Dabartinis puslapis: 1 (iš viso knygoje yra 20 puslapių) [galima skaityti ištrauką: 5 puslapiai]

Tigranas Harutyunyanas

Ką darai su strategija? Vadovas strateginė plėtraįmonių

Knygų apžvalgos

Tai labai reikalinga ir geidžiama knyga. Buvau tarp tų, kurie bėgant metams ragino autorių, puikų praktiką ir mokytoją, jį parašyti. Ir atsitiko! Sukurtas išsamus, žingsnis po žingsnio ir praktiškas įmonės strategijos kūrimo vadovas. Ir tuo pačiu apie kompetentingas strategines konsultacijas. Be to, jis parašytas paprasta ir perkeltine kalba, su pavyzdžiais ir humoru.

Kuo ši knyga skiriasi nuo kitų strategijos knygų? Trumpai tariant, visi. Rusiškos knygos apie strategiją su tokiu nuoseklumo lygiu, ryškiais vaizdais, atsižvelgiant į Rusijos praktika ir rusiško mąstymo bruožų, šiandien rinkoje jų tiesiog nėra. Tai būtina novatoriškam verslui. Jo laukia Prezidento akademijos ir kitų šalies verslo mokyklų geriausių IBDA programų studentai.

...

Sergejus Pavlovičius Myasoedovas, RANEPA prie Rusijos Federacijos prezidento prorektorius,IBDA RANEPA dekanas, Rusijos asociacijos prezidentasverslo išsilavinimas, socialinių mokslų daktaras. mokslai, profesorius

Studijuodamas IBDA pagal Executive MBA programą, perskaičiau daug literatūros apie strateginį valdymą. Mano nuomone, ši knyga yra geriausia, kokią aš kada nors skaičiau šia tema, ypač dėl jos sudėtingumo ir praktinio pateikimo.

Bendrauju su daugybe vadovų. Ir galiu pasakyti, kad lyderius dažnai gąsdina strateginių sesijų ir apskritai grupinio darbo poreikis. Knyga tai labai įtikinamai paaiškina. Taip pat pastebėjau, kad vadovai nemato iššūkių ir tendencijų kontekste, kuriame esame. Knygos vertė slypi tame, ką ji paaiškina: visas strategijos darbo procesas yra nuolat susijęs su išorinės aplinkos iššūkiais. Ir į iššūkius reikia atsakyti!

Patiko ir tai, kad tai ne užsienio šaltinių perpasakojimas, o tiesioginė informacija, atspindinti Rusijos įmonių patirtį.

Esu tikras, kad knyga bus puiki pagalba daugeliui verslininkų ir vadovų.

...

Viktoras Nikolajevičius Baranovas, generalinis direktoriusMaskvos tarptautinė prekių ir energijos birža,Nepriklausomų dujų gamintojų sąjungos pirmininkas

Ši knyga – tikras vadovas čempionams! Prieinamas, stilingas, glaustas ir gilus apie sudėtingas pokyčių valdymo organizacijoje problemas. Knygoje nėra „akademinio naftalino“, ji alsuoja praktikų dvasia iš tikro konsultacinio gyvenimo, kūrybinių seminarų su tikromis organizacijomis, tikrų žmonių komandinio darbo. Viskas praktiška, gerai struktūrizuota, sujungta ir paremta geriausiomis koncepcijomis modernus valdymas. Taip, tai yra produktas, kurį norite vartoti.

O ši knyga – apie Harmoniją, apie tai, kaip jos siekti.

Savo darbe kaip generalinis direktorius Atsitiktinai panaudojau strateginį Tigran Harutyunyan šešiakampį naftos perdirbimo gamykloje. Galiu pasakyti, kad tai veikia – transformuoja organizaciją ir gerina jos rezultatus.

Esu tikras, kad daugeliui Verslo žmonės, verslininkai ir įmonių vadovai Rusijoje knyga "Ką darote su strategija?" taps tikru vadovu versle.

...

Igoris Gennadjevičius Kuzminas, direktoriaus pavaduotojasJungtinių naftos perdirbimo projektų plėtros skyriusir naftos chemijos pramonė NK Rosneft, JV ROG NK Rosneft (Vokietija) generalinis direktorius

Mano mokytojams – klausytojams ir klientams

Ši knyga yra apie sėkmę. Sėkmė siejama su nuolatiniu jūsų verslo ir jūsų paties tobulėjimu. Aš mokau sėkmingų verslininkų, aukščiausio lygio vadovai ir dirbo su geriausios įmonės iš įvairių pramonės šakų kaip vadybos konsultantas. Visus šiuos metus dažnai išgirsdavau tą patį klausimą: „Kodėl dar neparašei knygos? Labai gerai viską paaiškini. Jūsų medžiaga yra gerai struktūrizuota. Jūs neturite jokių paslapčių, viską, ką žinote, pasakojate patys, pateikiate pavyzdžių iš gyvenimo. Kodėl?!"

Bet koks rimtas produktas turi „subręsti“. O rašyti pradėjau tik po to, kai atėjo šis jausmas. O ar žinai nuo ko aš pradėjau? Per daugelį metų surinkau ir susisteminau visus klausimus apie strateginę įmonės plėtrą. Ar strategija išvis reikalinga atsižvelgiant į tai, kaip greitai keičiasi verslo aplinka? Kas dalyvauja strateginiame procese? Kuriam laikotarpiui kurti strategiją? Koks yra steigėjo/savininko vaidmuo kuriant strategiją? Kaip žinoti, kad pasirinkta strategija yra teisinga? Kokias priemones naudoti? Kaip kuriamas strategijos darbo algoritmas? Kaip tai įgyvendinti? Kodėl tai neveikia? Knygoje atsakau į šiuos klausimus ir atgaminu įmonės kūrimo procesą remiantis strategija. Taip, kaip tai vyksta tikrame Rusijos gyvenime su tikromis organizacijomis.

Ši knyga nėra skirta „visiems“. Pirmiausia, ją turėtų perskaityti įmonių steigėjai/savininkai; lyderiai, ypač aukščiausio lygio; MBA ir Executive MBA programų studentai; vadybos konsultantai. Be to, jei knyga sudomins ekonomikos universitetų ir verslo mokyklų dėstytojus ar studentus, ar skaitytojus, norinčius perprasti praktinius vadybos klausimus, būsiu tik laimingas!

Aš nesu tyrėjas, ne mokslininkas. Aš esu praktikas! O praktika vargu ar įmanoma be tų, dėl kurių gyvenu. Tai mano gerbiami ir mylimi klausytojai ir klientai. Noriu padėkoti visiems, kurie maloniai sutiko būti recenzentais rankraščio kūrimo etape ir pateikė vertingų pastabų apie knygos turinį, kompoziciją ir stilių.

Jie yra Jurijus Anisimovas, Artemas Arutyunyanas, Lusine Arutyunyan, Jurijus Vasinas, Aleksandras Dubinkinas, Olegas Dutko, Maksimas Zolotovas, Armenas Kazarovas, Natalija Kovaltseva, Ksenija Kosousova, Sergejus Kostrominas, Leonidas Krongauzas, Vadimas Mamontovas, Irada Ekaterina Mehdiaseva, Serijava Mijašjeva Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Olegas.

Ypatingas ačiū Kosousova Marinai. Be jos paramos ir dalyvavimo ši knyga nebūtų buvusi įmanoma.

Sėkmės tau!

...

Tigranas Harutyunyanas

Niekada nesikalbėkite su konsultantais

Vieną pavasario dieną, beprecedenčiai karšto saulėlydžio valandą, Maskvoje, prie Patriarcho tvenkinių, pasirodė du piliečiai. Pirmasis iš jų, pasipuošęs vasariškai pilku kostiumu, buvo aukštas, puošnus, žilaplaukis, o ant gerai nuskusto veido buvo uždėti elegantiški aukso spalvos akiniai. Kitas, plačiapetis, rausvas, besisukantis jaunuolis, vilkėjo polo marškinėlius, baltas kelnes ir baltais mokasinais.

Pirmasis buvo ne kas kitas, o Viktoras Nikolajevičius Skryabinas, žinomas verslininkas ir pramonės profesinės asociacijos pirmininkas. O jo jaunasis kompanionas yra Vadimas Jurjevičius Morozovas, verslininkas, pirmaujančios IT įmonės „BCM Technologies“ įkūrėjas ir generalinis direktorius. Skriabinas buvo Vadimo įmonės įkūrėjas.

Taip, reikia pastebėti pirmąją šio gegužės vakaro keistenybę. Visoje alėjoje lygiagrečiai Malajos Bronnaya gatvei nebuvo nė vieno žmogaus. Tą valandą, kai, atrodė, nebuvo jėgų kvėpuoti, kai saulė, įkaitinusi Maskvą, krito sausame rūke kažkur už Sodo žiedo, niekas nepateko po liepomis, niekas nesėdėjo ant suoliuko, alėja buvo tuščia.

Kompanionai atsisėdo ant suoliuko ir pradėjo kalbėtis. Tai, kaip vėliau paaiškėjo, buvo apie strateginį valdymą. Faktas yra tas, kad Viktoras Nikolajevičius pavedė Vadimui parengti verslo plėtros pasiūlymus. Vadimas parengė pasiūlymus. Viktoras Nikolajevičius jų nemėgo. Skriabino teigimu, siūlymai turėjo būti rašomi iš naujo. O dabar verslininkas skaitė paskaitą apie vadybą, norėdamas išryškinti pagrindinę vadovo klaidą.

Pažymėtina, kad verslininkas buvo daug skaitantis žmogus ir labai meistriškai savo kalboje nurodė vadybos klasikų kūrinius, gausiai pagardindamas kalbą ne visai normatyvine leksika. Vadovas įdėmiai klausėsi Viktoro Nikolajevičiaus, žvelgdamas į jį rudas akis.

Skriabino baritonas aidėjo apleistoje alėjoje, o Viktorui Nikolajevičiui įkopus į džiungles, į kurias galėjo lipti nerizikuodamas susilaužyti sprandą, tik labai išsilavinęs žmogus, vadovas sužinojo vis daugiau įdomių ir naudingų dalykų apie SSGG analizę, o apie Porterio ir Ansoffo modelius ir net apie mažiau žinomus Tracy ir Wissem.

Ir kaip tik tuo metu, kai Viktoras Nikolajevičius vadovui pasakojo apie strateginę Khamelio ir Prahalado architektūrą, komentuodamas dvasia, kad „čia visiška nesąmonė“, alėjoje pasirodė žmogus.

Jis buvo aukštesnis nei vidutinis. Apsirengusi marškinėliais su didžiuliu tigro atvaizdu, suplyšusiais džinsais ir raudonais batais. Nesiskutęs. Brunetė. Ant peties nešiojamojo kompiuterio krepšys. „Banlentininkas“, – pagalvojo Vadimas, žiūrėdamas į svetimą krepšį.

Praeidamas pro suolą, ant kurio sėdėjo abu partneriai, nepažįstamasis žvilgtelėjo į juos šonu, sustojo ir staiga atsisėdo ant šalia esančio suoliuko, per du žingsnius nuo draugų.

„Tu, Vadimai“, – pasakė Skrjabinas, – labai gerai ir gražiai rašai apie strateginę viziją. Tačiau esmė ta, kad visa tai yra verslo mokyklų dėstytojų išradimas. Jiems taip pat reikia užsidirbti... Ir taip pat šie konsultantai... - Skriabinas vėl perėjo prie nešvankybių.

Ir būtent šią akimirką Skriabinas turėjo nutraukti savo kalbą, nes nepažįstamasis staiga atsistojo ir nuėjo pas verslininkus.

Jie nustebę žiūrėjo į jį.

„Atsiprašau, prašau, – prabilo priėjęs, – kad aš, nebūdamas pažįstamas, leidžiu sau... bet tavo išmokto pokalbio tema tokia įdomi, kad...

Reikia pridurti, kad nepažįstamasis nuo pat pirmų žodžių padarė Vadimui bjaurų įspūdį, bet Skriabinui tai labiau patiko, tai yra, ne visai patiko, bet ... kaip pasakyti ... susidomėjo, ar pan.

- Ar galiu atsisėsti? nepažįstamasis mandagiai paklausė, o draugai kažkaip nevalingai išsiskirstė; nepažįstamasis mikliai įsitaisė tarp jų ir iškart įsitraukė į pokalbį.

Jei nesupratau neteisingai, tu taip sakei strateginis valdymasįmonės FIG nereikia? – paklausė užsienietis, nukreipdamas kairę akį į Skrjabiną.

„Ne, jūs teisingai girdėjote“, – mandagiai atsakė Skriabinas, – kaip tik taip ir sakiau.

Jūs neįsivaizduojate, kiek kartų aš girdėjau šią frazę! – sušuko nepažįstamasis.

– Ko po velnių jis nori? Morozovas susimąstė ir susiraukė.

- Ar tu su tuo sutikai? – pasiteiravo nežinomasis, sukdamas į dešinę pas Morozovą.

– Taip, – patvirtino jis.

– Super! - sušuko nekviestas pašnekovas ir kažkodėl apsidairęs bei prislopindamas žemą balsą tarė: - Atleisk už įkyrumą, bet suprantu, kad, be kita ko, jūs visiškai netikite strateginiu valdymu? - jis išpūtė dideles akis ir pridūrė: - Prisiekiu, niekam nesakysiu.

„Taip, mes netikime strateginiu valdymu“, – atsakė Skriabinas, šiek tiek šypsodamasis iš nepažįstamojo nustebimo.

Tuo tarpu nepažįstamasis tęsė:

– Bet mane neramina toks klausimas: jei nėra strateginio valdymo, nėra šablonų, tai kas tada, klausia, tvarko žmogaus gyvenimą ir visą rutiną žemėje?

„Žmogus pats susitvarko“, – į šį, tiesa, nelabai aiškų klausimą suskubo piktai atsakyti Morozovas.

- Atsiprašau, - tyliai atsiliepė nepažįstamasis, - kad susitvarkytum, juk reikia turėti tikslų planą bent kiek padoresniam laikui. Leiskite paklausti: kaip žmogus gali susitvarkyti, jei net ir juokingai trumpam laikotarpiui, na, tarkime, tūkstančiui metų, iš jo ne tik atimama galimybė sudaryti bet kokį planą, bet jis net negali garantuoti už savo rytojų? Ir iš tikrųjų, - čia nežinomasis kreipėsi į Skrjabiną, - įsivaizduokite, kad, pavyzdžiui, pradedi tvarkytis, disponuoti ir kitais, ir savimi, apskritai, taip sakant, paragauti, ir staiga... kheh.. . kheh ... krizė ... - čia nepažįstamasis saldžiai nusišypsojo, tarsi mintis apie krizę jam suteiktų malonumą, - taip, krizė, - pakartojo skambų žodį, prisimerkęs kaip katinas, - o dabar tavo vadovybė. pasibaigė!" Nieko kito likimas, išskyrus tavo paties, tavęs nebedomina. Darbuotojai pradeda tau meluoti, tu, nujausdamas, kad kažkas negerai, skubi į verslo mokyklą, paskui pas konsultantus, o kartais net pas vadinamuosius trenerius. Ir pirmas, ir antras, ir trečias yra visiškai beprasmiai, jūs pats suprantate. Ir visa tai baigiasi tragiškai... Ar tikrai galima teigti, kad tai tu pats taip valdei? Argi ne teisingiau manyti, kad su tavimi susidorojo kažkas visiškai kitoks? - o štai nepažįstamasis nusijuokė keistu juoku.

– Jūs, kolegos, kaip suprantu, nerūkote? - staiga pasisuko į savo draugus nepažįstamas, - ar neprieštarauji, jei aš rūkysiu?

Nepažįstamojo cigarečių dėklas kažkaip netiko prie jo kasdieninės aprangos. Jis buvo didelis ir metalinis. Ant dangtelio mirgėjo didelė T raidė, stilizuota kaip Tyro runa. „Šamanas, ar kas? Morozovas pagalvojo...

Tada nepažįstamasis vėl prabilo:

– Taip, versle yra problemų, bet tai nėra taip blogai. Blogas dalykas yra tai, kad kartais problemos iškyla staiga, tai yra gudrybė! Kartais net nežinai, kas nutiks šiąnakt.

„Kažkoks absurdiškas klausimo iškėlimas...“ – pagalvojo Skriabinas ir paprieštaravo:

Na, tai perdėta. Šįvakar daugiau ar mažiau tiksliai žinau. Savaime suprantama, jei ant Bronnajos man ant galvos nukris plyta...

- Plyta be jokios priežasties, - įspūdingai pertraukė nepažįstamasis, - niekada niekam ant galvos nenukris. Visų pirma, užtikrinu jus, jis jums jokiu būdu negresia. Jūsų verslui gresia kažkas visiškai kitokio.

– Galbūt žinai, kas tai yra, ir gali man pasakyti? – su visiškai natūralia ironija paklausė Skriabinas, įsitraukdamas į šį tikrai absurdišką pokalbį.

- Noriai, - pasakė nepažįstamasis. Jis pažvelgė į Skriabiną taip, lyg ruoštųsi jam pasiūti kostiumą, kažką sumurmėjo per dantį: „Verslas senas... Darbuotojai... Vienas, du... Išsiplėtimas, greičiausiai... trys, keturi .. . Krūva senėjimo simptomų... Jokios strategijos... penki, šeši... vakaro – septyni...“ – ir garsiai bei džiaugsmingai paskelbė: – Artimiausiu metu jus netikėtai aplenks konkurentas!

Morozovas išplėtė akis į nepažįstamąjį, o Skriabinas rūsčiai šypsodamasis paklausė:

– O kas būtent? amerikiečiai? O gal kinai?

- Ne, bus. Rusijos įmonė. Annuška LLC.

- Kas tai? – piktinosi Skriabinas. - Jie yra garaže. Ir jie visai ne mūsų konkurentai.

- Kokie dar konkurentai, - tvirtai paprieštaravo nepažįstamasis.

- Kodėl?

„Kadangi“, – atsakė užsienietis ir primerkęs akis pažvelgė į dangų, kur, laukdami vakaro vėsos, be triukšmo piešė juodi paukščiai, „Annushka LLC jau beveik baigė rašyti naują programinę įrangą. Ir ne tik rašyti, bet ir išbandyti. Taigi, kad…

Čia, kaip ir buvo galima tikėtis, po liepomis viešpatavo tyla. Tylą nutraukė nepažįstamasis.

„Atsiprašau, kad pamiršau prisistatyti mūsų ginčo įkarštyje. Štai mano kortelė, pasas ir kvietimas atvykti į Maskvą pasikonsultuoti“, – gudriai žvelgdamas į abu verslininkus kalbėjo nepažįstamasis. Morozovas kortelėje sugebėjo išspausdinti žodį „profesorius“ ir pradinę vardo raidę – „T“.

– Ar esate kviečiamas pas mus kaip konsultantas, profesoriau? – paklausė Skriabinas.

Taip, konsultantas.

– Kokia jūsų specialybė? – paklausė Skriabinas.

„Esu magijos specialistas.

"Ant tavęs!" - beldžiasi į galvą Viktorui Nikolajevičiui.

– Ir... ir buvai pas mus pakviestas dėl šios specialybės? – paklausė jis mikčiodamas.

„Ne, tai pokštas“, – nusijuokė profesorius ir paaiškino: „Yra vienas garsi kompanija vystymuisi reikia naujo postūmio. Taigi jie nori, kad aš jiems padėčiau. Esu vienas iš nedaugelio specialistų pasaulyje.

Ir vėl labai nustebo ir verslininkas, ir vadovas, o Profesorius jam ir linktelėjo, ir jiems pasilenkus sušnibždėjo:

– Nepamirškite, kad strateginis valdymas veikia.

- Matote, profesoriau, - atsakė Skriabinas priverstinai šypsodamasis, - mes gerbiame jūsų dideles žinias, bet patys laikomės kitokio požiūrio šiuo klausimu.

„Jums nereikia jokių požiūrių! – atsakė keistasis Profesorius. Tai tiesiog veikia ir nieko daugiau.

- Bet po velnių reikia kažkokio įrodymo... - pradėjo Skriabinas.

„Ir jokių įrodymų nereikia“, – atsakė profesorius ir tyliai prabilo: „Tai paprasta: tereikia paimti ir pabandyti...“

Strategija: už ir prieš, kodėl, už ką?

Kam skirta organizacijos strategija?

Kokius argumentus galima pateikti „už“ ir „prieš“?

Kas yra pateisinama strateginis valdymas kalbant apie organizacijos vidinę ir išorinę aplinką?

Projekto pradžia

„Tai paprasta: tereikia imti ir išbandyti“, – sakė konsultantas. Kartu su Skriabinu ir Morozovu jie sėdėjo BCM Technologies biure. Pažymėtina, kad konsultanto išvaizdoje įvyko dramatiškų pokyčių. Jis buvo švariai nusiskutęs, apsirengęs kostiumu ir kaklaraiščiu, net sąsagas. Dėkojame, kad skyrėte laiko tęsti mūsų pokalbį. Ką mes aptarsime?

„Profesoriau, jūs kalbate apie strateginį valdymą“, – pradėjo Skriabinas. – Matote, turiu puikų verslo išsilavinimą, perskaičiau daug knygų apie strateginį valdymą. Mes netgi bandėme kai kuriuos dalykus atlikti sėkmingai. Tuo pačiu neapleidžia jausmas, kad visa tai siaubingai toli nuo gyvenimo. Ypač mūsų, rusų. Ir čia galiu pateikti daug argumentų prieš rimto strateginio valdymo poreikį.

- Aš taip pat! – sušuko konsultantas. Rankose turėjo planšetę. – Šiek tiek vėliau aš jums, kolegos, pateiksiu didelį susistemintą sąrašą įvairiausių argumentų prieš strateginį valdymą. Dabar leiskite man pateikti jums fragmentą. Taigi, pradėkime! – ir ėmė kalbėti bei rodyti Konsultantė.

Ar organizacijai reikia strategijos? Argumentai prieš"

„Velnio advokatas“ – šiuolaikinėje kalboje šiuo terminu dažnai kalbama apie žmones, kurie gina poziciją, kurios jie patys nebūtinai laikosi. Kartais jie tai daro tiesiog norėdami ginčytis, kartais norėdami nustatyti galimas savo pozicijos logines klaidas arba bando įrodyti savo argumentus „priešingai“.

Taigi ar organizacijai reikia strategijos, ar ne? Kartais labai naudinga tapti velnio advokatu ir pažvelgti į problemą iš priešingos pusės. Stengiausi susisteminti esminius su strateginiu valdymu susijusius klausimus ir abejones. Ir taip atsitiko.

Strateginis organizacijos valdymas nereikalingas. Ir štai kodėl:

1. Išorinė verslo aplinka keičiasi per greitai. Jau tapo įprasta kalbėti apie jo nenuspėjamumą ir „turbulenciją“. Tokiomis sąlygomis ilgo laikotarpio planavimas praranda prasmę. Gyvenimas tiesiog judės į priekį, kol galvojame apie ateitį.

2. Čia galite pridėti liūdnai pagarsėjusią „rusišką specifiką“. Politinė, ekonominė ir teisinė situacija Rusijoje keičiasi net greičiau nei globalioje aplinkoje. Taigi strategijos čia nėra...

3. Ir vis dėlto viską lemia administracinis resursas. Taigi reikia ne spręsti strategijos, o teisingai „įsinešti“.

4. Strateginis valdymas remiasi rinkos prognozėmis, tendencijų supratimu... Tuo pačiu visos prognozės nevertos nė cento – likus keliems mėnesiams iki paskutinės krizės analitikai linksmai prognozavo pirmaujančių biržų indeksų augimą ir t.t.

5. Kokia strategija krizės metu?! Jūs turite čia suktis!

6. Strateginis valdymas yra aukščiausios vadovybės dalis. Nereikia įtraukti strateginis procesas valytojai! Tačiau aukščiausioji vadovybė gali sukurti bet kokias gražias strategijas. Vėliau jie neįgyvendinami, nes strategiją turėtų įgyvendinti vidurinės grandies vadovai (tinginiai parazitai). O viduriniosios grandies vadovams rūpi tik trumpalaikių problemų sprendimas (už rezultatą mokamos premijos) ir girtavimas penktadienio vakarais. Negana to, kai įtrauki juos į strategijos kūrimą, jie užsuka nosį ir pradeda reikalauti daugiau sau.

7. Taip pat strategijai gali priešintis „senbuviai“, technologinių kompetencijų nešėjai, bijantys pokyčių.

8. Mūsų vadovų išsivystymo lygis yra per žemas, kad galėtume rimtai užsiimti strateginiu valdymu.

9. Bandymai kurti įmonės strategiją dažnai baigiasi skandalu ir susirėmimu tarp savininkų arba tarp savininkų ir aukščiausio lygio vadovų.

10. Rengiant strateginius planus dažnai dalyvauja išorės konsultantai. Konsultantai atlieka savo darbą ir išeina, o strategija atidedama. Juk išorės specialistas niekaip nesidomi šios strategijos įgyvendinimu ir neatsako už savo darbo rezultatus.

11. Mūsų verslas dar per jaunas (tiek egzistavimo laiku, tiek etapu). gyvenimo ciklas) rimtai užsiimti strateginiu valdymu.

12. Mūsų verslas yra labai orientuotas į lyderį. Kas per velnias per strategija, jei įmonėje viską sprendžia vienas žmogus – Steigėjas (jis ir generalinis direktorius, prezidentas, vadovas ir apskritai Visa Rusija). O Įkūrėjo planai keičiasi kiekvieną dieną ir apskritai jo galvoje šoka zuikis...

13. Galbūt reikia kelių apimčių strategijos, kad stambios valstybinės bendrovės galėtų iššvaistyti smulkiuosius akcininkus. Vidutiniam verslui, o juo labiau smulkiems, strategijos visiškai nereikia – susėsime su savininkais ir viską spręsime.

14. Mano darbuotojai skundžiasi, kad nežino įmonės prioritetų: kaip steigėjas, matai, neparodžiau įmonės ateities bent penkeriems metams į priekį. Nesąmonė! Jie viską žino, tik nenori dirbti, todėl ieško pasiteisinimų. Ir pasislėpti už strategijos.

15. Ir apskritai mes savo rinkoje esame monopolistai ir turime gerus administracinius išteklius. Kodėl mes marketingo strategija?! Taip ir taip visi mūsų klientai...

16. Norėdami sukurti gerą strategiją, turite įtraukti darbuotojus. Norėdami įtraukti darbuotojus, turite juos apmokyti. Neturime tam nei laiko, nei pinigų. Taip, ir aš tikrai nenoriu jų mokyti - jie išmoks ir eis pas konkurentus. Arba jiems reikia daugiau pinigų.

17. Gamtoje daug įmonių, kurios neturi strategijos, bet tuo tarpu sėkmingai vystosi.

18. Strateginio valdymo tema prirašyta daug knygų ir visos labai storos, tačiau sėkmingai įgyvendintų strategijų pavyzdžių praktiškai nėra...

Taigi, kolegos... Šį sąrašą, kaip suprantate, galima tęsti neribotą laiką. Čia pateikiau tik pagrindinius prieštaravimus. Pabandykite šias tezes paneigti patys!

Tigranas Harutyunyanas

Ką darai su strategija? Įmonės strateginės plėtros vadovas

Knygų apžvalgos

Tai labai reikalinga ir geidžiama knyga. Buvau tarp tų, kurie bėgant metams ragino autorių, puikų praktiką ir mokytoją, jį parašyti. Ir atsitiko! Sukurtas išsamus, žingsnis po žingsnio ir praktiškas įmonės strategijos kūrimo vadovas. Ir tuo pačiu apie kompetentingas strategines konsultacijas. Be to, jis parašytas paprasta ir perkeltine kalba, su pavyzdžiais ir humoru.

Kuo ši knyga skiriasi nuo kitų strategijos knygų? Trumpai tariant, visi. Rusiškų knygų apie strategiją su tokiu nuoseklumu, ryškiu vaizdiniu, tokiu mastu atsižvelgiant į Rusijos praktiką ir rusiško mąstymo ypatumus, šiandien rinkoje tiesiog nebėra. Tai būtina novatoriškam verslui. Jo laukia Prezidento akademijos ir kitų šalies verslo mokyklų geriausių IBDA programų studentai.

Sergejus Pavlovičius Myasoedovas, RANEPA prie Rusijos Federacijos prezidento prorektorius,IBDA RANEPA dekanas, Rusijos asociacijos prezidentasverslo išsilavinimas, socialinių mokslų daktaras. mokslai, profesorius

Studijuodamas IBDA pagal Executive MBA programą, perskaičiau daug literatūros apie strateginį valdymą. Mano nuomone, ši knyga yra geriausia, kokią aš kada nors skaičiau šia tema, ypač dėl jos sudėtingumo ir praktinio pateikimo.

Bendrauju su daugybe vadovų. Ir galiu pasakyti, kad lyderius dažnai gąsdina strateginių sesijų ir apskritai grupinio darbo poreikis. Knyga tai labai įtikinamai paaiškina. Taip pat pastebėjau, kad vadovai nemato iššūkių ir tendencijų kontekste, kuriame esame. Knygos vertė slypi tame, ką ji paaiškina: visas strategijos darbo procesas yra nuolat susijęs su išorinės aplinkos iššūkiais. Ir į iššūkius reikia atsakyti!

Patiko ir tai, kad tai ne užsienio šaltinių perpasakojimas, o tiesioginė informacija, atspindinti Rusijos įmonių patirtį.

Esu tikras, kad knyga bus puiki pagalba daugeliui verslininkų ir vadovų.

Viktoras Nikolajevičius Baranovas, generalinis direktoriusMaskvos tarptautinė prekių ir energijos birža,Nepriklausomų dujų gamintojų sąjungos pirmininkas

Ši knyga – tikras vadovas čempionams! Prieinamas, stilingas, glaustas ir gilus apie sudėtingas pokyčių valdymo organizacijoje problemas. Knygoje nėra „akademinio naftalino“, ji alsuoja praktikų dvasia iš tikro konsultacinio gyvenimo, kūrybinių seminarų su tikromis organizacijomis, tikrų žmonių komandinio darbo. Viskas yra praktiška, gerai struktūrizuota, tarpusavyje susijusi ir paremta geriausiomis šiuolaikinio valdymo koncepcijomis. Taip, tai yra produktas, kurį norite vartoti.

O ši knyga – apie Harmoniją, apie tai, kaip jos siekti.

Dirbdamas naftos perdirbimo gamyklos generaliniu direktoriumi, praktiškai panaudojau strateginį Tigran Harutyunyan šešiakampį. Galiu pasakyti, kad tai veikia – transformuoja organizaciją ir gerina jos rezultatus.

Esu tikras, kad daugeliui Rusijos verslo žmonių, verslininkų ir įmonių vadovų knyga „Ką tu darai su strategija? taps tikru vadovu versle.

Igoris Gennadjevičius Kuzminas, direktoriaus pavaduotojasJungtinių naftos perdirbimo projektų plėtros skyriusir naftos chemijos pramonė NK Rosneft, JV ROG NK Rosneft (Vokietija) generalinis direktorius

Mano mokytojams – klausytojams ir klientams

Ši knyga yra apie sėkmę. Sėkmė siejama su nuolatiniu jūsų verslo ir jūsų paties tobulėjimu. Mokau sėkmingus verslininkus, aukščiausio lygio vadovus ir ilgus metus dirbau su geriausiomis įvairių pramonės šakų įmonėmis vadybos konsultante. Visus šiuos metus dažnai išgirsdavau tą patį klausimą: „Kodėl dar neparašei knygos? Labai gerai viską paaiškini. Jūsų medžiaga yra gerai struktūrizuota. Jūs neturite jokių paslapčių, viską, ką žinote, pasakojate patys, pateikiate pavyzdžių iš gyvenimo. Kodėl?!"

Bet koks rimtas produktas turi „subręsti“. O rašyti pradėjau tik po to, kai atėjo šis jausmas. O ar žinai nuo ko aš pradėjau? Per daugelį metų surinkau ir susisteminau visus klausimus apie strateginę įmonės plėtrą. Ar strategija išvis reikalinga atsižvelgiant į tai, kaip greitai keičiasi verslo aplinka? Kas dalyvauja strateginiame procese? Kuriam laikotarpiui kurti strategiją? Koks yra steigėjo/savininko vaidmuo kuriant strategiją? Kaip žinoti, kad pasirinkta strategija yra teisinga? Kokias priemones naudoti? Kaip kuriamas strategijos darbo algoritmas? Kaip tai įgyvendinti? Kodėl tai neveikia? Knygoje atsakau į šiuos klausimus ir atgaminu įmonės kūrimo procesą remiantis strategija. Taip, kaip tai vyksta tikrame Rusijos gyvenime su tikromis organizacijomis.

Ką darai su strategija? Įmonės strateginės plėtros vadovas

(Dar nėra įvertinimų)

Pavadinimas: Ką darai su strategija? Įmonės strateginės plėtros vadovas

Apie knygą Tigran Harutyunyan „Ką tu darai su strategija? Įmonės strateginės plėtros gairės»

Jūsų rankose yra išsamus praktinis strateginio valdymo vadovas. Remdamasis ilgamete konsultavimo patirtimi, autorius siūlo savo algoritmą kuriant ir įgyvendinant strategiją organizacijoje, taip pat atsako į dažniausiai verslo savininkų klausimus.

Kuriam laikotarpiui kurti strategiją? Kas dalyvauja strateginiame procese ir koks steigėjo vaidmuo jame? Kokias priemones naudoti ir kaip įgyvendinti strategiją?

Knyga skirta verslo steigėjams ir savininkams, aukščiausio lygio vadovams, taip pat bus naudinga vadybos konsultantams bei studentams, studijuojantiems rinkodarą ir vadybą.

Mūsų svetainėje apie knygas galite atsisiųsti svetainę nemokamai be registracijos arba skaityti internetinė knyga Tigranas Harutyunyanas „Ką daryti su strategija? Įmonės strateginės plėtros vadovas“ epub, fb2, txt, rtf, pdf formatais, skirta iPad, iPhone, Android ir Kindle. Knyga suteiks jums daug malonių akimirkų ir tikrą malonumą skaityti. Pirkti pilna versija galite turėti mūsų partnerį. Be to, čia rasite Naujausios naujienos iš literatūros pasaulio, sužinokite savo mėgstamų autorių biografijas. Pradedantiesiems rašytojams yra atskiras skyrius su naudingų patarimų ir rekomendacijas įdomių straipsnių, kurio dėka galite patys išbandyti savo literatūrinius įgūdžius.

Citatos iš Tigrano Harutyunyano knygos „Ką daryti su strategija? Įmonės strateginės plėtros gairės»

Organizacijos modelis su komponentais, gyvavimo ciklai, organizacijos sveikata, valdymo stiliai, organizacijos strategija. Viskas tarpusavyje susiję daug labiau, nei gali pasirodyti iš pirmo žvilgsnio...

Atsisiųskite nemokamai knygą Tigran Harutyunyan „Ką daryti su strategija? Įmonės strateginės plėtros gairės“

Formatas fb2: Parsisiųsti
Formatas rtf: Parsisiųsti
Formatas epub: Parsisiųsti
Formatas txt: Parsisiųsti
Formatas a4.pdf: Parsisiųsti
Formatas a6.pdf:

7. Technologinių kompetencijų „senbuviai“ gali įnešti daug naudingų dalykų į strategijos kūrimo procesą. Taip, jie bijo pokyčių. Tačiau aukščiausios vadovybės pareiga yra parodyti pokyčių poreikį, taip pat naudą, kurią įprastas strateginis procesas gali duoti visoms įmonės tikslo nešėjų grupėms.
8. Įprastas strateginis procesas – puiki priemonė vadovų gebėjimams tobulinti, puiki galimybė „mokytis darant“.
9. Jei neįsitraukiate į strategiją, labai padidėja skandalų ir susirėmimų tarp savininkų arba savininkų ir aukščiausio lygio vadovų tikimybė. Be to, jei praleidote momentą, kai tai reikia padaryti skubiai, gali būti per vėlu. Apskritai, aiškus ateities vaizdas, parodantis visų grupių, pirmiausia savininkų ir viršūnių, interesus, yra puikus pagrindas abipusiams susitarimams pasiekti.
10. Strateginis procesas, kaip ir daugelis kitų organizacijos plėtros procesų, yra savotiška santuokinė pareiga. Jis negali būti perduotas iš išorės! Taip, galima ir būtina pasitelkti išorės konsultantus. Tačiau svarbu, kad įmonė pati kurtų ir įgyvendintų strategiją! Geras konsultantas tik pateikia procesą metodiškai ir technologiškai, o taip pat, kas labai svarbu, supažindina su išorinio, nešališko stebėtojo pozicija.
11. Žinoma, Rusijos verslas dar per jaunas (tiek egzistavimo laiku, tiek gyvavimo ciklo fazės prasme). Žinoma, ne visoms įmonėms reikia institucinio, rimto strateginio proceso. Kartu strateginio valdymo metodų įsisavinimas suteikia vadovybei galimybę pasirinkti įrankius, atitinkančius organizacijos raidos etapą.
12. Taip, mūsų verslai yra labai orientuoti į lyderį. Taip, steigėjų (topų) galvoje šoka zuikis (kitaip, beje, verslo įkūrėjais jie nebūtų tapę ir to nereikėtų pamiršti). gera strategija leidžia įvesti taip reikalingą tvarką, suvesti steigėjo pozicijas, požiūrius, viziją su darbuotojų ir vadovų idėjomis.
13. Kelių apimčių strategijos niekam nereikalingos – nei valstybinėms įmonėms, nei net smulkiam ir vidutiniam verslui. Gyvenimas tikrai labai greitai keičiasi! O „strateginės plėtros“ skyriai dažnai yra biurokratinės struktūros, kurios suryja organizacijos pinigus. Ir vėl paliečiame temą, ko ir kiek reikia kiekvienai konkrečiai įmonei. Kalbant apie „sėskite kaip savininkai ir viską nuspręskite“, vis tiek geriau tai daryti naudojant įrankius ir technologijas, o ne „ant kelių“. Nors kartais gali.
14. Žinoma, žodis „strategija“ yra nuvalkiotas. Žinoma, darbuotojai, tardami žodį „strategija“, dažnai turi omenyje visai ką kita. Be to – gera priežastis prisėsti ir išsiaiškinti! Kaip sakė Rene Descartes: „Teisingai apibrėžkite žodžius ir išvaduosite pasaulį nuo pusės nesusipratimų“. Ir tikrai yra nesusipratimų! Darbuotojai ištaria žodį „strategija“, įkūrėjas pradeda pykti, prasideda polemika... Geriau susitarti dėl sąlygų, o tada viską sistemingai įgyvendinti!
15. Jeigu klientai pas jus kreipiasi vien dėl administracinių resursų arba jei esate monopolistas, neaišku, kodėl vis dar skaitote šį tekstą. Tačiau pagalvokite: ar tikrai neturite konkurentų? Kas vis dėlto yra jūsų klientas? Ir ką jis iš jūsų perka? Ir kas gali jį pakeisti? O kokia tavo rinka? O kas atsitiks, jei jūsų ir jūsų verslo nebeliks?
16. Devintajame dešimtmetyje buvo skelbimai, kuriame vienas iš veikėjų pasakė: „Reikia geriau maitinti, tada jie neišskris“. Aš nekalbu apie daugiau apmokytų darbuotojų apmokėjimą. Jeigu įmonė mokys darbuotojus ir tuo pačiu nesimokys, pati nevystys, natūraliai kils disharmonija. Dar kartą kyla klausimas, kad apmokytiems darbuotojams nemokėti daugiau! Tačiau jie turi jaustis patogiai organizaciniame kontekste. Tai sudėtingas klausimas. Čia labai svarbu laikytis principo „daryk tai, ką skelbi“. Turėti vertybių sistemą, ne tik deklaruojamą, bet ir veikiančią. Kalbant apie darbuotojų mokymo lėšas, kartoju, strateginis procesas yra puiki galimybė „mokytis darant“. Normalus verslas visada ras lėšų adekvačioms investicijoms į darbuotojų ir vadovų tobulėjimą.
17. Ar tu tuo tikras sėkmingų įmonių nėra strategijų? Kodėl taip nusprendėte? O ką turi omenyje sakydamas „strategija“? Kelių tomų darbas? Perskaitykite puikių verslininkų ir vadovų biografijas ir pamatysite! Kiekvienas turėjo strategiją, bent jau vizijos ir vertybių lygmenyje!
18. Knygos apie strateginį valdymą yra atskira istorija. Iš tiesų, dauguma jų yra neįskaitomi. Kartu strateginio valdymo mokslas (atleisk skaitytojui už tokį pretenzingą posūkį) pateikia platų sąvokų, metodų ir požiūrių rinkinį. Tiesiog naudokite. Niekas to nepadarys už jus.

Mieli kolegos! Esu tikras, kad turite daug klausimų. Temos, kurias palietėme, yra labai gilios. Taigi pradėkime juos skaidyti...

Strategijos poreikis konsultanto akimis

– Aštuoniolika balų „prieš“ ir tiek pat „už“ – daug. Ir vis dėlto, kaip konsultantas praktikas, ar galite trumpai pagrįsti strategijos kūrimo poreikį? Labai trumpas? – paklausė Vadimas Morozovas.
- Su malonumu! – atsakė konsultantas. – Ir kaip praktikantė pasakysiu štai ką.

Yra bent du rimti argumentai. Vienas susijęs su vidine įmonės aplinka, antrasis – su išorine. Įmonės valdymo vidinės aplinkos požiūriu strategija yra vienas geriausių organizacijos tikslinės struktūros integratorių. Įmonės veiklos rinkoje požiūriu, įsitraukimas į strategiją kyla iš poreikio būti iniciatyviam, visą laiką judėti į priekį, nelaukti pokyčių, o juos numatyti. Kitaip tariant, strategija yra impulsas, postūmis vystytis.
Pažvelkime į abu argumentus atidžiau.
Kas yra organizacija? Yra daug apibrėžimų, organizacijos modelių – rimtų ir nelabai. Pavyzdžiui, į organizaciją galima žiūrėti kaip į skirtingų tikslų nešėjų rinkinį. Pabrėžiu kitaip. Kodėl tuomet organizacijoje vienijasi skirtingų tikslų nešėjai? Nes tik kartu jie gali pasiekti savo tikslus. Be to, kaip taisyklė, kiekvienos grupės tikslų pasiekimas tiesiogiai priklauso nuo įmonės tikslo pasiekimo.
Pavyzdžiui, galite nupiešti tokį paveikslėlį.

Štai pagrindinės organizacijos tikslo nešėjų grupės: verslas kaip toks, akcininkai, darbuotojai ir vadovybė. Natūralu, kad bet kurios realios, ypač didelės, organizacijos tikslinė struktūra yra daug sudėtingesnė. Tačiau net ir šis paprastas modelis leis pamatyti strategijos vaidmenį įmonės vidinėje aplinkoje.
Ko reikia jūsų įmonei? Koks jo pagrindinis tikslas? Dažnai atsakymas yra „pelnas“. Tai neteisingas atsakymas! Ką daryti, jei organizacija yra ne pelno siekianti? Bažnyčia? Politinė partija? Ar, pavyzdžiui, šeima? Koks bus bendras visų šių organizacijų tikslas? Kaip sakė Peteris Druckeris: „Verslo tikslas yra kurti klientus“. Klientas yra tai, kas svarbu. Tai vienodai svarbu ir verslui, ir bažnyčiai, ir partijai, ir šeimai. Klientai, daug klientų laimingi klientai. Ir čia pagrindinė problema yra grįžtantys klientai arba pakartotiniai pardavimai. Ši problema aktuali organizacijai bet kuriame vystymosi etape – nuo ​​startuolio iki milžiniškos korporacijos. Ką perpardavimas reikš, pavyzdžiui, šeimai? Tėtis grįžta namo vakare, nors ir turi alternatyvų. Tai reiškia, kad šeima kaip organizacija gerai atlieka savo pagrindinę funkciją. Labai svarbu turėti alternatyvų. Jei esate monopolistas, klientai iš tikrųjų yra jūsų įkaitai ir bus tiesiog priversti ateiti pas jus vėl ir vėl. Bet jei turite konkurentų, o klientas vis tiek ateina pas jus, tada jūsų verslas yra turtingas.
Verslas galvoja apie šiandienos klientus, apie klientų turėjimą ir rytoj. Bet kaip dėl pelno? Bet pelnu pirmiausia rūpi kita tikslo nešėjų grupė – akcininkai (investuotojai). Investicijos yra bet kokios vertės investicijos, siekiant gauti didesnę vertę arba pelną. Priešingu atveju tai ne investicija, o pasipelnymas. Kita tikslo nešėjų grupė – darbuotojai. Čia apskritai viskas paprasta. Prisimeni Arkadijų Raikiną? „Kokia iš manęs bus valstybei nauda, ​​jei aš visai neisiu į darbą! Bet penktą ir dvidešimtą tegul man viską parneša namo“ (jei kas pamiršo, tai „penkta“ ir „dvidešimta“ buvo avansinių mokėjimų ir atlyginimų dienos). Taigi pagrindinis darbuotojo tikslas – uždirbti daugiau ir dirbti mažiau. Taip pat noriu socialinio paketo ir ateities garantijų (primenu, perdedu).
Ir galiausiai vadyba... Spalva, elitas, labiausiai apsišvietusi ir motyvuota tikslo nešėjų grupė. Koks yra pagrindinis vadovų tikslas? Visų pirma, jie turi pagrindinį vidinį klientą – akcininką, kuris samdė vadybininkus vadybininkais. Tuo pačiu vadovai turi rūpintis verslu kaip tokiu – jo klientais, plėtra, vidinėmis sistemomis ir procesais. Vadovai taip pat dirba su darbuotojais ir juos prižiūri. Galima teigti, kad iš tikrųjų vadovybė subalansuoja kitų didelių tikslo nešėjų grupių – verslo, akcininkų ir darbuotojų – interesus. Ir šie interesai nesutampa! Neatsitiktinai tame paveiksle atsirado gulbė, lydeka ir vėžys. Kiekvienas traukia savo kryptimi, ir tai natūralu. Dar kartą: kiekviena grupė turi savų interesų, ir jie nesutampa. Jie konfliktuoja! Tai yra dialektika. Daugiau investuosime į verslo plėtrą – bus mažiau pelno investuotojui. Mokėsime daugiau darbuotojų ir mažiau investuosime į verslo plėtrą ir rinkodarą – pradėsime prarasti klientus. Ir tada – įdomiausia. Ar vadovybė sugebės subalansuoti šią labai prieštaringą konstrukciją? Ne veltui pastarąjį dešimtmetį tapo madingas terminas „ribotas optimizavimas“, reiškiantis visų organizacijos „interesų grupių“ interesų balanso siekimą. Kodėl ribotas? Nes pasiekti maksimalų visų „suinteresuotų grupių“ pasitenkinimą iš principo neįmanoma.
Kokybiška, gerai parengta strategija, kurioje atsižvelgiama į visų suinteresuotų grupių (ar tikslo nešėjų grupių) interesus, vienija organizaciją. Turėdamas strategiją, verslas mato savo būsimus klientus, akcininkas – būsimą pelną, darbuotojai – stabilių pajamų ir socialinių išmokų garantijas, o vadovai – visa tai kartu. Todėl sakome, kad strategija yra organizacijos tikslinės struktūros integratorius.
Dabar apie išorinę aplinką. Strateginis vystymasis kaip nuolatinis procesas daro organizaciją iniciatyvią. Priešdėlis „pro“ reiškia „prieš“, „prieš“, „iš anksto“. Čia yra trys veiklos lygiai. Pirmasis yra neaktyvus. Neveiklumas. Antrasis yra reaktyvus. Poveikis – tai reakcija į jau įvykusius pokyčius. Trečiasis yra iniciatyvus. Išankstinis veiksmas. Norėdami iliustruoti, galite naudoti šią metaforą skirtingi lygiai veikla. Įsivaizduokite, kad esate kalnų upėje, audringame upelyje. Neaktyvus – tiesiog nieko nedarai. Galite prilipti prie artimiausios uolos ar užkliūties ir nuo jos pakabinti. Pro tave teka upelis, viskas pasikeičia, o tu sustingi. Galite paleisti rankas ir plaukti su srove, šiek tiek padėdami sau, kad nepatektumėte į akmenis. Tai antras lygis – reaktyvus. Jau geriau! Jūs pradėjote judėti. Tačiau jūsų greitį riboja srautas. Ir galiausiai trečiasis lygis yra aktyvus. Galite irkluoti smarkiau arba galite visai išlipti iš upės ir eiti kitu keliu.
Taigi, mano požiūriu, nuolatinis įsitraukimas į strategiją įmonei suteikia nuolatinį postūmį, iniciatyvumą, skatinantį veikti, o tuo pačiu ir iniciatyvius. Manau, kad vadybinę iniciatyvumo vertę sunku pervertinti.

Ar galima iš karto pradėti strategiją?

- Na, profesoriau, jūs mus praktiškai įtikinote, - susimąstęs pasakė Skrjabinas. – Sakykite, ar taip propaguojate strateginį valdymą, nes to mokote ir parduodate kaip konsultantas?
Konsultantė nusišypsojo.
– Na, pradėkime nuo to, kad strateginis valdymas – toli gražu ne vienintelė technologija mano arsenale, kuriama daug metų. O dėl priežasčių, kodėl propaguoju strategiją, priežastinis ryšys kuriamas visiškai priešingai. Dėstau strateginio valdymo kursą ir naudoju jį savo darbe, nes nuoširdžiai juo tikiu. Kitaip nebūčiau vadovavęs, būkite tikri!
- Gerai, aš suprantu. Vadimai, ką tu manai? – paklausė Viktoras Nikolajevičius.
– Ką čia galvoti, ką daryti! Vadimas lengvai atsakė. – Tegul Profesorius pasako, kiek tai kainuos, kam reikia dalyvauti, kiek visa tai tęsis, o mes pagalvosime.
– Taigi, kolegos, nusprendėte pradėti kurti savo įmonės strategiją ir norite, kad jums tai padėčiau? – paklausė konsultantas.
„Na, taip“, - beveik vieningai atsakė partneriai.
- Deja, nepavyks! Nemanau, kad jūsų įmonė taip iš karto pasiruošusi pradėti rimtą strateginį valdymą.
- Bet kodėl? Vadimas nuoširdžiai nustebo. – Mums užtenka sėkmingas verslas, šimtai darbuotojų, mums jau daugiau nei dešimt metų ir visą šį laiką augome, nepaisant krizių ir visko, kas vyksta aplinkui. Taip, ir mes turime patirties mokymuose, komandiniame darbe. Kodėl manai, kad mes to negalime? Vadimo balse nuskambėjo nuostaba ir pasipiktinimas.
- Papasakok šiek tiek apie savo verslą. Kokios jos kryptys, valdymo struktūra, kiek turite darbuotojų, ką jau bandėte padaryti įmonės plėtros atžvilgiu. Viskas, ką laikote svarbiu, paklausė konsultantas.
Ir Vadimas pradėjo kalbėti. Kartkartėmis jį pertraukdavo Viktoras Nikolajevičius, sakydamas daugiausia apie verslo plėtrą. Ir jis tai padarė labai emocingai. Kartais konsultantė taip pat užduodavo klausimus, tarsi sklandžiai pokalbyje. Vadimo istorija truko apie valandą...
– Na, kolegos... Viskas maždaug taip, kaip ir tikėjausi. Prisimeni, tada pas patriarchus? Konsultantė mįslingai nusišypsojo. – Leiskite šiek tiek papasakoti apie koncepciją ir filosofiją, pagal kurią pastaruoju metu dirbu, o tada kartu spręsime, ką daryti, gerai?

Pasiruošimas strateginiam procesui

Kaip vystyti organizaciją?

Dauguma žmonių savo gyvenimą praleidžia nelaisvėje, nes gyvena tik ateitimi arba praeitimi. Jie neigia dabartį, nors viskas prasideda nuo dabarties.

Carlosas Santana, muzikantas

Kodėl bandymai atlikti gilius organizacinius pokyčius žlunga?
Kas yra gili organizacinė transformacija?
Kas nutinka gilios transformacijos metu?
Koks yra strategijos vaidmuo organizacijos transformacijoje?
– Kodėl nepavyksta daugybė organizacinių pokyčių bandymų, įskaitant bandymus įvesti strateginį valdymą įmonėje? – pradėjo konsultantas. – Viena rimčiausių priežasčių – aiškaus supratimo, kur dabar yra organizacija ir jos vadovai, stoka. Tai panašu į žmogaus be diagnozės gydymą. Įsivaizduokite, kad lankotės pas gydytoją. Gydytojas pradeda klausdamas: "Kuo mes skundžiamės?". Toliau – ilgas ir rimtas pokalbis. Išsiaiškinami simptomai, paciento savijauta, galbūt atliekami tyrimai. Ir tik nustačius diagnozę, pradedamas gydymas. Dažnai paaiškėja, kad pacientas, pavyzdžiui, skundėsi skrandžiu, tačiau iš tikrųjų jis turi problemų visai kitoje vietoje. Jau gydymo eigoje vėl nustatomos diagnozės, vyksta pokalbiai tema „paciente, kaip jautiesi?“.

Tas pats ir su organizacijomis. Organizacija yra ne mechanizmas, o organizmas, kuriame viskas labai glaudžiai susipynę. O organizacijose pastebėti simptomai ne visada rodo tiesioginę problemų priežastį. Pavyzdžiui, darbuotojų skundai dėl strategijos trūkumo iš tikrųjų gali reikšti bet ką – nuo ​​„neskaidraus sprendimų priėmimo“, „mažo komandinio darbo“, „prastos kokybės“. valdymo sprendimai“ iki banalaus „jie mažai moka“.
Todėl, jei norime ką nors pakeisti, tame tarpe ir pradėti strateginės plėtros procesą įmonėje, reikia diagnozės. Detalus. Tikslus. Faktinis. Kiek įmanoma objektyviau. Tada bus galima susidaryti „gydymo“ planą.
Yra daug požiūrių į organizacijų ir vadovų vystymą. Remsiuosi IIOSS teorija, metodika ir įrankiais.
IIOSS yra tarptautinė konsultacijų bendrovė, kurios būstinė yra Tokijuje. Įmonė siūlo metodus ir priemones organizacijų ir vadovų diagnostikai bei tobulėjimui. Trumpai tariant, IIOSS padeda organizacijoms pasiekti maksimalų „našumą“ arba išnaudoti visas organizacijų ir darbuotojų galimybes.
Kurdami IIOSS teoriją, metodus ir produktus, rėmėmės „signalais“, kuriuos nuolat gauname iš lyderių:
Viskas turi būti paprasta ir greita.
Norime tikrų pokyčių, o ne tik konsultacijų, mokymų ar švietimo.
Ilgai nėra laiko strateginius planus.
Nėra laiko skaityti storų knygų.
Vadovams viskas turėtų būti intuityvi.

Pažvelkime į organizacijos kūrimo algoritmą kaip visumą (dar pavadinsime jį „organizacijos transformacijos algoritmu“), o tada apibūdinsime visus jo etapus.
Kaip jau minėta, dirbant su organizacija geriausia naudoti „medicininį“ metodą – pirmiausia diagnozę, o paskui gydymą. Viskas prasideda nuo gilios diagnostikos. Idealiu atveju turėtų būti diagnozuota ir visa organizacija, ir „Vadybos“ komponentas (organizacijos komponentai aprašyti toliau, pastraipoje „Organizacijos modelis“). Po to prasideda komandinis darbas nuo diagnozės metu nustatytų simptomų („Išankstinė transformacija“). Šis darbas gali užtrukti iki metų. Per šį laiką tobulėja įmonės valdymas, auga komandinio darbo lygis, keičiasi organizacinė kultūra.

Kitas žingsnis – sukurti naują organizacijos strategiją, suformuoti naują struktūrą, kuri paremtų naująją strategiją, ir sukurti visuotinės atsakomybės/atskaitomybės sistemą („Transformacija SeiJuku“). Ant tokios bazės galite žaisti mūsų vadybininkų taip pamėgtus žaidimus: įvesti KPI, kurti motyvacines sistemas, susietas su visos įmonės rezultatu ir pan. nauja organizacija bus atnaujintas Informacinė sistema.
Struktūriškai organizacijos pertvarka yra tokia:
Organizacijos diagnostika ir valdymo diagnostika.
Organizacijos išankstinė transformacija (preliminari pertvarka).
Vadybos tobulinimas, organizacijos kultūros keitimas.
Nauja strategija, strateginės gairės.
Nauja organizacijos struktūra.
Visa vadovybės atsakomybė / atskaitomybė.
Atlygio sistema.
Informacinė sistema.

Tokiu būdu mes veikiame pagrindines organizacijos sritis, turėdami vieną pagrindinį tikslą: pertvarkyti organizaciją ir įgalinti ją būti aukščiausiu „našumo“ lygiu.
Dabar apie pagrindinius algoritmo veiksmus išsamiau. Mes duosime didelis dėmesys diagnostikos etapas, nes tai yra kertinis organizacijos plėtros akmuo. Ir be jo vargu ar sukursime naują strategiją.

Diagnostika

Kokios organizacijos dalys turėtų būti diagnozuojamos?
Kokį modelį naudojame apibūdindami organizaciją? Kaip modelis siejasi su strategine organizacijos plėtra?
Kas yra valdymo kodas? Kaip kodas yra susijęs su strategija?
Kaip IIOSS modelyje aprašomi organizacijos gyvavimo ciklai? Kas yra SeiJuku (smailės forma)? Kodėl tam tikrais įmonės vystymosi etapais strategija yra absoliučiai būtina?
Kaip IIOSS metodika apibūdina organizacijos elgesį? Kaip valdymo stilius susijęs su strategine plėtra?

Organizacijos diagnostika

Nuo ko pradėti?
- Vis dėlto nuo ko pradėti? – Skriabinas ir Morozovas parodė akivaizdų nekantrumą. – Bendras algoritmas, seka, kurią aprašei, mums daugmaž aišku ir atrodo gana logiškai. Norėčiau jau pradėti... Kiek visa tai truks, kaip diagnozuosime, ką įtraukti?
– Siūlau pradėti nuo organizacinio modelio pasirinkimo, – atsakė Konsultantė. – Koks modelis bus naudojamas diagnostikoje? Norėdami tai išspręsti, turime šiek tiek susipažinti su organizacijos modeliu, valdymo kodu ir gyvavimo ciklo modeliu.

Organizacinis modelis

Gamtoje yra daugybė organizacijų modelių. Paprasta, sudėtinga... Kodėl jums prireikė kito modelio? Pamenu, kartą per interviu manęs paklausė: kuo skiriasi jūsų modelis? Klausimas buvo kiek netikėtas... Kai ką nors myli, naudokis, ne visada apie tokius klausimus galvoji. Bet aš atsakiau! Sakiau, kad mūsų modelis konsultuoja. Tai ne teorinė, ne akademinė. Neturėjome tikslo ką nors nustebinti ar nustebinti. „Konsultavimo modelis“ reiškia taikomą gamtoje. Tai modelis tiems, kurie iš tikrųjų dirba su pokyčiais organizacijose. Be to (ir tai pamatysime ateityje), tokiame modelyje iš tikrųjų yra algoritmas ir organizacijos transformacijų seka.
IIOSS organizaciniame modelyje organizacija laikoma dešimties komponentų rinkiniu:
Rinka/klientai
Technologija/Produktas
Darbuotojai
Pinigai
▪ Valdymas
– Aplinka/kultūra
– Tikslai/strategija
– Užduotys/struktūra
– Apdovanojimai
– Informacija

Paprastai organizaciniam modeliui pavaizduoti naudojame toliau pateiktą paveikslėlį. Paveikslas simbolizuoja dinamišką komponentų sąveiką.

Komponentas yra kažkas, kas būdinga bet kuriai organizacijai, nepaisant dydžio, pramonės, organizacinė kultūra. Pavyzdžiui, bet kuri organizacija turi klientų, rinką; technologijas, kurios kuria vertę klientui; darbuotojai, kuriantys šią vertę; finansai; užduotis, užduotis, kurios yra struktūros dalis, ir pan. Komponentai yra susiję vienas su kitu. Ir jie keičiasi! Pokyčiai vyksta veikiant tiek vidiniams, tiek išoriniai veiksniai. Pavyzdžiui, pokyčiai rinkoje turi įtakos komponentui „Rinka/Klientai“, o tai gali lemti pokyčius, pavyzdžiui, „Technologijos/Produktas“ arba „Tikslai/strategija“ komponente.
Varomoji organizacijos vystymosi jėga yra valdymas. Plėtra yra tiesioginės vadovų, įmonės vadovų atsakomybės sritis. Tačiau daugeliu atvejų tai yra valdymas Pagrindinė priežastis organizacijos nuosmukis. Todėl IIOSS metodikoje jai skiriamas ypatingas dėmesys. Matėte, kad valdymas paryškintas komponentų sąraše – rodomas su įtrauka. Tai tarsi vartai nuo funkcinių komponentų (rinka, technologijos, žmonės, pinigai) į daugiau aukštas lygis– kultūra, strategija ir kt.
Organizacijos tiesiog priverstos nuolat keistis Aplinka. Išorinės aplinkos pokyčiai sukelia vidinių organizacijos komponentų pokyčius, iškyla problemų / disharmonijos, kurios kartu veikia kaip potencialūs vystymosi taškai. Viena iš pagrindinių valdymo užduočių yra nustatyti visų rūšių disharmonijas organizacijos komponentuose ir veiksmus jas sumažinti.
Vadovybė turi tai daryti visą laiką, nes organizacijos nuolat keičiasi per visą savo gyvavimo ciklą.

- valdymo kodas

Pakalbėkime apie kodo valdymą. Mums jos prireiks ir diagnostikos, ir strategijos kūrimo bei įgyvendinimo etape.
Viską, ką daro vadovybė ar vadovas, galima apibūdinti atsakant į keturis paprastus klausimus: kas? kaip? kodėl (kada)? ir kas? IIOSS jie vadinami keturiais matmenimis. Į kiekvieną raidę „įkvėpkime gyvybės“ kartu.

Pažvelkime į šias keturias valdymo dimensijas konkrečiu pavyzdžiu. Paimkite iš gatvių mano mėgstamiausią – arklių mėšlo valymo įmonę. Įsivaizduokime: jūs ir aš gyvename XX amžiaus pradžioje, o jūs užsiimate arklių mėšlo valymu iš gatvių. Viskas klostosi puikiai. Turite klientų, jiems patinka tai, ką darote. Jie ne tik nuolat su jumis susisiekia, bet ir rekomenduoja jus kitiems, o nauji klientai taip pat pasiruošę užsisakyti jūsų paslaugas. Tai rodo, kad sėkmingai susidorojate su funkcija [A]. Beje, tai labai svarbus punktas. Dažnai tenka išgirsti klausimą: „Kas yra sėkmingos organizacijos ženklas? Tai paprastai vadinama „pelnu“. Ne! Prisiminkime mūsų pokalbį su jumis apie tikslo nešėjų grupes. O jei tu ne pelno siekianti organizacija ir nekelia sau tikslo pasipelnyti? Pavyzdžiui, bažnyčia ar visuomeninė organizacija, arba šeima... Klientai – štai kas svarbu. Šį parametrą dėčiau į pirmą vietą – sėkmingą funkcijos [A] vykdymą. Pakartotiniai išpardavimai, sugrįžtantys klientai. Šis parametras beveik vienodai svarbus tiek labai jaunai, tiek jau įsitvirtinusiai įmonei.