Nuolatinis smk tobulinimas. Kokybės vadybos sistemos tobulinimas gamyboje. Planuojant produkto gyvavimo ciklo procesus organizacijoje, būtina nustatyti

Vienas iš šiuolaikinės kokybės vadybos principų – nuolatinis organizacijos veiklos tobulinimas. Šio principo turinys reiškia, kad jo rezultatai tampa optimalūs, jei darbas atliekamas žinių valdymo pagrindu nusistovėjusioje nuolatinio mokymosi, inovacijų ir tobulėjimo kultūroje.

GOST R ISO 9000-2008 „Kokybės vadybos sistema. Pagrindinės nuostatos ir žodynas“ pateikiami šie apibrėžimai, atspindintys esmę Nuolatinis tobulinimas organizacijos veikla.

Kokybės gerinimas - kokybės vadybos dalis, kuria siekiama didinti gebėjimą atitikti kokybės reikalavimus.

Nuolatinis tobulinimas - pasikartojanti veikla, siekiant padidinti gebėjimą atitikti reikalavimus.

Tikslų nustatymo ir tobulinimo galimybių ieškojimo procesas turėtų būti nuolatinis, naudojant audito pastebėjimus ir išvadas, duomenų analizę, vadovybės peržiūrą ir kitas priemones. Šis procesas paprastai veda prie korekcinių arba prevencinių veiksmų.

Šiais apibrėžimais grindžiama nuolatinio organizacijos tobulinimo koncepcija. Šias idėjas nuo 1950-ųjų aktyviai plėtojo daugelis kokybės vadybos srities specialistų – A. Feigenbaum, J. Juran, F. Crosby, W. E. Deming, K. Ishikawa, G. Taguchi, J. Harrington ir kt.

Viena iš labiausiai paplitusių nuolatinio tobulinimo idėjos iliustracijų yra „Demingo ciklas“ (DCCA ciklas) (7.1 pav.).

Ryžiai. 7.1.

Pagrindiniai šio valdymo ciklo elementai yra šie:

• - tikslų išsikėlimas ir būtinų pakeitimų apsisprendimas (plano rengimas) (P);
• - pakeitimų įgyvendinimas (plano įgyvendinimas) (E);
• - rezultatų matavimas ir analizė (plano įgyvendinimo stebėsena) (С);
• - imtis būtinų veiksmų, jei rezultatai neatitinka iš pradžių planuotų, arba standartizuoti veiksmus sėkmės atveju (A).

Po to kartojamas ciklas, tačiau atsižvelgiant į gautus duomenis ir įgyvendintų pakeitimų rezultatus.

Standarto GOST R ISO 9001-2008 įvade „Kokybės vadybos sistema. Reikalavimai“ aiškiai apibrėžia būtinybę diegti „Demingo ciklą“ tiek visos valdymo sistemos lygmeniu, tiek ir kiekvieno proceso valdyme. Į p.p. 8.5.1 „Nuolatinis tobulinimas“ pateikia reikalavimus organizacijai nuolat gerinti kokybės vadybos sistemos efektyvumą, įgyvendinant kokybės politiką ir tikslus, korekcinius ir prevencinius veiksmus, atsižvelgiant į audito rezultatus, duomenų analizę ir valdymą. apžvalga.

Nuolatinio organizacijos veiklos tobulinimo tikslas – padidinti gebėjimą gerinti klientų ir kitų pasitenkinimą. suinteresuotosios šalys. Pagal GOST R ISO 9000-2008 tobulinimo veiksmai apima:

• a) esamos padėties analizė ir įvertinimas, siekiant nustatyti tobulinimo sritis;
• b) tobulinimo tikslų nustatymas;
• c) paieška galimi sprendimai siekti tikslų;
• d) sprendimų įvertinimas ir pasirinkimas;
• e) pasirinktų sprendimų įgyvendinimas;
• e) matuoti, tikrinti, analizuoti ir vertinti veiklos rezultatus, siekiant nustatyti, ar tikslai buvo pasiekti;
• g) pakeitimų registravimas.

MS ISO 9004:2009 „Tvarios organizacijos sėkmės valdymas. Kokybės vadybos metodas“ (9 skyrius „Tobulėjimas, inovacijos ir mokymasis“) pažymėjo, kad vadovybė turėtų nuolat siekti gerinti organizacijos procesų efektyvumą ir efektyvumą, o ne laukti problemos, kad nustatytų tobulėjimo galimybes. Tobulinimas gali svyruoti nuo laipsniško, nuolatinio tobulinimo iki strateginių proveržio projektų šioje srityje. Patobulinimai gali lemti produktų ar procesų pokyčius ir netgi kokybės vadybos sistemą ar visą organizaciją.

IS ISO 9004:2009 B priede teigiama, kad nuolatinis organizacijos veiklos tobulinimas turėtų būti nuolatinis jos tikslas. Tuo pat metu nuolatinio tobulėjimo principo įgyvendinimas prisideda prie:

• - nuoseklaus požiūrio taikymas organizacijoje, siekiant nuolat gerinti organizacijos veiklą;
• - personalo mokymas nuolatinio tobulėjimo metodų ir priemonių;
• - nuolatinį produktų, procesų ir sistemų kokybės gerinimą paversti kiekvieno organizacijos darbuotojo užduotimi;
• — tikslų, kuriais būtų vadovaujamasi nuolatiniam tobulėjimui, nustatymas ir nuolatinio tobulėjimo stebėjimo priemonių kūrimas;
• - nuolatinių patobulinimų pripažinimas ir patvirtinimas.

Šiuo metu pasaulinėje praktikoje yra įgyvendinamos dvi pagrindinės nuolatinio tobulėjimo strategijos:

• 1) proveržio projektai, kuriais siekiama peržiūrėti ir tobulinti esamus procesus arba diegti naujus (paprastai juos vykdo specialiai sukurtos daugiadalykės komandos ne įprastoje veikloje);
• 2) žingsnis po žingsnio nuolatinio tobulinimo veikla, kurią darbuotojai atlieka esamų procesų rėmuose.

Proveržio projektai paprastai apima esamų KVS ir procesų pertvarkymą. Dabartinėje organizacinėje praktikoje šis metodas vadinamas pertvarkymu. M. Hammeris reinžineriją apibrėžė kaip „esminį verslo procesų permąstymą ir radikalų pertvarkymą, siekiant dramatiškų, staigių ryžtingų, modernių įmonės veiklos rodiklių, tokių kaip sąnaudos, kokybė, aptarnavimas ir tempas, patobulinimų“. Pertvarkymui būdinga tai, kad jis dažniausiai vykdomas ne dėl esamos sistemos, o nepaisant pastarosios, todėl dažniausiai inicijuojamas ir vykdomas tiesiogiai kontroliuojant aukščiausiajai organizacijos vadovybei, kurios vadovybė yra pagrindinis sėkmės veiksnys.

Antrasis požiūris į nuolatinio tobulėjimo strategijos įgyvendinimą atsirado Japonijoje po Antrojo pasaulinio karo ir buvo vadinamas „kaizen“. Pastaraisiais metais ji vis labiau plinta Vakarų šalyse. Kaizen filosofija rodo, kad žmogaus gyvenimo būdas, nesvarbu, ar tai būtų darbas, socialinis ar šeimos gyvenimas nusipelno nuolatinio tobulėjimo. Pagrindinė šio požiūrio idėja yra ta, kad nepraeitų nė dienos nepagerėjus organizacijos. Kaizen apima daugumą unikalių japoniškų metodų, kurie dabar yra žinomi visame pasaulyje (7.2 pav.). "Kaizen yra nuolatinis procesas, kuriame dalyvauja visi organizacijos darbuotojai, todėl visų lygių vadovai yra įsitraukę į tobulėjimą."

Siekiant skatinti darbuotojų įsitraukimą ir didinti jų informuotumą apie tobulinimo veiklą, organizacijos vadovybė turi įgyvendinti tokias priemones kaip:

• - mažų darbo grupių formavimas, vadovus pasirenkant pačioms grupėms;
• - leisti darbuotojams valdyti ir tobulinti darbo erdvę;
• - žinių didinimas, patirties įgijimas ir darbuotojų įgūdžių tobulinimas, kaip organizacijos veiklos dalis kokybės vadybos srityje.

Ryžiai. 7.2.

Pagal GOST R ISO 9000 serijos reikalavimus ir rekomendacijas tobulinimas yra viena iš kokybės vadybos funkcijų. Tai tam tikru mastu yra problema, nes bet kuri sistema pagal apibrėžimą yra konservatyvi. Bet kokios pokyčių iniciatyvos, net ir tobulinimo tikslais, susidurs su tam tikru pasipriešinimu iš pačios sistemos elementų, pirmiausia iš vadovų, pripratusių prie nusistovėjusių elgesio taisyklių. Kokybės vadybos sistemos tobulinimas turėtų būti suprantamas kaip jos gebėjimo atitikti reikalavimus didinimas. Neatitikimų, susijusių su audito rezultatais, pašalinimas tik padidina realią galimybę įvykdyti reikalavimus iki planuoto lygio.

UDC 338,24

VALGYTI. Bakumenko

PAGRINDINĖS VALDYMO SISTEMOS PLĖTROS KRYPTYS

ORGANIZACIJOS SAVYBĖS

Nuolatinio organizacijos veiklos tobulinimo tikslas – didinti galimybes gerinti klientų ir kitų suinteresuotų šalių pasitenkinimą. Pagal GOST R ISO 9000-2008 tobulinimo veiksmai apima:

Esamos situacijos analizė ir vertinimas, siekiant nustatyti tobulinimo sritis;

Tobulėjimo tikslų nustatymas;

Ieškoti galimų sprendimų tikslams pasiekti;

Sprendimų vertinimas ir parinkimas;

Pasirinktų sprendimų įgyvendinimas;

Matuoti, tikrinti, analizuoti ir vertinti veiklos rezultatus, siekiant nustatyti, ar pasiekti tikslai;

Pakeitimų darymas.

MS ISO 9004:2009 pateikiamas trumpas pasaulinėje praktikoje susiformavusių nuolatinio tobulinimo strategijų aprašymas. Šiuo metu įgyvendinami du pagrindiniai požiūriai: proveržio projektai, vedantys į esamų procesų peržiūrą ir tobulinimą arba naujų įdiegimą (paprastai juos vykdo specialiai sukurtos multidisciplininės komandos ne įprastoje veikloje); laipsniško nuolatinio tobulinimo veikla, kurią atlieka darbuotojai pagal esamus procesus.

Proveržio projektai paprastai apima esamų KVS ir procesų pertvarkymą. Dabartinėje organizacinėje praktikoje šis metodas vadinamas pertvarkymu. M. Hammeris reinžineriją apibrėžė kaip esminį verslo procesų permąstymą ir radikalų pertvarkymą, siekiant staigių, laipsniškų ryžtingų, modernių įmonės veiklos rodiklių, tokių kaip kaina, kokybė, aptarnavimas ir tempas, patobulinimų.

Verslo procesų pertvarkymas nereiškia nuolatinių, o neesminių pokyčių, lemiančių nedidelį (vienetais ir net dešimtimis procentų) įmonės veiklos pagerėjimą. Sėkmingo pertvarkymo – greito giluminių ir visapusiškų esminių valdymo sistemos pokyčių įgyvendinimo – rezultatas – organizacija pasiekia reikšmingą (proveržį) efektyvumo padidėjimą (dešimtis ir šimtus kartų).

Antrasis požiūris į nuolatinio tobulėjimo strategijos įgyvendinimą atsirado Japonijoje po Antrojo pasaulinio karo ir buvo vadinamas kaizen. Pastaraisiais metais ji vis labiau plinta Vakarų šalyse. Kaizen filosofija teigia, kad žmogaus gyvenimo būdas, nesvarbu, ar tai būtų darbas, socialinis ar šeimyninis, nusipelno nuolatinio tobulėjimo. Pagrindinė šio požiūrio idėja yra ta, kad nepraeitų nė dienos nepagerėjus organizacijos. Kaizen apima daugumą unikalių japoniškų metodų, kurie dabar yra žinomi visame pasaulyje.

Kaizen yra nuolatinis tobulėjimo procesas, kuriame dalyvauja visi organizacijos darbuotojai ir ypač bet kokio lygio vadovai. Norėdami įtraukti darbuotojus į šį procesą ir didinti jų supratimą apie tai, organizacijos vadovybė turi atlikti šiuos veiksmus:

Formuoti nedideles darbo grupes, kurių vadovus pasirenka pačios grupės;

Leisti darbuotojams valdyti ir tobulinti darbo erdvę;

Plėsti darbuotojų žinias, prisidėti prie jų patirties kaupimo ir įgūdžių tobulinimo.

^Moksliniai-techniniai^skaičiai^SPbGPub"^20

Pagal GOST R ISO 9000 seriją tobulinimas yra viena iš kokybės valdymo funkcijų. Tam tikru mastu tai yra problema, nes bet kuri sistema pagal apibrėžimą yra konservatyvi. Bet kokios pokyčių iniciatyvos, net ir tobulinimo tikslais, susidurs su tam tikru pasipriešinimu iš pačios sistemos elementų, pirmiausia iš vadovų, pripratusių prie nusistovėjusių elgesio taisyklių. Kokybės vadybos sistemos tobulinimas turėtų būti suprantamas kaip jos gebėjimo atitikti reikalavimus didinimas. Neatitikimų, susijusių su audito rezultatais, pašalinimas tik padidina realią galimybę įvykdyti reikalavimus iki planuoto lygio.

Šiuo metu pagrindinės organizacijų ir įmonių kokybės vadybos sistemų kūrimo ir tobulinimo kryptys yra šios:

Tam tikrų veiklos aspektų valdymo sistemų standartų reikalavimų integravimas į KVS;

Pramonės reikalavimų organizacijos kokybės sistemoms įgyvendinimas;

Geriausios valdymo praktikos taikymas (geriausia praktika).

Tarptautinių standartų ISO 9000 serijos įdiegimas į organizacijos veiklą, kaip taisyklė, apima integruotos valdymo sistemos (IMS) sukūrimą, kuri yra visos organizacijos valdymo sistemos dalis, atitinkanti dviejų ar daugiau valdymo sistemos standartų ir funkcijų. Pagrindiniai tokių sistemų kūrimo ir naudojimo pranašumai yra šie:

Didesnės veiksmų darnos organizacijoje užtikrinimas dėl sinergetinio efekto, kuris susideda iš to, kad bendras koordinuotų veiksmų rezultatas yra didesnis nei paprasta atskirų rezultatų suma;

Funkcinio nevienodumo organizacijoje, atsirandančio kuriant autonomines valdymo posistemes, sumažinimas;

Didesnis gebėjimas atsižvelgti į išorinių organizacijos šalių interesų pusiausvyrą nei esant lygiagrečioms sistemoms;

Didesnio personalo įsitraukimo į organizacijos veiklos tobulinimo procesus užtikrinimas;

Vidinių ir išorinių nuorodų skaičius integruotoje sistemoje yra mažesnis nei bendras šių nuorodų skaičius keliose sistemose, dokumentų apimtis integruotoje sistemoje yra žymiai mažesnė nei bendra kelių lygiagrečių sistemų dokumentų apimtis, jos sąnaudos. kūrimas, eksploatavimas ir sertifikavimas yra mažesni nei bendros sąnaudos naudojant kelias valdymo sistemas.

Praktinis integruotų valdymo sistemų kūrimas gali būti atliktas, pavyzdžiui, pagal vieną iš šių variantų:

Adityvinių (iš lot. additio - papildymas) modelių kūrimas, kai į organizacijos, veikiančios kaip pagrindinė sistema, kokybės vadybos sistemą nuosekliai pridedama aplinkos vadybos sistema (AVS), OIBAB sistema ir kt. laiko intervalas nuo vienos sistemos įvedimo pradžios iki kitos diegimo pradžios gali būti nuo šešių mėnesių iki kelerių metų;

Pilnai integruotų modelių kūrimas, kai visos valdymo sistemos vienu metu sujungiamos į vieną kompleksą. Nepaisant neabejotinų organizacinių ir ekonominių šios galimybės kuriant IMS pranašumų, ji yra labai reta, visų pirma dėl to, kad sudėtinga atlikti visus būtinus darbus.

Integruotos valdymo sistemos kūrimas turėtų būti grindžiamas tarptautiniuose standartuose nustatytais principais. Kartu patartina taikyti ISO 9000 serijos standartuose suformuluotus principus kaip pagrindinius, pirmiausia proceso ir sisteminiai požiūriai, nuolatinio tobulėjimo, taip pat vadovo vadovavimo ir darbuotojų įtraukimo principas. Šių principų įgyvendinimas, viena vertus, leidžia suderinti atskirų standartų reikalavimus, kita vertus, užtikrina didžiausią KVS elementų integraciją su kitų įmonių valdymo posistemių elementais.

IMS formavimo procedūra gali būti panaši į KVS kūrimo procedūrą pagal GOST R ISO 9001-2008 reikalavimus.

Be standartizuotų kokybės vadybos sistemų kūrimo, įmonės ir organizacijos gali remtis vadinamąja geriausia vadybos praktika (geriausia praktika), kuri yra unikalios sėkmingos praktinės patirties įforminimas. Pagal idėją apie geriausią praktiką bet kurioje veikloje yra Geriausias būdas pasiekti tikslą, o metodas, kuris yra veiksmingas vienoje vietoje, gali būti toks pat veiksmingas kitoje. Kitaip tariant, geriausios valdymo sistemos, požiūriai, procesai ir įrankiai yra tie, kurie davė puikių rezultatų vienoje įmonėje (organizacijoje) ir kuriuos galima pritaikyti kitų įmonių (organizacijų) veiklai.

Be standartizuotų kokybės vadybos sistemų kūrimo, įmonės ir organizacijos gali remtis vadinamąja geriausia vadybos praktika (geriausia praktika), kuri yra unikalios sėkmingos praktinės patirties įforminimas. Pagal geriausios praktikos idėją, bet kurioje veikloje yra optimalus būdas pasiekti tikslą, o toks būdas, kuris yra efektyvus vienoje vietoje, gali būti toks pat efektyvus ir kitoje. Kitaip tariant, geriausios valdymo sistemos, požiūriai, procesai ir įrankiai yra tie, kurie davė puikių rezultatų vienoje įmonėje (organizacijoje) ir kuriuos galima pritaikyti kitų įmonių (organizacijos) veiklai.

Pagrindiniai įrankiai, metodai ir požiūriai iš geriausios valdymo praktikos, naudojami kuriant ir tobulinant organizacijos KVS, pateikiami lentelėje.

Geriausios valdymo praktikos priemonių rinkinys, naudojamas tobulinant ir tobulinant

organizacijos kokybės vadybos sistemos*

TPS (taupi gamyba – Liesos) Valdymo koncepcija, pagrįsta nenumaldomu siekiu pašalinti visų rūšių atliekas, įskaitant tas, kurias sukelia: perteklius, laukimas, nereikalingas transportavimas, nereikalingi perdirbimo žingsniai, perteklinės atsargos, nereikalingi judėjimai, brokuoti produktai. Koncepcija apima maksimalią kiekvieno organizacijos darbuotojo orientaciją į klientą ir įsitraukimą į verslo optimizavimo procesą.

TPM (Total Productive Maintenance – bendroji įrangos priežiūra) Sistema Techninė pagalbaįranga, kuria siekiama užtikrinti, kad kiekviena gamybos procese dalyvaujanti mašina būtų nuolat paruošta atlikti reikiamas operacijas. Pagrindinis programos tikslas – maksimaliai padidinti įrangos naudojimo efektyvumą Gamyba; platus

SMED (Single-Minute Exchange of Die – greitas pakeitimas) Gamybos įrangos keitimo procesas, norint per trumpiausią įmanomą laiką (mažiau nei 10 minučių) pereiti nuo vienos rūšies dalių gamybos prie kitos. Pagrindinis programos tikslas – sumažinti su gamyba nesusijusius laiko nuostolius Gamyba; platus

JIT (Just-in-Time) gamyba ir pristatymas tinkamos medžiagosį reikiamą vietą ir reikiamais kiekiais, būtent tada, kai jų reikia. Pagrindinis programos tikslas – eliminuoti prastovą ir medžiagų kaupimąsi tarp operacijų, t.y., sumažinti gamybos proceso ciklo laiką Gamybos ir sandėlio logistika; platus

^ ZhauChN0-Techniniai £ KieVed0M2 £ TI "SPbGP | U.6.2211. EK0N0MICHE £ Kie. Sci.

Lentelės tęsinys. vienas

Metodas/priemonė trumpas aprašymas Taikymo sritis

Kanban (signalizacijos kortelės) Ryšio priemonė, kuria duodami leidimai arba nurodymai gaminių gamybai ar perdavimui į gamybos sistema. Pagrindinis programos tikslas – iki minimumo sumažinti nebaigtą gamybą; platus

CRM – sistema (Customer Relationship Management System – ryšių su klientais valdymo sistema) Informacinė sistema, skirta didinti pardavimus, optimizuoti rinkodarą ir gerinti klientų aptarnavimą, kaupiant informaciją apie juos ir santykių su jais istoriją, nustatant ir tobulinant verslo procedūras bei tolesnę rezultatų analizę Pardavimai; platus

Penkios „S“ („Užsakymas“) Taisyklių sistema, kuri numato racionali organizacija gamybos aplinka patogus ir darbą taupantis įrangos ir įrankių išdėstymas, veiksmingi būdaižaliavų, medžiagų, įrankių sandėliavimas ir pervežimas, patogių techninių priemonių, užrašų ir iškabų prieinamumas. Pagrindinis aplikacijos tikslas – atkurti tvarką, švarą, stiprinti discipliną ir kurti saugias sąlygas darbas, kuriame dalyvauja visi darbuotojai Platus

BSC (Balanced Score-card – balanced scorecard) Valdymo metodas, apimantis organizacijos strateginių tikslų pavertimą konkrečiomis veiklomis ir jų rezultatų įvertinimą naudojant pagrindiniai rodikliai efektyvumą. BSC yra keturių sričių (finansiniai procesai; su klientais susiję procesai; vidiniai verslo procesai; mokymasis ir augimas) našumo matavimo ir tolesnio prognozavimo įrankis, naudojamas kaip strateginių matavimų ir matavimų pagrindas. strateginis valdymas Planavimas; platus

MBO (Management by Objectives) Metodas, kuriuo siekiama rasti tobulėjimo galimybių įtraukiant darbuotojus į efektyvų verslo planų įgyvendinimą. Vadove išdėstyti pagrindiniai organizacijos tikslai, kurie turėtų atitikti SMART ir parengti atitinkamuose organizacijos lygiuose. Reguliari užsibrėžtų tikslų / uždavinių pasiekimo analizė yra būtina siekiant užtikrinti jų skatinimą, įgyvendinimą, taip pat reikiamų pokyčių įvedimą ir naujų organizacijos tikslų kūrimą. Galima nustatyti ryšį tarp tikslų pasiekimo ir personalo atlygio Planavimas; platus

Šešios sigmos (Six Sigma) Technika, skirta verslo procesų ir gamybos defektams ir neatitikimams nustatyti, pašalinti. Jo taikymas pagrįstas daugelio kokybės vadybos metodų, įskaitant statistinius, naudojimu ir reiškia, kad įmonėje turi būti sukurta šios srities specialistų grupė („juodieji diržai“). Pagrindinis paraiškos tikslas – iki minimumo sumažinti defektų tikimybę eksploatacinėje veikloje Gamyba; platus

20 raktų į verslo tobulumą (Iwao Kobayashi praktinė verslo transformacijos programa) Organizacijos veiklos vertinimo įrankis, apimantis rinkinį įvairių metodų nuolatinių patobulinimų ir pirmaujančių įmonių vykdomų patobulinimų įgyvendinimas. Pagrindinis programos tikslas – nustatyti ir nutraukti visas veiklas, kurios nesukuria pridėtinės vertės. Pagal šią sistemą visa įmonės veikla suskirstyta į 20 konkurencingumui ir pelningumui būtinų sričių. Kiekviena sritis vertinama siekiant nustatyti trūkumus. Tada tam tikros veiklos įgyvendinamos Plačiai

Lentelės pabaiga. vienas

Metodas / priemonė Trumpas aprašymas Taikymo sritis

tobulinti ir plėtoti nustatytas silpnybes. Pagrindinis sistemos bruožas yra tai, kad, be atstovavimo gyventojams praktiniai metodai tobulėjimui, užtikrina jų integravimą į vientisą visumą, t.y. tobulėjant vienoje srityje automatiškai tobulėjama ir kitoje srityje

Lyginamoji analizė Organizacijos produktų (paslaugų) procesų ir savybių palyginimo su panašiais procesais ir produktais (paslaugomis) metodas. pripažinti lyderiai rinka, kuria siekiama nustatyti tobulinimo galimybes Platus

Įsivertinimas Veikla, pagrįsta pačios organizacijos darbo atlikimo peržiūra, galimybių ir tobulinimo sričių bei galimo pritaikymo nustatymu. geriausia praktika valdymas organizacijoje Platus

Užsakomosios paslaugos Valdymo metodas, pagrįstas dalies neesminių organizacijos procesų perdavimu trečiosios šalies įmonei.

Vieno ar kito kokybės vadybos sistemos tobulinimo varianto pasirinkimą organizacija atlieka savarankiškai, atsižvelgdama į savo būklę, veiklos efektyvumo ir efektyvumo lygį bei reikiamų išteklių prieinamumą. Tuo pačiu metu pirmuosiuose KVS veikimo etapuose organizacijos, kaip taisyklė, naudoja standartines parinktis ir standartizuotus modelius jos kūrimui ir tobulinimui. Tai leidžia jiems palyginti savo

kokybės vadybos sistemą ir jos funkcionavimo rezultatus su kitų verslo subjektų rezultatais lyginamojoje analizėje.

Taigi galime daryti išvadą, kad konceptualūs kokybės vadybos sistemos tobulinimo pagrindai yra jos integravimas ir derinimas su ISO standartų reikalavimais bei geriausios vadybos praktikos taikymas siekiant strateginė plėtra organizacijose.

BIBLIOGRAFIJA

1. Vdovinas, S.M. Kokybės vadybos sistemos kūrimas organizacijai [Tekstas]: vadovėlis. pašalpa / S.M. Vdovinas, T.A. Salimova, L.I. Biriukovas. - Saranskas: Mordovo leidykla. un-ta, 2010. - S. 6.

2. GOST R ISO 9000-2008. Kokybės vadybos sistema. Pagrindinės nuostatos ir žodynas [Tekstas]. -M.: Standartinform, 2008. - S. 11-12.

3. GOST R ISO 9004-2010. Valdymas siekiant tvarios organizacijos sėkmės. Kokybės vadyba pagrįstas požiūris [Tekstas]. - M.: Standartinform, 2010. - S. 16.

4. Zlobina, N.V. Strateginio kaštų valdymo teorija ir metodika organizacijos kokybės vadybos sistemoje [Tekstas]: [monografija] / N.V. Zlobina. - Tambovas: TSTU leidykla, 2011. - P. 19.

5. Imai, M. Kaizen. Japonijos įmonių sėkmės raktas [Tekstas]: per. iš anglų kalbos. / M. Kaizen Iman. -M.: Alpina Business Books, 2005. - S. 40.

6. Zlobina N.V. Organizacijos kokybės vadybos sistemos ekonominės paramos nuolatinio tobulinimo mechanizmas [Tekstas] / N.V. Zlobina // Mokslinės transporto problemos Sibire ir Tolimuosiuose Rytuose. - 2011. - Nr. 1. - S. 63.

Kokybės vadybos sistemos analizė

Vienas iš aukščiausios vadovybės uždavinių – reguliariai sistemingai vertinti kokybės vadybos sistemos tinkamumą, tinkamumą, efektyvumą ir efektyvumą, atsižvelgiant į kokybės politiką ir tikslus. Ši peržiūra gali apimti poreikį pritaikyti kokybės politiką ir tikslus, atsižvelgiant į besikeičiančius suinteresuotųjų šalių poreikius ir lūkesčius. Analizė apima veiksmų poreikio nustatymą.

Analizuojant kokybės vadybos sistemą, kartu su kitais informacijos šaltiniais naudojamos auditų (patikrų) ataskaitos.

Savigarba

Organizacijos savęs vertinimas – tai visapusiška ir sisteminga organizacijos veiklos ir rezultatų peržiūra, palyginti su kokybės vadybos sistema arba kompetencijos modeliu (pvz., kokybės apdovanojimo modeliu).

Įsivertinimas gali suteikti apžvalgą apie organizacijos veiklą ir kokybės vadybos sistemos plėtrą. Tai taip pat gali padėti organizacijoms nustatyti tobulinimo sritis ir prioritetus.

1. Gamyba: santuokos ir pakeitimų kiekis; klaidos darbo užsakymuose; atmestų produktų procentas; pradinė produkcija.

2. Kokybės užtikrinimas: per klaidą atmestų partijų procentas; projekto pakeitimų, kurie turėjo būti nustatyti projekto peržiūros metu, skaičius; klaidų skaičiavimuose ir sąskaitų registravime; ciklo trukmė iki korekcinių veiksmų.

3. Apskaita: pradelstų mokėjimų procentas; galutinis vartotojų prašymų pateikti informaciją patenkinimo terminas; klaidų sąskaitose faktūrose; neteisingi apskaitos įrašai; klaidų apskaičiuojant darbo užmokestį.

4. Informacinės paslaugos: klaidų skaičius programos eilutėje; ne pagal grafiką išleistų ataskaitų procentas; pataisytų tekstų skaičius; klaidos, aptiktos vartotojui priėmus programą; programos paleidimų skaičius prieš galutinį jos apdorojimą.

5. Gaminio dizainas: dizaino pakeitimų skaičius viename brėžinyje; projekto analizės metu rastų klaidų skaičius; projektavimo testavimo metu rastų klaidų skaičius.

6. Pirkimo veikla: kaupimas prekių savikainai; gamybos prastovos dėl komponentų trūkumo; dalių, kurios neatitinka techninių reikalavimų, bet pradėtos gaminti, skaičius; ciklo trukmė nuo paraiškos tiekti iki gaminių gavimo; perteklinių atsargų.

7. Rinkodara: į ateitį orientuotų prielaidų tikslumas; neteisingų užsakymų skaičius; išleistų produktų perteklius; sutarties klaidos.

Tokio įvertinimo vertė yra labai didelė. Tai pirmas žingsnis, vedantis į veiklos gerinimo valdymą. Be matavimo galimybės nėra kontrolės galimybės, nėra tobulėjimo.

Strategijos, taktikos formavimas ir trumpalaikis planavimas

Kompleksinis planavimas. Kokybei pasiekti reikia gerai apibrėžto plano ir, galbūt, ženkliai, net keliasdešimt kartų, padidinti kapitalo investicijas. Todėl strategija veiklos tobulinimo srityje turėtų tapti neatsiejama visos įmonės, organizacijos strategijos dalimi. Planavimo kompleksą sudaro šeši tarpusavyje susiję lygiai:

1. Tikslas – įmonės egzistavimo pagrindimas. Tikslas neturėtų būti dažnai keičiamas. Ji dažniausiai pasikeičia, kai organizacija nusprendžia visiškai perorientuoti savo veiklą.

2. Veikimo principai – įmonės pagrindas, apibrėžiantis organizacijos kultūrą. Veikimo principai koreguojami retai.

3. Įmonės užduotys. Ilgalaikės įmonės krypties nustatymas, kuris gali būti skaičiuojamas ir 3, ir 20 metų.

4. Nurodyti veikimo parametrai išreiškia kiekybinius rezultatus, kuriuos organizacija planuoja pasiekti per tam tikrą laikotarpį vykdydama įmonei tenkančias užduotis.

5. Strategija apibrėžia būdus, kaip pasiekti nurodytus veiklos parametrus.

6. Taktika yra priemonė numatytos strategijos įgyvendinimo užtikrinimas. Dažniausiai taktika reiškia konkrečias trumpalaikes užduotis, kurių įgyvendinimas yra skirtas 1-3 metams.

Norėdami patikslinti planavimo kompleksą, panagrinėkime jį pagal schemą „iš viršaus į apačią“, naudodami kompiuterių gamintojo pavyzdį.

Tikslas. Tarkime, kad įmonės tikslas yra „teikti paslaugas visoms šalims, siekiant patenkinti jų poreikius kompiuteriams“. Tikslo teiginys yra pakankamai platus, kad būtų užtikrintas kompiuterių gamybos ir teikiamų paslaugų padidėjimas šioje srityje. Tačiau jis taip pat numato tam tikros vartotojų kategorijos pasitenkinimą.

Principai veiksmai apibrėžia firmos kultūrą. Apsvarstykite juos IBM Corporation pavyzdžiu. Atmintinėje įmonių vadovams rašoma: „Organizacijos, kaip ir individo, veikla turi būti pagrįsta tvirtais principais, jei organizacija siekia atsispirti konkurencijai ir sėkmingai šioje kovoje. Šiais principais turėtų vadovautis kiekvienas vadovas priimdamas sprendimus ir vykdydamas bet kokią veiklą.

„IBM Corporation“ vadovaujasi šiais principais:

Pagarba žmogui, jo teisėms ir orumui. Tai yra pagrindinis principas. Vadovaudamasi šiuo principu, IBM korporacija: padeda darbuotojams ugdyti kūrybinius gebėjimus ir juos panaudoti efektyviausiu būdu; apmoka darbuotojų darbą ir suteikia galimybę kilti karjeros laiptais priklausomai nuo jų indėlio į bendrą reikalą; skatina dvišalių kontaktų užmezgimą tarp vadovo ir pavaldinio, numatant nešališką svarstymą ginčytinus klausimus ir teisingas jų sprendimas.

Paslaugų teikimas vartotojui. IBM tikslas – teikti vartotojui aukščiausius reikalavimus atitinkančias paslaugas. Todėl įmonė mano esanti įpareigota: žinoti vartotojų poreikius ir numatyti jų raidą ateityje; padėti vartotojams efektyviausiai eksploatuoti įmonės gaminius ir naudotis teikiamomis paslaugomis.

Aukšta kokybė kaip pagrindinė veiklos sąlyga. IBM korporacijos reputacija grindžiama aukšta jos produktų kokybe. Bet kuri užduotis atliekama tik aukštos kokybės, naudojant visas turimas galimybes. Įmonė laiko esanti įpareigota: užimti lyderio poziciją naujose srityse; žinoti kitų pasiekimus, pagal galimybes juos tobulinti arba panaudoti, jei jie atitinka jos poreikius; gaminti kokybiškus produktus pagal pažangiausią dizainą už mažiausią kainą.

Vadovas turi būti efektyvus organizatorius. Veiklos sėkmė priklauso nuo kiekvieno vadovo gebėjimo įtraukti kiekvieną darbuotoją į bendrą darbo procesą. Kad tai padarytų, IBM vadovas turi: vadovauti, skatinantis darbuotojus atlikti savo užduotis aukščiausios kokybės lygiu; dažnai susitikti su savo darbuotojais; turėti drąsos abejoti sprendimais ir politika; aiškiai įsivaizduokite įmonės, darbo vietos ir skyriaus poreikius; planuokite savo darbus ateičiai su noru priimti naujas idėjas.

Prievolės akcininkams. IBM korporacija vykdo savo įsipareigojimus akcininkams, kurių kapitalas užtikrina organizacijos veiklą. Tam reikia: rūpintis turtu, kurį akcininkai patikėjo įmonei; užtikrinti reikšmingą investuoto kapitalo grąžą; pasinaudoti galimybėmis, kurios užtikrina nuolatinį pelno didėjimą.

Sąžiningi santykiai su tiekėjais. Bendrovė mano esanti įsipareigojusi:

Parinkite tiekėjus pagal jų gaminių ir paslaugų kokybę, patikimumą ir kaštų konkurencingumą. Pripažinti teisėtus tiekėjo ir IBM interesus sudaryti sutartis ir sąžiningai vykdyti sutartinius įsipareigojimus. Neleiskite pardavėjams tapti be reikalo priklausomiems nuo IBM. IBM korporacija turi būti organizacija, kuri efektyviai veikia bendruomenėje, nacionaliniu lygiu ir tarptautinėje erdvėje. Bendrovė mano, kad konkuruojančių įmonių sistema efektyviausiai tenkina tiek esamus, tiek būsimus visuomenės poreikius.

Organizacijos uždaviniai nustatyti savo veiklos kryptį keleriems metams. Jie yra į ateitį nukreipta organizacijos strategija. Pavyzdžiui, didelė automatikos įmonė ateinančio dešimtmečio tikslus gali apibrėžti taip:

1. Lygiagretus savo ir pramonės produkcijos tobulinimas.

2. Išlaikyti lyderio pozicijas gaminant produkciją visoje gamybos linijoje – aukšti technologijos, kaštų mažinimo ir kokybės rezultatai.

3. Efektyvumo didinimas, išreiškiamas noru tapti gamintoju, pardavėju ir administratoriumi esant mažoms gamybos sąnaudoms.

4. Nuolatinis pelningumo užtikrinimas, kurio pakanka plėtrai.

Tiksliniai efektyvumo parametrai. Bendrieji tikslai turėtų būti paremti papildomais kiekybiniais tikslais. Pavyzdžiui, įmonė gali turėti šiuos veiklos parametrus:

1. Kokybės užtikrinimo kaštų sumažėjimas 10% nuo parduotų gaminių apimties 10% laikotarpiu nuo 2000 iki 2005 m.

2. Po keturis kokybės rodiklius kiekviename padalinyje iki 2002 m

3. Nepatenkinamos kokybės produkcijos gamybos vidaus ir išorinių kaštų santykio pokytis nuo 1:4 iki 1:2 2005 m.

4. Klientų pasitenkinimo didinimas nuo 80 % iki 98 % iki 2005 m.

Strategija. Vidurinės grandies vadovybė yra atsakinga už strategijos, skirtos sutartiems tikslams pasiekti, sukūrimą. Strategija gali keistis priklausomai nuo sukauptos patirties, besikeičiančių sąlygų ir klientų reikalavimų. Rekomenduojama strategija, pagrįsta integruotų kokybės užtikrinimo sistemų, veikiančių visus organizacijos veiklos aspektus, sukūrimu. Pageidautina strategiją, skirtą glaudaus ryšio tarp bendro padalinių veiklos vertinimo ir darbuotojų, atsakingų už gaminių kokybę.

Taktikayra kryptinga veikla, kuri nustatoma trumpam laikui, ne rečiau kaip kartą per metus. Taktika nustato būdus, kurie užtikrina pastovų priartėjimą prie nurodytų efektyvumo parametrų. Jį kuria ir diegia žemesnioji vadovybė ir linijos darbuotojai, o vėliau patvirtina vidurinės ir vyresniosios vadovybės.

planavimo procedūra. Planavimo ciklas prasideda iš viršaus, vyresniosios vadovybės, apibrėžiančios įmonės tikslą, veiklos principus ir tikslus, o iš apačios papildomas, dalyvaujant padaliniams ir vidurinės grandies vadovams, apibrėžiant strategiją, taktiką ir veiklos tikslus. Tada ciklas baigiasi abipusiu susitarimu dėl ilgalaikio organizacijos plano. Šio darbo tikslas – įtraukti kiekvieną darbuotoją į planavimo ciklą, ko pasekoje visi žino ir supranta planavimo svarbą.

Visų dalyvavimas planavimo cikle yra svarbus, nes tokia organizacija pašalina galimybę, kad „kažkas ten viršuje“ parengs planą ir nusiųs jį vykdyti. Toks planas bus neefektyvus, nes jį rengiant nedalyvavo nei vadovai, nei tiesiogiai darbą atliekantys darbuotojai.

Trumpalaikis produktų kokybės gerinimo planas. Kiekviena įmonė parengia darbų planą ateinantiems metams. Toks planas visada apima gamybos grafiką, kapitalo investicijų programą, rinkos strategiją, planuojamas išlaidas, numatomą darbo jėgos panaudojimą ir naujų gaminių planus. Strateginį darbo planą peržiūri visi padaliniai. Kiekvienas skyrius jame atlieka reikiamus koregavimus, papildymus ir tik po to planas tvirtinamas visų skyrių. Įmonės sėkmę ar nesėkmę lemia tai, kiek kiekvienas verslo padalinys atitinka metiniame strateginiame plane keliamus reikalavimus.

Planai gerinti gaminamos produkcijos kokybę turėtų būti neatsiejama ateinančių metų įmonės strategijos dalis. Tai taip pat svarbu, nes sąnaudos, darbo ir įrangos reikalavimai, taip pat kainos ir pardavimai yra glaudžiai susiję su produkto kokybe. Neplanuojant jo didinti gamybos planų efektyvumas labai abejotinas.

Kiekvienas padalinys turėtų dalyvauti kuriant produktų kokybės gerinimo planą ir pateikti jam reikalingus pasiūlymus bei papildymus. Planai turi būti konkretūs ir aiškiai apibrėžti apimtį bei numatomą investicijų grąžą. Bendrovės veiklos gerinimo klausimus sprendžianti valdyba ir kokybės užtikrinimo skyrius, remdamiesi visais pateiktais planais, kuria įmonės strategiją šioje srityje.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Kokybės vadybos sistemos esmė, samprata ir turinys. OAO „Nefteyugansk Khlebokombinat“ kokybės vadybos analizė ir jos tobulinimo rekomendacijų rengimas. Patriotiškas ir tarptautinės patirties kokybės vadybos sistemos tobulinimas.

baigiamasis darbas, pridėta 2012-10-02


Kokybės vadybos sistemos esmė ir turinys, struktūra ir jai keliami reikalavimai. BĮ „Frebor“ charakteristikos ir veikla, organizacinė struktūra kokybės kontrolės skyrius ir jo veiklai tobulinti skirtų priemonių kūrimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2009-11-09


baigiamasis darbas, pridėtas 2010-06-18


Kokybės vadybos sistemos maisto pramonėje. RVASVT kokybės sistemos vaidmuo gerinant įmonės konkurencingumą. Kokybės vadybos sistema konditerijos fabrike "Sladkoezhka" in šiuolaikinėmis sąlygomis. Rekomendacijos jo tobulinimui.

baigiamasis darbas, pridėtas 2015-11-03


Produkto kokybė kaip kontrolės objektas. Kokybės vadybos sistema, ISO standartai. UAB „Vyasnyanka“ kokybės vadybos sistemos analizė. Rinkos prioritetų analizė. Rekomendacijos kokybės vadybos procesui įmonėje tobulinti.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-07-05


Kokybės vadybos sistemos (KVS) diegimo tvarka, vėlesnis jos sertifikavimas. Produkto kokybės analizė. Įmonės IT Co. Ltd "Datatech" KVS projektavimas. Rekomendacijų gaminių kokybei gerinti rengimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2016-03-20


Teoriniai aspektai kokybės vadybos sistemos sukūrimas įmonėje. Megaplast LLC kokybės vadybos sistemos analizė. Analizė finansinė būklė ir gaminių kokybę, kokybės vadybos sistemos srities tyrimų rezultatus.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-06-05