Цілі та стратегічні елементи управління ланцюгами поставок

Метою SCM є максимізація загальної вартості, що створюється ланцюгом постачання. Дана величина визначається як різниця між тим, що клієнт готовий заплатити за продукт та витратами, які в сукупності виникають у ЦП. Більшість ЦП цей показник може бути названий «прибутковість ЦП», що визначається як різницю між доходом, отриманої від клієнта і сукупними витратами в ЦП.

Всі методи та інструменти SCM для підвищення прибутку компанії спрямовані на досягнення двох основних ефектів:

збільшення доходу від продажу продукції за рахунок підвищення рівня сервісу, точності постачання та прогнозування попиту;

скорочення витрат за рахунок зниження рівня запасів, скорочення накладних та транзакційних витрат у закупівлі, складуванні та збуті, а також покращення використання виробничих та логістичних потужностей.

Основні економічні ефекти SCM представлені у таблиці 2.1.

Впровадження концепції управління ланцюгами постачання пов'язані з розвитком нових організаційно-функціональних схем взаємодії підприємств. Реалізовані проекти щодо впровадження управління ланцюгами поставок показали можливість зниження рівня запасів до 60%, зниження часу виготовлення за рахунок погодження процесних ланцюгів до 50%, підвищення прибутку за рахунок оптимізація процесу створення вартості та зниження транзакційних витрат до 30%, підвищення якості продукції до 30% , збільшення обороту та частки ринку за рахунок збільшення гнучкості та швидкості реакції та зміни відносин з клієнтами до 55 %. На малюнку 2.2 показано основні показники (ключові індикатори) оцінки ефективності управління ланцюгами постачання.

Таблиця 2.1.

Ефективність управління ланцюгами постачання

Рис. 2.2. Основні показники (ключові індикатори) оцінки ефективності керування ланцюгами постачання.

Управління ланцюгом постачання можна розглядати як стратегічний фактор балансу між орієнтацією на клієнта та вигідним зростанням. У ланцюзі поставок, як і підприємствах-учасниках, здійснюється цілеспрямоване побудова організації процесів з орієнтацією потреби клієнтів. Таким чином, виникає мережа створення та реалізації матеріальних благта цінностей, у яких внутрішньоорганізаційні та міжорганізаційні зв'язки виражаються у відносинах «Клієнт-Постачальник». Якщо зважати на інтереси, пов'язані з орієнтацією на клієнта досягненням ефективного зростання, то можна виділити два основні аспекти:

1) формування ланцюга постачанняяк сукупності зв'язків потоків матеріалів, товарів, послуг та інформації від постачальників до клієнтів;

2) оптимальне використання ресурсіві скорочення витрат (оскільки метою управління ланцюга поставок є збільшення прибутку).

Істотним фактором успіху в ланцюзі постачання є підхід до процесу з позицій інтегрального менеджменту, що поєднує нормативні, стратегічні та оперативні показники З погляду процесу інтеграції та координації ланцюга поставки від постачальника до кінцевого споживача, основним є розгляд сукупного ланцюга створення матеріальних благ і цінностей. За допомогою принципу орієнтації на процес необхідно встановити, наскільки ефективно координуються процеси у всьому ланцюзі постачання для створення вигоди клієнтам за одночасного зростання рентабельності кожного елемента в ланцюзі постачання.

Успішні варіанти реалізації концепції управління ланцюгом постачання (з погляду економічного зростання) дозволяють виділити специфічні моделі поведінки. Для досягнення найкращого рівня виконання робіт та управління процесами в ланцюзі постачання необхідно враховувати наступні принципи:

1. Принцип 1.Сегментування реалізується з урахуванням орієнтації на клієнтів з їхньої потребам у обслуговуванні, зокрема на специфічні групи клієнтів.

2. Принцип 2.Адаптування ланцюга створення матеріальних цінностейі благ враховує вимоги щодо обслуговування та вигідності всіх сегментів.

3. Принцип 3.Планування потреб на всій довжині ланцюга постачання здійснюється з метою забезпечення оптимального розподілу ресурсів.

Принцип 4Диференціація продукції проводиться у міру наближення до клієнтів.

Принцип 5Стратегічне управління джерелами постачання має на меті скорочення сукупних витрат на матеріали та послуги.

6. Принцип 6.Розробка стратегії реалізації технології призначається для всього ланцюга постачання, що забезпечує багатоступінчасте прийняття рішень з чітким баченням потоків матеріалів, товарів, послуг та інформації.

Принцип 7Визначення в ланцюзі поставок показників, що змінюються, спрямоване на забезпечення ефективного та якісного обслуговування кінцевих споживачів.

В якості першого важливого принципуУспішного управління ланцюгом поставок виступає сегментування клієнтів за їх потребами в обслуговуванні та спрямованість ланцюга на ці сегменти з метою отримання вигод.

Другим принципомє індивідуальна адаптація ланцюга створення матеріальних благ та цінностей у розрізі вимог обслуговування з урахуванням рентабельності сегмента.

Третій принципналежить до планування потреб. Реалізація цього принципу має проводитися на всій протяжності ланцюга поставок, де створюються прогнози та здійснюється розподіл ресурсів усередині ланцюга.

Предметом четвертого принципує виявлення точки з'єднання клієнтів, тобто. визначення місця у ланцюзі постачання, з якого починається розподіл замовлень певних клієнтів. Точка з'єднання клієнта повинна бути якомога ближче до клієнта, щоб скоротити термін диференціації продукту з урахуванням виду ринку. Це дає можливість вирівнювати коливання попиту, а також уникнути витрат на формування надлишкових запасів. Крім того, скорочення часу виконання замовлення по всій протяжності ланцюга поставок підвищує реакцію на попит.

П'ятий принципозначає підвищення рівня зв'язування капіталу усередині ланцюга. Принцип «витрати нашого постачальника є, по суті, нашими витратами» показує, що високі витрати постачальників побічно переносяться на ланку ланцюга. Стратегічне управління постачальником спрямовано мінімізацію цих витрат.

Важливе значення інформаційні технологіїв управлінні ланцюгом поставок констатується в шостому принципі, що означає інформаційну підтримку в оперативному та стратегічному управлінні, наприклад, при плануванні виробництва та подальшому розвитку ланцюга створення матеріальних цінностей та благ.

Нарешті, контроль діяльності в ланцюгу поставок знаходить відображення у сьомому принципі.Для виявлення досягнутих цілей важливим є створення єдиного інструментарію вимірювання всередині ланцюга поставок.

Метою концепції SCM є досягнення найкращих результатівпо всьому ланцюжку з оптимізацією інтересів усіх її учасників. Таким чином, система цілей включає, з одного боку, максимізацію користі для клієнта, а з іншого, мінімізацію витрат, що зумовлює конкурентоспроможність всього ланцюга постачання та його постійний розвиток.

Концепція управління ланцюгом поставок відбиває інтегрований підхід, у якому цілі управління ланцюгом поставок пов'язані з узгодженою концепцією поведінки. У контексті управління ланцюгом поставок потрібне переміщення фокусу на співпрацю, що виходить за рамки підприємств за одночасного обліку автономії учасників ланцюга. Відповідно, відносні рамки інтегрованого управління діють у ланцюзі поставок для орієнтування як на рівень підприємства, так і на рівень ланцюга як сукупної системи.

В рамках SCM важливо розмежовувати цілі, завдання та показники нормативного, стратегічного та оперативного управління.

Нормативне керуванняпов'язано із загальними цілями ланцюга поставок, принципами та нормами, спрямованими на забезпечення її життє- та дієздатності. Необхідність забезпечення життєздатності ланцюга поставок у конкурентному середовищі переплітається із прагненням подальшого розвитку підприємств-учасників. З цього погляду, що відносяться до ланцюга постачання політичні дії та процеси, становлять суттєвий зміст нормативного менеджменту. Нормативний менеджмент формує політику ланцюга поставок, спрямовану розвиток ефективного потенціалу, з груп вимог.

Оперативне керуванняполягає у перетворенні нормативних та стратегічних величин на оперативні дії, які спрямовані на ефективне та продуктивне виконання поточних, повсякденних процесів, пов'язаних з рухом матеріалів, інформації та фінансових засобів.

Стратегічне управлінняпоходить з місії нормативного менеджменту у політиці ланцюга поставок. У центрі стратегічного управління, поруч із програмами, перебуває принципове обґрунтування структур і систем, і навіть поведінка під час вирішення проблем підприємств-учасників. Якщо нормативний менеджмент доводить діяльність, то стратегічний її спрямовує. Стратегічний менеджмент необхідний створення, забезпечення та використання успішних позицій, т.к. висловлює єдину ринкову позицію всього ланцюга постачання. Успішні позиції являють собою сукупний досвід підприємств-учасників, а також всього ланцюга поставок на ринку в галузі технологій, управління процесами, культури відносин та ін. майбутньої вигоди з переваг перед конкурентами.

Ефективність управління ланцюгом поставок у узагальненому вигляді можна як ринковий, внутрифирменный і ефект постачальника.

Ринковий ефект.Управління ланцюгом поставок дозволяє досягти довгострокових конкурентні переваги, які виникають завдяки, наприклад, можливості підприємств-учасників ланцюга концентруватися на виконанні основних видів діяльності, скороченні ринкових ризиків за допомогою ефективної координації у ланцюгу та постійного потоку інформації. Послідовна спрямованість процесів на клієнтів та їх бажання обумовлює можливість збільшення рівня обслуговування та задоволення клієнтів. Сукупна координація в ланцюзі постачання дає можливість скорочувати час виконання замовлення та постачання, збільшити рівень довіри та лояльність з боку споживачів.

Крім того, управління ланцюгом постачання сприяє тісній співпраці між підприємствами-учасниками, прискоренню інноваційних процесів та освоєнню нових ринків збуту.

Внутрішньофірмовий ефект.Завдяки оптимізованим прогнозам потреб, підтриманих інформаційно-технічною базою, а також постійному обміну інформації про потужності та виникаючі «вузькі місця», система управління ланцюгом поставок створює прозорість інформації про кількість запасів, обсягів збуту, терміни виконання замовлень тощо. Це дає можливість суттєво скоротити запаси, підвищити продуктивність та ефективність інфраструктури, оптимізувати розміри партій поставок, підвищити рівень обслуговування та, нарешті, ефективність управління потоками на всій довжині ланцюга постачання.

Вигода для постачальниківУ межах управління ланцюгом поставок під час орієнтації клієнтів використання інформаційних технологій дозволяє освоїти нові ринки, що дозволяє постачальникам розширювати існуючі межі ринку.

Ефективна координація внутрішньофірмових та міжорганізаційних процесів з описаними вище потенційними перевагами виступає як важливий фактор суттєвого скорочення витрат на процеси по всьому ланцюгу поставок.

Внаслідок вивчення даного розділу студент повинен:

знати

• істота понять, що характеризують ланцюг поставок та процес управління ланцюгами поставок;
• взаємозв'язку між стратегічним, тактичним та оперативним рівнямипланування ланцюгів постачання;
• технологію планування ланцюгів постачання;

вміти

• застосовувати знання керувати ланцюгами поставок;
• організовувати процес планування ланцюгів постачання;

володіти

• методами планування ланцюгів постачання;
• уявленням про роль та місце інтегрованого планування у контурі управління ланцюгами поставок.

Управління ланцюгами постачання та місце інтегрованого планування в контурі управління

Ланцюг поставок – це складна економічна система, що складається з безлічі підприємств-виробників (продуцентів), постачальників сировини та матеріалів, складських терміналів, дистрибуторів, 3Р- та 4РL-провайдерів, які мають певні функціональні можливості та взаємодіють у матеріальних, фінансових та інформаційних потоках, а також потоках послуг від джерел вихідної сировини до кінцевого споживача. Основні елементи (учасники) ланцюга постачання представлені на рис. 2.1.

Рис. 2.1.

- Матеріальний потік; - Інформаційний потік

Як правило, ланцюги поставок є складними стохастичними системами, що мають низку особливостей. До цих особливостей відносять насамперед:

• множинність учасників, причому юридично незалежних;
• складний характер взаємодії між учасниками, які найчастіше конкурують один з одним;
• наявність кожного підприємства власної цільової функції, суперечливість інтересів підприємств;
• постійні та швидкі виникнення, підтримка та розпад зв'язків у ланцюгах;
• велика кількість та різноманітність логістичних операцій та функцій, що виконуються учасниками ланцюга поставок;
• коопераційні та координаційні зв'язки із зовнішніми постачальниками та клієнтами;
• важко формалізований якісний характер взаємозв'язків та критеріїв функціонування підприємств;
• стохастичний характер більшості факторів та процесів, що ускладнюють функціонування підприємств та ланцюга постачання в цілому.

Особливості ланцюга поставок диктують необхідність формування особливої ​​системи управління, яка б забезпечувала ефективну координацію спільної діяльностіпідприємств ланцюга поставок та синхронізацію їхніх бізнес-процесів. На початку 1980-х років. американські компанії i2 Technologies і Arthur Andersen ввели в економічну практику термін "керування ланцюгами постачання" (SCM). Управління ланцюгами поставок розуміється як нова стратегія бізнесу, спрямована на руйнування перешкод, бюрократичних бар'єрів та кордонів, що зустрічаються на шляху руху матеріального, фінансового, інформаційного потоківу різних учасників ланцюга постачання. Важливо, що думка одного підприємства передається на весь ланцюг. У центрі знаходиться синергія співпраці, а межі підприємств стають хисткими, що не обмежуються лише самим підприємством. Постійно змінюється довкіллявимагає гнучкого та швидкого узгодження процесів, що виходять за рамки одного підприємства. Необхідна для цього гнучка лише за змістом, але жорстка у часі спільна робота може бути здійснена за межами локальної організації, але в рамках управління ланцюгом постачання.

Для підприємств реалізація даної стратегії означає ведення бізнесу на принципах стратегічної взаємодії зі своїми зовнішніми постачальниками та клієнтами.

Управління ланцюгами поставок передбачає виконання функцій організації, контролю, координації та планування ланцюга постачання (рис. 2.2).

Функція організації включає формування структури ланцюга поставок, а також створення системи коопераційних зв'язків у процесі доведення матеріального потокувід джерела виникнення до кінцевого споживача, які забезпечують конкурентоспроможність ланцюга поставок. Однак ці зв'язки формуються децентралізовано на кожній ділянці ланцюга постачання. Кожне підприємство самостійно управляє взаємодіями зі своїми постачальниками та клієнтами.

Характер зв'язків і взаємодій може бути різним, оскільки залежить від цілей ланцюга поставок та від характеристик продукції, для створення та просування якої ланцюг формувався.

У той самий час організація – це процес реалізації планів, розроблених у процесі планування.

Рис. 2.2.

Функція контролю полягає в об'єктивній кількісній та якісній оцінці результатів роботи ланцюга поставок для подальшого адекватного коригуючого впливу.

Контроль ланцюга поставок являє собою систему спостереження, виявлення та вирішення проблем функціонування ланцюга поставок, що виникають. Контроль здійснюється за мережею партнерів, ресурсами та процесами в ланцюзі поставок для аналізу та оцінки їх ефективності. Система контролю дозволяє відслідковувати кожен крок на всіх рівнях створення матеріальних цінностей та благ (від постачання сировини, матеріалів до сервісного обслуговуваннякінцевого споживача).

Процес контролю складається з установки стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів та проведення коригувань у тому випадку, якщо досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів. Стандарти ґрунтуються на планах, розроблених у процесі планування.

Координація – це функція управління, що забезпечує безперебійність і безперервність логістичних процесів у ланцюзі постачання. Головне завдання координації полягає у досягненні узгодженості у роботі всіх ланок організації шляхом встановлення раціональних комунікацій між ними.

Без відповідної координації підприємства – учасники ланцюга поставок можуть зосередитись на забезпеченні власних інтересів, а не на інтересах ланцюга поставок загалом.

Формування спільних цілей та єдиного спрямування зусиль усіх членів ланцюга поставок до досягнення цих цілей забезпечує функція планування. Планування включено у всі інші функції управління, виступає їх необхідним компонентом, через що прийнято говорити про його "всюдисущість". Планування водночас співорганізує й інші функції, надаючи їм, отже, – і всьому управлінню загалом, необхідний рівень організованості. Планування є основною функцією управління.

Процес інтегрованого планування дозволяє чіткіше формулювати цільові установки ланцюга поставок і використовувати систему показників діяльності, необхідну подальшого контролю результатів. Крім того, інтегроване планування забезпечує більш чітку координацію спільної діяльності підприємств, синхронізацію всіх бізнес-процесів підприємств і, таким чином, зміцнює взаємодію всіх учасників ланцюга поставок. Планування дозволяє підвищити рівень задоволеності клієнтів діяльністю ланцюга. А це означає, що планування – це безперервний процес вивчення нових шляхів та методів удосконалення діяльності ланцюга постачання за рахунок виявлених можливостей, умов та факторів.

В даний час управління ланцюгами поставок як концепція SCM є одним з ефективних способів збільшення прибутку та частки ринку та активно впроваджується в економіці промислово розвинених країн. Багато великих компаній, у тому числі й російські, впроваджують принципи Supply chain management як нову ідеологію бізнесу. Впровадження та розвитку стратегічних переваглогістики як за кордоном, так і в нашій країні сприяють загальнонаціональні координуючі органи, такі як Європейська логістична асоціація (European Logistics Association – ELA) та Рада професіоналів у галузі управління ланцюгами постачання (Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP). В Російської Федераціїу ролі таких координаторів нині виступають Національна логістична асоціація Росії (НЛА) та Національна рада з ланцюгів постачання. Необхідність у створенні та функціонуванні цих організацій полягає в тому, щоб:

Розробляти пропозиції та доповнення до законодавчих і нормативно-правових актів Російської Федерації у частині, що стосується логістики, оскільки в нашій країні відсутнє законодавство у сфері логістики;

усувати бар'єри, що у податковому, митному, транспортному законодавстві Росії, які перешкоджають ефективному використанню стратегічного потенціалу логістики;

Формувати інтегровані логістичні системи, що охоплюють різні сфери підприємництва, створювати міжрегіональні та міжнародні інтегровані логістичні транспортні, торговельні та інформаційні системи.

Національна рада з ланцюгів постачання - громадська некомерційна організаціяв формі некомерційного партнерства, відкритого всім учасників ринку ( промислове підприємство, постачальники продукції та послуг, транспортні та логістичні компанії, фінансові та кредитні організації, страхові організації, некомерційні асоціації та центри, консалтингові, навчальні та державні підприємства).

Основна мета - поширення стандартів управління ланцюгами поставок на практиці реального бізнесу в РФ та країнах СНД. Місія Ради з ланцюгів поставок полягає у розробці, розвитку та поширенні моделі ланцюга поставок як основи загальноросійського міжгалузевого стандарту управління ланцюгами поставок, що поєднує кращі світові та національні практики. Модель ланцюга поставок визначає загальну концепцію ланцюгів поставок, стандартну термінологію, систему вимірювань та оцінок логістичної функції, узагальнює найкращі практики, є процедурною моделлю для впровадження логістичного програмного забезпечення, виконує інтегруючу функцію при побудові як внутрішньокорпоративних, так і міжкорпоративних ланцюгів. Попова Л.В. "Контроллінг" // - М.: Справа і Сервіс, 2010 р. - С. 68.

Національна логістична асоціація Росії є громадську організацію, засновниками якої є Державний університет - вища школаекономіки (ГУ-ВШЕ), Російська асоціаціябізнес-освіта (РАБО) та Асоціація експедиторів Санкт-Петербурга.

Місією НЛА є становлення та розвиток логістики в Росії як нового наукового та практичного напряму, що сприяє соціально-економічному розвитку суб'єктів господарювання, галузей економіки та країни в цілому, а також підвищенню добробуту громадян. Серед основних завдань організації можна назвати такі:

Аналіз зарубіжних теоретичних досліджень та практичного досвіду в галузі логістики з метою їх адаптації та впровадження в Росії;

Розробка пропозицій та доповнень у законодавчі та нормативно-правові акти Російської Федерації у частині, що стосується логістики;

Координація діяльності підприємств, організацій та установ, зайнятих дослідженнями у галузі проектування, побудови та забезпечення функціонування систем логістики;

Обмін передовим досвідом застосування логістичних розробок РФ і там;

Організація та участь у процедурі сертифікації фахівців з логістики відповідно до російських та міжнародних вимог та стандартів.

Зростаюча глобалізація, взаємодія із західними компаніями, а також вітчизняні дослідження та публікації в галузі логістики та управління ланцюгами постачання дозволяють використовувати світовий досвід на практиці. Багато закордонних компаній, розширюючи географію ланцюгів поставок, включають територію РФ як ринки збуту готової продукції, а також з метою розміщення виробничих потужностейдля її виготовлення, у власний ланцюг постачання, залучаючи, таким чином, російських партнеріву світову інтеграцію.

Як приклад, можна розглянути діяльність компанії Electrolux. Ця компанія є одним із найбільших гравців на ринку пральних машин. За щорічним рейтингом журналу Fortune концерн Electrolux входить до сотні найбільших компаній світу. На російському ринку Electrolux працює з 2004 року.

Для того щоб якнайшвидше завоювати позиції на новому ринку, що швидко зростає. побутової технікикомпанія відкрила власну фабрику з виробництва пральних машин Electrolux та Zanussi у Санкт-Петербурзі. Важливим показником діяльності заводу є рівень локалізації виробництва комплектуючих. Під локалізацією виробництва розуміється практика розміщення виробничих потужностей підприємства у безпосередній близькості від джерел споживання. З позицій логістики та митної справи доцільність відкриття у Росії фабрики задля забезпечення потреб зростаючого внутрішнього ринку очевидна. При імпорті готових до експлуатації пральних машин необхідно сплачувати митні платежі за ставкою ввізного мита 15% митної вартостівироби у євро чи доларах США.

Ще одним прикладом залучення російського потенціалу до світової інтеграції може бути досвід автомобільного концерну Ford. У 2002 році відбулося офіційне відкриття заводу Ford у місті Всеволожськ, Ленінградській області. Функціонування заводу передбачало виконання компанією зобов'язань щодо певного рівня інвестицій у реалізацію проекту та поетапної локалізації продукції. На даний момент інвестиції Ford в російський проектстановили близько 230 мільйонів доларів США. Рівень локалізації продукції заводу становить понад 40% собівартості автомобіля.

Іншим шляхом залучення російського бізнесу у світові інтеграційні процеси стало створення та розвиток власних ланцюгів постачання російських компаній та їх включення, таким чином, у глобальні ланцюги постачання.

Одним із яскравих прикладів може бути пивоварна компанія «Балтика», яка є лідером російського ринкупивоварної продукції та одним із світових лідерів з продажу пива (за даними Росстату та власними джерелами компанії).

Компанія «Балтика» розглядає логістику як один із найбільш значущих резервів для створення додаткових конкурентних переваг У 2006 році на принципах логістики та управління ланцюгами поставок було реалізовано та розпочато такі проекти, як автоматизація складів, переклад на прямі поставки дистриб'юторам та організація консигнаційного зберігання продукції. Окрім цього, проводилася активна робота з оптимізації завантаження транспортних засобів, маршрутизації, а також поліпшення системи планування виробництва та відвантажень. У співпраці з компанією JMAC було розпочато проект з удосконалення бізнес-процесів та створення кращого в галузі ланцюжка поставок.

Останні роки тематика SCM входить до порядку денного багатьох ділових конференцій, семінарів-практикумів та знаходить відображення у спеціалізованих бізнес-виданнях.

Тепер, коли період звикання до концепції SCM у нас уже пройшов, більш актуальним стає питання про перспективи сприйняття принципів управління ланцюгами постачання та впровадження відповідних SCM-рішень у російських умовах. У фахівців ІТ-індустрії та управлінців немає єдиної думки щодо затребуваності SCM в умовах малоефективної логістичної інфраструктури вітчизняної економіки.

Почасти через те, що концепція SCM активно пропагувалась у Росії насамперед постачальниками корпоративних ІС, термінологія SCM пов'язується з конкретними інформаційними рішеннями. Однак, щоб чітко позначити місце SCM в операційній та інформаційній стратегії компанії, слід пам'ятати, що всі ці MRP, ERP, SCM, SCE та інші загадкові абревіатури – насамперед не інформаційні системи того чи іншого типу, а управлінські концепції та стратегії, що базуються на певних бізнес-імперативах. Концепція управління бізнесом як ланцюжком постачання існує в досить зрілому вигляді вже близько 20 років і має безліч трактувань. «В результаті появи SCM-продуктів нового покоління до систем управління ланцюжками постачання вже відносять всі бізнес-додатки, орієнтовані на вироблення стратегії, координацію планування та організацію управління у сфері постачання, виробництва, складування та доставки товарів кінцевому споживачеві». Макаренко В. Проект «Складські мережі» // STS Logistics, 2011

Наскільки реалістично очікувати так само блискучих як у країнах результатів від застосування принципів управління ланцюжками поставок у російських компаніях?

З одного боку, для таких передових технологій, як SCM, у Росії сформувався благодатний ґрунт. Вже зараз багато вітчизняних виробників і дистриб'юторів зіткнулися з конкуренцією, що посилюється, з боку вторгаються на наш ринок. міжнародних компаній, зростанням витрат на складську та транспортну логістикута необхідністю налагодження прямих зв'язків із постачальниками та клієнтами. Світові лідери використовують SCM, щоб мати конкурентні переваги перед гравцями другого та третього ешелону. Подібної стратегії вони дотримуються й у Росії. Розуміючи це, ведучі російські компаніїприглядаються до SCM як способу побудови бізнесу, конкурентоспроможного на світовому ринку. Рівень автоматизації багатьох компаній, особливо у таких галузях, як роздрібна торгівляі дистрибуція досить висока - іноді навіть вище, ніж у розвинених країнах, у тому числі на батьківщині SCM в США. Велика частина таких компаній має сучасні корпоративні мережі, що зв'язують центральний офіс з регіональними філіями та відділеннями.

З іншого боку, побудова ефективного ланцюжка поставок у російських умовах багатьма зарубіжними експертами вважається метою важкодосяжним і передчасним. Причини відомі: оскільки рівень довіри між вітчизняними компаніями - потенційними партнерами з ланцюжка постачання поки що низький, митне законодавство ускладнює ефективну організаціюпереміщень товару, а управління у територіально розподілених холдингах поки що рідко охоплює такі операційні завдання, як закупівля, логістика та збут. Все це ускладнює узгоджений розвиток бізнесу як ланцюжка поставок, до якого включені також сторонні постачальники та дистриб'ютори, і, отже, звужує сферу застосування концепції SCM, зводячи її до небагатьох вертикально-інтегрованих російських холдінгів, що будують в основному власні ланцюжки дистрибуції та логістики.

Існує навіть думка, що лише великі компанії, що мають розгалужену мережу дистриб'юторів та постачальників, потребують систем SCM.

Вважається, що подібні рішення - це такий собі hi-end у бізнесі, який можуть собі дозволити лише деякі лідери, і для впровадження SCM-рішення потрібна наявність працюючої системи ERP.

Вітчизняний ринок може бути поділений на два основні напрямки - рішення російських розробників та західні рішення.

Якщо говорити про західні рішення, можна відзначити системи Renaissance, Axapta та низку інших, що продаються на вітчизняному ринку.

Система Renaissance, що продається компанією "Інтерфейс", є рішенням, яке дозволяє зберігати, використовувати і аналізувати інформацію компанії за різними напрямками.

У систему входять підсистеми Renaissance Distribution та Renaissance Transport Manager. Як і більшість західних рішень, Renaissance Distribution є комплексним SCM-рішенням, що дозволяє створити єдиний інформаційний простір для всіх служб, задіяних у процесі продажу. Рішення спрямоване на збір та аналіз усіх статистичних даних про попит, на основі чого плануються подальші поставки товарів, регулюються відносини з постачальниками та дистрибуторами та коригуються виробничі плани підприємства.

Renaissance Transport Manager дозволяє компанії складати оперативний план перевезень, планувати транспортування, здійснювати контроль за переміщенням товару. Через війну використання Transport manager компанія може заздалегідь скласти план перевезень, визначати час доставки товарів клієнтам, знижувати транспортні витрати. База даних дозволить компанії мати актуальною інформацієюза товарами, що перебувають у дорозі, оформляти документацію на перевезення.

Вона є, мабуть, першою ERP-системою, повністю орієнтованою на роботу в Інтернеті. У систему інтегровані SCM-рішення, які дозволяють компанії відстежувати весь процес продажу виробу від видачі пропозиції до виписки рахунку на постачання продукції та вести моніторинг складських запасів для виконання замовлення. Також у системі можливе здійснення планування, розбиття періоду планування на складові, обробка та виконання замовлення, розподіл та управління складами, управління транспортуванням, виробнича логістика та ін. Надалі творці планують розвивати SCM-рішення, надаючи клієнтам додаткові можливості.

Вітчизняні розробники, як і багато західних бачать в управлінні ланцюжком поставок одну з цілей підприємства, тому пропонують інструментарій, який впроваджується у загальну систему управління підприємством. Варто також відзначити, що для російських програм характерний акцент на фінансову діяльністьпідприємства та бухгалтерський облік. Саме тому інструментарій, що включається в деякі рішення, передбачає автоматичну генерацію бухгалтерської документації - рахунків- фактур, платіжних доручень, накладних. Безумовно, це є важливим моментому SCM-рішеннях, які обов'язково повинні бути пов'язані з фінансовими службами, однак як свідчить досвід західного ринку далеко не єдиним.

У той же час, не можна сказати, що вітчизняні рішення не пропонують жодних механізмів для управління ланцюжком поставок.

Інструментарій, який дозволяє керувати логістичними процесами, включений, наприклад, до системи "Бос-корпорація" (розробка компанії Ай-Ті). Підсистема дозволяє компанії створювати схему управління запасами, а також включає механізми, які дозволяють компанії самій налаштовувати логістичні бізнес-процеси відповідно до її потреб.

Також варто відзначити і рішення компанії "Інтелект-Сервіс" - "БЕСТ-підприємство", яке містить інструменти для управління складською, закупівельною та збутовою діяльністю підприємства. Механізми, що пропонуються програмою "БЕСТ" вести всю документацію, пов'язану з торговельно-закупівельною діяльністю, контролювати відвантаження та прийом товарів, вести прайс-листи з цінами на продукцію підприємства та автоматизувати прийом замовлень від клієнтів.

У висвітленні вітчизняних рішень SCM не можна не сказати про рішення корпорації "Парус" для корпоративних клієнтів. Програма "Логістика", що входить у рішення, містить у собі інструменти, які дозволяють управляти оперативними процесами і планувати подальшу збутову діяльність. Як елементи, що дозволяють автоматизувати та оптимізувати поточні процеси, пропонується формування, ведення всієї клієнтської та внутрішньої документації, контроль за кількістю вільного товару на складі, а також відстеження всіх платежів.

Для подальшого планування програма містить інструменти, які дозволяють прогнозувати подальший попит на продукцію та аналіз товарообігу.

Крім логістичної програми, корпорація також пропонує ряд аналітичних інструментів, які спрямовані, у тому числі і на аналіз у галузі SCM.

Так за допомогою "Парус-Аналітика" компанія отримує інформацію щодо товарообігу, лідерів продажів і може оптимізувати свої виробничі плани відповідно до попиту споживачів. Крім цього, завдяки цьому аналітичному інструменту компанія отримує можливість коригувати свою збутову політику.

Ще однією можливістю, яку компанія отримає це аналіз внутрішньої діяльності - наскільки була успішна організація складської діяльності та правильності побудови торгових відносин.

Взагалі, для вітчизняних рішень характерна автоматизація внутрішніх процесів компанії та рішення, що використовують Інтернет для оптимізації роботи компаній, пропонуються відносно невеликою кількістю компаній.

Тому рішення "Вітрило on-line" так само є досить унікальним. Завдяки його використанню компанія отримує можливість створити загальний інформаційний простір та спрощувати процеси замовлень та покупок. Завдяки цьому компанія отримує можливість інтегрувати SCM-рішення з CRM (Customer Relationship Management) і SRM (Supply Relationship Management). Це дозволяє компанії налагоджувати стійкі відносини з усіма категоріями партнерів, збільшуючи рівень клієнтської задоволеності та оптимізуючи свою збутову діяльність відповідно до попиту.

Варто також відзначити, що для низки компаній характерне використання власних розробок або звернення до невеликих системних інтеграторів і розробників, які дозволяють створити індивідуальні рішення для контролю та управління поставками.

Шереметьєво-Карго

Наприкінці 1998 року було укладено договір із компанією "АйТі" на впровадження в "Шереметьєво-Карго" системи "Бос-корпорація", що згадувалась нами вище. "Шереметьєво-Карго" на той час вже мала власну систему управління вантажообігом, і за допомогою рішення "АйТі" компанія планувала інтегрувати власні розробкиз автоматизованими системами бухгалтерського облікуі фінансового аналізу. Компанія "АйТі" запропонувала "Шереметьєво-Карго" широкі можливості доопрацювання та оптимізації системи з урахуванням специфіки роботи та потреб підприємства. У другій половині 2000 року "Шереметьєво-Карго" уклало договір з компанією Diamond Communications на створення системи бездротового доступудо інформаційної системита використання систем штрихового кодування. Таким чином, вантаж компанія отримує можливість контролювати рух вантажу та контролювати вантажоперевезення на всіх етапах транспортування вантажу.

Варто зазначити, що зараз ще мало об'єктивної інформації про успішно впроваджені рішення. Це пов'язано не тільки з тим, що вітчизняними компаніями рідше використовуються SCM-рішення, але і з тим, що поки термінологія, прийнята на заході, поки що рідко використовується в Росії. Отже, можна дійти невтішного висновку, що у час російські компанії, поруч із західними колегами можуть використовувати чи використовують потенціал концепції логістики і управління ланцюгами поставок, що має сприяти посиленню їх конкурентоспроможності.