Ідеальні менеджери для великих продажів. Код та тест PAEI. Метод Адізесу. Модель командних ролей іцхака адізеса Адізес функції

Іцхак Адізес – експерт у сфері підвищення ефективності ведення бізнесу у своїй книзі «Ідеальний керівник. Чому їм не можна стати і що з цього слід» написав, що для ефективного управління компанією необхідно, щоб у ній було 4 типи керівників:

• P. Виробник- націлений на короткострокові результати
• A. Адміністратор- націлений на процеси та ефективність
• E. Ентерпренер (підприємець)- націлений на довгострокові результати та бачення перспектив
• I. Інтегратор- націлений на ефективну взаємодію людей у ​​компанії та сприятливу психологічну атмосферу

Зазвичай у кожному управлінці є всі ці якості, але найяскравіше виражається якесь одне або два, тоді як ті, що залишилися, бувають на задовільному рівні. Тому для гармонізації та ефективності управління слід посилювати команду людьми з іншими сильними сторонами.
​

Більш детально:
Типи керівників
Стилі управління PAEI
Тест на тип особистості з Адізесу
Funky та Sexy менеджери

Демократура політичний режими

Демократура

Схема процесу керування

Адізес. Код менеджера (PAEI)

— Хто це має робити?

Виробник

стратегічні лінії.

Адміністратор

Підприємець.

виникнення нової ідеї.

Модель командних ролей Іцхака Адізеса

Головне – увага до нових ідей. Для підприємців характерна

Інтегратор.

P

Стиль самотнього рейнджера

p A Бюрократичний стиль

pa E

Стиль палія

pae I

Стиль суперпослідовника.

Подібна інформація:

1. ІІІ. Компенсаційний контракт менеджера з продажу

Пошук на сайті:

Адізес. Код менеджера (PAEI)

Процес управління замкнутого контуру

У світі відбуваються фізичні, соціальні та економічні зміни. Зміни відбуваються постійно. А зміни породжують проблеми. А проблеми потребують вирішення. А рішення викликають ще більше змін. Можна відобразити цю послідовність за допомогою наступної схеми:

Чим більший масштаб і швидкість змін, тим чисельнішими та складнішими будуть проблеми, які ми отримаємо. Коли комплекс одних проблем буде вирішено, то йому на зміну прийде новий.

2. Управління змінами спирається на принципи демократії та диктатури («демократура»)

Демократура політичний режими, в якому поєднуються риси демократії (в основі якої лежить метод колективного прийняття рішення з рівним впливом учасників на результат процесу або на його суттєві стадії.) та диктатури (форма здійснення державної влади, за якої вся повнота державної влади належить одній політичній позиції, що належить або одній людині (диктатору), або правлячій групіосіб (партії, союзу, класу і т. д.).) та забезпечується можливість некараного ігнорування чи порушення інтересів більшості чи значної частини громадян.

Демократурапередбачає демократизацію без лібералізації. Це означає, що вибори (за умови, що вони взагалі проводяться), багатопартійність та політична конкуренція допускаються лише тією мірою, якою вони не загрожують владі правлячої еліти. Фактично, політичне участь більшості сприймається як пряма демонстрація підтримки правлячої еліті. Прикладами цих режимів можуть бути Сальвадор і Гватемала, де з середини 1980-х років. вибори проводилися з порушенням політичних та цивільних прав.

Схема процесу керування

Адізес.

Ваш пароль

Код менеджера (PAEI)

Відповідно до теорії Адізеса, добре керованої можна назвати організацію, яка є результативною та ефективною як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. Суть методу, відомого як "код Адізеса", або код PAEI, полягає в тому, що конкурентоспроможність організації забезпечується за допомогою правильного та своєчасного виконання чотирьох ролей:

P — producing results виробництво результатів, заради яких існує ця організація та які визначають її ефективність;

A - administering - адміністрування, що забезпечує продуктивність;

E - entrepreneuring - Підприємство, за допомогою якого відбувається управління змінами;

I – integrating – інтеграція, тобто. об'єднання елементів організації задля забезпечення її життєздатності у довгостроковій перспективі.

При цьому ролі Р та А відносяться до короткострокових, а E та I - до довгострокових. Ці чотири ролі

складають "генетичний код" компанії, і перехід на кожен новий етап життєвого циклувизначається їх станом: зароджуються вони, набирають сили або згасають. Життєвий цикл

Організації відбиває послідовність розквіту та ослаблення всіх чотирьох ролей.

Знаючи це, керівник може керувати компанією, вчасно стимулюючи або гальмуючи потрібні функції. Реалізація кожної функції дозволяє отримати відповідь відповідне питання.

Р - Що потрібно зробити? — Як це потрібно зробити? - Коли і навіщо це потрібно зробити?

— Хто це має робити?

Виробник. Діяльність керівника спрямована на створення результатів, на проведення

життя своєї лінії. Для виробника важливі чітке завдання, ціль, факти, цифри. Виробник у " чистому вигляді " , коли ця роль яскраво виражена, інші ролі не представлені — це " робоча конячка " . Приходить першим і йде останнім, завжди зайнятий. Співробітники не

розвиваються. Керівнику характерне короткострокове планування. Для виконання даної

ролі необхідними якостямиє: знання про те, що відбувається, технологій, політичної та

стратегічні лінії.

Адміністратор. Створення інформаційних систем, систем бюджетування, контролю.

Оцінка результатів, дослідження та перевірка варіантів вирішення задач, встановлення правил. Для Адміністратора важливою є мета, стратегія, порядок, норми, правила. Адміністратор у "чистому вигляді" - бюрократ. Приходить і йде за розкладом. Усі папери прибрані на місця. Співробітники

завантажені роботою відповідно до правил. Навчання працівників бачить за планом. Збори

проводяться за розкладом незалежно від потреб. Головне – завдання виконати "правильно".

Для виконання цієї ролі необхідними якостями є: знання в галузі економіки,

фінансів, системи бухобліку, знання законів та комп'ютерних систем.

Підприємець.Створення нового, напрацювання ідей, оновлення, загальне розуміння технологій,

оцінка можливостей та загроз з боку навколишнього співтовариства. Підприємець у "чистому вигляді" - авантюрист. Немає чіткого розкладу, але багато ідей. Збори проводяться за

виникнення нової ідеї. Головне – увага до нових ідей. Для підприємців характерна

постійна зміна пріоритетів та нетерплячість. Для виконання цієї ролі необхідними властивостями є: розуміння головної концепції підприємства, знання маркетингу та технологій.

Інтегратор.Координування, вироблення спільної думки з питань мети та стратегії,

планування, забезпечення мотивацією, розвиток та навчання співробітників, підвищення зацікавленості в роботі, задоволеності. Для Інтегратора важливим є створення атмосфери спілкування. Зазвичай він багатослівний. Інтегратор у "чистому вигляді"-угодник. Приходить

і йде з усіма, свою владу не показує. Підлеглі диктують йому свою волю.

виконання цієї ролі необхідними якостями є: знання психології, стратегії,

теорії організації, вміння розумітися на взаємовідносинах.

На думку І. Адізеса, більшість менеджерів можуть успішно виконувати 1-2 із розглянутих

функцій, спираючись на які вони утворюють свій стиль управління.

5 Питання. Адізес – Стилі управління

1. Paei - Producer, Виробник (P000 - самотній рейнжер)

2. pAei - Administrator, Адміністратор (0A00 - бюрократ)

3. paEi – Entrepreneur, Підприємець (00E0 палій)

4. paeI - Integrator, Інтегратор (000I - суперпослідовник)

5. 0000 - 0-менеджер, мертвий пень (книжковий менеджер)

P aei - діловитий і практичний, повинен бути знаючим і цілеспрямованим, виробляє визначні результати роботи.

Стиль самотнього рейнджера. Він надто зосереджений на досягненні результату. Він не створює команду, не дуже добре вміє працювати з людьми, не пропонує нових напрямків.

p A ei - скрупульозний і педантичний, організація оптимального порядку в процесах. Бюрократичний стиль. Він діє виключно у межах правил. Він управляє за допомогою директив, як правило, у письмовій формі. Він зосереджений на тому, як щось робиться, а не навіщо.

pa E i — творча особистість, здатна намічати нові напрями та винаходити стратегії, генерацію інноваційних ідей, нових тенденцій.

Стиль палія. Джерело нових ідей. Він роздає нові завдання (забуваючи про ті, що вже в роботі) і чекає на негайне виконання. Причому завдання формулюються до кінця.

pae I- ухильний і ввічливий, гармонізація відносин у колективі та розвиток зв'язків

Стиль суперпослідовника.Він спочатку прагне визначити, який план дій буде прийнято більшістю, а потім об'єднати людей для реалізації цього плану. Чистий Інтегратор не має власних ідей, він не прагне досягти відчутних результатів.

Подібна інформація:

ІІІ.

Компенсаційний контракт менеджера з продажу

1. Vision", образ бажаного майбутнього, "хочу" менеджера 1 сторінка
2. Vision", образ бажаного майбутнього, "хочу" менеджера 2 сторінка
3. Vision", образ бажаного майбутнього, "хочу" менеджера 3 сторінка
4. Vision", образ бажаного майбутнього, "хочу" менеджера 4 сторінка
5. Vision", образ бажаного майбутнього, "хочу" менеджера 5 сторінка
6. Vision", образ бажаного майбутнього, "хочу" менеджера 6 сторінка
7. Взаємини менеджера відділу реалізації
8. Діяльність менеджера - це вирішення проблем, і лише у вирішенні він
9. ПОСАДА ІНСТРУКЦІЯ МЕНЕДЖЕРА
10. Освітня технологія спрямована на розвиток творчих здібностейменеджера.

Пошук на сайті:

Ефективний менеджер – хто він?

Відповідно до концепції Іцхака Адізеса PAEI, для успішної роботи в команді хороший керівник повинен блискуче виконувати як мінімум одну управлінську роль, причому на прийнятному рівні володіти рештою. Іншими словами, різниця між успішним управлінцем та посереднім менеджером у тому, наскільки добре він може виконувати окремі функції. Ефективний менеджер має бути гнучким, вміти адаптуватися до нових ситуацій та виконувати функції, що відповідають вимогам моменту.

Що це за функції? Р (виробництво результатів), А (адміністрування), Е (підприємництво) та I (інтеграція).

Менеджера з кодом Pаеі Іцхак Адізес називає Виробником. Носій цього управлінського стилю на неперевершеному рівні виконує Р-функцію та непогано справляється з адмініструванням, підприємництвом та інтеграцією. Саме він робить компанію результативною у короткостроковій перспективі.

Якими особистісними та діловими якостямимає Виробник?

Він – творець, який чудово знає технологію у своїй сфері, яка потрібна для досягнення результату. Виробник продає, проектує, керує виробничою системоючи займається дослідженнями.

Неймовірно компетентний, знаючий, діяльний, старанний, цілеспрямований та розбитий. Він працює цілими днями, не покладаючи рук. Його головна місія – здійснити поставлене завдання. На таку людину завжди можна покластися, будучи впевненим у тому, що та не зупиниться на півдорозі і неодмінно доведе справу до кінця.

Ті менеджери, які просто добре знають специфіку своєї справи, ніколи не стануть успішними. Виробник же сповнений драйву.

Tags: PAEI, менеджерські стилі Адізеса, методологія Адізеса, стилі управління, тест PAEI

2007 р.

Джерело: www.agilerussia.ru
Незалежна некомерційна спільнота, що об'єднує ІТ-професіоналів, які займаються або цікавляться гнучкими методологіями розробки ПЗ

Вступ

Scrum - одна з найпопулярніших методологій гнучкої розробки. Одна з причин її популярності – простота. Scrum по-справжньому простий, його можна описати в одній короткій статті, що я спробую зробити в цьому огляді.

Основа Scrum

Рис. 1. Основа Scrum

Ролі

У методології Scrum лише три ролі.

• Scrum Master
• Product Owner

Скрам Майстер (Scrum Master)

Скрам Майстер (Scrum Master) - найважливіша роль методології. Скрам Майстер відповідає за успіх Scrum у проекті. По суті, Скрам Майстер є інтерфейсом між менеджментом та командою. Як правило, цю роль у проекті грає менеджер проекту або тимлід. Важливо наголосити, що Скрам Майстер не роздає завдання членам команди. В Agile команда є самоорганізованою та самоврядною.

Основні обов'язки Скрам Майстра такі:

• Створює атмосферу довіри,
• Бере участь у мітингах як фасилітатор
• Усуває перешкоди
• Робить проблеми та відкриті питання видимими
• Відповідає за дотримання практик та процесу у команді

Скрам Майстер веде Daily Scrum Meeting та відстежує прогрес команди за допомогою Sprint Backlog, відзначаючи статус усіх завдань у спринті.

ScrumMaster може також допомагати Product Owner створювати Backlog для команди

Product Owner

Product Owner – це людина, яка відповідає за створення продукту. Як правило, це product manager для продуктової розробки, менеджер проекту внутрішньої розробкита представник замовника для замовленої розробки. Product Owner — це єдина точка прийняття остаточних рішень для команди в проекті, тому це завжди одна людина, а не група або комітет.

Обов'язки Product Owner такі:

• Відповідає за формування product vision
• Керує ROI
• Керує очікуваннями замовників та всіх зацікавлених осіб
• Координує та пріоритизує Product backlog
• Надає зрозумілі та тестовані вимоги команді
• Взаємодіє з командою та замовником
• Відповідає за приймання коду наприкінці кожної ітерації

Product Owner ставить завдання команді, але немає права ставити завдання конкретному члену проектної команди протягом спринту.

Команда (Team)

У методології Scrum команда є самоорганізованою та самоврядною.

Команда бере на себе зобов'язання щодо виконання обсягу робіт на спринт перед Product Owner. Робота команди оцінюється як робота єдиної групи. У Scrum внесок окремих членів проектної команди не оцінюється, оскільки це розвалює самоорганізацію команди.

Обов'язки команди такі:

• Відповідає за оцінку елементів баклогу
• Приймає рішення щодо дизайну та імплементації
• Розробляє софт та надає його замовнику
• Відстежує свій прогрес (разом зі Скрам Майстром).
• Відповідає за результат перед Product Owner

Розмір команди обмежується розміром групи людей, здатних ефективно взаємодіяти віч-на-віч. Типові розмір команди – 7 плюс мінус 2.

Команда в Scrum кросфункціональна. До неї входять люди з різними навичками – розробники, аналітики, тестувальники. Немає заздалегідь визначених і поділених ролей у команді, що обмежують сферу дій членів команди. Команда складається з інженерів, які роблять свій внесок у загальний успіх проекту відповідно до своїх здібностей та проектної необхідності. Команда самоорганізується до виконання конкретних завдань у проекті, що дозволяє їй гнучко реагувати будь-які можливі завдання.

Для полегшення комунікацій команда має бути в одному місці (colocated). Переважно розміщувати команду не в кубиках, а в одній спільній кімнаті для того, щоб зменшити перешкоди для вільного спілкування. Команді необхідно надати все необхідне для комфортної роботи, забезпечити дошками та фліпчартами, надати все необхідні інструментита середовище для роботи.

Артефакти

Product Backlog

Product Backlog - це пріоритезований список наявних на даний момент бізнес-вимог і технічних вимогдо системи.

Product Backlog включає в себе use cases, defects, enhancements, technologies, stories, features, issues, і т.д.

Рис. 2. Приклад Product Backlog

Product Backlog постійно переглядається та доповнюється - до нього включаються нові вимоги, видаляються непотрібні, переглядаються пріоритети. За Product Backlog відповідає Product Owner. Він також працює спільно з командою для того, щоб отримати наближену оцінку виконання елементів Product Backlog для того, щоб більш точно розставляти пріоритети відповідно до необхідного часу на виконання.

Sprint Backlog

Sprint Backlog містить функціональність, вибрану Product Owner із Product Backlog. Усі функції розбиті по завданням, кожна з яких оцінюється командою. Кожен день команда оцінює обсяг роботи, який потрібно зробити для завершення завдань.

Рис. 3. Приклад Spint Backlog

Сума оцінок роботи, що залишилася, може бути побудована як графік залежності від часу. Такий графік називається Sprint Burndown chart. Він демонструє прогрес команди по ходу спринту.

Рис. 4. Приклад Sprint Burndown chart

Спринт (Sprint)

У Scrum ітерація називається Sprint. Її тривалість становить 1 місяць (30 днів).

Результатом Sprint є готовий продукт (build), який можна передавати (deliver) замовнику (принаймні система має бути готова до показу замовнику).

Короткі спринти забезпечують швидкий feedback проектній командівід замовника. Замовник отримує можливість гнучко управляти scope системи, оцінюючи результат спринту та пропонуючи покращення до створеної функціональності. Такі покращення потрапляють у Product Backlog, пріоритезуються нарівні з іншими вимогами і можуть бути заплановані на наступний (або один із наступних) спринтів.

Кожен спринт є маленьким "водоспадом". Протягом спринту робляться всі роботи зі збору вимог, дизайну, кодування та тестування продукту.

Scope спринту має бути фіксованим. Це дозволяє команді давати зобов'язання на той обсяг робіт, який має бути зроблено у спринті. Це означає, що Sprint Backlog може бути змінений ніким, крім команди.

Життєвий цикл спринту

Планування спринту

На початку кожного спринту проводиться планування спринту.

Типологія керівників з І. Адізесу (модель PAEI)

У плануванні спринту беруть участь замовники, користувачі, менеджмент, Product Owner, Скрам Майстер та команда.

Планування спринту і двох послідовних мітингів.

Планування спринту, мітинг перший

Учасники : команда, Product Owner, Scrum Master, користувачі, менеджер

Ціль : Визначити мету спринту (Sprint Goal) та Sprint Backlog -функціональність, яка буде розроблена протягом наступного спринту для досягнення мети спринту.

Артефакт : Sprint Backlog

Планування спринту, мітинг другий

Учасники : Скрам Майстер, команда

Ціль : визначити, як саме розроблятиметься певна функціональність для того, щоб досягти мети спринту Для кожного елемента Sprint Backlog визначається список завдань та оцінюється їхня тривалість.

Артефакт : у Sprint Backlog з'являються завдання

Якщо в ході спринту з'ясовується, що команда не може встигнути зробити заплановане на спринт, Скрам Майстер, Product Owner і команда зустрічаються і з'ясовують, як можна скоротити scope робіт і при цьому досягти мети спринту.

Зупинка спринту (Sprint Abnormal Termination)

Зупинка спринту провадиться у виняткових ситуаціях. Спринт може бути зупинений до закінчення відведених 30 днів. Спринт може зупинити команду, якщо розуміє, що не може досягти мети спринту у відведений час. Спринт може зупинити Product Owner, якщо потреба у досягненні мети спринту зникла.

Після зупинки спринту проводиться мітинг із командою, де обговорюються причини зупинки спринту. Після цього починається новий спринт: проводиться його планування та стартують роботи.

Daily Scrum Meeting

Скрам мітинг проводить Скрам Майстер. Він по колу ставить запитання кожному члену команди

• Що вчора зроблено?
• Що буде сьогодні?
• З якими проблемами зіткнувся?

Скрам Майстер збирає всі відкриті для обговорення питання у вигляді Action Items, наприклад, у форматі що/хто/коли, наприклад

• Обговорити проблему з відображенням контролю
• Петя та Вася
• Відразу після скраму

Демо та ревью спринту

Команда показує інкремент продукту, створений за останній спринт. Product Owner, менеджмент, замовники, користувачі, своєю чергою, його оцінюють. Команда розповідає про поставлені завдання, про те, як вони були вирішені, які перешкоди були у них на шляху, які були прийняті рішення, які проблеми залишилися невирішеними. На підставі рев'ю сторона, що приймає, може зробити висновки про те, як повинна далі розвиватися система. Учасники міітингу роблять висновки про те, як йшов процес у команді та пропонує рішення щодо його покращення.

Скрам Майстер відповідає за організацію та проведення цього мітингу.

Команда допомагає йому скласти адженду і розпланувати, хто і в якій послідовності що представляє.

Підготовка до мітингу не повинна займати у команди багато часу (правило не більше двох годин). Зокрема, саме тому забороняється використовувати презентації у Power Point. Підготовка до мітингу не повинна займати у команди понад 2 години.

Згідно з концепцією PAEI, кожен менеджер має свій управлінський стиль, який визначається домінуванням тих чи інших «вітамінів». Так, код Інтегратора- (РаєІ). Це означає, що носій даного стилю непогано виконує (Р), (А) та (Е)-функції. У нього добре виходить розробляти концептуальні плани та ідеї (Е). Він здатний відстежувати деталі (А) як на етапі планування, і на етапі реалізації. Він завжди доводить розпочате до логічного завершення.

I-тип легко налагоджує зв'язки та міжособистісні стосунки, формує команду та розвиває потенціал колег та підлеглих. Все це дозволяє згуртувати організацію, успішно втілювати ідеї та досягати результатів.

Чим Інтегратор відрізняється від інших PAEІ-типів? I-люди – особи чутливі. Вони схильні до співпереживання та мають дедуктивне мислення. Іншими словами, вони добре розуміють, у чому полягає різниця між тим, що людина сказала і хотіла сказати. Але найголовніша відмінність – вони пам'ятають не лише про свої інтереси та завжди здатні поставити себе на місце іншого. Зокрема, з цієї причини добрими менеджерамистають саме цей тип керівників.

Гарячий прихильник- хто він?

Гарячий прихильник нагадує рибу, яка спостерігає за підводною течією, намагаючись вибрати потрібний струмінь і прямувати слідом за нею. Він – політик середньої руки, який діє залежно від того, звідки повіє вітер.

Іцхак Адізес

Що відбувається, якщо менеджер орієнтований виключно на І, а решта функцій (Р, А, Е) він не виконує (не прагне завершити розпочате, не відрізняється креативністю та вельми неорганізований)? Перед вами – Гарячий прихильник (І). Його турбує лише одне питання: щоб усі дійшли згоди. І неважливо, що рішення буде докорінно неправильним. Неважливо, що зрозуміло, що його не можна реалізувати. Для Гарячого прихильника головне досягти консенсусу та уникнути розбіжностей.

Результати такої інтеграції, як правило, передбачувані. Видимість згоди завжди призводить до одного: рано чи пізно утворюється хаос, ситуація дестабілізується, а будь-яке намічене перетворення зазнає фіаско.

1. Перестаньте хвилюватись про те, що скажуть люди

Не завжди прагнення консенсусу виправдане. Іноді обставини складаються отже необхідно діяти, не чекаючи згоди кожного. Звичайно, цікавитися думкою людей необхідно, але, перш за все, слід думати самостійно та керуватися здоровим глуздом.

1. Щоб стати лідером, необхідно перестати плисти за течією

Як вважає за краще вирішувати проблеми І-менеджер? Він схиляється до того, щоб «перечекати негоду» – пригальмувати, а там час покаже. Він сподівається, що люди самі ухвалять вірне рішення. Такий підхід може бути згубним. Добре, коли все добре, але якщо компанія має труднощі, і конкуренти дихають у спину, то необхідно перестати бути веденим, а вести людей за собою.

Уявіть, що ваша організація – це моторне судно. Щоб змінити напрямок, потрібно змінити режим роботи двигунів. Іншими словами, ви повинні керувати енергетичною системою, а не підкорятися їй.

Іцхак Адізес

Звичайно, І-тип почувається не зовсім комфортно, коли йому доводиться брати ініціативу у свої руки, проте важливо у певний момент зайняти конкретну позицію, виробити свою точку зору та перестати ухилятися від вироблення рішення.

1. Розбіжності - це не завжди погано

Повна однодумність говорить про те, що ніхто не дав собі труду подумати. Дотримуючись різних точок зору та заперечуючи опоненту, ми відточуємо власні аргументи.

Іцхак Адізес

Коли виникає суперечка, Інтегратор здається, що руйнується гармонія, і ситуація виходить з-під контролю. Але чи це так насправді? Причиною тертя та розбіжностей є відмінності в стилях. Всі люди різні, та їхні інтереси не завжди збігаються. Але це не означає, що не можна навчитися успішно працювати спільно і мати різні погляди.

Якою б спекотною не була суперечка, її не можна «гасити». Слід визнати, що конфлікт – це природне та нормальне явище, боятися якого не варто. Його треба сприймати, як можливість навчитися чогось нового, розвиватися та оцінити проблему з усіх боків. А припиняти дискусію – це те саме, що ховати сміття під килим.

1. Припиніть добиватися уявної згоди

Робити видимість консенсусу можна, але чи гарантує це якісне рішення? Адже на першому місці стоїть не сама проблема, а почуття людей. «Якщо головне – дійти компромісу, а не досягти оптимального результату, справа закінчиться тим, що, взявшись за створення коня, ми отримаємо верблюда», – каже гуру. Щоб цього не сталося, важливо наголошувати не на тому, хто говорить, а на змісті сказаного. Тому що головне – не вирішення конфліктів, а ухвалення ефективних рішень, Впровадивши які компанія може досягти виняткових результатів.

1. Висловлюйте свою точку зору

Прихованість - не найкраща якість керівника. Якщо приховувати свою точку зору і не висловлювати своїх намірів, люди не знатимуть, що у вас на думці. Вони можуть сприйняти це як відсутність вартих ідей. Як результат, складеться стійка думка, що ви не здатні вплинути на те, що відбувається. У результаті можна втратити як вплив, і влада. Якщо лідер стає пасивним, втрачає право називатися таким.

1. Збори – це не панацея

Менеджери, яким притаманний стиль Інтегратора, відрізняються від інших тим, що вони не можуть жити без зборів. І цьому є своє пояснення: вони будуть внутрішньо спокійні лише тоді, коли запевнятимуться в тому, що кожен співробітник добре розуміє і підтримує прийняте рішення.

У чому полягає помилка? По-перше, у будь-яких зборах мають брати участь лише ті, хто має потрібні знання, досвід та компетенції для вирішення того чи іншого питання. По-друге, потрібні ті люди, які це рішення втілюватимуть у життя. А годинами обговорювати вже прийняті рішення з усіма та кожним – неефективно та непродуктивно.

1. Перестаньте сумніватися

І часто сумнівається. Він витрачає багато часу на те, щоб вислуховувати інших і ділитися своїми сумнівами.

Методологія Адізеса у підборі персоналу: PAEI-код

Це «розхитує» обстановку і сіє чвари в колективі.

Висловлювати сумніви можна, але до того, як рішення буде ухвалено. Крім того, необхідно пам'ятати, що ідеальних рішень, як і людей, не буває. Тому будь-які коливання слід залишити при собі. Завдання керівника – «надихати людей, а не вмовляти їх погодитися з кожним рішенням».

1. Необхідно відповідати не лише за ухвалення, а й за впровадження рішення

Нерідко трапляється, що блискучі рішення, котрі всі підтримали, так і залишаються на папері. Чому? Одна з причин – люди могли лише вдати, що згодні, тому вони й не збиралися ці рішення реалізовувати. Таким чином, завдання менеджера – спостерігати за процесом впровадження доти, доки не буде бажаного результату.

1. Наймаючи людей, варто враховувати не лише особистісні, а й ділові якості

І-менеджер схильний оточувати себе тими, хто не створює конфліктів. Таких людей Іцхак Адізес називає "клакерами". Вони аплодують і кричать «браво» навіть тоді, коли категорично не згодні з босом.

Як і всі керівники, Інтегратор також наймає і тих, чий стиль максимально нагадує їх власний. У той же час важливо не забувати, що для того, щоб компанія процвітала і була результативною та ефективною у найближчій та довгостроковій перспективі, необхідно виконувати всі (PAEI)-функції. Для цього потрібно укомплектувати компанію командою, що взаємодоповнює – командою з носіїв взаємодоповнюючих управлінських стилів. Так, Інтегратору потрібні підлеглі, які врівноважують його, а чи не є його точною копією.

1. Зміни необхідні, але не завжди визначаються бажаннями людей

Майте на увазі, що компанія - це суб'єкт із власними інтересами, і ці інтереси не тільки мають першорядну важливість, а й збігаються з інтересами співробітників компанії у довгостроковій перспективі.

Іцхак Адізес

Кожна людина в організації має особисті інтереси, що однозначно відрізняються від інтересів компанії. У той же час рідко хтось із співробітників цікавиться тим, що потрібно робити, щоб компанія росла і процвітала. Тому одне з першорядних завдань керівника - підтримувати баланс між інтересами майбутнього та людей.

Експерт у галузі підвищення ефективності компаній доктор Іцхак Адізес вже 35 років вивчає найбільші корпорації світу. Незважаючи на різницю в політиці, культурі, освіті, всі керівники стикаються з тими самими проблемами.

Підлеглі незадоволені начальником: він дуже багато вимагає, а сам нічого не робить і заводить компанію у кризу. Начальник незадоволений підлеглими: ці лоботряси п'ють каву, розпускають плітки. Через них компанія у кризі.

Адізес взявся за вирішення проблеми начальників та підлеглих, та вивів формулу ідеального керівника. охоче ділиться його висновками.

Формула успіху

Незалежно від діяльності компанії, керівник виконує чотири основні функції:

1. Виробництво результату. ЩОробити, щоб досягти короткострокового результату.
2. Підприємництво.КОЛИі НАВІЩОце робити. Визначає напрямок розвитку компанії.
3. Адміністрація.ЯКце робити.
4. Інтеграція.ХТОЦе робить. Система цінностей компанії, яка мотивує співробітників працювати спільно.

Тільки якщо керівник виконує всі чотири функції, одночасно компанія успішна. Тепер ви знаєте секретну формулу, якби не одне «але»: людина не може виконувати всі функції відразу, навіть якщо має .

Виконувати навіть дві функції – складно. Якщо дитина захворіла, мама приділяє всю увагу їй і не встигає, наприклад, купити продукти. Для неї здоров'я дитини є пріоритетним. Те саме відбувається з керівниками. Вони скочуються на виконання однієї функції і перетворюються на неефективних менеджерів.

Адізес розібрав помилки кожного типу керівника та запропонував варіанти їх вирішення.

Виробник результату

Цей керівник знає, що і як робити, щоб довести роботу до кінця. Він орієнтований на результат, і це добре для реалізації прийнятих рішень. Але прийняття цих самих рішень завдає виробнику незручності. Він не сприймає довгих роздумів над проблемою і не любить займатися стратегічним плануванням.

На нарадах, поки що підлеглі обговорюють варіанти вирішення проблеми, виробник спить. Прокидається він тільки коли йому ставлять конкретне питання, яке з двох рішень вибрати. Тоді виробник вибирає потрібний варіант і починає роботу. Самотужки.

Виробник не приймає делегування, тому що тільки він робить все швидко та правильно. Виробник багато працює, тому йому важливе визнання заслуг.

• Курт Герберт Альберт 30 років працював художнім керівником Опери Сан-Франциско. Для постановки однієї з опер він запросив режисера збоку. На репетиції режисер віддавав розпорядження виконавцям і сказав фразу: «Ось що ви повинні робити в моїй опері». Адлер підійшов до режисера ззаду, торкнувся за плече і сказав: Ні. У моїй опері».

Стіл виробника завалений паперами, а сам він постійно зайнятий. Виробник працює, як бджілка, і скаржиться, що день дуже короткий. Підлеглі такого керівника часто спізнюються на роботу і тиняються коридорами без діла. Виробник не має часу вирішувати адміністративні питання.

Що робити, якщо ви виробник:

• Перш ніж виконувати завдання, подумайте, чи це дійсно необхідно.
• Складіть список завдань, які ви можете зробити тільки ви. Решту віддайте підлеглим.
• Думайте про довгострокові результати. Залиште час планування майбутнього компанії.
• Приділяйте увагу як результату, а й процесу.

Що робити, якщо ваш начальник виробник:

• Говоріть точно, скільки часу займе зустріч чи нарада.
• Спершу повідомте головне – підсумок. Тільки потім стисло поясніть, як ви до цього прийшли.
• Підготуйтеся до авралу. Виробник обов'язково передасть вам завдання, коли зрозуміє, що не справляється. Зазвичай це відбувається в останній момент, коли терміни тиснуть.
• Коли вам поставили завдання, розв'яжіть її, навіть якщо не розумієте навіщо.

Адміністратор

Система та документація – складові роботи цього типу керівника. Адміністратор чудово організує роботу людей: чітко розподіляє завдання між підлеглими та стежить за виконанням. Вказівки працівникам роздає письмово.

Якщо все йде за планом, то адміністратор спокійний. Але під час змін адміністратор впадає у ступор. Він не має інструкції, як діяти в умовах форс-мажору, і він дотримується початкового плану.

• Типова ситуація: співробітники одного підрозділу дорожньої служби замінили на асфальт. За тиждень співробітники іншого підрозділу розкрили цей асфальт, бо за планом вони ремонтують труби.
• Напевно, керівник першого підрозділу знав, що незабаром на цій ділянці змінюватимуть труби. Але не змінив плану робіт, бо так не прийнято. Після заміни труб перший підрозділ приїжджає ставити латки на дорожнє полотно. Подвійні витрати – поганий результат.

Адміністратор акуратний і педантичний, слідкує за зовнішнім виглядомі вимагає того ж таки від колег. Його стіл - рай перфекціоніста: ручки лежать по кольорах, папір за розміром, клавіатура суворо паралельна монітору.

На відміну від виробника, адміністратора турбує процес. Він приділяє процесу стільки уваги, що не встигає думати про результати, без яких бізнес не розвивається.

Що робити, якщо ви адміністратор:

• Відступайте від плану, ризикуйте. У період змін це необхідно.
• Складіть список правил кожного співробітника. Виділіть ті, виконання яких дасть компанії результат. За недотримання інших правил не судіть суворо.
• Розглядайте кожну конкретну ситуацію окремо. Іноді, щоб зберегти хорошого співробітникачи компанію, доводиться відступати від плану.

Що робити, якщо ваш начальник адміністратор:

• Перш ніж розпочати виконання завдання, у письмовій формі погодьте план роботи з адміністратором. Дійте строго за планом.
• У розмові зменште темп мови. Адміністратор не сприймає плутану, метушливу інформацію.
• Не змішуйте ідеї та факти, адміністратор все сприймає буквально. Спершу назвіть сухі факти, лише потім — ідею, що ґрунтується на цих фактах.

Підприємець

Підприємець – харизматичний лідер. Він упевнений у собі, у нього завжди все найкраще: машина, телефон останньої моделі, квартира у престижному районі. Він зірка. Це визнають усі – від прибиральниці до клієнта компанії.

Перетворення – рушійний фактор підприємця. Він не терпить застою: навіть якщо компанія рентабельна та успішна, підприємець шукає новий напрямок. Стабільний успіх – надто нудно для такої людини. У підприємця повно ідей, які він легко перетворює на успішний бізнес.

• Типовий підприємець – Олег Тіньков. Бізнес-ідеї Тинькова народилися з особистої потреби. Випадково.
• Хотів купити відеомагнітофон. Вибрав марку Шарп, переплативши втричі. Олег зрозумів, що на ринку мало відеомагнітофонів та створив мережу побутової електроніки.
• Донька Дарина любила пельмені. Все, що було на прилавках 90-х, Тинькову не подобалося. Він налагодив виробництво пельменів "Дар'я". Ніде не міг купити смачне пиво, відкрив пивоварний ресторан.
• Любив кредитні картки, але в Росії не міг знайти потрібний банк і заснував власний.

Ідеї ​​Тинькова приносили 200-400% прибутку — притаманно підприємця. Він вміє перетворювати ідею на бізнес. Для компанії добре, для співробітників не дуже.

Працювати з такою людиною важко. Пріоритети та інтереси підприємця постійно змінюються. Тому він завжди незадоволений роботою працівників. Йому здається, що все можна зробити краще, по-новому. Якщо ідея не спрацьовує, то підприємець шукає винного.

Що робити, якщо ви підприємець.

• Не поспішайте озвучувати кожну ідею працівникам. Вони візьмуть її за керівництво до дії.
• Відкладіть рішення на день: ви ліквідуєте емоції та встигнете все обміркувати.
• Давайте співробітникам висловитись. Ви наймали на роботу професіоналів, а не глядачів до театру одного актора.

Що робити, якщо ваш начальник підприємець:

• Дайте підприємцю взяти участь у вашому проекті. Він не любить, коли працівник робить роботу від початку до кінця.
• Проблеми подайте обережно, уникаючи слів: «криза», «катастрофа», «ми всі помремо».
• Коли вам дають завдання, скажіть, як ви зрозуміли завдання. Підприємець сповнений ідей і не може чітко сформулювати, що треба робити.

Інтегратор

Творчий, товариський, хороший друг, Активний і чуйний - п'ять визначальних інтегратора.

Він завжди серед людей, бере участь у особистих процесах кожного працівника. Інтегратор знає, як звуть вашу бабусю і скільки років вашій кішці.

• Анжела Арендтс - віце-президент з роздрібної та інтернет-торгівлі Еппл, під час роботи генеральним директоромкомпанії «Берберрі» спілкувалася електронній поштіз кожним працівником компанії. Вона дякувала людям за відкриття магазинів, цікавилася особистими справами підлеглого.
• Щоб не обділити увагою жодного з 11 тисяч співробітників, Арендтс доводилося надсилати щонайменше 30 листів на день.

У ухваленні бізнес-рішень інтегратору важливий компроміс. Інтегратор має думку, але він боїться його висловлювати. Тільки коли всі погоджуються з ідеєю, розпочинається робота. Пошуки компромісу можуть зайняти тижні, а бізнес потребує швидких дій.

Що робити, якщо ви інтегратор:

• Якщо потрібно вирішити питання, уявіть, що ви на безлюдному острові. У вас нема порадників. Рішення за вами.
• Не бійтеся критики. Якщо хтось не поділяє вашу думку, вислухайте. Дослухатися необов'язково.
• Виділіть годину на спілкування з колегами, решту часу присвячуйте стратегічним питанням компанії.

Що робити, якщо ваш начальник інтегратор:

• Перш ніж запропонувати новий проект, обговоріть його з колективом. Подайте ідею інтегратору, як.
• Якщо інтегратор висловлює думку, спочатку підтримайте його. Тільки потім запропонуйте, як доопрацювати ідею.
• Налагоджуйте стосунки у колективі. Якщо ви проти колективу, ви проти інтегратора.

Застосовуємо на практиці

Доктор Іцхак Адізес упевнений: одна людина не здатна поєднувати всі типи управління. Тому стати ідеальним керівником не вдасться, а ось добрим – цілком.

Перший метод.Визначте тип керівництва та найміть співробітників інших типів.

• Стів Джобс та Стів Возняк - ідеальний тандем. Джобс – підприємець. Він знав, як має виглядати продукт, навіщо і коли його випускати на ринок. Але не знав, як зробити продукт. Інженер Стів Возняк – типовий виробник. Для нього було важливо робити нове, але не розумів, для чого. Джобсу важлива користь, яку приносить продукт, а Возняку процес виробництва.
• Якби ці двоє не зустрілися, геніальні ідеї Джобса та унікальні винаходи Возняка лежали б у столі. А ми не впізнали б легендарну компанію Еппл.

Другий спосібскладніше та потребує дисципліни.

Ви знаєте чотири функції ідеального керівника, але сильні лише в одній. Придумайте правила, які будуть відповідати кожній із слабких функцій, і систематично дотримуйтесь їх. Навіть якщо ви знову з головою підете в одну з функцій, інші працюватимуть.

Вигадати правила непросто, але можливо. Покладіться на особистий досвід. Кажуть, у людини, яка пройшла сходами кар'єрних сходіввід початку до кінця, більше шансів стати хорошим керівником.

Ілюстрації:Костянтин Амелін, дизайнер Великих планів

За матеріалами: bigplans.megaplan.ru

Каже Катерина Гордєєва, експерт-консультант Центру:Тест Адізеса призначений для функціонально-рольового аналізу діяльності керівника та формування оптимального складу управлінської команди.
Тест показує, наскільки ефективно керівник виконує 4 основні ролі (посилання на опис ролей нижче):

• виробника(Результат та його досягнення);
• адміністратора(Система, правила, контроль);
• підприємця(Ідеї, гнучкість, аналіз ринку);
• інтегратора(Взаємодія з людьми, координування, мотивація).

За сполученнями ролей, ступеня їх виразності можна судити про особливості керівника, стиль керівництва, пріоритети, взаємодію з людьми, силу і ризики.
Також можна зробити висновки про те, яку справу краще відкривати, яка проблематика у фірмі, в чому полягає причина застою в бізнес – процесах, що потребує розвитку.
Наша компанія багаторазово проводила дослідження великих організацій. Тестувався керівник, його менеджерський склад, проводилася діагностика фірми. Так ми виявили явний взаємозв'язок поєднання ролей та проблематики фірми.

Короткий опис основних ролей по Адізесу

Дані описи дані для керівників, у яких одна роль яскраво виражена, тоді як інші ролі майже не представлені. Насправді такий профіль майже зустрічається. Дані описи наведені для розуміння кожної ролі.

Виробник Діяльність керівника спрямована створення результатів, на проведення життя своєї лінії. Для виробника важливічітке завдання, ціль, факти, цифри. Виробник у «чистому вигляді», коли ця роль яскраво виражена, інші ролі не представлені – це «робоча конячка». Приходить першим і йде останнім, завжди зайнятий. Співробітники не розвиваються. Керівнику характерно короткострокове планування. знання про те, що відбувається,технологій, політичної та стратегічної ліній.

Адміністратор Створення інформаційних систем, систем бюджетування, контролю. Оцінка результатів, дослідження та перевірка варіантів вирішення завдань, встановлення правил. Для Адміністратора важливаціль, стратегія, порядок, норми, правила. Адміністратор у «чистому вигляді» - бюрократ. Приходить і йде за розкладом. Усі папери прибрані за місцями. Співробітники завантажені роботою відповідно до правил. Навчання співробітників виходить за планом. Збори проводяться за розкладом незалежно від потреб. Головне- Завдання виконати «правильно». Для виконання цієї ролі необхідними якостями є: знання в галузі економіки, фінансів, системи бухобліку, знання законів та комп'ютерних систем.

Підприємець Створення нового, напрацювання ідей, оновлення, загальне розуміння технологій, оцінка можливостей та загроз з боку навколишнього співтовариства. Підприємець у «чистому вигляді» – авантюрист. Нема чіткого розкладу, але багато ідей. Збори проводяться при виникненні нової ідеї. Головне- Увага до нових ідей. Для підприємців характерна постійна зміна пріоритетів та нетерплячість. Для виконання цієї ролі необхідними якостями є: розуміння головної концепції підприємства, знання маркетингу та технологій.

Інтегратор Координування, вироблення спільного думки з питань мети та стратегії, планування, забезпечення мотивацією, розвиток та навчання співробітників, підвищення зацікавленості в роботі, задоволеності. Для Інтегратора важливимє створення атмосфери спілкування. Зазвичай він багатослівний. Інтегратор у «чистому вигляді» - угодник. Приходить і йде з усіма, свою владу не показує. Підлеглі диктують йому свою волю. Для виконання цієї ролі необхідними якостями є: знання психології, стратегії, теорії організації, вміння розбиратися у взаєминах.

Приклади відповідності результатів тестування та положення у фірмі на реальних «живих» компаніях

Приклад № 1. Розглянемо керівника, у якого слабко представлена ​​роль адміністратора і роль інтегратора. Його особливості: демократичний стиль керівництва, слабкий контроль, порушення у системах. У компанії такого керівника дружня обстановка, немає ієрархії, кабінети не підписані, відсутні посадові інструкції…
У житті немає понять «добре» чи «погано». Все залежить від мети, від завдання, команди, яка може «доповнювати» керівника. Наприклад, для відкриття, розвитку та проектної роботинеобхідний керівник з розвиненою роллю підприємця, а управління виробництвом бажано розвинена функція адміністрування.

Тест Адізеса знайомить Вас із самим собою, виявляє Ваш стиль керівництва. Коли Ви знаєте свої особливості, Ви можете їх використовувати: вибирати справу під себе, розвивати виявлені недостатні Вам якості, брати завдання відповідно до своїх особливостей, делегуючи інші, бути успішнішим.
Розуміння себе знімає внутрішні та зовнішні конфлікти. Ви легше розумієте інших людей, гнучкіше реагуєте у різних ситуаціях. Знання про ролі дозволить Вам вибирати людей у ​​менеджерський склад під завдання. Ви почнете глибше і надалі бачити вирішення яких завдань призведе до успіху, в яких галузях дійсно варто розвиватись.

Приклад № 2. У фірми «ХХХ» 2 засновники. Один із вираженою підприємницькою роллю, дуже нетерплячий, завжди висуває багато ідей, які не завжди перед цим опрацьовуються. Інший – з вираженою адміністративною роллю, тобто. діє в рамках правил системи, обережно, все продумуючи. Вони успішно доповнюють один одного, але при цьому часто виникають конфлікти через спілкування «різними мовами». Що ж робити? Усвідомити, прийняти різницю та розділити функціонал залежно від потенціалу кожного: одному пропонувати ідеї, відчувати ринок та тенденції, знаходити виходи з складних ситуацій, іншому – опрацьовувати висунуті ідеї та контролювати процес.

Тест є сильною підмогою, коли спочатку поставлено конкретне завдання.
Наприклад, Ви плануєте взяти до себе на роботу директора виробництва, і хочете попередньо дізнатися про його потенціал, можливі ризики в результаті його керівництва, наскільки він підходитиме саме Вам, і наскільки успішно Ви і Ваш колектив з ним спрацюєтеся.
У цьому випадку аналіз ролей будується, виходячи із завдань, які необхідно вирішити на цій посаді, особливостей Ваших та Ваших співробітників, побажань до даного кандидата.
В результаті тест покаже, наскільки кандидат буде активний, результативний, забезпечувати контроль над виробництвом, систем і може вибудувати систему, комунікабельний і може створити умови для взаєморозуміння з людьми. Можна отримати відповіді навіть на такі питання, як він порушуватиме правила, і наскільки акуратний.

Приклад № 3. Іноді буває так: добрий керівник, але щось не ладнається. Тест показує, де ховається. слабка ланка», та вказує шлях до вирішення питання. Наприклад, низький показник підприємницької ролі може говорити про те, що варто провести аналіз ринку, потрібна нова ідея. А низький показник по ролі інтегратора може дати зрозуміти, що потрібно навчитися доносити інформацію до людей. Ідеї ​​можуть бути дуже хороші, але для співробітників чи партнерів залишатися або невідомими, або незрозумілими.
Якщо ж стоїть завдання визначення своєї професійної діяльності, то можна зробити аналіз, в результаті якого будуть зрозумілі умови необхідні для Вашого успіху, а також ті види діяльності, які Вам нелегко прийняти або реалізовувати. Тобто. в результаті можна з'ясувати, яка діяльність Вам більше підходить, в якій Ви найбільш яскраво проявите себе і будете успішні: спілкування з людьми, творча, проектна або з аналізом.
Якщо Ви вже обрали діяльність, тест може підказати програму Вашого розвитку — на що варто звернути увагу, щоб досягти більшого успіху.

Що це за тест?

Цей тест призначений визначення особистого стилю.

В основі методики лежить PAEI-концепція, згідно з якою кожна людина має унікальний набір якостей (відрізняється темпераментом, має свої особливості поведінки, стиль роботи, лідерські здібності, сильні та слабкі сторони), знаючи які можна визначити його індивідуальний стиль.

Іцхак Адізес виділяє 4 функції управління (виробництво результатів (Р), адміністрування (А), підприємництво (Е), інтеграція (I)). Різні людипо-різному справляються з кожною з цих функцій, тому кожна буква коду має різне цифрове значення. Комбінація ваших здібностей виконувати ту чи іншу об'єднані в 14 стилів: Виробник (Раеї), Адміністратор (рАеі), Підприємець (РаЕі), Інтегратор (paеI), Генератор ідей (paЕі), Вчитель (paEI), Старанний новачок (рАЕІ), адміністратор (РАЕІ), Розробник (РАЕІ), Лідер-тактик (РАЕІ), Лідер перетворень (РАЕІ), Губернатор (РАЕІ), Гід-провідник (РаеІ), Адвокат диявола (РАЕІ).

Що я дізнаюся, коли пройду?

Цей PAEI-тест складається з 48 питань, на кожне з яких є 5 варіантів відповіді. Ви повинні вибрати один. Закінчивши тестування, ви дізнаєтеся свій РАЕI-код, в якому велика літера означає, що ви блискуче виконуєте функцію, а мала - володієте елементарними навичками виконання. Число поряд з P, A, E та I (у %) показує наскільки людина компетентна щодо кожної з цих функцій. Максимальне значення – 100%. Результат тесту представлений у вигляді графіка та докладного описууправлінського стилю.

Навіщо мені це треба?

Отримавши від нас індивідуальні рекомендації, ви легко розберетеся, в якому напрямку рухатися, щоб розвинути свої здібності та таланти. Крім того, ви зрозумієте, як ефективно спілкуватися з тими людьми, чий стиль роботи відрізняється від вашого. Таким чином, зможете уникати руйнівних конфліктів, нерозуміння, образ та ворожого відношення. Одним словом, ви навчитеся налагоджувати ефективні комунікації, поєднуючи свій стиль із потребами того, з ким розмовляєте.

Що потім?

Що тест РАЕІ дає керівнику? Визначивши свої таланти, можна зрозуміти, якими з особистих якостей повинні мати інші члени управлінської команди. Адже добрий не той керівник, який ідеальний, а той, можливості якого доповнені властивостями його партнерів. Результати тесту можна використовувати для перевірки відповідності стилю людини та посади, яку він займає, при інтерв'ю для прийому на роботу, делегуванні та в багатьох інших областях.

Крім того, розуміючи загальну концепцію та знаючи свій особистий стиль, вам буде легше визначати характерні риси інших людей (подружжя або дружина, родичів, друзів та просто знайомих), чиї манери та стиль життя відрізняються від ваших. Розуміючи ці відмінності, вам буде легше встановлювати довірчі та поважні стосунки та уникати небажаних конфліктів.

«…кінцева мета процесу управління – зробити організацію результативною та ефективною у найближчій та довгостроковій перспективі – не більше і не менше. Якщо ми забезпечимо результативність та ефективність організації у найближчій та довгостроковій перспективі, цього достатньо для благополуччя та успіху будь-який організаційної структури, чи це подружній союз, уряд, багатонаціональна корпорація чи кондитерська».

Іцхак Адізес виходить із того, що співробітник має бути ефективним. Для досягнення максимальної ефективності працівник повинен виконувати чотири ролі. Розставляти співробітників і ставити їм завдання керівник повинен, виходячи з його типу (те, до чого схильна людина від природи), саме тоді він буде найуспішнішим. Якщо співробітнику необхідно виконувати функцію адміністрування, а показник А у нього низький, це означає, що його потрібно або навчати або перевести на інші завдання, які відповідають його особистісному профілю.

Ролі працівників:

• виробник (P, producer) -Виробництво результатів.
• адміністратор (A, administrator)- Організація оптимального порядку в процесах.
• підприємець (E, entrepreneur)- генерація інноваційних ідей, нових тенденцій.
• інтегратор (I, Integrator) -гармонізація відносин у колективі та розвиток зв'язків між людьми.

По початкових букв цих чотирьох англійських слів модель типів співробітників (а також стилів управління, стилів лідерства) утворює абревіатуру PAEI.

За допомогою цього тесту HR може визначити індивідуальний стиль лідерства. Опис стилів лідерства, що відповідає Вашому коду PAEI, Ви знайдете у закритому доступі.

Зазвичай при тестуванні стилю лідерства (стилю менеджменту) ми використовуємо цей тест з оцінкою 360 градусів: його заповнює керівник, підпорядкований цього керівника, керівник тестованого і співробітник суміжного підрозділу. Результати Вас вразять!

Слід пам'ятати:

• Немає менеджерів, які однаково успішні у всіх чотирьох ролях.
• Навіть, якби такий менеджер знайшовся, він не зміг би однаково добре виконувати ці ролі одночасно.

Жодна жива людина не поводиться як повноцінна PAEI. Ідеального керівника І.Адізес називає «Книжковий менеджер». Чотири ролі конфліктують один з одним, і ніхто не в змозі грати ці ролі одночасно. Якщо людина спробує стати ідеально збалансованим керівником, вона не досягне результату.

Людина може бути успішний в усіх ролях PAEI, оскільки ці ролі припускають несумісні особисті якості. Адміністратор та Підприємець перебувають у конфлікті, тому що А консервативний і хоче контролю, а П прагне змін.
Виробнику та Підприємцю теж доводиться конфліктувати, оскільки один орієнтований на короткострокові цілі та вимагає негайної реакції на свої рішення, а другий вимагає час для розвитку.

Висновок Адізеса – замість пошуків ідеального керівника (якого ідеально володіє всіма чотирма ролями), нам потрібні збалансовані управлінські команди, які складалися б із взаємодоповнюючих менеджерів.

Адізес вважає, що успішний керівник має розвинути дві функції, одна з яких – I (інтегратор).

Виходячи із поєднання чотирьох функцій, кожен керівник має персональний код PAEI, який характеризує його індивідуальний стиль менеджменту та дозволяє дати рекомендації щодо розвитку управлінських компетенцій.