Un exemple d'arbre d'objectifs pour une entreprise de Rosatom. Système de gestion de l'efficacité opérationnelle de Rosenergoatom. Construire un arbre des objectifs de l'organisation en utilisant l'exemple d'Apple

Les KPI (Key Performance Indicators) sont des critères de performance mesurables, indicateurs de l'atteinte des objectifs. S'il est possible de mesurer précisément et régulièrement les résultats grâce à un tableau de bord prospectif, l'évaluation du niveau d'atteinte des objectifs fixés devient concrète et l'efficacité de l'entreprise, du service, de l'employé est claire. Les KPI motivent les employés à concentrer leurs efforts au cours de l'année sur l'obtention de résultats significatifs et concrets, permettent de lier la taille prime annuelle fait, prendre des décisions éclairées en matière de personnel grâce à évaluation objective l'efficience et l'efficacité des employés. Et si le système KPI est construit correctement, c'est-à-dire qu'il est logique, couvre tous les objectifs et tous les départements, est compréhensible et facile à mesurer les indicateurs, alors un tel système oblige les managers à tous les niveaux à se concentrer constamment sur l'essentiel et instille une culture d'efficacité lorsque tous les efforts sont évalués en termes de résultats, c'est-à-dire les bénéfices reçus pour la Division.

Bon fruit d'un bon arbre

En 2017, pour la première fois, la carte KPI du directeur général de l'entreprise a été entièrement approuvée et signée par le chef de Rosatom State Corporation au tout début de l'année. Grâce à cela, le Concern a eu l'opportunité de commencer à travailler en 2017 avec des objectifs stratégiques clairement formulés de la Division et leurs indicateurs. Les KPI obtenus du directeur général (et, par conséquent, de l'ensemble du groupe) ont été décomposés - désassemblés en composants en fonction de qui est responsable de quels domaines de travail ou projets et de la manière dont il affecte spécifiquement le résultat. En conséquence, il y avait une compréhension claire de qui est le leader, le propriétaire du processus, ainsi que le coordinateur pour résoudre les problèmes ouverts, le modérateur échange d'informations départements dans ce domaine ou ce projet. La gestion des processus et des projets de la division a reçu une base systématique et une responsabilité personnelle spécifique pour obtenir des résultats.

Nous avons réussi à « décomposer » les KPI obtenus dans le système de gestion grâce à l'arbre d'objectifs - un diagramme qui reflète visuellement nos indicateurs stratégiques et leurs composants sous une forme hiérarchique. Grâce à l'arbre des objectifs, la hiérarchie des responsabilités des managers et le cheminement pour atteindre les indicateurs, qui consiste à atteindre les objectifs du niveau inférieur, sont déterminés. L'arbre des objectifs de Concern a été développé et approuvé fin 2016. Il reflète pour nous à la fois des repères traditionnels (efficace et travail en toute sécurité, réduction des coûts, des stocks, économie des ressources), ainsi que les tâches de croissance et de développement des affaires. Une part importante des nouvelles "branches" est dédiée à l'expansion de nos activités : c'est l'accès aux marchés mondiaux, la croissance des marchés de services connexes, le développement de nouveaux produits et activités de la Division.

L'arbre des objectifs du Concern est construit sur trois objectifs stratégiques de Rosatom State Corporation, détaillant, décomposant en composants la réalisation de ces objectifs par la Division, l'organisation, la branche spécifique, la subdivision, etc. Les tâches constituées au niveau du bureau central sont décomposées en succursales et filiales. Chacune de nos entreprises et sites de production a reçu ses tâches sous forme de document "entrant" dans le cadre des tâches assignées à l'Entreprise. Sur la base de ces objectifs « input » et indicateurs cibles, les centrales nucléaires et les filiales ont développé leur propre hiérarchie d'objectifs individuels en fonction de leur site et de leur structure de gestion. Ainsi, nous avons développé le concept de la relation hiérarchique de nos processus, projets et, par conséquent, la hiérarchie de responsabilité des managers à tous les niveaux. Les missions confiées à la Direction sont décomposées, « éclatées » en missions pour chacune des centrales nucléaires et chacune des filiales. Chaque centrale nucléaire ou filiale, ayant reçu son propre ensemble d'objectifs et d'objectifs en tant que "graine", a pu "développer" son propre arbre d'objectifs - et à la fin de 2016, cette tâche était généralement terminée. Il s'est avéré être un outil simple, concis et visuel pour l'établissement d'objectifs et la structure de la responsabilité personnelle pour atteindre les objectifs fixés.

Séance pour les stratèges

Fin janvier, la dernière session stratégique sur la définition des indicateurs clés de performance pour 2017 s'est tenue au siège du Concern. Extérieurement, l'événement pourrait ressembler à un rapport traditionnel sur le travail effectué avec les chiffres d'indicateurs correspondants : les intervenants se sont relayés pour prendre la parole, répondre aux questions, échanger des points de vue... des coordonnées, sur la base desquelles, en 2017 à venir, la direction de le souci, les branches, les divisions seront évalués - de la haute direction aux artistes interprètes ou exécutants spécifiques. La session stratégique devait devenir une plate-forme de disputes et de recherche d'un consensus final sur la difficile question du partage de la responsabilité personnelle de certains objectifs et indicateurs. Ce n'est pas la première expérience de tenue d'une session stratégique dans le Concern, mais pour la première fois l'événement s'est déroulé beaucoup plus rapidement que prévu, ce qui indique une compréhension claire des tâches par tous, la maîtrise de ce format d'interaction et la cohérence du travail de l'équipe de direction de la Division. La session stratégique est devenue une plate-forme de communication pour un dialogue entre managers, elle a permis de discuter de la compréhension des participants dans le processus de leurs tâches, de la préparation au travail, de la répartition des responsabilités, des pouvoirs nécessaires et des principes d'interaction sans schémas compliqués ni correspondance formelle.

Quelles tâches ont été résolues lors de la session stratégique de Concern ?

Tout d'abord, l'ensemble du système était "équilibré". Les participants ont pu s'assurer que les objectifs des différentes directions ne se contredisent pas et pour tenter d'obtenir un résultat, nous avançons de manière coordonnée.

Deuxièmement, une évaluation a été faite de la réalisabilité et de la faisabilité des objectifs et en même temps de leur ambition, visant une croissance significative.

Troisièmement, tous les participants à la session stratégique ont comparé leurs domaines de responsabilité et identifié des zones d'intersection avec des zones "voisines". Certains problèmes peuvent s'exclure mutuellement, par exemple, une succursale constitue des stocks et grâce à eux, elle est en mesure d'effectuer rapidement des réparations planifiées ou non planifiées, mais les stocks « gèlent » le capital. Si vous n'avez pas de stocks, la rotation des fonds est bonne, mais en cas de réparations imprévues, vous risquez de perdre du temps et de subir des pertes importantes dues aux temps d'arrêt. De la même manière, de nombreux indicateurs se croisent, "s'accrochent" et c'est pourquoi il est si important d'équilibrer le système d'objectifs et d'indicateurs.

Enfin, tous les participants à la session ont reçu une explication détaillée des changements dans les principes de fixation des KPI pour 2017. En particulier, tous les centres de responsabilité (CNP, SDE, succursales) ont été divisés en centres de développement, où les principaux indicateurs sont la croissance du chiffre d'affaires, du portefeuille de commandes, des profits et des centres de gestion des coûts et de l'efficacité. processus de production, où les principaux KPI visent à réduire les coûts, les économies et la productivité du travail. Cela a permis de concentrer les équipes des centrales nucléaires sur ce qu'elles peuvent réellement gérer - sur l'efficacité et les coûts du processus d'exploitation des unités de puissance. Les filiales et sociétés affiliées de services se concentrent sur la tâche d'une entrée à grande échelle sur le marché international des services et Marché russe Nouveaux produits. À cet égard, le portefeuille KPI de chaque entreprise, basé sur sa stratégie de développement et son domaine de responsabilité réel, a tenté d'équilibrer et de résoudre le problème de la concentration maximale.

L'étape suivante a été la tenue de sessions stratégiques dans les succursales et filiales du Groupe. Des KPI convenus sont déployés au niveau des ingénieurs en chef, des directeurs adjoints et au-dessous - dans les départements. En fin de compte, chaque employé inclus dans le système d'évaluation des KPI doit connaître les tâches et les responsabilités de lui-même et de son équipe, afin que tous les efforts et victoires personnels forment harmonieusement une mosaïque unique des réalisations de l'entreprise. Les discussions qui ont accompagné la diffusion des KPI dans les agences et filiales sont un signe extrêmement positif, car une conversation directe ouverte entre la direction et en face à face aidera à éviter les zones grises, les intersections et l'opacité dans le système de gestion local à l'avenir, définir clairement pour tous les participants les "jeux de règles" pour l'année en cours.

Processus sous contrôle

Une innovation importante cette année est le système de gestion des questions ouvertes et des prévisions. Pour ce faire, un organe collégial, un comité, est en cours de création, dirigé par Alexander Shutikov, premier directeur général adjoint pour l'exploitation des centrales nucléaires. Ce comité devient une plateforme de suivi des indicateurs intermédiaires mensuels et trimestriels pour la mise en place des indicateurs et une instance d'interaction entre les responsables - si des actions doivent être ajustées. Connaissant les objectifs et les indicateurs dans les domaines, chaque participant élabore des plans de travail détaillés jusqu'à une semaine.

L'organe collégial de gestion des dossiers ouverts et des prévisions est en fait une plate-forme permanente d'interaction qui surveille la mise en œuvre effective et ajuste les plans en cas d'évolution du marché, des activités de l'Entreprise, etc. En cas d'écarts, le Comité a pour mission de proposer et d'organiser des actions correctives. En outre, la tâche du Comité est d'éliminer les contradictions révélées, les conflits et de gérer les questions ouvertes. Il peut s'agir, par exemple, de problèmes aux limites des domaines de responsabilité de divers départements.

Une autre innovation réside dans la transition des KPI "en cascade" (réplication) vers des niveaux inférieurs à la "décomposition", c'est-à-dire vers la répartition des tâches avec une compréhension de leurs composants individuels. Par exemple, le KPI « libre ajusté des flux de trésorerie», SSDP, n'est bien comprise que par un cercle restreint de spécialistes, mais des centaines de managers l'influencent. Cette année, une méthodologie a été proposée, comment l'AFDP est décomposé en détail par niveaux de responsabilité : de quoi est responsable l'ingénieur en chef (il doit se concentrer sur l'estimation des coûts et le programme de réparation) ; de quoi est responsable l'adjoint aux questions générales (par exemple, loyer et transport, etc.), qui est responsable des stocks, qui est responsable des règlements et de l'état des dettes des contreparties, de quoi - d'autres gestionnaires. Lorsque les principaux indicateurs sont décomposés en de tels détails, les gestionnaires et les exécuteurs sur le terrain reçoivent une tâche spécifique dans le "numérisé" et forme transparente. Ainsi, chaque employé comprendra exactement comment il influence la croissance du bien-être de l'Entreprise et ce qu'il doit faire pour y parvenir.

Enfin, une autre des innovations de cette année est l'apparition de KPI qui regroupent des indicateurs de réalisation d'événements clés. Un tel événement peut être l'achèvement d'une certaine étape de la construction, la réception des documents de licence, la conclusion d'un certain contrat commercial, l'achèvement d'un certain projet, etc. Ce KPI est, en fait, un analogue du KPI "mise en œuvre de la tâche d'état", à la seule différence que nous avons complété les événements clés et les jalons structurés par des étapes et des domaines de travail, en plus de ceux reçus de Rosatom, sur notre propre et organisé un système de bout en bout et indépendant pour surveiller et contrôler la réalisation des événements clés de Concern.

Alors...

Ainsi, le changement le plus important dans le système d'indicateurs de performance clés depuis 2017 est d'assurer leur relation claire avec les objectifs stratégiques de l'entreprise, une hiérarchie claire des responsabilités pour atteindre les objectifs, une concentration maximale des managers à tous les niveaux sur la réalisation des objectifs dans leur domaine de responsabilité, dans lequel ils ont toutes les chances d'influencer la situation. Dans ce format, les KPI deviennent non seulement un outil pour la mise en œuvre de tâches spécifiques, le suivi et la mesure des résultats du travail pour une année particulière, mais vous permettent également de voir comment le Concern, ses succursales ou filiales, chacun des employés évoluent vers la réalisation des objectifs stratégiques à grande échelle de Rosatom State Corporation.

transcription

1 Objectifs stratégiques de ROSATOM

2 MISSION ASSURER LA FIABILITÉ DU BOUCLIER NUCLÉAIRE COMME FONDEMENT DE LA SÉCURITÉ NATIONALE

3 MISSION DE FOURNIR AU MONDE UNE ÉNERGIE PROPRE, SÛRE ET DISPONIBLE ET UNE INNOVATION NUCLÉAIRE

4 VALEURS « Respect » « Nous traitons nos clients, partenaires et fournisseurs avec respect. Nous nous écoutons toujours attentivement et nous nous entendons, quels que soient nos postes et notre lieu de travail. Nous respectons l'histoire et les traditions de l'industrie. Les réalisations du passé nous inspirent de nouvelles victoires. « Une équipe » « Nous sommes tous Rosatom. Nous avons des objectifs communs. Travailler dans une équipe de personnes partageant les mêmes idées vous permet d'obtenir des résultats uniques. Ensemble, nous sommes plus forts et pouvons atteindre les objectifs les plus élevés. Le succès des employés est le succès de l'entreprise. « Efficacité » « Nous trouvons toujours les meilleures solutions aux problèmes. Nous sommes efficaces dans tout ce que nous entreprenons pour atteindre nos objectifs, nous utilisons les ressources de l'entreprise de la manière la plus rationnelle possible et améliorons constamment les processus de travail. Il n'y a pas d'obstacles qui peuvent nous empêcher de trouver le plus solutions efficaces". LES VALEURS DE ROSATOM « Responsabilité des résultats » « Chacun de nous est personnellement responsable du résultat de son travail et de la qualité de son travail envers l'État, l'industrie, ses collègues et ses clients. Dans notre travail, nous nous imposons les plus hautes exigences. Les efforts ne sont pas évalués, mais les résultats obtenus. Un résultat réussi est la base de nos nouvelles réalisations. "Sécurité" "La sécurité est la priorité absolue. Dans notre travail, nous veillons avant tout à la sécurité totale des personnes et de l'environnement. Il n'y a pas de bagatelles en matière de sécurité, nous connaissons les règles de sécurité et les respectons, en évitant les infractions. « Une longueur d'avance » « Nous nous efforçons d'être un leader sur les marchés mondiaux. Nous avons toujours une longueur d'avance sur la technologie, les connaissances et les qualités de nos employés. Nous prévoyons ce qui se passera demain et nous y sommes prêts aujourd'hui. Nous nous développons et apprenons constamment. Chaque jour, nous essayons de travailler mieux qu'hier.

5 OBJECTIFS STRATÉGIQUES AUGMENTER LA PART SUR LES MARCHÉS INTERNATIONAUX RÉDUIRE LES COÛTS ET LES TEMPS DE PROCESSUS DES PRODUITS NOUVEAUX PRODUITS POUR LES MARCHÉS RUSSE ET INTERNATIONAUX environnement

6 AUGMENTATION DE LA PART SUR LES MARCHÉS INTERNATIONAUX Part des entreprises étrangères, % du chiffre d'affaires Rosatom renforce sa présence dans 50 pays du monde 67% 52% 28% Mise en service de nouvelles unités à l'étranger, unités Russie 36 5 Amérique du Nord Portefeuille de commandes à l'étranger sur 10 ans, en milliards de dollars Europe et CEI Moyen-Orient et Afrique Portefeuille de commandes par région, en milliards de dollars Asie Amérique du Sud

7 PORTEFEUILLE DE COMMANDES SUR 10 ans 110 milliards USD (au 1er janvier 2016) La division Atomenergomash est devenue le leader en termes de « croissance du portefeuille de commandes » : début 2016, son portefeuille s'élevait à plus de 400 milliards de roubles, soit près de 2 fois plus qu'au début de l'année.La principale contribution à ce succès a été apportée par l'entreprise AEM-Technologies, qui a produit la première cuve du réacteur à Volgodonsk après une pause de 30 ans. La meilleure en termes de "croissance des revenus" a été la société RusatomService, qui en fin d'année a doublé son chiffre d'affaires (par rapport au niveau de 2014). Au cours des 3 dernières années, la société a augmenté le nombre d'unités de puissance VVER entretenues à l'étranger de 5 à 18 unités, soit la moitié de l'ensemble du parc de réacteurs VVER fonctionnant en dehors de la Russie.

8 RÉDUCTION DES COÛTS DE PRODUCTION ET DES TEMPS DE PROCESSUS LCOE, USD/kWh La productivité du travail a plus que doublé depuis 2009. À l'année - une augmentation de plus de 3 fois. >75<70 <50 *LCOE (Levelized Cost of Energy) - средняя расчётная себестоимость производства электроэнергии на протяжении всего жизненного цикла электростанции Сроки сооружения АЭС, мес. >88 >55 48 Productivité du travail 670 % 205 % 100 %

9 EXEMPLES DE RÉDUCTION DES COÛTS L'ARMZ a réussi à réduire le coût de l'uranium produit à PIMCU de 12 % par rapport à 2014. Ce travail va se poursuivre : la Division Mines devrait réduire le coût de la chaîne de l'uranium de 29 % (d'ici 2013 à prix comparables), et d'ici 2018 de 36 %. Le leader de la réduction des coûts est la compagnie pétrolière TVEL, qui a réduit ses coûts en 2008 de 5,1 milliards de roubles, ramenant ce chiffre à 35,8 milliards de roubles. La plus grande contribution à ce succès a été apportée par l'usine mécanique de Chepetsky, qui a réussi à réduire le coût du zirconium de 18 %.

10 NOUVEAUX TYPES DE RÉACTEURS Réacteurs à neutrons rapides refroidis au sodium - développement de réacteurs de nouvelle génération commercialement efficaces utilisant du combustible à oxyde mixte d'uranium et de plutonium (MOX). Objectif : boucler le cycle du combustible nucléaire. Le projet Breakthrough est la création d'une nouvelle génération de technologies d'énergie nucléaire basées sur un cycle fermé du combustible nucléaire avec des réacteurs à neutrons rapides, de nouveaux types de combustibles et de matériaux. Objectif : approche cohérente de l'élimination en équivalent radiologique (par rapport aux matières premières naturelles) des déchets radioactifs. TECHNOLOGIES DE NOUVELLE GÉNÉRATION Petites centrales électriques - unités de puissance d'une capacité installée inférieure à 100 MW. Le principal avantage de ces sources d'énergie est l'autonomie. Ils ne sont pas associés à un approvisionnement constant en carburant et conviennent donc bien aux zones éloignées et difficiles d'accès où l'utilisation de sources d'énergie organiques traditionnelles est impossible ou difficile et où il n'y a pas de lignes électriques. Objectif : Fournir de l'électricité aux agglomérations isolées et aux plates-formes de production. Projet ITER du réacteur thermonucléaire expérimental international. La tâche d'ITER est de démontrer la possibilité d'une utilisation commerciale d'un réacteur à fusion et de résoudre les problèmes physiques et technologiques qui peuvent être rencontrés en cours de route. Objectif : approche cohérente de l'élimination en équivalent radiologique (par rapport aux matières premières naturelles) des déchets radioactifs.

11 NOUVEAUX PRODUITS POUR LES MARCHÉS RUSSE ET INTERNATIONAL Supercalculateurs Démantèlement du NRHF Médecine nucléaire Réacteurs de petite et moyenne puissance Part des nouvelles activités, % du chiffre d'affaires Supraconducteurs Stockage d'électricité Réacteurs de recherche 30 % Réacteurs rapides et NFFC 15 % Systèmes d'inspection et de diagnostic Eau propre, écologie et dessalement Technologies laser Technologies additives Grâce au développement de nouvelles entreprises, jusqu'à 40 000 nouveaux emplois seront créés chaque année

12 EXEMPLES DE NOUVEAUX PRODUITS Le leader de l'industrie en termes de nouveaux produits est NSC. Les revenus ont augmenté de 85,8%, s'élevant à plus de 25 milliards de roubles dans la ville. La plus grande contribution au succès du NWC en termes de nouveaux produits a été apportée par l'entreprise unitaire d'État fédérale "RFYaTsVNIIEF" (Sarov), grâce au développement du thème "supercalculateurs". NIAEP-ASE a remporté la première victoire dans l'appel d'offres pour le démantèlement de l'unité 1 de la centrale nucléaire de Philipsburg. Cette victoire est extrêmement importante, car gagner en référence sur le marché allemand, qui s'apprête à démanteler l'ensemble de ses centrales nucléaires, est très prometteur. Seul le programme approuvé en Allemagne pour le démantèlement des centrales nucléaires est de plus de 30 milliards d'euros.

13 ROSATOM EST UNE ENTREPRISE AVEC UN CYCLE COMPLET DE TECHNOLOGIES NUCLÉAIRES R&D MINE D'URANIUM FABRICATION DE COMBUSTIBLES 17 % du marché mondial INGÉNIERIE ET ​​CONSTRUCTION RECONVERSION, ENRICHISSEMENT 2e place mondiale en termes de réserves d'uranium (734,3 milliers de tonnes) CYCLE FERMÉ 1er acteur du CYCLE DU COMBUSTIBLE sur le marché mondial (part de 39 %) mise en service de centrifugeuses à gaz de 11e génération DIRECTION DE RAW, SNF 83,9 tonnes de SNF traité leader mondial (portefeuille de commandes - 36 unités à l'étranger, 8 unités en Russie) Le nombre total de brevets actifs est supérieur à 2,3 mille Capacité NPP (26,2 GW) Capacité de produire jusqu'à 5 ensembles d'équipements NPP par an COMPÉTITIF LES AVANTAGES DE ROSATOM : Une offre complète sur l'ensemble du cycle de vie de la centrale, qui permet de garantir un coût du kilowattheure d'électricité (LCOE) compétitif Référence et niveau maximal de sécurité technologique Assistance à la recherche de financement (dont BOO) et à la création de projet Infrastructure ( le cadre législatif, formation de spécialistes, travail avec la population)

14 LES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE SONT SIGNIFICATIVEMENT RÉDUITES DANS LE MONDE GRÂCE AUX PROJETS ROSATOM Capacité installée des centrales nucléaires de conception russe, GW +83 % 101,9 ) 55,7 Toutes les centrales nucléaires de la Fédération de Russie (k) réduiront les émissions de 711 millions de tonnes de CO2 par an (6,3 années d'émissions du parc automobile russe) millions de tonnes de CO2 403 par an (80 % des émissions annuelles de l'ensemble du parc automobile mondial)

15 ROSATOM EN CHIFFRES Chiffre d'affaires, milliards de roubles Portefeuille de commandes étrangères, milliards de dollars Production de centrales nucléaires en Fédération de Russie, milliards de kWh > Capacité installée des centrales nucléaires en Fédération de Russie, GW 24,2 26,2 Part des entreprises étrangères, % du chiffre d'affaires 30,0 67 % 52 % Minerais et matières premières base matérielle d'uranium, en milliers de tonnes % Réserves d'uranium Extraction d'uranium Enrichissement d'uranium Fabrication de combustible Capacité installée des centrales nucléaires Carnet de commandes

16 Une ampoule sur trois dans la partie européenne de la Russie fonctionne à l'électricité "atomique" La hauteur du VVER-1200 est 11 fois supérieure à la hauteur humaine La zone de construction de la centrale nucléaire de Leningrad-2 est égale à la zone de la Principauté de Monaco La longueur totale des pastilles de combustible fabriquées par an est de km - c'est la distance de Moscou à Novossibirsk Pendant la durée de vie, un assemblage de combustible peut générer des MW-jours d'énergie - la consommation mensuelle des appartements La longueur totale de la gaine combustible dans un assemblage combustible est m - c'est légèrement plus de hauteur deux tours Ostankino Température de fonctionnement au centre de la pastille de combustible se trouve C - c'est le point de fusion de la fonte et de l'acier La masse d'un assemblage combustible est de 760 kg - la voiture Oka avec deux passagers au ChMP a fait un brin supraconducteur de km de long pour le réacteur ITER, ce est suffisant pour encercler la Terre à l'équateur de près de 1,5 fois Le poids du réacteur VVER est supérieur à 330 tonnes, soit plus de 24 réservoirs T-34 ou 10 avions Boeing, mais environ 70 tonnes de moins que la station spatiale internationale ISS , entièrement assemblé et équipé de tous les équipements, le même que le bâtiment du ministère des Affaires étrangères sur la place Smolenskaya, 26 m plus haut que la pyramide de Khéops, 15 mètres plus haut que la cathédrale de Cologne et 3 m plus haut que le monument de Washington dans le Capitale américaine Il a fallu 10 000 mètres cubes pour « élever » une telle tour de refroidissement. m de béton, c'est exactement la quantité qui a été coulée sous le théâtre Bolchoï dans une dalle de fondation monolithique en béton armé

OBJECTIFS STRATÉGIQUES KNOWLEDGE CORPORATION FUTURE CORPORATION VALEURS UNE ÉQUIPE Nous sommes tous Rosatom. Nous avons des objectifs communs. Travailler dans une équipe de personnes partageant les mêmes idées vous permet d'obtenir des résultats uniques. Ensemble

Technologies nucléaires et produits de Rosatom State Corporation NOUS CRÉONS L'AVENIR AUJOURD'HUI Le plus complet et le plus information à jour Vous pouvez l'obtenir sur le site Web de la société : www.tvel.ru TVEL_Nuclear 2 3 Fuel Company

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Le système de production Rosatom (RPS) est mis en œuvre avec succès dans toute la division de l'énergie électrique. À la centrale nucléaire de Novovoronezh, l'état de réalisation des indicateurs de déploiement RPS est au niveau de 87,5 %.
Cette conclusion a été tirée par la commission du déploiement final de l'assurance qualité des partenaires de développement (RPQ) Système de production Rosatom, qui s'est déroulé à la station du 21 au 24 novembre 2016.

L'objectif de l'audit est d'évaluer la qualité du déploiement du RPS à Novovoronezhskaya, de diagnostiquer les zones de déploiement du RPS, d'analyser les activités mises en œuvre sur la base des résultats de l'audit précédent, d'identifier les domaines de développement et les meilleures pratiques, de résumer les résultats de la mise en œuvre du programme de déploiement RPS pour la période de référence.
L'équipe de la visite du partenaire de développement pour vérifier la qualité du déploiement du RPS comprenait le directeur du département de développement et d'efficacité opérationnelle du RPS de Rosenergoatom Concern JSC, le chef d'équipe S.V. Maksimov ; Directeur Adjoint du Département Développement RPS et Efficacité Opérationnelle - Responsable du Bureau de Projet "Mise en œuvre de la Méthodologie et Accompagnement des Projets RPS" (Logiciel RPS) de Rosenergoatom Concern A.V. Zhbankin ; chef de projet du bureau de projet "Introduction de la méthodologie et accompagnement des projets RPS" Yu. Shakhabutdinov ; chef de projet du bureau de projet "Mise en place de la méthodologie et accompagnement des projets RPS" L.M. Shakina ; Chef de l'OIPP Smolensk NPP V.V. Gavrilenko.

Les experts ont travaillé dans cinq domaines : décomposition des objectifs, flux RPS, gestion de projet et du changement, éducation et motivation. Ils ont évalué l'arbre des objectifs de l'entreprise, la pertinence du matériel dans les centres d'information de la station, les ateliers et les sites, discuté du niveau actuel de réalisation des indicateurs commerciaux de l'entreprise et des prévisions jusqu'à la fin de l'année.

La commission a effectué des tournées des lieux de travail du personnel, des ateliers de réparation, entrepôts. Des spécialistes de la centrale nucléaire de Novovoronezh RPS OP et des chefs de division ont participé aux détours de la centrale nucléaire de Novovoronezh.

Les experts ont procédé à une vérification aléatoire du fonctionnement du système 5C sur les lieux de travail de production et de bureau, ainsi que des projets RPS de l'entreprise et des propositions d'amélioration de la station. Des représentants de la commission se sont entretenus avec les responsables des projets RPS, ont évalué les projets RPS mis en œuvre dans la pratique.


L'attention de la commission a également été portée sur l'étude des documents administratifs de la centrale nucléaire de Novovoronezh, qui déterminent l'organisation de la mise en œuvre du plan de transformation en une entreprise RPS, y compris l'introduction d'outils de motivation pour le RPS, l'évaluation de la propagande visuelle et des activités pour informer les participants sur les outils de motivation et la mise en œuvre de la SRP.

Au cours de l'audit, les connaissances des employés qui ont suivi les cours du système de production Rosatom en 2016 ont été testées.
Le niveau de connaissances résiduelles des gestionnaires et des participants des projets RPS de la centrale nucléaire de Novovoronezh dans le domaine du système de production de Rosatom était de 88 %, ce qui est un résultat très élevé.


Le sujet qui a causé le plus de difficultés était « les outils RPS », et une formation supplémentaire dans ce domaine devrait être dispensée l'année prochaine. Les sujets avec le plus grand nombre de réponses correctes sont "Système 5C" et "Pertes". Cela suggère que le personnel de la centrale nucléaire de Novovoronezh dispose d'une base de connaissances fiable, car le but du RPS est de trouver et d'éliminer les pertes. Maintenant, la tâche principale est d'appliquer les connaissances acquises à la production.

Les conclusions de la commission sont formulées dans le mémorandum final du contrôle de la qualité du déploiement du RPS à la centrale nucléaire de Novovoronezh et de la réalisation des indicateurs cibles de transformation dans l'entreprise RPS.
La Commission considère que la centrale nucléaire de Novovoronezh dans son ensemble a rempli les activités du plan de transformation en une entreprise RPS. Les indicateurs de déploiement RPS ont été atteints. L'état de réalisation des indicateurs de déploiement du RPS à la centrale nucléaire de Novovoronezh au 23 novembre 2016 ∑= 87,5%, à l'exclusion de l'indicateur "Le niveau d'implication des employés de l'entreprise dans le RPS est d'au moins 75%". Cet indicateur n'est pas encore pris en compte, puisque les résultats de l'enquête ne sont pas encore prêts.

- La centrale nucléaire de Novovoronezh a considérablement amélioré ses performances en peu de temps. Nous recommanderons en 2017 d'inclure la station dans le nombre de candidats à l'obtention du statut de "RPS-entreprise". Pour ce faire, il est nécessaire de respecter pleinement absolument toutes des lignes directrices- a déclaré le chef d'équipe Sergei Maksimov.

Une partie des projets RPS et des propositions d'amélioration de la centrale nucléaire de Novovoronezh seront préparées pour participer au concours de l'industrie. Les bonnes pratiques positives de la station seront étendues aux autres entreprises de la division. Le nombre de supports de campagne a été augmenté, de nouvelles affiches ont fait leur apparition dans les locaux de la gare, dans les allées, des économiseurs d'écran sur les moniteurs. Néanmoins. il est nécessaire d'améliorer le système d'organisation de l'espace de travail 5C, d'élaborer plus soigneusement l'arbre des objectifs, en le construisant jusqu'à des sections et des ateliers spécifiques avec des quantités physiques.

– Il est important que chaque contremaître de son domaine comprenne comment il influence la réalisation des objectifs stratégiques de la société d'État et le souci de son travail, quelle contribution il apporte à travail commun, a souligné l'expert.
Irina Kolyagina, chef du département de développement RPS de la centrale nucléaire de Novovoronezh, a noté l'ouverture et les véritables relations de partenariat qui se sont établies entre les spécialistes de la centrale et l'équipe RPPC lors des discussions sur les problèmes actuels et les domaines nécessitant un développement.
Le directeur de la centrale nucléaire de Novovoronezh, Vladimir Povarov, a remercié l'équipe de spécialistes pour la visite et a confirmé la compréhension par le personnel de la centrale des principales priorités de production : améliorer la sécurité, respecter les principes fabrication au plus juste, recherche et élimination des pertes, augmentation de la productivité du travail. Le directeur a attiré l'attention des chefs de service sur la primauté du rôle du leader dans la mise en œuvre du RPS et sur la nécessité d'un développement personnel et d'une amélioration constante de chaque employé.
La tâche de la centrale nucléaire de Novovoronezh est d'assurer dans les deux mois la réalisation des indicateurs avec une période de mise en œuvre prévue en 2016 pour les objectifs commerciaux, les projets RPS, le niveau d'implication, de terminer le cycle de formation et de corriger les problèmes en tenant compte des recommandations reçues.

Sur la base des résultats de l'audit, une décision sera prise d'attribuer à la centrale nucléaire de Novovoronezh le statut d'entreprise RPS. Cela sera annoncé en janvier de l'année prochaine. Cependant, la station ne s'arrêtera pas là et poursuivra la mise en place et le développement du système de production Rosatom en 2017.

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1 février 2020 par

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30 janvier 2020

Skype est un logiciel pour appeler d'autres personnes sur leurs ordinateurs ou téléphones. Signaler Commenter la réponse de glandu. L'utilisateur n'a qu'à lancer le fichier et le télécharger directement depuis les serveurs Pando en utilisant le protocole P2P. Quelqu'un a t'il une solution ? Driver Booster gratuit, conçu avec la plupart des pilotes mis à jour technologiquement …

29 janvier 2020

Il faut déja dessiner la developpante de cercle ainsi que ses éventuelles corrections, déports de denture etc On ne vient pas de nulle part et il serait souhaitable qu'on n'aille pas n'importe où! Rechercher Partout Discussions Ce forum Cette discussion. Sinon pour faire des engrenages, il y a la possibilité d'utiliser soit solidDim de Cadware …

28 janvier 2020

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26 janvier 2020

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25 janvier 2020

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Le 16 août, des cadres supérieurs du RFNC-VNIIEF, dirigés par le directeur du centre nucléaire Valentin Kostyukov, ont participé à une formation organisée par Rosatom State Corporation. Sujet - "Arbre des objectifs - un outil pour la décomposition des objectifs stratégiques."
Les formateurs de la formation étaient Oksana Karmishina, directrice adjointe du département - chef du département d'évaluation, de développement et d'amélioration de l'efficacité du personnel de la société d'État Rosatom, et Andrey Petrov, chef du département d'économie et de contrôle.
La technologie de décomposition des objectifs est l'outil le plus important d'un leader moderne. L'une de ses fonctions, fixée dans la Déclaration du système de production Rosatom, est de suivre l'atteinte des résultats et de discuter en temps opportun du plan d'actions futures avec ses subordonnés.
Ouvrant le séminaire, Valentin Kostyukov a rappelé que par ordre du directeur général de la société d'État Rosatom, Sergey Kiriyenko, le VNIIEF avait été désigné comme site pilote pour le projet de décomposition des objectifs. "À la fin du troisième trimestre, nous devons mettre en œuvre un certain nombre de documents sérieux liés à la construction d'un arbre d'objectifs et à sa décomposition au niveau des supérieurs hiérarchiques." résultat final une gestion efficace des coûts doit devenir effective afin de maintenir les obligations actuelles de l'administration du centre nucléaire en termes d'évolution des effectifs et des salaires conformément aux accords tarifaires de branche adoptés dans un contexte économique difficile. « Je vous demanderais d'y prêter la même attention que vous accordez à la mise en œuvre des tâches pour plan thématique, - le directeur du RFNC-VNIIEF s'est adressé à ses subordonnés. - Sans cela, il n'y aura pas de progrès, sinon nous serons confrontés à de très graves problèmes liés au respect de nos obligations en vertu de convention collective».
Oksana Karmishina a expliqué le besoin de telles formations dans les entreprises du secteur : « En 2016, nous avons analysé les cartes d'indicateurs clés de performance pour les managers, et nous avons constaté que les indicateurs n'étaient pas toujours décomposés qualitativement par domaines de responsabilité. Souvent, cela conduit au fait que les managers ne comprennent pas comment ils affectent tel ou tel indicateur. Par conséquent, la société d'État a décidé de lancer un grand projet de décomposition des objectifs. Plus de 70 entreprises participent au projet, environ 700 top-1000 managers doivent être formés. " centre nucléaire- l'une des entreprises complexes les plus complexes - en fait, une division distincte avec un grand nombre de domaines d'activité. Par conséquent, dessiner un arbre d'objectifs, les décomposer en composants et affecter un responsable responsable à chacun n'est pas une tâche facile. Cependant, nous nous attendons à ce que groupe de travail D'ici octobre de cette année, l'arbre des objectifs du RFNC-VNIIEF sera développé », a résumé Oksana Nikolaevna des résultats de la formation.