Stratégies des firmes à faible position concurrentielle. Positions et stratégies des firmes en concurrence. Pratiques concurrentielles de l'industrie

L'une des directions les plus importantes pour concrétiser la stratégie est son lien avec le statut concurrentiel de l'entreprise, et principalement avec son degré de domination sur le marché. Envisagez quatre positions concurrentielles possibles pour les organisations :

étranger au marché ;

Entreprises ayant une position concurrentielle faible ;

Entreprises à fort statut concurrentiel ;

Leaders du marché.

outsider du marché. Il n'est généralement pas habituel de parler des avantages concurrentiels d'un outsider sur le marché. Tout d'abord, nous devrions parler des directions pour trouver des méthodes pour ramener l'entreprise à un état normal.

1. Réorganisation radicale de l'entreprise et son repositionnement sur le marché en révisant les stratégies concurrentielles de base utilisées. habituellement réorganisation réussie repose sur le passage à de nouveaux modes de concurrence, le développement de l'environnement interne de l'entreprise pour trouver des réserves, une fusion avec une autre entreprise, une réduction de la gamme de produits au plus approprié à leur profil.

2. Augmenter les revenus en augmentant les prix et les coûts de commercialisation. Cette tactique a du sens lorsque la demande est inélastique par rapport au prix, que les acheteurs ne sont pas suffisamment conscients du produit, que la principale source d'augmentation de la rentabilité est une utilisation accrue capacité de production.

3. Réduction des coûts et toutes sortes d'économies. Ils sont réalisés par le contrôle de l'utilisation des fonds, l'exclusion de l'embauche de nouveaux employés, la modernisation de la production, le transfert des investissements en capital à une période ultérieure.

4. Réduction des actifs. Elle est réalisée lorsqu'un afflux rapide de ressources financières est nécessaire. Dans ce cas, le plus utile pour trouver de l'argent peut être la vente de certains actifs de l'entreprise et la fermeture d'industries non rentables.

5. Combinaison de diverses méthodes.

Entreprises à faible position concurrentielle. Dans ce cas, l'entreprise dispose de trois alternatives basées sur les facteurs suivants :

1) travailler avec des produits bon marché ou utiliser de nouvelles méthodes de différenciation ;

2) maintenir et maintenir les volumes de ventes, la part de marché, la rentabilité et la position concurrentielle au niveau actuel ;

3) réinvestir dans l'entreprise au strict minimum pour générer des bénéfices à court terme et maximiser les flux de trésorerie à court terme.

Entreprises à fort statut concurrentiel. Exister suivre les instructions stratégies de concurrence pour ces entreprises :

1) rechercher une niche inoccupée ;

2) adaptation à un groupe spécifique de consommateurs ;

3) créer un meilleur produit ;

4) suivre le meneur ;

5) captation des petites entreprises ;

6) créer une image distinctive.

Leaders du marché. Du fait que le leader a une stratégie éprouvée et une notoriété bien connue, la question principale se résume à la façon dont cette entreprise va maintenir et améliorer les avantages concurrentiels. Pour ce faire, il convient d'analyser les capacités d'un leader dans au moins les trois domaines d'activité stratégiques suivants :

1) poursuite de la politique offensive ;

2) enregistrer la position actuelle ;

3) confrontation avec des concurrents.

La concurrence est une rivalité entre producteurs pour plus conditions avantageuses la production et la commercialisation de biens afin d'obtenir le maximum de profit possible sur cette base. La concurrence est le plus méthode efficace contrôle économique, car il coûte à la société des coûts minimes.

Compétitivité de l'organisation - la capacité à mettre en œuvre des activité économique et sa mise en œuvre rentable dans un marché concurrentiel. La compétitivité en tant que phénomène est une combinaison de caractéristiques de qualité et de coût qui assurent la satisfaction d'un besoin spécifique.

A titre d'exemple, sur la fig. 1. Un modèle graphique permettant de comparer les indicateurs de compétitivité de deux organisations en huit paramètres est présenté.

Riz. 1. Orientation de la compétitivité

La combinaison de différents produits sur le marché et de différentes orientations de consommation nous permet de parler de certains types de concurrents, dont les principaux sont donnés dans le tableau. une.

Pour effectuer une analyse des concurrents, il est nécessaire d'identifier tous les concurrents réels et potentiels et de les considérer en termes de stratégies possibles ; position actuelle; opportunités financières; philosophie et culture entrepreneuriales, et objectifs.

L'étude se déroule en trois étapes qui consistent à :

• identification des concurrents actuels et potentiels ;
• analyse des indicateurs, objectifs et stratégies des concurrents ;
• identifier les points forts et faiblesses concurrents.

Selon la classification de P. Doyle, des groupes de concurrents directs utilisant une stratégie de leadership par les coûts cherchent à conquérir le marché à l'aide de bas prix en minimisant tous les types de coûts de production et de vente. Les efforts du groupe différenciation visent à satisfaire au mieux les besoins des consommateurs sur les principaux paramètres du produit.

Tableau 1. Types de concurrents

Le groupe de discussion concentre ses efforts non pas sur le marché dans son ensemble, mais sur ses segments, où les concurrents cherchent à séduire les acheteurs des deux premiers groupes. Cependant, les concurrents indirects avec leurs produits de substitution ou services similaires ne présentent souvent pas moins de danger pour l'organisation. De plus, au fil du temps, les concurrents acquièrent les connaissances et l'expérience qui leur permettent de se déplacer dans le groupe stratégique occupé par l'organisation et de devenir des concurrents directs.

Riz. 2. Groupes stratégiques de concurrents directs : A, B, C, D, E, E - concurrents

L'identification des concurrents est effectuée sur la base de l'une des approches.

La première approche est associée à une évaluation des besoins satisfaits sur le marché par les principales firmes concurrentes, la seconde se concentre sur la classification des concurrents selon les types de stratégie de marché qu'ils utilisent.

Dans la première approche, les firmes concurrentes sont regroupées selon le type de besoins que leur produit satisfait. Dans le second cas, les concurrents sont classés selon les aspects clés de leur orientation dans les activités de production et de commercialisation.

Orientations stratégiques de la concurrence

L'avantage concurrentiel est formé à la suite de la mise en œuvre de l'une des stratégies concurrentielles : leadership en matière de coûts, stratégie de différenciation, coûts optimaux et concentration. Il existe deux façons d'établir un avantage de coût : 1) faire un travail meilleur que la concurrence ; 2) corriger les indicateurs structurels et fonctionnels des coûts - chaînes de valeur (ci-après - ts).

Sous une forme compacte, les informations nécessaires sont présentées dans le tableau. 2.

Tableau 2. Facteurs qui déterminent la maîtrise des coûts

La gestion des coûts	Influence de la direction	Améliorer les chaînes de valeur	Protection de la maîtrise des coûts
Les composants structuraux Des économies ou des pertes d'échelle peuvent être identifiées ou créées n'importe où le long de la chaîne de valeur Courbe d'apprentissage et effets d'expérience (en augmentant l'efficacité du travail ; en créant des modifications de produits qui augmentent l'efficacité de la production ; en rééquipant le parc de machines ; en obtenant des informations privées auprès de fournisseurs, de consultants et d'anciens employés d'entreprises concurrentes) Relation avec les autres activités de la chaîne de valeur. Par exemple, pour identifier les moments où les fournisseurs et les entreprises ont des coûts élevés, car il n'y a pas de coordination et d'optimisation conjointe Partage des opportunités entre les différentes unités de production au sein de l'organisation (économie d'échelle, réduction du temps pour créer une nouvelle technologie, etc.)	Augmenter/réduire le nombre de produits offerts Ajouter/couper des services fournis aux clients Contribuer plus/moins de traits distinctifs aux caractéristiques de qualité du produit Payer plus/moins les employés par rapport aux concurrents dans des secteurs similaires Augmenter/réduire le nombre de canaux de distribution différents pour la commercialisation des produits de l'entreprise	Simplifiez le développement de produits, supprimez les redondances Réingénierie des principaux processus de production Utilisation de technologies plus intelligentes Utilisation de la vente au consommateur final et d'approches marketing qui réduisent inutilement les coûts et profits élevés pour les grossistes et les détaillants (souvent 50 % du prix final payé par l'acheteur) Transfert des installations de production plus près du consommateur/fournisseur	La maîtrise des coûts vous place dans la meilleure position pour attaquer, défendre, augmenter les ventes ou gagner des parts de marché Contrer le pouvoir des acheteurs, une compagnie low-cost maintient souvent des marges bénéficiaires Une entreprise à bas coûts est mieux protégée contre les diktats des fournisseurs si la base de son avantage concurrentiel en matière de coûts est une meilleure organisation interne.
Avantages de l'intégration verticale par rapport au déplacement de certaines activités à l'extérieur de l'entreprise (donnant un pouvoir commercial important, réduisant les coûts aux carrefours) Dépendance à la localisation géographique (le niveau des salaires des employés, le montant des impôts payés, le coût de l'énergie, le coût d'obtention et d'expédition des produits, l'affrètement) Composants fonctionnels Avantages et inconvénients des adopteurs précoces (marque et coûts supplémentaires) Pourcentage d'utilisation de la capacité Choix stratégiques et décisions de production	Augmenter / diminuer le niveau de R&D par rapport aux concurrents Dépenser plus/moins d'efforts pour augmenter la productivité et l'efficacité par rapport aux concurrents Augmenter/réduire les spécifications pour les matériaux achetés	Atteindre un plus grand niveau économique d'intégration verticale par rapport aux concurrents Mettre en œuvre une approche « quelque chose pour tout le monde » et se concentrer sur un ensemble limité de biens/services pour répondre à des exigences importantes l'acheteur et éliminer les actions inutiles et les coûts associés à un grand nombre de modifications de produits	Du point de vue des acteurs potentiels du marché, le cost leader peut baisser le prix pour rendre plus difficile la conquête de clients par les nouveaux entrants. En concurrence avec les produits de substitution, le cost leader est bien positionné, car l'utilisation de prix bas est un bien défense contre les entreprises qui tentent d'introduire des produits similaires sur le marché.

Caractéristiques des stratégies concurrentielles typiques

Stratégie basse les coûts sont particulièrement importants dans les cas suivants :

• la concurrence par les prix entre vendeurs est particulièrement forte ;
• le produit fabriqué dans l'industrie est standard ;
• les écarts de prix pour l'acheteur sont importants ;
• la plupart des acheteurs utilisent le produit de la même manière ;
• le coût pour les acheteurs de passer d'un produit à un autre est faible ;
• il y a un grand nombre d'acheteurs qui ont un sérieux pouvoir pour faire baisser le prix.

Risques de la stratégie de réduction des coûts : rupture technologique des concurrents ; des moyens simples de copier les compétences d'un responsable des coûts ; focalisation excessive sur la réduction des coûts et cécité vis-à-vis d'autres domaines ; modification des préférences des clients et désir de produits de meilleure qualité ; vulnérabilité aux courts-circuits dans une technologie donnée.

Stratégie de différenciation devient attractif à mesure que les préférences des clients se diversifient. L'entreprise doit étudier les demandes et le comportement des clients. L'avantage concurrentiel survient lorsqu'un grand nombre d'acheteurs seront intéressés par les attributs et caractéristiques proposés du produit.

Une différenciation réussie permet à l'entreprise de facturer un prix plus élevé pour le produit ; augmenter les ventes; fidéliser la clientèle à votre marque.

Variétés de schémas de différenciation : qualités gustatives distinctives, propriétés spécifiques, délivrance de petits envois postaux, livraison du produit dans les 24 heures, meilleur rapport qualité-prix, prestige et distinction, fabrication, leadership technologique, service complet, image et réputation les plus élevées. La différenciation est attractive car :

• crée des barrières à l'entrée;
• atténue l'influence du pouvoir des acheteurs ;
• permet d'éviter la menace des produits de substitution.

La différenciation fonctionne mieux sur les marchés où il existe de nombreuses façons de modifier le produit et où l'acheteur reconnaît que ces différences ont de la valeur ; les besoins de l'acheteur et les modes d'utilisation des biens sont différents ; un petit nombre de concurrents adoptent une approche similaire en matière de différenciation.

Risques de la stratégie de différenciation. Si l'acheteur voit peu de valeur dans l'unicité, alors la stratégie de coût l'emportera. De plus, les concurrents peuvent copier toutes les innovations.

Stratégie de coût optimale. La stratégie vise à donner aux clients "plus de valeur" pour leur argent. Cela implique une concentration stratégique sur les faibles coûts tout en offrant au client plus que la qualité, le service, les fonctionnalités et l'attractivité minimum acceptables du produit.

L'objectif stratégique est de devenir un fabricant de produits bon à excellent à faible coût, puis d'utiliser l'avantage de coût pour faire baisser le prix de produits similaires fabriqués par des concurrents.

La stratégie est attractive en termes de manœuvres concurrentielles. Une entreprise à coût optimal peut proposer un produit de milieu de gamme à un prix inférieur à la moyenne ou de bonne qualité à un prix moyen.

Stratégie ciblée faibles coûts et différenciation concentrée sur une partie étroite du marché. L'objectif est de faire un meilleur travail de service à la clientèle segment cible.

Une stratégie ciblée à faible coût est associée à un segment de marché dans lequel la demande des acheteurs en matière de coût (et donc de prix) est significative par rapport au reste de l'espace de marché. Les coûts sont réduits grâce à l'utilisation de la marque (pas de publicité, frais de marketing), ciblant les clients qui ne recherchent pas le marché (ne paient pas les consultations).

La mise au point donne bons résultats lorsqu'une entreprise trouve des moyens de réduire ses coûts en limitant le nombre d'acheteurs afin de bien délimiter sa niche. La mise au point est utile lorsque :

• le segment est trop grand pour être attractif ;
• le segment a un bon potentiel de croissance ;
• le segment n'est pas essentiel au succès de la plupart des concurrents ;
• une entreprise utilisant une stratégie de concentration a suffisamment de compétences et de ressources pour travailler avec succès dans le segment ;
• une entreprise peut se protéger des concurrents difficiles grâce à la bienveillance de ses clients et à sa capacité supérieure à servir les acheteurs du segment. Risques d'une stratégie ciblée : il est possible que des concurrents trouvent une opportunité d'approcher les actions de l'entreprise dans un segment cible étroit ; les exigences et les préférences des consommateurs du segment de marché cible s'étendent progressivement à l'ensemble du marché ;
• un segment peut devenir tellement attractif qu'il attire l'attention de nombreux concurrents.

Avantages stratégiques de l'intégration verticale. Si l'intégration verticale n'entraîne pas d'économies significatives ou d'avantages supplémentaires, elle n'est pas stratégiquement justifiée.

L'intégration en amont conduit à des économies de coûts lorsque le volume de production requis est suffisamment important pour fournir les mêmes économies d'échelle que celles des fournisseurs (et vice versa). Cela réduit également la dépendance de l'entreprise vis-à-vis des fournisseurs.

L'intégration en aval crée un réseau de revendeurs engagés représentant les produits de l'entreprise auprès de l'utilisateur final (cela peut entraîner des économies de coûts).

Pour les producteurs de matières premières, l'intégration dans la production peut favoriser une plus grande différenciation des produits et aider à éviter la concurrence par les prix avec d'autres producteurs de matières premières.

Cependant, plus le fournisseur est proche des activités du fabricant, plus l'entreprise a de possibilités de sortir de cet environnement concurrentiel et de différencier le produit final en termes de conception, de service, de qualité, d'emballage, etc.

Inconvénients stratégiques de l'intégration verticale :

• augmente les investissements dans l'industrie, les technologies sont conservées ;
• limite l'entreprise dans la liberté de choisir ses fournisseurs ;
• nécessite des capacités d'équilibrage à chaque étape de la chaîne de valeur (lorsque la capacité de production d'un des maillons dépasse les besoins d'un autre, le surplus doit être vendu) ;
• nécessite des compétences différentes, des capacités commerciales et la capacité d'analyser la situation;
• l'intégration avec des fabricants de pièces peut réduire la flexibilité de fabrication d'une entreprise (les changements fréquents sont coûteux).

Ainsi, la stratégie d'intégration a à la fois des forces et des faiblesses. Le choix dépend des éléments suivants :

1) si l'intégration peut améliorer les domaines stratégiquement importants du travail de l'entreprise dans le sens des coûts ou accroître la différenciation ;

2) comment cela affecte-t-il les coûts d'investissement, la flexibilité et la réactivité, les coûts administratifs ;

3) s'il est capable de créer un avantage concurrentiel.

L'analyse structurelle des activités des concurrents fait partie du système d'évaluation global et est effectuée de manière à clarifier les formes et les méthodes politique des matières premières concurrents ; dynamique des changements de prix des concurrents ; analyse des moyens de stimuler les ventes des concurrents.

Le paramètre le plus important de la compétitivité est la qualité des biens. La qualité est l'ensemble des propriétés et des caractéristiques d'un produit qui lui confèrent la capacité de satisfaire des besoins exprimés ou implicites.

Ceci et d'autres paramètres de compétitivité nous permettent d'évaluer l'organisation étudiée par rapport aux concurrents. Un exemple d'une telle comparaison est donné dans le tableau. 3. Évaluation stratégique L'environnement externe de l'entreprise nécessite une réponse à sept questions. Ces questions sont énumérées ci-dessous.

Tableau 3. Identification des forces et faiblesses de l'organisation par rapport aux concurrents

Caractéristiques de la compétitivité	Compétitivité Caractéristiques Paramètres	Estimations des paramètres
		organisations	concurrents
Avantages marketing	Part de marché La qualité des produits Niveau de service Efficacité des contacts clients Modes de distribution des marchandises Caractéristiques géographiques du marché
Stabilité financière	Analyse de rentabilité commerciale Analyse des flux de trésorerie Analyse de la dette actuelle
Efficacité	Niveau de coût Données sur la capacité de production Compétences techniques du personnel Possibilités d'approvisionnement
Capacités organisationnelles	Potentiel de leadership Motivation de l'employé Capacité d'adaptation Capacité entrepreneuriale

Facteurs affectant la situation dans l'industrie

1. Quels sont les principaux indicateurs économiques de l'industrie ?

Les industries varient considérablement en termes de caractéristiques telles que la taille du marché, l'étendue de la concurrence, les taux de croissance du marché, le nombre d'entreprises acheteuses (vendeuses) et leur taille relative, la difficulté d'entrer et de sortir de l'industrie, le degré d'intégration verticale des vendeurs, le rythme des changements technologiques. Ces indicateurs comprennent également la taille des économies d'échelle et l'effet de la courbe d'expérience, le degré de standardisation ou de différenciation des produits des concurrents, la rentabilité (rentabilité).

Facteurs à étudier pour déterminer les principales caractéristiques de l'industrie :

• la taille du marché;
• l'étendue de la concurrence;
• le taux de croissance du marché et le stade auquel se situe le marché ;
• le nombre de concurrents et leurs tailles relatives ;
• le nombre d'acheteurs et leurs capacités financières ;
• l'intégration est dirigée « vers l'avant » ou « vers l'arrière » ;
• orientations et rythme du changement technologique;
• facilité d'entrée et de sortie de l'industrie;
• les produits des entreprises concurrentes sont très différenciés ou presque identiques ;
• si les entreprises ont la possibilité de réaliser des économies d'échelle dans la production, le transport, la commercialisation lorsqu'elles mènent des activités promotionnelles ;
• si un degré élevé d'utilisation des capacités est la condition la plus importante pour atteindre un faible niveau de coûts de production;
• si la courbe d'expérience d'apprentissage dans l'industrie est telle que prix moyen les produits ont diminué à mesure que la production cumulée augmentait ;
• si les investissements nécessaires sont faits dans l'industrie;
• si l'industrie est au-dessus ou au-dessous de la marge bénéficiaire moyenne dans son ensemble.

Exemple : ensemble de base indicateurs économiques et l'importance stratégique des principaux caractéristiques économiques les industries.

2. Quelles forces concurrentielles sont à l'œuvre dans l'industrie et quel est leur impact ?

Le niveau de concurrence est déterminé par cinq forces : la rivalité entre les vendeurs au sein de l'industrie, la présence de l'attractivité de produits de substitution, la possibilité que de nouveaux concurrents entrent dans l'industrie, l'influence des fournisseurs et la capacité des consommateurs à dicter leurs conditions. La tâche d'analyser la concurrence dans une industrie consiste à évaluer chaque force, à déterminer le degré de sa pression, puis à analyser la stratégie concurrentielle sur laquelle une entreprise devrait se concentrer, en tenant compte des «règles» de concurrence existantes dans l'industrie, qui visent pour:

a) Isolez l'entreprise autant que possible des cinq forces de la concurrence.

b) utiliser les "règles" de la concurrence dans l'industrie au profit de l'entreprise ;

c) obtenir un avantage concurrentiel.

Modèle des cinq forces :

1. Rivalité entre vendeurs :

• bas prix;
• caractéristiques améliorées du produit ;
• niveau de service;
• termes de la période de garantie ;
• les moyens de promouvoir le produit sur le marché ;
• nouveaux biens (toutes les ressources et la force de la concurrence).

Facteurs d'intensité de compétition :

• nombre d'entreprises;
• croissance de la demande de produits;
• baisse des prix, augmentation des ventes, réduction des stocks ;
• les frais d'acheteurs en cas de changement d'entreprise ;
• mécontentement de certaines entreprises vis-à-vis des parts de marché ;
• la rentabilité de l'industrie ;
• le coût de la sortie de l'industrie ;
• balancer le marché en raison de la différence des entreprises;
• l'achat par une grande entreprise d'une autre industrie d'un outsider qui pourrait devenir un leader de l'industrie.

2. Entrée dans l'industrie de nouveaux concurrents (barrières) :

• économies d'échelle dans la production (difficulté à produire de gros volumes à la fois, risque, surproduction) ;
• impossibilité d'accéder au savoir-faire et aux technologies (des connaissances et une expérience particulières sont nécessaires);
• effet de courbe d'apprentissage (expérience de production);
• l'engagement des consommateurs envers les marques (rabais, qualité, service) ;
• la taille des investissements en capital (% sur les prêts, gagner un client) ;
• inégalité des coûts (matières premières bon marché, savoir-faire, courbe d'expérience, géographie, % crédit) ;
• accès aux canaux de vente (gros, détail, publicité, revendeurs) ;
• actions des autorités réglementaires (licences, protection de l'environnement);
• tarifs et restrictions non tarifaires (restrictions gouvernementales).

3. L'influence des produits de substitution - concurrence avec les firmes d'une autre industrie :

• prix abordables;
• qualité et caractéristiques du produit;
• complexité du changement pour les consommateurs ;
• la complexité des reconversions des salariés, l'assistance technique ;
• temps consacré aux contrôles de fiabilité et de qualité ;
• coûts psychologiques.

4. Force concurrentielle des fournisseurs :

• importance pour le consommateur;
• normalisation des produits des fournisseurs ;
• montant;
• la gravité du besoin;
• volume d'un envoi d'un produit de substitution ;
• des relations étroites avec les fournisseurs ;
• la part des produits du fournisseur dans le prix de production ;
• l'impact des produits du fournisseur sur la qualité ;
• le coût du passage à un autre fournisseur ;
• la propension des fournisseurs à faire des concessions ;
• possibilité d'intégration verticale.

5. Force concurrentielle des acheteurs :

• taille des acheteurs ;
• offre;
• impact sur les prix, la qualité et les niveaux de service.

La signification stratégique des cinq forces est la structure des forces et la nature de la lutte.

La structure de la concurrence dans une industrie est peu attrayante si la rivalité entre les vendeurs est élevée ; les barrières à l'entrée sur le marché sont faibles ; la concurrence des substituts est élevée ; les vendeurs et les acheteurs peuvent bénéficier considérablement de leur participation aux transactions.

Environnement concurrentiel idéal : fournisseurs et acheteurs sont en position de faiblesse ; il n'y a pas de bons substituts; les barrières à l'entrée sont élevées ; la concurrence entre vendeurs est modérée.

La stratégie doit faire ce qui suit :

1) isoler la compagnie des cinq forces ;

2) influencer la concurrence dans un sens favorable à l'entreprise ;

3) assurer une position forte dans le jeu compétitif.

3. Quelles sont les causes des changements dans la structure des forces concurrentielles de l'industrie et de l'environnement ?

Les forces motrices sont les changements dans les tendances de croissance économique à long terme de l'industrie; changements dans la composition des consommateurs; lancement de nouveaux produits ; l'entrée ou la sortie du marché des grandes entreprises ; mondialisation; modification de la structure des coûts et de la productivité ; la transition des préférences des consommateurs vers des produits standard à partir de produits différenciés ; l'impact des changements dans la législation et la politique gouvernementale ; changer les valeurs sociales et les modes de vie, réduire l'incertitude et les risques.

Il y a généralement 3 à 4 forces motrices principales. L’analyse des forces motrices vise à :

1) déterminer quelles forces motrices ont le plus grand impact ;

2) établir l'étendue et les conséquences de l'influence ;

3) adapter la stratégie à l'action des forces motrices.

4. Quelles entreprises ont les positions concurrentielles les plus fortes (les plus faibles) ?

Pour répondre à cette question, une carte des groupes stratégiques est en cours d'élaboration. Les rivaux appartenant au même groupe stratégique ou à des groupes stratégiques rapprochés sont des concurrents proches.

Algorithme de cartographie de la structure des groupes (Fig. 3) :

• établir l'ensemble des caractéristiques (niveau prix/qualité, échelle géographique de l'activité, degré d'intégration verticale, gamme de produits, canaux de distribution utilisés, gamme de services) ;
• mettre les entreprises sur la carte ;
• unir les entreprises qui se sont approximativement trouvées dans un espace;
• tracez un cercle (le diamètre est proportionnel à la part du groupe dans les ventes totales).

• les variables de champ cartographique ne doivent pas être fortement corrélées ;
• les variables doivent montrer de grandes différences dans les positions prises par les entreprises dans la lutte concurrentielle ;
• les variables ne doivent être ni quantitatives ni continues ;
• l'utilisation de cercles de diamètres différents permet de refléter les tailles relatives de chaque groupe stratégique ;
• plusieurs cartes donnent des représentations différentes des positions concurrentielles.

Vous pouvez dessiner des flèches indiquant le mouvement des groupes vers d'autres positions.

Les tentatives d'entreprises concurrentes d'entrer dans un nouveau groupe stratégique entraînent presque toujours une augmentation de l'intensité de la concurrence.

Plus les groupes sur la carte sont proches les uns des autres, plus la concurrence est forte.

À partir de la carte, vous pouvez déterminer si les différences de rentabilité potentielle sont liées certaines catégories groupes avec une position forte ou faible de chacun d'eux.

Riz. 3. Carte des positions concurrentielles sur le marché de la vente de meubles : les niveaux de rapport qualité-prix (Q/C) sont marqués verticalement ; horizontalement - assortiment sur le marché de la vente de meubles à Vladimir; le diamètre du cercle est proportionnel à la part dans le volume des ventes ; les chiffres indiquent les vendeurs de meubles

5. Quel est le prochain mouvement stratégique le plus probable du concurrent ?

Cette étape analytique comprend la détermination des stratégies des concurrents, l'identification des rivaux forts (faibles), l'évaluation de leurs capacités concurrentielles, la prédiction de leurs prochaines étapes. Une activité de reconnaissance bien organisée pour collecter des informations sur l'ennemi permet de prévoir ses actions.

L'entreprise ne peut pas surpasser ses rivaux si elle ne surveille pas leurs actions. Il est important de déterminer la structure des concurrents : leur position dans l'industrie ; objectifs; approches de base de la conduite de la concurrence.

une prévision des prochaines étapes des concurrents est nécessaire : une compréhension de leurs intentions stratégiques ; évaluation de leur position sur le marché ; conscience de ce dont ils ont besoin pour renforcer leur situation financière; analyse des déclarations publiques; flexibilité des concurrents ; comprendre l'état d'esprit du leadership; activités de reconnaissance.

6. Quels sont les facteurs clés du succès concurrentiel ?

Les facteurs clés de succès (KSF) sont les actions de mise en œuvre de la stratégie, les opportunités concurrentielles, les performances que l'entreprise doit fournir pour être compétitive et réussir financièrement.

Les facteurs clés de succès sont les actions et les opportunités concurrentielles qui doivent faire l'objet d'une attention particulière : utilisation des capacités, réseau commercial, publicité, niveau coûts de production, localisation des consommateurs. Dans différentes industries, les UFC sont différentes, mais il y en a rarement plus de 3-4.

7. L'industrie est-elle attractive et quelles sont ses chances d'atteindre un niveau de rentabilité élevé (supérieur à la moyenne des autres industries) ?

S'il est conclu que l'industrie est attrayante, une stratégie agressive est généralement adoptée pour créer une position concurrentielle forte, accroître les ventes et investir dans le développement de la base de production et le renouvellement des équipements.

Si l'industrie est relativement peu attrayante, alors :

a) les entreprises extérieures au secteur et envisageant de le rejoindre peuvent prendre une décision négative et commencer à chercher d'autres opportunités ;

b) des entreprises faibles peuvent fusionner avec des concurrents ou être reprises par ces derniers ;

c) Les entreprises fortes peuvent limiter les investissements supplémentaires et se concentrer sur des stratégies de réduction des coûts et/ou d'innovation (version Nouveaux produits) pour améliorer la compétitivité et la rentabilité à long terme.

Les variantes de la position concurrentielle de l'entreprise peuvent être caractérisées comme suit.

Une entreprise très forte ou leader (généralement un oligopole ou, comme on dit en Occident, une entreprise dominante) dispose d'un large éventail d'opportunités stratégiques qui peuvent être librement utilisées. Cela vous permet de dicter les règles du jeu aux autres.

Fort. La part relative de l'entreprise sur le marché dépasse la part du concurrent le plus proche d'au moins 1,5 fois, ce qui garantit son indépendance et une position plus forte par rapport à la plupart des concurrents.

Les signes d'une position concurrentielle forte sont :

un grand volume et une grande qualité d'actifs, y compris des actifs incorporels ;

avoir une part de marché importante et croissante ;

concentration des activités sur ses segments les plus dynamiques ;

avoir une stratégie solide et en même temps la capacité de tirer profit de la situation ;

connaissance des consommateurs et des marchés;

la capacité à surpasser les concurrents en termes de qualité des produits ;

degré élevé de diversification de la production;

faibles coûts ;

un potentiel créatif important et une activité innovante. Vikhansky O.S. Gestion stratégique - M.: Gardariki, 2001 - S. 204.

Moyen. Ce type d'entreprise dispose d'un créneau sûr, de certains avantages concurrentiels (mais sans dominance notable), ce qui lui permet à l'avenir de devenir un leader.

Faible. L'entreprise présente actuellement un certain nombre de vulnérabilités qui l'empêchent d'être rentable et de générer des liquidités. Donc, généralement, il ne peut pas vivre seul. Les signes d'une position concurrentielle faible comprennent :

la petite taille de l'entreprise, la rendant incapable de résister à la menace d'une prise de contrôle ;

la réduction des parts de marché, la précarité de la situation dans les zones porteuses ;

la présence de graves lacunes dans le domaine de la production, de la commercialisation, de la gestion ;

coûts élevés, faible croissance des revenus et manque de ressources financières ;

mauvaise qualité des produits;

détérioration de la réputation ;

manque de qualification du personnel et des managers.

5. Défectueux. Il n'y a pas de forces ni dans le présent ni dans l'avenir, donc une entreprise avec une telle position n'a le droit d'exister que tant qu'elle rapporte au moins quelques bénéfices. Le positionnement implique la création d'un programme de marketing qui implique la résolution de problèmes liés au choix d'une gamme de biens et de services, aux méthodes de leur distribution, à leur promotion, à leur politique de prix, ainsi qu'à un système de stratégies appropriées. Zabelin G.V., Moiseeva N.K. Principes fondamentaux de la gestion stratégique: manuel - Saint-Pétersbourg: PETER, 2001. - p. 102.

offensif, axé sur la capture du marché dans son ensemble, des segments individuels ou impliquant un positionnement à côté d'un concurrent avec son déplacement ultérieur ;

défensive, associée à la protection de la position existante de l'entreprise, la plupart zones rentables Activités;

flexible, basée sur la différenciation des produits, fidélisant les consommateurs et réduisant leur sensibilité au prix. Busygin A.V. Gestion efficace. M. : Finpress, 2000.- S. 325-326

Les entreprises qui occupent une position concurrentielle forte sur le marché utilisent différentes stratégies.

Les dirigeants dont les positions sont très fortes, essentiellement dominantes, et dont l'objectif principal est de les maintenir (ce qui est plus difficile que la conquête), mettent en œuvre trois grands types de stratégies :

une stratégie offensive agressive dans le but de créer des avantages compétitifs toujours nouveaux (dans le domaine de l'image, des coûts bas, la création de produits qui n'ont pas d'analogue). Cela nécessite une innovation constante, l'amélioration de la qualité des produits et des services, la réduction des coûts et la stimulation de la demande. Les dirigeants à l'esprit agressif essaient de se développer encore « plus vite que le marché », et leur activité dans tous les sens fait défendre les rivaux ;

stratégie de défense agressive et de renforcement des positions. Elle vise à rendre difficile l'entrée d'autres entreprises sur le marché ou à y accroître leur présence tout en renforçant leurs propres avantages concurrentiels et en renforçant leurs positions.

Cela implique une pression sur les concurrents dans un maximum de domaines, notamment :

élever la barrière à l'entrée sur le marché et fermer des niches de marché attractives pour les concurrents ;

élargir la gamme de biens et services;

augmentation du niveau de service, individualisation du service;

augmentation des coûts de recherche et de mise en œuvre les dernières technologies et marchandises ;

maintenir des prix raisonnables et une image attrayante du produit ;

établissement de services à la demande;

conclusion de contrats avec les meilleurs fournisseurs et revendeurs ;

investissement intensif dans une production rentable;

démonstration de force. Bowman K. Principes fondamentaux de la gestion stratégique. M.: Banques et bourses, UNITI, 2003.- S. 256

Une telle stratégie convient aux entreprises qui ont atteint une position dominante ou qui souhaitent maximiser les opportunités qui leur sont offertes, puisqu'il n'y a pas de perspectives de croissance supplémentaire (elle ne peut pas dépasser l'expansion du marché lui-même), il existe un risque d'exposition à les autorités antitrust ;

3) une stratégie de pression concurrentielle sur les entreprises poursuivantes, qui est menée dans le but de les transformer de prétendants agressifs au leadership en suiveurs obéissants. Pour cela, deux approches sont utilisées.

Le premier est d'empêcher les adversaires de mener des actions offensives, pour lesquelles politique de prix, travailler avec les acheteurs, les fournisseurs et les distributeurs, notamment :

développement d'options alternatives et élargissement de la gamme de produits pour combler des créneaux de marché;

offre similaire aux modèles concurrents à des prix inférieurs;

évincer les concurrents des réseaux de distribution, notamment par le biais de remises aux commerçants ;

fournir divers avantages aux clients, tels que la formation à l'utilisation d'un produit techniquement complexe ;

réduction des délais de livraison et de service ;

crédit d'achat;

attirer les meilleurs fournisseurs ;

achats excessifs de matières premières et de composants;

boycotter ceux qui travaillent avec des concurrents, etc.

La deuxième approche consiste à « intimider » les rivaux pour empêcher leurs actions offensives par des annonces publiques sur la stratégie future, les innovations, les politiques de tarification, la création de réserves financières, etc.

Les entreprises - adeptes du leader, ayant une position forte, mais étant au "deuxième rang", sont hétérogènes.

Certains d'entre eux sont des rivaux agressifs potentiels qui le menacent (y compris en raison d'un contrôle supérieur). Ces entreprises peuvent recourir à une attaque directe contre le leader ou tenter d'occuper un créneau particulier. Pour ce faire, on choisit une direction où il a des positions faibles ou mal défendues.

La confrontation avec le leader nécessite de renforcer ses propres avantages concurrentiels ou d'imiter ses actions, mais conduit rarement au succès.

Pour augmenter la part de marché, une stratégie de réduction des prix ou de différenciation basée sur la qualité et le service, la supériorité technologique et l'innovation peut être utilisée.

2) la stratégie "spécialisée", selon laquelle l'entreprise (généralement de petite taille) se concentre sur des biens et services individuels ou dirige l'activité vers un petit segment de marché (un groupe étroit de clients ayant des besoins spéciaux), où vous ne pouvez pas " s'embrouiller sous les pieds des dirigeants".

Des avantages concurrentiels sont créés ici en raison du caractère unique de la gamme, de la haute qualité des produits, de la fourniture de services spéciaux aux clients;

la stratégie « nous avons mieux qu'eux », qui implique de se concentrer sur la production de biens uniques ou d'élite de haute qualité avec des propriétés rares ou nouvelles, l'individualisation des ventes, le maintien de contacts étroits avec les clients ;

la stratégie du suiveur obéissant est choisie par les entreprises opérant dans des segments peu concurrentiels. Ils s'abstiennent d'actions d'initiative et de tentatives évidentes d'éloigner les acheteurs du leader, le plus souvent ils sont sur la défensive. Dans le même temps, des stratégies sont utilisées qui ne violent pas les intérêts de rivaux plus forts ;

la stratégie de « croissance par acquisitions », qui consiste à renforcer la position de l'entreprise en fusionnant avec des entreprises plus faibles du secteur ;

stratégie de "haute image", réalisée grâce à la plus haute qualité produits et services.

Les entreprises jouant le second rôle ont de bonnes chances si :

apporter une rupture technologique et innover en permanence ;

utiliser habilement les échecs des dirigeants ;

attirer les clients des concurrents à leurs côtés, en leur offrant meilleure qualité biens et services pour prix raisonnables; service spécial etc...

Les avantages pour ces entreprises surviennent lorsqu'il est plus rentable de suivre le leader et d'utiliser son expérience ; changement technologique si rapide que le premier investissement se déprécie rapidement ; les acheteurs ne restent pas toujours fidèles aux pionniers ; l'expérience et le savoir-faire sont faciles à copier. Wissema X.A. Management stratégique et entrepreneuriat M. : Finpress, 2000 - S. 256-257

La troisième "étape" est occupée par les adeptes des leaders ayant une position concurrentielle faible ou moyenne, évitant la concurrence directe.

Si des fonds sont disponibles, ils se battent pour maintenir leur part de ventes, leur rentabilité, etc. Pour cela, une stratégie de contre-offensive agressive (soit basée sur la réduction des coûts, soit sur la différenciation des produits), une stratégie de défense et de renforcement des positions est utilisée ; retrait ou retrait du marché.

De plus, une stratégie de "récolte" (minimiser l'investissement, se concentrer sur les opérations courantes jusqu'à ce que les bénéfices arrivent, puis sortir) peut être utilisée. Il convient à la phase finale d'exploitation de l'entreprise, lorsque les perspectives sont sacrifiées à l'augmentation actuelle des bénéfices.

Cette stratégie est appliquée dans les cas suivants :

* l'industrie est peu attrayante à long terme ;

D'autres entreprises se contentent de seconds rôles (« suiveurs persistants »), car elles reçoivent des bénéfices stables. Leurs actions sont déterminées par les caractéristiques de l'industrie, la possibilité d'économies d'échelle.

En général, les suiveurs d'un leader peuvent mettre en œuvre :

1) la stratégie de « niche vacante », qui implique une concentration sur les consommateurs peu intéressés par les grandes entreprises.

Dans le cadre de la stratégie « moisson », le budget actuel est réduit ; le réinvestissement, les coûts des nouveaux équipements, la promotion des biens sont réduits au minimum ; la qualité est imperceptiblement réduite; les services non essentiels sont réduits ; prix un peu plus élevés. Les principaux efforts de l'entreprise se concentrent sur la recherche d'un nouveau domaine d'activité. Bien qu'une telle stratégie entraîne une réduction des ventes, mais si les coûts baissent plus rapidement, les bénéfices augmenteront. Enfin, dans la position la plus difficile se trouvent les entreprises en situation de crise, occupant une position stratégique défaillante.

Les raisons de tomber dans cette position peuvent être:

une dette importante;

réévaluation des perspectives de croissance ;

l'apparition d'un concurrent plus fort ;

niveau élevé des coûts ;

utilisation irrationnelle des capacités de production ;

manque de ressources pour une percée majeure;

les échecs dans le développement et la mise en œuvre de nouveaux produits ;

erreurs de gestion. Utkin E.A., Planification stratégique, M.: Ekmos, 2002 - S. 203

Examinons plus en détail comment la position de l'entreprise dans l'industrie et sur le marché, la correspondance de l'environnement interne et externe à l'entreprise. Dans le même temps, les positions elles-mêmes peuvent être : défensives, conservatrices, agressives et compétitives.

Positions agressives :

"Dirigeant". Elle dispose d'avantages concurrentiels forts dans un environnement adéquat et une industrie prometteuse, ce qui vous permet de maîtriser pleinement votre activité.

"Agresseur". L'entreprise n'est pas en tête, mais évolue dans un environnement adéquat et dispose d'un assez bon avantage concurrentiel dans un secteur attractif et est en mesure de contrôler pleinement les conditions de son activité.

Candidat maître. L'entreprise a un bon potentiel stratégique et opère dans un environnement macro adéquat. Cependant, elle soit bons avantages dans une industrie peu attrayante, ou faibles dans une industrie attrayante.

"Espoir". L'entreprise opère dans un secteur assez attractif avec des avantages concurrentiels et des opportunités et peut contrôler l'environnement macro.

"Pas encore un mari, mais plus un garçon." Une entreprise avec un potentiel suffisant, adapté à l'environnement macro, mais opérant dans un secteur peu attractif ou avec des avantages concurrentiels insuffisants.

"Collègue". Une entreprise avec un avantage concurrentiel élevé dans un secteur attractif mais peu potentiel interne ou environnement macro instable.

"Test". Une entreprise dans une industrie raisonnablement attrayante avec de bons

avantages concurrentiels, mais avec des capacités insuffisantes ou dans un environnement défavorable.

"Enfant difficile". Une entreprise dans un secteur peu attractif ou avec de faibles avantages concurrentiels mais avec un potentiel de neutralisation impacts négatifs environnement.

Positions stratégiques conservatrices :

"Conservateur". Une entreprise à très fort potentiel, capable de maîtriser parfaitement l'environnement, mais dans un secteur peu attractif et sans avantages concurrentiels forts.

"Chevalier avare". Possède un très fort potentiel stratégique,

travaille dans Conditions favorables, mais dispose de faibles avantages concurrentiels dans un secteur peu attractif.

"Posséder parmi des étrangers - un étranger parmi les siens." Une entreprise avec un potentiel stratégique élevé et une adéquation commerciale à l'environnement macro, mais avec de faibles avantages concurrentiels ou opérant dans une industrie peu attrayante.

Ces entreprises doivent accroître leur rentabilité actuelle, réduire leurs coûts et liquider une partie des actifs.

Les stratégies suivantes peuvent être utilisées pour cela :

économie mondiale;

imitation d'innovations;

transition vers la production de produits bon marché;

une forte baisse des prix;

partir en devenant filiale du client, en cédant une partie des actifs ou en liquidant totalement ;

"récolte";

combiner les efforts;

renforcer la compétitivité à long terme.

Dans tous les cas, des stratégies de positionnement claires et bien pensées (comme toutes les autres) créent une entreprise bonne réputation et renforcer sa position, sont une condition fiable pour obtenir des bénéfices à long terme. Dans le même temps, le changement fréquent de stratégies, visant à utiliser des opportunités momentanées, n'apporte que des résultats temporaires.

Poing". Une entreprise dans une industrie peu attrayante sans avantage concurrentiel, mais avec un fort potentiel stratégique pour contrôler les conditions macro-environnementales.

"Classe moyenne". Une entreprise dans une industrie peu attrayante avec un faible avantage concurrentiel, mais avec le potentiel stratégique de résister aux changements environnementaux.

« Vilain canard ». Une entreprise avec le potentiel stratégique pour maîtriser pleinement les changements dans un environnement macro favorable, mais dans une industrie insuffisamment prometteuse et aux atouts non valorisés.

"Agriculteur". Entreprise engagée dans un type d'activité peu attractif et ne disposant pas d'avantages concurrentiels, mais dont le potentiel stratégique permet dans une certaine mesure de neutraliser les effets de l'environnement extérieur.

"Lumpen". Une entreprise dont le potentiel stratégique n'est pas suffisamment élevé dans un environnement macroéconomique favorable ou qui est consacré à surmonter l'impact négatif des conditions externes. L'industrie est peu attrayante et il n'y a pas d'avantages concurrentiels.

"Black Jack". La position de l'entreprise dans une industrie qui n'est pas assez attrayante ou qui n'a pas encore atteint les avantages concurrentiels nécessaires. Cependant, le potentiel stratégique est élevé et vous permet de résister à l'environnement.

Postes défensifs :

"Faillite". Une entreprise opérant dans des conditions externes défavorables avec une absence totale de potentiel stratégique, d'avantages concurrentiels dans une industrie défavorable.

"Mort vivant". Une entreprise avec un faible statut concurrentiel dans une industrie peu attrayante, avec peu de potentiel stratégique qui ne lui permet pas de résister aux effets néfastes de l'environnement macro.

"Oblomov". L'entreprise est dans une industrie peu attrayante avec de faibles avantages concurrentiels, le potentiel stratégique est minime, l'environnement macro est absolument défavorable.

"Feuille sèche". Une entreprise à faible potentiel stratégique, évoluant dans un secteur peu attractif, sans avantages concurrentiels, et donc complètement dépendante de l'environnement macro.

"Girouette". Une entreprise à faible potentiel stratégique dans une industrie peu prometteuse, fortement influencée par un environnement macro défavorable.

"Boîte". Une entreprise dans une industrie peu attrayante avec peu d'avantage concurrentiel et très peu de potentiel pour compenser les effets négatifs de l'environnement macro.

"Fermier collectif". Une entreprise dans un secteur peu attrayant ; il n'a aucun avantage concurrentiel et son potentiel stratégique ne permet pas de neutraliser complètement l'influence défavorable de l'environnement.

"Gitan". Une entreprise dans une industrie peu attrayante avec de faibles avantages concurrentiels et un potentiel de compensation des impacts environnementaux importants.

Positions stratégiques concurrentielles :

"Enfants du destin". Une entreprise qui a le statut concurrentiel le plus élevé possible dans l'une des industries les plus attrayantes dans des conditions macro-environnementales défavorables et un manque de potentiel.

"Chichikov". Une entreprise dans un secteur assez attractif avec un bon statut concurrentiel, mais un environnement macro défavorable et un manque de potentiel.

"Don Quichotte". Une entreprise avec de faibles avantages concurrentiels et un potentiel insuffisant pour résister à l'environnement dans une industrie insuffisamment attractive.

"Nouveau Riche". Une entreprise avec une activité très attractive et un statut concurrentiel élevé, mais avec peu de potentiel stratégique, ce qui ne lui permet pas de neutraliser les conditions environnementales défavorables.

"Cocon". Une entreprise opérant dans un secteur attractif avec des avantages concurrentiels importants, mais une faible capacité stratégique à résister à l'environnement macro.

"Drone". Une entreprise opérant dans une industrie attrayante avec un statut concurrentiel faible, ou avec un statut concurrentiel élevé dans une industrie peu attrayante dans un environnement macroéconomique défavorable.

"Changement en hausse". Firme à forts atouts dans un secteur très attractif, mais à faible potentiel stratégique, qui ne résiste pas suffisamment à l'environnement.

"Interne". Une entreprise avec de bons avantages concurrentiels dans un secteur assez attractif, mais dont les impacts macro-environnementaux ne sont pas compensés par le potentiel.

"Chien". Une firme aux avantages concurrentiels négligeables dont le potentiel stratégique ne permet pas une maîtrise totale de l'environnement macro dans une industrie insuffisamment attractive. Théorie de la gestion des systèmes / Éd. éd. V.G. Yanchevsky. M. : INFRA-M, 2001.- S. 405.

Introduction

Analyse de la dynamique de la situation du marché

Détermination du statut concurrentiel de l'entreprise de base

Définition des entreprises concurrentes

Justification du choix de stratégie concurrentielle de l'entreprise d'origine

Littérature

Introduction

Le but de cette tâche de calcul et d'analyse est d'identifier et d'analyser la dynamique de la situation du marché sur l'exemple d'un marché composé de 4 entreprises. Dans le cadre de ce travail de calcul, il est nécessaire de déterminer les secteurs occupés par ces firmes en termes de parts de marché, selon la nature de l'évolution de leur position concurrentielle. En outre, le statut concurrentiel de chacune des entreprises proposées doit être déterminé et des scénarios possibles de la concurrence doivent être établis.

Sur la base des résultats des calculs, en guise de conclusion, par rapport aux parts de marché de l'entreprise de base par rapport aux autres entreprises, il est nécessaire de déterminer la plage d'évolution du ratio des parts de marché de l'entreprise et du degré de concurrence dans le marché et découvrir les perspectives de relations concurrentielles entre l'entreprise de base et les concurrents du marché. En conséquence, vous devez choisir la stratégie de développement la plus adaptée à la société de base.

Les données d'entrée requises sont présentées dans le tableau n ° 1 selon l'option tâche individuelle.

Tableau 1 Données initiales

Entités du marché des services	Capacité de produits vendus, milliers de tonnes
	Première année	Deuxième année
Entreprise de base A

Une analysehaut-parleursmarchésituations

Une analyse de la situation rétrospective sur le marché permet de simuler la position « de départ » de la firme de base et des autres firmes opérant sur le marché, et permet d'établir la nature comportement concurrentiel entreprises en termes d'augmentation de leur activité commerciale au cours de la période considérée. Nous commençons l'analyse de la situation rétrospective sur le marché en déterminant la capacité des niches vendues par les firmes sur l'ensemble du marché :

où et - la capacité, respectivement, de la niche de marché réalisée et du marché pour les services de ses sujets individuels; i - code d'entreprise.

où i est le code de l'entreprise ;

Tableau 2 Analyse de la situation rétrospective sur le marché (première année donnée)

Le but de la solution supplémentaire est de déterminer le secteur de marché que chaque entreprise parmi celles considérées s'efforce d'atteindre, ce qui permet d'évaluer en toute confiance le degré de force de la position de marché déjà acquise par cette entreprise.

La tâche est résolue selon l'algorithme, qui prévoit la mise en œuvre des étapes suivantes :

1. Les valeurs des indicateurs de la part de marché de l'entreprise sont classées par ordre d'augmentation et une séquence est construite :

D 1 ≤ D 2 ≤…≤D je ≤…≤D m ,

où i est le code de l'entreprise (); D i est la part de marché de l'entreprise i.

D C ≤ D B ≤ D D = D A;

18 % (C) ≤ 24 % (B) ≤ 29 % (D) = 29 % (A).

2. La moyenne arithmétique de la part de marché des firmes opérant sur le marché se trouve :

à gauche, les entreprises avec des parts de marché plus faibles sont identifiées, et à droite avec des parts de marché plus élevées.

3. L'ensemble d'entreprises considéré est divisé en deux sous-ensemble(s) selon la règle :

De toute évidence, le sous-ensemble comprend les entreprises dont la part de marché se situe dans l'intervalle, et le sous-ensemble comprendra les entreprises dont la part de marché provient de l'intervalle.

Ainsi, nous obtenons :

D B< 18%<25%

D B< 24%<25%

D G > 29 % > 25 %

D A > 29 % > 25 %

4. La procédure de différenciation des entreprises par part de marché se poursuit désormais au sein des sous-ensembles et. A cet effet, pour les intervalles correspondants de variation des parts de marché des entreprises et sont déterminés par les valeurs moyennes arithmétiques

5. Les valeurs limites de l'indicateur de la part de marché des entreprises sont fixées pour la formation des secteurs M I - M IV:

18%; 21%; 25%; 29%; 29%

6. Les entreprises de l'ensemble de la population considérée sont réparties par secteurs de marché selon la règle :

où : M I - entreprises - leaders du marché ;

M II - entreprises ayant une position concurrentielle forte ;

M III - entreprises à faible position concurrentielle ;

M IV - entreprises étrangères au marché.

Sur la base des résultats obtenus, le tableau 3 est formé, qui reflète les positions de marché des entreprises avec une indication pour chaque secteur de marché pertinent.

Tableau 3 Positions des entreprises sur le marché la première année

Sur la base des résultats obtenus, nous pouvons tirer quelques conclusions sur la position initiale des firmes considérées.

La position "de départ" sur le marché de l'entreprise de base (A) est forte, car elle l'est dans le secteur de marché M I et, par conséquent, est le leader. Mais en termes de part de marché, l'entreprise de base A n'est pas inférieure à l'entreprise D, qui est également le leader du marché, avec une part de marché de 29 %. L'entreprise G peut être qualifiée de concurrent réel de l'entreprise A, ce qui constitue une menace pour cette dernière, puisque leurs parts de marché sont les mêmes.

Quant aux deux autres entreprises B et C, il s'agit d'entreprises dont la position sur le marché est plus faible. L'entreprise B détient une petite part de marché, mais opère sans le quitter. Son statut de rôle se caractérise par un statut concurrentiel dépendant et des positions concurrentielles faibles sur ce marché. L'entreprise B est un outsider sur le marché.

L'analyse ci-dessus de la situation sur le marché considéré donne une idée de son état au début d'une période de temps donnée. Maintenant, nous devons considérer la nature de son évolution tout au long de la période afin de déterminer la tendance de l'indicateur de la part de marché des entreprises opérant sur le marché et de déterminer comment leurs positions sur le marché ont changé (améliorées, détériorées).

L'algorithme de détermination des indicateurs pour analyser la situation sur le marché tout au long de la période est similaire à l'algorithme ci-dessus, nous résumons donc les principaux résultats des calculs dans les tableaux 4 et 5.

Tableau 4 Analyse de la situation actuelle du marché (pour toute la période considérée)

Tableau 5 Positions de marché des entreprises en fin de période

Sur la base des résultats obtenus, nous pouvons tirer quelques conclusions sur la situation actuelle des entreprises considérées.

La position actuelle sur le marché de l'entreprise de base (A) est forte, car elle est située dans le secteur de marché M I I et, par conséquent, est une entreprise avec une position concurrentielle forte. Mais en termes de parts de marché, l'entreprise de base A n'occupe qu'une deuxième place, tandis que la première place, la place du leader incontesté du marché, est partagée entre les entreprises B et D. Quant aux entreprises C, il s'agit d'une entreprise à faible position concurrentielle sur le marché. L'entreprise B détient une petite part de marché, mais opère sans le quitter. Son statut de rôle se caractérise par un statut concurrentiel dépendant et des positions concurrentielles faibles sur ce marché.

L'affiliation des entreprises aux secteurs selon la nature du changement de position concurrentielle est déterminée par algorithme suivant:

1. Déterminez les valeurs de l'indicateur du taux de croissance (positif, négatif) de la part de marché des entreprises. Un exemple de calcul du taux de croissance est donné pour l'entreprise A. Les résultats pour le reste des entreprises sont résumés dans le tableau 6 :

où : parts de marché de l'entreprise, respectivement, au cours de la première et de la dernière années d'une période donnée ;

n est le nombre d'années dans la période considérée, on prend n = 3 ans ;

2. La valeur moyenne arithmétique du taux de croissance de la part de marché des firmes est trouvée :

où : indicateur du taux de croissance de la ième entreprise ;

m est le nombre d'entreprises considérées sur le marché, pcs ;

3. Les firmes considérées sont réparties en sous-ensembles selon la règle :

De toute évidence, le sous-ensemble comprend les entreprises dont les taux de croissance de la part de marché se situent dans l'intervalle, et le sous-ensemble comprendra les entreprises dont la part de marché provient de l'intervalle. Ainsi, nous obtenons :

TA< -13,8%<0,28%

LA TÉLÉ< -2,0%< 0,2%

T G > 3,0 %<0,28%

T B > 13,9 % > 0,28 %

4. La procédure de différenciation des entreprises par part de marché se poursuit désormais au sein des sous-ensembles et. A cet effet, pour les intervalles correspondants de variation des parts de marché des entreprises, des moyennes arithmétiques sont déterminées :

5. Les valeurs limites de la part de marché des entreprises sont fixées pour la formation des secteurs N I - N IV:

6. Les entreprises de l'ensemble considéré sont réparties par secteurs de marché selon l'indicateur du taux de croissance de leur part de marché selon la règle :

où : N I - une entreprise dont la position concurrentielle s'améliore rapidement ;

N II - une entreprise dont la position concurrentielle s'améliore ;

N III - une entreprise dont la position concurrentielle se détériore ;

N IV - une entreprise dont la position concurrentielle se détériore rapidement.

7. Sur la base des résultats de la mise en œuvre de l'algorithme décrit, le tableau 6 est formé, qui affiche la nature des changements dans la position concurrentielle de toutes les entreprises opérant sur le marché:

Tableau 6 Positions concurrentielles des entreprises

Ainsi, à partir des calculs ci-dessus, on peut voir qu'au cours de la dernière période de séjour des entreprises sur le marché, selon notre condition de 3 ans, l'entreprise de base a aggravé sa position par rapport aux positions initiales sur le marché et est un outsider en termes de taux de croissance d'un montant de (-13,8% ).

Quant à l'entreprise B, sa position s'est améliorée en 3 ans et opère actuellement avec une position concurrentielle en amélioration rapide avec un taux de croissance de 13,9%.

L'entreprise G a affiché une légère augmentation (3,0 %). L'entreprise B a considérablement réduit sa position concurrentielle et continue de la réduire, étant une entreprise dont la position concurrentielle se dégrade (-2,0%).

Détermination du statut concurrentiel de l'entreprise de base

Les résultats des calculs effectués dans la première partie donnent une idée claire de la position des entreprises considérées sur le marché, qui caractérise leur statut concurrentiel. Tous ces résultats sont combinés dans une carte du marché concurrentiel, présentée sous la forme du tableau 7, qui fixe le statut concurrentiel de toutes les entreprises données en rapportant chacune d'elles à l'un des dispositions types 1-20:

Tableau 7 Carte du marché concurrentiel

Avec cette disposition des entreprises sur le marché, un schéma unilatéral et un schéma bilatéral sont mis en œuvre. Dans le premier cas, avec un schéma unilatéral, l'entreprise leader B se heurte à l'opposition d'entreprises au statut concurrentiel plus faible.

Le schéma de relations bilatérales est typique pour les trois autres entreprises, chacune d'entre elles étant opposée par des rivaux ayant à la fois un statut concurrentiel plus fort et plus faible.

L'entreprise G se caractérise par une tendance de développement positive, qui sert d'impulsion au renforcement de son statut, pour les entreprises "B" et "A" - la tendance opposée.

L'entreprise centrale A doit résister à la pression de concurrents puissants et empêcher d'autres entreprises de pénétrer ses niches et d'essayer d'améliorer sa position aux dépens de ses concurrents les plus proches.

Cette entreprise a tendance à se détériorer rapidement avec une position de marché faible. L'entreprise "B", d'une part, cherchera à attaquer ses plus proches rivaux avec un statut plus fort, et d'autre part, à combattre des concurrents plus faibles. L'entreprise « B » devrait orienter ses efforts vers le renforcement de sa position, en empêchant d'autres entreprises de pénétrer dans leurs créneaux réalisés.

Définition des entreprises concurrentes

L'essence de cette tâche est de déterminer des entreprises spécifiques et le degré de concurrence entre ces entreprises et l'entreprise de base.

Ce problème est résolu en comparant la part de marché de l'entreprise de base avec la part de marché de chacune des entreprises qui opèrent sur le marché en question.

Les ratios possibles des parts de marché se trouvent dans l'intervalle, qui peut être divisé en sous-intervalles en fonction de la gravité et de l'activité concurrentielle des entreprises.

Les cinq sous-intervalles sont présentés dans le tableau 8.

Tableau 8 Sous-intervalles de ratios de parts de marché possibles

Sous-intervalles estimés	Éventail des variations du ratio des parts de marché des entreprises	La rigueur de la concurrence des entreprises	Initiateurs de concurrence sur le marché
		Pratiquement zéro
		Faible avec croissance possible	Entreprise concurrente
		à la limite de la netteté	Les deux firmes
		Faible avec extinction possible	Entreprise de base
	1.76 - 2 de plus	Presque zéro

Pour résoudre la tâche, il est nécessaire de trouver le rapport des parts de marché des entreprises K D selon la formule : où - les parts de marché des entreprises A, B, C et D, respectivement,% ;

Les résultats obtenus sont consignés dans le tableau 9, qui indique également les initiateurs de la concurrence sur le marché.

Tableau 9 Identification des entreprises concurrentes

Par rapport à la première année, l'entreprise de base A a aggravé sa position sur le marché, elle n'est donc pas en concurrence avec les entreprises B et D. La concurrence avec l'entreprise B est pratiquement nulle, il n'y a donc pas de lutte concurrentielle entre les entreprises. est absent. La concurrence avec l'entreprise G est également faible, mais la concurrence entre elles peut augmenter à l'avenir, à mesure que l'entreprise G améliore sa position sur le marché et qu'à l'avenir elle constitue une menace pour le fonctionnement et l'existence de l'entreprise A sur le marché. Une forte concurrence entre l'entreprise A et l'entreprise B a lieu en raison de la position presque identique de ces entreprises sur le marché. L'entreprise A et l'entreprise B ont toutes deux une position faible sur le marché et se caractérisent par une nouvelle détérioration de celle-ci. Par conséquent, entre ces entreprises, il y a une lutte pour la survie sur ce marché. L'entreprise A tentera d'améliorer sa position aux dépens de son concurrent le plus proche, qui est l'entreprise B.

Justification du choix de stratégie concurrentielle de l'entreprise d'origine

Le choix de la stratégie concurrentielle de l'entreprise est directement lié et peut même être prédéterminé par un objectif spécifique qui lui est pertinent au moment ou à la période en question. A l'énoncé généralisé de la finalité du fonctionnement des entreprises, correspond un certain niveau de leur condition économique, dont les entreprises jugent nécessaire la réalisation pour maintenir et/ou renforcer leurs positions sur le marché.

L'entreprise sous-jacente (A) a une faible part de marché. Pour renforcer la position sur le marché, l'entreprise est invitée à réaliser une augmentation spécifique de la part de marché sur une certaine période de temps, c'est-à-dire le choix d'une stratégie pour gagner en leadership en part de marché. Une telle stratégie devient un objectif prioritaire pour les entreprises qui cherchent à assurer des profits à long terme tout en prix minimaux pour vos marchandises.

Au début, elle était présentée comme l'entreprise avec la plus grande part de marché, mais après 3 ans, l'entreprise a montré une forte détérioration de son état et de sa compétitivité par rapport aux entreprises C et D, qui avaient une position de départ pire que celle de l'entreprise A .

L'entreprise A doit suivre une stratégie "assurer la survie". Une telle stratégie devient un objectif prioritaire de l'entreprise lorsque la concurrence s'intensifie fortement sur le marché (surtout lorsque la demande pour les produits de cette entreprise diminue) ou que les besoins de consommation de la clientèle changent de manière significative. Dans les deux cas, l'entreprise est obligée de réduire le prix de ses produits (jusqu'au niveau des coûts de production) avec l'espoir qu'une telle démarche augmentera le nombre de clients. En tenant compte de la "vie" de l'entreprise pendant 3 ans, elle n'est pas très douée pour gagner et améliorer sa position sur le marché. La stratégie décrite est donc la seule option correcte pour la poursuite de l'existence de l'entreprise.

Conclusion

Dans cet article, une analyse de la dynamique de la situation du marché a été réalisée sur l'exemple d'un marché composé de 4 firmes. Les secteurs occupés par ces firmes étaient déterminés par les parts de marché, par la nature des changements de leur position concurrentielle. Pour les entreprises, le statut concurrentiel a été déterminé et des scénarios possibles pour le développement d'événements dans la lutte concurrentielle ont été établis. En ce qui concerne les parts de marché de l'entreprise de base par rapport aux autres entreprises, la plage de variation du ratio des parts de marché de l'entreprise et le degré de concurrence sur le marché ont été déterminés. Nous avons découvert les perspectives de relations concurrentielles entre l'entreprise de base et les concurrents sur le marché. En conséquence, la stratégie de développement de la société de base a été dérivée, l'objectif prioritaire était de renforcer les positions de marché en termes de parts de marché.

Littérature

1. Choisir une stratégie concurrentielle pour l'entreprise. Consignes méthodiques pour les cours pratiques de la discipline : « Problèmes actuels de la théorie de la concurrence ». Magamadov A.R., Reshetkov D.M.

2. Résumé des cours sur la discipline "Problèmes actuels de la théorie de la concurrence".

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Comme indiqué au chapitre 3, la définition d'une entreprise comprend la réponse aux questions suivantes :
- Quels besoins des consommateurs seront satisfaits par les activités de l'entreprise ?
Quels groupes de consommateurs seront touchés?
- Comment ces besoins seront-ils satisfaits (les compétences distinctives de l'entreprise) ?

Les besoins des consommateurs sont liés à la différenciation des produits, qui consiste à utiliser des avantages distinctifs dans la conception de produits pour répondre aux besoins spécifiques des consommateurs. La segmentation marketing est un moyen de diviser le marché en groupes de consommateurs en fonction des différences existantes dans leurs besoins. Une entreprise peut se concentrer sur un ou plusieurs segments.

En général, la clarté du produit/marché/compétence distinctive constitue la base de la stratégie au niveau de l'entreprise unique (SBS).

7.2. Choisir une stratégie concurrentielle de base pour une seule entreprise

Il existe trois types de stratégies :
- la direction des prix
- différenciation,
- mise au point.

Ces stratégies sont dites de base parce que tous les types d'entreprises ou d'industries les suivent, qu'il s'agisse de fabrication, de services ou d'entreprises à but non lucratif. Les traits caractéristiques des stratégies de base sont reflétés dans le tableau 7.1.

Les avantages de la stratégie de leadership à bas prix sont la capacité pour le leader de proposer un prix inférieur à celui des concurrents à même niveau de profit, et dans une guerre des prix, la capacité de mieux résister à la concurrence grâce à de meilleures conditions de départ.

Tableau 7.1

Principales caractéristiques des stratégies de base

	Prix ​​leader	Différenciation	Mise au point
Différenciation de produit	Faible (principalement par le prix)	Élevé (principalement par propriétés)	Faible à élevé (prix ou caractéristiques)
Segmentation marché	Faible (marché de masse)	Élevé (de nombreux segments de marché)	Faible (un ou quelques segments)
Compétence distinctive	Gestion de la production et du matériel	R&D, ventes et marketing	Tous types de compétences distinctives

Le leader des prix choisit un faible niveau de différenciation des produits et ignore la segmentation du marché. Cela fonctionne pour le consommateur moyen en offrant un prix réduit. Le leader des prix est protégé des futurs concurrents par son avantage prix. Ses prix plus bas signifient également qu'il est moins sensible que ses concurrents à la pression accrue des fournisseurs pour entrer et des acheteurs pour sortir. De plus, la maîtrise des prix nécessitant généralement un marché important, sa position dans le "commerce" avec les fournisseurs s'en trouve renforcée. Lorsque des produits de remplacement entrent sur le marché, le leader des prix peut baisser le prix et conserver sa part de marché. L'avantage d'un leader des prix est la présence de barrières à l'entrée, puisque d'autres entreprises ne peuvent pas entrer dans l'industrie en utilisant les prix du leader. Ainsi, le leader des prix est relativement en sécurité tant qu'il maintient un avantage de prix. Le danger fondamental pour lui est que les concurrents trouvent des moyens de réduire leurs coûts (par exemple, lors d'un changement de technologie).

L'objectif d'une stratégie de différenciation est d'obtenir un avantage concurrentiel en créant des produits ou des services qui sont perçus par les consommateurs comme uniques. Dans le même temps, les entreprises peuvent utiliser un prix majoré (prime). L'avantage d'une stratégie de différenciation est la sécurité d'une entreprise vis-à-vis de ses concurrents tant que les consommateurs maintiennent une fidélité stable à ses produits. Cela lui confère un avantage concurrentiel. Par exemple, les fournisseurs puissants sont rarement un problème pour une telle entreprise, car elle est plus axée sur les prix que sur les coûts. L'entreprise, bien sûr, n'a aucun problème avec des acheteurs puissants. La différenciation et la grande fidélité des clients créent des barrières à l'entrée pour d'autres entreprises qui doivent développer des conceptions compétitives pour le faire. Enfin, les produits de remplacement ne peuvent constituer une menace que si les concurrents sont capables de fabriquer des produits qui satisfont les consommateurs dans la même mesure et sont capables de rompre la fidélité stable à une entreprise différenciée.

Le principal problème d'une telle entreprise est de maintenir l'unicité aux yeux des consommateurs, notamment en termes d'imitation et de copie. La menace peut également provenir de l'évolution des demandes et des goûts des consommateurs.

Les changements dans la technologie de production (par exemple, l'avènement du GPS) rendent la différence entre le leadership des prix et les stratégies de différenciation moins perceptible. Les entreprises peuvent mettre en œuvre des politiques de différenciation à moindre coût. D'autres moyens de réduire les coûts lors de la différenciation sont l'utilisation généralisée d'assemblages et de pièces standard, la limitation du nombre de modèles et l'utilisation d'une chaîne d'approvisionnement "juste à temps". Dans cette optique, certaines entreprises tentent de combiner les avantages du leadership en matière de prix et de la différenciation. Ils peuvent facturer un prix supérieur pour leurs produits par rapport au prix leader pur, mais qui est inférieur au différenciateur pur, ce qui peut leur fournir des bénéfices plus élevés que les entreprises utilisant des stratégies de base pures.

La stratégie de concentration sélectionne un groupe limité de segments. Une niche marketing peut être distinguée géographiquement, par type de consommateur, ou par segment d'une gamme de produits. Après avoir choisi un segment, l'entreprise y utilise soit la différenciation, soit une approche à bas prix. S'il utilise une approche de prix bas, alors il est en concurrence avec le leader des prix sur un segment de marché où ce dernier n'a pas d'avantage. Si une entreprise utilise la différenciation, elle profite du fait que la différenciation se fait dans un ou quelques segments. Dans ce cas, un avantage distinctif sous forme de qualité basée sur sa compétence dans un domaine étroit est le plus souvent utilisé.

L'avantage concurrentiel d'une entreprise poursuivant une stratégie de concentration découle de son avantage distinctif. Cela lui donne un bon pouvoir concurrentiel face aux acheteurs, puisqu'ils ne peuvent pas obtenir le même produit ailleurs. Par rapport à des fournisseurs solides, cependant, l'entreprise qui se concentre est dans une position plus défavorable, car elle achète en volumes relativement faibles. Mais tant qu'il peut augmenter les prix pour les clients fidèles, cet inconvénient n'est pas si important. Les nouvelles entreprises potentielles doivent surmonter la barrière de la fidélité, ce qui réduit également la menace des produits de remplacement. L'avantage est aussi une relation plus étroite avec les consommateurs et la capacité à mieux prendre en compte leurs besoins. La gestion est également simplifiée par rapport aux entreprises qui adhèrent à une stratégie de différenciation.

Souple systèmes de production créer de nouveaux avantages pour les entreprises ciblées : de petites séries peuvent être produites à moindre coût. Cependant, en général, la possibilité d'économies d'échelle dans leur production est plus faible.

Leur deuxième préoccupation est que le créneau dans lequel une entreprise opère peut soudainement disparaître en raison de l'évolution de la technologie ou des goûts des consommateurs. Puisqu'il existe une menace que les différenciateurs créent des produits similaires et que le leader des prix attire les acheteurs à bas prix, une entreprise avec une stratégie de concentration doit être dans un état de défense constante de sa niche.

Si les entreprises ne définissent pas clairement leur stratégie, elles ont tendance à afficher des performances inférieures à la moyenne et à souffrir de l'intensification de la concurrence.

7.3. Choisir une stratégie d'investissement

La stratégie d'investissement fait référence à la quantité de ressources, humaines et financières, qui doit donner un avantage concurrentiel. Les stratégies de base offrent des avantages concurrentiels, mais elles doivent être développées et maintenues. La différenciation de ce point de vue est la plus difficile, car l'entreprise investit des ressources dans de nombreuses fonctions (R&D, marketing) pour développer des avantages distinctifs. Lorsqu'elles prennent des décisions en matière de stratégie d'investissement, les entreprises doivent tenir compte du retour sur investissement compte tenu d'une stratégie concurrentielle donnée. Deux facteurs sont essentiels dans le choix d'une stratégie d'investissement :
- la position concurrentielle de l'entreprise dans le secteur,
- organiser cycle de vie les industries.

La position concurrentielle d'une entreprise dans une industrie est déterminée principalement par la part de marché contrôlée par l'entreprise et la présence de ses avantages distinctifs (pour plus de détails, voir 6).

Chaque étape du cycle de vie de l'industrie a des exigences d'investissement différentes. Languette. 7.2 résume la relation entre l'étape du cycle de vie, la position concurrentielle et la stratégie d'investissement pour une seule entreprise.

Au stade de la création, de gros investissements sont nécessaires, car l'entreprise crée ses avantages concurrentiels. Il investit dans la R&D, les ventes, le service. Si une entreprise a investi dans la création d'avantages concurrentiels, elle prendra une position concurrentielle forte. Les entreprises dont la position concurrentielle est faible à toutes les étapes du cycle de vie peuvent choisir de se retirer pour arrêter leurs pertes.

En phase de croissance, la stratégie de croissance de l'entreprise avec l'expansion du marché est naturelle. Les entreprises ont besoin d'investissements importants pour maintenir leur succès. Dans le même temps, les entreprises tentent de consolider les niches marketing existantes et d'en pénétrer de nouvelles. Par conséquent, les entreprises doivent investir des ressources dans le marketing, en plus, elles doivent enfin choisir leur stratégie de base (par exemple, entreprises faibles - focus).

Tableau 7.2

Choisir une stratégie d'investissement dans une seule entreprise

étapes vital cycle		Forte position concurrentielle	Faible position concurrentielle
	Origine	Création de marché	Création de marché
	Croissance		Concentration du marché
	Retard de croissance	La croissance du marché	Concentration du marché ou alors "récolte"/liquidation
	Maturité	Soutien ou collecte de bénéfices	"récolter" ou liquidation / démembrement
	récession	concentration du marché, "récolte", baisse d'activité	Tour complet, liquidation, démembrement

Lorsque la croissance ralentit, la concurrence s'intensifie et les entreprises ayant une position concurrentielle forte ont besoin de ressources pour étendre le marché au détriment de la part des entreprises faibles. La nature des investissements dépend de la stratégie des entreprises. Par exemple, pour un leader des prix avec la menace d'une guerre des prix, il est important d'investir dans la maîtrise des coûts, et lors de la différenciation, il est nécessaire de renforcer la gamme de produits et les réseaux de distribution.

Au stade de la maturité, les entreprises face à une concurrence croissante cherchent à protéger leurs positions. Par conséquent, des investissements sont faits pour soutenir la stratégie. A ce stade, les entreprises sont prêtes à récupérer leurs investissements passés. Alors que de nouveaux bénéfices étaient réinvestis dans l'entreprise, les dividendes étaient faibles et les entreprises peuvent désormais choisir une stratégie pour maximiser le rendement des actionnaires.

7.4. Pratiques concurrentielles de l'industrie

Dans la lutte compétitive, vous pouvez suivre des stratégies offensives et défensives. Tout avantage concurrentiel est continuellement attaqué par les concurrents, en particulier ceux riches en ressources. Pour défendre son avantage, une entreprise peut utiliser l'une des six principales méthodes offensives :
- attaquer les points forts d'un concurrent,
- s'attaquer à ses faiblesses,
- attaque générale
- offensif dans un sens,
- actions partisanes,
- frappes préventives.

Il y a deux raisons principales d'aller main dans la main avec des concurrents, en opposant les avantages concurrentiels, les prix, les modèles et les tactiques de promotion. Le premier est une tentative de conquérir une place sur le marché en dépassant forces adversaire plus faible. Attaquer un adversaire plus faible au moment de sa plus grande force apporte une victoire décisive et une position de leader dans la compétition. Une autre raison est la nécessité de nier les avantages concurrentiels d'un ou plusieurs concurrents. Le critère de succès de telles tactiques est la comparaison des coûts de l'attaque avec les bénéfices obtenus.

La manière habituelle de l'agresseur est de mettre sur le marché un produit de même qualité à un prix réduit. Cependant, la mesure dans laquelle cette stratégie augmente les bénéfices dépend du gain en volume des ventes.

Un autre type de tactique consiste à obtenir une avance à bas prix, puis à attaquer la concurrence à un prix réduit. Sans avantages de coût, une attaque peut réussir si l'attaquant dispose de plus de ressources financières et peut entraîner ses rivaux dans une guerre des prix.

Lorsqu'il attaque les faiblesses d'un concurrent, l'attaquant redirige ses forces et ses ressources directement vers les faiblesses de l'adversaire.

Ils peuvent être:
- les zones géographiques où le concurrent contrôle une petite partie du marché ;
- segments de clientèle délaissés et/ou mal desservis par le concurrent ;
- les situations où le concurrent est en retard dans la qualité et l'utilisation du produit et où il existe un potentiel de réorientation des consommateurs les plus sensibles vers des produits de meilleure qualité ;
- des situations où les concurrents ne peuvent pas fournir un service adéquat et où il est relativement facile de fournir un niveau supérieur de service à la clientèle ;
- les lieux où le niveau de promotion est abaissé et la présence de concurrents sur le marché est clairement indiquée de manière ambiguë ;
- les défaillances des gammes de produits des leaders du marché, ce qui permet de les développer sur de nouveaux grands segments de marché ;
- des situations où les leaders du marché passent à côté de certains besoins des acheteurs.

À cas général les attaques contre les faiblesses des concurrents ont plus de chances de réussir que les attaques contre leurs points forts.

Avec une offensive générale, les agresseurs cherchent à déséquilibrer les activités du concurrent dans de nombreuses directions. Une telle offensive a les meilleures chances de succès lorsque l'entreprise dispose de ressources de leadership sur le marché et d'avantages concurrentiels exceptionnels.

Une offensive dans une direction générale spécifique comprend des actions telles que la conquête de nouveaux marchés géographiques, la création de nouveaux segments tout en introduisant une différenciation des produits et une meilleure satisfaction des besoins des consommateurs, et l'introduction de nouvelles technologies. L'idée générale est d'acquérir un avantage significatif de pionnier dans un nouveau domaine.

Les actions de guérilla sont typiques des petits entrepreneurs disposant de peu de ressources. Ils utilisent le principe du "hit and run", attaquant dans ces endroits et à des moments qui créent de meilleures opportunités que des concurrents à grande échelle. Ça peut être:
- concentrer l'attaque sur un segment étroit, bien défini, mal protégé par un concurrent ;
- attaquer le front, où l'ennemi a dispersé ses ressources;
- petites attaques dispersées contre le leader utilisant des déséquilibres de prix individuels, une activité insuffisante dans la promotion des concurrents, des lois antitrust, des omissions de brevets, etc.

Les frappes préventives comprennent une attaque préventive pour maintenir des positions avantageuses que l'ennemi ne peut pas dupliquer.

Ils peuvent être:
- expansion des opportunités de produits sur le marché afin d'empêcher la même tentative par un concurrent,
- utiliser de meilleures matières premières et/ou des fournisseurs plus fiables au lieu de contrats à long terme ou de rétro-intégration,
- protection des meilleures positions géographiques,
- service aux consommateurs prestigieux,
- acquérir une image et une position psychologiques auprès des consommateurs,
- offrir les meilleurs canaux de distribution dans ce domaine.

Sur le marché, toutes les entreprises peuvent être attaquées par des concurrents (y compris les nouveaux entrants sur le marché et les entreprises cherchant à améliorer leur position). Le but d'une stratégie défensive est de réduire ce risque. Il y a plusieurs moyens de le faire:
- les tentatives de blocage des attaquants (combler des lacunes dans les gammes de produits, améliorer les modèles de produits, maintenir des prix bas, bonnes relations avec le commerce, etc.) ;
- signaler les menaces réelles (appels publics aux entreprises opérant sur le marché, projets de création de capacités de production adéquates, fuites d'informations sur les nouveaux développements, les changements technologiques, l'introduction de nouveaux produits, etc.) ;
- tente de réduire la rentabilité de l'activité des attaquants en créant des barrières commerciales.

7.5. Erreurs stratégiques courantes

Ils incluent:
1. Imitation des actions de leaders ou de concurrents puissants, lorsqu'il n'y a pas de place sur le marché pour des produits similaires et de tels concurrents.
2. Économies sur le marketing et la promotion pour tenter de résoudre tous les problèmes basés sur la qualité et l'exploitation des mérites du produit.
3. Prendre plusieurs positions faibles sur le marché au lieu d'une seule forte.
4. Utiliser le crédit pour financer des investissements de réduction des coûts dans de nouveaux équipements, puis tomber dans le piège des coûts fixes en raison de petits flux de trésorerie pour rembourser un prêt.
5. Appliquer les efforts de R&D pour commercialiser des produits faibles plutôt que des produits solides.
6. Attaquer les leaders du marché sans avantage concurrentiel significatif ni solidité financière adéquate.
7. Des tentatives agressives pour s'emparer d'une partie du marché, de sorte qu'elles provoquent des représailles de tous les rivaux et une guerre des prix.
8. Commencez à baisser les prix pour conquérir des marchés supplémentaires sans avantage de coût.
9. Entrer dans la partie la plus chère du marché sans une réputation appropriée parmi les acheteurs de biens prestigieux bien connus.
10. Faire appel à l'amélioration cosmétique du produit plutôt qu'à de véritables innovations dans les propriétés essentielles du consommateur.

Ces erreurs surviennent généralement à la suite d'un désespoir, d'une mauvaise analyse de l'industrie et des conditions de concurrence, et/ou d'une surestimation de leurs capacités.

7.6. Résumé des conclusions sur le sujet du chapitre 7

Le choix de la stratégie concurrentielle (faible coût, différenciation, concentration) est déterminé par les avantages concurrentiels spécifiques de l'entreprise.

Il est conseillé d'appliquer une stratégie de prix bas dans les situations où :
- les produits de l'industrie diffèrent considérablement des fournisseurs individuels,
- le marché est dominé par la concurrence par les prix,
- il existe peu de moyens de différenciation des produits indispensables pour les acheteurs,
- la plupart des acheteurs utilisent le produit de manière similaire,
- les frais de passage des acheteurs d'un vendeur à l'autre sont faibles,
- les acheteurs sont nombreux et les barrières à l'entrée importantes.

La stratégie de différenciation est basée sur la supériorité technologique, la qualité, le service et le gros budget. Elle est douée:
- en présence de nombreuses manières de différencier un produit/service qu'un consommateur peut évaluer,
- la capacité de l'acheteur à diversifier les produits/services ;
- l'absence de nombreux concurrents suivant des stratégies similaires.

L'avantage concurrentiel de la concentration est utilisé pour obtenir un coût inférieur dans une niche de marché cible ou pour développer la capacité d'offrir quelque chose de différent des concurrents aux acheteurs d'une niche. Une telle stratégie peut être appliquée :
- si les besoins ou les modes d'utilisation du produit diffèrent ;
- l'absence de concurrents cherchant à se spécialiser sur le même segment de marché ;
- la perte par l'entreprise de l'opportunité d'entrer sur un large marché ;
- des segments d'acheteurs qui diffèrent par la taille, le taux de croissance, la rentabilité et l'intensité des cinq forces concurrentielles, ce qui rend certains segments plus attractifs que d'autres.

Diverses actions stratégiques offensives vous permettent de protéger des avantages concurrentiels. Une offensive stratégique peut être menée soit sur les forces d'un concurrent, soit sur ses faiblesses. Elles comprennent une offensive dans une direction choisie ou sur tout le front, des actions de guérilla ou des frappes préventives. La cible de telles actions peut être un leader du marché, son successeur ou les entreprises les plus faibles du secteur.

Les approches stratégiques pour défendre la position d'une entreprise consistent généralement à renforcer la position de l'entreprise sur le marché, à empêcher les concurrents de perturber la situation, à décourager les concurrents d'attaquer leurs intentions.

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