Évaluation et certification du personnel pour les qualités professionnelles et personnelles : Méthodologie « 360 degrés. Champs personnalisés Mêmes critères que

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L'organisme de recherche "Levada-Center" a noté une augmentation presque double du nombre de Russes mécontents des riches.

Dans l'affaire de fraude immobilière dans la société MiG, l'ancien directeur général de la filiale de la société, OJSC MiG-Rost, Alexei Ozerov, et le directeur général adjoint de PJSC Tupolev, Yegor Noskov, ont été arrêtés, a découvert Kommersant
Selon la publication, nous parlons des événements de 2001, lorsque MiG a décidé de se débarrasser de son actif soi-disant non essentiel d'une superficie de 22 000 mètres carrés. m à Moscou sur la rue Polikarpova. La propriété a été transférée à la direction économique de MiG-Rost, dirigée par Ozerov. Par la suite, lorsqu'un plan est apparu sur la vente centralisée des espaces libérés lors du désengagement capacité de production RSK de Moscou, les actifs étaient grevés d'un contrat de location, qui a ensuite été prolongé de 49 ans.

En 2004, le complexe de bâtiments de la rue Polikarpova a été vendu à Business-Active LLC, créée la même année. Et un an plus tard, cette société avec un actif de centaines de millions de roubles pour seulement 10 mille roubles. acheté par l'homme d'affaires Yegor Noskov, qui est maintenant le directeur général adjoint de Tupolev PJSC pour le complexe immobilier. "Business-Active" a cessé d'exister en 2010, et "MiG-Rost" - deux ans plus tard, écrit le journal.
L'enquête a également révélé qu'en 2005, tous les biens qui appartenaient autrefois à MiG ont été revendus pour près de 50 millions de roubles. Liberta-investment LLC, qui le loue depuis dix ans, y compris à des structures, fait partie de United Aircraft Corporation (UAC). Les enquêteurs n'ont aucune réclamation contre Liberta-investment LLC en tant qu'acheteur de bonne foi, écrit le journal.

À quoi mènera l'accumulation d'explosifs du mécontentement dans la société ? La folie des hédonistes prozhiratsya du pays est capable de provoquer une explosion sociale.
Après tout, tout le monde voit comment la sphère sociale est coupée sur fond de consommation furieusement hystérique de petits groupes de citoyens couverts au plus haut niveau de l'État. Ici Ulyukaev parle, et parle du régime fiscal. Dites, pas de barème progressif !
Les riches paieront le même impôt sur le revenu que les pauvres. Qu'est-ce que c'est, l'Europe ? Non. C'est le vol de la population et l'engraissement de l'élite, qui a volé la propriété du peuple au cours de la privatisation des gangsters et s'y est fermement accrochée.

Quoi, tu as vraiment besoin d'un nouvel octobre ? Continuez à faire pression sur les gens avec des technologies juvéniles, la destruction de l'éducation, la baisse des revenus, des jeux politiques non transparents. En même temps, mangez trois gorges avec défi et prenez des pots-de-vin de millions d'euros.
Eh bien, bien sûr, attendez.

"- D'accord, d'accord, les enfants, donnez-moi juste le temps,
Il y aura un écureuil pour vous, il y aura un sifflet !

Connaissances une personne sur le mode de l'ignorance suscite l'attachement à un type d'activité comme le seul important, est très pauvre et ne reflète pas la vérité. Le sien activité se fait dans l'illusion, au mépris des instructions des Shastras, sans se soucier de l'esclavage, de la violence ou des souffrances causées à autrui. Exécuteur: Il est constamment engagé dans des activités contraires aux instructions des shastras, matérialiste, têtu, trompeur et sophistiqué pour insulter les autres, paresseux, sombre et lent. Entente: Il prend l'incrédulité pour la foi, et la foi pour l'incrédulité, est sous le couvert de l'illusion et des ténèbres, toujours dirigé dans la mauvaise direction. Le sien détermination n'aide pas à surmonter le sommeil, la peur, la tristesse, la morosité et l'illusion. Le sien Bonheur aveugle à la réalisation de soi, fantomatique du début à la fin, et découle de la somnolence, de la paresse et de l'illusion.

Versets 45-54.

1. Comment une personne doit-elle considérer ses penchants naturels ?

Si l'on ne s'est pas encore élevé au-dessus des modes de la nature matérielle, on doit accomplir ses devoirs selon sa propension naturelle à la satisfaction du Seigneur. Ainsi, en adorant le Seigneur qui imprègne tout, chacun peut atteindre la perfection.

2. Pourquoi vaut-il mieux faire soi-même propre business que de faire le travail de quelqu'un d'autre?

L'accomplissement des devoirs prescrits selon la nature de chacun ne provoque jamais de réactions pécheresses, il vaut donc mieux suivre son propre devoir, même s'il est imparfaitement accompli, que d'accomplir parfaitement celui d'autrui.

L'accomplissement des devoirs des autres conduit à ce qui suit : 1) l'activité selon son propre caprice est encouragée (c'est-à-dire que la satisfaction des sens devient le motif), ce qui conduit finalement au chaos ; 2) les fondements de la société sont ébranlés (si une personne décide de changer de type d'activité, alors ceux qui dépendent de son activité peuvent en souffrir) ; 3) une personne est engagée dans quelque chose pour laquelle elle n'a aucune inclination naturelle, cela lui cause de l'insatisfaction et menace la décadence morale. (Remplir les devoirs des autres n'est pas aussi facile qu'il n'y paraît, car les tendances qui nous conditionnent sont enracinées en nous beaucoup plus profondément que nous ne le réalisons.)

Résumez les principaux points du verset 48 et son commentaire.

Tout comme le feu est toujours accompagné de fumée, toutes les activités sont contaminées par les modes de la nature matérielle. Malgré cela, le cas échéant activité professionnelle est effectuée pour la satisfaction de Krishna, tous les défauts inhérents à cette activité sont éliminés. Par conséquent, une personne doit accomplir ses tâches prescrites, même si cette activité est pleine de défauts.

4. Pourquoi une personne consciente de Krishna devient-elle automatiquement sannyasi ?

Le vrai renoncement signifie qu'une personne est constamment consciente d'elle-même comme faisant partie intégrante du Seigneur Suprême, et considère donc que les résultats de son travail devraient être appréciés par le Suprême. C'est la conscience de Krishna. Ainsi, celui qui agit dans la Conscience de Krishna est un sannyasi de bonne foi. il n'est attaché à rien de matériel.

5. Si le service de dévotion commence après avoir atteint la conscience de Brahman (18.55), devrions-nous d'abord devenir auto-réalisés et ensuite prendre conscience de Krishna ?

C'est inutile. Le service de dévotion est à la fois une fin et un moyen. Dans l'étape de pré-libération, la bhakti est le moyen de purification par lequel on se débarrasse du faux ego et atteint l'étape de brahma-bhuta. Après la libération, la bhakti est la qualité naturelle de l'âme dans sa relation éternelle avec Krishna.

Par conséquent, la conscience de Krishna doit être pratiquée même si nous ne sommes pas encore libérés.

Versets 55-63.

1. Que signifient les mots « bhaktya mam abhijanati » pour les scientifiques et les philosophes empiristes ?

La personnalité divine suprême est incompréhensible pour les spéculateurs et les incroyants. La vérité sur la Personnalité Suprême ne peut être révélée qu'à une personne engagée dans un pur service de dévotion.

2. Répondez à l'énoncé suivant : "Parce que le dévot s'occupe de l'énergie matérielle, il doit recevoir des réactions karmiques."

Pour un dévot pleinement conscient de Krishna, tout est spirituel parce qu'il engage tout dans le service de dévotion du Seigneur. L'énergie du Seigneur ne commence à agir comme matériel que lorsque nous essayons d'en profiter, et lorsqu'une personne utilise l'énergie du Seigneur selon son objectif initial - au service du Seigneur, alors cette énergie reste spirituelle. Par conséquent, un pur dévot est toujours libre des réactions fructueuses de ses activités.

3. Comment répondriez-vous à la question (en vous référant aux textes 18.59-60) "Pourquoi travailler dur pour Krishna ?"

Un être vivant est obligé d'agir activement. Si quelqu'un refuse d'agir selon les instructions de Krishna, il sera toujours forcé d'agir selon les modes matériels. Mais quiconque se consacre volontairement entièrement au service de Krishna surmontera tous les obstacles de la vie conditionnelle et atteindra la perfection.

Versets 64-78.

1. Résumez dans vos propres mots les instructions les plus importantes de la Bhagavad-gita données aux versets 65 et 66.

La partie la plus confidentielle de la connaissance est que l'on doit devenir un pur dévot de Krishna. pensez toujours à Lui et agissez pour Lui. Le Seigneur promet que quiconque est dans la conscience de Krishna retournera dans la demeure de Krishna. Il est recommandé de fixer votre esprit sur la forme originale du Seigneur Krishna. La concentration de l'esprit sur cette forme est l'essence de la partie la plus secrète de la connaissance.

Krishna conseille à Arjuna de simplement s'abandonner à Lui, en renonçant à toutes les autres formes de dharma. On pourrait penser que sans être libéré de toutes les réactions pécheresses, on ne peut pas entrer dans la voie du service de dévotion. Pour dissiper de tels doutes, Krishna dit qu'il délivrera lui-même le dévot de toutes les conséquences de ses activités pécheresses passées. De cette façon, simplement en s'abandonnant à Krishna, on peut obtenir immédiatement tous les résultats positifs, en évitant une perte de temps inutile.

2. À qui devrait-on enseigner la science de la Bhagavad-gita et à qui-Non?

Cette connaissance confidentielle ne doit pas être donnée à quelqu'un qui n'est pas passé par la tapasya du processus religieux, qui n'a jamais essayé de servir le Seigneur de dévotion, qui n'a pas assisté de purs dévots, et surtout à quelqu'un qui considère Krishna comme une simple figure historique ou est envieux de sa grandeur. La Bhagavad-gita ne devrait être expliquée qu'à ceux qui sont prêts à reconnaître Krishna comme la Personne Suprême de Dieu.

3. Quel est le résultat de l'enseignement et de l'étude de la Bhagavad-gita ?

Celui qui explique ce secret suprême aux dévots de Krishna s'élèvera certainement au pur service de dévotion et retournera finalement au Seigneur. Et celui qui écoute la Bhagavad-gita avec foi et sans envie, est alors libéré des conséquences des actions pécheresses et atteint les planètes habitées par les justes.

4. Expliquez le lien entre le premier et le dernier verset de la Bhagavad-gita (1.1 et 18.78).

La Bhagavad Gita commence par des questions de Dhritarashtra. Le roi espérait la victoire de ses fils. Cependant, après avoir expliqué l'essentiel de ce qui se passait sur le champ de bataille, Sanjaya dit au roi : « Vous pensez à la victoire, mais mon opinion est que là où se trouvent Krishna et Arjuna, il y aura certainement abondance, victoire, force et moralité extraordinaires. .” La victoire est garantie du côté d'Arjuna, car Krishna était là.

Un résumé solennel des résultats du projet panrusse "ÉVALUATIONS DE L'AUTO DE L'ANNÉE - 2018" a eu lieu à Moscou. Représentants de la presse, participants à la quête "Auto de l'année", cadres de grandes entreprises, représentants des relations publiques et du marketing entreprises automobiles et les autoblogueurs.

Selon le responsable du projet Voiture de l'année en Russie, Vladimir Bezukladnikov, les "Notes" diffèrent du projet de printemps "Prix de la voiture de l'année" en ce que des personnes de tout le pays y votent. Ils choisissent les voitures selon les mêmes critères que dans la vie. Le "premium" est sélectionné en fonction des indicateurs des fabricants. Cette année, le vote a eu lieu dans quatre nominations - "chevaux de trait", "modernes", "familiales", "fiables" voitures.

LADA Largus a remporté la première place dans la catégorie Workhorses avec une large marge de près de 5 000 votes. Les deuxième et troisième places sont allées à HYUNDAI, SOLARIS et GAZ, GAZEL NEXT. Parmi les SUBARU « Modernes », FORESTER est en tête. Il est suivi par VOLVO, XC90, respectivement, avec une petite marge, et la 3e place par AUDI, A8. Les trois premières "Famille" se répartissent entre elles chez SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO, est le premier parmi les plus « Fiables », depuis de nombreuses années maintenant. Les Russes considèrent cette voiture comme la plus adaptée à Routes russes. Les deuxième et troisième places sont SUBARU, FORESTER et TOYOTA, CAMRY. En général, dans cette catégorie, les produits TOYOTA prennent 5 places sur les dix premiers.

L'un des gagnants du concours, la belle SUBARU, FORESTER, a été décerné au gagnant de la quête "Auto de l'année", qui s'est récemment terminée à Sotchi. Le capitaine Evgeny Kopytov, avec son équipe, a accompli avec succès toutes les tâches et a mérité le prix. En plus des clés de la voiture, le cadeau comprenait un jeu de pneus haut de gamme Continental VikingContact 7 et une roue de secours huile moteur Quartz TOTAL. Le reste de l'équipe a également reçu des certificats pour des ensembles de pneus en cadeau.

Les champs personnalisés sont conçus pour stocker des informations sur les tâches ou les ressources qui ne peuvent pas être placées dans un champ de note. Les champs de texte personnalisés sont utiles pour stocker de petites informations qui ne nécessitent pas de formatage, telles que le résultat d'une tâche.

Il semblerait, dans quels cas les notes peuvent ne pas convenir? Le principal avantage des notes est la possibilité de joindre des fichiers externes aux tâches ou d'utiliser des commandes de formatage de texte. Étant donné que ces fonctionnalités avancées ne sont pas nécessaires pour indiquer simplement le résultat du travail sous forme de texte sans mise en forme, elles doivent être réservées à l'utilisation prévue.

L'avantage des champs personnalisés est qu'ils vous permettent de structurer facilement les informations sur les tâches ou les ressources. Par exemple, un sponsor de projet souhaite comprendre quel travail spécifique est effectué pendant l'exécution des tâches et quels résultats sont obtenus après l'achèvement de chaque tâche. L'utilisation de notes pour stocker deux types d'informations n'est pas pratique car vous ne pouvez pas afficher la description du travail séparément des résultats. Mais si vous créez deux champs personnalisés, dont l'un contiendra une description du travail et l'autre - leur résultat, vous pouvez structurer les données et les utiliser séparément à l'avenir. Les notes seront réservées au stockage des fichiers et autres informations complémentaires.

Créer des champs personnalisés

Les tables "internes" de MS Project comprennent un ensemble de champs que l'utilisateur peut personnaliser à sa guise et y placer ses données. Ces champs peuvent faire référence à des ressources ou à des tâches et diffèrent par les types de données qu'ils peuvent stocker. L'utilisation des champs personnalisés s'effectue dans la boîte de dialogue Personnaliser les champs, appelée soit depuis le menu contextuel de l'en-tête du tableau, soit par la commande de menu Outils > Personnaliser > Champs (Outils > Personnaliser > Champs).

La boîte de dialogue des paramètres de marge se compose de deux onglets. Sur le premier onglet, Champs personnalisés (Champs personnalisés), et le travail avec des champs personnalisés est effectué (Fig. 13.16, fichier 15.mpp).

Avant de configurer un champ, vous devez décider si son contenu appartient à des tâches ou à des ressources et, en conséquence, sélectionnez le bouton radio Tâche (Tâches) ou Ressource (Ressources). Ensuite, dans la liste déroulante Type, vous devez déterminer le type de données (Tableau 13.1) de ce champ.

Tableau 13.1. Types de champs personnalisés dans MS Project

Riz. 13.16. Boîte de dialogue Marges

En choisissant type souhaité données (dans notre exemple, 15.mpp est du texte), il faut sélectionner un champ, puis le paramétrer et lui donner un nom pour ne pas oublier que telle ou telle donnée est stockée dans un champ par exemple , Texte. Le bouton Renommer est destiné à cela, après avoir cliqué sur lequel une boîte de dialogue pour saisir le nom du champ s'ouvre. Disons que nous voulons spécifier le résultat d'une tâche dans un champ personnalisé. Nommons le champ Result, et son nom apparaîtra dans la liste des champs à côté du nom du champ Textl.

Cette opération suffit à créer un simple champ personnalisé. Nous examinerons le reste des options de cette boîte de dialogue plus tard lorsque nous configurerons d'autres champs dans notre plan. Vous pouvez maintenant cliquer sur le bouton OK pour quitter la boîte de dialogue et essayer la commodité d'utiliser des champs personnalisés.

Remplir avec des données

Il existe deux manières de remplir les champs personnalisés. La première, traditionnelle pour les versions précédentes de MS Project, consiste à ajouter un champ au tableau et à modifier les données qu'il contient de la même manière que dans les autres champs. La deuxième façon de modifier les valeurs des champs personnalisés, nouvelle uniquement dans MS Project 2002, consiste à utiliser l'onglet Champs personnalisés dans la boîte de dialogue des détails de la tâche ou de la ressource.

Cet onglet répertorie tous les champs personnalisés spécifiques aux tâches qui existent dans le projet (et les champs spécifiques aux ressources seront situés sur un onglet similaire dans la boîte de dialogue des détails de la ressource). Le tableau au centre de la boîte de dialogue comporte deux colonnes. Dans la colonne de gauche, Custom Field Name (Nom du champ personnalisé), le nom du champ est indiqué, et dans la colonne de droite, Value (Valeur), sa valeur pour la tâche en cours. Par exemple, sur la fig. 13.17 (fichier IS.mpp) nous éditons la valeur du champ Résultat pour la tâche Collecter les propositions des auteurs. Le résultat de la tâche sera un fichier de proposition éditoriale.

Riz. 13.17. Remplir une valeur de champ personnalisé pour une tâche

REMARQUE

Pour que MS Project « comprenne » que vous souhaitez utiliser un champ personnalisé et l'afficher dans la boîte de dialogue, vous devez d'abord renommer ce champ.

Comme vous pouvez le voir sur la fig. 13.17, le champ WBS (WBS) est également dans la liste personnalisée. Cela s'est produit parce que nous avons modifié ses paramètres. Si vous ne configurez pas la structure des codes de tâche, alors ce champ ne sera pas répertorié dans la liste des codes personnalisables.

Afficher le contenu d'un forfait

Vous pouvez afficher le contenu des champs dans le tableau en y ajoutant le champ correspondant, ou directement sur le diagramme de Gantt, à côté des tâches. Pour ce faire, dans la boîte de dialogue de définition des styles de barres, vous devez modifier les types de barres correspondants, en ajoutant le champ requis au nombre de données affichées (pour savoir comment sélectionner les champs à afficher à côté des barres, consultez le section "Réglage des informations textuelles affichées à côté d'une barre"). Vous pouvez également utiliser les formateurs de style de texte pour mettre en évidence les valeurs de ces champs dans une police spéciale (voir Formatage des styles de texte).

Par exemple, dans le schéma de la Fig. Le 13.18 (fichier 18.mpp), nous avons modifié le type de ligne Tâche et ajouté un champ Résultat dans les paramètres du texte affiché à côté de la ligne, afin qu'il apparaisse sous la ligne. Ensuite, dans la boîte de dialogue Formater les styles de texte, nous avons modifié la police du texte affiché sous les barres du graphique en ajoutant un soulignement.

Riz. 13.18. Les résultats des tâches sont affichés sur le diagramme à côté des tâches

Créer des champs de liste de valeurs personnalisés

Souvent Informations Complémentaires dans les champs personnalisés n'est pas unique pour chaque tâche (comme c'est le cas avec le champ Résultat), mais est répété. Par exemple, si un champ personnalisé contient des informations sur l'importance d'atteindre un résultat pour le projet, alors la valeur du champ peut être "Importance élevée", "Moyenne" et "Faible".

Si un champ personnalisé peut avoir un ensemble limité de valeurs, cela n'a aucun sens de remplir manuellement le champ pour chaque tâche. Il est beaucoup plus pratique de créer une liste de valeurs possibles puis, lors de la modification d'un champ personnalisé pour une tâche, de sélectionner une valeur dans la liste.

Afin de définir une liste de valeurs pour un champ, dans la boîte de dialogue des paramètres de champ (voir Figure 13.16), après avoir sélectionné un champ personnalisé dans la liste, sélectionnez le bouton radio à côté du bouton Liste de valeurs dans la section Attributs personnalisés. En même temps, MS Project vous avertira que lorsque vous définissez la liste de valeurs pour le champ Pse Rapse, les données saisies peuvent être perdues, et si vous êtes sûr de vouloir continuer, cliquez sur OK dans la fenêtre d'avertissement.

La liste des valeurs de champ est définie dans la boîte de dialogue Liste de valeurs, qui s'ouvre après avoir cliqué sur le bouton du même nom dans la boîte de dialogue des paramètres de champ. Sur la fig. 13.19 dans cette boîte de dialogue, nous paramétrons le champ texte Importance du résultat (fichier 14.mpp).

Riz. 13.19. Saisie d'une liste de valeurs pour un champ personnalisé

Au centre de la boîte de dialogue se trouve un tableau composé de deux colonnes : Valeur (Valeur) et Description (Description). Le premier est l'endroit où vous entrez les valeurs possibles pour le champ personnalisé, et le second où vous entrez les descriptions. Les descriptions seront affichées lors de la sélection d'une valeur dans la liste au moment de remplir le champ.

Parfois, il est pratique que lors de la création nouvelle tâche(ou ressource, si le champ personnalisé fait référence à des ressources) une valeur de la liste a été remplacée automatiquement dans le champ. Par exemple, si la plupart des tâches du projet sont d'importance moyenne, vous pouvez remplacer la valeur par défaut de Moyenne et sélectionner d'autres valeurs dans la liste si nécessaire.

Pour faire de l'une des valeurs la valeur par défaut, cochez la case Utiliser une valeur de la liste comme entrée par défaut pour le champ. Après cela, le bouton Définir par défaut deviendra disponible, en cliquant dessus, la valeur sélectionnée dans le tableau devient la valeur par défaut. Après avoir défini Moyenne comme valeur par défaut, la ligne contenant cette valeur et le tableau ont commencé à être mis en surbrillance en couleur.

REMARQUE

La valeur par défaut sera définie dans le champ personnalisé uniquement pour les nouvelles tâches ou ressources. Si les ressources ont été ajoutées avant la configuration du champ, la valeur du champ correspondant sera indéfinie (laissez vide).

La section Options de saisie de données définit l'ordre dans lequel le champ personnalisé est rempli. Si vous sélectionnez le bouton radio Restreindre les champs aux éléments de la liste de valeurs, lors du remplissage du champ, la sélection sera limitée à la liste existante et vous ne pourrez pas saisir de valeurs arbitraires. Si vous sélectionnez le bouton radio Autoriser la saisie d'éléments supplémentaires dans le champ (D'autres éléments sont autorisés dans le champ), alors, lorsque vous remplissez ce champ, vous pouvez à la fois sélectionner des éléments dans la liste et saisir des valeurs arbitraires.

Si vous souhaitez que des valeurs arbitraires saisies dans le champ soient automatiquement ajoutées à la liste des valeurs de champ, vous devez cocher la case Ajouter de nouvelles entrées à la liste de valeurs. Et pour que le programme demande une confirmation avant d'ajouter une valeur à la liste, vous devez cocher la case Demander avant d'ajouter de nouvelles valeurs (Demande avant d'ajouter de nouveaux éléments).

Un mode de saisie dont les deux dernières cases sont cochées (comme dans la figure 13-19) est très pratique car il vous permet d'ajouter un nouvel élément à la liste de valeurs sans entrer dans la boîte de dialogue de configuration du champ. D'autre part, les avertissements peuvent vous aider à éviter d'ajouter accidentellement une valeur.

L'ordre dans lequel les éléments de la liste sont affichés lorsqu'ils sont sélectionnés est déterminé par les boutons radio dans la section inférieure de la boîte de dialogue, Afficher l'ordre de la liste déroulante. Les valeurs peuvent être triées par numéro de ligne dans le tableau si vous sélectionnez le bouton radio Par numéro de ligne, ou par ordre alphabétique si vous sélectionnez le bouton radio Trier par ordre croissant ou Trier par ordre décroissant. La première option est la plus pratique, car elle vous permet de personnaliser l'ordre des enregistrements dans le tableau et d'organiser les valeurs en fonction de la fréquence attendue de leur utilisation.

Utiliser des formules

Parfois, les valeurs de champs personnalisés peuvent être remplies automatiquement à l'aide de formules. Par exemple, si vous savez combien de temps il faut en moyenne pour éditer 1 page de texte, alors en spécifiant le nombre de pages dans un article, vous pouvez utiliser la formule pour calculer la durée totale de la tâche d'édition de l'article.

Pour entrer une formule dans un champ personnalisé, dans la boîte de dialogue des paramètres de champ (voir Figure 13.16), sélectionnez le champ personnalisé dans la liste, puis dans la section Attributs personnalisés, sélectionnez le bouton radio à côté du bouton Formule. MS Project vous avertira que lorsque vous configurez une formule pour un champ, toutes les données saisies précédemment peuvent être perdues, et si vous êtes sûr de vouloir continuer, cliquez sur OK dans la fenêtre d'avertissement.

Pour modifier la formule, vous devez cliquer sur le bouton Formule (Formule), après quoi l'éditeur de formule MS Project sera chargé (Fig. 13.20, fichier IS.mpp). L'éditeur se compose d'une zone d'édition de formule et d'un ensemble de boutons, en cliquant sur lesquels vous pouvez saisir des fragments de formule. La formule peut être entièrement imprimée manuellement ou vous pouvez la saisir en appuyant sur les boutons.

Riz. 13.20. Éditeur de formule MS Project

Dans la formule, vous pouvez utiliser des opérations sur d'autres champs MS Project. Par exemple, pour déterminer temps totalédition d'un article, vous devez multiplier le nombre de pages de l'article par le temps d'édition d'une page. Dans notre projet (IS.mpp), nous avons renommé le champ personnalisé Duration1(Duration1) en Page Editing Time, et le champ Numberl(Number1) en Number of pages in the article. Ainsi, pour déterminer la valeur du champ Durée2 (Duration2), ou le Temps total d'édition d'un article, vous devez multiplier la valeur du champ Duréel (Duration1) par Number1 (Number1). Dans la formule, comme on le voit sur la figure, les noms de champs (comme dans les filtres) doivent être mis entre crochets.

Afin de substituer le nom du champ dans la formule, vous pouvez utiliser le bouton Champ (Champ), et pour insérer l'une des dizaines de fonctions disponibles, le bouton Fonction (Fonction). De plus, à l'aide du bouton Importer une formule, vous pouvez insérer une formule dans le champ à partir d'un autre champ de n'importe quel projet ouvert.

Sur la fig. 13.21 (fichier IS.mpp), vous pouvez voir comment fonctionnent les paramètres que nous avons définis. Après avoir renseigné les champs Nombre de pages de l'article et Temps d'édition de la page, le champ Temps total d'édition de l'article est recalculé.

Riz. 13.21. Le calcul à l'aide de formules fonctionne

Cependant, le mode de notation actuel a un inconvénient : la durée calculée pour chaque tâche ne se résume pas pour la phase. Cela signifie que nous ne pouvons pas déterminer automatiquement sa durée. Pour recalculer automatiquement les valeurs d'un champ personnalisé pour les tâches récapitulatives, vous devez le configurer d'une manière spéciale.

Champs personnalisés et tâches récapitulatives

Vous pouvez déterminer comment les données du champ personnalisé seront affichées pour les tâches récapitulatives dans la boîte de dialogue des paramètres de champ, dans la section Calcul pour les lignes récapitulatives des tâches et des groupes, en sélectionnant le champ requis dans la liste (Fig. 13.22, fichier 16 .mpp) .

Riz. 13.22. Configurez les calculs pour les tâches récapitulatives. Le contenu de la liste déroulante dépend du type de champ sélectionné

La section contient trois commutateurs : Aucun (Non), Cumul (Réduit) et Utiliser la formule (Utiliser la formule). Si vous sélectionnez la première, les données du champ personnalisé ne seront calculées que pour les tâches normales, pas pour les tâches récapitulatives. Le deuxième bouton radio vous permet de calculer la valeur du champ personnalisé pour les tâches récapitulatives à l'aide de l'une des opérations fournies dans la liste déroulante. La composition de cette liste varie selon les types de champs (tableau 13.2), de plus, vous ne pouvez pas résumer les données des champs de texte.

Nom de l'opération	Types de champs personnalisés	La description
Et	Drapeau (drapeau)	ET logique. Si toutes les lignes imbriquées dans ce champ sont Oui, le résultat de l'opération est également Oui. Si au moins une des chaînes de ce champ contient la valeur Non, alors le résultat de l'opération logique sera Non
OU OU)	Drapeau (drapeau)	OU logique. Si au moins une des lignes contient la valeur Oui dans ce champ, alors l'opération d'aplatissement donnera également Oui
Moyen		Le pivot sera la moyenne de toutes les valeurs de séries non récapitulatives imbriquées
Moyenne du premier sous-niveau (Moyenne du premier sous-niveau)	Coût (Coûts), Durée (Durée), Nombre (Nombre)	Le pivot sera la moyenne de toutes les valeurs des séries non récapitulatives imbriquées et de toutes les valeurs des séries récapitulatives de premier niveau imbriquées
Compter tout (ajouter tout)	Nombre (Numéro)	Lors du roulement, toutes les lignes totales et non totales seront ajoutées
Compter le premier sous-niveau (Ajouter le premier sous-niveau)	Nombre (Numéro)	Pivot ajoutera les séries totales de premier niveau et toutes les séries non totales imbriquées
Compter les non-résumés (ajouter le non-total)	Nombre (Numéro)	Pivot ajoutera toutes les tâches non récapitulatives
maximum		Le résultat du cumul sera la valeur maximale parmi toutes les valeurs ci-dessous
le minimum	Coût (Coûts), Durée (Durée), Nombre (Nombre), Début (Début), Fin (Fin)	Le résultat du cumul sera la valeur minimale parmi toutes les valeurs ci-dessous
Somme (montant)	Coût (Coûts), Durée (Durée), Nombre (Nombre)	Le résultat du cumul sera la somme de toutes les valeurs ci-dessous

Tableau 13.2. Opérations pour cumuler les données dans les tâches récapitulatives

Si une formule est utilisée pour calculer le champ personnalisé, le troisième bouton radio, Utiliser la formule, devient disponible. Si vous la sélectionnez, la même formule est utilisée pour calculer les valeurs des champs personnalisés pour les tâches récapitulatives que pour les tâches régulières. Dans notre cas (fichier 16.mpp), il est plus pratique d'utiliser l'ajout de valeurs de champs personnalisés pour les tâches qu'une formule. Après tout, notre formule utilise les valeurs d'autres champs lors du calcul, ce qui signifie qu'ils doivent également configurer les paramètres pour déterminer la valeur des tâches récapitulatives. Si cela n'est pas fait, les valeurs de ces champs pour les tâches récapitulatives seront toujours nulles, et le résultat de notre formule sera également nul.

Sur la fig. 13.23 montre un tableau du fichier 16.mpp avec des calculs de la durée totale d'édition d'articles après avoir configuré la somme des valeurs pour les phases dans le champ Temps total d'édition d'articles. Maintenant, les valeurs qu'il contient sont résumées, mais le reste des champs personnalisés ne le sont toujours pas.

Riz. 13.23. Maintenant, le temps total d'édition des articles est résumé

La durée que nous calculons est en fait le coût de la main-d'œuvre pour l'exécution du travail d'édition. Cependant, ces données ne peuvent pas être saisies automatiquement dans le plan de projet, c'est-à-dire dans le champ Travail (Coûts de main-d'œuvre) des tâches correspondantes, puisque ce champ n'est pas personnalisable et qu'il n'est pas possible d'y saisir des formules. Par conséquent, vous ne pouvez saisir que manuellement les données que nous avons reçues dans ce champ.

Un modèle dans lequel les données sont automatiquement calculées dans un champ lorsque d'autres champs sont modifiés, puis transférées manuellement au plan de projet, comporte un danger : vous pouvez accidentellement oublier de saisir les données de main-d'œuvre dans le plan de projet. Dans ce cas, l'effort prévu de la tâche sera incorrect, ce qui signifie que le plan de projet dans son ensemble sera inexact. Pour nous assurer que l'effort de la tâche correspond toujours aux données du champ personnalisé Temps total d'édition de l'article, nous utiliserons des indicateurs.

Utiliser des indicateurs

MS Project offre la possibilité d'afficher des indicateurs de couleur au lieu de données dans un champ personnalisé. La couleur de l'indicateur dépend de la réalisation ou non de la condition logique. Par exemple, dans notre cas (fichier 17.mpp), vous pouvez créer le champ Mis à jour et le configurer de sorte que si les données du champ Temps total d'édition de l'article sont égales aux données du champ Travail, alors il affiche un indicateur vert , et s'il n'est pas égal - alors rouge.

En principe, un tel indicateur pourrait être affiché dans le champ Temps total d'édition de l'article lui-même, mais nous allons créer un champ Mise à jour de type Indicateur pour montrer comment travailler avec des champs de ce type.

Dans la boîte de dialogue des définitions de champ, renommez le champ Flagl (Flag!) en Updated, puis ouvrez la boîte de dialogue de configuration de formule correspondante. Entrez la formule = ([Durée2] = [Travail]). Les champs de drapeau ne peuvent contenir que la valeur Oui (Oui) ou Non (Non), et si la condition de la formule est remplie (c'est-à-dire que le temps total d'édition de l'article est égal aux coûts de main-d'œuvre), alors le champ contiendra Oui (Oui), et si la condition n'est pas remplie - Non ( Non).

Vous devez maintenant configurer l'affichage des indicateurs. Pour ce faire, dans la section Valeurs à afficher de la boîte de dialogue de configuration du champ (voir Figure 13.16), sélectionnez le bouton radio à côté du bouton Indicateurs graphiques. Ensuite, pour configurer les indicateurs, vous devez cliquer sur ce bouton. Dans la fenêtre qui s'ouvre (Fig. 13.24, fichier 17.mpp), vous devez définir les critères d'affichage des indicateurs pour différentes tâches.

Riz. 13.24. Boîte de dialogue de réglage de l'affichage des indicateurs

Dans la partie supérieure de la boîte de dialogue, sélectionnez le bouton radio correspondant au type de tâches pour lesquelles les critères d'affichage des indicateurs sont paramétrés : Lignes non récapitulatives, Lignes récapitulatives ou Récapitulatif du projet. En parallèle, pour chaque type, vous pouvez paramétrer vos propres critères d'affichage de l'indicateur.

Pour afficher les indicateurs des tâches récapitulatives selon les mêmes critères que pour les tâches régulières, vous devez cocher la case Les lignes récapitulatives héritent des critères des lignes non récapitulatives. Et pour que la tâche récapitulative du projet utilise les mêmes critères que les tâches récapitulatives, vous devez activer la case à cocher Le récapitulatif du projet hérite des critères des lignes récapitulatives (La tâche récapitulative du projet hérite des conditions des lignes récapitulatives). Si les deux cases sont cochées, en configurant les paramètres pour les tâches normales, vous déterminez ainsi les paramètres d'affichage pour toutes les autres tâches du projet. Les paramètres d'affichage des indicateurs sont définis dans le tableau au centre de la boîte de dialogue.

Le tableau contient trois colonnes : Test pour (Vérification des champs), Valeurs (Valeurs) et Image (Figure). Dans la première colonne, une condition est sélectionnée dans la liste, que la valeur de la deuxième colonne doit remplir. La liste des conditions est la même que celle que nous avons utilisée lors de la création des filtres dans la Leçon 4, Trier, regrouper et filtrer les données dans les tableaux (voir Tableau 4.1).

Vous pouvez utiliser des valeurs spécifiques, par exemple Oui (Oui) ou Non (Non), comme dans notre cas, ou vous pouvez sélectionner la valeur de l'un des champs. Dans le dernier champ, une image est sélectionnée dans la liste pour servir d'indicateur si la condition décrite dans les deux premiers champs est remplie. Ainsi, dans notre cas, si la valeur du champ est Oui (Oui), un indicateur vert doit être affiché, et s'il est Non (Non) - rouge.

Les vérifications des valeurs des champs sont effectuées tour à tour de haut en bas, et la première fois que la condition est satisfaite, l'indicateur à afficher est sélectionné. Pour déplacer les conditions vers le haut et vers le bas de la liste, utilisez les boutons fléchés situés sur le côté de la liste.

Parfois, vous souhaitez afficher les valeurs de champ cachées "sous" l'indicateur. Si vous cochez la case Afficher les valeurs de données dans les info-bulles, les données seront affichées lorsque vous survolerez l'indicateur avec la souris.

Le résultat de la configuration des indicateurs pour le champ Mise à jour est illustré à la fig. 13.25 (fichier 17.mpp). Comme nous pouvons le voir, si les données du champ Temps total d'édition de l'article ne sont pas égales à l'effort de la tâche, le champ contient un indicateur rouge, et s'il est égal, il est vert.

Riz. 13h25. Résultat des réglages de l'indicateur

Cependant, la figure montre également un écart - les coûts de main-d'œuvre dans la tâche récapitulative sont de 40 heures (5 jours) et le temps total d'édition des articles calculé à l'aide de la formule est de trois. Cependant, la boîte affiche un indicateur vert. Quel est le problème?

Si nous plaçons le curseur sur une cellule avec un indicateur dans la ligne d'une tâche courante, nous verrons que le champ n'est pas éditable (puisque sa valeur est calculée par une formule), et si nous plaçons le curseur sur la ligne d'un tâche récapitulative, nous verrons que la cellule peut être modifiée. Autrement dit, lors de la configuration de la formule pour le champ Mis à jour, nous avons oublié de définir la formule de calcul de la valeur des tâches récapitulatives.

Allons dans la boîte de dialogue des paramètres des champs et sélectionnons l'opération de sommation des données pour le champ Mis à jour (similaire à la Fig. 13.22). Comme il s'agit d'un champ de type Flag (Flag), l'ensemble des opérations (conformément au tableau 13.2) ne sera pas le même que pour un champ de type Duration (Duration). Parmi eux, l'opération Et (Et) nous convient: si toutes les tâches ordinaires à l'intérieur du résumé ont la valeur Oui (Oui), alors la valeur du résumé sera la même. Et si parmi les tâches régulières il y a au moins un champ avec la valeur Non (Non), alors la valeur dans le champ de la tâche récapitulative sera également Non. C'est exactement ce dont nous avons besoin : si le travail d'au moins une des tâches régulières n'est pas mis à jour et ne correspond pas aux calculs de la formule, alors le travail de la tâche récapitulative n'est pas correct non plus. Désormais, l'indicateur de la tâche récapitulative ne sera vert que lorsque les indicateurs de toutes les tâches qui y sont imbriquées seront également verts. Sur la fig. 13.26 montre les résultats de ces réglages (IS.mpp). Nous avons copié la tâche récapitulative et ses sous-tâches pour montrer le fonctionnement de la jointure pour un champ de type Indicateur. Dans le premier cas, lorsqu'il y en a une avec un indicateur rouge parmi les tâches imbriquées de la phase, l'indicateur de phase est également rouge. Dans le deuxième cas, lorsque tous les indicateurs de sous-tâche sont verts, l'indicateur de la phase est également vert.

Riz. 13.26. Configuration des indicateurs avec combinaison de valeurs pour les tâches récapitulatives

La certification des professions ouvrières est bien développée - il s'agit d'examens de qualification tarifaire et d'attribution des grades / taux suivants. La plus grande difficulté est l'évaluation des gestionnaires et des spécialistes. Selon diverses sources, plus de la moitié des entreprises nationales n'effectuent pas du tout cette procédure, quelque part elle est formelle, et seules quelques-unes peuvent se vanter d'une politique de certification qui fonctionne bien. Pendant ce temps, la certification peut être un outil puissant qui stimule le développement du personnel.

Le principal est que les méthodes traditionnelles sont extrêmement lourdes, chronophages et inefficaces. Commissions d'attestation, qui sont créés dans certaines entreprises, ne se justifient pas en raison de la part importante de subjectivité dans les évaluations : les certifiés sont représentés par leur chef, qui donne à ses subordonnés, en règle générale, la description la plus flatteuse, à la suite de que les membres de la commission ne peuvent objectivement évaluer les employés des autres ministères. Naturellement, les résultats d'une telle certification ne répondent pas aux exigences des entreprises modernes.
Au cours des dernières décennies, en Occident, et depuis un certain temps maintenant dans les affaires nationales, une méthodologie spéciale pour évaluer les qualités professionnelles et personnelles du personnel - la "Certification 360 °" a gagné en popularité.

On note ses principaux avantages :

• facilité d'organisation et d'exécution;
• ne distrait pratiquement pas le personnel du travail;
• n'exige pas la formation de commissions d'attestation;
• couvre tous les grands aspects de la vie de l'équipe ;
• mesure non seulement la qualité des employés, mais affecte également de manière significative leur développement.

L'essence de la certification "circulaire" est que l'employé est évalué selon certains critères de compétences par son environnement (experts) : manager, collègues de travail, subordonnés. Selon les mêmes critères, un spécialiste procède à une auto-évaluation, qui est comparée aux caractéristiques des experts.

Un tel schéma implique une triple rétroaction: de haut en bas - du superviseur immédiat, horizontalement - des collègues et de bas en haut - des subordonnés. Contrairement à la certification traditionnelle, avec cette approche, l'évaluation est multilatérale, la plus complète et la plus objective.
Arrêtons-nous sur l'aspect appliqué de la méthodologie.

La nature « circulaire » et massive des évaluations minimise le facteur subjectif dans les évaluations ; évaluation intégrale comment employé individuel, et la notation des spécialistes dans un groupe comparable.

Ainsi, une sorte de «photo» des opinions des autres sur les qualités professionnelles et personnelles d'un spécialiste est obtenue.

Pour toute entreprise, les buts et objectifs de la certification du personnel sont à peu près les mêmes, à savoir :

• identifier le niveau de qualification des employés, leur capacité à évaluer le professionnalisme et la qualité du travail de chacun ;
• établir des niveaux de salaire adéquats;
• prendre des décisions éclairées sur les nominations et les déménagements ;
• motiver les employés à atteindre des résultats spécifiques et un certain niveau de qualité de travail ;
• élaborer un programme de formation pour les employés, fixer des buts et des objectifs pour la prochaine période de certification ;
• définir des cotes d'état, tracer la dynamique de leurs changements.

Lors de la préparation à la certification, il est très important de sélectionner des critères d'évaluation de la qualité (une liste de ce qu'un employé doit être capable de faire pour remplir son fonctions officielles). Les critères de base pour évaluer (compétence) un spécialiste couvrent généralement les domaines les plus importants:

• connaissances (générales et spéciales);
• compétences professionnelles;
• capacité à maîtriser de nouvelles activités (technologies, marchés, clients) ;
• qualités personnelles et caractéristiques de comportement.

Au fil du temps, les critères peuvent légèrement évoluer, le cas échéant être remplacés par d'autres : il faut s'efforcer de faire en sorte qu'au final, tous correspondent aux spécificités des activités et des besoins de l'entreprise.
Une attention particulière doit être portée au fait que, d'une part, tout le monde n'est pas capable d'exprimer une critique constructive sans craindre d'offenser un collègue, d'autre part, peu peuvent la percevoir adéquatement. Par conséquent, le facteur le plus important dans la haute objectivité de la certification est l'anonymat des évaluations et la confidentialité des résultats, qui est obtenue grâce à l'interrogation. Après traitement informatique de tous les questionnaires, les résultats de la certification avec évaluations détaillées, caractéristiques intégrales, notation, etc., sont remis au salarié sous forme scellée. En plus de lui, seul son supérieur immédiat a accès aux fiches de certification. Cela vous permet d'évaluer les qualités de chacun sans crainte de représailles et d'attitudes négatives de la part de la personne évaluée.
En règle générale, les employés eux-mêmes manifestent un grand intérêt pour les résultats de la certification. Il est important pour eux de comparer les résultats obtenus avec les résultats de la certification précédente, d'analyser en quoi leur auto-évaluation diffère de l'évaluation de l'équipe. Cela aidera chacun à identifier ses forces et ses faiblesses, à réfléchir à la manière de corriger les lacunes et d'obtenir de meilleurs résultats à l'avenir.

Une autre différence significative entre la méthodologie « Certification 360° » est la mise en place retour d'information entre le chef de service et ses subordonnés. Des informations objectives sur la façon dont les employés, la direction et les clients évaluent le patron peuvent devenir une incitation à son développement personnel et professionnel ultérieur. De plus, la participation à la certification du superviseur immédiat avec ses subordonnés augmente considérablement l'intérêt et la confiance à son égard.

Les agents du personnel utilisant cette technique constatent des écarts importants dans les appréciations de la personne certifiée par les managers, les collègues et les subordonnés, une auto-évaluation insuffisante, etc. mise en œuvre des programmes de développement du personnel de l'entreprise.

AVANTAGES CERTIFICATIONS À 360 degrés

La "Certification 360°" est largement utilisée ; constitution d'une réserve de personnel; choisir un spécialiste poste vacant; identifier les besoins du personnel en formation et analyser son efficacité ; faire des plans croissance professionnelle spécialistes.

• Avantages et avantages de la méthodologie par rapport à d'autres méthodes (certification traditionnelle, complexe moderne - par exemple, via le centre d'évaluation):
  L'évaluation du groupe fonctionnel attesté (ou homogène) sur la base de critères individuels, combinée à des évaluations sincères de collègues, vous permet de tirer la conclusion la plus objective sur la conformité de l'employé aux exigences de l'entreprise;
• la comparaison de l'auto-évaluation avec l'évaluation de l'équipe stimule l'employé à développer les meilleures qualités et à éliminer les lacunes signalées par les collègues ;
• en comparant les résultats des certifications actuelles et précédentes, le manager peut retracer la dynamique du développement d'un spécialiste.

RECOMMANDATIONS POUR LA PRÉPARATION ET LA CONDUITE CERTIFICATIONS À 360 degrés

L'expérience de son utilisation dans diverses entreprises nous permet de formuler plusieurs recommandations générales pour organiser sa préparation et sa certification :

1. Il est recommandé de n'inclure que ceux qui ont travaillé dans l'entreprise pendant au moins cinq à six mois pour être certifiés. Une telle période est nécessaire pour que l'employé puisse objectivement évaluer ses collègues et pour que d'autres puissent l'évaluer.
2. Il ne devrait pas y avoir plus de 20 à 25 personnes dans un groupe : dans une telle équipe, tout le monde est en contact étroit et a une idée du travail de l'autre. De plus, le risque d'obtenir de nombreuses évaluations "vides" ou aléatoires est réduit.
3. Le groupe d'experts pour une évaluation complète et objective doit comprendre au moins 6 à 7 personnes (responsables hiérarchiques et/ou fonctionnels, collègues et subordonnés - au moins deux ou trois personnes chacun).
4. A la veille de la certification, tous les salariés doivent connaître les règles de sa mise en œuvre.
5. Pour chaque poste, 10 à 12 des plus importants des 30 à 40 critères d'évaluation de l'entreprise sont sélectionnés, par exemple : expérience de travail ; connaissances professionnelles; relations d'affaires avec le chef, les collègues, les subordonnés ; discipline du travail; indépendance dans le travail; utilisation des pouvoirs; intensité de travail; conflit.

De même, des critères spéciaux sont formés en tenant compte fonctionnalités professionnelles groupes (par exemple, pour les managers - compétences organisationnelles et managériales; capacité à motiver les subordonnés, interagir avec le client).
6. Les résultats de la première certification ne sont pas recommandés pour être immédiatement liés à des décisions administratives - mouvements de personnel, changements de salaire, etc.
7. Nous vous conseillons de planifier la recertification au plus tôt dans six mois ou un an, car l'employé a besoin de temps pour travailler sur ses lacunes.
8. Il est conseillé de mener une certification pilote (d'essai) dans une unité typique pour utiliser l'expérience acquise dans les structures organisationnelles ramifiées.
L'ouverture de la culture d'entreprise dans l'entreprise revêt une importance exceptionnelle, lorsque chaque employé est à l'écoute d'une évaluation objective et raisonnable des autres employés et est habitué à compter sur une telle attitude de la part de ses collègues.

Bien conçu et bien organisé permet non seulement d'évaluer le potentiel personnel de l'entreprise avec toutes les opportunités qui en découlent pour son optimisation, mais aussi permet à chaque salarié d'être certifié pour se remettre en question, mieux évaluer son potentiel, comprendre ce dont il a besoin pour s'améliorer, élaborer ou ajuster un plan pour votre développement professionnel ultérieur ou affiner votre projet professionnel. Ceux. L'évaluation des performances peut être structurée de manière à apporter un bénéfice mutuel aux deux parties - à la fois l'organisation qui effectue l'évaluation et ses employés.

Quelle doit être la forme ?

Dans le questionnaire, qui est utilisé dans le cadre de la méthode « 360 degrés », il ne faut pas se contenter de proposer aux experts, c'est-à-dire à ceux qui vont évaluer le salarié, une échelle d'évaluation, mais expliquer ce que signifie chaque formulation, sinon des experts avec expérience différente interprétera les valeurs des échelles selon de différentes manières. Par exemple, si les questions du questionnaire sont formulées comme suit : « Évaluer le potentiel managérial d'Ivanov I.I. sur une échelle de 1 à 5", alors pour un employé russe ordinaire, une échelle de 1 à 5 est une analogie directe avec les notes scolaires, où 5 est excellent, 4 est bon, 3 est satisfaisant et 2 est insatisfaisant. Comme vous pouvez le voir, l'échelle à 5 points se transforme en une échelle à 4 points. De plus, les valeurs des scores dans la compréhension de l'expert peuvent différer des valeurs fixées par les évaluateurs.
De nombreuses entreprises orientées vers l'Occident utilisent une échelle en cinq points pour évaluer la performance de leur personnel, avec la description suivante :

5 - le niveau de compétence qui vous permet de montrer cette qualité dans des conditions extrêmement difficiles, de développer ses standards et d'enseigner aux autres;
4 - le niveau d'expérience étendue, permettant de montrer la qualité non seulement en standard, mais aussi dans des conditions difficiles;
3 - le niveau d'expérience de base qui permet de faire preuve de qualité dans la plupart des situations de travail ;
2 - le niveau de développement, lorsque la qualité de l'entreprise ne se manifeste pas toujours, mais que l'employé comprend déjà l'importance de sa manifestation et essaie de la développer ;
1 - la qualité n'est pas affichée.

De plus, en invitant des experts à donner une évaluation numérique des qualités d'une personne, nous pouvons juger de son attrait pour les autres et de son efficacité à construire ses relations avec ses collègues. Cela signifie que nous pourrons évaluer le degré de cohésion de l'équipe plutôt que qualités commerciales et la compétence du sujet testé.
Par exemple, un bloc du questionnaire dans lequel nous invitons des experts à évaluer la créativité d'un employé ne doit pas ressembler à ceci :

• pauvrement
• en dessous de la moyenne
• modérément
• au dessus de la moyenne
• haute

Avant de demander à un expert d'évaluer la créativité, une organisation doit clarifier ce que le terme signifie et quel type de créativité est inacceptable pour elle. Autrement dit, il est logique d'évaluer les qualités d'un employé non pas en général, mais par rapport à une entreprise donnée. Par exemple, si une organisation encourage la créativité de ses employés, la section pertinente du questionnaire pourrait ressembler à ceci :

• ne fait jamais de nouvelles propositions, rejette les propositions des autres ;
• cherche à adhérer à des approches éprouvées dans le travail, traite les nouvelles idées avec prudence, met en œuvre de nouvelles méthodes uniquement sous la pression de la direction ;
• la direction répond volontiers aux suggestions de réfléchir à de nouvelles méthodes et technologies ;
  propose de manière proactive de nouvelles approches et solutions à la direction ;
• toujours plein de nouvelles idées, profite de chaque occasion pour trouver une nouvelle solution ;

Donnez un exemple précis qui, à votre avis, caractérise le mieux l'attitude d'Ivanov I.I. à de nouvelles idées et approches.

Si pour une entreprise ce n'est pas la créativité des employés en elle-même qui est importante, mais ses résultats positifs, alors la même section du questionnaire peut ressembler à ceci :

Marquez les points qui caractérisent le plus précisément le comportement d'Ivanov I.I. au travail:

• ne fait pas de nouvelles propositions ou ses propositions vont souvent au détriment de la cause commune ;
• ses idées et approches permettent parfois de réduire certains coûts ou d'éviter des coûts ;
• ses propositions apportent souvent une optimisation tangible des processus métiers, des technologies, des processus de production ;
• ses approches et solutions augmentent l'efficacité de l'entreprise;
• ses propositions développent significativement l'activité de l'entreprise. Donnez un exemple précis qui, à votre avis, caractérise le mieux la contribution des propositions d'Ivanov I.I. à la cause commune.

Il est très important que le questionnaire d'évaluation à 360 degrés soit construit sur la base d'un système de critères universel pour une organisation donnée. Seulement dans ce cas, les informations obtenues à la suite de l'enquête peuvent être comparées à d'autres données déjà disponibles.

Il est également souhaitable que le questionnaire demande non seulement aux experts de donner des scores numériques, mais aussi de sélectionner un indicateur comportemental et de donner un exemple. Idéalement, le questionnaire devrait fournir des informations de haute qualité qu'un système automatisé ou des spécialistes de l'évaluation du personnel numériseront ensuite. Ainsi, en conséquence, nous pouvons obtenir deux types d'informations - qualitatives et quantitatives. Les informations qualitatives vous permettent de décrire exactement les performances d'un employé au travail, et les informations quantitatives permettent de comparer les employés entre eux.

Si le système d'évaluation est construit dans l'entreprise à partir de zéro, alors avant l'enquête, une tâche encore plus difficile devra être résolue - créer un modèle de compétences, une échelle d'évaluation des compétences et une description des indicateurs comportementaux.

Formulaires de questionnaire

La forme de l'évaluation dépend principalement des objectifs de la procédure. Si l'objectif de l'évaluation à 360 degrés est avant tout de collecter des informations de haute qualité sur un petit nombre d'employés (jusqu'à une centaine de personnes), alors le questionnaire peut être à la fois sur papier et sur papier. medias ELECTRONIQUES. Les questionnaires sont distribués, remplis et traités manuellement. Dans le même temps, en règle générale, chaque personne évaluée peut parler des résultats de l'évaluation avec des spécialistes.

Si, toutefois, un grand nombre d'employés sont évalués à l'aide de la méthode à 360 degrés, ce processus est généralement automatisé (l'envoi, la collecte et le traitement des questionnaires s'effectuent à l'aide de systèmes automatisés spéciaux). Les employés sont pratiquement privés de la possibilité de maintenir un retour d'information avec les processeurs d'informations. En règle générale, le répondant reçoit les résultats de son évaluation sous forme électronique.

Les systèmes d'évaluation automatisés à 360 degrés sont utilisés dans les cas où la collecte de données quantitatives pour comparer les employés entre eux dans certains paramètres est d'une importance primordiale (par exemple, lors de la formation de groupes pour la formation). Quelques systèmes automatisés ils forment eux-mêmes des recommandations pour la formation des employés, proposent une liste de références, des cours électroniques, une liste de formations. Des programmes similaires sont offerts par plusieurs entreprises et coûtent de quelques centaines à plusieurs dizaines de milliers de dollars.

Évaluation à 360 degrés : Exemple de questionnaire

Le nombre de questions et le temps nécessaire pour remplir les questionnaires sont des facteurs essentiels pour le succès de la méthode. S'il y a trop de questions (plus de 50) ou si elles sont difficiles à comprendre, il y a un risque d'attitude formelle vis-à-vis de la procédure, les gens se lassent de répondre, ce qui entraînera une diminution de la fiabilité des résultats.

Examinons de plus près le questionnaire.

Questions relatives à l'énoncé

La formulation correcte des questions-énoncés est d'une grande importance (le questionnaire peut également consister en des questions fermées, bien qu'il s'agisse d'énoncés qui représentent assez souvent une forme plus universelle et pratique). Ils doivent couvrir les compétences de base qu'il est prévu d'évaluer. Plus l'entreprise a besoin de qualité, plus il faut inclure de questions à ce sujet dans le questionnaire. Il est très important qu'ils soient compréhensibles et n'utilisent pas de termes complexes ou ambigus.

Un exemple d'énoncé de question infructueux : "Tolérant envers les caractéristiques des autres personnes" - tous les répondants ne connaissent peut-être pas ce terme. Autre exemple : « Dans un conflit, il est enclin à trouver des solutions de compromis. La réponse dépend de la façon dont on comprend la stratégie de compromis. Peut-être le perçoit-il au niveau quotidien comme un désir de rencontrer les autres à mi-chemin ou ne le considère-t-il pas comme le plus réussi, car il préfère la coopération (surtout s'il a suivi avec succès une formation en gestion des conflits). Par conséquent, l'évaluation ne sera pas totalement fiable.

Lors de la compilation des questions-énoncés, dans la plupart des cas, il ne faut pas utiliser de formulations qui impliquent des réponses extrêmes ("apparaît toujours", "n'apparaît jamais"), car elles ne peuvent alors pas être honnêtes, objectives et sans ambiguïté en même temps. Par exemple:

« Ne critique jamais, sous quelque forme que ce soit, les décisions de la direction et la stratégie de l'entreprise » ;

« Toujours prêt à sacrifier ses propres intérêts pour le commun » ;

« Prend toujours l'initiative, fait des propositions de rationalisation » ;

"Ne s'énerve jamais, ne montre jamais d'émotions négatives."

Ainsi, lors de la formulation des questions-énoncés, il est recommandé de respecter les règles suivantes :

• éviter les termes complexes et l'ambiguïté ;
• utilisez des mots que tout le monde comprend;
• éviter les extrêmes (à l'exception de la vérification de la sincérité et de l'objectivité des répondants).

Échelle de notation

Vous devez absolument éviter l'échelle à 5 points, car cela conduit à la manifestation de stéréotypes scolaires : 3 est mauvais et 5 est bon. Il est impossible en peu de temps de croire sincèrement que 3 est la norme (pas parfait, mais répond aux exigences), et 5 est excellent (cette note est extrêmement rare). Par conséquent, il est recommandé de passer complètement des scores aux caractéristiques descriptives. De plus, il vaut la peine d'utiliser une échelle dans laquelle pas plus de 6 points, car avec plus d'entre eux, le répondant peut être confus.

Outre l'échelle d'évaluation, il devrait également y avoir une colonne «Je n'ai aucune information», car tous les employés n'ont pas la possibilité de voir la manifestation d'absolument toutes les compétences chez un collègue. En conséquence, lors de la détermination du score moyen, le nombre de notes effectivement prises en compte diminue.

L'échelle, qui comprend des options extrêmes ("toujours" et "jamais"), permet d'augmenter la validité (fiabilité) des réponses.

S'assurer de la validité des réponses

Échelle de sincérité

Il est recommandé d'inclure dans le questionnaire plusieurs questions-énoncés qui ne nécessitent pas une formulation "extrême" des réponses. Ils aident à découvrir la sincérité des participants à l'étude. Par exemple, il est impossible de donner des évaluations polaires sans ambiguïté dans le cas de telles déclarations :

« Ne fait pas d'erreurs même dans les petits détails » ;

"Il n'est jamais partial envers les gens, il évite toujours les goûts et les aversions personnels" ;

"Perçoit définitivement positivement toutes les décisions de la direction, etc.."

Si l'évaluateur donne une réponse « extrême » à ces questions-énoncés, cela indique soit son manque de sincérité (en règle générale, surestimation des notes par bonne intention, par exemple par sympathie pour un collègue), soit une approche formelle de le sondage.

Lorsqu'une telle réponse se produit 1 à 2 fois, cela vaut la peine de réduire le score estimé d'une unité, mais s'il existe de nombreuses options de ce type, ce questionnaire doit être exclu de l'analyse générale, car la fiabilité des résultats est remise en question.

Questions de décalage

Certains ont tendance à choisir principalement les mêmes réponses pour l'évaluation par les pairs. Le plus souvent, il ne s'agit pas d'une option d'évaluation moyenne (« apparaît dans environ la moitié des cas »), mais d'un choix stable de réponses telles que « apparaît toujours » ou « se manifeste dans la plupart des cas ». En choisissant cette approche, l'employé ne réfléchit pas vraiment aux questions et réponses de manière formelle. Pour éviter cela, l'inclusion dans le questionnaire de questions, dont la meilleure réponse est "Never shows", aidera à éviter cela.

Il convient d'avertir les employés de la présence de tels "shifters", ce qui augmentera la probabilité de réponses correctes.

Questions doubles

Ces questions permettent d'analyser l'objectivité et la validité des évaluations et d'exclure celles qui ne répondent pas à ces critères. En fin de compte, deux ou trois questions ont des formulations différentes, mais sont absolument identiques dans leur contenu (il est important qu'elles ne soient pas situées l'une à côté de l'autre). Un exemple d'un tel double :

« sait gérer les conflits dans une position de coopération, c'est-à-dire de manière à ce que toutes les parties en tirent le maximum de profit » ;

"Dans un conflit, ils ne cherchent généralement pas à faire glisser la situation dans le sens de leurs intérêts."

Il existe un autre type de questions de ce type - les questions fermées. N'étant pas des doublons complets, ils impliquent un écart dans les réponses de pas plus de 1 point, sinon le résultat est évalué comme peu fiable.

Décisions basées sur des enquêtes
Il convient de garder à l'esprit que l'évaluation selon la méthode «360 degrés» est subjective dans tous les cas, par conséquent, elle ne doit pas être considérée comme un outil de prise de décisions administratives - récompenses, sanctions, promotions, etc. De plus, si les salariés prennent connaissance de telles conséquences de l'évaluation, alors les réponses seront soit surestimées du fait de la réticence à « mettre en place » des collègues, soit sous-estimées afin de régler des comptes. Dans la plupart des entreprises étrangères, d'où est née cette pratique, le questionnaire 360 ​​degrés sert d'outil d'épanouissement du salarié ou (moins souvent) de sujet d'analyse conjointe avec son manager.

Sur la base des résultats de l'évaluation, il est nécessaire d'identifier les domaines:

A - estime de soi surestimée par rapport à l'évaluation des autres;

B - faible estime de soi par rapport à l'évaluation des autres;

B - scores élevés et faibles ;

D - différences dans l'évaluation des mêmes compétences entre les évaluateurs de différents niveaux.

Dans les cas A et B, vous devez demander à vos collègues et managers la raison des écarts. La conclusion probable est qu'une personne ne peut pas se voir de l'extérieur. Il devrait certainement commencer à recevoir plus souvent les commentaires des autres, comparer le comportement - le sien et ceux qui sont considérés comme une norme, c'est-à-dire qui ont des compétences importantes pour cette entreprise.
La situation B donne l'image la plus complète des forces et faiblesses ah travailleur. Un gros plus dans ce cas est qu'une personne peut se voir de l'extérieur, comprendre comment les autres autour de lui réagissent à son égard.

La section D est très importante pour l'analyse à la fois par l'évalué et son supérieur. Il vaut la peine d'identifier clairement la cause des écarts et d'ajuster votre comportement lors de la communication à ces niveaux, qui incluent les employés qui ont donné des notes faibles. Un manager, si son avis diffère significativement des notes données par ses pairs ou ses subordonnés, doit être plus attentif au comportement de l'employé : se concentrer sur le mérite (si la note du patron était inférieure à celle des autres) ou apprendre à identifier socialement désirable comportement (si la note est plus élevée).

Voici un exemple de questionnaire qui a été utilisé dans l'une des entreprises (il ne faut pas le considérer comme universel, adapté à n'importe quelle organisation). Essayez de vous tester et mettez en évidence :

• les compétences testées par ce questionnaire ;
• les questions liées à l'échelle de sincérité ;
• retourner les questions ;
• questions (il peut y en avoir 2 ou plus), dont la différence dans les réponses ne doit pas être supérieure à 1 point (exemple de questions en double).

Questionnaire 360 ​​degrés (exemple)

Instructions pour les participants à l'enquête
Cher employé !
Cette enquête aidera votre collègue (évalué) à mieux comprendre ses forces et ses faiblesses, à voir le potentiel de croissance et de développement ultérieur. Aucune incitation ou sanction ne sera prise en fonction des résultats de l'étude. Nous garantissons l'anonymat et la confidentialité. À cet égard, nous vous demandons de donner les réponses les plus véridiques, franches et réfléchies. Si, de par la nature de votre interaction avec cette personne, vous ne voyez pas de manifestations de certains aspects du comportement et ne pouvez pas juger de la façon dont elle se manifeste dans les situations décrites, veuillez choisir la réponse : "Je n'ai aucune information." De plus, certaines des questions suggèrent la réponse "Toujours manifeste" comme la meilleure option, et certaines - "Ne se manifeste jamais". Faire attention! Il y a aussi plusieurs questions dont les réponses nous permettront d'évaluer la fiabilité du résultat; en cas de faible fiabilité, le questionnaire devra être rempli à nouveau, ce qui n'est pas souhaitable.
L'enquête prend en moyenne 30 à 45 minutes. Nous vous recommandons de remplir le questionnaire immédiatement du début à la fin, sans distraction. De cette façon, vous pouvez gagner du temps et augmenter la fiabilité des résultats. Vous pouvez être d'une grande aide pour un collègue en comprenant ses forces et ses faiblesses et en planifiant son développement et sa croissance. Merci pour vos réponses sincères !

№	Question	Réponses*
		1		2	3	4	5	6
1	Capable de prendre et de défendre des décisions impopulaires si nécessaire
2	En cas de problème avec le client, il les résout de manière autonome, s'efforce de le faire le plus rapidement possible
3	Comprend que l'efficacité du travail des subordonnés dépend de leur chef, s'efforce de corriger la situation et d'empêcher qu'elle ne se reproduise à l'avenir
4	Lorsqu'il justifie une décision, il considère à la fois les avantages et les inconvénients, calcule correctement les ressources
5	Augmente les qualifications uniquement lorsqu'elles sont proposées par la direction ou le service de développement du personnel
6	Lors de la définition des priorités, il prend en compte ce qui est fondamentalement important pour l'entreprise et difficile à réaliser, il s'efforce donc de faire ce travail lui-même et délègue le reste à ses subordonnés
7	Lorsque des problèmes surviennent, il cherche à les surmonter par lui-même, trouve plusieurs solutions, sait justifier le pour et le contre de chacune d'elles
8	En cas de stress prolongé, il est capable de maintenir une bonne forme mentale
9	Si un problème survient, tout d'abord, il analyse soigneusement les causes et trouve les responsables de leur élimination.
10	Les collègues et les subordonnés se tournent souvent vers un employé pour obtenir des conseils et de l'aide, ils se sentent psychologiquement à l'aise avec lui
11	En cas de problème avec le client dû à la faute d'autres personnes ou services, il le redirige immédiatement vers le coupable du problème
12	À situations difficiles facilement irritable, peut être dur dans la communication
13	S'efforce d'obtenir les informations les plus complètes sur le marché, les domaines connexes et utilise efficacement ces données
14	Capacité à travailler efficacement dans un environnement d'incertitude
15	Ne fait pas d'erreur même dans les petits détails
16	Caractérise positivement l'entreprise et ses valeurs dans les conversations avec d'autres personnes
17	Capacité à admettre ses erreurs et à en assumer la responsabilité
18	Jamais irrité, ne montre jamais d'émotions négatives
19	Essayer de trouver les mêmes intérêts et langue mutuelle avec des collègues pour résoudre des problèmes communs
20	Accepte la responsabilité des résultats
21	Démontre un désir de résoudre les problèmes des clients, prend ses responsabilités dans les situations difficiles
22	Ne critique jamais et sous quelque forme que ce soit les décisions de la direction et la stratégie de l'entreprise
23	N'accepte pas les changements, préfère les solutions éprouvées, confirmées par une longue expérience
24	Toujours prêt à sacrifier ses propres intérêts pour le commun
25	Ne se perd pas dans une situation stressante, cherche et trouve des solutions
26	Si des problèmes avec le client surgissent en raison des mauvaises actions des subordonnés, il essaie de les impliquer dans la solution, leur apprend à éviter de telles situations à l'avenir
27	Proactif, ajuste en amont le travail de son unité aux évolutions des stratégies de l'entreprise
28	Voit la relation et l'interdépendance des différents départements et fonctions de l'organisation, comprend ses intérêts dans leur ensemble
29	Capable d'analyser les opportunités, les risques, ainsi que de calculer et de planifier les ressources
30	Ne cherche jamais à faire glisser la situation dans le sens de ses intérêts dans un conflit
31	Motive les gens en fonction de leurs résultats
32	Il estime que les employés doivent être des professionnels et agir clairement dans le cadre de leurs fonctions, sinon les gens doivent être séparés
33	Il n'est jamais partial envers les gens, il sait toujours comment éviter les goûts et les dégoûts personnels.
34	Capable d'identifier et de prendre en compte l'individualité du subordonné dans l'interaction et la motivation
35	Est différent approche systématique voit les intérêts de l'organisation dans son ensemble et des départements en particulier
36	Exerce principalement des fonctions de contrôle, estime que la censure et la punition sont les plus méthodes efficaces travailler avec des gens
37	Charismatique, utilise la force de sa personnalité pour motiver ses subordonnés
38	Les subordonnés ont fait des progrès significatifs depuis que cette personne a rejoint l'entreprise
39	Forme le personnel à l'avance, détermine correctement le besoin d'employés
40	Mis en place pour motiver le personnel, choisit correctement le ratio d'encouragement et de censure
41	Sait gérer les conflits dans une position de coopération, c'est-à-dire de manière à ce que toutes les parties en profitent autant que possible.
42	Organise la formation et le coaching de ses employés, développe les personnes
43	Capable de se concentrer sur la tâche, attentif aux détails
44	Sait environnement externe organisations, concurrents
45	Défend sa position, s'il considère que l'opinion de l'interlocuteur est erronée, essaie d'écourter la conversation
46	Fait preuve d'initiative lorsque le processus a vraiment besoin d'être amélioré
47	Dans le comportement et la prise de décision tient compte des valeurs de l'entreprise et de ses intérêts
48	Fait toujours preuve d'initiative, fait des propositions de rationalisation
49	Ne tient compte que des intérêts de son unité, dirige concurrence pour les ressources
50	S'efforce de résoudre le problème aussi rapidement et efficacement que possible, et pas toujours seul, mais avec la participation d'experts (si nécessaire)

* Réponses:

1. - Je n'ai aucune information ;
2. - apparaît toujours
3. - apparaît dans la plupart des cas ;
4. - apparaît dans environ la moitié des cas ;
5. - apparaît rarement;
6. - ne se présente jamais.

Réponses au questionnaire (déchiffrer les types de questions et de compétences)

1. Questions avec échelle inversée: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Si les réponses aux questions restantes sont au niveau de 4-5 points, alors les réponses aux questions de ce type doit être évalué en 1-2 points. Si les réponses aux questions avec échelle inverse correspondent au niveau 4-5 dans deux cas ou plus, alors leur fiabilité est considérée comme faible.
2. Des réponses clairement positives aux questions 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indiquent un haut degré de probabilité qu'ils soient socialement désirables. S'il y a plus de deux réponses de ce type, il est recommandé de ne pas compter les résultats, mais de proposer de remplir à nouveau le questionnaire.
3. Groupes de questions dont les scores pour les réponses ne doivent pas présenter un écart supérieur à 1 point (deux écarts ou plus permettent de considérer la validité comme faible) : 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45 , 43–44.

Répartition des questions par groupes de compétences

Respect des valeurs de l'entreprise (questions 1-29, 43-50)

1. Orientation client - 11, 21, 26.
2. Fidélité à l'entreprise, patriotisme - 16, 22, 47.
3. Orientation vers le résultat, responsabilité de celui-ci - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Initiative - 23, 46, 48.
5. Adaptabilité, ouverture à la nouveauté - 27.
6. Indépendance et capacités de prise de décision - 14, 29.
7. Comprendre l'environnement des affaires - 13, 19, 28, 44.
8. Résistance aux procédures et au travail minutieux - 15, 43.
9. Résistance au stress - 25.
10. Le désir de communication et les compétences de communication avec les personnes de l'entreprise - 12, 18, 19, 45.

Compétences en gestion (questions 26 à 42)

1. Gestion du travail courant - 30, 35, 41.
2. Gestion d'équipe - 28, 33, 34.
3. Planification - 27, 29, 39.
4. Entraînement - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivation - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

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