organizacinį potencialą. Organizacinis potencialas ir įmonės organizacinė kultūra Organizacinis potencialas

Organizacinis įmonės potencialas

Organizacinis pajėgumas- tai yra bendri valdymo aparato darbuotojų pajėgumai, išreikšti darbų, kuriuos gali atlikti įmonės vadovybė, apimtimi ir rūšimis.

Organizacinio potencialo pagrindas yra organizacijos kultūra – vadovaujančio personalo, vertybių sistemų, sistemų ir procedūrų visuma. Šiai organizacinio potencialo daliai didžiausią įtaką daro pasirinkta įmonės „Spivak V.A.“ strategija. Firmos kultūra. - Sankt Peterburgas: Petras, 2001 m.

Organizacinių pajėgumų padidėjimas gali būti pasiektas tobulinant organizacinę valdymo struktūrą.

Aštuntojo dešimtmečio pradžioje Amerikiečių mokslininkas I. Ansoffas pateikė nemažai naujų idėjų, susijusių su požiūriais į organizacijos valdymo struktūrų supratimą ir vystymą. Jis išskyrė du požiūrius į organizacinių struktūrų formavimą.

Pirmasis yra struktūrinis požiūris. Jame pagrindinis akcentas buvo skiriamas vidinei firmų struktūrai, funkcijų pasiskirstymui ir valdymo racionalizavimui. Antrasis – dinamiškas požiūris. Jame pagrindinis dėmesys skiriamas įmonės sąsajų su aplinka, kurioje ji veikia, ir su išteklių šaltiniais analizei. Taikant dinamišką požiūrį, valdymo problemų analizė atliekama dviem etapais. Pirmajame etape įmonė vertinama stabilių išorės santykių sąlygomis. Organizacinės problemos yra operatyvinio pobūdžio. Antrajame etape tiriamas poveikis išorinės aplinkos pokyčių organizavimui. Dėl to kylančios organizacinės problemos laikomos strateginėmis. Ansoffas manė, kad pagrindinė šiuolaikinės firmos aukščiausios vadovybės užduotis yra spręsti strategines problemas kintančioje išorinėje aplinkoje.

Pagrindinė įmonių strategija nuolatinių išorės santykių sąlygomis buvo gamybos kaštų mažinimas ir kainų konkurencija. Rezultatas buvo padalinta struktūra. Ansoffas tokią organizacinę struktūrą vertino kaip „ funkcinė struktūra kartojo kelis kartus“. Išsilavinimas tarptautinės įmonės lėmė poreikį rinkodaros paslaugas priartinti prie nacionalinių rinkų, kuriose įmonė veikia. Jis buvo padalintas ir suformuotos filialai skirtingos salys. Ansoffas tokią struktūrą pavadino daugianacionaline struktūra, atšakos-šalies tipo matrica. Ansoffas manė, kad matricos idėja yra viena iš pagrindinių šiuolaikinis mokslas dėl organizacinių struktūrų formavimo.

Šiuolaikinių firmų elgseną galima struktūrizuoti trimis kryptimis, t.y. galima išskirti tris pagrindines strategijas: išteklių efektyvumo siekimas, konkurencingumo užtikrinimas ir aktyvi politika inovacijų srityje. Priklausomai nuo to, kokia strategija vyrauja, pasirenkamas vienoks ar kitoks struktūros tipas. Norint naudoti kelias strategijas, reikia sudaryti įvairių tipų matricas arba protingą derinį skirtingi tipai struktūras toje pačioje įmonėje. Viena iš naujausių daugianacionalinės struktūros formų yra produkto-rinkos matrica, kuri bando derinti rinkos politiką su firmos strategijos kūrimu. Apsvarstęs organizacinių struktūrų raidą, Ansoffas nustatė pagrindines jų raidos tendencijas. Pagrindine tendencija galima laikyti vadovų suvokimą, kad bet kuri organizacija yra sudėtingas daugybės tarpusavyje susijusių elementų rinkinys.

Įmonėms, turinčioms atskirus struktūrinius padalinius (įmones, organizacijas, filialus), organizacinis potencialas yra svarbus siekiant tvarios finansinės būklės. Įmonės organizacinis potencialas daugiausia priklauso nuo to, ar konkreti įmonė (juridinis asmuo) yra sistema, ar konglomeratas. Organizacinių pajėgumų didinimas gali būti pasiektas tobulinant įmonės struktūrą ir jos veiklos struktūrą (optimalus veiklos diversifikavimas). Svarbu, kad dėl šių patobulinimų padidėtų nuoseklumo lygis ir dėl to būtų gaunamas sinerginis efektas (sujungimo efektas), kuriame bendra įmonės investicijų grąža yra didesnė už investicijų sumą. grąžos rodikliai kiekvienai technologinei grandinei (įmonių grupei) atskirai.

Įmonės struktūros ir jos veiklos struktūros tobulinimas vykdomas pagal schemą:

1. Įmonės misijos, tikslų ir strategijos apibrėžimas;

2. Galutinių produktų gamybos technologinių grandinių struktūrizavimas;

3. Tarpinių (pagal technologines gamybos grandines) ir galutinių produktų gaminių/technologijų gyvavimo ciklų procesų struktūrizavimas;

4. Įmonėje veikiančių (pagrindinių) įmonių vaidmens technologinėse gaminių/technologijų gamybos ir gyvavimo ciklų grandinėse nustatymas ir, galbūt, jų rekonstrukcija;

5. Projektuojant pagrindinės įmonių sudėties papildymus dėl:

• kitų įmonių veikiančių įmonių įsigijimas;
• skverbtis į kitas įmones (dalyvavimas jose);
• filialų ir atstovybių steigimas, naujų įmonių projektavimas ir statyba.

6. Įvairių pramonės šakų šakų, įvairių technologinių grandinių ir gaminių/technologijų gyvavimo ciklų integravimas.

Pagrindiniai sinergijos šaltiniai (veiksniai) projektuotoje sistemoje gali būti:

• vieningų elementų buvimas gaminant gaminius;
• galimybė sujungti tam tikras technologinių grandžių grandis;
• galimybė derinti tam tikrus gaminio/technologijos gyvavimo ciklų procesus (pavyzdžiui, vieningų gaminio elementų projektavimo procesus);
• galimybė sujungti (sujungti) atskiras funkcijas ir valdymo užduotis bei technines, informacines ir normatyvines valdymo bazes;
• abipusis komercinės, mokslinės ir techninės informacijos kanalų atvėrimas, suteikiant:
• inovacijų ir geriausios praktikos sklaidos spartinimas;
• santaupos sujungus informacinius bankus;
• didėjanti apsauga nuo refleksinio konkurentų poveikio dėl kvalifikuoto išorinės informacijos atrankos (filtravimo);
• įmonės vidaus standartizacijos suderinimas.

Vertinant sinergiją, visi šie šaltiniai sukonkretinami į sinergijos veiksnius. Reikėtų pažymėti, kad sąveika taip pat gali sukelti neigiamą sinergijos poveikį, kai 2 + 2

Užsienio praktikoje daugelio sėkmingai veikiančių firmų veiklos struktūra yra nesisteminga: kiekviena veiklos rūšis praktiškai izoliuota nuo kitų tipų. Tai konglomeratinės įmonės. JAV įmonių patirtis rodo, kad sinergetinės įmonės ir konglomeratai palankiomis bendromis sąlygomis veikia maždaug vienodai. Tačiau įtemptose situacijose ir (arba) nuosmukio momentais sinergiškos įmonės yra atsparesnės ir geriausi balai nei konglomeratai. Todėl galime daryti išvadą, kad kuo didesnis laukiamas konkurencijos nestabilumas ir standumas, tuo labiau sėkmė priklausys nuo teigiamo sinergijos efekto (sistemingo aktyvumo).

Rusijos Federacijos švietimo ir mokslo ministerija

Valstybinės aukštojo mokslo įstaigos „Kostromos valstybinis universitetas“ filialas

juos. ANT. Nekrasovas Kirovsko mieste, Murmansko srityje.

Specialybė: 080507 „Organizacijos vadyba“

Skyrius: visu etatu

Santrauka apie discipliną "vadybos pagrindai"

tema: „Organizacijos potencialas“

Baigė studentas

3 grupė VYRAI

Nesterova E. S.

Tikrino: A. M. Koptyaev

3 įvadas

1. „Potencialo“ sąvoka 4

2. Sinergijos dėsnis 5

3. Bendras potencialas 6

3.1. Gamybos pajėgumai 6

3.2. Darbo potencialas 7

3.3. Inovacijų potencialas 8

3.4. Organizaciniai pajėgumai 10

12 išvada

Literatūra 13

Įvadas

būdingas bruožas šiuolaikinė ekonomika yra ne tik daugybė išorinių ir vidinių veiksnių, darančių įtaką organizacijai, bet ir jų kaitos dinamiškumas. Tokiomis sąlygomis, valdymo sistema turi greitai reaguoti į visus pokyčius ir užtikrinti, kad būtų maksimaliai išnaudotas visas organizacijos potencialas.

Organizacijos potencialo efektyvaus valdymo klausimai ypač aktualūs Rusijos įmonės kurių pagrindinė problema – išteklių trūkumas. Jei planinėje ekonomikoje pagrindinė augimo kryptis buvo išteklių kaupimas, tai rinkos ekonomikoje pagrindinis uždavinys yra didinti išteklių naudingumą. Taigi perėjimas nuo planinės prie rinkos ekonomikos privertė lyderius iš naujo įvertinti savo įmonių potencialą ir pradėti ieškoti naujų galimybių panaudoti turimus išteklius. Naudojamų išteklių grąžos didinimas yra neatsiejamai susijęs su gamybos efektyvumo didinimu, leidžiančiu užtikrinti įmonės plėtrą ir didinti konkurencingumą.

Visa tai duoda pagrindo kalbėti apie būtinybę tirti organizacijų potencialą, išorinės ir vidinės aplinkos bei potencialaus valdymo poveikį jai.

Per pastaruosius du dešimtmečius užsienyje ir Rusijoje pasirodė daug darbų apie organizacijų potencialą. Dauguma autorių potencialą vertina kaip išteklių kompleksą ir efektyvų jų panaudojimą. Tuo pačiu, nepaisant to, kad potencialo terminas gana plačiai vartojamas ne tik vadyboje, bet ir ekonomikoje, organizacijos potencialo, kaip veiksnio, užtikrinančio socialinių ir ekonominių sistemų egzistavimą ir funkcionavimą, esmė dar nėra išryškėjusi. buvo atskleista. Priežastys, įtakojančios potencialo pokytį ir jo vaidmenį organizacijos gyvenime, taip pat nebuvo ištirtos.

1. Sąvoka „potencialas“.

Ekonomikos mokslas dar nėra sukūręs aiškaus „organizacijos (firmos, įmonės) potencialo“ sąvokos apibrėžimo.

Pagrindinis sąvokos „potencialas“ terminas yra terminas „potencija“. Potencija – (potencialas – jėga) – paslėpta galimybė, gebėjimas, jėga, kuri gali pasireikšti tam tikromis sąlygomis.

Rusų aiškinamajame žodyne potencialas suprantamas kaip priemonių, galimybių rinkinys tam tikroje srityje.

S. I. Ožegovo ir N. Yu. Švedovos aiškinamajame žodyne pateikiamas toks potencialo apibrėžimas: „... galios laipsnis tam tikru atžvilgiu, kai kurių priemonių, galimybių visuma ...“.

Tarybiniame enciklopediniame žodyne pateikiamas toks apibrėžimas: „Potencialas – šaltiniai, galimybės, priemonės, rezervai, kuriais galima išspręsti bet kokią problemą, pasiekti konkretų tikslą; individo, visuomenės, valstybės galimybes tam tikroje srityje.

Yra daug panašumų tarp aukščiau pateiktų termino „potencialų“ interpretacijų. Jie kalba apie bet kokių galimybių visumą tam tikroje srityje.

Vartydami aiškinamąjį žodyną galite sužinoti, kad „galimybė“ yra palanki sąlyga, aplinkybė, situacija, kai galima ką nors padaryti; vidiniai ištekliai, jėgos, gebėjimai. O gebėjimas yra prigimtinis gabumas, talentas; įgūdžių, taip pat gebėjimo atlikti bet kokį veiksmą. Tai reiškia, kad tam tikrame kontekste nedaromas skirtumas tarp gebėjimų ir gebėjimų.

Apibendrinant tai, kas išdėstyta aukščiau, galima teigti, kad potencialas – tai visuma galimybių pasiekti tam tikrus tikslus bet kurioje srityje (pavyzdžiui, organizacijoje). Organizacijos potencialas yra strateginio valdymo produktas.

2. Sinergijos dėsnis.

Bet kuriai organizacijai būdingi šie elementai: produktyvumas, susidomėjimas, mokslinis potencialas, požiūris į išorinę aplinką, mikroklimatas kolektyve, personalo potencialas, techninis potencialas, plėtros perspektyvos, įvaizdis. Jie lemia organizacijos potencialą, gebėjimą veikti. Reikšmingo pajėgumo padidėjimo arba sumažėjimo procesas materialinė sistema vadinama sinergija .

Sinergijos dėsnis: bet kuriai organizacijai yra toks elementų rinkinys, kuriame jos potencialas visada bus arba žymiai didesnis už paprastą jos elementų (žmonių, kompiuterių) potencialų sumą, arba žymiai mažesnis.

Vadovo užduotis – surasti tokį elementų rinkinį, kuriame sinergija būtų kūrybiška. Gana sunku iš anksto sukurti sąlygas sinergijai pasiekti. Taip pat sunku įvertinti galimą bendrų organizacijos pajėgumų padidėjimą. Sinergijos efektas dar nebuvo išmatuotas. Tačiau yra vykdomas statistinių duomenų apie sinergijos poveikį kaupimas, formuojami paprasčiausi jos pasiekimo sąlygų modeliai.

Yra keletas būdų, kaip sėkmingai įgyvendinti sinergijos dėsnį. „Klausimų ir atsakymų“ metodas yra pats paprasčiausias organizaciniame vykdyme, jo įgyvendinimas iš dalies gali būti formalizuotas naudojant kompiuterį, sukuriant galimų klausimų, atsakymų ir jų įgyvendinimo pasekmių informacinę bazę. „Idėjų konferencijos“ metodas, pagrįstas mąstymo proceso stimuliavimu sąmonės lygmenyje, yra daug žadantis. Visi metodai turėtų būti nukreipti į sinergijos dėsnio veikimo stiprinimą.

3. Bendras organizacijos potencialas.

Organizacijos vystosi per savo bendrą potencialą, savo padalinių potencialą ir kitus elementus.

Bendras organizacijos potencialas apima:

Pramonės;

Darbo;

Inovatyvus;

organizacinį potencialą.

Organizacijos valdymas reikalauja įvairių požiūrių ir būdų, kaip panaudoti bendrą organizacijos potencialą.

3.1. Gamybos potencialas.

Šis potencialas rodo pasirengimą stabilumui gamybinę veiklą ir apima:

Įvairi veikla;

Projektai.

Organizacijos gamybos potencialą lemia:

Naudojama įranga (jos talpa, galimybės);

taikomoji technologija;

Gamybos organizavimo lygis ir kt.

Be to, jei gamybos rezultatas yra produktai (paslaugos), tai gamybos potencialo kontekste joks produktas (paslauga) nepatenka į jo sudėtį. Tai paaiškinama galimu produktui būdingu pelningumu. Jei produktas yra pagrįstas naujausios technologijos, naudojant aukštos kokybės medžiagas ir pan., tada tai yra gamybos pajėgumų dalis ir bus paklausi rinkoje. Produktai (paslaugos) yra rezultatas. Proceso pradžioje į organizaciją patenka įvairūs ištekliai:

Logistika;

natūralus;

žmogus;

Finansinis;

Informacinis.

3.2. žmogaus potencialas.

Ekonominiu požiūriu pagrindinis žmogaus potencialo elementas yra darbo potencialas.

Darbo potencialas yra įasmeninta darbo jėga, įvertinama jos visumoje kokybės charakteristikas. Ši koncepcija leidžia, pirma, įvertinti tiek atskiro darbuotojo, tiek jų visumos potencialių galimybių panaudojimo laipsnį, praktiškai užtikrinant žmogiškojo faktoriaus aktyvavimą, antra, užtikrinti kokybinę (struktūrinę) tobulėjimo pusiausvyrą. asmeninių ir materialinių gamybos veiksnių.

Būtina skirti du potencialo lygius: organizacijos darbo potencialą ir darbuotojo darbo potencialą.

Darbuotojo darbo potencialas (LPR) – tai bendras individualaus darbuotojo fizinių ir dvasinių savybių gebėjimas tam tikromis sąlygomis pasiekti tam tikrus savo gamybinės veiklos rezultatus, viena vertus, ir galimybė tobulėti darbo procese. viena vertus, išspręsti naujas problemas, kylančias dėl gamybos pokyčių.

Darbuotojo darbo potencialas apima:

1) psichofiziologinis potencialas - žmogaus gebėjimai ir polinkiai, jo sveikatos būklė, darbingumas, ištvermė, nervų sistemos tipas ir kt.;

2) kvalifikacijos potencialas - bendrųjų ir specialiųjų žinių, darbo įgūdžių ir gebėjimų apimtis, gylis ir universalumas, lemiantis darbuotojo gebėjimą dirbti tam tikro turinio ir sudėtingumo;

3) asmeninis potencialas – pilietinės sąmonės ir socialinės brandos lygis, darbuotojo požiūrio į darbą normų, vertybinių orientacijų, interesų, poreikių ir poreikių darbo srityje įsisavinimo laipsnis, pagrįstas žmogaus poreikių hierarchija. .

Organizacijos darbo potencialas, viena vertus, yra visuma

sąlygos, užtikrinančios darbuotojo darbo potencialo realizavimą, kita vertus, nauja kokybė, atsirandanti kryptingai bendra veikla darbuotojai ir grupės.

3.3. Inovacijų potencialas.

Inovatyvumas – tai organizacijos pasirengimo atlikti užduotis, būtinas jos tikslams pasiekti, laipsnis (pavyzdžiui, organizacijos pasirengimas įgyvendinti projektą). Remiantis inovacinio potencialo vertinimo rezultatais, parenkama organizacijos inovacinė strategija.

Inovatyvus potencialas priklauso nuo valdymo organizacinių struktūrų parametrų, pramonės ir gamybos personalo profesinės ir kvalifikacijos sudėties, išorinių sąlygų. ekonominė veikla ir tt Todėl inovacinio potencialo įvertinimas yra būtina strategijos kūrimo proceso sudedamoji dalis.

Inovatyvaus potencialo struktūra apima tuos organizacijos elementus, kurie lemia jos pasirengimą pokyčiams: sprendimų priėmimo decentralizaciją, žemą vadybinio darbo formalizavimo ir reguliavimo lygį, organizacinių struktūrų gebėjimą lanksčiai atsinaujinti pagal užduočių pasikeitimus ir eksploatavimo sąlygos. Centralizuotos hierarchinės organizacinės struktūros neigiamai veikia inovacinį potencialą, o tai prieštarauja kūrybiniam inovacinės veiklos pobūdžiui: stabilūs santykiai ir valdymo procedūros aktyviai priešinasi bet kokioms naujovėms.

Organizacijos pasirengimas pokyčiams apima išsamų inovacinio potencialo įvertinimą, naudojant schemą „ištekliai – funkcijos – projektai“. Ši schema naudojama net naujoviško projekto pagrindimo etape. Ji apima:

1. įmonės plėtros problemos aprašymas ir uždavinių, įtrauktų į problemų sprendimo programą, apibrėžimas;

2. Aplinkos aprašymas problemai spręsti (vidinės aplinkos būklė, aplinkos veiksniai, turintys įtakos naujoviška veikla);

3. išteklių potencialo įvertinimas tam tikros inovacinės užduoties atžvilgiu (projekto aprūpinimas jai įgyvendinti reikalingais ištekliais);

4. įvertinti personalo gebėjimą pasiekti tam tikrų veiklos rezultatų (išteklių parama vadybines funkcijas);

5. projekto aprūpinimo funkcijomis, reikalingomis jam įgyvendinti, lygio įvertinimas (funkcinis projekto palaikymas);

apibrėžimas integralus vertinimas organizacijos potencialas, pasirengimas spręsti inovatyvią užduotį;

6. pagrindinių veiklų, reikalingų tam tikram inovacinio projekto įgyvendinimo potencialui pasiekti, nustatymas (Lapin E.V. Economic, 2002).

Kitas būdas įvertinti organizacijos inovacinį potencialą yra SSGG analizė, leidžianti ne tik įvertinti organizacijos galimybes diegti inovacijas, bet ir nustatyti, kaip šį gebėjimą veikia inovatyvus išorinės aplinkos klimatas. Standartinė SSGG analizės metodika konceptualizuota atsižvelgiant į inovacines galimybes, kurias gali suteikti verslo aplinka ir pačios organizacijos potencialas. Analizės metu pataisykite:

1. stiprybėsįmonės potencialą, kuris užtikrins jai išorinėje aplinkoje atsiradusių galimybių panaudojimą; tai padeda nustatyti tinkamą jų naudojimo strategiją;

2. įmonės potencialo silpnybės, kurios atima iš jos galimybę pasinaudoti naujomis galimybėmis arba kelia grėsmes jos egzistavimui.

Dėl didelio inovatyvaus potencialo organizacija gali greitai reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius, vykdyti naujovišką paiešką ir diegti organizacinių pokyčių. Mažas potencialas nesuteikia tokios galimybės; naujovės tokiomis sąlygomis diegiamos retai ir tik tada, kai įmonė pradeda jausti sunkumus prekiaujant savo produkcija. Tačiau kurti novatoriškus sprendimus reaguojant į problemą yra neefektyvu. Novatoriška masių įmonės politika, kad ji būtų nuodugnių rinkos tyrimų, nuolatinės konkurentų veiksmų stebėsenos rezultatas, turi atsispirti šiuolaikiniams mokslo ir technologiniams pasiekimams atitinkamoje pramonės šakoje bei efektyviam intelektualinių ir kūrybinių jėgų panaudojimui. darbuotojų potencialą. Tai leis aukščiausioji vadovybė sukurti optimalias novatoriškas strategijas, kurios formuos strateginių pranašumųįmonių ilgalaikėje perspektyvoje (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. organizacinį potencialą.

Organizacinis pajėgumas – valdymo procesų įgyvendinimo jungiamoji grandis ir dalis viso organizacijos potencialo. Organizacinio potencialo elementai yra savarankiški ir tarnauja kaip vadybos mokslo tyrimo objektai. Organizacinių gebėjimų elementai yra šie:

Organizacinė valdymo struktūra;

Organizacinė sistema ir valdymo stilius;

lyderystės gebėjimai;

Organizacijos funkcinis potencialas;

Organizacinė (įmonės kultūra).

Valdymo organizacinė struktūra yra pasidalijimo ir bendradarbiavimo forma valdymo veikla kurio metu vyksta valdymo procesas, skirtas organizacijos tikslams pasiekti. Valdymo struktūra – tai elementų, valdymo lygių ir grandžių visuma, kurios veikimo mechanizmas leidžia organizacijai pasiekti savo tikslus. Organizacinė struktūra yra organizacijoje egzistuojančio darbo pasidalijimo tarp skyrių, grupių, darbuotojų atspindys.

Organizacinė sistema ir valdymo stilius susideda iš objekto, subjekto, valdymo proceso ir socialinių išteklių, taip pat apima priimtus valdymo metodus ir metodus.

Vadovavimo gebėjimai apima tokias savybes kaip:

Kvalifikacija;

Profesionalumas;

Organizacinis lojalumas;

Mokomumas ir kt.

Funkcinis organizacijos pajėgumas apima veiklą, apimančią visas funkcijas per visą produkto gyvavimo ciklą, taip pat gamybą, platinimą ir vartojimą.

Organizacinė (įmonės kultūra) - kaip organizacinio potencialo dalis, ji formuojasi organizacijos „išėjimo vietoje“ socialinio elgesio taisyklių ir normų (artefaktų), priimtų (pagrindinių) vertybių ir idėjų sistema. , kuris prisideda prie organizacijos tikslų siekimo.

Išvada

Organizacijos valdymas reikalauja įvairių požiūrių ir būdų, kaip panaudoti bendrą organizacijos potencialą. Organizacijos potencialą sudaro jos turimi ištekliai ir jų papildymo šaltiniai, jos ryšiai, padėtis ir visa organizacijos sistema. Pačios organizacijos potencialas yra formavimosi šaltinis Konkurencinis pranašumas organizacija, todėl ją reikia nuolat tobulinti ir tobulinti. Organizacijos potencialas yra strateginis išteklius organizacija, užtikrinanti jos stabilumą netinkamomis makro aplinkos sąlygomis, leidžia neutralizuoti neigiamą poveikį išoriniai veiksniai. Bet kurios organizacijos potencialas turi didžiausią įtaką ne tik galutiniams bet kurios veiklos rezultatams, bet ir visos organizacijos augimo bei struktūrinės plėtros riboms.

Bibliografija

1. Lafta J.K. Organizacijos teorija: Proc. pašalpa. - M.: TK Velby, leidykla „Prospect“, 2003 m

2 Šiuolaikinis svetimžodžių žodynas. Maždaug 20 000 žodžių. - M: Rus. jaz., 1993. - 740 p.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Rusų aiškinamasis žodynas / Red. 7 d., rev. ir papildomas - M.: Rus. jaz., 2001. - 882 p.

4. Ozhegov S. I., Shvedova N. Yu. Aiškinamasis rusų kalbos žodynas: 80 000 žodžių ir frazeologinių posakių / Rusijos mokslų akademija. Rusų kalbos institutas. V. V. Vinogradova / Red. 4, pridėkite. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 p.

5. Tarybinis enciklopedinis žodynas. Ch. red. A. M. Prokhorovas / Red. 4-oji. - M.: Sov. enciklopedija, 1987. - 1600 p.

6. Šafikovas M. T. Potencialas: esmė ir struktūra // Socialinės ir humanitarinės žinios^ 2002, Nr. I, p. 236-246

7. Lapinas E.V. Įmonės ekonominis potencialas: Monografija. - Sumy: ITD „Universiteto knyga“, 2002 m

Raktažodžiai

ORGANIZACINIAI ORGANIZACIJOS GEBĖJIMAI / DARNUS VEIKIMAS / IŠTEKLIŲ POTENCIALAI/ PRODUKTYVUMAS / VALDYMO TECHNOLOGIJA / ORGANIZACINIS ORGANIZACIJOS POTENCIALAS/ DARNUS VEIKIMAS / IŠTEKLIŲ POTENCIALAI / PRODUKTYVUMAS / VALDYMO TECHNOLOGIJA

anotacija mokslinis straipsnis apie ekonomiką ir verslą, mokslinio darbo autorius - Tretjakova Elena Petrovna, Kuvšinovas Michailas Sergejevičius

Straipsnyje pateikiamos teorinės nuostatos, atskleidžiančios organizacijos potencialą kaip organizacijos gebėjimą sukurti išteklių struktūrą produktų gamybai ir pagrindinių vertybių išlaikymui. Įvertinus organizacijos potencialo savybes, formas ir funkcijas, nustatyta galimybė jį panaudoti kaip valdymo priemonę. tvarų veikimą gamybinės organizacijos. Organizacinio potencialo panaudojimui šiame pajėgume nustatyti jo formavimosi, funkcionavimo ir plėtros dėsniai, sukurtas organizacijos potencialo funkcionavimo modelis, nustatyta organizacijos potencialo valdymo esmė, tinkamas mechanizmas. buvo sukurti, įskaitant operatyvinio, taktinio ir strateginio valdymo ciklus naudojant specializuotas technologijas. Pasiūlė ir pagrindė vertinti produktyvumo rodiklių rinkinį veikimo tvarumas gamybines organizacijas, taip pat apibendrintus organizacinių pajėgumų būklės ir efektyvumo rodiklius. Nustatyta, kad organizacijos potencialo produktyvumas formuojasi per ugdymą išteklių potencialą organizacijos (pramonės, finansų, darbo ir rinkos). Minėtų teorinių nuostatų taikymas leidžia užtikrinti tvarios veiklos gamybines organizacijas derinant ekonominius rezultatus su jų pasiekimą užtikrinančiais rodikliais ir organizacinės veiklos priemonėmis.

Susijusios temos mokslo darbai ekonomikos ir verslo temomis, mokslinio darbo autorius - Tretjakova Elena Petrovna, Kuvšinovas Michailas Sergejevičius

• Pramonės įmonės organizacinio potencialo diagnostinė analizė

  2016 / Tretjakova E.P.

• Papildomo technologinio požiūrio gamybinių organizacijų organizacinio potencialo valdymui sukūrimas

  2018 / Tretjakova E.P.

• Įmonės organizacinio potencialo vertinimo metodų ir problemų apžvalga

  2012 / Tretjakova E.P.

• Inovatyvaus potencialo vaidmuo įmonių ekonominio saugumo valdymo sistemoje

  2015 / Anisimov Yu.P., Zhuravlev Yu.V., Kuksova I.V.

• Organizacinis potencialas, organizacijos kapitalas, įmonės ištekliai: vadybos mokslo sąvokų esmė ir koreliacija

  2013 / Tretjakova Elena Petrovna

• Statybos įmonių konkurencingumo didinimas žmogiškųjų išteklių valdymo organizacinių ir ekonominių sprendimų pagrindu

  2017 / Emirbekova Jaminat Ramidinovna

• Įmonių intelektinio potencialo aktyvinimo įrankiai

  2015 / Egoshina Olga Leonidovna

• Darnios verslo struktūrų plėtros valdymas, pagrįstas jų išteklių potencialo panaudojimo efektyvumo vertinimu

  2014 m. / Okolnišnikova Irina Jurjevna, Ševrovas Vladas Jurjevičius

• Prekybos organizacijos išteklių potencialo įvertinimas yra svarbiausia jos konkurencingumo sąlyga

  2015 / Nikolajeva Tamara Ivanovna

• Gamybos verslo darbo jėgos potencialo valdymo sistemos sukūrimas importo pakeitimo strategijos įgyvendinimo kontekste

  2015 / Garanina Marina Petrovna

Straipsnyje pateikiamos teorinės prielaidos, kuriose organizacijos potencialas vertinamas kaip organizacijos gebėjimas sukurti išteklių konstrukcijas gaminiams gaminti ir esminėms vertybėms išlaikyti. Autorius argumentuoja galimybę panaudoti organizacinį potencialą kaip pramonės įmonės tvarumo valdymo priemonę pagal jos savybes, formas ir funkcijas. Siekdamas pritaikyti organizacinį potencialą šioje srityje, autorius aprašo jo formavimosi, funkcionavimo ir vystymosi dėsnius; siūlo organizacijos potencialaus funkcionavimo modelį; nustato organizacinio potencialo valdymo esmę ir sukuria tinkamą mechanizmą, apimantį operatyvinio, taktinio ir strateginio valdymo ciklus specializuotų technologijų pagalba. Pasiūlytas ir pagrįstas produktyvumo rodiklių rinkinys darnios organizacijos vertinimui ir sudėtiniai organizacijos potencialo būklės ir efektyvumo rodikliai. Įrodyta, kad organizacijos potencialo produktyvumo ugdymas įgyvendinamas per organizacijos išteklių potencialą (gamybinį, finansinį, darbo ir rinkos). Minėtų teorinių prielaidų taikymas užtikrina tvarų pramonės įmonės funkcionavimą derinant ekonominius rezultatus su organizacinės veiklos rodikliais ir instrumentais, užtikrinant jų pasiekimą.

Mokslinio darbo tekstas tema „Organizacinis potencialas kaip tvaraus pramonės organizacijų funkcionavimo valdymo priemonė“

UDC 658.338 DOI: 10.14529/et170317

ORGANIZACINIAI PAJĖGUMAI KAIP TVARIAUS GAMYBOS ORGANIZACIJŲ VEIKIMO VALDYMO PRIEMONĖ

E.P. Tretjakova, M.S. ąsočiai

Pietų Uralo valstybinis universitetas, Čeliabinskas, Rusija

Straipsnyje pateikiamos teorinės nuostatos, atskleidžiančios organizacijos potencialą kaip organizacijos gebėjimą sukurti išteklių struktūrą produktų gamybai ir pagrindinių vertybių išlaikymui. Įvertinus organizacinio potencialo ypatybes, formas ir funkcijas, nustatyta jo, kaip gamybinių organizacijų darnaus funkcionavimo valdymo priemonės, taikymo galimybė. Organizacinio potencialo panaudojimui šiame pajėgume nustatyti jo formavimosi, funkcionavimo ir plėtros dėsniai, sukurtas organizacijos potencialo funkcionavimo modelis, nustatyta organizacijos potencialo valdymo esmė, tinkamas mechanizmas. buvo sukurti, įskaitant operatyvinio, taktinio ir strateginio valdymo ciklus naudojant specializuotas technologijas. Gamybinių organizacijų funkcionavimo tvarumui įvertinti siūlomas ir pagrįstas produktyvumo rodiklių rinkinys bei apibendrinantys organizacijos potencialo būklės ir efektyvumo rodikliai. Nustatyta, kad organizacijos potencialo produktyvumas formuojasi formuojant organizacijos išteklių potencialą (gamybos, finansų, darbo ir rinkos). Minėtų teorinių nuostatų taikymas leidžia užtikrinti darnų gamybinių organizacijų funkcionavimą derinant ekonominius rezultatus su jų pasiekimą užtikrinančiais organizacinės veiklos rodikliais ir priemonėmis.

Reikšminiai žodžiai: organizacijos organizacinis potencialas; tvarus veikimas; išteklių potencialas; produktyvumas; valdymo technologija.

AT šiuolaikinės sąlygos didėjantis verslo aplinkos neapibrėžtumas, ypač aktualūs gamybinių organizacijų darnaus funkcionavimo palaikymo klausimai. Tradicinis pelno didinimo būdas mažinant sąnaudas ne visada duoda norimą rezultatą, nes konkurencinėje aplinkoje gamybinių organizacijų sąnaudas sumažinti žemiau tam tikro lygio yra problematiška. Todėl organizacijų pelningumą užtikrina pajamų didinimas plečiant asortimentą ar nuolat atnaujinant gaminius, plečiant pardavimų, paslaugų teikimo geografiją, keičiant darbą su personalu, o tai reikalauja įvairių veiklos organizavimo formų, procedūrų ir technologijų jų įgyvendinimui. kūryba.

Taigi darnus gamybinių organizacijų funkcionavimas pasiekiamas organizacinis valdymas kuri užtikrina, kad organizacijos per organizacinę veiklą atitiktų savo verslo aplinką. Tačiau spontaniški organizaciniai sprendimai gali turėti nemažai trūkumų, įskaitant susiskaidymą ir disbalansą, vienos veiklos krypties nebuvimą, galimą jų neatitikimą verslo aplinkos būklei, paslėptų nepanaudotų organizacinio pobūdžio rezervų buvimą. Šių problemų sprendimas, mūsų nuomone, yra kryptingas organizacinio potencialo, kaip organizacijos gebėjimo organizuoti veiklą, formavimas ir taikymas, kuris susideda iš atrankos.

re ir suderinamų komponentų derinimas, remiantis sukurta konstravimo tvarka ir ryšių tarp komponentų nustatymu, siekiant užtikrinti kuriamos sistemos tvirtumą. Tai suteikia pagrindo apsvarstyti organizacijos organizacinio potencialo esmę ir ištirti galimybę jį panaudoti kaip priemonę tvariam gamybinių organizacijų funkcionavimui palaikyti. Norėdami tai padaryti, reikia išspręsti daugybę užduočių: išdėstyti autoriaus idėją apie organizacinio potencialo esmę, palyginti su vyraujančiomis idėjomis; nustatyti ir atskleisti organizacijos potencialo kaip sistemos funkcijas ir pagrindinius procesus; pagrįsti autoriaus požiūrį į organizacinių pajėgumų valdymo esmę; sukurti ir pagrįsti tinkamą organizacinių gebėjimų valdymo mechanizmą, kad būtų išlaikytas tvarus organizacijų veikimas.

Pagrindinės sąvokos I. Ansoffas, kaip organizacijos potencialo sampratos pradininkas, organizaciniu potencialu vadino bendrąsias linijinių ir funkcinių vadovų galimybes, išreikštas darbo kiekiu, kurį gali atlikti bendroji vadyba. Tobulėjant strateginio valdymo sampratai, keitėsi ir idėjos apie organizacijos potencialo esmę. Šiuolaikiniai autoriai pateikia įvairias šios sąvokos interpretacijas: bendrojo potencialo elementų išdėstymo laike ir erdvėje tvarka; organizacijos sistema

darbas ir gamyba; gebėjimas visus tarpusavyje susijusius ir tarpusavyje priklausomus organizacijos išteklius visiškai atitikti pasirinktą strategiją; rezervai, išgaunami keičiant kryptį organizacijoje. Šie apibrėžimai atspindi tik tam tikrus organizacijos potencialo aspektus ir neleidžia iki galo atskleisti jo prigimties. Todėl, remdamiesi šiuolaikinėmis vadybos koncepcijomis, pasiūlėme tokį apibrėžimą: „Organizacijos organizacinis potencialas – tai jos gebėjimas suformuoti išteklių struktūrą, kurią vienija dėmesys produktų gamybai ir pagrindinių vertybių išlaikymui“.

Kaip parodė literatūros analizė, didžiosios daugumos Rusijos gamybinių organizacijų pagrindinės vertybės yra nukreiptos į tvarų funkcionavimą, kuris lemia tikslą, pagrindinė funkcijašių organizacijų organizacinius pajėgumus.

Norėdami pagrįsti organizacinį potencialą, kaip tvaraus gamybinių organizacijų funkcionavimo valdymo priemonę, patikslinsime kai kurias sąvokas. Pagal išteklių požiūrio nuostatas, organizacijos gebėjimas atlikti tam tikrą veiklą išreiškiamas procedūromis ir veiksmų algoritmais, o svarbiausia – jų kūrimo principais ir priemonėmis. Organizacijos teorijoje stabilumas – tai sistemos gebėjimas funkcionuoti būsenose, artimose pusiausvyrai, išorinių ir vidinių poveikių sąlygomis. Funkcionavimas bendrąja prasme apibrėžiamas kaip sistemos paskirties nulemtos funkcijos vykdymo procesas, išlaikant pasiektą organizacijos lygį ir pagrindinius organizacijos parametrus. Konkretizuojant apibrėžimą, MSTU mokslininkų grupė pasiūlė tvarų organizacijos funkcionavimą laikyti gebėjimu ilgą laiką išlaikyti arba didinti produktų, darbų ar paslaugų pardavimo apimtis, keičiantis infrastruktūrai ir svyruojant vartotojų paklausai. .

Atsižvelgiant į tai, kad, remiantis šiuolaikinėmis mokslinėmis pažiūromis, organizacijos produktais laikomos ne tik prekės ir paslaugos, bet ir žinios, įmonės kultūra, elgesio modeliai verslo aplinkoje ir kt., tvarus funkcionavimas bus suprantamas kaip organizacijos išsaugojimas. pagrindiniai organizacijos procesai ir priimtini parametrai kartu su prisitaikymu prie verslo aplinkos pokyčių dėl pagalbinių procesų lankstumo. Šiuo atžvilgiu manome, kad organizacijos, kaip ekonominės sistemos, darnus funkcionavimas turėtų būti išreikštas pelningumu ir atitikimu verslo aplinkos būklei.

Mes vartojame sąvoką „vertė“.

reiškiantys „vadybinės veiklos prioritetus ir standartus“, kurie yra priimamų sprendimų racionalumo kriterijai. Tikime, kad verslo aplinkos neapibrėžtumo ir dinamiškumo sąlygomis būtent vertybės tampa stabiliomis strateginėmis organizacijos gairėmis, o tikslai – priemonė jas matuoti ir kontroliuoti.

Autoriaus požiūriu, organizaciniai ištekliai sudaro organizacijos potencialo pagrindą, kuris pagal komponentų homogeniškumą gali būti suskirstytas į tokias grupes: intelektinė nuosavybė, valdymo sistema, įmonių kultūra, informacinės technologijos, išoriniai ryšiai. Organizacijos potencialo, kaip gebėjimo, formavimas atliekamas ieškant, parenkant ir pakartotinai naudojant organizacijos išteklių derinį, laikantis sąlygų, kylančių iš sistemų kūrimo principų: vertybinės orientacijos, organizacijos išteklių papildomumo ir sąveikos tarpusavyje.

Organizacinio potencialo kaip sistemos esmė

Manome, kad organizacijos potencialas formavimosi procese įgauna įvairias formas: organizacijos išteklių sistemą, organizacijos elgesio modelį ir kiekybinę organizacijos potencialo išraišką (1 pav.).

Elgesio modelis – tai dinamiška organizacijos potencialo forma, organizacijos narių ir verslo aplinkos objektų sąveikos principų ir metodų visuma, susijusi su išteklių pritraukimu, derinimu ir panaudojimu. Jos būklės rodiklį laikome kiekybine organizacijos potencialo išraiška. Šių formų atsiradimo seka ir struktūriniai skirtumai leidžia jas vadinti morfologinėmis formomis.

Remiantis autoriaus pateiktu organizacijos potencialo apibrėžimu, galima išskirti jo funkcijas: struktūrizuojančią, integruojančią, stabilizuojančią, komunikacinę, prisitaikančią ir vystomą. Struktūrizavimo funkcija susideda iš gamyboje naudojamų piniginių, materialinių ir turto, darbo ir išorinių išteklių parinkimo ir specializavimo. informacijos šaltiniai. Tai leidžia užtikrinti jų papildomumą kaip sąveikos ir integracijos sąlygą kuriant produktą. Per komunikacinę funkciją užmezgami ryšiai tarp organizacijos dalyvių, taip pat tarp organizacijos ir verslo aplinkos. Dėl stabilizavimo funkcijos išlaikoma tam tikra išteklių naudojimo tvarka. Adaptacinė funkcija užtikrina esamą organizacijos atitiktį verslo aplinkos būklei, o besivystanti funkcija – strateginį

Organizaciniai ištekliai Sąlygos Organizacinis

Intelektinė nuosavybė -G> Organizacijos išteklių atitikimas pagrindinėms organizacijos vertybėms Organizacijos išteklių papildomumas Organizacijos išteklių sąveika / Sistema \ / organizacijos \ \ ištekliai /

Valdymo sistema

/ / Modelis \\ 1 / elgesys \ ] 1 \ organizacija / 1

Įmonės kultūra -( >

Informacinės technologijos\/-*-\/ Y \ \niya organizacijos/ \ potencialo / potencialo būklės rodiklis

Išorinės nuorodos

Ryžiai. 1. Organizacijos organizacinio pajėgumo formavimas

organizacijos atitikimas verslo aplinkai per organizacinių pajėgumų pertvarką.

Organizacijos organizacinio potencialo valdymas turėtų būti pagrįstas jos funkcionavimo ir plėtros dėsniais, atsižvelgiant į verslo aplinkos įtaką. Organizacinio potencialo funkcionavimą suprantame kaip jo sąveikos su gamyboje dalyvaujančiais ištekliais procesą, dėl kurio susidaro materialaus ir nematerialaus pobūdžio produktai, turintys komercinį ir nekomercinį pobūdį (2 pav.) .

Rinkos produktai suteikia organizacijai rinkos ir ekonominį rezultatą. Organizacinis potencialas, kaip nekomerciniai produktai, yra organizacinis rezultatas, kitaip organizacijos gebėjimas įtraukti išteklius į naują ekonominę apyvartą. Tai reiškia, kad organizacinių pajėgumų įtaka organizacijos ekonominiams ir rinkos rezultatams yra tiek pavienių, tiek kelių transformacijų rezultatas. Norėdami sukurti organizacinio potencialo valdymo mechanizmą, panagrinėkime veikimo procesą išsamiau. Atrankos etape organizacijos potencialas veikia kaip savotiškas „filtras“, kurio pagalba atrenkami ištekliai pagal organizacijos pagrindinių vertybių apibrėžtus kriterijus.

Struktūrizavimo etapui būdinga aktyvesnė organizacijos potencialo sąveika su pasirinktais ištekliais diferenciacijos, specializacijos, hierarchizavimo, dekompozicijos, integravimo, derinimo, formavimo, formalizavimo naudojant taisykles ir dokumentus metodais. Struktūrizavimo rezultate formuojasi organizacijos išteklių potencialas (finansinis, gamybos, darbo ir rinkos). Išteklių potencialas yra specifiniai organizacijos gebėjimai

rinkos paklausos gaminių gamyba, naudojant atitinkamai piniginius, materialinius ir turtinius, žmogiškuosius ir išorinius informacijos išteklius. Išteklių potencialas, mūsų nuomone, susideda iš komponentų, kurie skiriasi medžiagų sudėtimi ir vaidmeniu gamyboje: struktūrizuoti ištekliai, metodai, įrankiai, procedūros ir jų valdymo technologijos. Išteklių potencialo formavimas vyksta per sėkmingos patirties atrankos ir kartojimo mechanizmus arba per imitacijos mechanizmą. Atranka apima svarstymą ir analizę alternatyvių būdų derinant organizacijos potencialą su organizacijos pritraukiamais ištekliais, įvertinant jų suderinamumą ir reguliuojant pagal nustatytus kriterijus pasirinktą geriausią variantą. Modeliavimas identifikuoja, išbando ir parenka pramonės šaką organizacinės formos, struktūra, technologija.

Transformacijos etapas susideda iš išteklių potencialo pavertimo materialiais ir nematerialiais gamtos produktais.

Organizacinių gebėjimų ugdymas pagal sistemines idėjas siejamas su jo gyvenimo ciklas. Organizacijos potencialo gyvavimo ciklas – tai laikotarpis, per kurį užtikrinamas priimtinas pelningumo lygis ir organizacijos atitikimas verslo aplinkos būklei. „Gyvenimo ciklo“ sąvokos įvedimas nulemtas organizacinių pajėgumų formavimo būdo. Gyvavimo ciklo etapai yra tradiciniai: atsiradimas, augimas, branda ir išnykimas. Pradėjimas reiškia organizacinio potencialo komponentų parinkimą empiriškai. Derinant komponentus, organizacinis potencialas auga, brandos stadijoje stabilizuojasi maksimaliu lygiu dėl papildomumo.

Ryžiai. 2. Įmonės organizacijos organizacinio potencialo funkcionavimo proceso modelis

komponentai ir organizacijos atitikimas verslo aplinkai. Išblukimas atsiranda tada, kai dėl joje atsiradusių struktūrinių poslinkių nesutampa verslo aplinkos organizacinis potencialas.

Organizacijos organizacinio potencialo valdymo mechanizmo sukūrimas

Siūlome gamybinės organizacijos organizacinio potencialo valdymą (OPPO) suprasti kaip tiesioginio ir netiesioginio poveikio organizacijos potencialui procesų visumą, užtikrinančių darnų organizacijos funkcionavimą. Atsižvelgiant į užduočių mastą ir sudėtingumą, galima išskirti operatyvinio, taktinio ir strateginio valdymo procesus. Siūlome operatyvinį valdymą laikyti organizacinio pajėgumo išsaugojimu, stebint jo būklę ir funkcionavimą. Taktinis valdymas, mūsų nuomone, turėtų papildomai numatyti galimybę reguliuoti ir koreguoti būklę bei organizacinio potencialo panaudojimą. Strateginis – tai organizacinio pajėgumo gyvavimo ciklo valdymo procesas, kuriame išskiriame 3 fazes: organizacinių pajėgumų kūrimas, palaikymas ir transformavimas (3 pav.).

Manome, kad kiekviena gyvavimo ciklo fazė yra savarankiška, turi tam tikrą rezultatą, apima keletą etapų, pasižymi subalansuotu priemonių rinkiniu ir tam tikra dalyvių sudėtimi. Statybos etapas susideda iš vertės kūrimo

bet orientuota organizacinio potencialo struktūra ir jo savybių perkėlimas į norimą lygį. Organizacinių gebėjimų ugdymas vykdomas atsižvelgiant į verslo aplinkos būklę ir ankstesnės organizacijos veiklos rezultatus. Šio etapo rezultatas – susiformavęs organizacinis potencialas, atitinkantis pagrindines organizacijos vertybes. Priežiūros fazė – tai organizacinio potencialo struktūros ir produktyvumo palaikymas stebint, analizuojant, reguliuojant (koreguojant) jo būklę ir jį taikant. Pertvarkymo fazė reiškia naujos organizacinių gebėjimų struktūros formavimąsi, pagrįstą naujomis pagrindinėmis organizacijos vertybėmis, kuri yra kito gyvavimo ciklo pradžia.

Strateginis valdymas prasideda nuo verslo aplinkos analizės ir pagrindinių vertybių kūrimo. Pagrindinėmis laikome rinkos, ekonomines ir organizacines vertybes. Rinkos vertę sudaro organizacijos atitikimas verslo aplinkos būklei, ekonominė vertė – pelningumas. Organizacinės vertybės atspindi pritraukiamų išteklių valdymo prioritetus. Svarbiausias vertybes vertindami kaip strategines organizacijos gaires, galime suformuluoti reikalavimus jų skaitiklių kompleksui: perspektyvinė orientacija; efektyvumas; jautrumas verslo aplinkos pokyčiams; rodiklių turinio aiškumas; skaičiavimo paprastumas

Ryžiai. 3. Gamybos organizacijos organizacinio potencialo strateginio valdymo proceso modelis

ir informacijos prieinamumas; galimybė stebėti rodiklius internete. Remdamiesi šiais reikalavimais, pardavimų augimą ir rinkos kapitalizaciją laikome rinkos vertės rodikliais. Kaip ekonominės vertės rodiklius siūlome pelną prieš mokesčius ir grynąjį pinigų srautą.

Pardavimų augimas atspindi organizacijos gebėjimą sukurti ir išlaikyti klientus produktui. Didelę pardavimų augimo svarbą pažymi užsienio ir šalies mokslininkai, remdamiesi empirinių tyrimų rezultatais. Kai kurie mano, kad pardavimų augimas yra pridėtinės vertės pakaitalas. Kiti mano, kad pardavimų augimas yra prieš turto ir darbuotojų skaičiaus augimą, o tai vėliau lydi rinkos dalies ir pelno padidėjimas. Tačiau visi sutinka, kad spartus augimas gali sukelti finansinių sunkumų ir net bankrotą. Todėl vienas iš strateginių tikslų – užtikrinti subalansuotą ir tvarų pardavimų augimą, leidžiantį išlaikyti pelningumą ir finansų politika organizacijos . Rinkos kapitalizacija atspindi investuotojų reakciją į organizacijos elgesį rinkoje. Pelnas ir grynieji pinigų srautai apibūdina organizacijos gebėjimą panaudoti produktų paklausą savo ekonominiams interesams. Visi šie rodikliai vadinami produktyvumo rodikliais. Organizaciniai skaitikliai

organizacijos potencialo valdymo vertybes ir efektyvumą, siūlome apibendrinančius rodiklius: sudėtinį išteklių indeksą (CIR), kuris atspindi organizacijos potencialo būklę, ir sudėtinį proceso indeksą (CIP), kuris atspindi jo taikymo rezultatus.

Valdymo užduočių pobūdis, mastas ir jų įgyvendinimo efektyvumo reikalavimai lemia kontrolės formatą. Operatyvinis valdymas turėtų apimti organizacinių gebėjimų valdymo efektyvumo stebėjimą ir vertinimą taikant veiklos rodiklius. Taktinio valdymo kontekste siūlome kontrolei naudoti papildomai konsoliduotus organizacijos potencialo indeksus ir organizacijos išteklių potencialo rodiklius. Sudėtinius indeksus siūloma sudaryti indikatoriniu metodu. Vykdant strateginį valdymą, būtina plėsti gairių spektrą, kartu su rodikliais įtraukiant ir privačius organizacijos potencialo panaudojimo būklę ir efektyvumą apibūdinančius rodiklius, kurie parenkami remiantis esminėmis organizacijos vertybėmis.

Ryžiai. 4. Gamybos organizacijos organizacinio potencialo valdymo mechanizmas

Remdamiesi anksčiau gautais rezultatais, manome, kad organizacinio potencialo valdymas turi būti vykdomas vadybos technologijų pagalba, kadangi dėl komponentų papildomumo būtent technologijos leidžia užtikrinti patikimumą ir ekonomiškumą. rezultato. Strateginiam valdymui siūlome naudoti technologijas, kurios yra specializuotos organizacijos potencialo gyvavimo ciklo valdymo fazėse (statybos, priežiūros, transformavimo technologijos). Pastato technologija yra skirta ugdyti organizacinius gebėjimus pagal pagrindines organizacijos vertybes. Priežiūros technologija turėtų užtikrinti organizacinio pajėgumo išsaugojimą stebint, analizuojant, reguliuojant ir koreguojant jo būklę ir funkcionavimą pagal pagrindines produktyvumo rodiklių reikšmes, todėl siūloma ir kaip taktinio valdymo priemonė. Reguliavimas apibrėžiamas kaip leistinas ribas viršijančių organizacinių pajėgumų būklės ir funkcionavimo nukrypimų pašalinimas. Korekcija laikoma organizacijos potencialo komponentų gerinimu išlaikant pagrindines organizacijos vertybes. Transformacijos technologija yra skirta pertvarkyti organizacinius pajėgumus pagal naujas pagrindines organizacijos vertybes.

Atsižvelgdami į pardavimų augimo dominavimą tarp produktyvumo rodiklių, manome, kad organizacija veikia tvariai, jei pelnas prieš mokesčius didėja arba palaikomas priimtinose ribose. pinigų srautas ir rinkos kapitalizacija esant tam tikram pardavimų augimo lygiui. Priimtiną veiklos rodiklių kintamumo lygį nustato organizacijos vadovybė.

Išvada

Šiuolaikinėje ekonominės sąlygos viena iš dominuojančių gamybinių organizacijų valdyme yra darnaus funkcionavimo palaikymas. Racionalus šios problemos sprendimo būdas, anot autorių, yra sukurti į vertybes orientuotą organizacijos potencialą ir jį panaudoti kaip tvaraus gamybinės organizacijos funkcionavimo valdymo priemonę.

Šiai prielaidai pagrįsti autoriaus idėja apie organizacijos potencialą buvo sukurta atsižvelgiant į šiuolaikines strateginio valdymo koncepcijas, jo formavimosi, funkcionavimo ir

plėtra. Tuo remiantis nustatoma organizacinio potencialo valdymo esmė, siūlomas valdymo mechanizmas ir specializuotos valdymo technologijos.

Manome, kad sukurtos teorinės nuostatos leidžia sukurti organizacinių gebėjimų valdymo efektyvumo matavimo ir vertinimo metodiką, leidžiančią susieti organizacijų ekonominius rezultatus su organizacijos veiklos rodikliais ir įrodyti galimybę panaudoti organizacinį pajėgumą kaip efektyvumą. gamybinių organizacijų tvaraus funkcionavimo valdymo priemones.

Literatūra

1. Christensen, K.M. Organizacinis atsakas į „ardomųjų“ technologijų iššūkį / K.M. Christensen, M. Overdorf // Russian Journal of Management. - 2004. - Nr. 4. - S. 97-112.

2. Ansoff, I. Strateginis valdymas / I. Ansoff. -M.: Ekonomika, 1989. - 519 p.

3. Pavlova, A.V. Organizacinis potencialas valdant firmą / A.V. Pavlova. - Kazanė: Kazanės valstija. un-t im. Į IR. Uljanovas-Lenina, 2003. - 135 p.

4. Žigunova, O.A. Įmonės ekonominio potencialo analizės ir prognozavimo teorija ir metodika: monografija / O.A. Žigunovas. -M.: Leidykla "Finansai ir kreditas", 2010. - 140 p.

5. Fedorova, N.N. Įmonės organizacinė struktūra ir valdymo sistema /N. N. Fedorova, V.V. Zolotovas // Režisieriaus konsultantas. - 2003. - Nr. 3. - S. 8-15.

6. Simonas, H.A. Organizacijos ir rinkos? / H.A. Simonas // Ekonomikos perspektyvų žurnalas. -1991 m. - Nr.5. - P. 84-113.

7. Tretjakova, E.P. Įmonės organizacinio potencialo formavimo metodika /E.P. Tretjakovas. - Čeliabinskas: SUSU leidybos centras, 2012. - 150 p.

8. Strateginis įmonės organizacinio ir ekonominio tvarumo valdymas: į logistiką orientuotas verslo projektavimas / red. A.A. Kolobova, I.N. Omelčenka. - M.: MSTU leidykla, 2001. - 599 p.

9. Laptevas Yu.V. Rusijos tarptautinių įmonių augimo strategijos: krizės išbandymas / Yu.V. Laptevas // Sankt Peterburgo universiteto biuletenis. -2010 m. - Ser. 8, Nr. 2. - S. 3-23.

10. Litovčenko, S. Aukščiausi vadovai Rusijos įmonės išdėstė pagrindinius artimiausios ateities valdymo uždavinius / S. Litovchenko, A. Dynin // Augimo valdymas: idėjos ir technologijos: šeštadienis. straipsnius. - M.: Leidykla Alpina, 2002. - 280 p.

11. Yudanov, A. Istorija ir teorija didelė įmonė(vaizdas iš Rusijos) /A. Judanovas // Pasaulio ekonomika ir tarptautinius santykius. -2001 m. - Nr. 7. - S. 23-33.

12. Tees, D.J. Dinaminės įmonės galimybės ir strateginis valdymas/ D.J. Tees, G. Pisano, E. Shuen // Sankt Peterburgo valstybinio universiteto biuletenis. - 2003 m. - Ser. 8, Nr. 4. - S. 133-185.

13. Organizacijos teorija: vadovėlis universitetams / red. V.G. Alijevas. - M.: Ekonomika, 2003. - 431 p.

14. Kleiner, G.B. Įmonės strategija / G.B. Kleineris. - M.: Leidykla "Delo" ANKh, 2008. -568 p.

15. Galukhina Ya.S. rusų didelis verslas 2000-2005 m.: pagrindinės pertvarkos ir plėtros kryptys / Ya.S. Galuhina, Ya.Sh. Pappe //Prognozavimo problemos. - 2006. - Nr. 3. - S. 23-41.

16. Širokova, G.V. Rusijos verslumo įmonių augimo veiksniai: empirinės analizės rezultatai / G.V. Širokova, A.I. Sha-

Talovas // Sankt Peterburgo universiteto biuletenis. - 2009. - Ser. S, ne. 2. - S. 3-31.

17 Shetty, Y.K. Naujas žvilgsnis į įmonės tikslus. /Y.K. Shetty // Kalifornijos valdymo apžvalga. -1979 m. - V. 22, Nr. 2. - P. 71-79.

1S. Palepu, K. Verslo analizė ir vertinimas. Naudojant finansines ataskaitas // K. Palepu, P. Healy, V. Bernard. – South Western College Publishing. Thompson Learning, 2000. – 325 p.

19. Higginsas, R.C. Finansų valdymo analizė /R.C. Higginsas. - Irwin McGraw-Hill, 2001. - 4S0 p.

20. Tretjakova, E.P. Valdymo technologijos kaip būdas formalizuoti organizacijos procesus / E.P. Tretjakova // ISTU biuletenis. -2013 m. - Nr. 1. - S. 206-211.

Tretjakova Elena Petrovna, Pietų Uralo valstybinio universiteto (Čeliabinskas) technikos mokslų kandidatė, docentė, rinkodaros katedros docentė, [apsaugotas el. paštas]

Kuvšinovas Michailas Sergejevičius, ekonomikos mokslų daktaras, docentas, Pietų Uralo valstybinio universiteto (Čeliabinskas) Finansų, pinigų apyvartos ir kredito katedros profesorius, [apsaugotas el. paštas]

DOI: 10.14529/em170317

ORGANIZACIJOS POTENCIALAS KAIP PRAMONĖS ORGANIZACIJŲ TARNAUS VEIKIMO VALDYMO PRIEMONĖ

E.P. Tretjakova, M.S. Kuvšinovas

Pietų Uralo valstybinis universitetas, Čeliabinskas, Rusijos Federacija

Straipsnyje pateikiamos teorinės prielaidos, kuriose organizacijos potencialas vertinamas kaip organizacijos gebėjimas sukurti išteklių konstrukcijas gaminiams gaminti ir esminėms vertybėms išlaikyti. Autorius argumentuoja galimybę panaudoti organizacinį potencialą kaip pramonės įmonės tvarumo valdymo priemonę pagal jos savybes, formas ir funkcijas. Siekdamas pritaikyti organizacinį potencialą šioje srityje, autorius aprašo jo formavimosi, funkcionavimo ir vystymosi dėsnius; siūlo organizacijos potencialaus funkcionavimo modelį; nustato organizacinio potencialo valdymo esmę ir sukuria tinkamą mechanizmą, apimantį operatyvinio, taktinio ir strateginio valdymo ciklus specializuotų technologijų pagalba. Pasiūlytas ir pagrįstas produktyvumo rodiklių rinkinys darnios organizacijos vertinimui ir sudėtiniai organizacijos potencialo būklės ir efektyvumo rodikliai. Įrodyta, kad organizacijos potencialo produktyvumo ugdymas įgyvendinamas per organizacijos išteklių potencialą (gamybinį, finansinį, darbo ir rinkos). Minėtų teorinių prielaidų taikymas užtikrina tvarų pramonės įmonės funkcionavimą derinant ekonominius rezultatus su organizacinės veiklos rodikliais ir instrumentais, užtikrinant jų pasiekimą.

Raktiniai žodžiai: organizacijos organizacinis potencialas; tvarus veikimas; išteklių potencialas; produktyvumas; valdymo technologija.

1. Kristensenas K.M., Overdorfas M.. „Rossiyskiy zhurnal management“, 2004, Nr. 4, p. 97-112. (rusiškai)

2. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie. Maskva, 1989. 519 p.

3. Pavlova A.V. Organizatsionnyy potencial v upravlenii deyatel "nost" yu firmy. Kazanė“, 2003. 135 p.

4. Žigunova O.A. Teoriya i metodologiya analiza i prognozirovaniya ekonomicheskogo potentsiala predpriyatiya. Maskva, 2010. 140 p.

5. Fedorova N.N., Zolotovas V.V. . Konsul "tant direktora, 2003, nr. 3, p. 8-15. (rus. k.)

6. Simonas H.A. Organizacijos ir rinkos? Ekonomikos perspektyvų žurnalas, 1991, Nr. 5, p. 84-113. (rusiškai)

7. Tret "yakova E.P. Metodologiya formirovaniya organizatsionnogo potenciala kompanii. Čeliabinskas, 2012. 150 p.

8. Kolobovas A.A., Omel "chenko I.N. (red.) Strategicheskoe upravlenie organizatsionno-ekonomicheskoy ustoychivost"yu firmy: logistikosorientirovannoe proektirovanie business. Maskva, 2001. 599 p.

9. Laptevas Yu.V. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta, 2010, ser. 8, iss. 2, p. 3-23. (rusiškai)

10. Litovchenko S., Dynin A. Aukščiausio lygio vadovybė „rossiyskikh kompaniy oboznachili klyuchevye upravlencheskie zadachi blizhayshego budushchego“. Maskva, 2002. 280 p.

11. Judanovas A. . Mirovaja ekonomika ir mezhdunarodnye otnosheniya, 2001, Nr. 7, p. 23-33. (rusiškai)

12. Tis D. J., Pisano G., Shuen E. Dinaminiai pajėgumai ir strateginis valdymas. Strateginio valdymo žurnalas, 1997, t. 18, Nr. 7, p. 509-534. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

13. Aliev V.G. (Red.) Teoriya organizatsii. Maskva, 2003. 431 p.

14. Kleyneris G.B. Strategiyapredpriyatiya. Maskva, 2008. 568 p.

15. Galukhina Ya.S., Pappe Ya.Sh. . Problemos prognozė, 2006, Nr. 3, p. 23-41. (rusiškai)

16. Širokova G.V., Šatalovas A.I. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta, 2009, ser. 8, iss. 2, p. 3-31. (rusiškai)

17 Shetty Y.K. Naujas žvilgsnis į įmonės tikslus. California Management Review, 1979, t. 22, Nr. 2, p. 71-79. DOI: 10.2307/41165322

18. Palepu K., Healy P., Bernard V. Verslo analizė ir vertinimas. Naudojant finansines ataskaitas. Pietvakarių koledžo leidyba. Thompson Learning, 2000. 325 p.

19. Higginsas R.C. Finansų valdymo analizė. Irwin McGraw-Hill, 2001. 480 p.

20. Tret "yakova E.P. . VestnikIrGTU, 2013, nr. 1, p. 206-211. (rusų k.)

Elena P. Tretjakova, mokslų (inžinerijos) kandidatė, Pietų Uralo valstybinio universiteto, Čeliabinsko, rinkodaros katedros docentė, [apsaugotas el. paštas]

Michailas S. Kuvšinovas, ekonomikos mokslų daktaras, docentas, Pietų Uralo valstybinio universiteto, Čeliabinsko, Finansų, pinigų cirkuliacijos ir kredito katedros profesorius, [apsaugotas el. paštas]

Gautas 2017 m. birželio mėn

CITAVIMO PAVYZDYS

Tretjakova, E.P. Organizacinis potencialas kaip tvaraus pramonės organizacijų funkcionavimo valdymo priemonė / E.P. Tretjakova, M.S. Kuvšinovas // SUSU biuletenis. Serija „Ekonomika ir vadyba“. - 2017. - V. 11, Nr. 3. - S. 126-134. BO!: 10.14529/et170317

Tretjakova E.P., Kuvšinovas M.S. Organizacinis potencialas kaip tvaraus pramonės organizacijų veikimo valdymo priemonė. Pietų Uralo valstybinio universiteto biuletenis. Ser. Ekonomika ir vadyba, 2017, t. 11, Nr. 3, p. 126-134. (rusiškai). DOI: 10.14529/em170317

Organizacinio potencialo teorija. Aštuntojo dešimtmečio pradžioje amerikiečių mokslininkas Igoris Ansoffas pateikė daugybę naujų idėjų, susijusių su organizacinių valdymo struktūrų supratimu ir vystymu. Pramoninę organizaciją jis laiko tam tikra sistema, kuri sąveikauja su išteklių šaltiniais ir išorine aplinka (pardavimo rinkomis, konkurentais, valdžia ir kt.).

Tuo remiantis išsiskiria du istoriniai požiūriai į organizacinių struktūrų formavimą.

Pirmasis iš jų – struktūrinis požiūris – buvo būdingas laikotarpiui iki Antrojo pasaulinio karo. Jame pagrindinis akcentas buvo skiriamas vidinei firmų struktūrai, funkcijų pasiskirstymui ir valdymo racionalizavimui. Iš esmės požiūris buvo statiškas, nes neatsižvelgta į organizacinių struktūrų pokyčių dinamiką veikiant išoriniams veiksniams.

Antrasis, dinamiškas požiūris buvo plačiausiai naudojamas pokariu. Jame pagrindinis dėmesys skiriamas įmonės sąsajų su aplinka, kurioje ji veikia, ir su išteklių šaltiniais analizei. Dinaminį požiūrį iliustruoja firmos modelis, pateiktas pav. 3.

Pagal šį metodą valdymo problemų analizė atliekama dviem etapais. Pirmuoju atveju įmonė vertinama stabilių išorės santykių sąlygomis (statinis aspektas). Šiuo atveju iškylančios organizacinės problemos yra operatyvinio pobūdžio.

Antrajame etape tiriama įtaka išorinės aplinkos pokyčių organizavimui (dinaminis aspektas). Dėl to kylančias organizacines problemas Ansoffas vadina strateginėmis.

Ansoffas mano, kad pagrindinė šiuolaikinės firmos aukščiausios vadovybės užduotis yra spręsti strategines problemas kintančioje išorinėje aplinkoje. Viena iš pagrindinių dinaminio požiūrio tezių yra glaudus ryšys tarp išorinių santykių pobūdžio ir įmonės elgsenos, viena vertus, ir jos. vidinė organizacija- su kitu.

Ansoffas pabrėžia, kad bet kuri organizacija yra sudėtingas daugybės tarpusavyje susijusių elementų rinkinys.

Svarbiausi iš jų: lyderiai, struktūra, informacija, sistemos ir procedūros, technologiniai procesai, vertybės, organizacinis potencialas. Didelis šių elementų rinkinys atspindi organizacinį pajėgumą.

Tikslingiausia pradėti keisti organizacinį potencialą su žmonėmis, su vadovais. Po to seka įmonėje veikiančios vertybių sistemos pasikeitimas, informacijos srautų pertvarka, kiti elementai.

Manoma, kad organizacijos potencialo pagrindas yra vadinamoji organizacijos kultūra (vadovaujančio personalo, vertybių sistemų, sistemų ir procedūrų visuma).

Šią organizacinių pajėgumų dalį labiausiai veikia pasirinkta firmos strategija. Pasitaiko atvejų, kai dėl nedidelio strategijos pakeitimo gali prireikti radikaliai pertvarkyti organizacijos kultūrą ir kai strategijos pakeitimas reikalauja nedaug arba visai nekeičia organizacijos kultūros, taigi ir organizacinių pajėgumų. Tačiau dažniausiai strategijos pokyčiai yra susiję su tam tikrais organizacinių pajėgumų pokyčiais. Pats perėjimo pobūdis iš esmės priklauso nuo konkrečių sąlygų. Nagrinėjamos teorijos rėmuose atskleidžiama produkto gyvavimo ciklo įtaka organizacijos pajėgumų keitimo strategijai.

Aukščiau išdėstyta teorija taikytina tik organizacijoms, kurios yra jautrios visiems išorinės aplinkos pokyčiams. Kiekvienu konkrečiu atveju turėtų būti nustatytas optimalus organizacijos pertvarkymo dažnis. Pats kitimo procesas yra nulemtas išorinių sąlygų. Buvo atlikti eksperimentai, kai organizacijoje iš anksto parengiamos kelios galimos valdymo struktūros ir pasirenkamas vienas iš variantų, atsižvelgiant į sąlygas. Be to, vieno ar kito varianto pasirinkimas gali būti atliekamas kompiuteriu naudojant formalius metodus.

Įmonės valdymo modelis (2 lentelė) rodo, kad, priklausomai nuo išorinių sąlygų ir sprendžiamų problemų pobūdžio, aukščiausioji vadovybė turėtų orientuotis į gana konkrečius matricoje nurodytus taškus.

2 lentelė – Įmonės aukščiausios vadovybės modelis

	Tvarios išorės sąlygos (eksploatacinės problemos)	Išorinių sąlygų keitimas (strateginiai klausimai)
Veiklos tipas Charakteris Problemos	Pelno gavimas (potencialo realizavimas)	Strateginių gebėjimų stiprinimas
	Rinkos strategijos įgyvendinimas	Strateginis pajėgumų ugdymas (1)
Interjeras	Ekonomiškas išteklių naudojimas	Organizacinių gebėjimų ugdymas (2)

Pastaba: Suvestiniai rodikliai (1) ir (2) atspindi visą potencialą.