Gestionnaires idéaux pour les grosses ventes. Code et test PAEI. Méthode d'Adizes. Modèle de rôle de l'équipe Yitzhak Adizes Fonctions d'Adizes

Itzhak Adizes est un expert dans le domaine de l'amélioration de la performance des entreprises dans son livre The Ideal Manager. Pourquoi tu ne peux pas le devenir et ce qui en découle » écrit que pour gérer efficacement une entreprise, il faut qu'elle ait 4 types de dirigeants :

• P. Fabricant- axé sur les résultats à court terme
• A. Administrateur- axé sur les processus et l'efficacité
• E. Entrepreneur (entrepreneur)- axé sur les résultats et la vision à long terme
• I. Intégrateur- visant l'interaction efficace des personnes dans l'entreprise et une atmosphère psychologique favorable

Habituellement, chaque manager possède toutes ces qualités, mais une ou deux sont les plus prononcées, tandis que les autres sont à un niveau satisfaisant. Par conséquent, afin d'harmoniser et de gérer efficacement, l'équipe doit être renforcée par des personnes ayant d'autres atouts.
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En détails:
Types de dirigeants
Styles de gestion PAEI
Test de personnalité d'Adizes
Gestionnaires funky et sexy

La démocratie régimes politiques

La démocratie

Diagramme du processus de contrôle

Adizes. Code gestionnaire (PAEI)

I - Qui doit le faire ?

Fabricant

lignes stratégiques.

Administrateur

Entrepreneur.

l'émergence d'une nouvelle idée.

Modèle de rôle de l'équipe Yitzhak Adizes

L'essentiel est l'attention portée aux nouvelles idées. Les entrepreneurs se caractérisent

Intégrateur.

P

style ranger solitaire

p UN style bureaucratique

Pennsylvanie E

Style Pyro

pae je

Style super suiveur.

Informations connexes :

1. III. Contrat de rémunération du directeur des ventes

Recherche du site:

Adizes. Code gestionnaire (PAEI)

Processus de contrôle en boucle fermée

Le monde subit des changements physiques, sociaux et économiques. Le changement se produit tout le temps. Et le changement crée des problèmes. Et les problèmes ont besoin de solutions. Et les décisions provoquent encore plus de changements. Vous pouvez afficher cette séquence avec le schéma suivant :

Plus l'échelle et la vitesse du changement seront grandes, plus les problèmes auxquels nous serons confrontés seront nombreux et complexes. Lorsque le complexe de certains problèmes sera résolu, il sera remplacé par un nouveau.

2. La gestion du changement est basée sur les principes de la démocratie et de la dictature («démocratie»)

La démocratie régimes politiques, qui combine les caractéristiques de la démocratie (qui repose sur le mode de prise de décision collective avec une influence égale des participants sur l'issue du processus ou sur ses étapes essentielles.) et de la dictature (une forme de mise en œuvre le pouvoir de l'État, dans lequel toute la plénitude du pouvoir de l'État appartient à une position politique, appartenant soit à une seule personne (dictateur), soit groupe dirigeant personnes (parti, syndicat, classe, etc.) et offre la possibilité d'ignorer ou de violer impunément les intérêts de la majorité ou d'une partie significative des citoyens.

La démocratie implique une démocratisation sans libéralisation. Cela signifie que les élections (à condition qu'elles aient lieu), les systèmes multipartites et la concurrence politique ne sont autorisés que dans la mesure où ils ne menacent pas le pouvoir de l'élite dirigeante. En fait, la participation politique de la majorité est considérée comme une manifestation directe de soutien à l'élite dirigeante. Des exemples de ces régimes sont El Salvador et le Guatemala, où depuis le milieu des années 1980. les élections se sont déroulées en violation des droits politiques et civils.

Diagramme du processus de contrôle

Adizes.

votre mot de passe

Code gestionnaire (PAEI)

Selon la théorie d'Adizes, une organisation bien gérée peut être qualifiée d'organisation efficiente et efficace à la fois à court et à long terme. L'essence de la méthode, connue sous le nom de "code Adizes", ou code PAEI, est que la compétitivité de l'organisation est assurée par l'exécution correcte et opportune de quatre rôles :

P - résultats produisant la production de résultats pour lesquels cette organisation existe et qui déterminent son efficacité ;

A - administrer - administration qui assure la performance ;

E - entrepreneuriat - entrepreneuriat, à l'aide duquel le changement est géré;

I - intégrant - intégration, c'est-à-dire combiner des éléments de l'organisation pour assurer sa viabilité à long terme.

Dans le même temps, les rôles P et A sont à court terme, et E et I sont à long terme. Ces quatre rôles

constituent le "code génétique" de l'entreprise, et le passage à chacun nouvelle étape cycle de vie déterminés par leur état : ils naissent, se renforcent ou disparaissent. Cycle de vie

L'organisation reflète la succession de l'ascension et de la chute des quatre rôles.

Sachant cela, le manager peut gérer l'entreprise, en stimulant ou en ralentissant dans le temps fonctions souhaitées. L'implémentation de chaque fonction permet d'obtenir la réponse à la question correspondante.

R- Que faut-il faire ? A - Comment faut-il procéder ? E - Quand et pourquoi faut-il le faire ?

I - Qui doit le faire ?

Fabricant. L'activité du leader vise à créer des résultats, à réaliser

la vie de votre ligne. Pour le fabricant, une tâche claire, un objectif, des faits, des chiffres sont importants. Le fabricant dans sa "forme pure", lorsque ce rôle est clairement exprimé, et que le reste des rôles n'est pas représenté, est un "cheval de labour". Arrive le premier et part le dernier, toujours occupé. Les employés ne sont pas

se développent. Le leader se caractérise par une planification à court terme. Pour l'exécution de ce

rôles qualités nécessaires sont : la connaissance de ce qui se passe, la technologie, la politique et

lignes stratégiques.

Administrateur. Création de systèmes d'information, systèmes de budgétisation, contrôle.

Évaluation des résultats, recherche et vérification des options pour résoudre les problèmes, établir des règles. Pour l'administrateur, le but, la stratégie, l'ordre, les normes, les règles sont importants. L'administrateur "à l'état pur" est un bureaucrate. Arrive et part à l'heure. Tous les papiers ont été rangés. Employés

chargé de travail conformément aux règles. La formation des employés voit le plan. réunions

programmé, quel que soit le besoin. L'essentiel est de terminer les tâches "correctement".

Pour remplir ce rôle, les qualités nécessaires sont : des connaissances dans le domaine économique,

finance, systèmes comptables, connaissance des lois et des systèmes informatiques.

Entrepreneur. Création de nouveautés, développement d'idées, mise à jour, compréhension générale des technologies,

évaluation des opportunités et des menaces de la communauté environnante. Un entrepreneur dans sa "forme pure" est un aventurier. Il n'y a pas de calendrier précis, mais beaucoup d'idées. Les réunions ont lieu à

l'émergence d'une nouvelle idée. L'essentiel est l'attention portée aux nouvelles idées. Les entrepreneurs se caractérisent

des priorités en constante évolution et de l'impatience. Pour remplir ce rôle, les qualités nécessaires sont : compréhension du concept principal de l'entreprise, connaissance du marketing et de la technologie.

Intégrateur. Coordination, élaboration d'une opinion commune sur les questions de finalité et de stratégie,

planification, motivation, développement et formation des employés, intérêt accru pour le travail, satisfaction. Pour l'Intégrateur, il est important de créer une atmosphère de communication. Il est généralement verbeux.Un intégrateur dans sa "forme pure" est un compromettant. Vient

et part avec tout le monde, ne montre pas sa puissance. Les subordonnés lui dictent leur volonté.

l'exercice de cette fonction, les qualités nécessaires sont : connaissances en psychologie, stratégie,

théorie de l'organisation, la capacité de comprendre les relations.

Selon I. Adizes, la plupart des managers peuvent réussir 1 à 2 des objectifs considérés.

fonctions, sur la base desquelles ils forment leur style de gestion.

5 questions. Adizes - Styles de gestion

1. Paei - Producteur, Producteur (P000 - lone ranger)

2. pAei - Administrateur, Administrateur (0A00 - bureaucrate)

3. paEi - Entrepreneur, Entrepreneur (incendiaire 00E0)

4. paeI - Intégrateur, Intégrateur (000I - super suiveur)

5. 0000 - 0-manager, souche morte (manager de livre)

P aei - pragmatique et pratique, doit être bien informé et déterminé, produit des résultats de travail exceptionnels.

style ranger solitaire. Il est trop concentré sur l'obtention de résultats. Il ne construit pas d'équipe, n'est pas particulièrement doué pour travailler avec les gens, n'offre pas de nouvelles directions.

p UN ei - scrupuleux et pédant, organisant l'ordre optimal dans les processus. style bureaucratique. Il ne travaille que dans les règles. Il gouverne au moyen de directives, généralement écrites. Il se concentre sur la façon dont quelque chose est fait, pas sur quoi ou pourquoi.

Pennsylvanie E Je suis une personne créative capable de tracer de nouvelles directions et d'inventer des stratégies, de générer des idées innovantes, de nouvelles tendances.

Style Pyro. Source d'idées nouvelles. Il distribue de nouvelles tâches (en oubliant celles déjà en cours) et attend l'exécution immédiate. De plus, les tâches ne sont pas formulées jusqu'au bout.

pae je- évasif et courtois, harmonisation des relations dans l'équipe et développement des liens

Style super suiveur. Il cherche d'abord à déterminer quel plan d'action sera accepté par la majorité, puis à fédérer les gens pour mettre en œuvre ce plan. Un pur Intégrateur n'a pas ses propres idées, il ne cherche pas à obtenir des résultats tangibles.

Informations connexes :

III.

Contrat de rémunération du directeur des ventes

1. Vision", image du futur souhaité, gestionnaire "Je veux" 1 page
2. Vision", l'image du futur souhaité, "Je veux" la page manager 2
3. Vision", image du futur souhaité, "Je veux" manager 3 page
4. Vision", l'image du futur souhaité, "Je veux" le manager page 4
5. Vision", l'image du futur souhaité, "Je veux" le manager page 5
6. Vision", l'image du futur souhaité, "Je veux" le manager page 6
7. Relation directeur commercial
8. L'activité d'un manager est de résoudre des problèmes, et ce n'est qu'en résolvant qu'il
9. INSTRUCTIONS POUR LE POSTE DE GESTIONNAIRE
10. La technologie éducative au service du développement la créativité gestionnaire.

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Un manager efficace - qui est-il ?

Selon le concept de Yitzhak Adizes PAEI, pour réussir à travailler en équipe, un bon leader doit remplir avec brio au moins un rôle managérial, tout en maîtrisant le reste à un niveau acceptable. En d'autres termes, la différence entre un manager qui réussit et un manager médiocre réside dans sa capacité à remplir certaines fonctions. Un manager efficace doit être flexible, capable de s'adapter à de nouvelles situations et d'exercer des fonctions qui répondent aux exigences du moment.

Quelles sont ces fonctions ? P (production de résultats), A (administration), E (entrepreneuriat) et I (intégration).

Itzhak Adizes appelle le gérant avec le code Paei le Fabricant. Le porteur de ce style managérial exerce la fonction R à un niveau inégalé et fait un bon travail d'administration, d'entrepreneuriat et d'intégration. C'est lui qui rend l'entreprise productive à court terme.

Qu'est-ce que personnel et qualités commerciales le fabricant a-t-il?

C'est un créateur qui connaît parfaitement la technologie dans son domaine, ce qui est nécessaire pour obtenir des résultats. Le fabricant vend, conçoit, gère Système de production ou faire des recherches.

Incroyablement compétent, bien informé, actif, diligent, déterminé et brisé. Il travaille jour et nuit, sans relâche. Sa mission principale est d'accomplir la tâche. Vous pouvez toujours compter sur une telle personne, en étant sûr qu'elle ne s'arrêtera pas à mi-chemin et qu'elle mettra certainement fin à l'affaire.

Les gestionnaires qui connaissent simplement bien les spécificités de leur entreprise ne réussiront jamais. Le fabricant est plein d'entraînement.

Étiquettes : PAEI, Styles de management Adizes, Méthodologie Adizes, styles de management, test PAEI

2007

Source : www.agilerussia.ru
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Introduction

Scrum est l'une des méthodologies de développement agile les plus populaires. L'une des raisons de sa popularité est sa simplicité. Scrum est vraiment simple, il peut être décrit dans un court article, ce que je vais essayer de faire dans cette revue.

Fondation de Scrum

Riz. une. Fondation de Scrum

Rôles

Il n'y a que trois rôles dans la méthodologie Scrum.

• Maître de mêlée
• Propriétaire du produit

Maître de mêlée

Le Scrum Master est le rôle le plus important dans la méthodologie. Le Scrum Master est responsable du succès de Scrum sur un projet. Essentiellement, le Scrum Master est l'interface entre la direction et l'équipe. En règle générale, ce rôle dans le projet est joué par le chef de projet ou le chef d'équipe. Il est important de souligner que le Scrum Master ne distribue pas les tâches aux membres de l'équipe. En Agile, l'équipe s'auto-organise et s'auto-gère.

Les principales responsabilités du Scrum Master sont :

• Crée une atmosphère de confiance
• Participe à des rassemblements en tant qu'animateur
• Supprime les obstacles
• Rend les problèmes et les questions ouvertes visibles
• Responsable du suivi des pratiques et des processus au sein de l'équipe

Le Scrum Master dirige le Daily Scrum Meeting et suit les progrès de l'équipe avec le Sprint Backlog, en notant le statut de toutes les tâches du sprint.

Le ScrumMaster peut également aider le Product Owner à créer un backlog pour l'équipe.

Propriétaire du produit

Le Product Owner est la personne responsable du développement du produit. En règle générale, il s'agit d'un chef de produit pour le développement de produits, d'un chef de projet pour développement interne et représentant du client pour le développement personnalisé. Le Product Owner est le seul point de décision finale pour l'équipe du projet, c'est pourquoi il s'agit toujours d'une seule personne, et non d'un groupe ou d'un comité.

Les responsabilités du Product Owner sont :

• Responsable de la formation de la vision produit
• Gère le retour sur investissement
• Gère les attentes des clients et des parties prenantes
• Coordonne et priorise le backlog produit
• Fournit des exigences compréhensibles et testables à l'équipe
• Interagir avec l'équipe et le client
• Responsable de l'acceptation du code à la fin de chaque itération

Le Product Owner assigne des tâches à l'équipe, mais il n'a pas le droit d'assigner des tâches à un membre spécifique de l'équipe projet pendant le sprint.

Équipe

Dans la méthodologie Scrum, l'équipe s'auto-organise et s'auto-gère.

L'équipe s'engage à remplir le cahier des charges du sprint pour le Product Owner. Le travail de l'équipe est évalué comme le travail d'un seul groupe. Dans Scrum, la contribution des membres individuels de l'équipe de projet n'est pas évaluée, car cela détruit l'auto-organisation de l'équipe.

Les responsabilités de l'équipe sont :

• Responsable de l'évaluation des éléments du backlog
• Prend des décisions de conception et de mise en œuvre
• Développe le logiciel et le fournit au client
• Suit ses propres progrès (avec le Scrum Master).
• Responsable du résultat auprès du Product Owner

La taille d'une équipe est limitée par la taille d'un groupe de personnes qui peuvent interagir efficacement face à face. La taille typique d'une équipe est de 7 plus moins 2.

L'équipe de Scrum est interfonctionnelle. Il comprend des personnes aux compétences différentes - développeurs, analystes, testeurs. Il n'y a pas de rôles prédéfinis et divisés dans l'équipe, ce qui limite la portée des membres de l'équipe. L'équipe est composée d'ingénieurs qui contribuent à la réussite globale du projet selon leurs capacités et les besoins du projet. L'équipe s'auto-organise pour effectuer des tâches spécifiques dans le projet, ce qui lui permet de répondre avec souplesse à toutes les tâches possibles.

Pour faciliter la communication, l'équipe doit être au même endroit (colocalisée). Il est préférable de placer l'équipe non pas dans des cubes, mais dans une salle commune afin de réduire les obstacles à la libre communication. L'équipe doit fournir tout le nécessaire pour un travail confortable, fournir des tableaux et des tableaux à feuilles mobiles, fournir tout outils nécessaires et environnement de travail.

Artefacts

carnet de produit

Le Product Backlog est une liste hiérarchisée des exigences commerciales actuelles et les pré-requis techniques au système.

Le backlog produit comprend des cas d'utilisation, des défauts, des améliorations, des technologies, des histoires, des fonctionnalités, des problèmes, etc.

Riz. 2. Exemple de carnet de produit

Le Product Backlog est constamment revu et complété - de nouvelles exigences y sont incluses, celles qui ne sont pas nécessaires sont supprimées, les priorités sont révisées. Le Product Owner est responsable du Product Backlog. Il travaille également avec l'équipe pour obtenir une estimation approximative de l'achèvement des éléments du Product Backlog afin de hiérarchiser plus précisément le temps nécessaire pour terminer.

Carnet de sprint

Le Sprint Backlog contient des fonctionnalités sélectionnées par le Product Owner à partir du Product Backlog. Toutes les fonctions sont divisées en tâches, dont chacune est évaluée par l'équipe. Chaque jour, l'équipe évalue la quantité de travail qui doit être faite pour accomplir les tâches.

Riz. 3. Exemple de spin-back

La somme des estimations du travail restant peut être représentée graphiquement en fonction du temps. Ce graphique est appelé le graphique Sprint Burndown. Il montre la progression de l'équipe pendant le sprint.

Riz. 4. Exemple de graphique d'avancement de sprint

Sprint

Dans Scrum, une itération est appelée un Sprint. Sa durée est de 1 mois (30 jours).

Le résultat de Sprint est un produit fini (build) qui peut être livré au client (au moins le système doit être prêt à être montré au client).

Les sprints courts fournissent une rétroaction rapide projet de groupe du client. Le client a la possibilité de gérer de manière flexible la portée du système, d'évaluer le résultat du sprint et de suggérer des améliorations à la fonctionnalité créée. Ces améliorations entrent dans le Product Backlog, sont classées par ordre de priorité avec d'autres exigences et peuvent être programmées pour le prochain (ou l'un des suivants) sprints.

Chaque sprint est une petite "cascade". Pendant le sprint, tout le travail est effectué sur la collecte des exigences, la conception, le codage et les tests du produit.

La portée du sprint doit être fixée. Cela permet à l'équipe de s'engager sur la quantité de travail qui doit être effectuée dans le sprint. Cela signifie que le Sprint Backlog ne peut être modifié par personne d'autre que l'équipe.

Cycle de vie des sprints

Planification des sprints

Au début de chaque sprint, une planification de sprint est effectuée.

Typologie des managers selon I. Adizes (modèle PAEI)

La planification de sprint implique les clients, les utilisateurs, la direction, le Product Owner, le Scrum Master et l'équipe.

La planification du sprint consiste en deux rallyes consécutifs.

Planification de sprint, rallye un

Membres : équipe, Product Owner, Scrum Master, utilisateurs, management

Cibler : Définissez le Sprint Goal et la fonctionnalité Sprint Backlog qui seront développés lors du prochain sprint pour atteindre le Sprint Goal.

Artefact : Carnet de sprints

Planification de sprint, rallye deux

Membres : Scrum Master, équipe

Cibler : pour déterminer comment une certaine fonctionnalité sera développée afin d'atteindre l'objectif du sprint. Pour chaque élément du Sprint Backlog, une liste de tâches est définie et leur durée est estimée.

Artefact : Des problèmes apparaissent dans le Sprint Backlog

Si pendant le sprint, il s'avère que l'équipe ne peut pas faire ce qui était prévu pour le sprint, alors le Scrum Master, le Product Owner et l'équipe se rencontrent et découvrent comment réduire la portée du travail tout en atteignant l'objectif du sprint.

Fin anormale du sprint

Le sprint est arrêté dans des situations exceptionnelles. Le sprint peut être arrêté avant la fin des 30 jours impartis. Un sprint peut être arrêté par une équipe si elle sent qu'elle ne peut pas atteindre l'objectif du sprint dans le temps imparti. Un sprint peut arrêter le Product Owner si le besoin d'atteindre l'objectif du sprint a disparu.

Après l'arrêt du sprint, un rassemblement est organisé avec l'équipe, où les raisons de l'arrêt du sprint sont discutées. Après cela, un nouveau sprint commence : sa planification est effectuée et le travail commence.

Réunion Scrum quotidienne

Le Scrum Meeting est animé par le Scrum Master. Il pose des questions à chaque membre de l'équipe en cercle.

• Qu'est-ce qui a été fait hier ?
• Que va-t-on faire aujourd'hui ?
• Quels problèmes avez-vous rencontrés?

Le Scrum Master collecte toutes les questions ouvertes à la discussion sous la forme d'éléments d'action, par exemple au format quoi/qui/quand, par exemple

• Discuter du problème avec le rendu du contrôle
• Petya et Vassia
• Juste après la mêlée

Démo et revue du sprint

L'équipe présente un incrément de produit créé lors du dernier sprint. Le Product Owner, la direction, les clients, les utilisateurs, à leur tour, l'évaluent. L'équipe parle des tâches fixées, comment elles ont été résolues, quels obstacles se sont dressés sur leur chemin, quelles décisions ont été prises, quels problèmes sont restés non résolus. Sur la base de l'examen, l'hôte peut tirer des conclusions sur la manière dont le système doit se développer davantage. Les participants à la réunion tirent des conclusions sur le déroulement du processus dans l'équipe et proposent des solutions pour l'améliorer.

Le Scrum Master est responsable de l'organisation et du déroulement de cette réunion.

L'équipe l'aide à établir un ordre du jour et à planifier qui présentera quoi et dans quel ordre.

La préparation du rallye ne devrait pas prendre beaucoup de temps à l'équipe (généralement pas plus de deux heures). C'est notamment pourquoi il est interdit d'utiliser des présentations en Power Point. La préparation du rallye ne devrait pas prendre plus de 2 heures à l'équipe.

Selon le concept PAEI, chaque manager a son propre style managérial, qui est déterminé par la dominance de certaines « vitamines ». Oui, coder Intégrateur- (rael). Cela signifie que le porteur de ce style remplit bien les fonctions (P), (A) et (E). Il est doué pour développer des plans conceptuels et des idées (E). Il est capable de suivre les détails (A) à la fois dans la phase de planification et dans la phase de mise en œuvre. Il amène toujours ce qu'il commence à sa conclusion logique.

Le type I établit facilement des liens et des relations interpersonnelles, forme une équipe et développe le potentiel de ses collègues et subordonnés. Tout cela vous permet d'unir l'organisation, de mettre en œuvre avec succès des idées et d'obtenir des résultats.

En quoi l'intégrateur est-il différent des autres types de PAEI ? Les personnes-moi sont des personnalités sensibles. Ils ont tendance à être empathiques et à avoir une pensée déductive. En d'autres termes, ils comprennent bien quelle est la différence entre ce que la personne a dit et ce qu'elle voulait dire. Mais la différence la plus importante est qu'ils ne se souviennent pas seulement de leurs propres intérêts et qu'ils sont toujours capables de se mettre à la place d'un autre. Surtout pour cette raison bons gestionnaires devenir ce type de leaders.

ardent partisan- qui est-il?

Un ardent partisan est comme un poisson qui surveille le courant sous-jacent, essayant de choisir le bon cours d'eau et se précipitant après lui. C'est un politicien médiocre qui agit selon le sens du vent.

Itzhak Adizes

Que se passe-t-il si le manager se concentre exclusivement sur je et qu'il n'exécute pas les fonctions restantes (P, A, E) (ne s'efforce pas de terminer ce qu'il a commencé, n'est pas créatif et est très désorganisé) ? Devant vous se trouve un ardent supporter (-I). Il ne se soucie que d'une chose : que tout le monde se mette d'accord. Et peu importe que la décision soit fondamentalement erronée. Peu importe qu'il soit clair à l'avance qu'il ne peut pas être réalisé. Pour l'Ardent Supporter, l'essentiel est de parvenir à un consensus et d'éviter les désaccords.

Les résultats d'une telle intégration sont généralement prévisibles. L'apparence d'accord conduit toujours à une chose : tôt ou tard, le chaos se formera, la situation se déstabilisera et toute transformation planifiée échouera.

1. Arrêtez de vous soucier de ce que les gens diront

Le désir de consensus n'est pas toujours justifié. Parfois les circonstances évoluent de telle manière qu'il faut agir sans attendre le consentement de chacun. Bien sûr, il faut s'intéresser aux opinions des gens, mais avant tout, il faut penser de manière indépendante et se laisser guider par le bon sens.

1. Pour devenir un leader, vous devez arrêter de suivre le courant.

Comment le I-manager préfère-t-il résoudre les problèmes ? Il a tendance à "attendre le mauvais temps" – ralentir, puis "le temps nous le dira". Il espère que les gens eux-mêmes prendront la bonne décision. Cette approche peut être désastreuse. C'est bien quand tout va bien, mais si l'entreprise connaît des difficultés, et que les concurrents respirent dans le dos, alors il faut arrêter d'être un suiveur, mais entraîner les gens derrière soi.

Imaginez que votre organisation est un bateau à moteur. Pour changer de direction, vous devez changer le mode de fonctionnement des moteurs. En d'autres termes, vous devez contrôler le système énergétique, et non lui être subordonné.

Itzhak Adizes

Bien sûr, le type I ne se sent pas complètement à l'aise lorsqu'il doit prendre l'initiative en main, néanmoins, il est important à un certain moment de prendre une position spécifique, de développer son point de vue et de ne plus hésiter à développer une solution.

1. Les désaccords ne sont pas toujours mauvais

L'unanimité complète laisse entendre que personne ne s'est donné la peine de réfléchir. En défendant des points de vue différents et en s'opposant à l'adversaire, nous affinons nos propres arguments.

Itzhak Adizes

Lorsqu'un différend surgit, il semble à l'Intégrateur que l'harmonie est détruite et que la situation est hors de contrôle. Mais en est-il vraiment ainsi ? Les différences de styles sont la cause de frictions et de désaccords. Toutes les personnes sont différentes et leurs intérêts ne coïncident pas toujours. Mais cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas apprendre à travailler ensemble avec succès et avoir des perspectives différentes.

Peu importe à quel point le différend est brûlant, il ne peut pas être « éteint ». Il faut reconnaître que le conflit est un phénomène naturel et normal, qu'il ne faut pas craindre. Il doit être perçu comme une opportunité d'apprendre quelque chose de nouveau, de développer et d'évaluer le problème sous tous ses angles. Et arrêter la discussion équivaut à cacher des ordures sous le tapis.

1. Arrêtez de rechercher le consensus

Il est possible de donner l'apparence d'un consensus, mais cela garantit-il une solution de qualité ? Après tout, ce n'est pas le problème lui-même qui est en premier lieu, mais les sentiments des gens. "Si l'essentiel est de parvenir à un compromis et non d'obtenir un résultat optimal, l'affaire se terminera par le fait qu'après avoir entrepris la création d'un cheval, nous aurons un chameau", déclare le gourou. Pour éviter que cela ne se produise, il est important de se concentrer non pas sur qui parle, mais sur le contenu de ce qui a été dit. Parce que l'essentiel n'est pas la résolution des conflits, mais l'acceptation solutions efficaces, en mettant en œuvre que l'entreprise peut obtenir des résultats exceptionnels.

1. Exprimez votre point de vue

La furtivité n'est pas la meilleure qualité d'un leader. Si vous cachez votre point de vue et n'exprimez pas vos intentions, les gens ne sauront pas ce que vous pensez. Ils peuvent percevoir cela comme un manque d'idées valables. En conséquence, il y aura une forte opinion que vous n'êtes pas en mesure d'influencer ce qui se passe. En conséquence, vous pouvez perdre à la fois de l'influence et du pouvoir. Si le leader devient passif, il perd le droit d'être appelé ainsi.

1. Les réunions ne sont pas une panacée

Les managers de style intégrateur se distinguent des autres en ce sens qu'ils ne peuvent pas vivre sans réunions. Et il y a une explication à cela : ils ne seront intérieurement calmes que s'ils s'assurent que chaque employé comprend et soutient bien la décision.

Ce qui est faux? Premièrement, seuls ceux qui ont connaissances nécessaires, expérience et compétence pour résoudre un problème particulier. Deuxièmement, nous avons besoin de ces personnes qui mettront en œuvre cette décision. Et passer des heures à discuter des décisions qui ont déjà été prises avec tout le monde et tout le monde est inefficace et improductif.

1. arrête de douter

Je doute souvent. Il passe beaucoup de temps à écouter les autres et à partager ses doutes.

Méthodologie Adizes en recrutement : code PAEI

Cela « brise » la situation et sème la zizanie dans l'équipe.

Vous pouvez exprimer des doutes, mais avant qu'une décision ne soit prise. De plus, il faut se rappeler que les solutions idéales, comme les personnes, n'existent pas. Par conséquent, toute hésitation doit être laissée à vous-même. La tâche du leader est "d'inspirer les gens, pas de les persuader d'être d'accord avec chaque décision".

1. Il est nécessaire d'être responsable non seulement de l'adoption, mais aussi de la mise en œuvre de la décision

Il arrive souvent que des décisions brillantes que tout le monde a soutenues restent sur le papier. Pourquoi? L'une des raisons est que les gens ne pouvaient que faire semblant d'être d'accord, alors ils n'allaient pas mettre en œuvre ces décisions. Ainsi, la tâche du gestionnaire est de superviser le processus de mise en œuvre jusqu'à ce que le résultat souhaité soit atteint.

1. Lors de l'embauche de personnes, il convient de prendre en compte non seulement les qualités personnelles, mais également les qualités professionnelles

Le I-manager a tendance à s'entourer de ceux qui ne créent pas de conflits. Itzhak Adizes appelle ces personnes des "claqueurs". Ils applaudissent et crient "bravo" même lorsqu'ils sont fortement en désaccord avec le patron.

Comme tous les leaders, l'Intégrateur embauche aussi ceux dont le style est le plus proche possible du sien. Dans le même temps, il est important de ne pas oublier que pour qu'une entreprise prospère et soit efficiente et efficace à court et à long terme, il est nécessaire d'exercer toutes les fonctions (PAEI). Pour ce faire, vous devez doter l'entreprise d'une équipe complémentaire - une équipe de porteurs de styles de gestion complémentaires. Ainsi, l'Intégrateur a besoin de subordonnés qui l'équilibrent, et qui ne sont pas sa copie exacte.

1. Le changement est nécessaire, mais il n'est pas toujours déterminé par les désirs des gens

Gardez à l'esprit qu'une entreprise est une entité avec ses propres intérêts, et ces intérêts sont non seulement d'une importance primordiale, mais coïncident également avec les intérêts des employés de l'entreprise à long terme.

Itzhak Adizes

Chaque personne dans une organisation a des intérêts personnels qui sont particulièrement différents de ceux de l'entreprise. En même temps, peu d'employés s'intéressent à ce qui doit être fait pour que l'entreprise grandisse et prospère. Par conséquent, l'une des principales tâches du chef - maintenir un équilibre entre les intérêts de l'avenir et ceux des citoyens.

Le Dr Itzhak Adizes, expert en amélioration de la performance des entreprises, étudie les plus grandes entreprises du monde depuis 35 ans. Malgré les différences politiques, culturelles, éducatives, tous les dirigeants sont confrontés aux mêmes problèmes.

Les subordonnés sont mécontents du patron : il exige trop, mais il ne fait rien lui-même et entraîne l'entreprise dans une crise. Le patron est mécontent de ses subordonnés : ces paresseux ne boivent que du café et répandent des commérages. A cause d'eux, l'entreprise est en crise.

Adizes a pris la solution du problème des supérieurs et des subordonnés, et a dérivé la formule chef idéal. partage volontiers ses découvertes.

Formule du succès

Quel que soit le type d'activité de l'entreprise, le responsable exerce quatre fonctions principales :

1. Production de résultat. QUELLE faire pour obtenir des résultats à court terme.
2. Entrepreneuriat.LORSQUE et POURQUOI fais-le. Détermine la direction du développement de l'entreprise.
3. Administration.COMME fais-le.
4. L'intégration.OMS Cela fait. Le système de valeurs d'une entreprise qui motive les employés à travailler ensemble.

Ce n'est que si le leader remplit les quatre fonctions en même temps que l'entreprise réussit. Vous connaissez maintenant la formule secrète, si ce n'est pour un « mais » : une personne ne peut pas remplir toutes les fonctions à la fois, même si c'est le cas.

Effectuer même deux fonctions est difficile. Si l'enfant est malade, la mère lui accorde toute son attention et n'a pas le temps, par exemple, de faire les courses. Pour elle, la santé de l'enfant est une priorité. La même chose se produit avec les dirigeants. Ils se glissent dans une seule fonction et deviennent des managers inefficaces.

Adizes a analysé les erreurs de chaque type de leader et proposé des options pour les résoudre.

Producteur de résultats

Ce gestionnaire sait quoi faire et comment faire le travail. Il est concentré sur le résultat, et cela est bon pour la mise en œuvre des décisions prises. Mais l'adoption de ces mêmes décisions donne des inconvénients au constructeur. Il n'accepte pas les longues réflexions sur le problème et n'aime pas s'engager dans la planification stratégique.

Lors des réunions, tandis que les subordonnés discutent des options pour résoudre un problème, le fabricant dort. Il ne se réveille que lorsqu'on lui pose une question précise, laquelle des deux solutions choisir. Ensuite, le fabricant choisit l'option appropriée et commence à travailler. Par soi-même.

Le fabricant n'accepte pas la délégation, car lui seul fait tout rapidement et correctement. Le fabricant travaille dur, la reconnaissance du mérite est donc importante pour lui.

• Kurt Herbert Albert a été directeur artistique de l'Opéra de San Francisco pendant 30 ans. Pour mettre en scène l'un des opéras, il a invité un metteur en scène extérieur. Lors de la répétition, le directeur a donné des ordres aux interprètes et a prononcé la phrase: "C'est ce que vous devriez faire dans mon opéra." Adler s'est approché du réalisateur par derrière, lui a touché l'épaule et a dit : « Non. dans mon opéra.

Le bureau du fabricant est jonché de papiers et lui-même est constamment occupé. Le producteur travaille comme une abeille et se plaint que la journée est trop courte. Les subordonnés d'un tel chef sont souvent en retard au travail et errent dans les couloirs sans rien faire. Le constructeur n'a pas le temps de régler les problèmes administratifs.

Que faire, si Êtes-vous un fabricant :

• Avant d'effectuer des tâches, demandez-vous si cela est vraiment nécessaire.
• Faites une liste des tâches que vous seul pouvez faire. Donnez le reste aux subordonnés.
• Pensez aux résultats à long terme. Laissez du temps pour planifier l'avenir de l'entreprise.
• Faites attention non seulement au résultat, mais aussi au processus.

Que faire, si votre fabricant principal :

• Soyez précis sur la durée de la réunion ou de la réunion.
• Tout d'abord, dites l'essentiel - le résultat. Ensuite, expliquez brièvement comment vous en êtes arrivé là.
• Préparez-vous pour la ruée. Le fabricant vous confiera certainement la tâche lorsqu'il se rendra compte qu'il ne peut pas faire face. Cela se produit généralement au dernier moment, lorsque les délais sont comptés.
• Lorsqu'on vous confie une tâche, résolvez-la, même si vous ne comprenez pas pourquoi.

Administrateur

Le système et la documentation sont les composantes du travail de ce type de leader. L'administrateur organise parfaitement le travail des personnes: répartit clairement les tâches entre les subordonnés et surveille leur mise en œuvre. Donner des instructions aux employés par écrit.

Si tout se passe comme prévu, l'administrateur est calme. Mais pendant la période de changement, l'administrateur tombe dans la stupeur. Il n'a aucune instruction sur la façon d'agir en cas de force majeure et il s'en tient au plan initial.

• Une situation typique : les employés d'une unité de service routier ont remplacé l'asphalte. Une semaine plus tard, les employés d'un autre département ont découvert cet asphalte, car selon le plan, ils réparent les tuyaux.
• Le chef de la première division savait sûrement que les tuyaux seraient bientôt changés dans cette section. Mais il n'a pas changé le plan de travail, car ce n'est pas coutumier. Après avoir remplacé les tuyaux, la première unité vient mettre des correctifs sur la plate-forme. Doubler les dépenses est un mauvais résultat.

L'administrateur est soigné et pédant, surveille apparence et exige la même chose de ses collègues. Son bureau est le paradis des perfectionnistes : les stylos sont en couleur, le papier est en taille, le clavier est rigoureusement parallèle à l'écran.

Contrairement au fabricant, l'administrateur se soucie du processus. Il accorde tellement d'attention au processus qu'il n'a pas le temps de penser aux résultats, sans lesquels l'entreprise ne se développe pas.

Que faire, si vous êtes administrateur :

• Déviez du plan, prenez des risques. C'est essentiel dans une ère de changement.
• Faites une liste de règles pour chaque employé. Mettez en avant ceux dont la mise en œuvre apportera des résultats à l'entreprise. En cas de non-respect du reste des règles, ne jugez pas strictement.
• Considérez chaque situation spécifique séparément. Parfois à garder bon employé ou une entreprise, vous devez vous écarter du plan.

Que faire, si votre administrateur principal :

• Avant de commencer la tâche, convenez par écrit du plan de travail avec l'administrateur. Agissez strictement selon le plan.
• Ralentissez votre rythme en parlant. L'administrateur ne perçoit pas les informations incohérentes et pointilleuses.
• Ne mélangez pas les idées et les faits, l'administrateur prend tout au pied de la lettre. Nommer d'abord les faits secs, ensuite seulement - l'idée basée sur ces faits.

Entrepreneur

L'entrepreneur est un leader charismatique. Il a confiance en lui, il a toujours ce qu'il y a de mieux : une voiture, un téléphone dernier cri, un appartement dans un quartier prestigieux. C'est une vedette. Ceci est reconnu par tout le monde - du nettoyeur au client de l'entreprise.

Le changement est le moteur de l'entrepreneur. Il ne tolère pas la stagnation : même si l'entreprise est rentable et prospère, l'entrepreneur cherche une nouvelle direction. Un succès stable est trop ennuyeux pour une telle personne. L'entrepreneur est plein d'idées qu'il transforme facilement en une entreprise prospère.

• Un entrepreneur typique est Oleg Tinkov. Les idées commerciales de Tinkov sont nées d'un besoin personnel. Par chance.
• Je voulais acheter un magnétoscope. J'ai choisi la marque Sharp, payé trois fois en trop. Oleg s'est rendu compte qu'il y avait peu de magnétoscopes sur le marché et a créé un réseau d'électronique grand public.
• La fille de Daria adorait les boulettes. Tout ce qui était sur les étagères dans les années 90, Tinkov n'aimait pas. Il a mis en place la production de boulettes Daria. Je ne pouvais pas acheter de bière délicieuse nulle part, alors j'ai ouvert un restaurant-brasserie.
• Il aimait les cartes de crédit, mais en Russie, il n'a pas pu trouver de banque appropriée et a créé la sienne.

Les idées de Tinkov ont rapporté 200 à 400% de bénéfices - typiques pour un entrepreneur. Il sait transformer une idée en entreprise. Pour l'entreprise - bien, pour les employés - pas tellement.

C'est difficile de travailler avec une telle personne. Les priorités et les intérêts de l'entrepreneur changent constamment. Par conséquent, il est toujours insatisfait du travail des employés. Il lui semble que tout peut être fait mieux, d'une manière nouvelle. Si l'idée ne marche pas, l'entrepreneur cherche quelqu'un à blâmer.

Que faire, si vous êtes un entrepreneur.

• Ne vous précipitez pas pour exprimer chaque idée aux employés. Ils le prendront comme un guide d'action.
• Reportez la décision d'un jour: vous éliminerez les émotions et aurez le temps de tout réfléchir.
• Laissez les employés s'exprimer. Vous avez embauché des professionnels, pas des spectateurs dans un théâtre solo.

Que faire, si votre patron est un entrepreneur :

• Laissez l'entrepreneur participer à votre projet. Il n'aime pas qu'un employé travaille du début à la fin.
• Présentez les problèmes avec soin, en évitant les mots : « crise », « catastrophe », « nous allons tous mourir ».
• Lorsqu'on vous donne une tâche, dites comment vous avez compris la tâche. L'entrepreneur est plein d'idées et ne peut pas articuler clairement ce qui doit être fait.

Intégrateur

Créatif, sociable, bon ami, actif et sensible sont les cinq intégrateurs déterminants.

Il est toujours parmi les gens, participe aux processus personnels de chaque employé. L'intégrateur connaît le nom de votre grand-mère et l'âge de votre chat.

• Angela Ahrendts, vice-présidente des ventes au détail et en ligne chez Apple, pendant le travail PDG Burberry Company a communiqué via e-mail avec chaque employé de l'entreprise. Elle a remercié les gens d'avoir ouvert des magasins, s'est intéressée aux affaires personnelles d'un subordonné.
• Afin de ne priver aucun des 11 000 employés, Ahrendts devait envoyer au moins 30 lettres par jour.

Le compromis est important pour un intégrateur dans la prise de décisions commerciales. L'intégrateur a une opinion, mais il a peur de l'exprimer. Ce n'est que lorsque tout le monde est d'accord sur une idée que le travail commence. Trouver un compromis peut prendre des semaines et les affaires exigent une action rapide.

Que faire, si vous êtes intégrateur :

• Si vous devez résoudre le problème, imaginez que vous êtes sur une île déserte. Vous n'avez pas de conseillers. C'est ta décision.
• N'ayez pas peur des critiques. Si quelqu'un ne partage pas votre point de vue, écoutez. Il n'est pas nécessaire d'écouter.
• Consacrez une heure à la communication avec les collègues, consacrez le reste du temps aux enjeux stratégiques de l'entreprise.

Que faire, si votre chef intégrateur :

• Avant de proposer un nouveau projet, discutez-en avec l'équipe. Présentez l'idée à l'intégrateur, comment.
• Si l'intégrateur exprime une opinion, soutenez-le d'abord. Seulement ensuite suggérer comment affiner l'idée.
• Établissez des relations au sein de votre équipe. Si vous êtes contre l'équipe, vous êtes contre l'intégrateur.

Nous appliquons en pratique

Le Dr Yitzhak Adizes en est sûr : une personne ne peut pas combiner tous les types de gestion. Par conséquent, devenir un leader idéal ne fonctionnera pas, mais un bon est tout à fait.

Première voie. Déterminez votre type de leadership et embauchez d'autres types d'employés.

• Steve Jobs et Steve Wozniak forment le tandem parfait. Jobs est un entrepreneur. Il savait à quoi devait ressembler le produit, pourquoi et quand le commercialiser. Mais ne savait pas comment faire un produit. L'ingénieur Steve Wozniak est un fabricant typique. C'était important pour lui de faire quelque chose de nouveau, mais il ne comprenait pas pourquoi. Jobs se soucie de la valeur apportée par le produit, tandis que Wozniak se soucie du processus de fabrication.
• Si ces deux-là ne s'étaient pas rencontrés, les idées brillantes de Jobs et les inventions uniques de Wozniak auraient été sur la table. Et nous ne reconnaîtrions pas la société légendaire Apple.

Deuxième voie difficile et demande de la discipline.

Vous connaissez les quatre fonctions d'un leader idéal, mais vous n'êtes fort que dans une seule. Trouvez des règles qui répondront à chacune des fonctions faibles et suivez-les systématiquement. Même si vous vous lancez à nouveau tête baissée dans l'une des fonctions, le reste fonctionnera.

Ce n'est pas facile d'établir des règles, mais c'est possible. Compter sur expérience personnelle. Ils disent que l'homme qui montait les escaliers échelle de carrière du début à la fin, plus susceptibles de devenir un bon leader.

Illustration : Konstantin Amelin, concepteur de Grands Plans

Selon les matériaux : bigplans.megaplan.ru

Ekaterina Gordeeva, consultante experte du Centre, déclare : Le test d'Adizes est destiné à une analyse des rôles fonctionnels des activités du manager et à la formation de la composition optimale de l'équipe de direction.
Le test montre l'efficacité avec laquelle le manager remplit 4 rôles principaux (lien vers la description des rôles ci-dessous) :

• fabricant(résultat et sa réalisation);
• administrateur(système, règles, contrôle);
• entrepreneur(idées, flexibilité, analyse de marché);
• intégrateur(interaction avec les gens, coordination, motivation).

Par des combinaisons de rôles, le degré de leur gravité, on peut juger des caractéristiques d'un leader, du style de leadership, des priorités, de l'interaction avec les gens, de la force et des risques.
Il est également possible de tirer des conclusions sur quelle entreprise est préférable d'ouvrir, quels sont les problèmes de l'entreprise, quelle est la raison de la stagnation des processus commerciaux, ce qui nécessite un développement.
Notre société a mené à plusieurs reprises des recherches grandes organisations. Le chef et son équipe de direction ont été testés, l'entreprise a été diagnostiquée. Ainsi, nous avons identifié une relation claire entre la combinaison des rôles et les problèmes de l'entreprise.

Brève description des principaux rôles selon Adizes

Ces descriptions sont données pour les dirigeants dans lesquels un rôle est important, tandis que les autres rôles sont presque inexistants. En pratique, un tel profil n'est presque jamais trouvé. Ces descriptions sont fournies pour comprendre chaque rôle.

Fabricant Les activités du leader visent à créer des résultats, à mettre en pratique sa ligne. important pour le constructeur une tâche claire, un objectif, des faits, des chiffres. Le fabricant dans sa « forme pure », lorsque ce rôle est clairement exprimé, et que le reste des rôles n'est pas représenté, est un « bourreau de travail ». Arrive le premier et part le dernier, toujours occupé, les employés ne se développent pas. Le leader se caractérise par une planification à court terme. connaissance de ce qui se passe, de la technologie, des lignes politiques et stratégiques.

Administrateur Création de systèmes d'information, de systèmes de budgétisation, de contrôle. Évaluation des résultats, recherche et vérification des options pour résoudre les problèmes, établir des règles. important pour l'administrateur but, stratégie, ordre, normes, règles. L'administrateur "à l'état pur" est un bureaucrate. Arrive et part à l'heure. Tous les papiers sont retirés à leur place.Les employés sont chargés de travail conformément aux règles. La formation des employés se déroule comme prévu. Les réunions ont lieu comme prévu, quel que soit le besoin. La chose principale- Effectuez les tâches correctement. Pour remplir ce rôle, les qualités nécessaires sont : connaissances dans le domaine de l'économie, de la finance, des systèmes comptables, connaissance des lois et des systèmes informatiques.

Entrepreneur Création de nouvelles, développement d'idées, mise à jour, compréhension commune des technologies, évaluation des opportunités et des menaces de la communauté environnante. Un entrepreneur dans sa "forme pure" est un aventurier. Il n'y a pas de calendrier précis, mais beaucoup d'idées. Des réunions ont lieu lorsqu'une nouvelle idée émerge. La chose principale- Attention aux nouvelles idées. Les entrepreneurs se caractérisent par un changement constant de priorités et d'impatience. Pour remplir ce rôle, les qualités nécessaires sont : compréhension du concept principal de l'entreprise, connaissance du marketing et de la technologie.

Intégrateur Coordination, développement d'une opinion commune sur les objectifs et les stratégies, planification, motivation, développement et formation des employés, intérêt accru pour le travail, satisfaction. Important pour l'intégrateur est de créer une atmosphère de communication. Il est généralement verbeux. Un intégrateur dans sa « forme pure » est un compromis. Il va et vient avec tout le monde, il ne montre pas son pouvoir, les subordonnés lui dictent leur volonté. Pour remplir ce rôle, les qualités nécessaires sont : connaissance de la psychologie, de la stratégie, de la théorie de l'organisation, la capacité de comprendre les relations.

Exemples de correspondance entre les résultats des tests et la position dans l'entreprise dans de vraies entreprises "en direct"

Exemple n°1. Considérons un leader qui a un rôle faiblement représenté d'administrateur et un rôle fort d'intégrateur. Ses caractéristiques : style de leadership démocratique, contrôle faible, violation des systèmes. Dans une entreprise un tel dirigeant a une ambiance conviviale, il n'y a pas de hiérarchie, les bureaux ne sont pas signés, il n'y a pas de fiches de poste...
Il n'y a pas de "bon" ou de "mauvais" dans la vie. Tout dépend de l'objectif, de la tâche, de l'équipe qui peut « compléter » le leader. Par exemple, pour découvrir, développer et travail de conception un gestionnaire avec un rôle développé d'entrepreneur est nécessaire, et une fonction administrative développée est souhaitable pour la gestion de la production.

Le test Adizes vous présente, révèle votre style de leadership. Lorsque vous connaissez vos caractéristiques, vous pouvez les utiliser : choisissez une entreprise pour vous-même, développez les qualités identifiées qui vous manquent, prenez des tâches en fonction de vos caractéristiques, déléguez le reste, réussissez mieux.
Se comprendre supprime les conflits internes et externes. Vous comprenez plus facilement les autres, réagissez avec plus de souplesse dans diverses situations. Connaître les rôles vous permettra de sélectionner des personnes dans l'équipe de gestion pour la tâche. Vous commencerez à voir de plus en plus profondément la solution des tâches qui mèneront au succès, dans quels domaines cela vaut vraiment la peine de se développer.

Exemple n° 2. La société « XXX » compte 2 fondateurs. Celui qui a un rôle entrepreneurial prononcé, très impatient, avance toujours beaucoup d'idées qui ne sont pas toujours élaborées au préalable. L'autre a un rôle administratif prononcé, c'est-à-dire agit dans le cadre des règles, du système, soigneusement, en réfléchissant à tout. Ils se complètent avec succès, mais des conflits surviennent souvent en raison de la communication «dans différentes langues». Que faire? Reconnaître, accepter la différence et partager les fonctionnalités en fonction du potentiel de chacun : proposer des idées à soi, sentir le marché et les tendances, trouver des issues situations difficiles, l'autre - pour élaborer les idées avancées et contrôler le processus.

Le test est une aide précieuse lorsqu'une tâche spécifique est initialement définie.
Par exemple, vous envisagez d'embaucher un directeur de production et vous souhaitez connaître à l'avance son potentiel, les risques éventuels résultant de son leadership, dans quelle mesure il vous conviendra et dans quelle mesure vous et votre équipe travaillerez avec lui. .
Dans ce cas, l'analyse des rôles est basée sur les tâches qui doivent être résolues dans ce poste, les caractéristiques de vous et de vos employés, et les souhaits pour ce candidat.
En conséquence, le test montrera comment le candidat sera actif, efficace, assurera le contrôle de la production, systémique et pourra construire un système, sociable et pourra créer les conditions d'une compréhension mutuelle avec les gens. Vous pouvez même obtenir des réponses à des questions telles que s'il enfreindra les règles et à quel point il sera prudent.

Exemple n°3. Parfois ça se passe comme ça : un bon leader, mais quelque chose ne va pas bien. Le test montre où se cache " lien faible", et indique la voie à suivre pour résoudre le problème. Par exemple, un score faible sur le rôle entrepreneurial peut indiquer qu'il vaut la peine de mener une analyse de marché, nouvelle idée. Un indicateur faible sur le rôle d'un intégrateur peut indiquer clairement que vous devez apprendre à transmettre des informations aux gens. Les idées peuvent être très bonnes, mais restent soit inconnues, soit incompréhensibles pour les collaborateurs ou les partenaires.
Si la tâche consiste à définir votre activité professionnelle, vous pourrez alors faire une analyse, à la suite de laquelle les conditions nécessaires à votre succès seront claires, ainsi que les types d'activités qu'il ne vous sera pas facile d'accepter ou de mettre en œuvre. Ceux. en conséquence, vous pouvez découvrir quelle activité vous convient le mieux, dans laquelle vous vous montrerez le plus clairement et réussirez: communication avec les gens, création, conception ou analyse.
Si vous avez déjà choisi une activité, le test peut suggérer un programme pour votre développement - ce à quoi vous devez faire attention pour obtenir un plus grand succès.

C'est quoi cette épreuve ?

Ce test est conçu pour déterminer le style personnel.

La méthodologie est basée sur le concept PAEI, selon lequel chaque personne a un ensemble unique de qualités (diffère par son tempérament, a ses propres modèles de comportement, style de travail, capacités de leadership, forces et côtés faibles), sachant que vous pouvez déterminer son style individuel.

Itzhak Adizes identifie 4 fonctions de gestion (production de résultats (P), administration (A), entrepreneuriat (E), intégration (I)). Personnes différentes gérez chacune de ces fonctions différemment, de sorte que chaque lettre de votre code a une valeur numérique différente. La combinaison de vos capacités à faire ceci ou cela se décline en 14 styles : Producteur (Paei), Administrateur (paei), Entrepreneur (PaEI), Intégrateur (paei), Générateur d'idées (paEI), Enseignant (paEI), Débutant zélé ( paei), Hearty Administrator (PAEI), Developer (PAEI), Tactician Leader (PAEI), Transformation Leader (PAEI), Gouverneur (PAEI), Guide (Paei), Devil's Advocate (PAEI).

Qu'est-ce que j'apprendrai quand je le réussirai ?

Ce test PAEI se compose de 48 questions, chacune ayant 5 réponses possibles. Vous devez en choisir un. Lorsque vous aurez terminé les tests, vous connaîtrez votre code PAEI, dans lequel une lettre majuscule signifie que vous exécutez une fonction avec brio, et une lettre minuscule signifie que vous avez des compétences de performance élémentaires. Le nombre à côté de P, A, E et I (en %) indique le degré de compétence de la personne dans chacune de ces fonctions. La valeur maximale est de 100 %. Le résultat du test est présenté sous forme de graphique et Description détaillée style managérial.

Pourquoi en ai-je besoin ?

Après avoir reçu des recommandations individuelles de notre part, vous pouvez facilement déterminer la direction à suivre pour développer vos capacités et vos talents. De plus, vous comprendrez comment communiquer efficacement avec des personnes dont le style de travail est différent du vôtre. Ainsi, vous pouvez éviter les conflits destructeurs, les malentendus, le ressentiment et l'hostilité. Bref, vous apprendrez à communiquer efficacement en faisant correspondre votre style aux besoins de votre interlocuteur.

Quoi alors ?

Que donne le test PAEI au manager ? En identifiant vos talents, vous pouvez comprendre quelles qualités personnelles les autres membres de l'équipe de direction doivent avoir. Après tout, ce n'est pas le manager parfait qui est bon, mais celui dont les capacités sont complétées par les qualités de ses partenaires. Les résultats du test peuvent être utilisés pour vérifier si le style d'une personne correspond au poste qu'elle occupe, dans les entretiens d'embauche, les délégations et dans de nombreux autres domaines.

De plus, en comprenant le concept général et en connaissant votre style personnel, il vous sera plus facile d'identifier les caractéristiques des autres personnes (conjoint ou conjointe, parents, amis et juste connaissances) dont les mœurs et le mode de vie diffèrent des vôtres. En comprenant ces différences, il vous sera plus facile d'établir des relations de confiance et de respect et d'éviter les conflits indésirables.

« … le but ultime du processus de gestion est de rendre l'organisation efficace et efficiente à court et à long terme - ni plus ni moins. Si nous assurons l'efficacité et l'efficience de l'organisation à court et à long terme, cela suffit pour le bien-être et le succès de toute structure organisationnelle qu'il s'agisse d'un mariage, d'un gouvernement, d'une multinationale ou d'un magasin de bonbons."

Itzhak Adizes part du fait qu'un employé doit être efficace. Pour atteindre une efficacité maximale, un employé doit remplir quatre rôles. Le leader doit organiser les employés et leur définir des tâches, en fonction de son type (ce à quoi une personne est naturellement encline), alors il aura le plus de succès. Si un employé doit exercer une fonction administrative et que son indicateur A est faible, cela signifie qu'il doit être soit formé, soit transféré à d'autres tâches correspondant à son profil personnel.

Rôles des employés :

• producteur (P, producteur) – produisant des résultats.
• administrateur (A, administrateur)– organisation de l'ordre optimal dans les processus.
• entrepreneur (E, entrepreneur)– génération d'idées innovantes, nouvelles tendances.
• intégrateur (I, Intégrateur) – l'harmonisation des relations dans l'équipe et le développement des liens entre les personnes.

Selon les lettres initiales de ces quatre mots anglais, le modèle des types d'employés (ainsi que les styles de gestion, les styles de leadership) forme l'abréviation PAEI.

Avec ce test, les RH peuvent déterminer le style de leadership individuel d'un employé. Vous trouverez une description des styles de leadership correspondant à votre code PAEI en accès privé.

Habituellement, lors du test du style de leadership (style de gestion), nous utilisons ce test avec une évaluation à 360 degrés: il est rempli par le leader testé, un subordonné de ce leader, le chef du testé et un employé d'une unité adjacente . Les résultats vous impressionneront !

Il convient de rappeler :

• Aucun gestionnaire n'a autant de succès dans les quatre rôles.
• Même si un tel manager était trouvé, il ne serait pas en mesure de remplir aussi bien ces rôles en même temps.

Aucune personne vivante ne se comporte comme un PAEI à part entière. Le leader idéal I. Adizes appelle le "Book Manager". Les quatre rôles sont en conflit les uns avec les autres, et personne n'est capable de jouer ces rôles en même temps. Si une personne essaie de devenir un leader parfaitement équilibré, elle n'atteindra pas le résultat.

Une personne ne peut pas réussir dans tous les rôles PAEI, car ces rôles impliquent des traits de personnalité incompatibles. L'administrateur et l'entrepreneur sont en conflit parce que A est conservateur et veut le contrôle, tandis que P veut du changement.
Le producteur et l'entrepreneur doivent également entrer en conflit, car l'un est axé sur des objectifs à court terme et nécessite une réaction immédiate à leurs décisions, et le second nécessite du temps pour se développer.

Le point à retenir d'Adizes est qu'au lieu de rechercher le leader parfait (parfait dans les quatre rôles), nous avons besoin d'équipes de direction équilibrées composées de managers complémentaires.

Adizes estime qu'un leader qui réussit doit développer deux fonctions, dont l'une est I (intégrateur).

Basé sur la combinaison de quatre fonctions, chaque manager dispose d'un code PAEI personnel, qui caractérise son style de management individuel et lui permet de donner des recommandations sur le développement des compétences managériales.