Ką mes darome su strategija. Ką darai su strategija? Įmonės strateginės plėtros vadovas. Nuoroda „Organizacijos diagnostika – valdymo diagnostika“

Tigranas Harutyunyanas

Ką darai su strategija? Vadovas strateginė plėtraįmonių

Knygų apžvalgos

Tai labai reikalinga ir geidžiama knyga. Buvau tarp tų, kurie bėgant metams ragino autorių, puikų praktiką ir mokytoją, jį parašyti. Ir tai atsitiko! Sukurtas išsamus, žingsnis po žingsnio ir praktiškas įmonės strategijos kūrimo vadovas. Ir tuo pačiu apie kompetentingas strategines konsultacijas. Be to, jis parašytas paprasta ir perkeltine kalba, su pavyzdžiais ir humoru.

Kuo ši knyga skiriasi nuo kitų strategijos knygų? Trumpai tariant, visi. Rusiškos knygos apie strategiją su tokiu nuoseklumo lygiu, ryškiais vaizdais, atsižvelgiant į Rusijos praktika ir rusiško mąstymo bruožų, šiandien rinkoje jų tiesiog nėra. Tai būtina novatoriškam verslui. Jo laukia Prezidento akademijos ir kitų šalies verslo mokyklų geriausių IBDA programų studentai.

Sergejus Pavlovičius Myasoedovas, RANEPA prie Rusijos Federacijos prezidento prorektorius,IBDA RANEPA dekanas, Rusijos asociacijos prezidentasverslo išsilavinimas, socialinių mokslų daktaras. mokslai, profesorius

Studijuodamas IBDA pagal Executive MBA programą, perskaičiau daug literatūros apie strateginį valdymą. Mano nuomone, ši knyga yra geriausia, kokią aš kada nors skaičiau šia tema, ypač dėl jos sudėtingumo ir praktinio pateikimo.

Bendrauju su daugybe vadovų. Ir galiu pasakyti, kad lyderius dažnai gąsdina strateginių sesijų ir apskritai grupinio darbo poreikis. Knyga tai labai įtikinamai paaiškina. Taip pat pastebėjau, kad vadovai nemato iššūkių ir tendencijų kontekste, kuriame esame. Knygos vertė yra ta, kad joje paaiškinama, kad visas strategijos darbo procesas yra nuolat susijęs su išorinės aplinkos iššūkiais. Ir į iššūkius reikia atsakyti!

Patiko ir tai, kad tai ne užsienio šaltinių perpasakojimas, o tiesioginė informacija, atspindinti Rusijos įmonių patirtį.

Esu tikras, kad knyga bus puiki pagalba daugeliui verslininkų ir vadovų.

Viktoras Nikolajevičius Baranovas, generalinis direktoriusMaskvos tarptautinė prekių ir energijos birža,Nepriklausomų dujų gamintojų sąjungos pirmininkas

Ši knyga – tikras vadovas čempionams! Prieinamas, stilingas, glaustas ir gilus apie sudėtingas pokyčių valdymo organizacijoje problemas. Knygoje nėra „akademinio naftalino“, ji alsuoja praktikų dvasia iš tikro konsultacinio gyvenimo, kūrybinių seminarų su tikromis organizacijomis, tikrų žmonių komandinio darbo. Viskas praktiška, gerai struktūrizuota, sujungta ir paremta geriausiomis koncepcijomis modernus valdymas. Taip, tai yra produktas, kurį norite vartoti.

O ši knyga – apie Harmoniją, apie tai, kaip jos siekti.

Dirbdamas naftos perdirbimo gamyklos generaliniu direktoriumi, praktiškai panaudojau strateginį Tigran Harutyunyan šešiakampį. Galiu pasakyti, kad tai veikia – transformuoja organizaciją ir gerina jos rezultatus.

Esu tikras, kad daugeliui Verslo žmonės, verslininkai ir įmonių vadovai Rusijoje knyga "Ką darote su strategija?" taps tikru vadovu versle.

Igoris Gennadjevičius Kuzminas, direktoriaus pavaduotojasJungtinių naftos perdirbimo projektų plėtros skyriusir naftos chemijos pramonė NK Rosneft, JV ROG NK Rosneft (Vokietija) generalinis direktorius

Mano mokytojams – klausytojams ir klientams

Ši knyga yra apie sėkmę. Sėkmė siejama su nuolatiniu jūsų verslo ir jūsų paties tobulėjimu. Aš mokau sėkmingų verslininkų, aukščiausio lygio vadovai ir dirbo su geriausios įmonės iš įvairių pramonės šakų kaip vadybos konsultantas. Visus šiuos metus dažnai išgirsdavau tą patį klausimą: „Kodėl dar neparašei knygos? Labai gerai viską paaiškini. Jūsų medžiaga yra gerai struktūrizuota. Jūs neturite jokių paslapčių, viską, ką žinote, pasakojate patys, pateikiate pavyzdžių iš gyvenimo. Kodėl?!"

Bet koks rimtas produktas turi „subręsti“. O rašyti pradėjau tik po to, kai atėjo šis jausmas. O ar žinai nuo ko aš pradėjau? Per daugelį metų surinkau ir susisteminau visus klausimus apie strateginę įmonės plėtrą. Ar strategija išvis reikalinga atsižvelgiant į tai, kaip greitai keičiasi verslo aplinka? Kas dalyvauja strateginiame procese? Kuriam laikotarpiui kurti strategiją? Koks yra steigėjo/savininko vaidmuo kuriant strategiją? Kaip žinoti, kad pasirinkta strategija yra teisinga? Kokias priemones naudoti? Kaip kuriamas strategijos darbo algoritmas? Kaip tai įgyvendinti? Kodėl tai neveikia? Knygoje atsakau į šiuos klausimus ir atgaminu įmonės kūrimo procesą remiantis strategija. Taip, kaip tai vyksta tikrame Rusijos gyvenime su tikromis organizacijomis.

Tigranas Harutyunyanas

Knygų apžvalgos

Tai labai reikalinga ir geidžiama knyga. Buvau tarp tų, kurie bėgant metams ragino autorių, puikų praktiką ir mokytoją, jį parašyti. Ir tai atsitiko! Sukurtas išsamus, žingsnis po žingsnio ir praktiškas įmonės strategijos kūrimo vadovas. Ir tuo pačiu apie kompetentingas strategines konsultacijas. Be to, jis parašytas paprasta ir perkeltine kalba, su pavyzdžiais ir humoru.

Kuo ši knyga skiriasi nuo kitų strategijos knygų? Trumpai tariant, visi. Rusiškų knygų apie strategiją su tokiu nuoseklumu, ryškiu vaizdiniu, tokiu mastu atsižvelgiant į Rusijos praktiką ir rusiško mąstymo ypatumus, šiandien rinkoje tiesiog nebėra. Tai būtina novatoriškam verslui. Jo laukia Prezidento akademijos ir kitų šalies verslo mokyklų geriausių IBDA programų studentai.

Sergejus Pavlovičius Myasoedovas, RANEPA prie Rusijos Federacijos prezidento prorektorius,

IBDA RANEPA dekanas, Rusijos asociacijos prezidentas

verslo išsilavinimas, socialinių mokslų daktaras. mokslai, profesorius

Studijuodamas IBDA pagal Executive MBA programą, perskaičiau daug literatūros apie strateginį valdymą. Mano nuomone, ši knyga yra geriausia, kokią aš kada nors skaičiau šia tema, ypač dėl jos sudėtingumo ir praktinio pateikimo.

Bendrauju su daugybe vadovų. Ir galiu pasakyti, kad lyderius dažnai gąsdina strateginių sesijų ir apskritai grupinio darbo poreikis. Knyga tai labai įtikinamai paaiškina. Taip pat pastebėjau, kad vadovai nemato iššūkių ir tendencijų kontekste, kuriame esame. Knygos vertė yra ta, kad joje paaiškinama, kad visas strategijos darbo procesas yra nuolat susijęs su išorinės aplinkos iššūkiais. Ir į iššūkius reikia atsakyti!

Patiko ir tai, kad tai ne užsienio šaltinių perpasakojimas, o tiesioginė informacija, atspindinti Rusijos įmonių patirtį.

Esu tikras, kad knyga bus puiki pagalba daugeliui verslininkų ir vadovų.

Viktoras Nikolajevičius Baranovas, generalinis direktorius

Maskvos tarptautinė prekių ir energijos birža,

Nepriklausomų dujų gamintojų sąjungos pirmininkas

Ši knyga – tikras vadovas čempionams! Prieinamas, stilingas, glaustas ir gilus apie sudėtingas pokyčių valdymo organizacijoje problemas. Knygoje nėra „akademinio naftalino“, ji alsuoja praktikų dvasia iš tikro konsultacinio gyvenimo, kūrybinių seminarų su tikromis organizacijomis, tikrų žmonių komandinio darbo. Viskas yra praktiška, gerai struktūrizuota, tarpusavyje susijusi ir paremta geriausiomis šiuolaikinio valdymo koncepcijomis. Taip, tai yra produktas, kurį norite vartoti.

O ši knyga – apie Harmoniją, apie tai, kaip jos siekti.

Dirbdamas naftos perdirbimo gamyklos generaliniu direktoriumi, praktiškai panaudojau strateginį Tigran Harutyunyan šešiakampį. Galiu pasakyti, kad tai veikia – transformuoja organizaciją ir gerina jos rezultatus.

Esu tikras, kad daugeliui Rusijos verslo žmonių, verslininkų ir įmonių vadovų knyga „Ką tu darai su strategija? taps tikru vadovu versle.

Igoris Gennadjevičius Kuzminas, direktoriaus pavaduotojas

Jungtinių naftos perdirbimo projektų plėtros skyrius

ir naftos chemijos pramonė NK Rosneft, JV ROG NK Rosneft (Vokietija) generalinis direktorius

Iš autoriaus

Mano mokytojams – klausytojams ir klientams

Ši knyga yra apie sėkmę. Sėkmė siejama su nuolatiniu jūsų verslo ir jūsų paties tobulėjimu. Mokau sėkmingus verslininkus, aukščiausio lygio vadovus ir ilgus metus dirbau su geriausiomis įvairių pramonės šakų įmonėmis vadybos konsultante. Visus šiuos metus dažnai išgirsdavau tą patį klausimą: „Kodėl dar neparašei knygos? Labai gerai viską paaiškini. Jūsų medžiaga yra gerai struktūrizuota. Jūs neturite jokių paslapčių, viską, ką žinote, pasakojate patys, pateikiate pavyzdžių iš gyvenimo. Kodėl?!"

Bet koks rimtas produktas turi „subręsti“. O rašyti pradėjau tik po to, kai atėjo šis jausmas. O ar žinai nuo ko aš pradėjau? Per daugelį metų surinkau ir susisteminau visus klausimus apie strateginę įmonės plėtrą. Ar strategija išvis reikalinga atsižvelgiant į tai, kaip greitai keičiasi verslo aplinka? Kas dalyvauja strateginiame procese? Kuriam laikotarpiui kurti strategiją? Koks yra steigėjo/savininko vaidmuo kuriant strategiją? Kaip žinoti, kad pasirinkta strategija yra teisinga? Kokias priemones naudoti? Kaip kuriamas strategijos darbo algoritmas? Kaip tai įgyvendinti? Kodėl tai neveikia? Knygoje atsakau į šiuos klausimus ir atgaminu įmonės kūrimo procesą remiantis strategija. Taip, kaip tai vyksta tikrame Rusijos gyvenime su tikromis organizacijomis.

Ši knyga nėra skirta „visiems“. Pirmiausia, ją turėtų perskaityti įmonių steigėjai/savininkai; lyderiai, ypač aukščiausio lygio; MBA ir Executive MBA programų studentai; vadybos konsultantai. Be to, jei knyga sudomins ekonomikos universitetų ir verslo mokyklų dėstytojus ar studentus, ar skaitytojus, norinčius perprasti praktinius vadybos klausimus, būsiu tik laimingas!

Aš nesu tyrėjas, ne mokslininkas. Aš esu praktikas! O praktika vargu ar įmanoma be tų, dėl kurių gyvenu. Tai mano gerbiami ir mylimi klausytojai ir klientai. Noriu padėkoti visiems, kurie maloniai sutiko būti recenzentais rankraščio kūrimo etape ir pateikė vertingų pastabų apie knygos turinį, kompoziciją ir stilių.

Jie yra Jurijus Anisimovas, Artemas Arutyunyanas, Lusine Arutyunyan, Jurijus Vasinas, Aleksandras Dubinkinas, Olegas Dutko, Maksimas Zolotovas, Armenas Kazarovas, Natalija Kovaltseva, Ksenija Kosousova, Sergejus Kostrominas, Leonidas Krongauzas, Vadimas Mamontovas, Irada Ekaterina Mehdiaseva, Serijava Mijašjeva Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Olegas.

Ypatingas ačiū Kosousova Marinai. Be jos paramos ir dalyvavimo ši knyga nebūtų buvusi įmanoma.

Sėkmės tau!

Tigranas Harutyunyanas

Prologas

Niekada nesikalbėkite su konsultantais

Vieną pavasario dieną, beprecedenčiai karšto saulėlydžio valandą, Maskvoje, prie Patriarcho tvenkinių, pasirodė du piliečiai. Pirmasis iš jų, pasipuošęs vasariškai pilku kostiumu, buvo aukštas, puošnus, pilkšvas, ant gerai nuskusto veido buvo uždėti elegantiški akiniai auksiniais rėmeliais. Kitas, plačiapetis, rausvas, besisukantis jaunuolis, vilkėjo polo marškinėlius, baltas kelnes ir baltais mokasinais.

Pirmasis buvo ne kas kitas, o Viktoras Nikolajevičius Skryabinas, žinomas verslininkas ir pramonės profesinės asociacijos pirmininkas. O jo jaunasis kompanionas yra Vadimas Jurjevičius Morozovas, verslininkas, pirmaujančios IT įmonės „BCM Technologies“ įkūrėjas ir generalinis direktorius. Skriabinas buvo Vadimo įmonės įkūrėjas.

Taip, reikia pastebėti pirmąją šio gegužės vakaro keistenybę. Visoje alėjoje lygiagrečiai Malajos Bronnaya gatvei nebuvo nė vieno žmogaus. Tą valandą, kai, atrodė, nebuvo jėgų kvėpuoti, kai saulė, įkaitinusi Maskvą, krito sausame rūke kažkur už Sodo žiedo, niekas nepateko po liepomis, niekas nesėdėjo ant suoliuko, alėja buvo tuščia.

Kompanionai atsisėdo ant suoliuko ir pradėjo kalbėtis. Tai, kaip vėliau paaiškėjo, buvo apie strateginį valdymą. Faktas yra tas, kad Viktoras Nikolajevičius pavedė Vadimui parengti verslo plėtros pasiūlymus. Vadimas parengė pasiūlymus. Viktoras Nikolajevičius jų nemėgo. Skriabino teigimu, siūlymai turėjo būti rašomi iš naujo. O dabar verslininkas skaitė paskaitą apie vadybą, norėdamas išryškinti pagrindinę vadovo klaidą.

Pažymėtina, kad verslininkas buvo daug skaitantis žmogus ir labai meistriškai savo kalboje nurodė vadybos klasikų kūrinius, gausiai pagardindamas kalbą ne visai normatyvine leksika. Vadovas įdėmiai klausėsi Viktoro Nikolajevičiaus, žvelgdamas į jį rudas akis.

Skriabino baritonas aidėjo apleistoje alėjoje, o Viktorui Nikolajevičiui įkopus į džiungles, į kurias galėjo įlipti nerizikuodamas susilaužyti kaklą, tik labai išsilavinęs žmogus, vadovas sužinojo vis daugiau įdomių ir naudingų dalykų apie SSGG analizę ir apie Porterio ir Ansoffo modelius ir net apie mažiau žinomus Tracy ir Wissem.

Ir kaip tik tuo metu, kai Viktoras Nikolajevičius vadovui pasakojo apie strateginę Khamelio ir Prahalado architektūrą, komentuodamas dvasia, kad „čia visiška nesąmonė“, alėjoje pasirodė žmogus.

Jis buvo aukštesnis nei vidutinis. Apsirengusi marškinėliais su didžiuliu tigro atvaizdu, suplyšusiais džinsais ir raudonais batais. Nesiskutęs. Brunetė. Ant peties nešiojamojo kompiuterio krepšys. „Banlentininkas“, – pagalvojo Vadimas, žiūrėdamas į svetimą krepšį.

Praeidamas pro suolą, ant kurio sėdėjo abu partneriai, nepažįstamasis žvilgtelėjo į juos šonu, sustojo ir staiga atsisėdo ant kaimyninio suolo, akmens metimo atstumu nuo draugų.

„Tu, Vadimai“, – pasakė Skrjabinas, – labai gerai ir gražiai rašai apie strateginę viziją. Tačiau esmė ta, kad visa tai yra verslo mokyklų dėstytojų išradimas. Jiems taip pat reikia užsidirbti... Ir taip pat šie konsultantai... - Skriabinas vėl perėjo prie nešvankybių.

Ir būtent šią akimirką Skriabinas turėjo nutraukti savo kalbą, nes nepažįstamasis staiga atsistojo ir nuėjo pas verslininkus.

Jie nustebę žiūrėjo į jį.

„Atsiprašau, prašau, – prabilo priėjęs, – kad aš, nebūdamas pažįstamas, leidžiu sau... bet tavo išmokto pokalbio tema tokia įdomi, kad...

Reikia pridurti, kad nepažįstamasis nuo pat pirmų žodžių padarė Vadimui bjaurų įspūdį, bet Skriabinui tai labiau patiko, tai yra, ne visai patiko, bet ... kaip pasakyti ... susidomėjo, ar pan.

- Ar galiu atsisėsti? nepažįstamasis mandagiai paklausė, o draugai kažkaip nevalingai išsiskirstė; nepažįstamasis mikliai įsitaisė tarp jų ir iškart įsitraukė į pokalbį.

– Jei gerai išgirdau, sakėte, kad strateginis įmonės valdymas FIG nėra reikalingas? – paklausė užsienietis, nukreipdamas kairę akį į Skrjabiną.

„Ne, jūs teisingai girdėjote“, – mandagiai atsakė Skriabinas, – kaip tik taip ir sakiau.

Jūs neįsivaizduojate, kiek kartų aš girdėjau šią frazę! – sušuko nepažįstamasis.

– Ko po velnių jis nori? Morozovas susimąstė ir susiraukė.

- Ar tu su tuo sutikai? – pasiteiravo nežinomasis, sukdamas į dešinę pas Morozovą.

– Taip, – patvirtino jis.

– Super! – sušuko nekviestas pašnekovas ir kažkodėl apsidairęs bei prislopindamas žemą balsą pasakė: – Atleiskite už įkyrumą, bet suprantu, kad, be kita ko, jūs visiškai netikite strateginiu valdymu? - jis išpūtė dideles akis ir pridūrė: - Prisiekiu, niekam nesakysiu.

„Taip, mes netikime strateginiu valdymu“, – atsakė Skriabinas, šiek tiek šypsodamasis iš nepažįstamojo nustebimo.

Tuo tarpu nepažįstamasis tęsė:

– Bet mane neramina toks klausimas: jei nėra strateginio valdymo, nėra šablonų, tai kas tada, klausia, tvarko žmogaus gyvenimą ir visą rutiną žemėje?

„Žmogus pats susitvarko“, – į šį, tiesa, nelabai aiškų klausimą suskubo piktai atsakyti Morozovas.

- Atsiprašau, - tyliai atsiliepė nepažįstamasis, - kad susitvarkytum, juk reikia turėti tikslų planą bent kiek padoresniam laikui. Leiskite paklausti: kaip žmogus gali susitvarkyti, jei net ir juokingai trumpam laikotarpiui, na, tarkime, tūkstančiui metų, iš jo ne tik atimama galimybė sudaryti bet kokį planą, bet jis net negali garantuoti už savo rytojų? Ir iš tikrųjų, - čia nežinomasis kreipėsi į Skrjabiną, - įsivaizduokite, kad, pavyzdžiui, pradedi tvarkytis, disponuoti ir kitais, ir savimi, apskritai, taip sakant, paragauti, ir staiga... kheh.. . kheh ... krizė ... - čia nepažįstamasis saldžiai nusišypsojo, tarsi mintis apie krizę jam suteiktų malonumą, - taip, krizė, - pakartojo skambų žodį, prisimerkęs kaip katinas, - o dabar tavo vadovybė. pasibaigė!" Nieko kito likimas, išskyrus tavo paties, tavęs nebedomina. Darbuotojai pradeda tau meluoti, tu, nujausdamas, kad kažkas negerai, skubi į verslo mokyklą, paskui pas konsultantus, o kartais net į vadinamuosius trenerius. Ir pirmas, ir antras, ir trečias yra visiškai beprasmiai, jūs pats suprantate. Ir visa tai baigiasi tragiškai... Ar tikrai galima teigti, kad tai tu pats taip valdei? Argi ne teisingiau manyti, kad su tavimi susidorojo kažkas visiškai kitoks? - o štai nepažįstamasis nusijuokė keistu juoku.

– Jūs, kolegos, kaip suprantu, nerūkote? - staiga pasisuko į savo draugus nepažįstamas, - ar neprieštarauji, jei aš rūkysiu?

Nepažįstamojo cigarečių dėklas kažkaip netiko prie jo kasdieninės aprangos. Jis buvo didelis ir metalinis. Ant dangtelio mirgėjo didelė T raidė, stilizuota kaip Tyro runa. „Šamanas, ar kas? Morozovas pagalvojo...

Tada nepažįstamasis vėl prabilo:

– Taip, versle yra problemų, bet tai nėra taip blogai. Blogas dalykas yra tai, kad kartais problemos iškyla staiga, tai yra gudrybė! Kartais net nežinai, kas nutiks šiąnakt.

„Kažkoks absurdiškas klausimo iškėlimas...“ – pagalvojo Skriabinas ir paprieštaravo:

Na, tai perdėta. Šįvakar daugiau ar mažiau tiksliai žinau. Savaime suprantama, jei ant Bronnajos man ant galvos nukris plyta...

- Plyta be jokios priežasties, - įspūdingai pertraukė nepažįstamasis, - niekada niekam ant galvos nenukris. Visų pirma, užtikrinu jus, jis jums jokiu būdu negresia. Jūsų verslui gresia kažkas visiškai kitokio.

– Galbūt žinai, kas tai yra, ir gali man pasakyti? – su visiškai natūralia ironija paklausė Skriabinas, įsitraukdamas į šį tikrai absurdišką pokalbį.

- Noriai, - pasakė nepažįstamasis. Jis pažvelgė į Skriabiną taip, lyg ruoštųsi jam pasiūti kostiumą, kažką sumurmėjo per dantį: „Verslas senas... Darbuotojai... Vienas, du... Išsiplėtimas, greičiausiai... trys, keturi .. . Krūva senėjimo simptomų... Jokios strategijos... penki, šeši... vakaro – septyni...“ – ir garsiai bei džiaugsmingai paskelbė: – Artimiausiu metu jus netikėtai aplenks konkurentas!

Morozovas išplėtė akis į nepažįstamąjį, o Skriabinas rūsčiai šypsodamasis paklausė:

– O kas būtent? amerikiečiai? O gal kinai?

- Ne, bus. Rusijos įmonė. Annuška LLC.

- Kas tai? – piktinosi Skriabinas. - Jie yra garaže. Ir jie visai ne mūsų konkurentai.

- Kokie dar konkurentai, - tvirtai paprieštaravo nepažįstamasis.

- Kodėl?

„Kadangi“, – atsakė užsienietis ir primerkęs akis pažvelgė į dangų, kur, laukdami vakaro vėsos, be triukšmo piešė juodi paukščiai, „Annushka LLC jau beveik baigė rašyti naują programinę įrangą. Ir ne tik rašyti, bet ir išbandyti. Taigi, kad…

Čia, kaip ir buvo galima tikėtis, po liepomis viešpatavo tyla. Tylą nutraukė nepažįstamasis.

„Atsiprašau, kad pamiršau prisistatyti mūsų ginčo įkarštyje. Štai mano kortelė, pasas ir kvietimas atvykti į Maskvą pasikonsultuoti“, – gudriai žvelgdamas į abu verslininkus kalbėjo nepažįstamasis. Morozovas kortelėje sugebėjo išspausdinti žodį „profesorius“ ir pradinę vardo raidę – „T“.

– Ar esate kviečiamas pas mus kaip konsultantas, profesoriau? – paklausė Skriabinas.

Taip, konsultantas.

– Kokia jūsų specialybė? – paklausė Skriabinas.

„Esu magijos specialistas.

"Ant tavęs!" - beldžiasi į galvą Viktorui Nikolajevičiui.

– Ir... ir buvai pas mus pakviestas dėl šios specialybės? – paklausė jis mikčiodamas.

„Ne, tai pokštas“, – nusijuokė profesorius ir paaiškino: „Yra vienas garsi kompanija vystymuisi reikia naujo postūmio. Taigi jie nori, kad aš jiems padėčiau. Esu vienas iš nedaugelio specialistų pasaulyje.

Ir vėl labai nustebo ir verslininkas, ir vadovas, o Profesorius jam ir linktelėjo, ir jiems pasilenkus sušnibždėjo:

– Nepamirškite, kad strateginis valdymas veikia.

- Matote, profesoriau, - atsakė Skriabinas priverstinai šypsodamasis, - mes gerbiame jūsų dideles žinias, bet patys laikomės kitokio požiūrio šiuo klausimu.

„Jums nereikia jokių požiūrių! – atsakė keistasis Profesorius. Tai tiesiog veikia ir nieko daugiau.

- Bet po velnių reikia kažkokio įrodymo... - pradėjo Skriabinas.

„Ir jokių įrodymų nereikia“, – atsakė profesorius ir tyliai prabilo: „Tai paprasta: tereikia paimti ir pabandyti...“

Strategija: už ir prieš, kodėl, už ką?

Kam skirta organizacijos strategija?

Kokius argumentus galima pateikti „už“ ir „prieš“?

Koks yra strateginio valdymo loginis pagrindas organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos atžvilgiu?

Projekto pradžia

„Tai paprasta: tereikia imti ir išbandyti“, – sakė konsultantas. Kartu su Skriabinu ir Morozovu jie sėdėjo BCM Technologies biure. Pažymėtina, kad konsultanto išvaizdoje įvyko dramatiškų pokyčių. Jis buvo švariai nusiskutęs, apsirengęs kostiumu ir kaklaraiščiu, net sąsagas. Dėkojame, kad skyrėte laiko tęsti mūsų pokalbį. Ką mes aptarsime?

„Profesoriau, jūs kalbate apie strateginį valdymą“, – pradėjo Skriabinas. – Matote, turiu puikų verslo išsilavinimą, perskaičiau daug knygų apie strateginį valdymą. Mes netgi bandėme kai kuriuos dalykus atlikti sėkmingai. Tuo pačiu neapleidžia jausmas, kad visa tai siaubingai toli nuo gyvenimo. Ypač mūsų, rusų. Ir čia galiu pateikti daug argumentų prieš rimto strateginio valdymo poreikį.

- Aš taip pat! – sušuko Konsultantė. Rankose turėjo planšetę. – Šiek tiek vėliau aš jums, kolegos, pateiksiu didelį susistemintą sąrašą įvairiausių argumentų prieš strateginis valdymas. Dabar leiskite man pateikti jums fragmentą. Taigi, pradėkime! – ir ėmė kalbėti bei rodyti Konsultantė.

Ar organizacijai reikia strategijos? Argumentai prieš"

„Velnio advokatas“ – šiuolaikinėje kalboje šiuo terminu dažnai kalbama apie žmones, kurie gina poziciją, kurios jie patys nebūtinai laikosi. Kartais jie tai daro tiesiog norėdami ginčytis, kartais norėdami nustatyti galimas savo pozicijos logines klaidas arba bando įrodyti savo argumentus „priešingai“.

Vikipedija

Taigi ar organizacijai reikia strategijos, ar ne? Kartais labai naudinga tapti velnio advokatu ir pažvelgti į problemą iš priešingos pusės. Stengiausi susisteminti esminius su strateginiu valdymu susijusius klausimus ir abejones. Ir taip atsitiko.

Strateginis organizacijos valdymas nereikalingas. Ir štai kodėl:

1. Išorinė verslo aplinka keičiasi per greitai. Jau tapo įprasta kalbėti apie jo nenuspėjamumą ir „turbulenciją“. Tokiomis sąlygomis ilgo laikotarpio planavimas praranda prasmę. Gyvenimas tiesiog judės į priekį, kol galvojame apie ateitį.

2. Čia galite pridėti liūdnai pagarsėjusią „rusišką specifiką“. Politinė, ekonominė, teisinė situacija Rusijoje keičiasi net greičiau nei globalioje aplinkoje. Taigi strategijos čia nėra...

3. Ir vis dėlto viską lemia administracinis resursas. Taigi reikia ne spręsti strategijos, o teisingai „įsinešti“.

4. Strateginis valdymas remiasi rinkos prognozėmis, tendencijų supratimu... Tuo pačiu visos prognozės nevertos nė cento – likus keliems mėnesiams iki paskutinės krizės analitikai linksmai prognozavo pirmaujančių biržų indeksų augimą ir t.t.

5. Kokia strategija krizės metu?! Jūs turite čia suktis!

6. Strateginis valdymas yra aukščiausios vadovybės dalis. Nereikia valytojų įtraukti į strateginį procesą! Tačiau aukščiausioji vadovybė gali sukurti bet kokias gražias strategijas. Vėliau jie neįgyvendinami, nes strategiją turėtų įgyvendinti vidurinės grandies vadovai (tinginiai parazitai). O viduriniosios grandies vadovams rūpi tik trumpalaikių problemų sprendimas (už rezultatą mokamos premijos) ir girtavimas penktadienio vakarais. Negana to, kai įtrauki juos į strategijos kūrimą, jie užsuka nosį ir pradeda reikalauti daugiau sau.

7. Taip pat strategijai gali priešintis „senbuviai“, technologinių kompetencijų nešėjai, bijantys pokyčių.

8. Mūsų vadovų išsivystymo lygis yra per žemas, kad galėtume rimtai užsiimti strateginiu valdymu.

9. Bandymai kurti įmonės strategiją dažnai baigiasi skandalu ir susirėmimu tarp savininkų arba tarp savininkų ir aukščiausio lygio vadovų.

10. Į vystymąsi strateginius planus dažnai įtraukiami išorės konsultantai. Konsultantai atlieka savo darbą ir išeina, o strategija atidedama. Juk išorės specialistas niekaip nesidomi šios strategijos įgyvendinimu ir neatsako už savo darbo rezultatus.

11. Mūsų verslas dar per jaunas (tiek egzistavimo laiku, tiek etapu). gyvenimo ciklas) rimtai užsiimti strateginiu valdymu.

12. Mūsų verslas yra labai orientuotas į lyderį. Kas per velnias per strategija, jei įmonėje viską sprendžia vienas žmogus – Steigėjas (jis ir generalinis direktorius, prezidentas, vadovas ir apskritai visos Rusijos). O Įkūrėjo planai keičiasi kiekvieną dieną ir apskritai jo galvoje šoka zuikis...

13. Galbūt reikia kelių apimčių strategijos, kad stambios valstybinės bendrovės galėtų iššvaistyti smulkiuosius akcininkus. Vidutiniam verslui, o juo labiau smulkiems, strategijos visiškai nereikia – susėsime su savininkais ir viską spręsime.

14. Mano darbuotojai skundžiasi, kad nežino įmonės prioritetų: kaip steigėjas, matai, aš neparodžiau įmonės ateities bent penkeriems metams į priekį. Nesąmonė! Jie viską žino, tik nenori dirbti, todėl ieško pasiteisinimų. Ir pasislėpti už strategijos.

15. Ir apskritai mes savo rinkoje esame monopolistai ir turime gerus administracinius išteklius. Kodėl mes marketingo strategija?! Taip ir taip visi mūsų klientai...

16. Norėdami sukurti gerą strategiją, turite įtraukti darbuotojus. Norėdami įtraukti darbuotojus, turite juos apmokyti. Neturime tam nei laiko, nei pinigų. Taip, ir aš tikrai nenoriu jų mokyti - jie išmoks ir eis pas konkurentus. Arba jiems reikia daugiau pinigų.

17. Gamtoje daug įmonių, kurios neturi strategijos, bet tuo tarpu sėkmingai vystosi.

18. Strateginio valdymo tema prirašyta daug knygų ir visos labai storos, tačiau sėkmingai įgyvendintų strategijų pavyzdžių praktiškai nėra...

Taigi, kolegos... Šį sąrašą, kaip suprantate, galima tęsti neribotą laiką. Čia pateikiau tik pagrindinius prieštaravimus. Pabandykite šias tezes paneigti patys!

Ar organizacijai reikia strategijos? Argumentai už"

Mirtis nieko neįspėja apie savo planus. Ką šiandien turi galvoje, padaryk tai šiandien.

MC Hammer, muzikantas

Ankstesniame skyriuje bandėme tapti „velnio advokatais“ ir svarstėme argumentus prieš strateginį valdymą. Tuo pačiu metu buvo pateikti klausimai ir prieštaravimai, kuriuos galima išgirsti verslo mokyklos klasėje ir mokykloje Tikras gyvenimas. Gavome 18 argumentų prieš. Pabandykime juos perfrazuoti taip, kad skambėtų „už“.

1. Išorinė verslo aplinka keičiasi per greitai. Jau tapo įprasta kalbėti apie jo nenuspėjamumą ir „turbulenciją“. Būtent tokiomis sąlygomis strateginis valdymas yra ypač svarbus, nes jis „įpratina“ įmonę nuolat stebėti vykstančius pokyčius, reaguoti į juos, o dar geriau – numatyti ar inicijuoti.

2. Taip, gyvenimas Rusijoje yra labiau nenuspėjamas nei „vidutiniškai“. Be to, įmonė turi išmokti nuolat sekti ir reaguoti į pokyčius ar juos inicijuoti.

3. Niekas neatšaukė administracinio resurso. Ir, deja, reikia „įnešti“... Klausimas, kiek įmonė yra konkurencinga, kai visi kiti dalykai yra vienodi („įnešti“ daug). O konkurencingumas yra tiesiogiai susijęs su aiškaus buvimu strateginis kursas. Juk daugeliu atžvilgių įmonės strategija yra tokia, kaip ji konkuruoja.

4. Strateginis valdymas – ne ilgalaikės rinkos prognozės! Iš tiesų, prognozės retai kada išsipildo. Vadybos užduotis yra ne prognozuoti, o numatyti tendencijas. Žvelkite ne atgal (kaip dažnai daro analitikai), o į priekį: rytojaus klientai, rytojaus rinkos, rytojaus galimybės.

5. Krizė – geriausias laikas strateguoti! Viename iš užsiėmimų klausytojai išsakė labai vertingą mintį: krizės metu mes einame tuos pačius žingsnius strateginis procesas, tik sukasi greičiau. O krizės metu aiškios strategijos vaidmenį visų įmonės darbuotojų darnoje ir integracijoje sunku pervertinti.

6. Atskiros rimtos diskusijos vertas klausimas, ką konkrečiai įtraukti į strategijos kūrimą. Kartais ne nuodėmė įtraukti valytojus. Kalbant apie viduriniosios grandies vadovus, tai nuo jų priklauso įgyvendinti įmonės strategiją. Vidurio vadovybė – „žemės druska“, tad be jos neapsieisite! Organizacija, kurioje kuriamas įprastas strateginis procesas, turi aiškų supratimą, kas ir kokiuose strateginio proceso elementuose turėtų dalyvauti. Iš savo patirties galiu pasakyti, kad įmonės gana greitai įvaldo šį įgūdį.

7. Technologinių kompetencijų „senbuviai“ gali įnešti daug naudingų dalykų į strategijos kūrimo procesą. Taip, jie bijo pokyčių. Tačiau aukščiausios vadovybės pareiga yra parodyti pokyčių poreikį, taip pat naudą, kurią įprastas strateginis procesas gali duoti visoms įmonės tikslo nešėjų grupėms.

8. Įprastas strateginis procesas – puiki priemonė vadovų gebėjimams tobulinti, puiki galimybė „mokytis darant“.

9. Jei neįsitraukiate į strategiją, labai padidėja skandalų ir susirėmimų tarp savininkų arba savininkų ir aukščiausio lygio vadovų tikimybė. Be to, jei praleidote momentą, kai tai reikia padaryti skubiai, gali būti per vėlu. Apskritai, aiškus ateities vaizdas, parodantis visų grupių, pirmiausia savininkų ir viršūnių, interesus, yra puikus pagrindas abipusiams susitarimams pasiekti.

10. Strateginis procesas, kaip ir daugelis kitų organizacijos plėtros procesų, yra savotiška santuokinė pareiga. Jis negali būti perduotas iš išorės! Taip, galima ir būtina pasitelkti išorės konsultantus. Tačiau svarbu, kad įmonė pati kurtų ir įgyvendintų strategiją! Geras konsultantas tik pateikia procesą metodiškai ir technologiškai, o taip pat, kas labai svarbu, supažindina su išorinio, nešališko stebėtojo pozicija.

11. Žinoma, Rusijos verslas dar per jaunas (tiek egzistavimo laiku, tiek gyvavimo ciklo fazės prasme). Žinoma, ne visoms įmonėms reikia institucinio, rimto strateginio proceso. Kartu strateginio valdymo metodų įsisavinimas suteikia vadovybei galimybę pasirinkti įrankius, atitinkančius organizacijos raidos etapą.

12. Taip, mūsų verslai yra labai orientuoti į lyderį. Taip, steigėjų (topų) galvoje šoka zuikis (kitaip, beje, jie nebūtų tapę verslo įkūrėjais ir to nepamirškime). Gera strategija leidžia įvesti taip reikalingą tvarką, priartinant steigėjo pozicijas, požiūrius ir viziją prie darbuotojų ir vadovų.

13. Kelių apimčių strategijos niekam nereikalingos – nei valstybinėms įmonėms, nei net smulkiam ir vidutiniam verslui. Gyvenimas tikrai labai greitai keičiasi! O „strateginės plėtros“ skyriai dažnai yra biurokratinės struktūros, kurios suryja organizacijos pinigus. Ir vėl paliečiame temą, ko ir kiek reikia kiekvienai konkrečiai įmonei. Kalbant apie „sėskite kaip savininkai ir viską nuspręskite“, vis tiek geriau tai daryti naudojant įrankius ir technologijas, o ne „ant kelių“. Nors kartais gali.

14. Žinoma, žodis „strategija“ yra nuvalkiotas. Žinoma, darbuotojai, tardami žodį „strategija“, dažnai turi omenyje visai ką kita. Be to – gera priežastis prisėsti ir išsiaiškinti! Kaip sakė Rene Descartes: „Teisingai apibrėžkite žodžius ir išvaduosite pasaulį nuo pusės nesusipratimų“. Ir tikrai yra nesusipratimų! Darbuotojai ištaria žodį „strategija“, įkūrėjas pradeda pykti, prasideda polemika... Geriau susitarti dėl sąlygų, o tada viską sistemingai įgyvendinti!

15. Jei klientai pas jus kreipiasi vien dėl administracinių resursų arba jei esate monopolistas, neaišku, kodėl vis dar skaitote šį tekstą. Tačiau pagalvokite: ar tikrai neturite konkurentų? Kas vis dėlto yra jūsų klientas? Ir ką jis iš jūsų perka? Ir kas gali jį pakeisti? O kokia tavo rinka? O kas atsitiks, jei jūsų ir jūsų verslo nebeliks?

16. Devintajame dešimtmetyje buvo reklama, kurioje vienas iš veikėjų pasakė: „Reikia geriau maitinti, tada jie neišskris“. Aš nekalbu apie daugiau apmokytų darbuotojų apmokėjimą. Jeigu įmonė mokys darbuotojus ir tuo pačiu nesimokys, pati nevystys, natūraliai kils disharmonija. Dar kartą kyla klausimas, kad apmokytiems darbuotojams nemokėti daugiau! Tačiau jie turi jaustis patogiai organizaciniame kontekste. Tai sudėtingas klausimas. Čia labai svarbu laikytis principo „daryk tai, ką skelbi“. Turėti vertybių sistemą, ne tik deklaruojamą, bet ir veikiančią. Kalbant apie darbuotojų mokymo lėšas, kartoju, strateginis procesas yra puiki galimybė „mokytis darant“. Normalus verslas visada ras lėšų adekvačioms investicijoms į darbuotojų ir vadovų tobulėjimą.

17. Ar tu tuo tikras sėkmingų įmonių nėra strategijų? Kodėl taip nusprendėte? O ką turi omenyje sakydamas „strategija“? Kelių tomų darbas? Perskaitykite puikių verslininkų ir vadovų biografijas ir pamatysite! Kiekvienas turėjo strategiją, bent jau vizijos ir vertybių lygmenyje!

18. Knygos apie strateginį valdymą yra atskira istorija. Iš tiesų, dauguma jų yra neįskaitomi. Kartu strateginio valdymo mokslas (atleisk skaitytojui už tokį pretenzingą posūkį) pateikia platų sąvokų, metodų ir požiūrių rinkinį. Tiesiog naudokite. Niekas to nepadarys už jus.

Mieli kolegos! Esu tikras, kad turite daug klausimų. Temos, kurias palietėme, yra labai gilios. Taigi pradėkime juos skaidyti...

Strategijos poreikis konsultanto akimis

– Aštuoniolika balų „prieš“ ir tiek pat „už“ – daug. Ir vis dėlto, kaip konsultantas praktikas, ar galite trumpai pagrįsti strategijos kūrimo poreikį? Labai trumpas? – paklausė Vadimas Morozovas.

- Su malonumu! – atsakė konsultantas. – Ir kaip praktikantė pasakysiu štai ką.

Yra bent du rimti argumentai. Vienas susijęs su vidine įmonės aplinka, antrasis – su išorine. Įmonės valdymo vidinės aplinkos požiūriu strategija yra vienas geriausių organizacijos tikslinės struktūros integratorių. Įmonės veiklos rinkoje požiūriu, įsitraukimas į strategiją kyla iš poreikio būti iniciatyviam, visą laiką judėti į priekį, nelaukti pokyčių, o juos numatyti. Kitaip tariant, strategija yra impulsas, postūmis vystytis.

Pažvelkime į abu argumentus atidžiau.

Kas yra organizacija? Yra daug apibrėžimų, organizacijos modelių – rimtų ir nelabai. Pavyzdžiui, į organizaciją galima žiūrėti kaip į skirtingų tikslų nešėjų rinkinį. Pabrėžiu kitaip. Kodėl tuomet organizacijoje vienijasi skirtingų tikslų nešėjai? Nes tik kartu jie gali pasiekti savo tikslus. Be to, kaip taisyklė, kiekvienos grupės tikslų pasiekimas tiesiogiai priklauso nuo įmonės tikslo pasiekimo.

Pavyzdžiui, galite nupiešti tokį paveikslėlį.

Štai pagrindinės organizacijos tikslo nešėjų grupės: verslas kaip toks, akcininkai, darbuotojai ir vadovybė. Natūralu, kad bet kurios realios, ypač didelės, organizacijos tikslinė struktūra yra daug sudėtingesnė. Tačiau net ir šis paprastas modelis leis pamatyti strategijos vaidmenį įmonės vidinėje aplinkoje.

Ko reikia jūsų įmonei? Koks jo pagrindinis tikslas? Dažnai atsakymas yra „pelnas“. Tai neteisingas atsakymas! Ką daryti, jei organizacija yra ne pelno siekianti? Bažnyčia? Politinė partija? Ar, pavyzdžiui, šeima? Koks bus bendras visų šių organizacijų tikslas? Kaip sakė Peteris Druckeris: „Verslo tikslas yra kurti klientus“. Klientas yra tai, kas svarbu. Tai vienodai svarbu ir verslui, ir bažnyčiai, ir partijai, ir šeimai. Klientai, daug klientų laimingi klientai. Ir čia pagrindinė problema yra grįžtantys klientai arba pakartotiniai pardavimai. Ši problema aktuali organizacijai bet kuriame vystymosi etape – nuo ​​startuolio iki milžiniškos korporacijos. Ką perpardavimas reikš, pavyzdžiui, šeimai? Tėtis grįžta namo vakare, nors ir turi alternatyvų. Tai reiškia, kad šeima kaip organizacija gerai atlieka savo pagrindinę funkciją. Labai svarbu turėti alternatyvų. Jei esate monopolistas, klientai iš tikrųjų yra jūsų įkaitai ir bus tiesiog priversti ateiti pas jus vėl ir vėl. Bet jei turite konkurentų, o klientas vis tiek ateina pas jus, tada jūsų verslas yra turtingas.

Verslas galvoja apie šiandienos klientus, apie klientų turėjimą ir rytoj. Bet kaip dėl pelno? Bet pelnu pirmiausia rūpi kita tikslo nešėjų grupė – akcininkai (investuotojai). Investicijos yra bet kokios vertės investicijos, siekiant gauti didesnę vertę arba pelną. Priešingu atveju tai ne investicija, o pasipelnymas. Kita tikslo nešėjų grupė – darbuotojai. Čia apskritai viskas paprasta. Prisimeni Arkadijų Raikiną? „Kokia iš manęs bus valstybei nauda, ​​jei aš visai neisiu į darbą! Bet penktą ir dvidešimtą tegul man viską parneša namo“ (jei kas pamiršo, tai „penkta“ ir „dvidešimta“ buvo avansinių mokėjimų ir atlyginimų dienos). Taigi pagrindinis darbuotojo tikslas – uždirbti daugiau ir dirbti mažiau. Taip pat noriu socialinio paketo ir ateities garantijų (primenu, perdedu).

Ir galiausiai vadyba... Spalva, elitas, labiausiai apsišvietusi ir motyvuota tikslo nešėjų grupė. Koks yra pagrindinis vadovų tikslas? Visų pirma, jie turi pagrindinį vidinį klientą – akcininką, kuris samdė vadybininkus vadybininkais. Tuo pačiu vadovai turi rūpintis verslu kaip tokiu – jo klientais, plėtra, vidinėmis sistemomis ir procesais. Vadovai taip pat dirba su darbuotojais ir juos prižiūri. Galima teigti, kad iš tikrųjų vadovybė subalansuoja kitų didelių tikslo nešėjų grupių – verslo, akcininkų ir darbuotojų – interesus. Ir šie interesai nesutampa! Neatsitiktinai tame paveiksle atsirado gulbė, lydeka ir vėžys. Kiekvienas traukia savo kryptimi, ir tai natūralu. Dar kartą: kiekviena grupė turi savų interesų, ir jie nesutampa. Jie konfliktuoja! Tai yra dialektika. Daugiau investuosime į verslo plėtrą – bus mažiau pelno investuotojui. Mokėsime daugiau darbuotojų ir mažiau investuosime į verslo plėtrą ir rinkodarą – pradėsime prarasti klientus. Ir tada – įdomiausia. Ar vadovybė sugebės subalansuoti šią labai prieštaringą konstrukciją? Ne veltui pastarąjį dešimtmetį tapo madingas terminas „ribotas optimizavimas“, reiškiantis visų organizacijos „interesų grupių“ interesų balanso siekimą. Kodėl ribotas? Nes pasiekti maksimalų visų „suinteresuotų grupių“ pasitenkinimą iš principo neįmanoma.

Kokybiška, gerai parengta strategija, kurioje atsižvelgiama į visų suinteresuotų grupių (ar tikslo nešėjų grupių) interesus, vienija organizaciją. Turėdamas strategiją, verslas mato savo būsimus klientus, akcininkas – būsimą pelną, darbuotojai – stabilių pajamų ir socialinių išmokų garantijas, o vadovai – visa tai kartu. Todėl sakome, kad strategija yra organizacijos tikslinės struktūros integratorius.

Dabar apie išorinę aplinką. Strateginis vystymasis kaip nuolatinis procesas daro organizaciją iniciatyvią. Priešdėlis „pro“ reiškia „prieš“, „prieš“, „iš anksto“. Čia yra trys veiklos lygiai. Pirmasis yra neaktyvus. Neveiklumas. Antrasis yra reaktyvus. Poveikis – tai reakcija į jau įvykusius pokyčius. Trečiasis yra iniciatyvus. Išankstinis veiksmas. Norėdami iliustruoti skirtingus veiklos lygius, galite naudoti šią metaforą. Įsivaizduokite, kad esate kalnų upėje, audringame upelyje. Neaktyvus – tiesiog nieko nedarai. Galite prilipti prie artimiausios uolos ar užkliūties ir nuo jos pakabinti. Pro tave teka upelis, viskas pasikeičia, o tu sustingi. Galite paleisti rankas ir plaukti su srove, šiek tiek padėdami sau, kad nepatektumėte į akmenis. Tai antras lygis – reaktyvus. Jau geriau! Jūs pradėjote judėti. Tačiau jūsų greitį riboja srautas. Ir galiausiai trečiasis lygis yra aktyvus. Galite irkluoti smarkiau arba galite visai išlipti iš upės ir eiti kitu keliu.

Taigi, mano požiūriu, nuolatinis įsitraukimas į strategiją įmonei suteikia nuolatinį postūmį, iniciatyvumą, skatinantį veikti, o tuo pačiu ir iniciatyvius. Manau, kad vadybinę iniciatyvumo vertę sunku pervertinti.

Ar galima iš karto pradėti strategiją?

- Na, profesoriau, jūs mus praktiškai įtikinote, - susimąstęs pasakė Skrjabinas. – Sakykite, ar taip propaguojate strateginį valdymą, nes to mokote ir parduodate kaip konsultantas?

Konsultantė nusišypsojo.

– Na, pradėkime nuo to, kad strateginis valdymas – toli gražu ne vienintelė technologija mano arsenale, kuriama daug metų. O dėl priežasčių, kodėl propaguoju strategiją, priežastinis ryšys kuriamas visiškai priešingai. Dėstau strateginio valdymo kursą ir naudoju jį savo darbe, nes nuoširdžiai juo tikiu. Kitaip nebūčiau vadovavęs, būkite tikri!

- Gerai, aš suprantu. Vadimai, ką tu manai? – paklausė Viktoras Nikolajevičius.

– Ką čia galvoti, ką daryti! Vadimas lengvai atsakė. – Tegul Profesorius pasako, kiek tai kainuos, kam reikia dalyvauti, kiek visa tai tęsis, o mes pagalvosime.

– Taigi, kolegos, nusprendėte pradėti kurti savo įmonės strategiją ir norite, kad jums tai padėčiau? – paklausė konsultantas.

„Na, taip“, - beveik vieningai atsakė partneriai.

- Deja, nepavyks! Nemanau, kad jūsų įmonė taip iš karto pasiruošusi pradėti rimtą strateginį valdymą.

- Bet kodėl? Vadimas nuoširdžiai nustebo. – Mums užtenka sėkmingas verslas, šimtai darbuotojų, mums jau daugiau nei dešimt metų ir visą šį laiką augome, nepaisant krizių ir visko, kas vyksta aplinkui. Taip, ir mes turime patirties mokymuose, komandiniame darbe. Kodėl manai, kad mes to negalime? Vadimo balse nuskambėjo nuostaba ir pasipiktinimas.

- Papasakok šiek tiek apie savo verslą. Kokios jos kryptys, valdymo struktūra, kiek turite darbuotojų, ką jau bandėte padaryti įmonės plėtros atžvilgiu. Viskas, ką laikote svarbiu, paklausė konsultantas.

Ir Vadimas pradėjo kalbėti. Kartkartėmis jį pertraukdavo Viktoras Nikolajevičius, sakydamas daugiausia apie verslo plėtrą. Ir jis tai padarė labai emocingai. Kartais konsultantė taip pat užduodavo klausimus, tarsi sklandžiai pokalbyje. Vadimo istorija truko apie valandą...

– Na, kolegos... Viskas maždaug taip, kaip ir tikėjausi. Prisimeni, tada pas patriarchus? Konsultantė mįslingai nusišypsojo. – Leiskite šiek tiek papasakoti apie koncepciją ir filosofiją, pagal kurią pastaruoju metu dirbu, o tada kartu spręsime, ką daryti, gerai?

Pasiruošimas strateginiam procesui

Kaip vystyti organizaciją?

Dauguma žmonių savo gyvenimą praleidžia nelaisvėje, nes gyvena tik ateitimi arba praeitimi. Jie neigia dabartį, nors viskas prasideda nuo dabarties.

Carlosas Santana, muzikantas

Kodėl bandymai atlikti gilius organizacinius pokyčius žlunga?

Kas yra gili organizacinė transformacija?

Kas nutinka gilios transformacijos metu?

Koks yra strategijos vaidmuo organizacijos transformacijoje?

– Kodėl nepavyksta daugybė organizacinių pokyčių bandymų, įskaitant bandymus įvesti strateginį valdymą įmonėje? – pradėjo konsultantas. – Viena rimčiausių priežasčių – aiškaus supratimo, kur dabar yra organizacija ir jos vadovai, stoka. Tai panašu į žmogaus be diagnozės gydymą. Įsivaizduokite, kad lankotės pas gydytoją. Gydytojas pradeda klausdamas: "Kuo mes skundžiamės?". Toliau – ilgas ir rimtas pokalbis. Išsiaiškinami simptomai, paciento savijauta, galbūt atliekami tyrimai. Ir tik nustačius diagnozę, pradedamas gydymas. Dažnai paaiškėja, kad pacientas, pavyzdžiui, skundėsi skrandžiu, tačiau iš tikrųjų jis turi problemų visai kitoje vietoje. Jau gydymo eigoje vėl nustatomos diagnozės, vyksta pokalbiai tema „paciente, kaip jautiesi?“.

Tas pats ir su organizacijomis. Organizacija yra ne mechanizmas, o organizmas, kuriame viskas labai glaudžiai susipynę. O organizacijose pastebėti simptomai ne visada rodo tiesioginę problemų priežastį. Pavyzdžiui, darbuotojų skundai dėl strategijos trūkumo iš tikrųjų gali reikšti bet ką – nuo ​​„neskaidraus sprendimų priėmimo“, „mažo komandinio darbo“, „prastų valdymo sprendimų“ iki banalių „nepakankamai apmokamų“.

Todėl, jei norime ką nors pakeisti, tame tarpe ir pradėti strateginės plėtros procesą įmonėje, reikia diagnozės. Detalus. Tikslus. Faktinis. Kiek įmanoma objektyviau. Tada bus galima susidaryti „gydymo“ planą.

Yra daug požiūrių į organizacijų ir vadovų vystymą. Remsiuosi IIOSS teorija, metodika ir įrankiais.

IIOSS yra tarptautinė konsultacijų bendrovė, kurios būstinė yra Tokijuje. Įmonė siūlo metodus ir priemones organizacijų ir vadovų diagnostikai bei tobulėjimui. Trumpai tariant, IIOSS padeda organizacijoms pasiekti maksimalų „našumą“ arba išnaudoti visas organizacijų ir darbuotojų galimybes.

Kurdami IIOSS teoriją, metodus ir produktus, rėmėmės „signalais“, kuriuos nuolat gauname iš lyderių:

Viskas turi būti paprasta ir greita.

Norime tikrų pokyčių, o ne tik konsultacijų, mokymų ar švietimo.

Ilgiems strateginiams planams nėra laiko.

Vadovams viskas turėtų būti intuityvi.

Pažvelkime į organizacijos kūrimo algoritmą kaip visumą (dar pavadinsime jį „organizacijos transformacijos algoritmu“), o tada apibūdinsime visus jo etapus.

Kaip jau minėta, dirbant su organizacija geriausia taikyti „medicininį“ metodą – pirmiausia diagnozuoti, tada gydyti. Viskas prasideda nuo gilios diagnostikos. Idealiu atveju turėtų būti diagnozuota ir visa organizacija, ir „Vadybos“ komponentas (organizacijos komponentai aprašyti toliau, pastraipoje „Organizacijos modelis“). Po to prasideda komandinis darbas nuo diagnozės metu nustatytų simptomų („Išankstinė transformacija“). Šis darbas gali užtrukti iki metų. Per šį laiką tobulėja įmonės valdymas, auga komandinio darbo lygis, keičiasi organizacinė kultūra.

Kitas žingsnis – sukurti naują organizacijos strategiją, suformuoti naują struktūrą, kuri paremtų naująją strategiją, ir sukurti visuotinės atsakomybės/atskaitomybės sistemą („Transformacija SeiJuku“). Ant tokios bazės galima žaisti mūsų vadybininkų taip pamėgtus žaidimus: įvesti KPI, kurti motyvacines sistemas, susietas su visos įmonės rezultatais ir pan. Greičiausiai naujoji organizacija turės atnaujintą informacinę sistemą.

Struktūriškai organizacijos pertvarka yra tokia:

Organizacijos diagnostika ir valdymo diagnostika.

Organizacijos išankstinė transformacija (preliminari pertvarka).

Vadybos tobulinimas, organizacijos kultūros keitimas.

Nauja strategija, strateginės gairės.

Nauja organizacijos struktūra.

Visa vadovybės atsakomybė / atskaitomybė.

Atlygio sistema.

Informacinė sistema.

Tokiu būdu mes veikiame pagrindines organizacijos sritis, turėdami vieną pagrindinį tikslą: pertvarkyti organizaciją ir įgalinti ją būti aukščiausiu „našumo“ lygiu.

Dabar apie pagrindinius algoritmo veiksmus išsamiau. Mes duosime didelis dėmesys diagnostinis etapas, nes tai yra kertinis organizacijos vystymosi akmuo. Ir be jo vargu ar sukursime naują strategiją.

Diagnostika

Kokios organizacijos dalys turėtų būti diagnozuojamos?

Kokį modelį naudojame apibūdindami organizaciją? Kaip modelis siejasi su strategine organizacijos plėtra?

Kas yra valdymo kodas? Kaip kodas yra susijęs su strategija?

Kaip IIOSS modelyje aprašomi organizacijos gyvavimo ciklai? Kas yra SeiJuku (smailės forma)? Kodėl tam tikrais įmonės vystymosi etapais strategija yra absoliučiai būtina?

Kaip IIOSS metodika apibūdina organizacijos elgesį? Kaip valdymo stilius susijęs su strategine plėtra?

Organizacijos diagnostika

Nuo ko pradėti?

- Vis dėlto nuo ko pradėti? – Skriabinas ir Morozovas parodė akivaizdų nekantrumą. – Bendras algoritmas, seka, kurią aprašei, mums daugmaž aišku ir atrodo gana logiškai. Norėčiau jau pradėti... Kiek visa tai truks, kaip diagnozuosime, ką įtraukti?

– Siūlau pradėti nuo organizacinio modelio pasirinkimo, – atsakė Konsultantė. – Koks modelis bus naudojamas diagnostikoje? Norėdami tai išspręsti, turime šiek tiek susipažinti su organizacijos modeliu, valdymo kodu ir gyvavimo ciklo modeliu.

Organizacinis modelis

Gamtoje yra daugybė organizacijų modelių. Paprasta, sudėtinga... Kodėl jums prireikė kito modelio? Pamenu, kartą per interviu manęs paklausė: kuo skiriasi jūsų modelis? Klausimas buvo kiek netikėtas... Kai ką nors myli, naudokis, ne visada apie tokius klausimus galvoji. Bet aš atsakiau! Sakiau, kad mūsų modelis konsultuoja. Tai ne teorinė, ne akademinė. Neturėjome tikslo ką nors nustebinti ar nustebinti. „Konsultavimo modelis“ reiškia taikomą gamtoje. Tai modelis tiems, kurie iš tikrųjų dirba su pokyčiais organizacijose. Be to (ir tai pamatysime vėliau), tokiame modelyje iš tikrųjų yra algoritmas ir organizacijos transformacijų seka.

IIOSS organizaciniame modelyje organizacija laikoma dešimties komponentų rinkiniu:

Rinka/klientai

Technologija/Produktas

Darbuotojai

▪ Valdymas

– Aplinka/kultūra

– Tikslai/strategija

– Užduotys/struktūra

– Apdovanojimai

– Informacija

Paprastai organizaciniam modeliui pavaizduoti naudojame toliau pateiktą paveikslėlį. Paveikslas simbolizuoja dinamišką komponentų sąveiką.

Komponentas yra kažkas, kas būdinga bet kuriai organizacijai, nepaisant dydžio, pramonės, organizacinė kultūra. Pavyzdžiui, bet kuri organizacija turi klientų, rinką; technologijas, kurios kuria vertę klientui; darbuotojai, kuriantys šią vertę; finansai; užduotis, užduotis, kurios yra struktūros dalis, ir pan. Komponentai yra susiję vienas su kitu. Ir jie keičiasi! Pokyčiai vyksta veikiant tiek vidiniams, tiek išoriniai veiksniai. Pavyzdžiui, pokyčiai rinkoje turi įtakos komponentui „Rinka/Klientai“, o tai gali lemti pokyčius, pavyzdžiui, „Technologijos/Produktas“ arba „Tikslai/strategija“ komponente.

Varomoji organizacijos vystymosi jėga yra valdymas. Plėtra yra tiesioginės vadovų, įmonės vadovų atsakomybės sritis. Tačiau daugeliu atvejų tai yra valdymas Pagrindinė priežastis organizacijos nuosmukis. Todėl IIOSS metodikoje jai skiriamas ypatingas dėmesys. Matėte, kad valdymas paryškintas komponentų sąraše – rodomas su įtrauka. Tai tarsi vartai nuo funkcinių komponentų (rinka, technologijos, žmonės, pinigai) į aukštesnio lygio komponentus – kultūrą, strategiją ir kt.

Organizacijos tiesiog priverstos nuolat keistis Aplinka. Išorinės aplinkos pokyčiai sukelia vidinių organizacijos komponentų pokyčius, iškyla problemų / disharmonijos, kurios kartu veikia kaip potencialūs vystymosi taškai. Viena iš pagrindinių valdymo užduočių yra nustatyti visų rūšių disharmonijas organizacijos komponentuose ir veiksmus jas sumažinti.

Vadovybė turi tai daryti visą laiką, nes organizacijos nuolat keičiasi per visą savo gyvavimo ciklą.

- valdymo kodas

Pakalbėkime apie kodo valdymą. Mums jos prireiks ir diagnostikos, ir strategijos kūrimo bei įgyvendinimo etape.

Viską, ką daro vadovybė ar vadovas, galima apibūdinti atsakant į keturis paprastus klausimus: kas? kaip? kodėl (kada)? ir kas? IIOSS jie vadinami keturiais matmenimis. Į kiekvieną raidę „įkvėpkime gyvybės“ kartu.

Pažvelkime į šias keturias valdymo dimensijas konkrečiu pavyzdžiu. Paimkite iš gatvių mano mėgstamiausią – arklių mėšlo valymo įmonę. Įsivaizduokime: jūs ir aš gyvename XX amžiaus pradžioje, o jūs užsiimate arklių mėšlo valymu iš gatvių. Viskas klostosi puikiai. Turite klientų, jiems patinka tai, ką darote. Jie ne tik nuolat su jumis susisiekia, bet ir rekomenduoja jus kitiems, o nauji klientai taip pat pasiruošę užsisakyti jūsų paslaugas. Tai rodo, kad sėkmingai susidorojate su funkcija [A]. Beje, tai labai svarbus punktas. Dažnai tenka išgirsti klausimą: „Kas yra sėkmingos organizacijos ženklas? Tai paprastai vadinama „pelnu“. Ne! Prisiminkime mūsų pokalbį su jumis apie tikslo nešėjų grupes. O jei tu ne pelno siekianti organizacija ir nekelia sau tikslo pasipelnyti? Pavyzdžiui, bažnyčia, ar visuomeninė organizacija, ar šeima... Klientai yra tai, kas svarbu. Šį parametrą dėčiau į pirmą vietą – sėkmingą funkcijos [A] vykdymą. Pakartotiniai išpardavimai, sugrįžtantys klientai. Šis parametras beveik vienodai svarbus tiek labai jaunai, tiek jau įsitvirtinusiai įmonei.

Tačiau ar vadovybei užtenka atlikti tik funkciją [A], tai yra pagrindinę organizacijos funkciją (klientų pasitenkinimą)? Tarkime, kad turite konkurentą. Jūs ir jis išvežėte maždaug tiek pat vienetų mėšlo. Ir klientai tuo patenkinti. Tačiau jis turi perpus mažiau darbuotojų ir daug mažiau įrangos. Kitaip tariant, jis pasiekia rezultatų su mažiau išteklių. Tai antroji valdymo funkcija – [R]. Reguliavimas, užsakymas, sistemos, struktūros. Funkcija [R] užtikrina mūsų efektyvumą, tai yra padeda sumažinti „rezultato / sąnaudų“ santykį (žinoma, kalbame apie sąnaudas plačiąja prasme).

Pirmyn. Taigi, jums tinka funkcijos [A] ir [R]. Turite patenkintų klientų, o efektyvumas jums tinka... Ar pakanka šių dviejų funkcijų? Atsakymas yra taip, jei niekas nepasikeis. Jei nesikeis klientai, konkurentai, technologijos, aplinka. Jei jūsų tikslai nesikeičia, pagaliau! Galite viską sutvarkyti kartą ir visiems laikams ir toliau mėgautis gyvenimu. Bet taip nebūna, laimei ar nelaimei... Išsiveži mėšlą ir nepastebi, kad kažkas išrado mašiną, o greitai tiesiog nebeturėsi ką išvežti iš gatvių. Taigi jūs turite apsižvalgyti. Naujos technologijos. Nauji tikslai. Naujos rinkos. Naujos galimybės, grėsmės, rizikos... Ir už tai atsakinga trečioji valdymo funkcija – [C]. Kas bus rytoj? Ką turime padaryti šiandien, kad rytoj būtume sėkmingi? Kaip šiandien galime suprasti, ko prireiks mūsų rytojaus klientams? Kokius poreikius ir kaip turėsime tenkinti?

Ir galiausiai ketvirtoji funkcija – [U] – asociacija, integracija. Tai viena paslaptingų savybių. Išsakysiu siautulingą mintį: iš principo galima apsieiti ir be jo. Su sąlyga, kad savo organizaciją laikote mechanizmu, susidedančiu iš dalių, kurios tam tikru būdu sąveikauja viena su kita. Pavyzdžiui, kaip žadintuvas. Jis dirba! Bet tik tol, kol sugenda viena iš dalių. Tada sustoja, tai yra, sustoja visa sistema. Tas pats ir su organizacijomis. Jei susitvarkysite, pasikliaudami vien sistemomis, taisyklėmis, taisyklėmis, procedūromis, bet kokia nenumatyta situacija sukels visišką sustojimą. Juk tam nėra jokių reglamentų ar procedūrų! Ir žmonės susidoroja su nenumatytomis situacijomis. O funkcija [U] yra žmonės. Kas vyksta tarp žmonių. Komandinis bendravimas, komandinė dvasia, savitarpio pagalba, gebėjimas kartu spręsti sudėtingas problemas. Galiausiai organizacijos kultūra, jos ideologija. Tai ne tušti žodžiai ir ne duoklė madai! Į „formos viršūnę“ privesti įmonę praktiškai neįmanoma, jei niekas šioje įmonėje žmonių nesieja. Kodėl verslo organizacijos yra tokios trumpalaikės ir tokios atkaklios, pavyzdžiui, religinės? Būtent todėl, kad pastarieji iš pradžių remiasi stipriu vienijančiu principu – [U] funkcija.

Kodas gali būti pavaizduotas kaip skritulinė diagrama. Idealus variantas yra apskritimas arba ratas, kuris riedės tolygiai ir sklandžiai. Bet taip nebūna. Pirma, ne visada ir visur būtina atlikti visas keturioms dimensijoms priklausančias funkcijas „pilnai“. Visada yra prioritetai. Antra, vadyboje yra mažai idealų. Viskas yra daugiau ar mažiau (daugiau ar mažiau). Todėl bet kurio vadovo užduotis yra matyti funkcijas, jas paskirstyti pagal -dimensijas, nustatyti prioritetus ir atlikti svarbiausias.

Kodas yra vienas iš pagrindinių IIOSS elementų. Jei atsižvelgsime, pavyzdžiui, į kontekstą, kuriame yra organizacija (o tai yra strateginio proceso dalis), tada pamatysime ir -elementus. ekonomika, dabartinė konjunktūra galima priskirti [A] matmeniui. Politika, teisinė sistema – į dimensiją [R]. Juk tai ir sukuria žaidimo taisykles, rėmus, apribojimus. Technologijos, plėtra, inovacijos gali būti priskirtos [C] dimensijai. Ir galiausiai visuomenė, žmonės yra [U] dimensija. Labai svarbu tai pajusti jau šiame strategijos darbo etape. Atrodo, kad per -dimensijas sujungiame visus organizacijos elementus ir jos kontekstą. Dabar einame gilyn – nuo ​​konteksto prie pačios organizacijos. Visa organizacija taip pat turi savo kodą arba funkcijų rinkinį, susijusį su kiekvienu aspektu. Kitas yra padalinių arba verslo vienetų lygis. Ten yra kodas. Taigi, gilindamiesi, galime pasiekti kiekvieną darbuotoją.

Tai galima pavaizduoti taip.

Matai tai skirtingi lygiai(aplinka, organizacijos kontekstas, pati organizacija, jos padaliniai ir t. t.) yra įdėtos viena į kitą, tarsi lizdinės lėlės. Ir jie bendrauja!

Kiekvienas turi savo kodą, kitaip tariant, funkcijų rinkinį, atliekamą pagal kiekvieną iš keturių dimensijų. O dabar būkite ypač atsargūs! Sakome, kad yra kodas norima ir faktinis. Pavyzdžiui, kaip organizacija turėtų atlikti savo funkcijas ir kaip jas iš tikrųjų atlieka.

Dabar, kai suprantame -funkcijas, galime kalbėti apie organizacijos gyvavimo ciklus, o vėliau apie vadovus. Juk sutarėme, kad būtent valdymas yra organizacijos varomoji jėga, bet gali sukelti ir nesėkmę...

Gyvenimo ciklo modelis

Būti viršuje – lyg vartoti narkotikus. Kai jūsų kūnas, nervų sistema pasieks piką, visada seks kritimas. Kitaip ir būti negali.

Arsene'as Wengeris, futbolo treneris

Yra daug organizacijų gyvavimo ciklo modelių. Sudėtinga ir labai sudėtinga. Akademinis ir siekiantis praktinis naudojimas. Mūsų modelis skirtas praktiniam vadovų naudojimui.

Kam skirti gyvavimo ciklo modeliai? Grįžkime prie medicininių analogijų. Mažo vaiko ir suaugusiojo vienodai diagnozės nenustatysite ir negydysite! Pavyzdžiui, simptomų interpretacija atrodys visiškai kitaip: juk rodikliai, simptomai, kurie yra normalūs vaikui, suaugusiam gali būti nepriimtini. Ir gydymo režimas taip pat greičiausiai skirsis. Tas pats ir su organizacijomis. Kiekvienas turi savo „amžių“ (žodis cituojamas, nes šiuo atveju kalbame ne apie amžių tiesiogine prasme, o apie tam tikrą išsivystymo lygį). Tuo pačiu, matote, net ir to paties amžiaus žmonės turi skirtingą išsivystymo lygį (fizinį, emocinį, protinį).

IIOSS gyvavimo ciklo modelyje mes atsižvelgiame į penkias pagrindines gyvavimo ciklo fazes: formavimąsi, plėtrą, perėjimą, SeiJuku („harmonija“, „piko forma“) ir prisotinimą / senėjimą. Tarp fazių yra vadinamosios sienelės (kabe). Judant iš fazės į fazę, organizacija tarsi „lipa“ per šias sienas.

Kiekviena iš penkių pagrindinių fazių taip pat apibūdinama organizacijos sveikatos būkle. IIOSS metodikoje mes laikome tris sveikatos lygius – žalią (puikus), geltoną (vidutinis) ir raudoną (kritinį).

Apsvarstykite kiekvieną etapą ir tuo pat metu išsiaiškinkite, kaip kiekvienoje iš jų atrodo strateginis procesas.

Perinatalinis laikotarpis: svajonės ir lūkesčiai

Tai yra etapas, einantis prieš verslo atsiradimą, gimimą. Pagrindinis iššūkis įmonės steigėjui artėjant prie pirmosios kabės (siena tarp Perinatal ir Formation) yra susidėlioti adekvačius lūkesčius: kuo didesni lūkesčiai, tuo didesnis turi būti įsipareigojimas verslui. Kitaip viskas liks tik svajone.

Šiame etape strategija atrodo kaip svajonė. Tai įkūrėjas puoselėja ir brangina. Apie ką tu galvoji naktį. Tai kūrybinė funkcija [C]. Taigi strategija šiame etape iš esmės priklauso nuo įkūrėjo svajonės. Dėmesio! Tai nebūtinai reiškia, kad šiame etape įmonė neturi struktūrizuotos, gerai surašytos strategijos. Sakyčiau, svajonė svarbiau. Nors galbūt tai yra mano asmeninio valdymo kodekso pasekmė.

Formavimas: lūkesčiams proporcingas įsipareigojimas

Kad ir kaip gimtų organizacija, yra tik vienas kelias į sėkmę – dirbti ir siekti rezultatų! Formavimo etapas reikalauja didžiulio visų, susijusių su įmone ir jos įkūrėjo, įsipareigojimo.

Šiame etape organizacija iš tikrųjų yra klientų nelaisvėje – išgyvenimas tiesiogiai priklauso nuo jų prašymų patenkinimo laipsnio. Todėl nėra laiko struktūrizuotai strategijai. Vėlgi, tai nereiškia, kad jo visai nėra! Strategija gyvena įkūrėjo sieloje ir mentalitete. Būtent įkūrėjas, jo tikėjimas formuoja visų darbuotojų įsipareigojimą. Šioje fazėje dominuoja funkcija [A]. Patenkinti klientus, vykdyti pažadus, pagaliau rizikuoti... Pats verslo kūrimo faktas, perėjimas iš Perinatalinio į Formaciją yra rizika.

Prisiminti? [C] ir [A] derinys, kūrybiškumas ir rizika.

Išsiplėtimas: pabėgimas nuo atkaklaus klientų glėbio

Taigi, kompanija įvyko! Produktai ir gamyba yra gana stabilūs, klientai yra daugiau ar mažiau patenkinti, pinigų srautas kontroliuojama. Mes pradedame sparčiai augti. Tai reiškia, kad įmonė eina į plėtrą. Pagrindinės varomosios jėgos šiame etape yra praeities įmonės sėkmė, taip pat nuolat atsirandančios naujos galimybės. Vadovybė apima svaiginantį sėkmės jausmą: "Mes galime padaryti bet ką!" Dėl to dažnai keičiasi organizacijos prioritetai.

Strategija atrodo lygiai taip pat. Sėkmė įkvepia! Jei paklausite steigėjo, jis greičiausiai pasakys, kad strategija egzistuoja, bet ne visi apie tai žino. Arba jie žino 70% (tai įdomu: dauguma steigėjų jums pasakys būtent šį skaičių). Tačiau daugeliu atvejų popieriuje nieko nėra. O kaip gali būti, jei prioritetai keičiasi kosminiu greičiu?! Šis etapas yra geriausia įkūrėjų valanda. Čia galite įjungti [C] visu galingumu. Galų gale, dabar nėra jokių apribojimų, būdingų Formavimo etapui - resursų trūkumas, priklausomybė nuo užsakovų ir kitų rangovų. Ir organizacija pradeda chaotiškai augti visomis kryptimis.

O čia – dėmesio! – pirmą kartą susiduriame su struktūrinės strategijos poreikiu. Įmonės augimas turi būti struktūrizuotas, įrėmintas, racionalizuotas. Priešingu atveju organizacija niekada nepereis į kitą etapą. Ir ši strategija yra tiesiog būtina!

Perėjimas: išmokite pasakyti „ne“ kai kurioms galimybėms

Plėtros stadijos organizacijai būdinga arogancija, nekontroliuojamas greitas augimas, centralizuotas sprendimų priėmimas ir struktūros, sistemų ir politikos trūkumas. Tokioje organizacijoje lengvai gali kilti krizė. Vadovybė mano, kad įmonė yra nekontroliuojama. Būtina pereiti nuo steigėjų vadovaujamos organizacijos prie profesionaliai valdomos organizacijos.

Šio perėjimo pagrindas yra organizacijos strategija. Tikras strategija! Su visais išdirbtais elementais, sukurtais dalyvaujant vadovybei, visiems suprantamai. Aukščiau susipažinome su organizacijų pertvarkos modeliu. Dabar mes žinome apie kabe, „sienas“ tarp fazių. Taigi šių sienų įveikimas pirmiausia siejamas su įmonės strategijos pakeitimu (ar bent jau aiškia formuluote). Tolesnė struktūra, apdovanojimai, informacinė sistema...

Šioje fazėje funkcija [R] – reguliavimas, užsakymas – tampa pagrindine.

Steigėjai nekenčia patekti į šį etapą. Manau, dabar jūs pats galite atsakyti, kodėl...

SeiJuku („harmonija“, „piko forma“): nešvaistykite energijos vidiniams konfliktams

Šiame etape suderinamos visos organizacijos sistemos. Lankstumas ir kontrolė, inovacijos ir valdomumas, laisvė ir atsakomybė/atskaitomybė. Tačiau išlaikyti šią būseną yra sunkiau nei ją pasiekti. Čempionai turi įdėti daug daugiau pastangų, kad išliktų pirmi, nei darė tada, kai laimėjo čempionatą. Organizacija turi nuolat keistis, kad išliktų „piko pavidalo“. Atkreipkite dėmesį į Arsene'o Wengerio žodžius šio skyriaus pradžioje: ne jis vienintelis taip galvoja!

Kalbant apie strategiją, manau, tai akivaizdu. Įmonė SeiJuku turi aiškią, suprantamą, struktūrizuotą strategiją; ji visiškai veikia mechanizmą, kurį aš vadinu „strateginiu organizacijos vystymu“. Organizacija ir vadovauja rinkai, ir seka ja.

Prisotinimas / senėjimas: siena, per kurią nereikia lipti!

Kurį laiką pabuvusi SeiJuku fazėje, įmonė gali lengvai nuslysti į prisotinimo/senėjimo fazę, jei nesutvirtina ankstesnių plėtros etapų pasiekimų. Yra keletas senėjimo priežasčių: gyvenimo ciklo fazei neadekvatus valdymo stilius; organizacinių komponentų disbalansas; organizacinis nuovargis; pasitenkinimas analizuojant savo padėtį rinkoje.

Kaip dabar suprantate, Saturation/Aging scenos organizacija turės labai gražią strategiją. Su daugybe skaičių, rodiklių, koeficientų, kipių; Kitas klausimas – greičiausiai to niekam nereikia. O tiksliau, reikia – mesti dulkes akcininkams į akis (ir nusiraminti, žinote...).

Jei vadovai nesupranta gyvavimo ciklo fazės ir sveikatos būklės, tai gali sukelti mirtinų pasekmių. Vienas iš tipiškiausių pavyzdžių, kai vadovai bando išspręsti problemą visiškai nesuprasdami jos prigimties. Strategijos kūrimas yra vienas dažniausių atvejų.

Tas pats pasakytina ir apie įmonės valdymą. Valdymo stiliai arba vadovavimo stiliai turi keistis keičiantis gyvenimo ciklo etapams. Tai viena iš priežasčių, kodėl gerai valdomose įmonėse aukštas lygis komandinis darbas: juose atsiranda skirtingų stilių sinergija.

Matote, viskas susidėjo į vieną tašką – organizacijos modelis su jos komponentais, gyvavimo ciklai, organizacijos sveikata, valdymo stiliai, organizacijos strategija. Viskas tarpusavyje susiję daug labiau, nei gali pasirodyti iš pirmo žvilgsnio...

Ką ir kaip diagnozuoti?

Kas nutinka diagnozės metu? Valdymo komanda surenka visus organizacijos simptomus. Tada vadovybė atsako į klausimą: „Kuriam komponentui priklauso tas ar kitas simptomas? Tarsi rūšiuojame simptomus spintelės lentynose, kiekviena lentyna atitinka vieną iš mūsų organizacinio modelio komponentų. Nustačius visus simptomus, sugrupavus juos, pažvelgus į skaičių ir pobūdį, galima nustatyti: a) organizacijos gyvavimo ciklo fazę ir b) organizacijos sveikatos lygį.

Visas šis darbas atliekamas grupiniu režimu. Labai svarbu sukurti bendrą supratimą tarp visos vadovų komandos, kur yra organizacija ir kur ji turėtų eiti.

Valdymo diagnostika

Apie valdymo diagnostiką

"Profesoriau, viskas daugiau ar mažiau aišku su organizacijos diagnostika", - sakė Skrjabinas. – Nustatysime savo organizacijos amžių ir sveikatos būklę, nustatysime visus simptomus, išskaidysime į organizacinius komponentus ir pradėsime su ja dirbti. Bet kaip su mūsų vadovais? Juk sakote, kad būtent valdymas yra bet kurios organizacijos varomoji jėga arba žlugimo priežastis. Ar diagnozuosime valdymą?

„Tai būtų labai naudinga“, – sakė konsultantas. – Tada galėsime susidaryti pilną vaizdą apie situaciją organizacijoje. Ir kas nutinka visai įmonei, ir kas nutinka žmonėms.

– Ar yra veikiančių valdymo diagnostikos priemonių? – paklausė Vadimas. – Kiek žinau, dabar daugelis įmonių ir konsultantų siūlo skirtingus klausimynus, skirtus testuoti darbuotojus ir vadovus. Tačiau yra tam tikras skeptiškas požiūris į tokių metodų veiksmingumą. Kokias priemones naudoji?

„Dar visai neseniai aš pati labai šauniai žiūrėdavau į visokius testus“, – atsakė konsultantas. – Tuo pačiu pastaruosius kelerius metus aktyviai taikau IIOSS metodiką. Skirtingai nuo kitų panašių metodų, IIOSS tiksliai nustato darbuotojo ar vadovo vadovo profilį. Leiskite šiek tiek papasakoti apie modelį ir jo įgyvendinimą.

Kuo vadovai dažnai skundžiasi?

Apmokome darbuotojus, kviečiame mados mokytojus, bet efekto nėra. Blogiausiu atveju jie atitenka ir konkurentams.

Daugelis vadovų turi MBA laipsnį, bet prasmės mažai.

Reguliariai rengiame komandos formavimo renginius, tačiau kyla jausmas, kad iš tikrųjų neturime jokios vadovų komandos. Ir apskritai po „lyno treniruotės“ visi susikivirčijo.

Kuriame sudėtingas motyvacines sistemas, pristatome KPI, tačiau motyvacija neauga.

Buvo pristatyta subalansuota rezultatų kortelė, tačiau laimės nėra ...

Kokia priežastis? Viskas, kas vyksta, turi prasmę tik tam tikrame kontekste. Pavyzdžiui, mokymosi veiklos negalima ištraukti iš bendro organizacinio konteksto, kuris daro įtaką joje esančių žmonių elgesiui. Mes visada kalbame apie tai, kad organizacija, be kita ko, yra konkretūs žmonės, asmenys. Ir tas valdymas yra pagrindinis organizacijos komponentas. Tai priklauso nuo jos sėkmės ar nesėkmės. Todėl labai svarbu analizuoti vadybinį, „vadybinį“ elgesį. Kaip žmogus valdo? Į kokius valdiklius jis orientuotas? Kokie elementai ignoruojami? Kokias klaidas jis daro? Ką gali laimėti/prarasti organizacija, turėdama šį asmenį vienu iš įmonės vadovų?

Kai sakome „vadyba“, dažniausiai galvojame apie mus supančio pasaulio suvokimą, mokymąsi, interesus, motyvaciją, bendravimo įgūdžius, stresą, konfliktus, susitikimus, autoritetą, galią, įtaką, sprendimų priėmimą, požiūrį, vertybes, charizmą, gebėjimą buvimas bendruomenėje, sąveika, lojalumas, įsitraukimas, intuicija, „kūno kalba“, gebėjimas spręsti problemas, planuoti, organizuoti, valdyti žmones... Toks „Vadybos“ komponento aprašų sąrašas gali būti labai ilgas.

Vadovų elgesys įmonėje studijuoja valdymo skyrių „Organizacinė elgsena“. Gamtoje yra daugybė organizacijos elgesio teorijų ir modelių. Mes naudojame IIOSS organizacijos elgesio modelį.

Keturi pagrindiniai organizacijos elgesio aspektai

IIOSS nustatė, kad pagrindiniai vadovų organizacinės elgsenos aprašai gali būti išreikšti keturiomis pagrindinėmis organizacinės elgsenos dimensijomis, susijusiomis su valdymo kodu.

[A] Atlieka. Dimensija [A] parodo, kiek asmuo yra orientuotas į rezultatus. [A]-žmonės yra susitelkę į tai, ką reikia padaryti „čia ir dabar“ konkrečioje situacijoje. Jie aiškiai orientuojasi į veiksmą, daug dirba ir to reikalauja iš kitų. Jų tikslas yra tikslus tikslų pasiekimas. Jų stiprybė kyla iš jų žinių, kompetencijų ir jie pasiruošę jas panaudoti bet kurią akimirką. Kartu jie yra pragmatiški, realistiški, išradingi ir ryžtingi.

[R] Reguliuojantis.[R] dimensija parodo, kiek žmogus yra orientuotas į sisteminimą. [R]-žmonės yra susitelkę į tai, kaip elgtis „čia ir dabar“, konkrečioje situacijoje. Jie suvokia, kad reikia tam tikro stabilumo, unifikavimo, standartizacijos. Darbas turi būti kruopščiai susistemintas, apibrėžiant apimtis ir terminus, kruopščiai sureguliuoti visi „mozaikos“ elementai. [R]-žmonių stiprybė kyla iš jų žinių, logikos, taisyklių ir tvarkos.

[C] Kūrimas. Dimensija [C] parodo, kiek žmogus yra orientuotas į ateitį. [C]-žmonės sutelkia dėmesį į tai, kodėl ir (arba) kada tam tikroje situacijoje reikia ką nors padaryti ilgalaikėje perspektyvoje. Šie žmonės turi ateities viziją, o projektus mato tik kaip įrankį vizijai pasiekti. Jie nuolat ieško naujų funkcijų ir patobulinimų. Jie jaučiasi patogiai eidami lyderio vaidmenį, išsiskiria pasitikėjimu ir charizma. Tačiau jie dažnai neturi pakankamai laiko kasdienėms problemoms spręsti; tada jie išmeta šias problemas ant kitų. Jų stiprybė kyla iš kūrybiškumo ir entuziazmo.

[U] Vienija.[U] dimensija parodo, kiek žmogus yra orientuotas į žmones. [U]-žmonės orientuojasi į tai, kas turėtų ką nors daryti konkrečioje situacijoje. Šie žmonės yra nepaprastai svarbūs, kai situacija reikalauja komandinio darbo. Jie reaguoja į projekto komandos narių, atsakingų už savo sprendimus, nuomones. Tuo pačiu metu [U]-žmonės turėtų užtikrinti, kad visos projekto problemos būtų nustatytos, aptartos ir išspręstos taip, kad komandos nariai būtų patenkinti. Tokie asmenys linkę būti kuklūs, jautrūs ir linkę į kompromisus. Jų stiprybė kyla iš gebėjimo įtikinti kitus, kad reikia kompromiso.

Kas diagnozuojama ir kaip?

Bet kuris vadovas sujungia (viena ar kitokia proporcija) visas keturias dimensijas, suformuodamas savo, absoliučiai unikalų vadovo tipą. Niekas negali pasiekti maksimumo visose keturiose dimensijose. Nėra tokios profesinio mokymo sistemos, kuri galėtų „pagaminti“ idealų vadovą. Vidutinis normalus vadovas gali atlikti visas funkcijas, bet skirtingomis aplinkybėmis ir skirtingais tikslais.

Valdymo diagnostikos procese nustatomas asmeninis įmonės vadovų valdymo stilius. Jį sudaro unikalus keturių pagrindinių matmenų derinys, taip pat keletas pagrindinių rodiklių:

Pagrindinis valdymo stilius;

Elgesys darbo vietoje;

Stiliaus charakteristikos skirtingais požiūriais:

– požiūris į laiką (laiko valdymas);

- santykiai su kitais stiliais;

– komunikacijos;

– sprendimų kūrimas;

Šio stiliaus sėkmės strategijos;

Šio vadovo sukurtos disharmonijos ir jų poveikis kiekvienam organizacijos komponentui.

Nuoroda „Organizacijos diagnostika – valdymo diagnostika“

Taigi dar kartą: labai pageidautina organizacijos diagnostiką ir valdymo diagnostiką atlikti kartu. Tai yra vieno proceso diagnozavimo ir įmonės transformavimo į naują kokybinę būseną dalys.

Jūs ir aš vadovaujamės tuo, kad būtent valdymas yra varomoji jėga ir kartu organizacijų nesėkmių priežastis; todėl vystantis įmonei valdymo stiliai turėtų keistis. Galima sakyti, kad valdymo stilius įmonėje taip pat turi savo gyvavimo ciklo fazes, atitinkančias organizacijos amžių. Strateginis procesas įvairiais gyvavimo ciklo etapais taip pat reikalauja skirtingų požiūrių.

Situacijos įmonėje supratimas leidžia vadovams koreguoti savo valdymo stilių pagal esamas aplinkybes. Bendras aptarimas ir situacijos diagnozavimo įmonėje bei valdymo stilių rezultatų analizė yra puikus vadovų komandos integratorius.

Išankstinė organizacijos pertvarka

Kas yra išankstinė organizacijos transformacija?

Kas vyksta prieš transformaciją?

Kas yra vystymo taryba (vadovystės taryba) ir laikinosios projekto komandos?

– O kas bus įmonėje po diagnozės? – paklausė Vadimas. – Žinau ne vieną atvejį, kai diagnostikos rezultatai pakimba ore ir didesnių pokyčių organizacijoje neįvyksta.

„Taip, atsitinka“, - sakė konsultantas. – Ir gana dažnai.

– O kaip to išvengti? O ar po diagnozės įmonėje liks daug negatyvo? - įkišo į Skrjabiną. „Žinote, gilintis į savo žaizdas nėra labai malonu ...

– Įdomu, bet realiame gyvenime viskas vyksta visiškai priešingai, – šypsodamasi kalbėjo Konsultantė.

- Ką tu turi omenyje? Kas atsitinka atvirkščiai? – susiraukęs paklausė Vadimas.

- Žiūrėk, - tęsė konsultantas. „Geros diagnozės metu išsiskiria didžiulis energijos kiekis. Teigiamas ir. Po diagnozės bet kuri įmonė jaučia didelį entuziazmą. Pagaliau! Mes viską pasakėme! Dabar žinome, kas trukdo mums tobulėti dinamiškiau! Dabar aišku, ką reikia daryti. Vėl naudoju medicininę analogiją. Nuėjote pas gydytoją, jis nustatė diagnozę ir nustatė, kad pagrindinė jūsų negalavimų priežastis – per didelis svoris. Iš naujo nustatykite ir daugelis jūsų problemų išnyks savaime. Viskas atrodo paprasta ir lengvai pasiekiama. Sunkumai prasideda vėliau, kai tikrai pradedi lieknėti. Staiga tampa aišku, kad reikia pasitempti. Atsikelkite ryte, bėgiokite, pavyzdžiui, laikykitės dietos. Taigi tiesos akimirka dažniausiai yra ne pati diagnozė, o tai, kas vyksta po jos.

- O kas bus po to? Nekankink, profesoriau, – maldavo Viktoras Nikolajevičius.

Konsultantui aiškiai patiko kalbėti šia tema:

– Taigi, atlikote giluminę savo įmonės diagnostiką. Nustatėme gyvavimo ciklo fazę, sveikatos būklę, surinkome ir suskirstėme visus pagrindinius simptomus, sukūrėme bendrą vadovų komandos supratimą, kur yra organizacija. nustatomi bet kokiu būdu valdymo profiliai lyderiai. Ką daryti toliau? Akivaizdu, kad pradėkite kurti veiksmų planą.

Ką konkrečiai reikėtų daryti? Verslo mokyklos mokytojas greičiausiai lieps pradėti kurti naują įmonės strategiją. „Organizacijų konsultantas“ pasiūlys darbą su įmonės kultūra, o koučeris – koučingą jums ar jūsų vadovams. Visus motyvuos tai, kad minėti organizacijos komponentai yra „šakniniai“. Kaip, išgydykite priežastis, o pasekmės praeis. Tai klaida! Aš pats taip galvojau daug metų. Tuo pačiu gyvenimas nenumaldomai pastūmėjo suvokti šios tezės klaidingumą. Matote, aš nuėjau į šią septynerių metų konsultavimo praktiką, ir jūs iš karto sužinosite. Faktas yra tas vidutinė organizacija negaliu iškart pradėti dirbti su „šakniniais“ komponentais – per egzistavimo metus susikaupė per daug simptomų. Todėl pirmiausia reikia „išvalyti“ teritoriją, pašalinti ūmiausius simptomus. Pakeliui tobulinkite valdymo įgūdžius, keiskite kultūrą ir valdymo stilius.

Todėl preliminari transformacija prasideda dirbant su simptomais. Valdymo komanda analizuoja simptomus, parenka svarbiausius (arba sunkius, pavojingus) arba simptomų grupes. Toliau vyksta:

1. Šio simptomo apraiškų nustatymas.

2. Šio simptomo priežasčių nustatymas.

3. Šio simptomo įtakos kitiems komponentams nustatymas.

4. Konkretaus veiksmų plano apibrėžimas: „ką dėl to galima padaryti“.

Paprastai simptomų valdymą (arba išankstinę transformaciją) valdo plėtros taryba. Taryba kuria laikinosios projektavimo komandos kurie dirba su simptomais ir siūlo sprendimus. Gerai valdomoje įmonėje ši struktūra turi būti nuolat!

Kas bus Vystymosi taryboje? – paklausė Vadimas. – O kokiu pagrindu bus formuojamos laikinos projekto komandos?

– Puikus klausimas! Už milijoną dolerių! – sušuko Konsultantė. – Į plėtros tarybą įeina visa aukščiausioji įmonės vadovybė. Paprastai tai yra generalinis direktorius, jo pavaduotojai, verslo padalinių, funkcinių padalinių vadovai. Žodžiu, vadovų komanda – tai visuma žmonių, nuo kurių priklauso valdymo sprendimų kūrimas, priėmimas ir įgyvendinimas. Galime sakyti, kad tai yra įmonės branduolys. Ir jau plėtros taryba aplink save formuoja laikinas projektų grupes, kurios kaip palydovai sukasi aplink ją. Laikinųjų projekto komandų sudėtis taip pat formuojama pagal „pajėgumo“ principą: grupė turi gebėti vystytis, priimti ir užtikrinti jai pavestos užduoties įgyvendinimą.

Pabandykime iliustruoti plėtros tarybos ir laikinų projekto komandų idėją.

Dažnai piramidė naudojama įmonės valdymo sistemai apibūdinti. Ką ji simbolizuoja? Stabilumas, statiškumas, stabilumas, hierarchija. Jame puikiai veikia praeitame šimtmetyje aprašyti Henri Fayol valdymo principai: vadovavimo vienybė, komandų grandinė, privalomas sprendimų įgyvendinimas, valdymas iš viršaus į apačią ir tt Piramidė puikiai susidoroja su einamosiomis, operatyvinėmis užduotimis, kurios sąlygiškai gali būti klasifikuojami kaip užduotys. Bet tada kyla klausimas: ką daryti su naujoviškomis užduotimis, su organizacinių pokyčių? Kur komandinis darbas, darbuotojų iniciatyva? Ypač jei sakome, kad pokyčių tempas vis spartėja ir organizacija turi nuolat tobulėti?

Įsivaizduokime, kad mūsų valdymo piramidė yra Kalėdų eglutė. Ir ant jo kabo girliandos. Girliandos, kaip matyti paveikslėlyje, apima skirtingus hierarchijos lygius. Tada juos pašaliname ir išdėliojame ant plokštumos. Pasirodo, dar viena figūra – tinklas, simbolizuojantis hierarchijų nebuvimą, horizontalesnius ryšius, lankstumą, mobilumą, iniciatyvą. Tinklas veikia labiau su -tasks.

Atkreipkite dėmesį, kad tinklas (plėtros taryba ir laikinosios projektų grupės) turi tokias pat asmenybes kaip ir piramidėje. Jie tiesiog dirba pagal kitus principus – pagal komandinio darbo principus.

Tada galime kalbėti apie buvimą įmonėje ir operatyvinė (dabartinė) valdymo sistema, ir naujoviškas. Prisiminkime šias metaforas – piramidę ir tinklą. Mes juos dažnai naudosime kurdami strategiją.

Bet kuri sėkmingai valdoma organizacija turi tam tikrą naujoviškos valdymo struktūros panašumą. Nesvarbu, kaip visa tai vadinasi – darbo grupės, projektų komandos... Svarbu, kad įmonė kaip Kalėdų eglutė būtų „pakabinta“ komandomis, kurios daugiausia sprendžia su pokyčiais susijusias problemas.

Galima sakyti, kad didžioji įmonės strategijos kūrimo darbų dalis atliekama būtent inovatyvioje valdymo struktūroje. Ir tai paremta grupinio darbo principais.

„Tačiau žinoma, kad grupinis ar komandinis darbas dažnai būna neefektyvus“, – sakė Skryabinas. – Jūs pats, profesoriau, neseniai išreiškėte skeptišką požiūrį į mūsų įmonėje vykdomus komandos formavimo darbus, kad tik dabar išmoksime dirbti grupėse.

„Žinoma“, - sakė konsultantas. – Yra tam tikri grupinio (komandinio) darbo principai. Ir visų jų reikia laikytis. Sunku. Priešingu atveju atsitiks tai, kas dažnai nutinka su vadinamuoju „komandiniu“ darbu: laiko švaistymas, nusivylimas, tikėjimo komandiniu darbu praradimas. Pakalbėkime apie tai šiek tiek.

Apie grupinį (komandinį) darbą

Komandinis darbas yra vienas iš kertinių organizacinių pokyčių akmenų. Praktika rodo, kad vidutinėje įmonėje vien tik 20-30% organizacinių problemų pavyksta išspręsti. Likusi dalis reikalauja grupinio darbo. Apskritai galime įvardyti dvi pagrindines grupinio darbo prielaidas: „nebuvimas“. idealūs vadovai“, turintis šimtaprocentinį stilių, taip pat poreikį suformuoti reikiamą autoritetų, galios, kompetencijos ir informacijos telkinį sudėtingoms problemoms spręsti. Paprastai tokiame telkinyje yra daug daugiau nei vienas vadovas.

Tam tikrais atvejais, ypač organizacinių pokyčių procese, grupinis darbas yra labiau tinkamas nei individualus darbas. Labiau tikėtina, kad gerai suformuluotas grupės sprendimas bus įgyvendintas, nes visi grupės nariai juo domisi ir kartu sudaro aukščiau aprašytą telkinį.

Tačiau komandinis darbas sukelia problemų. Pats žodis „grupė“ („komanda“) žmonėms sukelia ir teigiamas, ir neigiamas asociacijas. Seminaruose dažniausiai sakau, kad grupės darbas – tarsi cirko veiksmas su drambliu, tigru, pitonu, ereliu, zuikiais, pele ir dviem papūgomis. Visi yra pasirengę praryti vieni kitus, tačiau kartu turi darniai dirbti. Grupės nariai vieni nuo kitų skiriasi lygiai taip pat - stiliumi, temperamentu, sprendimų priėmimo greičiu ir pan. Grupinį darbą puikiai iliustruoja scena „Vandens paliaubos“ iš vietinio animacinio filmo „Mauglis“. Pažiūrėkite, viskas labai gerai parodyta!

Vadybos istorija žino daugybę atvejų, kai komandinis darbas žlugo apgailėtinai. Komandinis darbas arba degraduoja, virsdamas nesibaigiančiais nuobodžiais „susitikimais“, arba išvis sustoja. Pačioje grupinio darbo idėjoje yra rizikos: juk renkame žmones, kurių valdymo stiliai labai skirtingi ir interesai (tikslai).

Kad grupė veiktų efektyviai, būtina žinoti tipiškas komandinio darbo nesėkmės priežastis:

Neaiškus užduoties, kurią sprendžia komanda, apibrėžimas.

Trūksta „baseinas“ komandoje: autoritetas, valdžia, informacija, kompetencija.

Neaiškus grupės išteklių paskirstymas (laikas, nariai).

Neaiškus komandos narių vaidmenų apibrėžimas.

Neaiški darbotvarkė, grafikas, taisyklės; jų pažeidimas.

Trūksta kūrimo ir sprendimo priėmimo algoritmo.

Neteisinga grupinio darbo logistika.

Trūksta konstruktyvios atmosferos.

Atsitiktiniai, neorganizuoti žmonių, kuriems trūksta įgūdžių ir disciplinos dirbti kartu, ir neturi reikiamų autoritetų problemai, kurią prašoma išspręsti, susibūrimai yra tiesioginis kelias į švaistomą laiką, nusivylimą ir nuovargį. Tai gali visiškai atgrasyti nuo tolesnio dalyvavimo sprendžiant įmonės problemas, lemti net minimalaus tarpusavio pasitikėjimo tarp grupės narių praradimą. Dėl to prastos kokybės vadybinis sprendimas, kuris arba nebus įvykdytas, arba jo įgyvendinimas pareikalaus nepagrįstai daug pastangų.

Diagnostika ir išankstinė transformacija įmonėje BCM Technologies

Nuo pirmojo Konsultantės pokalbio su verslo partneriais praėjo maždaug metai. Per šį laiką BCM Technologies patyrė didelių pokyčių. Atlikta gili organizacinė diagnostika, nustatytas organizacijos amžius ir sveikata, nustatyti organizacijos simptomai, susisteminti ir reitinguoti. Remiantis diagnostikos rezultatais, įmonėje buvo sukurta plėtros taryba. Kai kurie simptomai buvo suteikti individualus darbasįmonių vadovai; Buvo sudarytos laikinos projektavimo komandos, kurios spręstų sunkiausius simptomus.

Taigi įmonėje vyko sistemingas išankstinės pertvarkos procesas. Buvo išspręsta nemažai per metus susikaupusių problemų, trukdančių sėkmingai verslui funkcionuoti. Įmonės valdymas labai išaugo. Padidėjo komandinės sąveikos lygis, atsirado daugiau „įstrižinių“ ryšių (beje, Viktorui Nikolajevičiui Skryabinui šis terminas ypač patiko). Vadimas vartojo kitą terminą. Jis sakė: „Bendravimas nepaprastai pagerėjo“. Kaip rodiklį jis įvardijo tai, kad, pirma, įmonėje buvo daug mažiau gamybinių konfliktų, antra, dabar vadovai daug rečiau bėgo pas jį. generaliniam direktoriui ir daug problemų išsprendė patys.

Be darbo pertvarkant įmonę, taip pat buvo surengta nemažai mokymo (tobulėjimo) seminarų. Apskritai įmonė labai pasikeitė. Galiausiai vadovybė nusprendė pradėti sistemingą darbą su BCM Technologies strategija…

Technologiniai strategijos darbo klausimai

Kas, ką, kada ir kaip vykdo strateginį procesą?

Kokia yra strateginio proceso nustatymo žingsnių seka įmonėje?

Kas yra Tigrano Harutyunyano „strateginis šešiakampis“?

Kas yra strateginiai verslo padaliniai, koks jų vaidmuo kuriant strategiją?

Ar strategija kuriama visai įmonei ar kiekvienam verslo padaliniui?

Strateginis Tigran Harutyunyan šešiakampis

Kokios ideologijos laikysimės kurdami strategiją?

Kas yra bendras strategijos kūrimo algoritmas?

Kaip naudojamas strateginis šešiabriaunis?

Strateginio proceso ideologija

Iššūkį keliančioms įmonėms pavyko sukurti visiškai naujų pranašumų prieš konkurentus ir radikaliai pakeisti kai kurias veiklas.

Įmonėms dažnai trukdo įsivaizduoti ateitį ir atverti naują erdvę konkurencijai visai ne dėl horizonte tvyrančio rūko, o dėl vadovų tendencijos žvelgti į priekį per siaurą esamų ir aptarnaujamų rinkų angą.

G. Hamelis, K. Prahalad

- Na, profesoriau, atėjo laiminga diena! Skriabinas džiugiai pasitrynė rankas. – Pats laikas pradėti rimtą strategijos kūrimo darbą.

- Atėjo laikas, - nusišypsojo Konsultantė. – Tai jau įmanoma. Svarbiausia, kad jūs, kaip steigėjai ir vadovai, esate tam pasirengę. Visada sakau, kad įgyvendinant organizacinius pokyčius reikia įsiklausyti į steigėjų ir vadovų jausmus.

Siūlau, kaip įprasta, apibrėžti filosofiją, kurios galėtume laikytis. Per ilgus darbo su organizacijomis metus aš pats nustatiau šiuos pagrindinius strateginio proceso etapus:

Konteksto (verslo) analizė.

Strateginių gairių sistemos sukūrimas.

Strateginė analizė organizacijos rinkodaros aplinka.

Organizacijos komponentų politika.

Strategijos įgyvendinimas.

organizacijos atspindys.

Matote šešis pagrindinius veiksmus. Iš čia kilo terminas „šešiakampis“ (šešiakampis).

Iš kokios tai strategijos mokyklos? – paklausė Vadimas. – Yra daug įvairių mokyklų ir požiūrių į strategijos kūrimą, ar ne?

Konsultantė nusišypsojo.

– Seniai buvau statybininkų komandoje. Buvo toks atvejis. Mačiau, kaip elektrikas meistras palieka reples ant aukštos įtampos laidų. Atsakydamas į mano sutrikusį žvilgsnį, jis pasakė nuostabią frazę: „Tai, kas nebūtina, perdegs savaime“. Taigi viskas, ką aš pasakoju klasėje ir siūlau klientams kaip konsultantas, yra tai, kas „neperdegė“; kas iš tikrųjų naudojama ir veikia praktiškai. Mano priemonių rinkinyje pamatysite metodus, skirtingų strateginių mokyklų elementus.

„Taigi, ar mes juos visus panaudosime? Gyvenimo neužtenka! – sušuko Skrjabinas.

„Žinoma, ne“, – atsakė konsultantas. – Susipažinsite su visomis priemonėmis, o kartu su Jumis parinksime įrankius, tinkančius Jūsų konkrečiam atvejui. Bet štai į ką norėčiau atkreipti dėmesį šiame darbo etape. Man labai patinka filosofija, kurią kažkada kalbėjo G. Hamelis ir K. Prahalad savo bestseleryje „Konkurenti už ateitį“ . Pamatysite šios filosofijos atgarsius mano strateginiame šešiakampyje. Be to, jie įvedė keletą labai svarbių sąvokų į verslo naudojimą. Pažvelkime į juos.

Bet kuri įmonė, Hamelio ir Prahalado požiūriu, turi užduoti sau tris strateginius klausimus:

1. Kokias naujas plataus vartojimo prekes turėsime tiekti po 5, 10 ar 15 metų?

2. Kokių naujų kompetencijų ar gebėjimų, ty įgūdžių ir technologijų rinkinių, reikės, kad vartotojai gautų šią naudą?

3. Kaip per ateinančius kelerius metus keisis sąveikos su vartotojais sistema?

Pastaba. Ne tik produktai ir paslaugos, bet ir vartojimo prekės, arba, kaip mes vadiname, pridėtinė vertė. Dar 9-ojo dešimtmečio pradžioje buvo madinga sakyti: „Pirkėjas perka ne grąžtą, o skylę sienoje“. Jie kažką pasakė, bet iki šiol įmonėms labai sunku pereiti nuo „produkto“ paradigmos prie „vartojimo prekių“ paradigmos. Taip pat čia pridėjau nepatenkintų poreikių paiešką. Daug iš jų! Jums tereikia apsidairyti!

Kita svarbi sąvoka yra pagrindinės kompetencijos. Taip pat nutempta ir kompetencijų samprata (dažniausiai tai buvo lengva personalo direktorių ir personalo konsultantų ranka). Tuo tarpu strategijos kūrimo kontekste žodis „kompetencijos“ įgauna labai svarbią reikšmę: kokie įgūdžiai ir gebėjimai padės patenkinti naujus klientų poreikius. Prie kompetencijų tikrai grįšime. Paprastai primygtinai reikalauju, kad pagrindinės verslo kompetencijos būtų ištobulintos kuriant strategiją.

Ir galiausiai – sąveikos su vartotojais sistema. Tai apima praktiškai visą rinkodaros sistemą plačiąja prasme.

Ir yra toks „paradigminis poslinkis“, pateiktas paveikslėlyje. Į savo verslą galite žiūrėti kaip į skyrių rinkinį arba kaip į pagrindinių kompetencijų rinkinį. Tas pats pasakytina ir apie mūsų produktus/paslaugas – kokią vertę jie suteikia?

Visais atžvilgiais graži moteris

Dėmesio! Tai ne vyriško šovinizmo apraiška!!!

Įsivaizduokime damą, gražią visais atžvilgiais. Be to, ponia buvo persmelkta strateginio požiūrio į gyvenimą idėjomis, nusprendė ja pasinaudoti mokslinis požiūris sukurti savo likimą ir savo laimę. Kur ji pradės? Ji pradės nuo konteksto analizė. Tai yra 1-osios strateginės šešiabriaunės ovalas. Pirmiausia ji žiūrės į „klientus“ (tuos, kuriems iš esmės jos gali prireikti), analizuos savo „tiekėjus“ (iš kur ji gauna viską, ko reikia verslui / gyvenimui). Ji žiūrės į konkurentus... Juk ne ji vienintelė tokia protinga ir graži. Tada ponia žiūri dar toliau. Pavyzdžiui, kurioje šalyje ji gyvena, su kokia politine sistema, kaip keičiasi politika. Kas vyksta ekonomikoje – kilimas, kritimas, sąstingis? Ir ji taip pat žiūrės į visuomenę, į visuomenę. Kokios vertybės, įsitikinimai, pažiūros vyrauja? Kas yra „madinga“, o kas ne? Pavyzdžiui, madinga tuoktis ar tuoktis? Ar madinga, pavyzdžiui, reguliariai eiti į bažnyčią? Arba fitnesas? Arba psichoanalitikas? Tada ji žiūrės į technologijas. Internetas, iPad ir Android, Facebook ir Google pliusai... O ir tos nanotechnologijos! Kaip visa tai gali paveikti jos gyvenimo planus? Taigi, remdamasi ovalo 1 analizės rezultatais, ponia padarys visišką konteksto įspūdį, o dinamikoje - kaip ir kur visa tai dreifuoja.

Po to dama pradeda piešti šviesesnės ateities paveikslą (2 šešiakampių ovalą). Tuo pačiu (remdamasi konteksto analizės rezultatais) ponia prieina išvados, kad labiausiai geras būdas sutvarkyti savo likimą reiškia susituokti... Ir yra strategines gaires… Mūsų konkrečiu atveju jie atrodo kaip mėlynakė blondinė, kurios ūgis 182 cm, o pajamos taip pat yra 182 cm (geriausia eurais, jei kraunate pakuotes vieną ant kitos). Pastaba! Dvi skirtingos ponios tame pačiame kontekste matys skirtingą ateitį. Tai priklausys nuo auklėjimo, nuo to, ką mama ir tėtis kalbėjo vaikystėje, ir kitų faktorių.

Taigi, maršruto „taškas B“ yra pažymėtas. Ką dabar reikėtų daryti?

Atsistokite prieš veidrodį ir atsargiai, aistringai pažiūrėkite į save. Sakyčiau, pažiūrėk atidžiau... Pauzė, įsivaizduok ponios būseną... Štai jis, mėlynakis blondinas, buvo visai arti. O štai veidrodyje... Įsivaizduok? Šiame etape organizacijos jaučiasi panašiai. Tai ovalas iš 3 šešiakampių. Marketingo aplinkos strateginė analizė». Čia matome tarpą, tarpą tarp „taško B“ ir „taško A“. Taigi, ponia žiūri į veidrodį ir galvoja: "Ne... tai tikrai ne mėlynakė blondinė, kurios ūgis 182 cm. Tai maksimali brunetė, kurios ūgis 168 cm." Arba, priešingai, pažvelgęs į save veidrodyje, nusprendžia, kad 182 cm pajamų neužtenka – reikia bent 200 cm. Kitaip tariant, čia gali įvykti koregavimas arba iteracija kuriant strateginis ateities įvaizdis. O gal ir ne.

Šiame etape jie susieja savo stipriąsias / silpnąsias puses su tikslais ir kontekstu (labai paprastai). Kadangi toliau tuo remiantis turėtų būti parengtas veiksmų planas.

Taigi, „taškas B“ apibrėžtas, „taškas A“ taip pat, atotrūkis tarp esamos ir norimos būsenos yra aiškus... Ką dabar daryti? Nurodykite veiksmų planą, kaip jį pašalinti! Ir ponia ruošia tokį planą. Kėlimas, fitnesas, užsienio kalbų kursai, vakarėliai... Kol kas viskas popieriuje, bet visiškai konkretu. Yra žinoma, ką reikia padaryti, iki kokios datos, kokioje srityje, kiek tai kainuos. Tai ovalus 4 šešiakampiai „Politika pagal komponentus“.

Nustatyta politika… Kas toliau? Veiksmas! Veiksmas! Mes pradedame tai įgyvendinti praktiškai. Einame į sporto salę, mokomės užsienio kalba. Tai ovalus 5 „Strategijos įgyvendinimas“. Taigi, liedama prakaitą sporto salėje, besikankindama kosmetinėmis procedūromis, mokydama nekenčiamą užsienio kalbą, besiblaškydama vietose, kur sutinkamos gerų parametrų mėlynakės blondinės, dama nuolat susimąsto: „Ką aš veikiu? Ir už ką? Ar man to reikia?"

Ir čia mes sklandžiai patenkame į 6-ąjį šešiakampį ovalą "Atspindys". Galbūt tam tikru etapu ponia gali nuspręsti: „Na, pav. Ir blondinės, ir brunetės ... Aš atidarysiu savo verslą. Ir šešiakampis pasuks visiškai kitu maršrutu ...

Beje, anekdotai yra juokai, bet palietėme labai svarbią temą. Vienoje iš strateginio valdymo pamokų studentas (aukšto lygio vadovas) uždavė klausimą:

– Čia jūs mums pasakojate apie strateginę viziją, apie ateities vizualizaciją... Po velnių, visa tai tikrai veikia! Be to, naudodamas šią techniką, aš jau sėkmingai vedžiau šešis kartus. Ką daryti?!

- Mėgaukitės gyvenimu, - atsakiau.

Bet jei rimtai, reikia įsigilinti į priežastis: kam reikalingos šios santuokos? Ir ar jie reikalingi? Jei taip, kokia forma? Matote, mes liečiame temą apie vertybių sistemą, tikėjimą... Tai viena iš priežasčių, kodėl dvi skirtingos damos tame pačiame kontekste pasirinks skirtingą ateitį. Bet daugiau apie tai šiek tiek vėliau.

Grįžkime prie ovalo 6 ir šešiakampio modelio apskritai. Gyvenimas yra nelinijinis. O valdymas yra nelinijinis. Gana sudėtingus reiškinius stengiamės įsprausti į paprastus modelius, juos algoritmizuoti, pateikti „daryk vieną kartą, daryk du kartus“ forma. Tačiau turime nuolat prisiminti, kad bet koks modelis yra vulgarizacija, tai yra supaprastinimas. Gyvenimas yra sunkesnis! Todėl vienas iš mano mėgstamiausių posakių yra „Čia nėra gelžbetoninių pertvarų“. Pavyzdžiui, dešimties dalių organizacijos modelis, kurį jau žinote. Taip, mes apie organizaciją galvojame kaip apie dalių rinkinį, skirtą ją apibūdinti ir tada pakeisti. Tačiau visada prisimename, kad visa tai yra viena visuma. Tas pats su šešiakampiu. Neįmanoma atsižvelgti į jo ovalus atskirai vienas nuo kito. Taip, procesas yra cikliškas ir apima nuoseklius veiksmus. Bet jis neturi būti tiesus! Šešiakampėje diagramoje matote rodykles, rodančias pagrindinę judėjimo kryptį: išanalizavome kontekstą, tada sudarėme strategines gaires, tada analizavome aplinką... Bet ten matote ir atvirkštines rodykles. Iš esmės galima (o kartais ir būtina) grįžti iš dabartinio ovalo į vieną iš ankstesnių. Ir bet kuriame! Pavyzdžiui, jei kontekstas smarkiai pasikeitė, tiesiog teks „atsukti“ atgal, analizuoti naują kontekstą ir, jei reikia, ką nors pakeisti vėlesniuose ovaluose.

Tai ypač pasakytina apie ovalą 6 "Atspindys". Valdymo knygose dažnai pamatysite kažką panašaus į „kontrolė ir Atsiliepimas“. Žinoma, vienas iš strateginio proceso uždavinių yra vadinamasis kontroliuojantis kitu atveju planuotų rezultatų palyginimas su realiais ir prireikus koreguojant. Man refleksija yra daug platesnė sąvoka. Kas mes esame? Ką mes darome? Kur mes einame? Ar esame patenkinti dabartiniu kursu? ir kt. Tarsi žmogus žvelgia į savo gyvenimą ir į save iš šalies ir užduoda sau tuos pačius sunkius klausimus. O toks procesas iš tikrųjų vyksta viso strategijos kūrimo ir įgyvendinimo metu. Apskritai maniau, kad 6 ovalą reikia pašalinti iš strategijos kūrimo veiksmų sekos ir įdėti jį, pavyzdžiui, į visos struktūros centrą. Bet tada jis būtų buvęs ne šešiakampis, o penkiakampis (o tai, matai, skamba ne taip maloniai).

Strateginis šešiakampis yra strateginio proceso pagrindas. Visas tolesnis pristatymas bus paremtas strateginio proceso etapais (atitinkamai ant šešiakampio ovalų). Tiesą sakant, šešiakampis yra mentalinis viso strateginio proceso žemėlapis, tik „sulenktoje“ būsenoje. Mes "išplėsime" visus šio mentalinio žemėlapio ovalus. Kiekviename skyriuje ar skyriuje matysite visus strategijos kūrimo elementus. Visas žemėlapis parodytas knygos lape.

Šešiakampis – tiesinis vaizdavimas

Pabandykime pavaizduoti šešiakampį linijinės diagramos pavidalu. Linijinė diagrama yra šešiakampis, išlankstytas į liniją ir uždėtas ant laiko juostos. Linijinė diagrama padės mums geriau suprasti strateginės plėtros procesą ir jo ideologiją. Taigi, aš nubrėžiu koordinačių ašį. Startas yra šiandien, arba „taškas A“, maršruto pradžios taškas. Tarkime, kad 2013 m. Kitas punktas- "galutinis tikslas. Žodis „finalinis“ neatsitiktinai paimtas kabutėse. Tai sąlyginė. Šis taškas priklausys nuo mūsų pasirinkto strateginio horizonto. Kaip tai nustatyti, aptarsime toliau. Pavyzdžiui, tegul tai būna 2018 m. Taigi, turime „tašką A“ ir „tašką B“.

Pirmasis šešiakampio ovalas yra konteksto analizė. Turime pažvelgti į ateitį... Kuri yra paslėpta rūke. Čia dera prisiminti prašmatnią G. Khamelio ir K. Prahalado metaforą. Jie rašo, kad strateginis valdymas yra tarsi šaudymas iš lanko per rūką. Jūs esate lankininkas, kuris turi pataikyti į taikinį. O taikinį slepia rūkas. Arba iš dalies, arba, kas labiau tikėtina, atsižvelgiant į dabartinį išorinės aplinkos mobilumo lygį, visiškai. Ir jūs turite dvi galimybes. Pirma – palaukti, kol išsisklaidys rūkas (kitaip – ​​lauk strateginio horizonto) ir būtinai šaudyti. Tik yra viena problema: greičiausiai bus per vėlu. Pamatysite, kad taikinys jau nusagstytas strėlėmis iš kitų lankininkų, kurie nepabūgo rizikuoti ir šaudyti nepaisydami rūko. Antras variantas – šaudyti per rūką. Galbūt jame yra bent jau plikų dėmių. Matoma bent dalis taikinio. Įjunkite kūrybą! Būtent šiuo momentu ypač reikalingas matmuo [C] – kūrybiškumas. Pamatyk taikinį, įsivaizduok... Ir šaudyk, kad ir kas bebūtų!

Manau, laikas prisiminti valdymo kodą, nes palietėme kūrybiškumo temą ir su juo susijusią funkciją [C]. Galima sakyti, kad strategija visų pirma yra dviejų funkcijų derinys: kūrybiškumas [C] ir noras rizikuoti, kitaip – ​​veikti [A]. Jei esate kūrybingas, bet nenorite rizikuoti, galite, pavyzdžiui, eiti dėstyti į verslo mokyklą. Tapk mokslininku, strateginio valdymo teoretiku. Geri mokslininkai! Jei turite tik norą rizikuoti, bet nėra kūrybiškumo ir elgiatės neapgalvotai, rizikuojate tapti tiesiog lošėju – lošėju. Kvaila traukti už lošimo automato rankenos: o jei tau pasiseks ?! Perdedu, žinoma. Kartu būtent funkcijos [C] ir [A] būdingos verslininkams, verslo steigėjams (ar jų komandoms). Bet tai puikaus pokalbio tema. Manau, rasime laiko ir tinkamo konteksto dar kartą tai aptarti.

Įvadinio segmento pabaiga.

Iš anglų kalbos. KPI, Key Performance Indicators – pagrindiniai veiklos rodikliai.

Išleistas rusų kalba: Khamel G., Prahalad K. Konkuruojantis dėl ateities. M.: „Olimp-verslas“, 2002 m. Pastaba. red.

Ką darai su strategija? Įmonės strateginės plėtros vadovas

(Dar nėra įvertinimų)

Pavadinimas: Ką darai su strategija? Įmonės strateginės plėtros vadovas

Apie knygą Tigran Harutyunyan „Ką tu darai su strategija? Įmonės strateginės plėtros gairės“

Jūsų rankose yra išsamus praktinis strateginio valdymo vadovas. Remdamasis ilgamete konsultavimo patirtimi, autorius siūlo savo algoritmą kuriant ir įgyvendinant strategiją organizacijoje, taip pat atsako į dažniausiai verslo savininkų klausimus.

Kuriam laikotarpiui kurti strategiją? Kas dalyvauja strateginiame procese ir koks steigėjo vaidmuo jame? Kokias priemones naudoti ir kaip įgyvendinti strategiją?

Knyga skirta verslo steigėjams ir savininkams, aukščiausio lygio vadovams, taip pat bus naudinga vadybos konsultantams bei studentams, studijuojantiems rinkodarą ir vadybą.

Mūsų svetainėje apie knygas galite atsisiųsti svetainę nemokamai be registracijos arba perskaityti internetinę Tigrano Harutyunyano knygą „Ką tu darai su strategija? Įmonės strateginės plėtros vadovas“ epub, fb2, txt, rtf, pdf formatais, skirta iPad, iPhone, Android ir Kindle. Knyga suteiks jums daug malonių akimirkų ir tikrą malonumą skaityti. Pirkti pilna versija galite turėti mūsų partnerį. Be to, čia rasite Naujausios naujienos iš literatūros pasaulio, sužinokite savo mėgstamų autorių biografijas. Pradedantiesiems rašytojams yra atskiras skyrius su naudingų patarimų ir rekomendacijas įdomių straipsnių, kurio dėka galite patys išbandyti savo literatūrinius įgūdžius.

Citatos iš Tigrano Harutyunyano knygos „Ką daryti su strategija? Įmonės strateginės plėtros gairės“

Organizacijos modelis su komponentais, gyvavimo ciklai, organizacijos sveikata, valdymo stiliai, organizacijos strategija. Viskas tarpusavyje susiję daug labiau, nei gali pasirodyti iš pirmo žvilgsnio...

Atsisiųskite nemokamai knygą Tigran Harutyunyan „Ką daryti su strategija? Įmonės strateginės plėtros gairės“

Formatas fb2: Parsisiųsti
Formatas rtf: Parsisiųsti
Formatas epub: Parsisiųsti
Formatas txt: Parsisiųsti
Formatas a4.pdf: Parsisiųsti
Formatas a6.pdf:

Strategija atrodo lygiai taip pat. Sėkmė įkvepia! Jei paklausite steigėjo, jis greičiausiai pasakys, kad strategija egzistuoja, bet ne visi apie tai žino. Arba jie žino 70% (tai įdomu: dauguma steigėjų jums pasakys būtent šį skaičių). Tačiau daugeliu atvejų popieriuje nieko nėra. O kaip gali būti, jei prioritetai keičiasi kosminiu greičiu?! Šis etapas yra geriausia įkūrėjų valanda. Čia galite įjungti [C] visu galingumu. Galų gale, dabar nėra jokių apribojimų, būdingų Formavimo etapui - resursų trūkumas, priklausomybė nuo užsakovų ir kitų rangovų. Ir organizacija pradeda chaotiškai augti visomis kryptimis.

O čia – dėmesio! – pirmą kartą susiduriame su struktūrinės strategijos poreikiu. Įmonės augimas turi būti struktūrizuotas, įrėmintas, racionalizuotas. Priešingu atveju organizacija niekada nepereis į kitą etapą. Ir ši strategija yra tiesiog būtina!

Perėjimas: išmokite pasakyti „ne“ kai kurioms galimybėms

Plėtros stadijos organizacijai būdinga arogancija, nekontroliuojamas greitas augimas, centralizuotas sprendimų priėmimas ir struktūros, sistemų ir politikos trūkumas. Tokioje organizacijoje lengvai gali kilti krizė. Vadovybė mano, kad įmonė yra nekontroliuojama. Būtina pereiti nuo steigėjų vadovaujamos organizacijos prie profesionaliai valdomos organizacijos.

Šio perėjimo pagrindas yra organizacijos strategija. Tikras strategija! Su visais išdirbtais elementais, sukurtais dalyvaujant vadovybei, visiems suprantamai. Aukščiau susipažinome su organizacijų pertvarkos modeliu. Dabar mes žinome apie kabe, „sienas“ tarp fazių. Taigi šių sienų įveikimas pirmiausia siejamas su įmonės strategijos pakeitimu (ar bent jau aiškia formuluote). Tolesnė struktūra, apdovanojimai, informacinė sistema...

Šioje fazėje funkcija [R] – reguliavimas, užsakymas – tampa pagrindine.

Steigėjai nekenčia patekti į šį etapą. Manau, dabar jūs pats galite atsakyti, kodėl...

SeiJuku („harmonija“, „piko forma“): nešvaistykite energijos vidiniams konfliktams

Šiame etape suderinamos visos organizacijos sistemos. Lankstumas ir kontrolė, inovacijos ir valdomumas, laisvė ir atsakomybė/atskaitomybė. Tačiau išlaikyti šią būseną yra sunkiau nei ją pasiekti. Čempionai turi įdėti daug daugiau pastangų, kad išliktų pirmi, nei darė tada, kai laimėjo čempionatą. Organizacija turi nuolat keistis, kad išliktų „piko pavidalo“. Atkreipkite dėmesį į Arsene'o Wengerio žodžius šio skyriaus pradžioje: ne jis vienintelis taip galvoja!

Kalbant apie strategiją, manau, tai akivaizdu. Įmonė SeiJuku turi aiškią, suprantamą, struktūrizuotą strategiją; ji visiškai veikia mechanizmą, kurį aš vadinu „strateginiu organizacijos vystymu“. Organizacija ir vadovauja rinkai, ir seka ja.

Prisotinimas / senėjimas: siena, per kurią nereikia lipti!

Kurį laiką pabuvusi SeiJuku fazėje, įmonė gali lengvai nuslysti į prisotinimo/senėjimo fazę, jei nesutvirtina ankstesnių plėtros etapų pasiekimų. Yra keletas senėjimo priežasčių: gyvenimo ciklo fazei neadekvatus valdymo stilius; organizacinių komponentų disbalansas; organizacinis nuovargis; pasitenkinimas analizuojant savo padėtį rinkoje.

Kaip dabar suprantate, Saturation/Aging scenos organizacija turės labai gražią strategiją. Su daugybe skaičių, rodiklių, koeficientų, kipių; Kitas klausimas – greičiausiai to niekam nereikia. O tiksliau, reikia – mesti dulkes akcininkams į akis (ir nusiraminti, žinote...).

Jei vadovai nesupranta gyvavimo ciklo fazės ir sveikatos būklės, tai gali sukelti mirtinų pasekmių. Vienas iš tipiškiausių pavyzdžių, kai vadovai bando išspręsti problemą visiškai nesuprasdami jos prigimties. Strategijos kūrimas yra vienas dažniausių atvejų.

Tas pats pasakytina ir apie įmonės valdymą. Valdymo stiliai arba vadovavimo stiliai turi keistis keičiantis gyvenimo ciklo etapams. Tai viena iš priežasčių, kodėl gerai valdomose įmonėse yra aukštas komandinio darbo lygis: jose yra skirtingų stilių sinergija.

Matote, viskas susidėjo į vieną tašką – organizacijos modelis su jos komponentais, gyvavimo ciklai, organizacijos sveikata, valdymo stiliai, organizacijos strategija. Viskas tarpusavyje susiję daug labiau, nei gali pasirodyti iš pirmo žvilgsnio...

Ką ir kaip diagnozuoti?

Kas nutinka diagnozės metu? Valdymo komanda surenka visus organizacijos simptomus. Tada vadovybė atsako į klausimą: „Kuriam komponentui priklauso tas ar kitas simptomas? Tarsi rūšiuojame simptomus spintelės lentynose, kiekviena lentyna atitinka vieną iš mūsų organizacinio modelio komponentų. Nustačius visus simptomus, sugrupavus juos, pažvelgus į skaičių ir pobūdį, galima nustatyti: a) organizacijos gyvavimo ciklo fazę ir b) organizacijos sveikatos lygį.

Visas šis darbas atliekamas grupiniu režimu. Labai svarbu sukurti bendrą supratimą tarp visos vadovų komandos, kur yra organizacija ir kur ji turėtų eiti.

Valdymo diagnostika

Apie valdymo diagnostiką

"Profesoriau, viskas daugiau ar mažiau aišku su organizacijos diagnostika", - sakė Skrjabinas. – Nustatysime savo organizacijos amžių ir sveikatos būklę, nustatysime visus simptomus, išskaidysime į organizacinius komponentus ir pradėsime su ja dirbti. Bet kaip su mūsų vadovais? Juk sakote, kad būtent valdymas yra bet kurios organizacijos varomoji jėga arba žlugimo priežastis. Ar diagnozuosime valdymą?

„Tai būtų labai naudinga“, – sakė konsultantas. – Tada galėsime susidaryti pilną vaizdą apie situaciją organizacijoje. Ir kas nutinka visai įmonei, ir kas nutinka žmonėms.

– Ar yra veikiančių valdymo diagnostikos priemonių? – paklausė Vadimas. – Kiek žinau, dabar daugelis įmonių ir konsultantų siūlo skirtingus klausimynus, skirtus testuoti darbuotojus ir vadovus. Tačiau yra tam tikras skeptiškas požiūris į tokių metodų veiksmingumą. Kokias priemones naudoji?

„Dar visai neseniai aš pati labai šauniai žiūrėdavau į visokius testus“, – atsakė konsultantas. – Tuo pačiu pastaruosius kelerius metus aktyviai taikau IIOSS metodiką. Skirtingai nuo kitų panašių metodų, IIOSS tiksliai nustato darbuotojo ar vadovo vadovo profilį. Leiskite šiek tiek papasakoti apie modelį ir jo įgyvendinimą.

Kuo vadovai dažnai skundžiasi?

Apmokome darbuotojus, kviečiame mados mokytojus, bet efekto nėra. Blogiausiu atveju jie atitenka ir konkurentams.

Daugelis vadovų turi MBA laipsnį, bet prasmės mažai.

Reguliariai rengiame komandos formavimo renginius, tačiau kyla jausmas, kad iš tikrųjų neturime jokios vadovų komandos. Ir apskritai po „lyno treniruotės“ visi susikivirčijo.

Kuriame sudėtingas motyvacines sistemas, pristatome KPI, tačiau motyvacija neauga.

Buvo pristatyta subalansuota rezultatų kortelė, tačiau laimės nėra ...

Kokia priežastis? Viskas, kas vyksta, turi prasmę tik tam tikrame kontekste. Pavyzdžiui, mokymosi veiklos negalima ištraukti iš bendro organizacinio konteksto, kuris daro įtaką joje esančių žmonių elgesiui. Mes visada kalbame apie tai, kad organizacija, be kita ko, yra konkretūs žmonės, asmenys. Ir tas valdymas yra pagrindinis organizacijos komponentas. Tai priklauso nuo jos sėkmės ar nesėkmės. Todėl labai svarbu analizuoti vadybinį, „vadybinį“ elgesį. Kaip žmogus valdo? Į kokius valdiklius jis orientuotas? Kokie elementai ignoruojami? Kokias klaidas jis daro? Ką gali laimėti/prarasti organizacija, turėdama šį asmenį vienu iš įmonės vadovų?

Kai sakome „vadyba“, dažniausiai galvojame apie mus supančio pasaulio suvokimą, mokymąsi, interesus, motyvaciją, bendravimo įgūdžius, stresą, konfliktus, susitikimus, autoritetą, galią, įtaką, sprendimų priėmimą, požiūrį, vertybes, charizmą, gebėjimą buvimas bendruomenėje, sąveika, lojalumas, įsitraukimas, intuicija, „kūno kalba“, gebėjimas spręsti problemas, planuoti, organizuoti, valdyti žmones... Toks „Vadybos“ komponento aprašų sąrašas gali būti labai ilgas.

Vadovų elgesys įmonėje studijuoja valdymo skyrių „Organizacinė elgsena“. Gamtoje yra daugybė organizacijos elgesio teorijų ir modelių. Mes naudojame IIOSS organizacijos elgesio modelį.

Keturi pagrindiniai organizacijos elgesio aspektai

IIOSS nustatė, kad pagrindiniai vadovų organizacinės elgsenos aprašai gali būti išreikšti keturiomis pagrindinėmis organizacinės elgsenos dimensijomis, susijusiomis su valdymo kodu.

[A] Atlieka. Dimensija [A] parodo, kiek asmuo yra orientuotas į rezultatus. [A]-žmonės yra susitelkę į tai, ką reikia padaryti „čia ir dabar“ konkrečioje situacijoje. Jie aiškiai orientuojasi į veiksmą, daug dirba ir to reikalauja iš kitų. Jų tikslas yra tikslus tikslų pasiekimas. Jų stiprybė kyla iš jų žinių, kompetencijų ir jie pasiruošę jas panaudoti bet kurią akimirką. Kartu jie yra pragmatiški, realistiški, išradingi ir ryžtingi.

[R] Reguliuojantis.[R] dimensija parodo, kiek žmogus yra orientuotas į sisteminimą. [R]-žmonės yra susitelkę į tai, kaip elgtis „čia ir dabar“, konkrečioje situacijoje. Jie suvokia, kad reikia tam tikro stabilumo, unifikavimo, standartizacijos. Darbas turi būti kruopščiai susistemintas, apibrėžiant apimtis ir terminus, kruopščiai sureguliuoti visi „mozaikos“ elementai. [R]-žmonių stiprybė kyla iš jų žinių, logikos, taisyklių ir tvarkos.

[C] Kūrimas. Dimensija [C] parodo, kiek žmogus yra orientuotas į ateitį. [C]-žmonės sutelkia dėmesį į tai, kodėl ir (arba) kada tam tikroje situacijoje reikia ką nors padaryti ilgalaikėje perspektyvoje. Šie žmonės turi ateities viziją, o projektus vertina tik kaip įrankį vizijai pasiekti. Jie nuolat ieško naujų funkcijų ir patobulinimų. Jie jaučiasi patogiai eidami lyderio vaidmenį, išsiskiria pasitikėjimu ir charizma. Tačiau jie dažnai neturi pakankamai laiko kasdienėms problemoms spręsti; tada jie išmeta šias problemas ant kitų. Jų stiprybė kyla iš kūrybiškumo ir entuziazmo.

[U] Vienija.[U] dimensija parodo, kiek žmogus yra orientuotas į žmones. [U]-žmonės orientuojasi į tai, kas turėtų ką nors daryti konkrečioje situacijoje. Šie žmonės yra nepaprastai svarbūs, kai situacija reikalauja komandinio darbo. Jie reaguoja į projekto komandos narių, atsakingų už savo sprendimus, nuomones. Tuo pačiu metu [U]-žmonės turėtų užtikrinti, kad visos projekto problemos būtų nustatytos, aptartos ir išspręstos taip, kad komandos nariai būtų patenkinti. Tokie asmenys linkę būti kuklūs, jautrūs ir linkę į kompromisus. Jų stiprybė kyla iš gebėjimo įtikinti kitus, kad reikia kompromiso.

Kas diagnozuojama ir kaip?

Bet kuris vadovas sujungia (viena ar kitokia proporcija) visas keturias dimensijas, suformuodamas savo, absoliučiai unikalų vadovo tipą. Niekas negali pasiekti maksimumo visose keturiose dimensijose. Nėra tokios profesinio mokymo sistemos, kuri galėtų „pagaminti“ idealų vadovą. Vidutinis normalus vadovas gali atlikti visas funkcijas, bet skirtingomis aplinkybėmis ir skirtingais tikslais.

Valdymo diagnostikos procese nustatomas asmeninis įmonės vadovų valdymo stilius. Jį sudaro unikalus keturių pagrindinių matmenų derinys, taip pat keletas pagrindinių rodiklių:

Pagrindinis valdymo stilius;

Elgesys darbo vietoje;

Stiliaus charakteristikos skirtingais požiūriais:

– požiūris į laiką (laiko valdymas);

- santykiai su kitais stiliais;

– komunikacijos;

– sprendimų kūrimas;

Šio stiliaus sėkmės strategijos;

Šio vadovo sukurtos disharmonijos ir jų poveikis kiekvienam organizacijos komponentui.

Nuoroda „Organizacijos diagnostika – valdymo diagnostika“

Taigi dar kartą: labai pageidautina organizacijos diagnostiką ir valdymo diagnostiką atlikti kartu. Tai yra vieno proceso diagnozavimo ir įmonės transformavimo į naują kokybinę būseną dalys.

Jūs ir aš vadovaujamės tuo, kad būtent valdymas yra varomoji jėga ir kartu organizacijų nesėkmių priežastis; todėl vystantis įmonei valdymo stiliai turėtų keistis. Galima sakyti, kad valdymo stilius įmonėje taip pat turi savo gyvavimo ciklo fazes, atitinkančias organizacijos amžių. Strateginis procesas įvairiais gyvavimo ciklo etapais taip pat reikalauja skirtingų požiūrių.

Situacijos įmonėje supratimas leidžia vadovams koreguoti savo valdymo stilių pagal esamas aplinkybes. Bendras aptarimas ir situacijos diagnozavimo įmonėje bei valdymo stilių rezultatų analizė yra puikus vadovų komandos integratorius.

Išankstinė organizacijos pertvarka

Kas yra išankstinė organizacijos transformacija?

Kas vyksta prieš transformaciją?

Kas yra vystymo taryba (vadovystės taryba) ir laikinosios projekto komandos?

Vystymosi taryba ir laikinosios projekto komandos

– O kas bus įmonėje po diagnozės? – paklausė Vadimas. – Žinau ne vieną atvejį, kai diagnostikos rezultatai pakimba ore ir didesnių pokyčių organizacijoje neįvyksta.

„Taip, atsitinka“, - sakė konsultantas. – Ir gana dažnai.

– O kaip to išvengti? O ar po diagnozės įmonėje liks daug negatyvo? - įkišo į Skrjabiną. „Žinote, gilintis į savo žaizdas nėra labai malonu ...

– Įdomu, bet realiame gyvenime viskas vyksta visiškai priešingai, – šypsodamasi kalbėjo Konsultantė.

- Ką tu turi omenyje? Kas atsitinka atvirkščiai? – susiraukęs paklausė Vadimas.

- Žiūrėk, - tęsė konsultantas. „Geros diagnozės metu išsiskiria didžiulis energijos kiekis. Teigiamas ir. Po diagnozės bet kuri įmonė jaučia didelį entuziazmą. Pagaliau! Mes viską pasakėme! Dabar žinome, kas trukdo mums tobulėti dinamiškiau! Dabar aišku, ką reikia daryti. Vėl naudoju medicininę analogiją. Nuėjote pas gydytoją, jis nustatė diagnozę ir nustatė, kad pagrindinė jūsų negalavimų priežastis – per didelis svoris. Iš naujo nustatykite ir daugelis jūsų problemų išnyks savaime. Viskas atrodo paprasta ir lengvai pasiekiama. Sunkumai prasideda vėliau, kai tikrai pradedi lieknėti. Staiga tampa aišku, kad reikia pasitempti. Atsikelkite ryte, bėgiokite, pavyzdžiui, laikykitės dietos. Taigi tiesos akimirka dažniausiai yra ne pati diagnozė, o tai, kas vyksta po jos.

- O kas bus po to? Nekankink, profesoriau, – maldavo Viktoras Nikolajevičius.

Konsultantui aiškiai patiko kalbėti šia tema:

– Taigi, atlikote giluminę savo įmonės diagnostiką. Nustatėme gyvavimo ciklo fazę, sveikatos būklę, surinkome ir suskirstėme visus pagrindinius simptomus, sukūrėme bendrą vadovų komandos supratimą, kur yra organizacija. Bet kokios metodikos pagalba nustatomi vadovų vadybiniai profiliai. Ką daryti toliau? Akivaizdu, kad pradėkite kurti veiksmų planą.

Ką konkrečiai reikėtų daryti? Verslo mokyklos mokytojas greičiausiai lieps pradėti kurti naują įmonės strategiją. „Organizacijų konsultantas“ pasiūlys darbą su įmonės kultūra, o koučeris – koučingą jums ar jūsų vadovams. Visus motyvuos tai, kad minėti organizacijos komponentai yra „šakniniai“. Kaip, išgydykite priežastis, o pasekmės praeis. Tai klaida! Aš pats taip galvojau daug metų. Tuo pačiu gyvenimas nenumaldomai pastūmėjo suvokti šios tezės klaidingumą. Matote, aš nuėjau į šią septynerių metų konsultavimo praktiką, ir jūs iš karto sužinosite. Faktas yra tas, kad vidutinė organizacija negali iš karto pradėti dirbti su „šakniniais“ komponentais – per daugelį gyvavimo metų susikaupė per daug simptomų. Todėl pirmiausia reikia „išvalyti“ teritoriją, pašalinti ūmiausius simptomus. Pakeliui tobulinkite valdymo įgūdžius, keiskite kultūrą ir valdymo stilius.

Todėl preliminari transformacija prasideda dirbant su simptomais. Valdymo komanda analizuoja simptomus, parenka svarbiausius (arba sunkius, pavojingus) arba simptomų grupes. Toliau vyksta:

1. Šio simptomo apraiškų nustatymas.

2. Šio simptomo priežasčių nustatymas.

3. Šio simptomo įtakos kitiems komponentams nustatymas.

4. Konkretaus veiksmų plano apibrėžimas: „ką dėl to galima padaryti“.

Paprastai simptomų valdymą (arba išankstinę transformaciją) valdo plėtros taryba. Taryba kuria laikinosios projektavimo komandos kurie dirba su simptomais ir siūlo sprendimus. Gerai valdomoje įmonėje ši struktūra turi būti nuolat!

Kas bus Vystymosi taryboje? – paklausė Vadimas. – O kokiu pagrindu bus formuojamos laikinos projekto komandos?

– Puikus klausimas! Už milijoną dolerių! – sušuko Konsultantė. – Į plėtros tarybą įeina visa aukščiausioji įmonės vadovybė. Paprastai tai yra generalinis direktorius, jo pavaduotojai, verslo padalinių, funkcinių padalinių vadovai. Žodžiu, vadovų komanda – tai visuma žmonių, nuo kurių priklauso valdymo sprendimų kūrimas, priėmimas ir įgyvendinimas. Galime sakyti, kad tai yra įmonės branduolys. Ir jau plėtros taryba aplink save formuoja laikinas projektų grupes, kurios kaip palydovai sukasi aplink ją. Laikinųjų projekto komandų sudėtis taip pat formuojama pagal „pajėgumo“ principą: grupė turi gebėti vystytis, priimti ir užtikrinti jai pavestos užduoties įgyvendinimą.

Pabandykime iliustruoti plėtros tarybos ir laikinų projekto komandų idėją.

Dažnai piramidė naudojama įmonės valdymo sistemai apibūdinti. Ką ji simbolizuoja? Stabilumas, statiškumas, stabilumas, hierarchija. Jame puikiai veikia praeitame šimtmetyje aprašyti Henri Fayol valdymo principai: vadovavimo vienybė, komandų grandinė, privalomas sprendimų įgyvendinimas, valdymas iš viršaus į apačią ir tt Piramidė puikiai susidoroja su einamosiomis, operatyvinėmis užduotimis, kurios sąlygiškai gali būti klasifikuojami kaip užduotys. Tačiau tuomet kyla klausimas: ką daryti su naujoviškomis užduotimis, su organizaciniais pokyčiais? Kur komandinis darbas, darbuotojų iniciatyva? Ypač jei sakome, kad pokyčių tempas vis spartėja ir organizacija turi nuolat tobulėti?

Įsivaizduokime, kad mūsų valdymo piramidė yra Kalėdų eglutė. Ir ant jo kabo girliandos. Girliandos, kaip matyti paveikslėlyje, apima skirtingus hierarchijos lygius. Tada juos pašaliname ir išdėliojame ant plokštumos. Pasirodo, dar viena figūra – tinklas, simbolizuojantis hierarchijų nebuvimą, horizontalesnius ryšius, lankstumą, mobilumą, iniciatyvą. Tinklas veikia labiau su -tasks.

Atkreipkite dėmesį, kad tinklas (plėtros taryba ir laikinosios projektų grupės) turi tokias pat asmenybes kaip ir piramidėje. Jie tiesiog dirba pagal kitus principus – pagal komandinio darbo principus.

Tada galime kalbėti apie buvimą įmonėje ir operatyvinė (dabartinė) valdymo sistema, ir naujoviškas. Prisiminkime šias metaforas – piramidę ir tinklą. Mes juos dažnai naudosime kurdami strategiją.

Bet kuri sėkmingai valdoma organizacija turi tam tikrą naujoviškos valdymo struktūros panašumą. Nesvarbu, kaip visa tai vadinasi – darbo grupės, projektų komandos... Svarbu, kad įmonė kaip Kalėdų eglutė būtų „pakabinta“ komandomis, kurios daugiausia sprendžia su pokyčiais susijusias problemas.

Galima sakyti, kad didžioji įmonės strategijos kūrimo darbų dalis atliekama būtent inovatyvioje valdymo struktūroje. Ir tai paremta grupinio darbo principais.

„Tačiau žinoma, kad grupinis ar komandinis darbas dažnai būna neefektyvus“, – sakė Skryabinas. – Jūs pats, profesoriau, neseniai išreiškėte skeptišką požiūrį į mūsų įmonėje vykdomus komandos formavimo darbus, kad tik dabar išmoksime dirbti grupėse.

„Žinoma“, - sakė konsultantas. – Yra tam tikri grupinio (komandinio) darbo principai. Ir visų jų reikia laikytis. Sunku. Priešingu atveju atsitiks tai, kas dažnai nutinka su vadinamuoju „komandiniu“ darbu: laiko švaistymas, nusivylimas, tikėjimo komandiniu darbu praradimas. Pakalbėkime apie tai šiek tiek.

Apie grupinį (komandinį) darbą

Komandinis darbas yra vienas iš kertinių organizacinių pokyčių akmenų. Praktika rodo, kad vidutinėje įmonėje vien tik 20-30% organizacinių problemų pavyksta išspręsti. Likusi dalis reikalauja grupinio darbo. Apskritai galima įvardyti dvi pagrindines grupinio darbo prielaidas: šimtaprocentinio stiliaus „idealių vadovų“ nebuvimą, taip pat būtinybę suformuoti reikiamą autoritetų, galios, kompetencijos ir informacijos telkinį sudėtingam sprendimui. problemų. Paprastai tokiame telkinyje yra daug daugiau nei vienas vadovas.

Tam tikrais atvejais, ypač organizacinių pokyčių procese, grupinis darbas yra labiau tinkamas nei individualus darbas. Labiau tikėtina, kad gerai suformuluotas grupės sprendimas bus įgyvendintas, nes visi grupės nariai juo domisi ir kartu sudaro aukščiau aprašytą telkinį.

Tačiau komandinis darbas sukelia problemų. Pats žodis „grupė“ („komanda“) žmonėms sukelia ir teigiamas, ir neigiamas asociacijas. Seminaruose dažniausiai sakau, kad grupės darbas – tarsi cirko veiksmas su drambliu, tigru, pitonu, ereliu, zuikiais, pele ir dviem papūgomis. Visi yra pasirengę praryti vieni kitus, tačiau kartu turi darniai dirbti. Grupės nariai vieni nuo kitų skiriasi lygiai taip pat - stiliumi, temperamentu, sprendimų priėmimo greičiu ir pan. Grupinį darbą puikiai iliustruoja scena „Vandens paliaubos“ iš vietinio animacinio filmo „Mauglis“. Pažiūrėkite, viskas labai gerai parodyta!

Vadybos istorija žino daugybę atvejų, kai komandinis darbas žlugo apgailėtinai. Komandinis darbas arba degraduoja, virsdamas nesibaigiančiais nuobodžiais „susitikimais“, arba išvis sustoja. Pačioje grupinio darbo idėjoje yra rizikos: juk renkame žmones, kurių valdymo stiliai labai skirtingi ir interesai (tikslai).

Kad grupė veiktų efektyviai, būtina žinoti tipiškas komandinio darbo nesėkmės priežastis:

Neaiškus užduoties, kurią sprendžia komanda, apibrėžimas.

Trūksta „baseinas“ komandoje: autoritetas, valdžia, informacija, kompetencija.

Neaiškus grupės išteklių paskirstymas (laikas, nariai).

Neaiškus komandos narių vaidmenų apibrėžimas.

Neaiški darbotvarkė, grafikas, taisyklės; jų pažeidimas.

Trūksta kūrimo ir sprendimo priėmimo algoritmo.

Neteisinga grupinio darbo logistika.

Trūksta konstruktyvios atmosferos.

Atsitiktiniai, neorganizuoti žmonių, kuriems trūksta įgūdžių ir disciplinos dirbti kartu, ir neturi reikiamų autoritetų problemai, kurią prašoma išspręsti, susibūrimai yra tiesioginis kelias į švaistomą laiką, nusivylimą ir nuovargį. Tai gali visiškai atgrasyti nuo tolesnio dalyvavimo sprendžiant įmonės problemas, lemti net minimalaus tarpusavio pasitikėjimo tarp grupės narių praradimą. Dėl to nekokybiškas valdymo sprendimas arba nebus įgyvendintas, arba jo įgyvendinimas pareikalaus nepagrįstai daug pastangų.

Diagnostika ir išankstinė transformacija įmonėje BCM Technologies

Nuo pirmojo Konsultantės pokalbio su verslo partneriais praėjo maždaug metai. Per šį laiką BCM Technologies patyrė didelių pokyčių. Atlikta gili organizacinė diagnostika, nustatytas organizacijos amžius ir sveikata, nustatyti organizacijos simptomai, susisteminti ir reitinguoti. Remiantis diagnostikos rezultatais, įmonėje buvo sukurta plėtros taryba. Kai kurie simptomai buvo skirti atskiriems įmonės vadovams; Buvo sudarytos laikinos projektavimo komandos, kurios spręstų sunkiausius simptomus.

Taigi įmonėje vyko sistemingas išankstinės pertvarkos procesas. Buvo išspręsta nemažai per metus susikaupusių problemų, trukdančių sėkmingai verslui funkcionuoti. Įmonės valdymas labai išaugo. Padidėjo komandinės sąveikos lygis, atsirado daugiau „įstrižinių“ ryšių (beje, Viktorui Nikolajevičiui Skryabinui šis terminas ypač patiko). Vadimas vartojo kitą terminą. Jis sakė: „Bendravimas nepaprastai pagerėjo“. Kaip rodiklį jis įvardijo tai, kad, pirma, įmonėje buvo daug mažiau gamybinių konfliktų, antra, dabar vadovai kur kas mažiau bėgo pas jį kaip pas generalinį direktorių ir daug klausimų sprendžia patys.

Be darbo pertvarkant įmonę, taip pat buvo surengta nemažai mokymo (tobulėjimo) seminarų. Apskritai įmonė labai pasikeitė. Galiausiai vadovybė nusprendė pradėti sistemingą darbą su BCM Technologies strategija…

Technologiniai strategijos darbo klausimai

Kas, ką, kada ir kaip vykdo strateginį procesą?

Kokia yra strateginio proceso nustatymo žingsnių seka įmonėje?

Kas yra Tigrano Harutyunyano „strateginis šešiakampis“?

Kas yra strateginiai verslo padaliniai, koks jų vaidmuo kuriant strategiją?

Ar strategija kuriama visai įmonei ar kiekvienam verslo padaliniui?

Strateginis Tigran Harutyunyan šešiakampis

Kokios ideologijos laikysimės kurdami strategiją?

Kas yra bendras strategijos kūrimo algoritmas?

Kaip naudojamas strateginis šešiabriaunis?

Strateginio proceso ideologija

Iššūkį keliančioms įmonėms pavyko sukurti visiškai naujų pranašumų prieš konkurentus ir radikaliai pakeisti kai kurias veiklas.

Įmonėms dažnai trukdo įsivaizduoti ateitį ir atverti naują erdvę konkurencijai visai ne dėl horizonte tvyrančio rūko, o dėl vadovų tendencijos žvelgti į priekį per siaurą esamų ir aptarnaujamų rinkų angą.

G. Hamelis, K. Prahalad

- Na, profesoriau, atėjo laiminga diena! Skriabinas džiugiai pasitrynė rankas. – Pats laikas pradėti rimtą strategijos kūrimo darbą.

- Atėjo laikas, - nusišypsojo Konsultantė. – Tai jau įmanoma. Svarbiausia, kad jūs, kaip steigėjai ir vadovai, esate tam pasirengę. Visada sakau, kad įgyvendinant organizacinius pokyčius reikia įsiklausyti į steigėjų ir vadovų jausmus.

Siūlau, kaip įprasta, apibrėžti filosofiją, kurios galėtume laikytis. Per ilgus darbo su organizacijomis metus aš pats nustatiau šiuos pagrindinius strateginio proceso etapus:

Konteksto (verslo) analizė.

Strateginių gairių sistemos sukūrimas.

Strateginė organizacijos marketingo aplinkos analizė.

Organizacijos komponentų politika.

Strategijos įgyvendinimas.

organizacijos atspindys.

Matote šešis pagrindinius veiksmus. Iš čia kilo terminas „šešiakampis“ (šešiakampis).

Iš kokios tai strategijos mokyklos? – paklausė Vadimas. – Yra daug įvairių mokyklų ir požiūrių į strategijos kūrimą, ar ne?

Konsultantė nusišypsojo.

– Seniai buvau statybininkų komandoje. Buvo toks atvejis. Mačiau, kaip elektrikas meistras palieka reples ant aukštos įtampos laidų. Atsakydamas į mano sutrikusį žvilgsnį, jis pasakė nuostabią frazę: „Tai, kas nebūtina, perdegs savaime“. Taigi viskas, ką aš pasakoju klasėje ir siūlau klientams kaip konsultantas, yra tai, kas „neperdegė“; kas iš tikrųjų naudojama ir veikia praktiškai. Mano priemonių rinkinyje pamatysite metodus, skirtingų strateginių mokyklų elementus.

„Taigi, ar mes juos visus panaudosime? Gyvenimo neužtenka! – sušuko Skrjabinas.

„Žinoma, ne“, – atsakė konsultantas. – Susipažinsite su visomis priemonėmis, o kartu su Jumis parinksime įrankius, tinkančius Jūsų konkrečiam atvejui. Bet štai į ką norėčiau atkreipti dėmesį šiame darbo etape. Man labai patinka filosofija, kurią kažkada kalbėjo G. Hamelis ir K. Prahalad savo bestseleryje „Konkurenti už ateitį“ . Pamatysite šios filosofijos atgarsius mano strateginiame šešiakampyje. Be to, jie įvedė keletą labai svarbių sąvokų į verslo naudojimą. Pažvelkime į juos.

Bet kuri įmonė, Hamelio ir Prahalado požiūriu, turi užduoti sau tris strateginius klausimus:

1. Kokias naujas plataus vartojimo prekes turėsime tiekti po 5, 10 ar 15 metų?

2. Kokių naujų kompetencijų ar gebėjimų, ty įgūdžių ir technologijų rinkinių, reikės, kad vartotojai gautų šią naudą?