Source de l'article : up-pro.ru/library/production_management/systems/eletina-nlmk.html
Nous discutons avec Ekaterina Yeletina, responsable de l'efficacité opérationnelle de NLMK, de ce qui a aidé NLMK à surmonter l'inertie de la pensée humaine et de la manière dont les bases du développement du système de production sont renforcées.
– Au cours des dernières années, le système de production de NLMK s'est renforcé. De beaux résultats sur un certain nombre d'indicateurs, votre système d'amélioration de l'efficacité de la production (SPEP), lancé chez NLMK en 2008, a également permis d'obtenir. Que vouliez-vous exactement obtenir avec ? Avant 2008, qu'est-ce qui empêchait l'Usine d'atteindre ses objectifs ?
- Selon le nom, nous voulions obtenir une augmentation de l'efficacité de la production, mais sans dépenses en capital - en identifiant des réserves internes.
En ce qui concerne les obstacles à la réalisation des objectifs d'efficacité, nous étions principalement gênés par l'inertie de la pensée humaine.
– Aujourd'hui, le SPEP constitue la base du PS de NLMK. Et quelles parties ont été principalement affectées par la mise en place du système ? Pourquoi les transformations ont-elles commencé avec eux ?
- L'introduction de nouvelles approches a commencé par le secteur de la production - d'où la principale valeur ajoutée est créée et où se cachent les plus grandes réserves. Nous avons commencé par améliorer la qualité, stabiliser la technologie, augmenter la fiabilité des équipements.
– Parlez-nous, s'il vous plaît, du mécanisme de lancement du SPEP. Des équipes spécialement créées ont-elles été impliquées dans la mise en œuvre ou un autre mécanisme a-t-il été choisi ?
– Les premières étapes de la mise en œuvre ont été le développement de la méthodologie et la formation du personnel. A ces fins, nous avons créé la Direction de l'Amélioration de l'Efficacité de la Production (UPEP). Le développement de nouvelles approches a été réalisé sur des projets pilotes au stade d'opération pilote sous la conduite de l'UPEP.
Après le débogage final des procédures, celles-ci ont été transférées à l'exploitation commerciale et au contrôle de fonctionnement par des audits. La principale erreur nos premiers pas, à mon avis, ont été l'introduction d'un système "d'en bas" au niveau des ouvriers, des contremaîtres, et non "d'en haut" - du président et des directeurs généraux.
Photo 1-2. Exemples de mise en œuvre des approches 6S dans NLMK OJSC
– Quand la direction « Efficacité opérationnelle » (OE) a-t-elle été ouverte ? Quelles sont les responsabilités d'un responsable OE ?
– La direction a été créée en 2009. Les principales responsabilités du responsable de ce domaine sont l'élaboration de procédures documentées pour le système de production NLMK, leur adaptation aux conditions des entreprises du groupe et la formation du personnel aux procédures et principes du système de production lors de sa mise en œuvre.
– Les dirigeants de NLMK ont souligné à plusieurs reprises que les outils dans le cadre du SPEP sont sélectionnés en fonction des buts et objectifs stratégiques. Que diriez-vous de la correspondance dans cette chaîne ? Quels problèmes avez-vous résolus en utilisant certains outils ? Quels sont les résultats des travaux ?
– Système de production NLMK ne s'appuie sur aucune idéologie (Lean, 6 Sigma, etc.), mais sélectionne et adapte les meilleures pratiques les plus appropriées en fonction de l'objectif poursuivi. Par exemple, pour stabiliser la technologie et la qualité, nous utilisons des cartes de contrôle (cartes de contrôle de la qualité), pour augmenter le temps "utile" de fonctionnement des équipements - chronométrage et analyse des causes d'indisponibilité des équipements, pour trouver des moyens de réduire les coûts - A3. Cependant, il n'y a pas de règles strictes sur la portée de tel ou tel outil. Dans chaque situation spécifique, l'ensemble optimal d'outils est recherché.
Quant aux résultats, ils peuvent être illustrés par l'exemple de la mise en œuvre de la méthodologie A3. Nous avons commencé à mettre en œuvre cet outil en février 2013 avec le développement de procédures documentées, la formation du personnel d'essais pilotes (l'usine de laminage de NLMK a été choisie comme projet pilote). Puis il y a eu une opération pilote, la généralisation de la démarche à d'autres domaines d'activité.
En septembre 2013, l'effet économique de la mise en œuvre des projets A3 s'élevait à plus d'un milliard de roubles.
Photos 3-4. Travailler sur des projets A3 dans les installations de production de NLMK
– Le programme SPEP comprend trois domaines principaux, parmi lesquels l'amélioration du système d'indicateurs de performance clés (KPI), ainsi que l'extension des KPI au niveau agrégé. Pourriez-vous donner un exemple d'objectifs en cascade ?
– Vous pouvez illustrer la cascade d'objectifs avec l'exemple suivant.
L'un des KPI d'une entreprise est le coût de production ; KPI du directeur de production (par exemple, sidérurgie) - produits non conformes et défauts dans les ateliers de sa compétence ; KPI pour le chef d'atelier - produits non conformes et défauts par type de produit ; KPI au niveau agrégé (opérateur) - stabilité de la technologie.
En ce qui concerne l'amélioration des KPI, c'est la pierre angulaire de l'ensemble du système de production NLMK.
- Il est impossible de développer le PS sans un travail constant d'implication du personnel dans l'amélioration du développement du PS. Comment la dirigez-vous ? Dans quelle mesure le personnel de NLMK est-il impliqué aujourd'hui ?
– Afin d'impliquer, nous avons développé un système de motivation à la fois matérielle et immatérielle du personnel. L'implication se fait par l'information, la visualisation des buts et des objectifs.
En 2013, le personnel de ligne a soumis plus de 450 initiatives pour améliorer l'efficacité des processus, les spécialistes de niveau intermédiaire ont mis en œuvre plus de 130 projets A3 et les ingénieurs et spécialistes techniques ont mis en œuvre plus de 180 projets dans le cadre de la mise en œuvre de programmes complexes.
- SPEP n'est pas seulement destiné à la production - le système s'applique également aux domaines fonctionnels. Quelle approche est adoptée lors de l'extension du SPEP à d'autres zones ?
– Le processus de distribution du système de production n'est pas terminé. Il continue. La principale approche utilisée pour cela est la suivante. Dans la direction, la personne responsable de l'efficacité opérationnelle est déterminée. Si nécessaire, un groupe est formé pour introduire de nouvelles approches.
Photo 5. Contrôle opérationnel de la stabilité de la technologie à l'aide de cartes de contrôle (IS "SPEP") sur le lieu de travail
- Il y a aussi une troisième direction dans le programme SPEP - la diffusion du système de formation et la transition vers l'utilisation autonome d'outils éprouvés. Qu'est-ce qui a été fait pour résoudre les problèmes dans ce domaine?
- Un système de formation à plusieurs niveaux a été construit. Les cadres supérieurs des entreprises sont formés par des organisations impliquées (par exemple, Toyota Engineering Corp.). Les cadres intermédiaires et futurs formateurs internes sont formés par les organismes concernés et l'UPEP. Une étape importante dans le transfert des compétences pratiques est ici le stage des stagiaires à l'UPEP. Les contremaîtres et ouvriers sont formés par des formateurs internes.
Quant au passage à l'utilisation autonome des outils du Système de Production, il s'effectue après la mise en œuvre de toutes les étapes de mise en œuvre que j'ai évoquées plus haut. Une étape importante ici est la consolidation de la responsabilité personnelle pour l'utilisation de pratiques éprouvées.
Photo 6. Formation de Toyota Engineering Corp sur le thème "Total Management System" (Total Management System, TMS)
– Quels axes d'amélioration de l'efficacité seront mis en œuvre en 2014 ?
– Le programme 2014 vise à élargir la zone de mise en œuvre du système de production NLMK, ainsi qu'à développer et mettre en œuvre de nouveaux outils.
– Pourquoi conseilleriez-vous aux chefs d'autres entreprises de venir au sommet LIN à Gelendzhik ? De quoi pensez-vous qu'ils vont bénéficier ?
– Le sommet offre l'occasion d'utiliser l'expérience accumulée pour réduire le temps de mise en œuvre des systèmes d'augmentation efficacité de fonctionnement. La question de l'opportunité de cet événement n'est même pas discutée.
Ekaterina Yeletina
Le groupe NLMK, une entreprise sidérurgique internationale avec des actifs en Russie, aux États-Unis et dans l'Union européenne, a passé un audit du site de Lipetsk pour la conformité aux critères du Toyota Total Production System (T-TPS), l'un des plus efficaces systèmes de contrôle des processus de production dans le monde.
L'objectif de l'audit était d'évaluer l'efficacité du système de production NLMK (PS NLMK) et d'obtenir des recommandations pour son développement ultérieur.
Le NLMK PS est mis en œuvre dans les entreprises du groupe NLMK depuis 2013. Le système comprend une large gamme d'outils et de techniques pratiques pour améliorer l'efficacité des processus de production et commerciaux. Leur utilisation a permis d'obtenir un effet positif sur l'EBITDA d'un montant de 477 millions de dollars en 2014-2015, même en tenant compte de l'impact de l'environnement de prix négatif.
La sous-station NLMK a été auditée pour sa conformité aux critères T-TPS par les meilleurs experts de Toyota Engineering Corporation et du TPS Certification Center (Japon). Les auditeurs ont vérifié le travail des divisions des industries du haut fourneau, de la sidérurgie et du laminage, évalué l'utilisation des outils PS de NLMK, analysé les processus d'approvisionnement, de maintenance et de réparation des équipements, de formation du personnel, de protection du travail et de sécurité industrielle.
Les auditeurs ont noté que le niveau de développement du système de production de NLMK dépasse le niveau moyen des entreprises sidérurgiques mondiales. Dans le domaine de la production, l'évaluation de NLMK est conforme aux meilleures pratiques des entreprises métallurgiques européennes et américaines.
« Les experts ont hautement apprécié l'utilisation de l'outil A3 par les spécialistes NLMK pour résoudre les problèmes, le niveau de conformité aux exigences de protection du travail et de sécurité industrielle. Par ailleurs, les experts de Toyota Engineering Corporation ont noté l'efficacité du travail pour atteindre les objectifs de l'entreprise grâce à la mise en œuvre de programmes d'optimisation. Les auditeurs ont souligné les moyens de développer le système pour atteindre le niveau des leaders - les entreprises japonaises, par exemple, augmentent l'implication des employés de l'entreprise dans le processus améliorations continues. Nous avons l'intention d'inclure les recommandations dans le programme de développement du système de production NLMK pour 2016-2017 », a commenté Yulia Venza, directrice de l'efficacité opérationnelle chez NLMK.
En bref sur le système de production NLMK
Le système de production NLMK (NLMK PS) est une méthodologie développée par les spécialistes du Groupe qui comprend un large éventail de solutions globales et uniques pratiques industrielles visant à améliorer l'efficacité des principaux processus de production, technologiques et commerciaux. Il s'agit d'un processus continu et autonome de recherche et de mise en œuvre d'améliorations. La mise en œuvre à grande échelle et systématique de PS au NLMK a commencé en 2013.
Les outils NLMK PS sont utilisés pour mettre en œuvre des programmes visant à améliorer l'efficacité opérationnelle. Grâce à la mise en œuvre du système de production, le groupe NLMK est devenu l'une des entreprises sidérurgiques les plus efficaces au monde.
Informations sur le groupe NLMK
Le groupe NLMK est une entreprise sidérurgique intégrée verticalement, le plus grand producteur de produits sidérurgiques de Russie et l'un des plus efficaces au monde. Les produits en acier du groupe NLMK sont utilisés dans diverses industries, de la construction et de l'ingénierie mécanique aux équipements électriques et aux éoliennes offshore.
Les actifs de production de NLMK sont situés en Russie, en Europe et aux États-Unis. La capacité de production d'acier de l'entreprise dépasse 17 millions de tonnes par an, dont environ 16 millions de tonnes sont situées en Russie.
NLMK affiche le coût le plus compétitif parmi les fabricants mondiaux, et la rentabilité de l'entreprise est l'une des plus élevées du secteur. Le chiffre d'affaires de la société en 2015 était de 8 milliards de dollars, l'EBITDA de 1,95 milliard de dollars et le bénéfice net de 967 millions de dollars. Le ratio Dette Nette/EBITDA est de 0,56.
Les actions ordinaires d'OJSC NLMK sont négociées à la Bourse de Moscou (symbole boursier "NLMK"), les actions de dépositaire mondial - à la Bourse de Londres (symbole boursier "NLMK:LI"). La société a une cote de crédit d'investissement de BBB-.
Informations supplémentaires sur le groupe NLMK sur www.nlmk.ru
Informations sur l'usine sidérurgique de Novolipetsk
Novolipetsk Iron and Steel Works est le principal site de production du groupe NLMK, le plus grand producteur russe de produits sidérurgiques et métalliques à haute valeur ajoutée, l'une des entreprises sidérurgiques les plus efficaces au monde. L'usine est au cœur de la chaîne de production internationale unifiée du groupe NLMK avec des actifs en Russie, dans l'UE et aux États-Unis.
Le volume de production d'acier sur le site de Lipetsk représente environ 18 % de toute la production d'acier en Russie et environ 80 % de tous les produits sidérurgiques du groupe NLMK. Les produits métalliques de haute qualité de NLMK sont utilisés dans divers secteurs stratégiques de l'économie, de la construction et de l'ingénierie à la production d'équipements électriques et de tuyaux de grand diamètre. Fin 2015, le volume de production d'acier sur le principal site de production du groupe NLMK a atteint 12,9 millions de tonnes, le chiffre le plus élevé depuis plus de 80 ans d'exploitation de l'usine. La production d'acier à 100 % d'utilisation des capacités sidérurgiques a augmenté de 2,4 % par rapport à l'année précédente. Des chiffres records ont été atteints à toutes les étapes de l'usine de Novolipetsk.
Au cours des dernières années, le système de production de NLMK s'est renforcé. Votre système d'amélioration de l'efficacité de la production (SPEP), lancé au NLMK en 2008, a également permis d'obtenir de bons résultats sur un certain nombre d'indicateurs. Que vouliez-vous exactement obtenir avec ? Avant 2008, qu'est-ce qui empêchait l'Usine d'atteindre ses objectifs ?
Selon le nom, nous voulions obtenir une augmentation de l'efficacité de la production, mais sans dépenses en capital - en identifiant des réserves internes.
En ce qui concerne les obstacles à la réalisation des objectifs d'efficacité, nous étions principalement gênés par l'inertie de la pensée humaine.
Aujourd'hui, le SPEP constitue la base du PS de NLMK. Et quelles parties ont été principalement affectées par la mise en place du système ? Pourquoi les transformations ont-elles commencé avec eux ?
L'introduction de nouvelles approches a commencé par le secteur de la production - à partir duquel la principale valeur ajoutée est créée et où se cachent les plus grandes réserves. Nous avons commencé par améliorer la qualité, stabiliser la technologie, augmenter la fiabilité des équipements.
- Veuillez nous parler du mécanisme de lancement du SPEP . Des équipes spécialement créées ont-elles été impliquées dans la mise en œuvre ou un autre mécanisme a-t-il été choisi ?
Les étapes initiales de la mise en œuvre ont été le développement de la méthodologie et la formation du personnel. A ces fins, nous avons créé la Direction de l'Amélioration de l'Efficacité de la Production (UPEP). Le développement de nouvelles approches a été réalisé sur des projets pilotes au stade d'opération pilote sous la conduite de l'UPEP.
Après le débogage final des procédures, celles-ci ont été transférées à l'exploitation commerciale et au contrôle de fonctionnement par des audits. La principale erreur de nos premiers pas, à mon avis, a été l'introduction du système "d'en bas" au niveau des ouvriers, des contremaîtres, et non "d'en haut" - du président et des directeurs généraux.
Photo 1-2. Exemples de mise en œuvre des approches 6S dans NLMK OJSC
Quand l'efficacité opérationnelle (OE) a-t-elle été lancée ? Quelles sont les responsabilités d'un responsable OE ?
- La direction a été créée en 2009. Les principales responsabilités du responsable de ce domaine sont l'élaboration de procédures documentées pour le système de production NLMK, leur adaptation aux conditions des entreprises du groupe et la formation du personnel aux procédures et principes du système de production lors de sa mise en œuvre.
Les dirigeants de NLMK ont souligné à plusieurs reprises que les outils dans le cadre du SPEP sont sélectionnés en fonction des buts et objectifs stratégiques. Que diriez-vous de la correspondance dans cette chaîne ? Quels problèmes avez-vous résolus en utilisant certains outils ? Quels sont les résultats des travaux ?
Le système de production NLMK ne repose sur aucune idéologie (Lean, 6 Sigma, etc.), mais sélectionne et adapte les meilleures pratiques les plus appropriées en fonction de l'objectif poursuivi. Par exemple, pour stabiliser la technologie et la qualité, nous utilisons des cartes de contrôle (cartes de contrôle de la qualité), pour augmenter le temps «utile» de fonctionnement des équipements - chronométrage et analyse des causes des temps d'arrêt des équipements, pour trouver des moyens de réduire les coûts - A3. Cependant, il n'y a pas de règles strictes sur la portée de tel ou tel outil. Dans chaque situation spécifique, l'ensemble optimal d'outils est recherché.
Quant aux résultats, ils peuvent être illustrés par l'exemple de la mise en œuvre de la méthodologie A3. Nous avons commencé à mettre en œuvre cet outil en février 2013 avec le développement de procédures documentées, la formation du personnel d'essais pilotes (l'usine de laminage de NLMK a été choisie comme projet pilote). Puis il y a eu une opération pilote, la généralisation de la démarche à d'autres domaines d'activité.
En septembre 2013, l'effet économique de la mise en œuvre des projets A3 s'élevait à plus d'un milliard de roubles.
Photos 3-4.Travailler sur des projets A3 dans les installations de production de NLMK
Le programme SPEP comprend trois domaines principaux, parmi lesquels l'amélioration du système d'indicateurs de performance clés (KPI), ainsi que l'extension des KPI au niveau agrégé. Pourriez-vous donner un exemple d'objectifs en cascade ?
Les objectifs en cascade peuvent être illustrés par l'exemple suivant.
L'un des KPI d'une entreprise est le coût de production ; KPI du directeur de production (par exemple, sidérurgie) - produits non conformes et défauts dans les ateliers de sa compétence ; KPI pour le directeur de magasin - produits non conformes et défauts par type de produit ; KPI au niveau agrégé (opérateur) - stabilité de la technologie.
En ce qui concerne l'amélioration des KPI, c'est la pierre angulaire de l'ensemble du système de production NLMK.
Sans un travail constant, impliquer le personnel dans l'amélioration du développement de PS est impossible. Comment la dirigez-vous ? Dans quelle mesure le personnel de NLMK est-il impliqué aujourd'hui ?
Afin d'impliquer, nous avons développé un système de motivation à la fois matérielle et immatérielle du personnel. L'implication se fait par l'information, la visualisation des buts et des objectifs.
En 2013, le personnel de ligne a soumis plus de 450 initiatives pour améliorer l'efficacité des processus, les spécialistes de niveau intermédiaire ont mis en œuvre plus de 130 projets A3 et les ingénieurs et spécialistes techniques ont mis en œuvre plus de 180 projets dans le cadre de la mise en œuvre de programmes complexes.
SPEP n'est pas seulement destiné à la production - le système s'applique également aux domaines fonctionnels. Quelle approche est adoptée lors de l'extension du SPEP à d'autres zones ?
Le processus de distribution du système de production n'est pas terminé. Il continue. La principale approche utilisée pour cela est la suivante. Dans la direction, la personne responsable de l'efficacité opérationnelle est déterminée. Si nécessaire, un groupe est formé pour introduire de nouvelles approches.
Photo 5.Contrôle opérationnel de la stabilité de la technologie à l'aide de cartes de contrôle (IS "SPEP") sur le lieu de travail
Il existe également une troisième direction dans le programme SPEP - l'expansion du système de formation et la transition vers l'utilisation autonome d'outils éprouvés. Qu'est-ce qui a été fait pour résoudre les problèmes dans ce domaine?
Un système éducatif à plusieurs niveaux a été construit. Les cadres supérieurs des entreprises sont formés par des organisations impliquées (par exemple, Toyota Engineering Corp.). Les cadres intermédiaires et futurs formateurs internes sont formés par les organismes concernés et l'UPEP. Une étape importante dans le transfert des compétences pratiques est ici le stage des stagiaires à l'UPEP. Les contremaîtres et ouvriers sont formés par des formateurs internes.
Quant au passage à l'utilisation autonome des outils du Système de Production, il s'effectue après la mise en œuvre de toutes les étapes de mise en œuvre que j'ai évoquées plus haut. Une étape importante ici est la consolidation de la responsabilité personnelle pour l'utilisation de pratiques éprouvées.
Photo 6.Formation deToyota Ingénierie Sociétésur ce sujet"Système de contrôle universel" (Total la gestion Système, SMT)
- Quels axes d'amélioration de l'efficacité seront mis en œuvre en 2014 ?
Le programme 2014 vise à élargir la zone de mise en œuvre du système de production NLMK, ainsi qu'à développer et mettre en œuvre de nouveaux outils.
- Pourquoi conseilleriez-vous aux chefs d'autres entreprises de venir Sommet LIN à Guelendjik? De quoi pensez-vous qu'ils vont bénéficier ?
Le sommet offre l'occasion d'utiliser l'expérience accumulée pour réduire le temps de mise en œuvre des systèmes afin d'améliorer l'efficacité opérationnelle. La question de l'opportunité de cet événement n'est même pas discutée.
Introduction
1 Aspects théoriques de la gestion des grandes entreprises industrielles
1.1 Système de gestion de l'organisation
1.2 Structure organisationnelle entreprises
1.3 La société mère en tant que centre de contrôle organisationnel et économique
2 Caractéristiques de la gestion des activités de NLMK
2.1 Caractéristiques organisationnelles et économiques de l'OJSC NLMK
2.2 Structure de gestion de NLMK
2.3 Structure du groupe NLMK
3 Organisation du management dans les firmes américaines, ouest-européennes et japonaises
Conclusion
Liste des sources utilisées
Introduction
La gestion de l'organisation est la mise en œuvre d'actions interdépendantes d'un certain type pour former et utiliser les ressources de l'organisation pour résoudre ses tâches. La gestion n'est pas équivalente à toutes les activités de l'organisation pour atteindre les objectifs ultimes, mais comprend uniquement les fonctions et actions associées à la formulation des tâches, à la coordination et à l'établissement d'interactions au sein de l'organisation, à la motivation des employés à effectuer la production nécessaire et d'autres activités.
Le contenu et l'ensemble des actions et fonctions exercées dans le processus de gestion dépendent du type d'organisation (commerciale, administrative, publique, éducative, militaire, etc.), de sa taille, de son domaine d'activité (production de biens, prestation de services) , niveau dans la hiérarchie de gestion (cadre supérieur, cadre intermédiaire, niveau de gestion inférieur), processus fonctionnel au sein de l'organisation (production, marketing, personnel, finances) et de nombreux autres facteurs. Cependant, tous ces processus de gestion se caractérisent par la présence d'activités généralement homogènes.
La pertinence du sujet du travail de cours réside dans le fait que le dispositif organisationnel de la gestion de l'entreprise comporte de nombreuses composantes, mais doit nécessairement représenter système unique, dans lequel le fonctionnement des éléments individuels est interdépendant et interdépendant. Il existe actuellement de nombreux problèmes dans le domaine de l'organisation de la gestion en Russie en raison des particularités de l'état actuel de son économie en transition.
La gestion organisationnelle est un système d'actions, de techniques et de procédures de gestion visant à mettre en œuvre les fonctions de l'organisation, ainsi que la théorie et la pratique de la gestion, basées sur la priorité des principes d'entreprise et la résolution de problèmes organisationnels. Cela comprend : la conception, la création et l'amélioration des structures organisationnelles, une délimitation claire des fonctions, la répartition des tâches organisationnelles, les devoirs, les droits et les responsabilités des unités structurelles et des exécutants individuels, l'établissement de relations entre eux, le strict respect des règles établies de comportement organisationnel, l'adoption décisions de gestion.
objectif dissertation est de considérer le système de gestion des grandes entreprises industrielles.
Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes ont été identifiées et résolues :
prise en compte du système de management de l'organisation ;
étude de la structure organisationnelle de la gestion d'entreprise;
la considération de la maison mère comme centre de gestion organisationnelle et économique ;
analyse et étude de l'organisation de la gestion d'entreprise sur un exemple précis.
Le sujet du cours est la prise en compte du système de gestion d'entreprise. L'objet est OAO NLMK.
La base d'information pour la rédaction d'un dissertation était le travail d'auteurs nationaux sur le sujet à l'étude.
1 Aspects théoriques de la gestion des grandes entreprises industrielles
1.1 Système de gestion de l'organisation
La gestion d'une organisation est un processus continu d'influence sur la performance d'un employé, d'un groupe ou d'une organisation dans son ensemble pour obtenir les meilleurs résultats en termes d'atteinte d'un objectif fixé. « Gérer signifie conduire une entreprise vers son but, en tirant le maximum d'opportunités de toutes les ressources à sa disposition », G. Fayol décrit ainsi le processus de gestion.
Le processus de gestion prévoit des actions concertées qui assurent en fin de compte la mise en œuvre d'un objectif commun ou d'un ensemble d'objectifs auxquels l'organisation est confrontée. Pour coordonner les actions, il devrait y avoir un organe spécial qui met en œuvre la fonction de gestion. Par conséquent, dans toute organisation, les parties gestion et gestion sont attribuées. Le schéma d'interaction entre eux est illustré à la figure 1.
A - informations de contrôle, B - informations d'exécution.
Figure 1 - Interaction entre les parties gestion et gestion d'une organisation commerciale
La partie gestion comprend la direction, les gestionnaires et les services d'information qui assurent le travail de la direction. Cette partie de l'organisation s'appelle l'appareil administratif et de gestion. L'action d'entrée et le produit final de la partie commande sont des informations. Le lien de gestion est un élément nécessaire de toute organisation.
À ce niveau, les décisions de gestion sont prises à la suite d'une analyse, d'une prévision, d'une optimisation, d'une justification économique et du choix d'une alternative parmi une variété d'options pour atteindre l'objectif. Une décision managériale est prise pour surmonter le problème qui s'est posé, qui n'est rien d'autre qu'une véritable contradiction à résoudre.
A noter que la décision de la direction est le fruit d'un travail créatif collectif. C'est toujours généralisé. Même lorsque le dirigeant prend lui-même une décision, l'intelligence collective sous une forme explicite ou implicite affecte le processus d'élaboration d'une décision managériale individuelle.
La partie gérée correspond aux différentes unités de production et fonctionnelles impliquées dans le processus de production. Quelle est l'entrée de la partie gérée et quelle est sa sortie dépend du type d'organisation. Ainsi, par exemple, si nous parlons d'une organisation commerciale qui gère des finances, disons une banque, alors les espèces ou leurs substituts (titres, lettres de change, actions, etc.) y entrent. Les extrants sont des informations sur la gestion des flux financiers et de la trésorerie. Dans de nombreux cas, la banque paie en espèces.
Pour coordonner l'action de la partie contrôlée, il est nécessaire d'utiliser le système de gestion scientifique, justifié par F. Taylor dans son livre "Principles of Scientific Management", publié en 1911. F. Taylor a été le premier à séparer le processus de planification du travail du travail lui-même, mettant ainsi en évidence l'une des principales fonctions managériales. Les principales dispositions du système de gestion scientifique de Taylor sont formulées comme suit :
création d'une fondation scientifique qui remplace les méthodes de travail traditionnelles et pratiquement établies;
sélection et formation des employés sur la base de critères scientifiques ;
interaction entre l'administration et les artistes interprètes en vue de la mise en œuvre pratique d'un système scientifiquement développé d'organisation du travail;
répartition égale du travail et des responsabilités entre l'administration et les artistes interprètes.
Plus tard, G. Emerson a formulé 12 principes de productivité du travail liés au niveau de gestion de l'organisation, définissant la véritable mission et le but du travail de gestion :
des objectifs clairement définis ;
bon sens;
des conseils compétents;
la discipline;
traitement équitable du personnel;
une comptabilité rapide, fiable, complète, précise, permanente ;
expéditeur;
normalisation des opérations;
planification efficace;
normalisation des conditions de travail;
instructions écrites standard ;
récompense de performance.
Les tâches de gestion d'une organisation ont été le plus clairement formulées par G. Fayol, étudiant et disciple de F. Taylor et l'un des fondateurs de la théorie scientifique de la gestion. Il a distingué 6 domaines d'activité de l'entreprise à gérer : technique, commercial, financier, comptable, administratif et de protection. Selon lui, les tâches les plus caractéristiques du lien de gestion sont :
planifier un plan d'action général et anticiper le résultat final ;
"organisation", c'est-à-dire répartition et gestion de l'utilisation des ressources matérielles et humaines;
émettre des ordres pour maintenir les actions des employés dans le mode optimal,
coordination de diverses actions pour atteindre des objectifs communs;
développement de normes de comportement des membres de l'organisation et mise en œuvre de mesures pour se conformer à ces normes;
contrôle sur le comportement des membres de l'organisation.
Fayol a formulé les traits caractéristiques du processus de gestion au début du XXe siècle. Depuis lors, il y a eu des changements importants dans les activités des organisations. Leur structure est devenue plus complexe, la révolution scientifique et technologique dans le domaine des sciences naturelles a conduit à l'émergence de nouvelles technologies complexes, l'introduction rapide de l'informatique dans divers domaines l'activité humaine a considérablement influencé la technologie de la prise de décision managériale et la procédure, appelée "contrôle de l'exécution d'une décision". La technologie de la gestion financière a changé. Récemment, de nombreuses transformations dans ce domaine sont associées à l'introduction de systèmes de paiement électroniques et de substituts de monnaie électronique.
Ainsi, le système de gestion de l'organisation comprend la totalité de tous les services de l'organisation, les communications entre eux et les processus.
1.2 Structure organisationnelle du cabinet
La structure organisationnelle de l'entreprise vise principalement à établir des relations claires entre les différentes divisions de l'entreprise, la répartition des droits et des responsabilités entre elles. Il met en œuvre diverses exigences pour l'amélioration du système de gestion, qui sont exprimées dans divers principes de gestion. Les structures de gestion organisationnelle des entreprises industrielles sont très diverses et sont déterminées par de nombreux facteurs et conditions objectifs. Il peut s'agir notamment de la taille des activités de production de l'entreprise (grandes, moyennes, petites) ; le profil de production de l'entreprise (spécialisation dans la production d'un type de produit ou d'une large gamme de produits de diverses industries); la nature des produits manufacturés et la technologie de sa production (produits des industries extractives ou manufacturières, production de masse ou de masse) ; la portée de l'entreprise (accent mis sur les marchés locaux, nationaux ou étrangers); l'ampleur des activités à l'étranger et les modalités de sa mise en œuvre (présence de filiales à l'étranger : production, commercialisation, etc.) ; la nature de l'association de l'entreprise (entreprise, groupe financier).
La structure organisationnelle de l'entreprise et sa direction ne sont pas quelque chose de figé, elles changent constamment, s'améliorant en fonction des conditions changeantes.
La structure organisationnelle de l'entreprise détermine sa composition et son système de subordination dans la hiérarchie globale de la direction de l'entreprise.
Les entreprises dans les pays étrangers peuvent être constituées d'une seule entreprise ou peuvent inclure un nombre important d'entreprises unies par le système dit de participation, c'est-à-dire par la participation au capital social d'autres entreprises. L'essence du système de participation est que pour contrôler une société par actions, il suffit de posséder un certain pourcentage de ses actions. D'où les différents types de contrôle :
Par pleine propriété, lorsque la totalité ou la quasi-totalité des actions de la société sont détenues par une personne, un groupe de personnes ou une entreprise ;
Par la majorité des actions, en supposant la propriété de 51 % des actions émises ;
Par le mécanisme de la subordination, lorsque la possession de la majorité des actions d'une entreprise, qui à son tour détient une participation majoritaire dans une autre entreprise, entraîne le contrôle de cette entreprise ;
Par une minorité d'actions, lorsque les actions de l'entreprise sont dispersées, et qu'il suffit d'en avoir un petit pourcentage pour avoir le contrôle de l'entreprise.
Selon les experts de l'ONU, plus de 60 % des filiales et filiales étrangères détenues par des entreprises américaines, britanniques et japonaises leur appartiennent à 100 %, et plus de 30 % sont des sociétés contrôlées avec une participation majoritaire. Selon d'autres estimations, 80 % des sociétés apparentées à des entreprises américaines et 75 % des sociétés anglaises sont soit détenues à 100 % par des sociétés mères, soit contrôlées par elles via une participation majoritaire. À leur tour, 58 % des investissements directs des STN d'Europe occidentale aux États-Unis se font dans des filiales qu'elles détiennent à 100 % et 34 % dans des sociétés dont elles détiennent plus de 50 % des actions. Dans le même temps, il convient de noter que, ces dernières années, l'expansion de la propriété des STN, en particulier américaines et japonaises, a été largement due à l'acquisition de blocs d'actions dans des sociétés mixtes, en particulier dans les pays en développement.
Il est important de garder à l'esprit que le simple fait de la participation d'une société au capital social d'une autre n'indique pas toujours l'existence d'un lien de contrôle et de subordination. Le contrôle sur une autre société n'est assuré qu'en détenant une participation majoritaire dans ses actions. À activités pratiques sociétés par actions, un certain minimum de participation de contrôle est établi, qui, en raison de la dispersion des actions parmi la masse des petits et moyens actionnaires, a sensiblement diminué. Habituellement, pour contrôler une grande entreprise industrielle, il suffit de détenir 10 % de ses actions, et parfois même une plus petite part.
Cependant, la notion de contrôle n'est pas simple et ne se limite pas à la concentration d'actions entre les mains d'une ou de quelques sociétés. Contrôler les activités de l'entreprise signifie déterminer sa stratégie, sa politique, ses choix d'objectifs et de programmes à long terme, avoir une influence ou un pouvoir décisif.
Les méthodes et le degré de contrôle dépendent d'une combinaison de nombreux facteurs, parmi lesquels les formes de liens et de dépendances avec la société mère et les liens avec d'autres sociétés liées sont importantes. De manière caractéristique, le contrôle de gestion de la société mère sur les activités des entreprises liées passe en grande partie par l'établissement de liens industriels, financiers, technologiques, scientifiques, techniques, économiques et autres.
La présence d'un contrôle sur une entreprise est généralement jugée sur la base d'une combinaison de divers signes, notamment des liens financiers, personnels et autres. En utilisant le système de participation, les plus grandes entreprises ont formé les complexes les plus complexes d'entreprises industrielles, financières, commerciales et autres interconnectées. Cependant, non seulement pour les grandes, mais aussi pour les petites et moyennes entreprises, la participation au capital social d'une autre entreprise reste le moyen le plus pratique d'attirer des fonds étrangers pour établir le contrôle d'une entreprise plus forte sur une plus faible.
Un rôle important dans les conditions modernes est joué par les sociétés holding, c'est-à-dire les sociétés holding créées dans le but de détenir des participations de contrôle dans des titres, principalement des entreprises industrielles. En contrôlant une entreprise industrielle qui a des participations dans un certain nombre d'autres entreprises et institutions financières, on peut contrôler totalement ou partiellement l'ensemble de la chaîne de ces entreprises.
Le système de participation, en règle générale, est scellé par une union personnelle ou personnelle. L'union personnelle se manifeste par le fait que les mêmes personnes occupent des postes de direction (présidents et membres du conseil d'administration, administrateurs et gérants) dans diverses entreprises et banques. L'union personnelle est devenue extrêmement répandue. C'est l'une des principales méthodes d'expansion de la sphère d'influence des grandes entreprises. Souvent, il est utilisé non seulement comme un complément au système de participation, mais aussi comme un moyen indépendant d'établir un contrôle sur d'autres entreprises. L'union personnelle agit également comme l'un des principaux moyens d'une fusion toujours plus active du capital bancaire avec le capital industriel.
Une entreprise qui contrôle les activités d'autres sociétés est généralement appelée société mère ou société mère. En fonction de l'importance du capital détenu par la société mère, ainsi que du statut juridique et du degré de subordination, les entreprises qui se trouvent dans la sphère d'influence de la société mère peuvent être réparties selon les types suivants : succursales ; filiales ; sociétés associées (société associée - en Angleterre, société affiliée - aux États-Unis).
La succursale ne jouit pas de l'indépendance juridique et économique. Elle n'a pas son propre bilan, sa charte, agit au nom et pour le compte de la société mère, porte généralement le même nom avec elle. La solution des problèmes commerciaux de la succursale dépend de la société mère. La quasi-totalité du capital social de la succursale appartient à la société mère.
Les filiales sont juridiquement indépendantes. La conclusion des transactions et toute la documentation des filiales (établissement des bilans) sont réalisées séparément de la société mère. Ils disposent d'une base financière suffisante et des biens nécessaires à une activité économique indépendante. Les filiales tiennent les conseils d'administration et les assemblées générales des actionnaires séparément de la société mère. La société mère n'assume aucune responsabilité quant aux obligations de ses filiales. Parallèlement, la société mère exerce un contrôle strict sur les activités de ses filiales, ce qui lui assure la détention d'une participation majoritaire. Ce contrôle consiste non seulement à surveiller et à coordonner les activités économiques, mais aussi à déterminer la composition du conseil d'administration, en nommant les administrateurs, qui à leur tour sont tenus d'accepter les instructions de l'entreprise contrôlante et de lui rendre compte.
Les filiales peuvent détenir des actions d'autres sociétés - petits-enfants par rapport à la société mère. Les petites entreprises, à leur tour, peuvent également détenir des actions dans d'autres entreprises, et ainsi de suite.
Un associé est juridiquement et économiquement indépendant et n'est pas sous le contrôle de l'entreprise qui détient ses actions.
En utilisant le système de participation, les plus grandes entreprises créent les complexes multi-étapes les plus complexes d'entreprises interconnectées.
Les coentreprises (entreprises) dans la pratique des pays étrangers sont des entreprises avec la participation d'un ou plusieurs partenaires étrangers - investisseurs. Dans les pays développés, en règle générale, il n'existe pas de normes juridiques particulières réglementant la création et le fonctionnement des sociétés mixtes (entreprises). Ces questions sont régies par les règles de la législation nationale applicable à toutes les sociétés enregistrées ou par les lois sur l'investissement étranger. En outre, dans certains pays, ils sont soumis à une réglementation en vertu des lois antitrust ou sur la concurrence.
Dans la pratique internationale, une coentreprise au sens le plus large est comprise comme une entreprise dont les participants mènent des activités concertées visant à atteindre un objectif commun ou un résultat final spécifique. La création d'une société commune repose toujours sur un accord (écrit ou oral) qui définit les droits et obligations des associés entre eux et vis-à-vis des tiers.
La principale caractéristique d'une entreprise commune (entreprise) est la propriété du produit final. Sur cette base, une coentreprise se distingue des autres types d'activités de coentreprise. Ce signe est pris comme base et détermine l'ordre des règlements des partenaires.
Les activités des sociétés mixtes sont exercées sous diverses formes juridiques, en fonction des objectifs de l'activité, de la taille du capital social, du nombre de fondateurs.
1.3 La société mère en tant que centre de contrôle organisationnel et économique
Le renforcement des processus de concentration et de centralisation de la production et du capital sur une base nationale et internationale, se produisant sous l'influence d'une tendance objective à l'internationalisation de la vie économique et à la révolution scientifique et technologique, conduit à la croissance de la production internationale et des complexes économiques - Les sociétés transnationales, qui disposent d'énormes ressources financières, industrielles, scientifiques et techniques et de la base de production et de vente à l'étranger la plus large. Ils se caractérisent un système complexe les communications internes et les interdépendances entre les unités individuelles pour
lignes de production, financières, scientifiques et techniques, technologiques, marketing et autres types de relations, soumises à une planification intra-entreprise unique.
L'organisation de la gestion intra-entreprise est un processus en constante évolution, correspondant aux changements intervenus dans la production matérielle des STN, qui impliquent le renforcement des liens entre ses différentes divisions. Cela s'accompagne notamment de changements dans la structure organisationnelle, du développement et de l'approfondissement des fonctions de gestion et de l'amélioration de tout le dispositif de fonctionnement et de développement des STN. Dans le même temps, de nouvelles formes d'organisation plus complexes apparaissent, conçues pour une mise en œuvre plus complète des fonctions de gestion les plus importantes et conçues pour favoriser l'établissement d'une telle interaction entre les divisions de la STN, ce qui assurerait l'accomplissement de ses tâches .
Le rôle principal dans la détermination des formes et de la nature des relations entre les différentes divisions de la STN appartient à la société mère et dépend du type et des caractéristiques de ses activités en tant que centre de contrôle organisationnel et économique.
La société mère exerce une influence délibérée, continue et organisatrice sur toutes les divisions de la structure internationale de la société, qui sont des sociétés liées, subordonnées (succursales, filiales, petits-enfants) et associées, unies à la société mère par le titre de propriété et de contrôle mécanisme.
En tant que centre de gestion organisationnelle et économique, la société mère développe des objectifs spécifiques et des orientations générales pour le fonctionnement et le développement de l'entreprise dans son ensemble et de ses divisions structurelles ; détermine les moyens, formes et méthodes pour assurer la réalisation de ces objectifs ; contrôle la mise en œuvre de ses installations et y apporte des ajustements ; supervise les activités financières de tous les départements. Par conséquent, l'objectif principal des activités de gestion de la société mère est d'assurer la cohérence, l'interconnexion et l'interaction entre les différentes unités structurelles qui composent l'ensemble de la STN. Ceci est réalisé en utilisant des fonctions de gestion aussi importantes que le marketing, la planification, le contrôle, la gestion, l'organisation, qui contribuent au maintien de relations fonctionnelles stables entre toutes les divisions de la STN. Ces fonctions sont exercées par un appareil de gestion spécial de la société mère, dont la structure et les fonctions dépendent de la nature et des caractéristiques des activités de la société dans son ensemble.
La base économique objective qui confère à la société mère le rôle de centre de contrôle organisationnel et économique des STN est sa propriété des moyens de production.
Les relations socio-économiques qui se développent au sein des STN sont principalement liées au type de propriété à caractère privé, à la cession et à la possession d'actifs matériels par la société mère, qui agit comme un centre unique de gestion et de cession de cette propriété . C'est la propriété qui lie toutes les relations économiques ou de production au sein des sociétés transnationales en un tout unique. Il agit sous la forme du capital social de la société mère et de sa participation au capital social des filiales.
La société mère, qui agit comme centre organisationnel et économique de gestion des activités des STN, investit dans des sociétés subordonnées en acquérant des blocs de leurs actions. La possession d'une participation majoritaire confère à la société mère le droit de contrôler les activités de la société subordonnée. Les méthodes et le degré de contrôle peuvent être différents et dépendent d'une combinaison de nombreux facteurs, parmi lesquels la forme des relations et des dépendances des sociétés liées vis-à-vis de la société mère est importante.
Le contrôle de gestion exercé par la société mère sur les activités des entreprises liées s'exerce dans une large mesure sur les aspects scientifiques, techniques, de production, technologiques et autres. Les moyens et les méthodes de gestion centralisée des activités des STN dépendent largement de la forme d'organisation de la société mère, qui agit comme une société opérationnelle de production ou de holding. Ces formes d'organisation présentent des différences fondamentales.
La société mère d'exploitation et de production est elle-même engagée dans des activités économiques, et dans ce cas, la gestion centralisée couvre tous les aspects du processus de production depuis le développement Nouveaux produits et se terminant par sa mise en œuvre. Ainsi, dans une entreprise manufacturière, l'objet de la gestion est la production de valeurs matérielles et de tout ce qui s'y rapporte. En même temps, l'activité financière sert de moyen de gestion et de contrôle. Les modes de gestion utilisés par la société mère de production couvrent tous les aspects de l'activité économique des filiales incluses dans la STN.
La société holding mère n'exerce pas elle-même d'activités de production, mais concentre uniquement des participations de contrôle en elle-même entreprises de fabrication, qui jouissent d'une indépendance juridique et économique, mais sont subordonnées à la participation dans financièrement. Elle gère dans le cadre des STN principalement par des méthodes d'impact financier, fixant pour chaque entreprise liée les principaux indicateurs financiers : marges bénéficiaires, coûts de production, montants et modalités de transfert des dividendes, modalités de transfert des bénéfices. Parallèlement au levier financier, d'autres moyens sont également utilisés. Un instrument de gestion centralisée peut être, par exemple, une politique technique, c'est-à-dire concentration de la recherche scientifique et des développements techniques dans un centre unique de la maison mère et mise à disposition ciblée de ses résultats vers les filiales. Souvent, comme tels outils, la répartition entre les filiales de la gamme de produits, la répartition des marchés de vente entre elles est utilisée.
La création de sociétés mères sous forme de sociétés holding est largement due au fait que bon nombre de ces sociétés ont été formées par la fusion de deux ou plusieurs grandes entreprises, et la forme holding dans ce cas offre une plus grande indépendance économique aux sociétés fusionnées et permet en même temps de réaliser un soutien financier à leurs activités.
La forme d'organisation de la maison mère marque de son empreinte la structure de gestion intra-entreprise, surtout si elle est décentralisée. Dans les STN où la société mère agit en tant que société de production opérationnelle, les départements de production sont généralement créés sous la forme de filiales. Elles sont dotées non seulement d'une indépendance économique, mais aussi juridique et sont plus libres dans la détermination des plans stratégiques de leur développement. C'est le cas le plus typique des compagnies pétrolières américaines, où les activités de production sont exercées par des filiales spécialisées dans la production de certains produits (pétrole, gaz, chimie) ou sur une base régionale. Dans les entreprises où la société mère est purement une société holding, des sociétés holding opérationnelles peuvent être créées pour gérer les activités des filiales de production, dont le but est de concentrer les actions des entreprises manufacturières dans une certaine région ou industrie, de coordonner leurs activités commerciales , financer, fournir des services de conseil et des services techniques.
La constitution de holdings en plusieurs étapes est typique des entreprises des pays d'Europe occidentale.
Le rôle de la société mère en tant que centre de contrôle organisationnel et économique dépend aussi largement du fait qu'elle soit mononationale ou multinationale en termes de détention du capital. Dans les STN à nationalité unique, le centre de contrôle organisationnel et économique est la société mère, qui est nationale en termes de capital et de contrôle. Cela signifie la propriété de la participation majoritaire dans la société mère par les entrepreneurs du pays d'origine, c'est-à-dire pays de constitution de la société mère. La propriété d'une certaine partie des actions par des entrepreneurs d'autres pays ne change rien au principe, puisque la société mère ne partage pas le contrôle avec eux.
Une caractéristique des STN multinationales est la propriété d'une participation majoritaire ou de la totalité du capital social de la société mère par des entrepreneurs de deux pays ou plus.
La structure organisationnelle spécifique des STN multinationales dépend de la forme de leur formation. Dans les cas où la forme d'association est un échange d'actions entre deux entreprises multinationales qui conservent leur indépendance juridique et économique, deux sociétés mères restent à la tête de la STN, chacune étant enregistrée dans son propre pays et soumise à sa législation . Le centre organisationnel et économique d'une telle société est un organe de gestion conjoint spécialement créé, qui est formé en nommant des administrateurs de chaque côté et en échangeant des actions de sociétés contrôlées dans un rapport prescrit. Un tel organisme exerce une gestion opérationnelle centralisée principalement par des méthodes de contrôle financier et répartit les bénéfices entre les sociétés contrôlées des deux sociétés mères. Il sert également de point focal pour la coordination et l'élaboration de politiques générales et de directives opérationnelles dans l'ensemble de l'entreprise. Ces formes d'organisation sont souvent imbriquées et complétées par divers types d'accords : sur la répartition des bénéfices totaux, sur la répartition des marchés de vente ou des domaines d'activité, sur l'échange de brevets, de marques, de connaissances et d'expériences techniques, sur des accords financiers et scientifiques et la coopération technique.
Lorsqu'il y a fusion complète du capital de deux sociétés multinationales, une société mère commune est créée, enregistrée dans le pays de l'un des fondateurs. Dans ce cas, les actions sont réparties entre eux sur une base paritaire, et la société mère elle-même agit comme centre de contrôle organisationnel et économique.
Chacune des STN multinationales, dirigées par deux sociétés mères, a ses propres caractéristiques, qui se manifestent principalement dans la nature et les méthodes de formation d'une propriété unique, ainsi que dans les méthodes de gestion.
Chaque filiale, qu'elle soit située dans le pays d'origine des sociétés mères ou à l'étranger, doit obtenir un agrément pour tout événement majeur qu'elle souhaite réaliser dans le cadre de la stratégie globale du groupe. Le contrôle financier s'exerce par le suivi des coûts de production et du niveau de rentabilité de chaque filiale. Cependant, la responsabilité de la rentabilité est également attribuée aux groupements gestionnaires - de base et régionaux, qui exercent un contrôle sur toutes les sociétés du groupe. Les bénéfices perçus par les filiales sont redistribués par les sociétés mères sur la base d'un accord conclu entre elles, prévoyant le versement de dividendes égaux aux actionnaires de ces sociétés.
Le fait d'avoir deux sociétés holding, chacune enregistrée dans un pays différent, permet aux filiales de fabrication de conserver une autonomie opérationnelle, d'avoir un conseil d'administration responsable devant les actionnaires de leur pays et, en même temps, d'utiliser efficacement les différences entre les législations nationales pour différents pays, notamment en matière de fiscalité, d'exportation de capitaux et de redistribution des bénéfices.
Chaque STN, où le résultat de la fusion a été la création d'une société mère multinationale en termes de capital, qui agit comme un centre organisationnel et économique de gestion, a ses propres spécificités dans l'organisation de la gestion et du contrôle.
Les filiales sont pratiquement autonomes pour résoudre les problèmes les plus importants des activités de production, en particulier la spécialisation de la production, la mise à jour de la gamme de produits et l'embauche de main-d'œuvre. Le contrôle de leurs activités est exercé par la société mère holding par des méthodes d'influence financière visant à obtenir les bénéfices prévus.
2 Caractéristiques de la gestion des activités de NLMK
2.1 Caractéristiques organisationnelles et économiques de l'OJSC NLMK
L'usine métallurgique de Novolipetsk est l'une des plus grandes usines métallurgiques au monde, le troisième plus grand producteur d'acier en Russie. L'entreprise est spécialisée dans la production de produits en acier et en tôle d'une large gamme.
La société par actions ouverte "Novolipetsk Metallurgical Plant" a été enregistrée par décret du chef de l'administration du district de Livoberezhny de Lipetsk du 28 janvier 1993 n ° 50 (certificat d'enregistrement d'État n ° 5 G du 28 janvier 1993).
OJSC NLMK est une organisation commerciale dont le capital social est divisé en un certain nombre d'actions, certifiant les droits obligatoires des actionnaires par rapport à la société par actions et de la société par rapport aux actionnaires.
La société a été fondée pour une durée d'activité illimitée. OJSC NLMK peut être liquidée conformément aux dispositions des statuts de OJSC NLMK ou à la législation en vigueur.
Emplacement. OJSC NLMK est situé au centre de la partie européenne de la Russie, dans la ville de Lipetsk, à proximité du plus grand bassin de minerai de fer d'Europe - l'anomalie magnétique de Koursk (KMA), ainsi qu'à proximité des principales régions de consommation d'acier . L'usine est située dans la région dotée du réseau de transport le plus développé de Russie et bénéficie d'un emplacement stratégiquement avantageux pour les consommateurs.
Adresse légale de l'OJSC NLMK : Fédération de Russie, 398040, Lipetsk, pl. Métallurgistes, 2.
Le capital social de la société est de 5 993 227 000 roubles, il est divisé en 5 700 916 actions ordinaires d'une valeur nominale de 1 000 roubles et 292 311 actions privilégiées de type B d'une valeur nominale de 1 000 roubles.
Le nombre d'actionnaires inscrits au registre est de 22 347, dont 49 personnes morales. Principaux actionnaires détenant plus de 5 % des actions avec droit de vote de la société :
ZAO Credit Swiss First Boston Securities, Moscou ;
JSCB "Société financière internationale", Moscou ;
CJSC Eastern Investment Company, Moscou;
Rosinterbiznes LLC, Moscou ;
CJSC Kasmet, Moscou;
Agristall LLC, Moscou ;
LLC "Lincher", Moscou.
OJSC NLMK est une entreprise d'un cycle métallurgique complet. Les installations de production comprennent: la production d'agglomérés, la production de coke, la production de hauts fourneaux, la production d'acier, la production d'acier laminé à chaud et à froid, de produits laminés avec des revêtements en zinc et en polymère.
La mission de NLMK est d'être le principal fournisseur de produits de qualité aux consommateurs et le leader en termes de rentabilité dans l'industrie sidérurgique mondiale.
Le but principal de l'activité est de réaliser un profit. Les objectifs stratégiques de NLMK sont :
Maintenir et renforcer les positions de leader en termes de rentabilité parmi les entreprises sidérurgiques ;
Maintenir et renforcer notre position de leader sur nos principaux marchés et continuer à développer notre gamme de produits à haute valeur ajoutée ;
Utiliser le principal avantage concurrentiel de la Société, qui est la production d'acier à bas coût, en augmentant et en modernisant les capacités existantes ;
Recherche d'opportunités pour le développement de la Société par la poursuite de la mise en œuvre de la stratégie d'intégration verticale dans le segment des matières premières et dans le segment des actifs de laminage d'acier de haute qualité ;
Maintien et développement de normes élevées de gouvernance d'entreprise, de responsabilité sociale et de sécurité environnement.
La production de NLMK vise à répondre à la demande dans divers domaines de consommation de métaux ferreux. Cela détermine la large gamme de produits fabriqués par NLMK. L'usine de Novolipetsk fait son pari principal sur l'amélioration de la qualité des produits, l'amélioration des propriétés des consommateurs et l'élargissement de la gamme de produits.
À l'heure actuelle, les produits de Novolipetsk Steel comprennent : la fonte brute, les brames, l'acier laminé à chaud et à froid, l'acier galvanisé et prélaqué, l'acier émaillé, les aciers électriques et d'autres produits. Les tôles laminées sont fabriquées à partir de nuances d'acier à faible teneur en carbone, au carbone et faiblement allié de diverses compositions chimiques, groupes de résistance et catégories d'emboutissage.
La production de produits métalliques est réalisée conformément aux principales normes nationales et étrangères : ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. La part des produits fabriqués selon les normes étrangères dépasse 70 %.
La qualité des produits NLMK est confirmée par des certificats d'organismes de certification russes et étrangers.
Les principales activités de la Société sont :
production et vente de produits de la métallurgie ferreuse;
commerce intérieur et extérieur;
recyclage, stockage, déplacement, placement, enfouissement, destruction de déchets industriels et autres;
construction industrielle, résidentielle et communale;
production de matériaux de construction, de structures et de produits, etc. autre.
À l'heure actuelle, NLMK est une entreprise très efficace avec une stratégie de développement équilibrée.
Outre l'expansion de sa propre base de production, la stratégie de la Société prévoit de renforcer sa position sur des marchés de vente clés en y acquérant des installations de laminage de haute qualité.
Le groupe NLMK fabrique une large gamme de produits de haute qualité. La société mère du Groupe, étant une entreprise sidérurgique à cycle complet, produit de la fonte brute, des brames, de l'acier laminé à chaud et à froid en tôles et en bobines, de l'acier galvanisé et prélaqué et de l'acier électrique.
2.2 Structure de gestion de NLMK
Les principes et procédures fondamentaux de la gouvernance d'entreprise sont formulés dans le Code de gouvernance d'entreprise de NLMK. Le Code est conforme aux principes de base recommandés par l'Organisation de coopération et de développement économiques (Principes de gouvernance d'entreprise, 1999) et aux dispositions du Code de conduite des entreprises approuvé par les autorités réglementaires russes.
Conformément au Code de gouvernement d'entreprise, les grands principes en la matière sont :
1. La volonté de mettre en place des mécanismes efficaces et transparents pour garantir les droits et intérêts des actionnaires ;
2. Egalité de traitement de tous les actionnaires ;
3. La volonté d'assurer la mise en œuvre du droit des actionnaires de participer à la gestion de la Société ;
4. Respect des droits des tiers ;
5. Engagement envers une politique d'entreprise unifiée en ce qui concerne les filiales et sociétés affiliées et autres entités juridiques, dont NLMK est un participant, fondateur ou membre ;
6. Politique d'ouverture et de transparence de l'information ;
7. Politiques de conformité à l'éthique des affaires dans la conduite des affaires ;
8. Veiller au respect des normes de la législation en vigueur et des normes internationales de gouvernance d'entreprise.
Consciente de l'importance de la gouvernance d'entreprise comme facteur d'attractivité des investissements de la Société, NLMK améliore constamment son système de gouvernance d'entreprise afin de se conformer aux meilleures pratiques internationales.
La structure de production et de gestion de NLMK est très étendue (Figure 2).
Figure 2 - Structure de gestion de l'OJSC NLMK
L'organe suprême de gestion de NLMK est Assemblée générale actionnaires. La direction générale des activités et la détermination de la stratégie de développement à long terme de la Société sont assurées par le conseil d'administration. Les organes exécutifs - le président (président du conseil d'administration) et le conseil d'administration, assurent la gestion opérationnelle des activités courantes.
Le Commissaire aux Comptes et la Commission d'Audit exercent un contrôle sur les activités financières et économiques de la Société. L'audit des états financiers est obligatoirement effectué conformément aux exigences de la législation russe et aux normes d'audit généralement acceptées aux États-Unis.
Outre le Code de gouvernance d'entreprise et la Charte, la Société dispose de documents sociaux qui régissent les activités des organes de direction et de contrôle : le Règlement de l'Assemblée générale des actionnaires, le Règlement du Conseil d'administration, le Règlement du Directoire et le Règlement de la Commission d'audit.
Les principaux ateliers d'OJSC NLMK : atelier de hauts fourneaux 1 (DTs-1) ; atelier de haut fourneau 2 (DC-2); atelier de conversion d'oxygène 1 (KCC-1); atelier de conversion d'oxygène 2 (KCC-2); production d'agglomérés (AGP); production chimique de coke (KHP); production d'engrais azotés (ATP); atelier de laminage de tôles 1 (LPC-1); atelier de laminage de tôles 2 (LPC-2); atelier de laminage de tôles 3 (LPC-3); laminage de tôles (LPP) ; atelier de laminage de tôles 5 (LPC-5); les aciéries électriques (ESPT) ; atelier de ferroalliage (FSC); fonderie d'acier (SLT); KIPiA (contrôle - instruments de mesure et automatisme) et autres.
2.3 Structure du groupe NLMK
OJSC "Stoilensky GOK" Le fournisseur de minerai de fer est situé à 350 km de NLMK OJSC, dans la zone des gisements de l'anomalie magnétique de Koursk (KMA). L'emplacement proche de la source de minerai de fer permet de minimiser le coût de livraison des produits de minerai de fer au site de production principal.
OAO Altai-koks. Le producteur de coke est situé près des sources de charbon brut (bassin houiller de Kuznetsk), dans le territoire de l'Altaï.
"Jernovskoe-1". Le gisement de charbon à coke est situé à 70 km d'Altai-koks.
OOO VIZ-Acier. L'entreprise de laminage d'acier et les principales installations de production du groupe de sociétés que Maxi-Group a acquis fin 2007 sont situées dans la région de l'Oural en Russie. OOO VIZ-Stal est l'un des principaux producteurs d'acier électrique laminé à froid et le plus grand producteur d'acier pour transformateurs en Russie. La part de VIZ-Steel dans la production mondiale d'acier pour transformateurs est d'environ 11 %. Plus de 80% des produits sont expédiés à l'export
La société par actions ouverte "Studenovsk Joint-Stock Mining Company" (JSC "Stagdok") est une entreprise de l'industrie minière. La société développe actuellement le site Sitovsky du gisement de calcaire fondant de Sokolsko-Sitovsky. La longueur de la carrière est de 1,5 km, la largeur est de 0,5 km, la profondeur moyenne est de 46 m.Selon les résultats de 2007, la part de Stagdok OJSC dans le volume total de calcaire extrait en Russie s'élevait à environ 24% , ce qui a permis à l'entreprise de prendre la 2ème place dans les industries. Les principaux types de produits manufacturés sont le calcaire fondant et technologique de fractions fines, moyennes et grossières.
JSC Dolomit. Le leader parmi les producteurs russes de dolomies métallurgiques et le seul fabricant de ce type de produit dans la région centrale de la Terre noire. La société développe le gisement de dolomie de Dankovsky (région de Lipetsk) depuis 1932. La gamme de produits fabriqués par l'entreprise comprend la dolomie fondante et de conversion, la farine de dolomite, la pierre concassée pour la construction et la pierre concassée pour les travaux routiers. L'emplacement de l'entreprise à proximité d'une infrastructure de transport développée la rend stratégiquement avantageuse pour les consommateurs de produits.
LLC "Société de transport indépendante" Assure l'approvisionnement en temps opportun des matières premières pour la production et la livraison métallurgiques produits finis consommateurs en Russie et à l'étranger.
Dan Steel A/S. DanSteel est basé au Danemark. Dotée des équipements les plus modernes, sa capacité de production annuelle est de plus d'un demi-million de tonnes de tôles laminées à chaud. Cette acquisition (en 2005) a été une étape importante vers le renforcement de la position de NLMK sur le marché mondial des produits métalliques. Actuellement, l'entreprise produit plus de 0,5 million de tonnes de produits laminés épais par an. Les principaux actifs de production de l'entreprise comprennent la production de laminage de tôles, une zone d'expédition et son propre port maritime pour la réception des brames et l'expédition des produits finis. Les produits de la société sont expédiés à des clients en Allemagne, au Danemark, en Suède, en Grande-Bretagne, en Norvège, en France, etc. DanSteel A/S est l'un des principaux acteurs du marché de la tôle d'acier pour la construction navale. Ainsi, notamment, 25 % des besoins du marché nord-allemand des tôles de construction navale sont couverts par les approvisionnements de DanSteel A/S. DanSteel A/S renforce constamment ses principaux avantages concurrentiels grâce à :
réduire le temps de production d'une commande et d'expédition des marchandises aux consommateurs grâce à l'introduction d'un nouveau système de planification et de gestion de la production, d'optimisation de la logistique interne et de mise à jour de la flotte de transport de l'entreprise;
augmentation de la production de tôles avec des exigences et des tests spéciaux, tôles pour appareils à pression ;
l'élargissement de la gamme de produits par le développement de nuances d'acier à haute résistance, la production de tôles de grandes dimensions d'un poids total allant jusqu'à 20 tonnes, la fabrication de produits à partir de tôles à haute valeur ajoutée (segments pour l'éolien, flans pour les produits mécaniques de grandes dimensions) et une augmentation de la part des produits laminés traités thermiquement dans le volume de production total de 50 à 60 %.
Depuis fin 2006, NLMK détient une participation de 50% dans Steel Invest & Finance, une joint-venture luxembourgeoise avec Duferco Group.
Groupe de fabrication.
Carsid S.A. est producteur de brames consommées par les sociétés du Groupe.
Duferco Clabecq S.A. est un fabricant de tôle d'épaisseur moyenne et de tôle épaisse.
Duferco La Louvière S.A. est un fabricant d'acier laminé à chaud, décapé, laminé à froid, ainsi que de fil machine.
Duferco Coating S.A., qui comprend deux actifs de production : Beautor, fabricant de tôles électrozinguées utilisées dans l'industrie automobile ; Sorral S.A., fabricant de bobines et tôles galvanisées et de produits laminés revêtus pour les secteurs de la construction et de l'automobile.
Duferco Farrell Corporation est un fabricant de bobines et de tôles laminées à chaud, décapées et laminées à froid.
Sharon Coating LLC est un fabricant d'acier galvanisé. Sharon Coating a rejoint le SIF en juin 2007. Les installations de la société, qui comprennent 3 unités de galvanisation à chaud en continu d'une capacité totale de 1,2 million de tonnes par an, sont situées sur un seul site de production en Pennsylvanie.
Verona Steel S.p.a. – fabricant de tôles épaisses et de lingots.
groupe de diffusion.
Duferco Transformation Europe S.A., France. Le groupe DTE comprend 9 centres de services implantés en France, en Belgique et en République Tchèque. Les sociétés qui font partie du groupe DTE effectuent le traitement avant la vente et distribuent les produits.
Steel Invest Trading S.A. (SIT), Suisse est une société de négoce qui vend des matières premières, des consommables et des produits semi-finis aux entreprises du SIF et commercialise les produits finis de ces entreprises.
Les sociétés du Groupe SIF fabriquent des produits destinés aux secteurs de l'automobile, de la construction et de l'industrie. Les principaux marchés de vente sont les pays de l'UE. En 2007, les entreprises du SIF ont produit 2,1 millions de tonnes d'acier, 4,8 millions de tonnes de produits finis.
La création de l'entreprise commune s'inscrit dans la stratégie de développement de NLMK, qui envisage d'étendre sa présence sur le marché de vente européen stratégiquement important, ainsi que d'augmenter les ventes de produits à plus forte valeur ajoutée. En 2007, 329 mille tonnes de brames ont été livrées aux entreprises du SIF. À l'avenir, NLMK prévoit d'étendre sa coopération avec les entreprises SIF et d'augmenter l'offre de brames d'ici 2012 à 3 600 000 tonnes. Par ailleurs, en 2007, le groupe NLMK a vendu 147 000 tonnes de coke aux entreprises SIF (Carsid, Steel Invest Trading).
2010 s'est avérée être une autre bonne année pour les producteurs mondiaux d'acier, bien qu'elle ait été caractérisée par quelques
un ralentissement du taux de croissance de la consommation apparente de produits métalliques (6,8% contre 8,8% en 2009).
NLMK participe activement à l'intégration avec des entreprises étrangères. Ainsi, en 2007, NLMK et la société chinoise Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) ont lancé un projet d'organisation d'un centre commun russo-chinois de traitement et de vente d'acier électrique, grâce auquel NLMK a pu renforcer sa position sur le marché le plus important et stratégiquement important, consommant environ 30% de la production mondiale d'acier pour transformateurs, et TBEA est un canal d'approvisionnement stable pour les principales matières premières pour la production de transformateurs.
À l'avenir, NLMK renforcera sa position sur le marché mondial en tant que fournisseur de produits en acier de haute qualité répondant aux exigences de nos clients.
3 Organisation du management dans les firmes américaines, ouest-européennes et japonaises
La structure de gestion des grandes entreprises industrielles se forme sous l'influence de divers facteurs. D'une part, ce sont les exigences posées par la croissance de l'échelle de la production, le renforcement de sa diversification et la sophistication des produits ; expansion par suite de l'internationalisation de la désunion territoriale de la production. D'autre part, il porte l'empreinte des caractéristiques historiques de la formation et du développement d'entreprises spécifiques. Ici, la prédominance des types d'entreprises traditionnellement établis dans les différents pays est directement affectée ; différence dans la législation réglementant l'activité économique des entreprises; le lien des entreprises avec le complexe militaro-industriel, etc. Bien que chacun de ces facteurs ait une signification indépendante, c'est leur combinaison qui détermine les caractéristiques de la structure organisationnelle d'une entreprise particulière et des entreprises de chaque pays. Par conséquent, bien qu'il existe de nombreuses caractéristiques communes inhérentes à la structure de gestion des grandes entreprises, il est néanmoins important de prendre en compte et d'étudier les caractéristiques spécifiques de la structure organisationnelle qui se sont développées dans des conditions spécifiques.
Dans la plus grande mesure, les caractéristiques de la structure de gestion des STN modernes sont déterminées par les conditions historiques de leur formation et de leur développement et portent l'empreinte du type d'entreprises qui se sont développées aux premiers stades du développement de l'entreprise. Cela se traduit notamment par la nature des relations entre les services de production d'une entreprise moderne et détermine la place et le rôle des services de production dans la structure organisationnelle de l'entreprise.
Dans les conditions modernes, les entreprises d'Europe occidentale et japonaises ont acquis de nombreuses caractéristiques communes avec les entreprises américaines dans l'application des principes de décentralisation de la gestion. Cela est dû à l'intensification des processus de concentration et de centralisation de la production sous l'influence de la révolution scientifique et technologique et à l'aggravation concurrence sur le marché mondial. Tout d'abord, on assiste à une augmentation de la taille des entreprises d'Europe de l'Ouest et du Japon, qui se rapprochent des entreprises américaines en termes de chiffre d'affaires.
La croissance de l'échelle de l'activité économique a conduit à la réorganisation de la gestion menée par la plupart des entreprises d'Europe occidentale et à l'utilisation de l'expérience américaine dans la formation de la structure organisationnelle de la gestion. L'abandon par les entreprises d'Europe occidentale et japonaises de la spécialisation étroite de la production et leur transformation en complexes hautement diversifiés sont d'une grande importance. Cela s'est reflété dans la structure de gestion, puisque des départements de production ou des groupes de départements ont été créés au sein des entreprises pour différents types de produits et domaines d'activité diversifiés.
Cependant, outre de nombreux traits communs, les STN américaines, occidentales et japonaises ont leurs propres caractéristiques dans l'organisation de la gestion, qui découlent principalement des conditions historiques de développement de certains types d'entreprises dans différents pays. Les firmes américaines à un stade précoce de leur développement ont été créées sous forme de trusts. Par conséquent, dans des entreprises telles que General Motors, Chrysler, Ford Motor, les entreprises industrielles faisant partie des départements de production sont privées de toute indépendance. Les directeurs de ces entreprises sont entièrement subordonnés aux ordres de la direction des départements de production auxquels ils appartiennent. Cela concerne notamment les problèmes de retrait des anciens produits de la production et de passage à la production de nouveaux, la fixation des prix, l'acquisition d'équipements, etc. Le service de production de ces entreprises répartit les commandes entre les entreprises, assure la logistique, surveille la mise en œuvre des plans de production , surveille la mise en œuvre de telles fonctions de l'usine telles que la planification, la gestion de la qualité, la maintenance des équipements, la dotation en personnel, etc.
Dans les entreprises des pays d'Europe occidentale et au Japon, les départements de production jouent un rôle légèrement différent. Avec le passage à une forme de gestion décentralisée, les services de production jouent le rôle de coordonnateurs des activités de leurs filiales, qui disposent d'une indépendance opérationnelle, économique, financière et juridique. Dans le même temps, les filiales elles-mêmes agissent non seulement comme des centres de profit, mais aussi comme des centres de responsabilité. Ce dernier signifie qu'ils élaborent de manière indépendante les orientations stratégiques des activités de production dans le cadre de la gamme de produits qui leur est assignée, conduisent la recherche et le développement, identifient les consommateurs potentiels de produits, assurent sa production et sa commercialisation, fournissent les investissements en capital nécessaires à la modernisation de production, organiser l'approvisionnement matériel et technique de leurs entreprises. En tant que centres de profit, ils sont entièrement responsables du taux de rendement fixé par la direction de l'entreprise, tiennent des bilans indépendants et disposent de comptes de profits et pertes séparés, établis sous une forme unique et inclus dans le bilan consolidé de l'entreprise. Les fonctions du service de production comprennent le contrôle et la coordination des activités des filiales qui lui sont affectées, généralement dans les domaines les plus importants suivants : recherche, production, marketing, finance.
En raison des liens étroits entre les entreprises individuelles de production, les entreprises d'Europe occidentale (surtout allemandes, françaises, suédoises) sont généralement qualifiées de «groupes industriels» ou simplement de «groupes», qu'elles soient dirigées par des sociétés de production opérationnelles ou sociétés holding.
La présence dans la plupart des entreprises allemandes d'un grand nombre de filiales juridiquement indépendantes, dotées d'une grande indépendance opérationnelle, dispersées géographiquement et en même temps hautement spécialisées dans la production des produits qui leur sont confiés, nécessite la coordination de leurs activités à travers le des fonctions de gestion centralisée, assurant une gestion unifiée et globale des activités des filiales, sociétés et les subordonnant à un objectif unique fixé par la haute administration.
La structure organisationnelle des entreprises américaines, européennes occidentales et japonaises est très diversifiée et presque chaque entreprise a ses propres caractéristiques.
Dans les années 1980, il y a eu des changements importants dans la gestion américaine qui ont conduit à la transition vers de nouvelles structures de gestion et à une redistribution des priorités dans la prise de décisions managériales. Les tâches de planification stratégique basées sur la définition et la mise en œuvre d'objectifs à long terme sont désormais mises en avant dans les plus grandes entreprises. Ces buts et objectifs reposent en grande partie sur le développement et la mise en œuvre de produits fondamentalement nouveaux qui non seulement répondent aux besoins du marché, mais sont également adaptés aux exigences posées par la législation de leur pays et d'autres pays en matière de réglementation des prix, contrôle des investissements, protection de l'environnement, sécurité d'exploitation, économie d'énergie, ainsi que de nombreuses mesures élaborées dans le cadre d'organisations économiques internationales et approuvées par les autorités nationales. Ces mesures commerciales et politiques, ainsi que d'autres, ont entraîné des changements importants dans la conduite de la politique économique de nombreuses entreprises américaines.
Un trait caractéristique de l'activité entrepreneuriale des entreprises américaines dans les conditions modernes est la restructuration systématique des structures organisationnelles à la suite de l'intensification du processus d'acquisitions et de fusions.
Les objectifs suivants sont proposés pour ces réorganisations :
la poursuite de la diversification de la production par l'acquisition d'une société ayant accumulé une expérience scientifique, technique et industrielle significative, complétant sa propre base ;
la volonté d'accroître l'efficacité du complexe scientifique et technique par l'intégration d'entreprises spécialisées capables d'optimiser la structure de la maison mère ;
changer les priorités stratégiques pour s'implanter sur de nouveaux marchés, accroître la flexibilité dans les activités opérationnelles de l'entreprise.
Le processus de fusions et acquisitions a nécessité la restructuration des structures de gestion organisationnelle. Dans la première moitié des années 1980, 56% des entreprises américaines sur 500 géants industriels ont changé de structure de management.
Il convient également de noter que le style de gestion américain diffère considérablement de celui des Japonais. Ainsi, dans les entreprises américaines, la responsabilité de chaque employé est clairement définie et chaque manager est personnellement responsable de la mise en œuvre des indicateurs établis en termes de planification directive, tandis que dans les entreprises japonaises la responsabilité collective est prévue pour l'élaboration, l'adoption et la mise en œuvre des décisions. Une autre caractéristique est que les filiales étrangères des sociétés américaines utilisent plus librement le capital, la technologie, l'expérience organisationnelle et managériale de la société mère. Juridiquement, la grande majorité des firmes étrangères des STN américaines sont des filiales soumises aux lois locales, tandis que les STN japonaises sont dominées par des succursales au capital 100 % japonais et le plein contrôle de leurs activités par la société mère.
Une caractéristique de l'organisation du management dans les entreprises japonaises est qu'elles attachent une importance primordiale à l'amélioration du style et des méthodes de management. Les entreprises japonaises ont tendance à être plus centralisées que les entreprises américaines et d'Europe occidentale. Cependant, dans le cadre d'une forte centralisation, les principes de coordination, de coordination des actions, d'élaboration et d'adoption des décisions après leur discussion préalable soigneuse et leur approbation par le niveau exécutif sont répandus. On pense que le style de gestion japonais basé sur la prise de décision en groupe est plus efficace car il implique :
participation de l'encadrement intermédiaire à l'élaboration des décisions en coordonnant et en discutant des projets de décision non seulement avec les managers, mais aussi avec le personnel des services concernés ;
respect du principe d'unanimité dans la prise de décision;
l'absence de descriptions de poste claires définissant l'étendue des responsabilités de l'employé ; il est supposé que le contenu du travail de chaque employé peut changer constamment et qu'il doit être en mesure d'effectuer tout travail relevant de sa compétence ;
l'utilisation d'un système de gestion du personnel spécifique, qui prévoit principalement l'emploi à vie des employés, la promotion et la promotion les salaires pour des années de service sécurité sociale vieillesse et maladie;
amélioration continue de l'art de la gestion, y compris la qualité des produits, l'efficacité des activités de marketing; contrôle sur le processus de production.
Les STN japonaises concentrent l'essentiel de leur attention sur le fonctionnement de la société mère, mais elles ont tendance à accorder une plus grande attention aux activités de l'entreprise dans son ensemble. Les décisions concernant la nomination des cadres aux postes de direction, la détermination de la gamme de produits, le volume d'investissement et de production, le développement de nouveaux produits sont prises par la direction des sociétés mères ou conjointement avec la direction de la branche. La maison mère et sa direction générale sont également devenues plus focalisées sur les perspectives de développement, plus audacieuses et prennent des décisions stratégiques qui sont mises en œuvre de manière descendante. Dans le même temps, on assiste à une expansion de l'utilisation des méthodes économiques dans la gestion intra-entreprise avec un renforcement simultané des principes centralisés. Ainsi, la société mère prend généralement sur elle la détermination du niveau de prix des pièces, pièces, composants exportés vers ses filiales à l'étranger, assure un niveau de profit plus élevé. La société mère exerce un contrôle strict sur le transfert des dernières technologies à ses filiales étrangères de peur de divulguer des secrets par l'intermédiaire de partenaires locaux. Selon la loi, les sociétés transnationales japonaises sont désormais tenues de publier des états financiers consolidés, ce qui permettra une compréhension plus approfondie et meilleure du mécanisme économique de la gestion japonaise.
Il convient de noter que les Japonais transfèrent également leur style de gestion à des filiales de STN étrangères basées au Japon. Ainsi, les filiales des sociétés américaines "IBM", "Xerox" situées au Japon utilisent le style japonais et l'expérience de gestion, le contrôle de la qualité des produits. Ceci est assuré par le fait que les spécialistes japonais de la gestion maîtrisent parfaitement langue Anglaise, savent utiliser le style de gestion japonais et sont très compétents. Les directeurs de succursales japonais transfèrent le savoir-faire technologique de la maison mère américaine. Ils sont régulièrement envoyés à la maison mère pour se recycler. Cela est particulièrement vrai pour les cadres supérieurs, qui dans la plupart des cas sont japonais. Le nombre de représentants américains dans les conseils d'administration est insignifiant, ce qui s'explique par les difficultés à maîtriser les méthodes de gestion japonaises et à maîtriser la langue japonaise. Pour de nombreux pays, c'est le système d'organisation de gestion japonais, et non américain, qui est devenu la norme. Les travailleurs japonais se distinguent par un haut niveau d'éducation, une expérience technologique et une stabilité ! Le Japon crée une infrastructure unique basée sur les technologies les plus avancées, est un chef de file dans le domaine de la qualité des produits et a devancé tous les autres pays en termes de croissance de la productivité du travail.
Conclusion
Le système de gestion (MS) d'une organisation comprend un ensemble de tous les services de l'organisation, tous les sous-systèmes et les communications entre eux, ainsi que les processus qui assurent le fonctionnement spécifié.
La gestion d'une organisation est un processus continu d'influence sur la performance d'un employé, d'un groupe ou d'une organisation dans son ensemble pour obtenir les meilleurs résultats en termes d'atteinte d'un objectif fixé.
La structure organisationnelle de l'entreprise vise principalement à établir des relations claires entre les différentes divisions de l'entreprise, la répartition des droits et des responsabilités entre elles. Il met en œuvre diverses exigences pour l'amélioration du système de gestion, qui sont exprimées dans divers principes de gestion. Les structures de gestion organisationnelle des entreprises industrielles sont très diverses et sont déterminées par de nombreux facteurs et conditions objectifs.
Il peut s'agir notamment de la taille des activités de production de l'entreprise (grandes, moyennes, petites) ; le profil de production de l'entreprise (spécialisation dans la production d'un type de produit ou d'une large gamme de produits de diverses industries); la nature des produits manufacturés et la technologie de sa production (produits des industries extractives ou manufacturières, production de masse ou de masse) ; le périmètre de l'entreprise (accent mis sur les marchés locaux, nationaux ou marchés étrangers); l'ampleur des activités à l'étranger et les modalités de sa mise en œuvre (présence de filiales à l'étranger : production, commercialisation, etc.) ; la nature de l'association de l'entreprise (entreprise, groupe financier).
Le renforcement des processus de concentration et de centralisation de la production et du capital sur une base nationale et internationale, se produisant sous l'influence d'une tendance objective à l'internationalisation de la vie économique et à la révolution scientifique et technologique, conduit à la croissance de la production internationale et des complexes économiques - Les sociétés transnationales, qui disposent d'énormes ressources financières, industrielles, scientifiques et techniques et de la base de production et de vente à l'étranger la plus large. Ils se caractérisent par un système complexe de liens internes et d'interdépendances entre les divisions individuelles selon les lignes de production, financières, scientifiques et techniques, technologiques, marketing et autres, soumises à une planification intra-entreprise unique.
La prédominance de certains types de relations économiques au sein d'une STN dépend principalement de la nature de ses activités dans leur ensemble, de l'échelle et de la complexité de la production, ainsi que de la dispersion territoriale des unités individuelles.
NLMK est l'un des principaux producteurs d'acier au monde et l'une des plus grandes entreprises sidérurgiques de Russie. Les principales installations de production sont situées en Russie, aux États-Unis et dans l'UE.
Les sociétés du groupe NLMK sont spécialisées dans la production de produits plats et profilés en acier. En 2010, le groupe NLMK a fourni ses produits à plus de 70 pays à travers le monde, avec environ 63 % des produits sidérurgiques vendus à l'exportation. La part de NLMK sur le marché mondial des brames est supérieure à 11%, les produits laminés pour transformateurs - plus de 16%.
NLMK est un groupe intégré verticalement qui contrôle l'ensemble du processus de production et de commercialisation, de l'extraction des matières premières à la livraison des produits finis aux consommateurs finaux. La structure optimale du Groupe, la diversification des activités, une politique marketing compétente, ainsi qu'un équipement de haute technologie permettent de minimiser l'impact des tendances négatives sur les marchés de vente et d'atteindre une efficacité financière élevée.
Le groupe NLMK comprend des actifs russes et étrangers. La société mère du Groupe est située à Lipetsk, située au centre de la partie européenne de la Russie, à 450 km de Moscou.
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Le groupe NLMK, une entreprise sidérurgique internationale avec des actifs en Russie, aux États-Unis et dans l'Union européenne, a passé un audit du site de Lipetsk pour la conformité aux critères du Toyota Total Production System (T-TPS), l'un des plus efficaces systèmes de contrôle des processus de production dans le monde.
L'objectif de l'audit était d'évaluer l'efficacité du système de production NLMK (PS NLMK) et d'obtenir des recommandations pour son développement ultérieur.
Le NLMK PS est mis en œuvre dans les entreprises du groupe NLMK depuis 2013. Le système comprend une large gamme d'outils et de techniques pratiques pour améliorer l'efficacité des processus de production et commerciaux. Leur utilisation a permis d'obtenir un effet positif sur l'EBITDA d'un montant de 477 millions de dollars en 2014-2015, même en tenant compte de l'impact de l'environnement de prix négatif.
La sous-station NLMK a été auditée pour sa conformité aux critères T-TPS par les meilleurs experts de Toyota Engineering Corporation et du TPS Certification Center (Japon). Les auditeurs ont vérifié le travail des divisions des industries du haut fourneau, de la sidérurgie et du laminage, évalué l'utilisation des outils PS de NLMK, analysé les processus d'approvisionnement, de maintenance et de réparation des équipements, de formation du personnel, de protection du travail et de sécurité industrielle.
Les auditeurs ont noté que le niveau de développement du système de production de NLMK dépasse le niveau moyen des entreprises sidérurgiques mondiales. Dans le domaine de la production, l'évaluation de NLMK est conforme aux meilleures pratiques des entreprises métallurgiques européennes et américaines.
« Les experts ont hautement apprécié l'utilisation de l'outil A3 par les spécialistes NLMK pour résoudre les problèmes, le niveau de conformité aux exigences de protection du travail et de sécurité industrielle. Par ailleurs, les experts de Toyota Engineering Corporation ont noté l'efficacité du travail pour atteindre les objectifs de l'entreprise grâce à la mise en œuvre de programmes d'optimisation. Les auditeurs ont indiqué des moyens de développer le système pour atteindre le niveau des dirigeants - les entreprises japonaises, par exemple, en augmentant l'implication des employés de l'entreprise dans le processus d'amélioration continue. Nous avons l'intention d'inclure les recommandations dans le programme de développement du système de production NLMK pour 2016-2017 », a commenté Yulia Venza, directrice de l'efficacité opérationnelle chez NLMK.
En bref sur le système de production NLMK
Le système de production NLMK (NLMK PS) est une méthodologie développée par les spécialistes du Groupe qui comprend un large éventail de pratiques de production globales et uniques visant à améliorer l'efficacité des processus clés de production, technologiques et commerciaux. Il s'agit d'un processus continu et autonome de recherche et de mise en œuvre d'améliorations. La mise en œuvre à grande échelle et systématique de PS au NLMK a commencé en 2013.
Les outils NLMK PS sont utilisés pour mettre en œuvre des programmes visant à améliorer l'efficacité opérationnelle. Grâce à la mise en œuvre du système de production, le groupe NLMK est devenu l'une des entreprises sidérurgiques les plus efficaces au monde.
Informations sur le groupe NLMK
Le groupe NLMK est une entreprise sidérurgique intégrée verticalement, le plus grand producteur de produits sidérurgiques de Russie et l'un des plus efficaces au monde. Les produits en acier du groupe NLMK sont utilisés dans diverses industries, de la construction et de l'ingénierie mécanique aux équipements électriques et aux éoliennes offshore.
Les actifs de production de NLMK sont situés en Russie, en Europe et aux États-Unis. La capacité de production d'acier de l'entreprise dépasse 17 millions de tonnes par an, dont environ 16 millions de tonnes sont situées en Russie.
NLMK affiche le coût le plus compétitif parmi les fabricants mondiaux, et la rentabilité de l'entreprise est l'une des plus élevées du secteur. Le chiffre d'affaires de la société en 2015 était de 8 milliards de dollars, l'EBITDA de 1,95 milliard de dollars et le bénéfice net de 967 millions de dollars. Le ratio Dette Nette/EBITDA est de 0,56.
Les actions ordinaires d'OJSC NLMK sont négociées à la Bourse de Moscou (symbole boursier "NLMK"), les actions de dépositaire mondial - à la Bourse de Londres (symbole boursier "NLMK:LI"). La société a une cote de crédit d'investissement de BBB-.
Informations supplémentaires sur le groupe NLMK sur www.nlmk.ru
Informations sur l'usine sidérurgique de Novolipetsk
Novolipetsk Iron and Steel Works est le principal site de production du groupe NLMK, le plus grand producteur russe de produits sidérurgiques et métalliques à haute valeur ajoutée, l'une des entreprises sidérurgiques les plus efficaces au monde. L'usine est au cœur de la chaîne de production internationale unifiée du groupe NLMK avec des actifs en Russie, dans l'UE et aux États-Unis.
Le volume de production d'acier sur le site de Lipetsk représente environ 18 % de toute la production d'acier en Russie et environ 80 % de tous les produits sidérurgiques du groupe NLMK. Les produits métalliques de haute qualité de NLMK sont utilisés dans divers secteurs stratégiques de l'économie, de la construction et de l'ingénierie à la production d'équipements électriques et de tuyaux de grand diamètre. Fin 2015, le volume de production d'acier sur le principal site de production du groupe NLMK a atteint 12,9 millions de tonnes, le chiffre le plus élevé depuis plus de 80 ans d'exploitation de l'usine. La production d'acier à 100 % d'utilisation des capacités sidérurgiques a augmenté de 2,4 % par rapport à l'année précédente. Des chiffres records ont été atteints à toutes les étapes de l'usine de Novolipetsk.
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