Навіщо використовується картування потоку створення цінності. Кпсц – карта потоку створення цінності (vsm – value stream mapping). Додайте на вашу карту потоку створення цінності інформаційний потік

Семінар – тренінг Картування потоків створення цінності (далі – Тренінг) дозволяє навчитися:

• швидко, просто та наочно зображати стан поточних
  процесів підприємства, матеріальних та інформаційних потоків
• оцінювати основні параметри процесів
• виявляти та аналізувати існуючі приховані втрати в системі
• виявляти та аналізувати обмеження («вузькі місця») системи
• розробляти карту потоку створення цінності майбутнього (цільового) стану системи
• визначати види інструментів Бережливого виробництва,
  необхідні для досягнення тієї чи іншої мети(ей)

Тренінг проводиться у практичному OJT (On the Job Training) форматі. Суть цього формату – навчання під час виконання реальної роботи.

Під час підготовки до Тренінгу визначається реальний процес компанії замовника, який потребує будь-яких покращень. Визначаються межі процесу, цілі та показники підвищення його ефективності. На прикладі роботи з цим процесом і буде збудовано основне практичне навчанняз картування потоків створення цінності під час тренінгу.

Важливою частиною підготовки процесу картування потоків створення цінності є постановка цілей поліпшення процесу. Якщо цілі покращення процесу поставлені чітко і конкретно, мають вимірні показники поточного та майбутнього (цільового) стану процесу, то це значно підвищує ефективність картування, тому що, власне, головною метою картування потоків створення цінності є подолання такої карти потоку створення цінності майбутнього стану, яка дозволила б досягти встановлених цілей. Правильно поставлені цілі дозволяють учасникам картування сфокусуватися на потрібних аспектах процесу та системи, в яку включений цей процес.

У зв'язку з цим після знайомства з методологією картування перед початком побудови карти поточного стану обраного процесу учасники навчання спільно з тренером проясняють та узгоджують у групі цілі його покращення.

Після цього створюється Статут навчального проекту, в якому описуються поточні симптоми проблем або наявні можливості в процесі, цілі та вимірні показники покращення процесу, межі та інші важливі параметри проекту.

Під час цієї роботи паралельно вирішуються 2 основні завдання:
1) будується процесна модель системи;

2) у відповідність із заданими цілями поліпшення процесу фіксуються існуючі та можливі втрати в системі. Вони відзначаються на карті «червоними їжачками».

Після побудови карти поточного стану потоку проводиться аналіз докорінних причин виявлених проблем (Root Cause Analisys, RCA). Залежно від поставлених цілей та поточної ситуації використовуються різні інструменти RCA. Діаграма Ісікави, діаграма Паретто, діаграма "Спагетті", циклограма, аналіз продуктивності, аналіз "вузьких місць", аналіз "тимчасових пасток", "5 Чому?", карти Шухарта, функціонально - вартісний аналіз та ін.

Після виявлення, оцінки та структурування основних причин проблем учасники переходять до пошуку та розробки їх вирішення.

При вирішенні виявлених проблем учасники отримують практичний досвід застосування деяких із наведених нижче інструментів Бережливого виробництва:

• Тактування потоку (Takt time)
• Вбудовування якості (Jidoka)
• Захист від помилок (Poka-Yoke)
• Візуальне керування (Visual Managment)
• Зонування (Zoning)
• Вирівнювання потоку (Хейдзунка)
• Система витягування (Pull System)
• Супермаркети (Supermarkets)
• Система швидкого переналагодження (SMED)
• Загальне продуктивне обслуговування обладнання (TPM)
• Сигнальна система Андон (Andon Dashboard & Ligths)
• Автономні команди (Autonomous teams)
• Метод осередків (Cell method)

З урахуванням застосування деяких перерахованих вище інструментів будується карта потоку створення цінності майбутнього (цільового) стану процесу.

На основі цієї карти та розроблених ескізних рішень створюється список заходів щодо досягнення цільового стану процесу та створюється план впровадження покращень.

Картування є досить поширеним інструментом в ТЕХНОНІКОЛІ. Його використовують як для аналізу всього потоку, але й окремих процесів.

Одним із перших заводів, де проводилися поліпшення за допомогою картування потоку створення цінності, був завод у м. Учали. У 2006 році обрали потік створення цінності для праймера. До початку картування визначили, що цінність для клієнта, щоб виробляти тільки те, що хоче клієнт; зрозуміти корисність, властиву продукту з погляду клієнта і знаходить свій відбиток у ціні продажів і ринковому попиті. Тут і вибір продукту для виробництва, та його характеристики. Було важливо зрозуміти, хто наш клієнт і за що цей клієнт готовий заплатити. Про визначення цінності ми докладно говорили у розділі, присвяченій клієнтам.

В Учалах роботи з картування проводилися під керівництвом директора з виробництва Сагадієва Айдара. На ділянці було проведено спостереження та виміри з кожної операції, на підставі чого створено карту поточного стану.

На простій схемі зобразили кожен етап руху потоків матеріалів та інформації, необхідних для того, щоб виконати замовлення споживача. Визначивши поточний потік створення цінності, провели аналіз поточного потоку з погляду операцій, що створюють і створюють цінність. Побачили багато втрат, що підлягають усуненню:

1. Зайві запаси:
   • запаси сировини становили 14 днів, запаси готової продукції 9 днів.
2. Зайве транспортування:
   • завезення сировини зі складу на ділянку, відстань від ділянки до складу сировини – 50 метрів в один бік до 6 рейсів на день. Разом 600 метрів;
   • Контроль за залишками розчинника проводився 1 раз на день. Відстань до ємностей 200 метрів, всього 400 метрів.
3. Перевиробництво:
   • виробництво здійснювалося за виштовхувальною системою.
4. Зайві рухи:
   • відсутність принтера для друку стікера на ділянці. Принтер знаходився у виробничому цеху, відстань до якого складає 350 метрів в одну сторону. Стікер роздруковувався до 3-х разів на день. Разом переміщення в цех для роздруківки стікера становило 2100 метрів за зміну;
   • передача зразків для паспортизації та контролю якості до лабораторії, що знаходиться у виробничому цеху до 3 разів на зміну. Разом 2100 метрів на день.
5. Зайва обробка:
   • Упаковка готового піддону стрейч-плівкою. Установка піддону на палетопакувальник до 40 разів на день, відстань 6 метрів, всього 240 метрів за зміну, упаковка 1 піддону 1,5 хвилини, всього 1 годину на зміну.
6. Очікування (простої):
   • очікування на вивезення готової продукції на піддоні на упаковку до 30 хвилин на день;
   • очікування готовності першої партії праймера – 40 хвилин на день: до початку виходу готової продукції застигання бітуму в лічильниках – час на розігрів до 3 годин.

Потім розпочали третій етап картування - організації руху потоку, склали майбутню карту потоку створення цінності. Намітили план заходів:

1. Область постачальника:
   • скорочення запасів сировини до 6 днів. Доставка відер за принципом "Молоковоза" (чорні та сині відра в одній машині), замовлення розчинника не подекадно, а точно в строк;
   • встановлення рівнемірів у ємностях з розчинниками з виведенням даних на монітор в операторній (візуалізації залишків розчинників);
   • встановлення принтера на ділянці для роздруківки стікера на місці;
   • організація складу тари безпосередньо біля цеху розливу праймера;
   • переміщення всіх запасів сировини складу, розташований поруч із цехом розливу.
2. Область виробництва:
   • встановлення лічильників бітуму, що обігріваються, на ділянці для запобігання застиганню бітуму;
   • приготування однієї партії праймера наприкінці попередньої зміни для розливу її на початку зміни;
   • організація лабораторії на ділянці для проведення вхідного контролю сировини, контролю технологічних параметрів та паспортизації готової продукції;
   • проведення експериментів, отримання відгуків торгових партнерів щодо якості доставки за відсутності 2 стрічок для кріплення та обмотки піддонів стрейч-стрічкою;
   • створення безперервного процесу від моменту наклейки етикетки до пакування піддону;
   • створення супермаркету запасів пакувальних матеріалів.
3. Область відвантаження:
   • скорочення запасів готової продукції до 4 діб;
   • монтаж обмежувачів біля рампи для швидкої установки машини під навантаження та розвантаження;
   • встановлення покажчиків номера рампи та складу на території;
   • розміщення вантажної рампи ближче до майданчика зберігання ДП.

Склали карту майбутнього потоку створення цінності.

Малюнок 1. Поточна та майбутня карти потоку створення цінності, ділянка з виробництва праймера та холодних мастик м. Учали.

Ділянка з виробництва праймера і холодних мастик зазнала значних змін. Після впровадження заходів час виробничого циклу скоротився до 14 днів, час створення цінності вже через рік після початкового картування у 2007 році становив 95 сік, у 2008 році після впровадження потоку – 36 секунд. Оборотність готової продукції збільшилася з 9,78 разів на рік у 2006 році до 17 разів на рік у 2007 році. Вдалося збільшити продуктивність праці дільниці вдвічі, знизити запаси сировини на 8,6%, а запаси готової продукції - на 70,5%. Виробничі та складські площі скоротили більш ніж на 30%.

При побудові карти потоку створення цінності користувалися рекомендаціями авторів книги «Вчіться бачити бізнес-процеси. Практика побудови карток потоків створення цінності»:

Робота з удосконалення потоку цілком і окремих процесів у потоці виробництва праймера та холодних мастик на заводі триває досі, хоча, звичайно, результати вже не такі вражаючі як вперше. Процес безперервного вдосконалення йде спіраллю. Кожен виток дає в результаті все менш значне скорочення втрат і більш тісно пов'язану та ефективну роботу. У якийсь момент безперервне вдосконалення перетворюється на ряд невеликих поступових поліпшень.

Поступово картування стало невід'ємною частиною роботи більшості підрозділів компанії. Складені від руки карти почали переносити на комп'ютер. Сам процес картування став формалізованішим. З'явилися форми документів для складання карт потоків, річних планів удосконалення потоків та аналізу потоків. Якщо в потік було залучено більше однієї підрозділи підприємства, стали збиратися разом до роботи над поліпшенням наскрізного потоку. На рисунках 3-6 представлена ​​робота з покращення потоку покрівельних рулонних матеріалів, що реалізовувалися через розподільні центри компанії. Відповідно тут у потік залучено два підрозділи ТЕХНОНІКОЛЬ: рязанський завод з виробництва бітумних покрівельних матеріалів «Технофлекс» та регіональний розподільний центр компанії, звідки відвантажується цілий комплекс товарів Компанії та будівельних матеріалівсторонніх виробників.

Малюнок 2. Карта поточного потоку створення цінності товарній групі"Рулонні матеріали", м. Рязань

Малюнок 3. Мапа майбутнього потоку створення цінності по товарній групі «Рулонні матеріали», м. Рязань

Рисунок 4. Річний план удосконалення потоку створення цінності по товарній групі «Рулонні матеріали», м. Рязань

Рисунок 5. Аналіз потоку створення цінності за товарною групою «Рулонні матеріали», м. Рязань

Поліпшення процесу

Картування є досить поширеним інструментом в ТЕХНОНІКОЛІ. Його використовують як для аналізу всього потоку, але й окремих процесів.

На рисунках 6 і 7 наводимо приклад використання інструменту картування для візуалізації, аналізу та подальшого поліпшення процесу відвантаження готової продукції клієнту.

Рисунок 6. Поточна карта процесу відвантаження ДП клієнту, відділ клієнтського сервісу, м. Рязань

На поточній карті бачимо у жовтій заливці місця подальших покращень, які дозволили скоротити кількість рішень на стороні клієнта та підвищити ефективність процесу, дозволивши досягти результату, відображеного на майбутній карті.

Рисунок 7. Майбутня карта процесу відвантаження ДП клієнту, відділ клієнтського сервісу, м. Рязань

1 Праймер є одним з якісних та доступних складів на сучасному будівельному ринку для міцного зчеплення матеріалів, що наклеюються, з шорсткими, пористими та запиленими поверхнями.

2 Ротер М. Вчіться бачити бізнес-процеси. Практика побудови карток потоків створення цінності / Майк Ротер, Джон Шук; Пров. з англ. – М.: Альпіна Бізнес Букс: CBSD, Центр розвитку ділових навичок, 2005. – 144 с.

Робота з картування потоку створення цінності зазвичай починається з встановлення цілей. Після того, як ціль позначена, її формулюють, вимірюють і візуалізують. Керівник разом із робочою групоюповинні розуміти, чого вони прагнуть і чого вони працюють.

Коли мета сформульована, починається стадія підготовки. На даному етапі мають бути враховані всі витрати на виконання робіт із досягнення мети.

На етапі вибору продукту, яким формуватиметься КПСЦ, визначаються межі, аналізованого процесу, і, залежно від поставлених цілей, розставляються пріоритети серед безлічі різноманітних виробів.

Формування КПСЦ поточного стану («як є») - це один із найтриваліших етапів картування. На цьому етапі детально розглядаються всі кроки процесу від входу до виходу, відзначаються та фіксуються важливі параметри кожного кроку. Учасники команди повинні повністю пройти аналізований потік і на власні очі побачити поступове перетворення продукту. Також докладно розглядається система управління та супутня логістика.

Етап аналізу є обробкою зібраної інформаціївизначення місць впливу, які мають найбільший впливом геть весь аналізований процес. Основними напрямками аналізу є: аналіз проблем потоку за ступенем впливу та потенціалу, аналіз завантаження етапів процесу (операцій) під час такту, аналіз якості продукції, що виготовляється, та логістичний аналіз. На цьому етапі аналізу може знадобитися додатковий збір інформації або уточнення окремих даних. Деякі етапи процесу можуть вимагати більш детального аналізу з використанням інших інструментів та методів Лін, тому якість проведення робіт на даному етапі дуже важлива, оскільки від цього залежить вся подальша робота.

Наступний етап формування майбутнього стану КПСЦ є зіставленням можливостей потоку, виявлених в ході аналізу, з необхідними вимогамидо максимальної ефективності процесу. Формується ідеальний стан процесу з ідеальними параметрами кожного етапу інформаційними потоками та логістичними маршрутами та цільовий стан, який необхідний в даний момент. На цьому ж етапі проводять попередню економічну оцінку: визначають одноразову та постійну вигоду від перетворення потоку в цільовий стан

Розробка плану переходу в цільовий стан - етап покрокового планування послідовності та термінів реальних дій, які необхідні для переходу до нового стану потоку без шкоди зовнішньому Замовнику. Зміни стосуються як матеріальних, так і інформаційних потоків, а також зміни існуючої нормативної документаціїдля виключення протиріч або дублювання.

Наступні етапи, наприклад етап реалізації та стабілізації, не належать безпосередньо до застосування інструменту КПСЦ, т.к. Мета картування як інструменту - це виявлення втрат та визначення максимально ефективного можливого варіанта вибудовування потоку. У цій ситуації необхідно розуміти, що будь-якій системі, яка піддається втручанню, необхідно деякий час (залежно від ступеня втручання та якості системи), щоб почати працювати стабільно. Під час реалізації заходів має бути забезпечений постійний контроль за дотриманням змін. Нові стандарти повинні апробуватися на практиці, персонал повинен навчатися, інформуватися та поступово звикати до змін.

Таблиця 2.1 Алгоритм картування

	Найменування	Наслідки пропуску етапу
	Постановка мети	Зниження ефективності рахунок марної витрати ресурсів, зниження рівня мотивації робочої групи.
	Підготовка	Зниження ефективності за рахунок відсутності ритмічності робіт, гальмування процесу
	Вибір товару (родини товарів)	Зниження ефективності рахунок впливу на незначні частини потоку (робота без застосування правила Парето)
	Формування КПСЦ «як є»	Зрив роботи
	Аналіз КПСЦ	Зрив роботи
	Формування КПСЦ «як буде»	Зрив роботи
	Розробка плану переходу	Зрив роботи
	Подальші етапи (реалізація)	Зрив роботи

Незважаючи на те, що не всі етапи алгоритму картування призводять до зриву роботи (неотримання або обнулення результатів та безглуздість продовження роботи), кожен з них впливає на ефективність роботи в цілому. Це можна побачити у таблиці 2.1. Втрата ефективності виконання роботи на кожному етапі на 10%, у чому б вона не вимірювалася, чисто з математичної точки зору дає на восьмому етапі (реалізації заходів) замість 100% ефективності вже лише 47,83% (0,97 * 100% = 47) 83%). Оскільки кожен етап містить ще кілька невеликих кроків, що містять потенційні можливості для вчинення помилок та спокуси для їх ігнорування, виконуючи максимально точно і розгорнуто всі необхідні кроки, можна збільшити потенційну ефективність функціонування цільового стану процесу, а отже, прагнемо максимально можливого до кінцевого результату.

Формування поточного стану

Перший крок для формування поточного стану КПСЦ полягає у визначенні самого процесу. Необхідно відповісти на запитання: «як називається процес, що розглядається» та «де межі цього процесу?» Формулювання назви процесу свідомо виділено як окремий підетап для формування поточного стану. Від формулювання назви процесу залежатиме його зміст, межі і, отже, вся подальша робота. Назва процесу повинна мати чітке і однозначне для розуміння формулювання, що відображає суть процесу, візуалізовану як заголовок КПСЦ поточного стану.

Далі необхідно визначити входи та виходи аналізованого процесу, його тривалості, тобто необхідно визначити межі, всередині яких розглядатиметься обраний потік. При картуванні в масштабах організації кордонами можуть бути зовнішні Постачальники та Замовники, якщо цілями та рішенням керівників не прийнято іншого рішення. У масштабі окремого виробництва чи цеху кордонами можуть бути визначені деякі внутрішні та зовнішні Постачальники та Замовники: суміжні цехи, виробництва тощо. Визначення кордонів необхідне точного напрями роботи, оскільки у процесі картування можна захопитися розглядом не цікавою і непотрібною досягнення мети інформації. Таким чином, витративши мінімум часу на позначення кордонів процесу, що розглядається, візуалізуючи ці межі (схематично, або разом з назвою процесу), можна застрахувати себе від зайвої і непродуктивної роботи. У різних випадках може бути кілька Постачальників та Замовників. Наприклад, коли для виготовлення продукту потрібно кілька видів сировини, матеріалів або заготовок, що поставляються різними постачальниками, незалежно від того, внутрішні вони або зовнішні або коли один продукт відвантажується декільком Замовникам. На практиці зручніше починати з виходів процесу, а потім, рухаючись назад по технологічному ланцюжку, визначити входи процесу. Після визначення входів і виходів і коли з'явилися межі, можна переходити до визначення етапів процесу, що розглядається, тобто його внутрішнього наповнення.

Кожен продукт має свою технологію і проходить певні виробничі етапи (операції) в процесі його перетворення на продукт. На етапі визначення етапів процесу учасники команди візуалізують загальне наповнення процесу, вказуючи які операції (етапи процесу) проходить виріб у його перетворення на готовий продукт.

Тут я вважаю за необхідне пояснити, чому вживаються два терміни: операція та етап процесу. КПСЦ залежно від аналізованого процесу може мати кілька рівнів. Один етап процесу великого масштабу в КПСЦ може бути представлений як КПСЦ меншого масштабу, в якому входом і виходом будуть суміжні з аналізованим (попередній та наступний) етапи процесу великого масштабу

Наступний крок – визначення параметрів етапів процесу. Серед усієї різноманітності можливих параметрів необхідно вибрати ті, які потрібно вивчати на етапі аналізу. У цій ситуації необхідно поставити такі питання: «які цілі та завдання?» і «за допомогою яких параметрів можна впливати на них?» Певні параметри етапів процесу візуалізуються під кожним етапом (рис. 2.1).

У аналізованому прикладі основними показниками є:

• · Час циклу операції, за який проводиться операція над однією одиницею продукції, наприклад, зварюється одна рама велосипеда або збирається один комплект коліс. Використовуйте єдині одиниці та масштаби виміру, вони суттєво спростять завдання. Час створення цінності (ВЦ), пг.е. той найкорисніший час, за який готовий платити Замовник, протягом якого продукт видозмінюється або набуває необхідні Замовникувластивості. Наприклад, у разі зварювання рам час створення цінності - це час одночасного контакту двох виробів, що зварюються, і зварювального електрода (припускаючи, що здійснюється електрозварювання). Решта дій (підготовка, перекладання, кріплення тощо) є втратами.
• · Кількість працівників, задіяних у кожній операції. Тут ми враховуємо лише тих працівників, які беруть участь у перетворенні продукту та процесі додавання цінності. Якщо іншого не обумовлюється поставленими завданнями, ми не враховуємо персоналу, що управляє та обслуговує, наприклад майстрів і прибиральниць, розподільників робіт тощо, а також персонал логістики, що здійснює переміщення продукту між етапами процесу.
• · Час переналагодження - це необхідний час для переходу з одного виду виробу на інший, у нашому прикладі це моделі велосипедів, що мають різну технологію виробництва та конструкцію.
• · Відсоток виправного та невиправного шлюбу, тобто. частка деталей, що залишають аналізований потік або назавжди, або переходячи на початок однієї з попередніх стадій процесу.

Малюнок 2.1. Параметри етапів процесу

Наступний крок - обхід процесу або Go-Look-See (йди, дивись та помічай). Це з принципів Лін, що означає вирішення проблем у місці їх виникнення, і навіть прийняття рішень із місця створення цінності, тобто. коли виникає проблема – необхідно йти та дивитися, отримуючи найбільш достовірну інформацію. Стосовно картування основні цілі Go-Look-See - побачити стадії перетворення продукту на власні очі, зібрати максимальну кількість достовірних даних про аналізований процес. Відповідно до принципів Лін, коли виникає проблема, необхідно йти на місце її виявлення, оцінити масштаб проблеми, можливі причини її появи та приймати рішення на основі актуальної інформації, отриманої безпосередньо на місці, а не зі слів підлеглих, переданих ланцюжком.

Окремо варто виділити побудову діаграми спагетті. При роботі з КПСЦ діаграмою «спагетті» є схема переміщення виробу (у деяких випадках людини, матеріалів тощо), нанесена на планування ділянки (заводу, цеху, робочого місця тощо). Назва відповідає лініям на плануванні, схожим на тарілку спагетті. Дана діаграманеобхідна для візуального представлення маршруту і відстані, які проробляє виріб, що розглядається, в процесі його перетворення в готовий продукт. Вона наочно показує втрати під час транспортування рахунок неоптимальних маршрутів, розташування точок доставки чи операцій і дозволяє виміряти ці втрати, розрахувавши відстань. Для побудови діаграми «спагетті» необхідне планування або схема ділянки, на якій фізично функціонує процес, що розглядається. При картуванні у масштабах заводу це буде планування заводу, при картуванні масштабу ділянки - планування ділянки. На стадії визначення етапів процесу (операцій) на плануванні відзначаються фактичні місця розташування відповідних етапів процесу на підставі експертної думки учасників команди. Для прив'язки до КПСЦ їх необхідно відповідно пронумерувати. Під час Go-Look-See дані планування перевіряються на відповідність до дійсності, у разі невідповідності вносяться коригування.

Загальний алгоритм побудови КПСЦ поточного стану виглядає як на блок-схемі (рисунок 2.2). Результатами робіт, як видно зі схеми, є два повні документи: діаграма «спагетті» та КПСЦ поточного стану.

Рисунок 2.2 Загальний алгоритм побудови КПСЦ поточного стану

Аналіз КПСЦ

Етап аналізу - найважливіший з погляду застосування потенціалу учасників команди, її знань та навичок поводження з різними методамита інструментами аналізу. Способів аналізу, як і інструментів, існує безліч, але стосовно потоку створення цінності хочу розглянути класичне напрями аналізу - аналіз «вузьких місць потоку».

Аналіз вузьких місць необхідний для вироблення заходів щодо приведення руху потоку відповідно до потреб Замовника. Найефективніше з погляду економічних показників- це робота відповідно до потреби Замовника, коли ми виготовляємо лише те, що потрібно у потрібний час. Така система передбачає відсутність надвиробництва, зайвих запасів у потоці та інших витікаючих від сюди втрат. Показник, що характеризує ритм виробництва відповідно до потреби Замовника, – це час такту. Час такту (Тт) - це завжди розрахункова величина, що є ставленням доступного для часу (чистого часу для роботи без обідів і регламентованих перерв) і потреби Замовника у виробах за певний проміжок часу. Іншими словами, час такту – це проміжок часу, через який Замовник бажає отримувати одиницю продукції. Ідеально синхронізоване виробництво (виробництво без втрат), в якому кожен етап процесу (операція) працює під час такту (наприклад, час циклу операції дорівнює або трохи менше часу такту).

Час такту = Доступний для роботи час, с/ Потреба у виробах, шт

Рисунок 2.3 Загальний алгоритм аналізу вузьких місць

Загальний алгоритм аналізу "вузьких місць" потоку представлений на рисунку2.3. Як було зазначено, аналіз починається з розрахунку часу такту. Наступний крок – уточнення часу циклу етапів процесу. Час циклу операції (далі циклу) - період часу, протягом якого кожним процесом (операцією) виготовляється одиниця продукції, включає у собі невелику частку часу створення цінності і безліч втрат. Хочу звернути увагу на відмінність показника часу такту та часу циклу. Час такту - це ідеалізований під потребу Замовника період випуску одиниці вироби. . Час циклу - це фактичний період, що враховує всі втрати та фактори, що негативно впливають на виробництво. Суть кроку уточнення часу циклу полягає у перевірці даних кожного етапу процесу (операції) на відповідність вищевикладеного формулювання, т.к. невеликі відхилення цих даних можуть спровокувати поява втрат, а й повністю розсинхронізувати роботу потоку, зробивши подальшу роботумарною.

Побудова діаграми Ямадзумі (діаграми завантаження) - це візуальне уявлення завантаження кожного етапу процесу (операції) як стовпчастих діаграм (рисунок 2.4). Для побудови д. Ямадзумі необхідно знати три елементи: час такту, час циклу кожного етапу процесу (операції) і послідовність виконання етапу процесу (операції). По осі ординат відкладається час, по осі абсцис перераховуються по порядку всі етапи процесу (операції). Висота шпальти кожної операції відповідає її часу циклу. Час такту візуалізується як горизонтальної Лінії на відповідному рівні. Послідовність виконання етапу процесу (операції) складається з додавання цінності та втрат, що відображаються відповідно зеленим та червоним кольором. На цьому етапі будується фактичний стан діаграми на підставі зібраних даних. З огляду на специфіки аналізованих процесів деякі їх етапи (операції) можна перебалансувати. Під перебалансуванням розуміється перерозподіл завантаження операцій для вирівнювання під час такту. При перебалансуванні відбувається зміна послідовності всередині етапу процесу (операції) та передача їх складових з більш завантажених етапів менш (3 і 4). Перебалансування виконується учасниками команди (міжфункціональні групи), в якій обов'язково повинна бути присутня людина, яка володіє знаннями про особливості технології, і бригадир виробництва, що безпосередньо володіє специфікою операцій, що балансуються, а також представники, які розуміють вимоги Замовника та особливості всіх етапів процесу (операцій). Наприклад, якщо провести виміри виконання кількох простих послідовних операцій, можна виявити (у більшості випадків так і відбувається), що час циклу одних операцій різниться на порядок. З погляду потоку це означає, що хтось не встигає переробляти вироби - операції з більшим часом циклу, а хтось робить зайві запаси, або працює «крім рукава» - операції з меншим часом циклу. Перебалансування із застосуванням візуалізації як д. Ямадзуми дозволяє перерозподілити окремі дії між операціями, зрозуміло, якщо дозволяє технологія, безпеку і здоровий глузд, мінімізувавши цим загальні витрати. У наведеному на малюнку прикладі в результаті проведеної роботи були оптимізовані дії, що не створюють цінність, як, наприклад, № 5 в операції 1 та №4 в операції 2 (рисунок 2.5). Для завантаження всіх операцій під такт у наведеному прикладі дії операції 4 (№ 5,3) і операції 3 (№ 6,7) були виділені в додаткову п'яту операцію. У разі, якби час такту було більше (Лінія перебувала вище), оптимальною була б балансування шляхом переміщення різних процесів між операціями, тобто. без виділення додаткової операції.

Малюнок 2.4. Діаграма Ямадзумі Малюнок 2.5. Перебалансування із застосуванням візуалізації

Перебалансовані операції не повинні бути завантажені рівно під час такту (Вц = Тт), завжди повинен залишатися невеликий резерв в 5-10% залежно від стабільності процесу, що розглядається, на випадок виникнення непередбачених проблем і щоб уникнути перевантаження працівників. Насправді, постає вибір: під яке значення часу балансувати операції, оскільки очевидно, що малий резерв - це заздалегідь закладений ризик зриву виконання завдання, а великий резерв - розхолоджує персонал. Як правило, передача окремих дій здійснюється між сусідніми операціями, а резерв часу (якщо такий є) повинен залишитися на останній операції (найближчої до замовника) для надання більшої маневреності у вирішенні виникаючих проблем.

Підсумком розшивки є перелік «вузьких місць» та буд. Парето (рисунок 2.6 та таблиця 2.2), що відображають основні ризики потоку. Діаграма Парето будується виходячи з відхилень часу циклу операцій від часу такту, в такий спосіб можна назвати основний перелік операцій, найбільш сильно стримуючих весь аналізований потік. Оцінивши коливання потреби замовника за певний проміжок часу, наприклад, останній рік, можна припустити, що протягом наступного рокучас такту може коливатися не більше 10 - 1596 від середнього значення. Це означає, що оптимізуючи аналізовані операції, має бути можливість у разі потреби довантажити їх для задоволення збільшеної потреби. Необхідно розуміти всі обмеження та передбачати ризики до того, як вони переростуть у проблеми. Це і є крок «визначення потенціалу щодо ВЦ». Можливо, перелік операцій, які необхідно розшити, збільшиться.

Рисунок 2.6 Діаграма Парето аналізу вузьких місць потоку

Таблиця 2.2 Перелік вузьких місць потоку

Майбутній стан КПЦ

Відразу слід зазначити, що слід розрізняти поняття «майбутній стан», «ідеальний стан» та «цільовий стан».

Ідеальний стан КПСЦ - це карта потоку, вибудована відповідно до принципів формування майбутнього стану та максимально можливо наближена до ідеалу. Це, як правило, максимальна кількість вирівняних під час такту операцій, побудованих за системою витягування, або потік одиничних виробів з мінімальним часом проходження виробу. Насправді, ідеальний стан КПСЦ обмежується лише уявою учасників команди, оскільки досконалості межі немає.

Цільовий стан КПСЦ - це карта потоку, покращена порівняно з поточним станом до певного ступеня, що відповідає поставленим цілям та завданням. Якщо дивитися за шкалою покращень, то цільовий стан знаходиться між поточним та ідеальним.

Майбутній стан – це, як правило, загальне поняттяперетвореного після поліпшень поточного стану КПСЦ, термін вживається як стосовно ідеального, і до цільового стану потоку. Виходить, щоб досягти цілей, необхідно спочатку сформувати ідеальну картину, переступивши через цілі, можливості, негативні парадигми, а потім повертатися до того, що необхідно зараз.

Пропонований алгоритм формування КПСЦ представлений на блок-схемі (рис. 2.7).

Першим пунктом в алгоритмі виступає уточнення вимог Замовника», тут необхідно згадати про сформульовані на початку роботи цілі. Добре, якщо про них не забували протягом всієї роботи. Перед тим, як вибудовувати новий стан процесу (потоку), необхідно згадати, хто є Замовником (неважливо, внутрішнім чи зовнішнім) і що він чекає від нового стану процесу, як можна передбачити його бажання? На цьому етапі відбувається певна перебудова мислення учасників команди на потреби Замовника і початок ідеалізованого мислення.

2.7 Алгоритм формування КПСЦ

Наступний крок – навчання принципам формування майбутнього стану – потребує особливої ​​уваги. Перед тим, як продовжити роботу, керівник та учасники команди мають детально вивчити ці принципи. Після освоєння принципів учасники команди крок за кроком формують ідеальний стан етапів процесу, починаючи від Замовника (з кінця технологічного ланцюжка) і закінчуючи Постачальником (початком технологічного ланцюжка), послідовно застосовуючи принципи до кожного етапу процесу (операції). Важливо перевірити та переконатися, що розглянуті всі етапи процесу.

Далі фокус уваги націлений на два документи: КПСЦ ідеального стану та діаграма «спагетті» ідеального стану. Тут визначаються нові параметри потоку та фізичні переміщення виробу, проводиться безперервний мозковий штурм до закінчення ідей. Етап формування ідеального стану наскільки складний, настільки необхідний. Наразі спробую пояснити. Ідеальний стан - ця якась уявна картина вибудовування аналізованого потоку без втрат, найбільш оптимальним і ефективним способомз погляду групи. Так звана ідеальність обмежується лише висотою польоту думки. На даному етапі необхідно відкинути всі уявні обмеження щодо можливості реалізації того чи іншого поліпшення, сконцентруватися на принципах формування майбутнього стану потоку та думати про те, як їх реалізувати, а не що заважає цьому. Це дуже важливо, тому що на практиці формування ідеального стану часто закінчується формуванням цільового стану, т.к. учасники групи не можуть подолати той бар'єр нагальних проблем, що заважає їм вийти за рамки реальності та пофантазувати про те, як може бути. Саме в таких випадках участь стороннього експерта дуже важлива. Таким чином, формується цільовий стан КПСЦ та діаграми «спагетті». Єдиний момент – це визначення інформаційних потоків, що має стати завершальним кроком формування КПСЦ цільового стану. Після вибудовування логістики, що витягує, згідно з принципом «визначення операції, що задає ритм» визначаються інформаційні потоки, тобто. періодичність, способи, ролі та місця при надсиланні сигналів про необхідність у виготовленні певної кількості виробів та отримання зворотного зв'язку.

Покрокове формування КПСЦ

Формувати КПСЦ ідеального стану необхідно з останніх операцій технологічного ланцюжка: з кінця потоку. Похід передбачає послідовне застосування принципів формування майбутнього стану (тих, що належать до матеріальним потокам) до кожної операції. Слово «покрокове» в назві означає, що до завершення мозкового штурму над конкретним етапом процесу група починає розглядати наступний. Алгоритм формування покрокового стану можна як наступної блок-схеми (рисунок 2.8). Як було викладено, по черзі розглядаються всі етапи процесу (операції), визначається можливість виключення чи об'єднання з іншого, зазвичай, сусідньої операцією потоку. Даний крок передбачає визначення необхідності в цій операції та можливість фізичного об'єднання сусідніх по КПСЦ операцій для вибудовування безперервного потоку. Фізичне об'єднання або розташування двох операцій у безпосередній близькості дозволить збудувати безперервний потік одиничних виробів (без наявності незавершеного виробництва), на принципі FIFO (first in first out або "перший прийшов, перший пішов"). Іншими словами, допоможе забезпечити негайний перехід готового виробу з попередньої операції на подальшу, зменшивши час на транспортування та міжопераційні запаси.

2.8 Алгоритм формування покрокового стану

Там, де це можливо, необхідно формувати комірку, що є різновидом потоку одиничних виробів і вирівнювати завантаження операцій під розрахований раніше час. У разі відсутності можливості збалансувати завантаження (з огляду на особливості технології або обладнання), фокус робіт спрямовується на принцип «управління системою витягування»: визначаються способи, методи та періодичність доставки виробів між операціями, розраховуються запаси, а також визначається порядок подачі сигналу про необхідність у виготовленні необхідної кількості виробів. Ідеальний стан візуалізується покроково як нової КПСЦ. Після формування ідеального стану група формує цільовий стан, той, який потрібен зараз.

Потік створення цінності зображується як наскрізний набір операцій з додаванням вартості, які створюють загальний результат для клієнта, зацікавленої особи або кінцевого користувача. У термінах моделювання ці дії з додавання вартості представлені етапами створення потоку, кожен із яких створює і додає додаткові елементи.

Цілі потоку створення цінностей

Цей метод є компонентом бізнес-екосистеми та описує, як зацікавлена ​​сторона отримує вартість товару. На відміну від багатьох попередніх спроб описати цінність заінтересованих сторін, потоки сприймають перспективу ініціюючої заінтересованої особи, а не внутрішній ланцюжок виникнення вартості чи процесу. Тому потоки створення цінності можуть бути перехресно зіставлені, щоб скласти картину того, що і як організація повинна робити, щоб отримати певну цінність продукту.

Компоненти

Схеми, яким присвячена стаття, є наскрізними уявленнями про те, як досягається вартість для зовнішньої або внутрішньої сторони процесу. Потік процесу створення цінностей починається з визначення ціннісної пропозиції, наданої заінтересованим сторонам. Зацікавлені сторони в потоці можуть набувати двох форм:

• Сторона, що запитує, - це особа або організація, яка ініціює і, як правило, бере участь у потоці.
• Сторона, що бере участь, - це особа або організація, яка або надає, або полегшує аспекти вартості, отриманої в потоці створення цінності, або яка може отримувати з неї допоміжну вигоду.

Крім того, цей процес складається з етапів, які є елементами ітеративної ціни, які нараховуються для доставки значення у всьому потоці, зрештою формуючи пропозицію.

Подібні концепції

Побудова потоку створення цінності часто включає перехресне зіставлення з зацікавленими сторонами і можливостями. Ці перехресні зіставлення дозволяють практикуючим краще ідентифікувати людей та організації, яким (або з яких) надається вартість. Наприклад, можливості включення, пов'язані з кожним етапом потоку, дають результати, які сприяють створенню елемента цінності на цьому етапі.

Крім того, багато практичних працівників ставлять знак рівності між потоками створення цінності та бізнес-можливостями. Це полегшує розуміння окремими організаціями те, що робить вся компанія.

Можливі плутанини

Існує безліч неправильних уявлень щодо визначення потоку створення цінності. Їх можна розбити на 3 типи.

• Потоки є процесами. Вірніше, як вважають прихильники цієї помилки, вони не представлені у вигляді діаграм технологічних процесів. Насправді цілком очевидно, що потік створення цінності є процесом у тому сенсі, що він є комплексним набором дій, що призводять до результату споживача.
• Потоки пов'язані з концепцією ощадливого виробництва, а є окремої методологією відображення значень. Насправді це не так, і прив'язка цієї методики до ощадливого виробництва (називається на Заході словом Lean) як до заснованої на процесах практики, яка спрямована на виявлення зайвих витрат. Потік створення цінності є більш високий рівеньвиявлення того, як саме зацікавлена ​​сторона отримує вартість. Він часто включає також схематичне уявлення послідовності дій, необхідних для проектування, виробництва, доставки товару або обслуговування клієнта. Незважаючи на подібність у назві з потоком побудови бізнесу, основна мета методики, якій присвячена ця стаття - документувати, аналізувати та покращувати отримання інформації або матеріалів, необхідних для виробництва продукту чи послуги для клієнта.
• Він не розроблений (і не підходить) для більш широких архітектурних цілей, наприклад, для відображення критичних видів діяльності (або етапів), які поступово поєднуються з метою створення цінності для зацікавленої особи або перехресного зіставлення цих етапів із можливостями. Це твердження також є помилкою.

• Абсолютно всі види потоку створення цінності є внутрішньо сфокусованими. Деякі методології посилаються на цю технологію як на надання цінності внутрішньої зацікавленості. Хоча це може бути справедливим у певному контексті, мета більшості практиків полягає в тому, щоб зосередитись на зацікавлених сторонахпоза організацією.
• Потоки створення цінності є картами подорожей клієнтів. Незважаючи на те, що вони, як і карти подорожей, сприймають зовнішню зацікавленість, вони прагнуть описати різні набори інформації. Карти подорожей зазвичай прагнуть описати емоції, наміри та індивідуальні взаємодії з клієнтом. Подібні карти не мають архітектурного значення. Побудова потоку створення цінності, навпаки, забезпечує послідовний, основний вид всього процесу освіти вартості, тому грає колосальну роль з погляду бізнес-архітектури.

Узгодження гнучких методологій

Ця концепція є особливо важливою для гнучких методологій, які часто спрямовані на те, щоб максимально зосередитися на цінності клієнта чи бізнесу. Конкретні форми гнучких методологій, таких як Scaled Agile Framework, включають потік створення цінності як спосіб відображення базового ставлення до бізнесу. Такий підхід заохочує загальний рівень розуміння, що дозволяє взаємодіяти з кількома дисциплінами, створюючи більш послідовне та спрощене уявлення про організацію.

Картування потоків

Створення картки потоків - це метод бережливого керування для аналізу поточного та майбутнього стану серії подій, які безпосередньо пов'язані з продуктом або послугою від початку і до того моменту, коли вони доходять до клієнта. Потік зосереджений на галузях фірми, які додають цінність продукту чи послузі, тоді як ланцюжки створення вартості відносяться до всіх видів діяльності усередині компанії. У Toyota цей метод відомий як картографування матеріалів та інформації.

Мета картування

Ціль полягає в тому, щоб ідентифікувати і зменшувати «відходи» в потоках створення цінності, тим самим підвищуючи ефективність даного потоку даних. Видалення відходів призначене для підвищення продуктивності за рахунок створення компактніших операцій, які, у свою чергу, полегшують виявлення проблем витрат і якості.

Практичне значення

Практичний ефект від методик ощадливого виробництва, включаючи проектування потоку створення цінності та його картування, дуже високий, що дозволяє цим технологіям користуватися величезною популярністю у всьому світі. Хоча ці методики часто пов'язані з виробництвом, вони також використовуються в логістиці, ланцюжку поставок, галузях, пов'язаних з послугами, охороні здоров'я, розробці програмного забезпечення, харчової промисловості, а також в організації адміністративних та офісних процесів.

Приклад

За прикладом потоку створення цінностей довго не ходити, варто лише уважно розглянути ілюстрації до цієї статті. Стандартна форма потоку передбачає, що етапи додавання цінності будуть зроблені по центру карти, а етапи з відсутньою вартістю будуть представлені вертикальними лініями під прямим кутом до центру. Таким чином, діяльність стає легко розділеною на потік цінності, який є фокусом одного типу уваги, а також етапи «відходів», на які варто звертати увагу окремо. Думка тут полягає в тому, що кроки, не пов'язані з додаванням вартості, часто готують або прибирають до етапу її додавання та пов'язують їх з людиною або машиною/робочою станцією, яка виконує цей крок додавання цінності. Тому кожна вертикальна лінія є «історією» людини або робочої станції, тоді як горизонтальна лінія є «історією» створюваного продукту.

Зіставлення потоку цінності є визнаним методом, що використовується в рамках методології Six Sigma.

Що таке дбайливе виробництво

Ощадливе виробництво, часто зване Lean, є систематичним методом мінімізації витрат у виробничій системі без шкоди для продуктивності. Воно також враховує витрати, створювані через нерівномірність робочих навантажень. Якщо працювати з погляду клієнта, який споживає продукт чи послугу, «цінність» – це будь-яка дія чи процес, за які клієнт готовий заплатити.

Ощадливе виробництво дозволяє побачити те, що додає цінність, зменшуючи все інше, що її не додає. Ця філософія управління отримана в основному виробничої системи Toyota (TPS) та ідентифікована як ощадливе виробництволише у 1990-х роках. TPS відома тим, що зосереджена на скороченні початкових витрат Toyota для покращення загальної споживчої цінності, але є різні перспективи щодо того, як це досягається якнайкраще. Стійке зростання Toyota, що пройшла шлях від невеликої компаніїдо найбільшого у світі автовиробника, зосередив увагу на тому, яким саме способом вона досягла такого успіху. Відповідь проста і лаконічна: завдяки аналізу потоку створення цінності та іншим методикам ощадливого виробництва.

Про те, як потрібно будувати карту потоку створення цінності.

Це покрокове посібник з побудови карти поточного стану потоку створення цінності, першого кроку у вашій роботі з досягнення ідеального стану вашого потоку створення цінності та дійсно ощадливої ​​системи управління. Ваша карта поточного стану потоку створення цінності – це результат зусиль команди, що складається з людей, що беруть участь у процесі, у реальному процесі, а не експерта, замкненого в кімнаті зі стосами документів, що описують процеси.

• вибір продукту (продуктового сімейства) для побудови картки
• систему позначень карти потоку створення цінності
• визначення меж процесу
• етапи процесу
• інформаційні потоки
• дані про процес
• розрахунки для заповнення шкали часу
• множинні постачальники та споживачі
• інтерпретація даних
• наступні кроки (карти ідеального та майбутнього станів)

Що таке картка потоку створення цінності (VSM)

Ваша карта потоку створення цінності — це уявлення про рух потоку матеріалів від постачальника до споживача через вашу організацію, як і потоку інформації. Вона дозволяє вам з одного погляду побачити затримки у вашому процесі, будь-які перешкоди та надлишкові запаси. Ваша карта поточного стану потоку створення цінності – перший крок у роботі для досягнення ідеального стану вашої організації.

Як побудувати карту потоку створення цінності?

Побудова карти потоку створення цінності - це робота для команди, і в ній повинні брати участь представники всіх ділянок процесу, що описується. Цю роботу повинен спрямовувати та вести експерт, який має досвід у побудові карти потоку створення цінності. Карта потоку створення цінності будується вручну, «в олівці» (вам може знадобитися робити приватні зміни та коригування) на аркуші формату А3. Краще робити її вручну та залучити до цієї роботи повну команду, замість того, щоб віддати всю інформацію експерту та чекати, коли він повернеться з готовим результатом.

Покроковий посібник з побудови карти потоку створення цінності

Виберіть продукт або сімейство продуктів

По-перше, ви повинні вирішити, карту якого саме потоку ви хочете побудувати, і в компанії, яка випускає різноманітну продукцію, потрібно виконати трохи підготовчої роботи, щоб визначити, для якого продукту чи сімейства продуктів ви будуватимете карту. Ми можемо прийняти рішення побудувати карту для продуктів, які мають максимальний обсяг виробництва чи дають найбільший дохід, або можна подивитися на асортименти продукції зі стратегічної точки зору, щоб зрозуміти, з чим нам доведеться найбільше працювати в майбутньому, або ми можемо керуватися бажаннями наших споживачів.

Якщо у нас є широкий асортимент продукції, ми можемо побажати почати з аналізу сімейних продуктів, це простий огляд наших продуктів і того, через які процеси вони проходять. Не обов'язково аналізувати весь асортимент, для того щоб вирішити, які продукти аналізувати, використовуйте принцип Парето (для обсягу виробництва в штуках, в грошах, або в тому і в іншому). Цей аналіз може допомогти нам згрупувати разом продукти, які рухаються нашими процесами за одними маршрутами. Потім ми можемо сконцентрувати нашу карту потоку створення цінності або на окремому продукті, або на сімействі продуктів, які проходять по тому самому маршруту.

Система позначень карти потоку створення цінності

На малюнку показані найчастіше використовувані символи карти потоку створення цінності та те, що вони означають. Не слід використовувати саме ці конкретні символи. Якщо у вас є символи, які більше підходять для ваших процесів та більш зрозумілі, тоді використовуйте їх.

Межі процесу

Нам потрібно визначити межі картки, більшість карток потоку створення цінності проходять по організації від постачальника до покупця, і це повинні бути перші блоки, які ви поміщаєте на картку для того, щоб обмежити процес. Можна побудувати карту потоку створення цінності для всього ланцюга поставок, у цьому випадку початковою та кінцевою точками для карти вашого процесу можуть бути сировина та кінцевий споживач, і в цьому випадку замість блоків, що описують етапи процесу, ви використовуватимете блоки, що описують окремі компанії.

Етапи процесу

Після того, як ви встановили межі вашого процесу, ви повинні визначити етапи вашого процесу для вашої карти. Деякі рекомендують пройти процес від споживача назад до постачальника, або пропонують якийсь інший спосіб, але, відверто кажучи, не так важливо, яким чином ви це зробите.

Етапи процесу – це різні операції, які виконуються над продуктом, які зазвичай протікають в одному місці та мають одну точку входу для сировини та одну точку виходу для готового напівфабрикату чи продукту. Ми не розбиваємо кожну операцію на окремі завдання, є інші методики опису процесів, такі як побудова схеми потоку, які краще підходять для аналізу такого рівня деталізації.

Додайте на вашу карту потоку створення цінності інформаційний потік

Одна з особливостей, яка відрізняє VSM від більшості інших методів опису процесів, - це включення в карту інформаційного потоку. Нам потрібно додати на карту відомості про те, як клієнт замовляє продукт, частоту та спосіб передачі інформації, і як ми транслюємо це далі нашим постачальникам. Ми також додаємо відомості про те, як ми передаємо відомості про вимоги наших процесів, щоб гарантувати, що ми зробимо саме те, що потрібно клієнту.

Збір даних про процес

Тепер нам потрібно трохи подумати та попрацювати, домогтися того, щоб команда зібрала дані про продуктивність кожного етапу процесу. Ось типові дані, які зазвичай збирають:

• запаси
• час циклу (скільки потрібно часу, щоб зробити одне видання / один продукт
• час переналагодження (від останнього придатного виробу до наступного придатного виробу)
• доступність (готовність обладнання до роботи)
• кількість операторів
• робочі зміни
• чистий доступний робочий час
• відсоток шлюбу
• розмір упаковки/ розмір палети
• розмір партії

Виберіть значущі для вашого процесу вимірювання та запишіть реальні дані на робочих місцях, намагайтеся уникнути «історичних» даних скрізь, де це можливо, зберіть дані самостійно. Якщо ви використовуєте дані про тимчасові періоди та інші дані із «системи», щоб заощадити свій час, виділіть ці дані та доб'йтесь повернення та підтвердження цих відомостей під час виконання робіт. Запишіть ці дані в блок даних на вашій карті потоку створення цінності.

Запаси

Запаси та надвиробництво — два найбільші з семи видів втрат, і вони виникають тоді, коли у нас є проблеми в нашому. виробничому процесі. Ми використовуємо надлишкові запаси для того, щоб підстрахувати себе від проблем, що виникають усередині процесу, тому потрібно уважно поставитися до збору даних про запаси. Коли ви ретельно перераховуєте запаси для заповнення вашої карти, немає нічого дивного в тому, що ви знайдете палети із запасами в дивних місцях через попередні проблеми або непередбачені обставини.

Шкала часу

Ми заповнюємо шкалу часу для того, щоб отримати інформацію про загальну тривалість процесу та оборотність запасів у процесі; ми використовуємо запаси між кожною парою етапів та добовий попит для того, щоб розрахувати кількість днів запасів та вказати ці дані у верхній частині шкали часу, це дозволить нам порахувати загальний часвиконання замовлення. Потім часи циклу для одиничного виробу (продукту) по кожному етапу вказується в нижній частині шкали часу, а їх можна буде скласти для того, щоб порахувати час обробки.

У цей момент типовим результатом буде час виконання замовлення тривалістю від декількох днів до кількох тижнів, а час обробки становитиме всього кілька хвилин, що підкреслює, наскільки багато втрат у нашій системі.

Це дасть нам повну карту поточного стану потоку створення цінності. Тепер можна розпочати справжню роботу.

Множинні постачальники та споживачі на карті потоку створення цінності

Побудована вище картка потоку створення цінності — це виключно навчальний приклад картки з одним клієнтом та одним постачальником. Набагато частіше ми маємо справу з безліччю постачальників та клієнтів, і може знадобитися намалювати більше одного контрагента. У цьому випадку процес залишається тим самим, але коли ви розраховуєте час за шкалою часу, використовуйте найгірший з варіантів запасів. Якщо у вас багато постачальників, має сенс сконцентруватися на найважливіших постачальниках і згрупувати їх у схожі групи, наприклад, «кріплення».

Швидше за все ви зможете все ж таки зображати безліч клієнтів як одного, або, якщо це потрібно, як групи клієнтів зі схожими вимогами, такими як «тижневе замовлення» або «щомісячне замовлення».

Інтерпретація карти потоку створення цінності

Блоки даних про етапи та шкала часу містять багато інформації про наш процес, в одному документі ви можете побачити розташування проблемних зон, таких як:

• надлишкові запаси
• великий час циклу
• низька доступність
• надлишковий час переналагодження
• низький рівень якості / безліч переробок

Створення карти ідеального та майбутнього стану потоку створення цінності

Зазначені вище проблеми можна вирішити одну за одною, але що нам насправді потрібно — це бачення того стану, до якого ми хочемо прийти, щоб ми могли сфокусувати наші зусилля на досягненні узгодженого «ідеального стану». Ведена експертом команда має побудувати карту ідеального стану потоку створення цінності. Ця карта має зображати те, яким має стати абсолютно ідеальний варіант процесу, якого слід досягти, і це потрібно узгодити з вищим керівництвом. кінцеву метувашої роботи з побудови карти потоку створення цінності. Цей ідеальний стан стане, швидше, одиничним осередком, на відміну від ізольованих один від одного функціональних підрозділів у різних частинах заводу зі щоденним (а може й частіше) постачанням клієнту та від постачальника. Для того, щоб унеможливити планування та складання розкладу робіт, можна використовувати канбани, а також варто розглянути і багато інших ідей.

Як тільки ви сформували ідеальний стан, ви можете розпочати планувати досягнення вашого загального бачення того, яким має стати процес. Найпростішим способом того, як це зробити, буде план із серії покращень, кожне з яких займатиме 2-3 місяці, і ви можете використовувати вашу карту потоку створення цінності для того, щоб розповісти про те, що ви хочете зробити. Використовуйте символ кайден-покращень на карті вашого поточного стану, щоб виділити зони, які ви хочете покращити, наприклад, скоротити час налагодження на фінальному тестуванні з 20 хвилин до 5 хвилин, ваше прагнення реалізації задуманих услушень стане майбутнім станом карти потоку створення цінності. Вам може знадобитися кілька ітерацій карти майбутнього стану перед тим, як ви нарешті досягнете вашого ідеального стану.

Пишіть ваші запитання та зауваження у коментарях, нижче.

Оригінал статті "Creating a Value Stream Map". Інформація про автора доступна на тій самій сторінці.