будь-якого одного продукту (або сімейства продуктів) із зазначенням усіх операцій та станів, необхідного часу, кількості працівників, інформаційних потоків тощо.

2. Аналіз потоку виробництва

Метою побудови карти поточного стану є виявлення: дій, що створюють будь-яку споживчу цінність, і дій, що її не створюють.

З останніх деякі можуть бути необхідні і не можуть бути усунені (наприклад, бухгалтерія), такі дії мають бути максимально оптимізовані, інші можуть бути скорочені або оптимізовані (наприклад, транспортування або складування). Для цього з'ясовуються вимоги замовника до якості та властивостей продукту. Визначаються характеристики продукту, які не можна змінювати за жодних умов та характеристики, які можна змінити за погодженням. Тільки на підставі такої інформації можна точно визначити, де створюється споживча цінність, а де ні.

Створення картки майбутнього стану

Карта майбутнього стану відображає ідеальний стан після всіх намічених змін. Проводиться також виявлення прихованих втрат з метою подальшого їх усунення.

4. Розробка плану покращення

Визначення методів початку майбутнього стану, призначення конкретних завдань, термінів і відповідальних за реалізацію.

Витягує поточне виробництво

Витягує виробництво(англ. pull production) - схема організації виробництва, коли він обсяги продукції кожному виробничому етапі визначаються виключно потребами наступних етапів (зрештою - потребами замовника).

Ідеалом є "потік в один виріб" ("single piece flow"), тобто постачальник (або внутрішній постачальник), що знаходиться вище по потоку, нічого не виробляє до тих пір, поки споживач (або внутрішній споживач), що знаходиться нижче, йому про це не повідомить. Таким чином кожна наступна операція «витягує» продукцію з попередньої.

Подібний спосіб організації роботи тісно пов'язаний також із балансуванням ліній та синхронізацією потоків.

Система Канбан

Система КАНБАН розроблена та вперше у світі реалізована компанією «Toyota».

КАНБАН - японське слово, що означає "сигнал" або "картка". Це метод, який використовується для витягування продуктів та матеріалів на ощадливі виробничі лінії. Існує кілька варіантів КАНБАН залежно від застосування: попередній процес, що запускає, двобункерний (однокартковий), багатокартковий, канбан одноразового використання та ін.

КАНБАН дозволяє оптимізувати ланцюжок планування виробничих активностей, починаючи від прогнозу попиту, планування виробничих завданьта балансування/розподілу цих завдань за виробничим потужностямз оптимізацією їхнього завантаження. Під оптимізацією розуміється «не робити нічого зайвого, не робити раніше часу, повідомляти про потребу, що виникає, тільки тоді, коли це реально необхідно».

Система Канбан - засіб організації виробництва, що забезпечує дотримання принципу "точно вчасно", першого з принципів виробничої системи Тойоти.
Фактично, канбан - це проста формабезпосередньої комунікації, що завжди перебуває там, де необхідно. У більшості випадків канбан є листком паперу, запаяний в прозорий пластиковий пакет. На цьому аркуші зазначено, які деталі доставити або які вузли збирати.
Листок містить інформацію, яка може бути поділена на три категорії:
- інформація про отримання продукції;
- інформація про транспортування;
- інформація про саму продукцію.

Канбан управляє потоком продукції та всім виробничим процесом компанії в системі «витягування». Канбан передає інформацію щодо вертикальної та горизонтальної виробничої ієрархії як усередині самої компанії Toyota, так і в системі співпраці Toyota з партнерами. Якщо систему канбан правильно використовувати, можна синхронізувати та структурувати всі етапи роботи.

У результаті один аркуш паперу містить таку інформацію: кількість продукції, час, спосіб, послідовність чи кількість перевезень, час перевезення, місце доставки, місце зберігання, засоби перевезення, контейнер тощо. Якщо комплектуючі надходять раніше за потрібний час - не в точно визначений термін, втрат уникнути не вдасться. Канбан дозволяє досягти поставки точно вчасно, оскільки його мета полягає саме у своєчасності постачання. По суті канбан стає автономним нервом виробничої лінії.

У виробничій системі Тойоти завдяки канбану вдається повністю уникнути надвиробництва. В результаті не виникає зайвих запасів, а отже, немає необхідності в складських приміщенняхта працівників складу. Крім того, відпадає потреба у стосах непотрібних документів. Канбан також звертає увагу на необхідність усунення втрат. Його застосування стимулює творче мислення та ініціативу, і відразу стає ясно, де існують втрати.
Функції канбана:
- Надає інформацію про місце та час отримання та транспортування продукції.
- Надає інформацію про саму продукцію.
- Запобігає надвиробництву та використанню зайвого транспорту.
- Використовується як замовлення на роботу.
- Запобігає виробленню дефектної продукції, виявляючи, на якому саме етапі з'являються дефекти.
- Виявляє наявні проблеми та допомагає контролювати обсяги виробництва.

Істотною функцією канбана є надання інформації, яка пов'язує попередній та подальший процеси на кожному рівні. Канбан супроводжує продукцію та є важливим засобом комунікації в рамках системи оперативного постачання вузлів.

Якщо підприємство не змогло повністю освоїти метод роботи, за якого все виробництво організоване у формі "потоку", йому не вдасться одразу ж перейти до системи "канбан" До інших умов відносяться: точне "вирівнювання" виробництва та повна відповідність стандартним методам роботи. Для того, щоб канбан працював успішно, стабілізація та вирівнювання виробництва є обов'язковими умовами.

Відповідно до першого і другого правил канбан служить як замовлення на отримання, перевезення або доставку і замовлення на виробництво. Третє правило забороняє купувати чи виробляти продукцію без канбана. Четверте правило вимагає, щоб картка канбана була прикріплена до продукції. П'яте правило диктує умова, щоб 100% продукції випускалося без дефектів (тобто містить заборону відправлення дефектної продукції наступні процеси). Шосте правило закликає нас скорочувати кількість канбанів. Половинчасте впровадження канбана призводить до маси проблем та нульової вигоди.
Канбан завжди супроводжує продукцію і, отже, стає замовленням виробництва кожного процесу. Таким чином, канбан запобігає надвиробництву - категорію найбільших втрат при виробництві.
Для впевненого виробництва 100% бездефектної продукції ми повинні налагодити систему, яка автоматично інформувала б нас про будь-який процес, що виробляє дефектні вироби. Тобто систему, при якій процес, що виробляє дефектні вироби, одразу фіксується. Насправді це якраз та область, у якій системі «канбан» взагалі немає рівних.
Важливою рисою канбана є можливість здійснення тонкої установки в певних межах автоматично. На лінії немає детального попереднього плану, і робітники не знають, яку модель автомобіля вони збиратимуть, доки не прочитають канбан.

В основному систему канбан можна застосовувати на заводах з виробництвом, що повторюється.. Проте повторюваний характер виробництва може впливати, якщо існують тимчасові чи кількісні коливання виробничого процесу. Система канбан не застосовується при одиничному виробництві виробів кожного виду, заснованому на періодичних непередбачуваних замовленнях. Більше інших від застосування канбана виграє виробництво, що має справу з деталями, виготовлення яких потребує загальних процесів.

Для успішного функціонування виробничої системи, що витягує, «точно в термін» повинен існувати певний механізм контролю переміщення комплектуючих елементів. «Канбан» нині є найефективнішим і найпоширенішим механізмом підтримки системи «точно вчасно». "Канбан" був розроблений в Японії на заводах Toyota і в перекладі з японської означає "знак", "сигнал" або "картка".

Розрізняють два типи карток «канбан»: виробничу картку та транспортувальну картку. Транспортувальна картка «канбан» є на кожному контейнері, що доставляється або відправляється, з деталями. Вона містить інформацію про номер комплектуючого елемента, номер контейнера, про кількість елементів в контейнері. Для безперебійної роботи виробничої системи та своєчасного обслуговування клієнтів необхідно мати певні буферні запаси матеріалів і виробів. Коли виріб витягується з резерву, на вхід певного елемента виробничої системи подається сигнал, що обсяг резервів скоротився. Тоді цей елемент виробничої системи виготовляє один виріб, щоб поповнити буферні запаси. Виробнича картка «канбан» таки є тим сигналом, який інформує виробничу системунеобхідність здійснити операцію з виробництва необхідного виробу. Вона є дозволом отримання чи виробництво наступної партії комплектуючих елементів.
Виробнича картка «канбан» має низку різних варіантів реалізації.
Контейнерний варіант. Іноді сам контейнер використовується як картка «канбан». Наприклад, поява порожнього конвеєра на виробничій ділянціє сигналом необхідність його заповнення. А кількість порожніх конвеєрів
Варіант підлогових (настільних) знаків. Для зазначення місць складування використовується маркування (у вигляді прямокутника чи кола) на підлозі чи столі. Порожній прямокутник сигналізує необхідність поставки даної комплектуючої, заповнений прямокутник означає, що це деталі не потрібні.
Варіант фарбованих куль. При зменшенні кількості деталей до граничного рівня трубопровід, що зв'язує дві ділянки, скидається куля.
Необхідна кількість циркулюючих в виробничому процесікарток «канбан» пропорційно до часу виконання замовлення, середній кількості деталей, що споживаються наступною ділянкою в одиницю часу та розміру страхового запасу. При цьому страховий запас повинен мати такий рівень, щоб з урахуванням коливань попиту чи пропозиції забезпечити своєчасне постачання продукції клієнтам.

(Value Stream Mapping) - це досить проста і наочна графічна схема, що зображує матеріальні та інформаційні потоки, необхідні для надання продукту або послуги кінцевому споживачеві. Карта потоку створення цінності дає можливість відразу побачити вузькі місця потоку та на основі його аналізу виявити усі непродуктивні витрати та процеси, розробити план покращень.

Картування (VSM) – візуалізоване опис певної формі потоку (матеріального, інформаційного) створення цінності бізнес-процесу. Картування проводиться в умовах «як є», «як має бути» та «як буде».

За допомогою інструмента VSM створюється карта потоку створення цінності, яка дозволить чітко визначити час створення цінності та втрати, що існують у потоці створення цінності.

Карта потоку створення – це , з допомогою якого можна відобразити матеріальні та інформаційні потоки під час створення цінності. Часом створення цінності прийнято вважати час виконання робіт, які перетворять продукт те щоб споживачі були готові платити нього. Потік створення цінності - всі дії (що додають і не додають цінність), необхідні, щоб зробити товар.

Всім відомо, що потреби споживача безперервно зростають, а отже, і процес покращень теж безперервний, оскільки він спрямований на трансформацію потреб споживача на конкретну продукцію.

Основні етапи картування (Value Stream Mapping)

Особливості Value Stream Mapping

Карта потоку цінності обов'язково повинна складатися від кінця виробництва до початкової його стадії. При цьому такий шлях може захоплювати як перший виробничий етап, а й розробку продукції, закупівлю необхідних матеріалів. На кожній ділянці виробництва обов'язково фіксуються:

• Тимчасові цикли операцій, які додають цінність товару;
• Час операцій, які додають цінності продукту;
• Кількість продукції, що перебуває на етапі незавершеного виробництва;
• Обсяги запасів, наявні для продукту;
• Кількість операторів, що виконують операції.

Робити оцінку показників бажано в грошах, що дозволить максимально ефективно провести фінансовий аналізвитрат за виготовлення продукту. Роботи ж із картування (VSM) необхідно проводити саме на тих ділянках, де протікає виробничий процес.

Зверніть увагу на програму тренінгу