Оцінка та атестація персоналу за діловими та особистісними якостями: Методика «360 градусів. Настроювані поля Тим самим критеріям, що й

.
Дослідницька організація "Левада-Центр" відзначила майже дворазове збільшення кількості росіян, незадоволених багатими.

У справі про махінації з нерухомістю в корпорації МіГ заарештовано колишнього гендиректора «дочки» корпорації — ВАТ «МіГ-Рост» Олексія Озерова та заступника гендиректора ПАТ «Туполєв» Єгора Носкова, дізнався «Коммерсантъ»
За даними видання, йдеться про події 2001 року, коли «МіГ» вирішила позбавитися свого нібито непрофільного активу площею 22 тис. кв. м у Москві на вулиці Полікарпова. Нерухомість була передана до господарського управління «МіГ-Рост», яке очолював Озеров. Згодом, коли з'явився план централізованого продажу площ, що звільняються при виведенні виробничих потужностейРСК з Москви активи виявилися обтяжені договором оренди, який потім був продовжений на 49 років.

У 2004 році комплекс будівель на вулиці Полікарпова було продано створеному у тому ж році ТОВ «Бізнес-Актив». А ще через рік цю фірму з активом у сотні мільйонів рублів лише за 10 тис. руб. купив бізнесмен Єгор Носков, який зараз є заступником гендиректора ПАТ «Туполєв» з майнового комплексу. "Бізнес-Актив" припинив своє існування у 2010 році, а "МіГ-Рост" - ще через два роки, пише газета.
Слідство також встановило, що в 2005 році вся нерухомість, що колись належала «МіГу», була перепродана майже за 50 млн руб. ТОВ «Ліберта-інвестмент», яке протягом десятка років здає її в оренду, у тому числі і структурам, що входять до Об'єднаної авіабудівної корпорації (ОАК). Претензій до ТОВ «Ліберта-інвестмент» як сумлінного покупця слідство не має, пише видання.

До чого призведе накопичення вибухівки невдоволення у суспільстві? Шаленство гедоністів, що прожирають країну, здатне викликати соціальний вибух.
Адже всі бачать, як ріжеться соціалка на тлі ярого істеричного споживання невеликих груп громадян, що покриваються на найвищому державному рівні. Ось виступає Улюкаєв,та говорить про систему оподаткування. Мовляв, жодної прогресивної шкали!
Багаті - платитимуть ті самі відсотки ПДФО, що й бідні. Це що Європа? Ні. Це грабіж населення і жування еліти, що вкрала в ході бандитської приватизації народну власність і міцно присмокталася до неї.

Що, дуже потрібний новий Жовтень? Продовжуйте пресувати народ ювенальними технологіями, руйнуванням освіти, падінням доходів, непрозорими політичними іграми. Паралельно демонстративно жерте в три горла та беріть хабарі мільйонами євро.
Ну і, звісно, ​​дочекаєтеся.

- Добре, добре, дітки, дайте тільки термін,
Буде вам і білка, буде і свисток!

Знаннялюдини в гуні невігластва породжує прихильність до одного виду діяльності як єдино важливого, дуже мізерно і не відображає істину. Його діяльністьвчиняється в ілюзії, у зневазі настановами шастр, без турботи про тягнеться за нею рабство, насильство або заподіяні іншим стражданням. Виконавець: Він постійно зайнятий діяльністю, що суперечить настановам шастр, матеріалістичний, упертий, брехливий і витончений в образі інших, лінивий, похмурий і повільний. Розуміння: Він приймає безвір'я за віру, а віру за безвір'я, знаходиться під покровом ілюзії та пітьми, завжди спрямований у невірному напрямку Його рішучістьне допомагає подолати сон, страх, сум, похмурість та оману. Його щастясліпо до самореалізації, примарно з початку до кінця і походить з сонливості, лінощів та ілюзії.

Вірші 45 – 54.

1. Як людині слід ставитися до своїх природних нахилів?

Якщо людина ще не піднялася над гунами матеріальної природи, їй слід виконувати обов'язки, що відповідають її природним уподобанням, заради задоволення Господа. Так, поклоняючись всепроникному Господу, кожна людина може досягти досконалості.

2. Чому краще займатися своїм власною справоючим виконувати чужу роботу?

Виконання обов'язків, запропонованих відповідно до природи кожного, ніколи не викликає гріховних реакцій, тому краще слідувати своєму обов'язку, навіть виконуючи його недосконало, ніж досконало виконувати чужий.

Виконання чужих обов'язків веде до того, що: 1) заохочується діяльність з власної забаганки (тобто мотивом стає задоволення почуттів), що зрештою призводить до хаосу; 2) підриваються підвалини суспільства (якщо людина вирішує змінити рід своєї діяльності, то ті, хто залежить від його діяльності, можуть постраждати); 3) людина займається тим, чого в нього немає природної схильності, це викликає в нього незадоволеність і загрожує моральним розкладанням. (Виконувати чужі обов'язки не так легко, як це може здатися, тому що схильності, що зумовлюють нас, кореняться в нас набагато глибше, ніж ми це усвідомлюємо).

Коротко викладіть основні положення вірша 48 та коментарі до нього.

Як вогонь завжди супроводжується димом, і будь-яка діяльність осквернена гунами матеріальної природи. Незважаючи на це, якщо будь-яка професійна діяльністьведеться задоволення Крішни, всі вади, властиві цієї діяльності, усуваються. Тому людині слід виконувати свої наказані обов'язки, навіть якщо ця діяльність сповнена вад.

4. Чому людина у свідомості Крішни автоматично стає санньясі?

Істинне зречення означає, що людина постійно усвідомлює себе невід'ємною частинкою Всевишнього Господа, і тому вважає, що плодами її праці має насолоджуватися Всевишній. Це і є свідомість Крішни. Таким чином, той, хто діє у свідомості Крішни – справжній санньясі, т.к. він не прив'язаний ні до чого матеріального.

5. Якщо віддане служіння починається після того, як людина набуває свідомості Брахмана (18.55), то чи повинні ми спочатку стати самореалізованими і потім братися за свідомість Крішни?

В цьому немає необхідності. Віддане служіння є як метою, і засобом. На стадії, що передує визволенню, бхакті є засобом очищення, за допомогою якого людина позбавляється помилкового его і досягає стадії брахма-бхута. Після звільнення бхакті - природна якість душі у її вічних взаєминах з Крішною.

Тому свідомість Крішни слід практикувати, навіть якщо ми ще не досягли звільнення.

Вірші 55 – 63.

1. Що означають слова "бхактья мам абхиджанати" для вчених та філософів-емпіриків?

Верховна божественна особистість незбагненна для любителів розумових вигадок та невіруючих. Істина про Верховну особи може відкритися лише людині, зайнятій чистим відданим служінням.

2. Дайте відповідь на таке твердження: "Оскільки відданий має справу з матеріальною енергією, він повинен отримувати кармічні реакції".

Для відданого, що перебуває в повній свідомості Крішни, все духовно, тому що він займає все у відданому служінні Господу. Енергія Господа починає діяти як матеріальна лише коли ми намагаємося насолоджуватися їй, а коли людина використовує енергію Господа відповідно до її початкового призначення – у служінні Господу, то ця енергія залишається духовною. Тому чистий відданий завжди вільний від кармічних наслідків своєї діяльності.

3. Як би ви відповіли на запитання (посилаючись на тексти 18.59-60) "Навіщо важко працювати для Крішни?"

Жива істота змушена активно діяти. Якщо людина відмовляється діяти згідно з вказівками Крішни, вона все одно буде змушена діяти, підкоряючись матеріальним гунам. Але кожен, хто добровільно повністю віддає себе служінню Крішні, подолає всі перешкоди обумовленого життя і досягне досконалості.

Вірші 64 – 78.

1. Коротко викладіть своїми словами найважливіші настанови "Бхагавад-гіти", дані в текстах 65 та 66.

Найпотаємніша частина знання полягає в тому, що людина має стати чистою відданою Крішни., завжди думати про Нього і діяти заради Нього. Господь обіцяє, що кожен, хто перебуває у свідомості Крішни, повернеться до обителі Крішни. При цьому рекомендується зосередити свій розум на початковій формі Господа Крішни. Зосередження розуму у цій формі становить суть найпотаємнішої частини знання.

Крішна радить Арджуне просто віддатись Йому, залишивши всі інші види дхарми. Можна подумати, що, не будучи вільною від усіх гріховних наслідків, людина не може вступити на шлях відданого служіння. Щоб розсіяти подібні сумніви, Крішна каже, що він Сам позбавить відданого від усіх наслідків його минулих гріховних вчинків. Таким чином, просто віддавшись Крішне, можна відразу досягти всіх позитивних результатів, уникнувши зайвої витрати часу.

2. Кого слід навчати науці "Бхагавад-гіти", а кого-ні?

Це потаємне знання не можна повідомляти тому, хто не пройшов через тапас релігійного процесу, хто ніколи не намагався віддано служити Господу, хто не сприяв чистим відданим, і особливо тому, хто вважає Крішну просто історичною особистістю або заздрить Його величі. Роз'яснювати «Бхагавад-гіту» слід лише тим людям, які готові визнати у Крішні Верховну божественну особу.

3. Який результат викладання та вивчення "Бхагавад-гіти"?

Той, хто пояснює цю високу таємницю відданим Крішни, неодмінно підніметься до чистого відданого служіння і наприкінці неодмінно повернеться до Господа. А той, хто слухає Бхагавад-гіту з вірою і без заздрощів, звільняється від наслідків гріховних вчинків і досягає планет, на яких живуть праведники.

4. Поясніть, який існує зв'язок між першими та останніми віршами "Бхагавад-гіти" (1.1 та 18.78).

«Бхагавад-гіта» починається з питань Дхрітараштри. Цар сподівався перемогу своїх синів. Однак, пояснивши суть того, що відбувається на полі битви, Саньджая сказав цареві: «Ти думаєш про перемогу, але моя думка така, що там, де Крішна та Арджуна, там неодмінно буде достаток, перемога, надзвичайна сила та моральність». Перемога забезпечена стороні Арджуни, бо там був Крішна.

У Москві відбулося урочисте підбиття підсумків всеросійського проекту «РЕЙТИНГИ АВТО РОКУ – 2018». На урочистий вечір у модному клубі WOW зібралися представники преси, учасники квесту «Авто року», керівники великих компаній, представники PR та маркетингу автомобільних компанійта автоблогери.

За словами глави проекту «Автомобіль року в Росії» Володимира Безукладникова «Рейтинги» відрізняються від весняного проекту «Премія авто року», тим, що голосують самі люди з усієї країни. Вони вибирають автомобілі за тими ж критеріями, що й у житті. "Премію" ж відбирають за показниками виробників. Цього року голосування проходило за чотирма номінаціями – «Робітники», «Сучасні», «Сімейні», «Надійні» автомобілі.

Перше місце у категорії «Робітники конячки» великим відривом майже 5000 голосів зайняла LADA Largus. Друге та третє місце у HYUNDAI, SOLARIS та ГАЗ, ГАЗЕЛЬ NEXT. Серед "Сучасних" лідирує SUBARU, FORESTER. За ним відповідно з невеликим відривом йдуть на 2 місці VOLVO, XC90 та 3 місце у AUDI, A8. Перша трійка «Сімейних» розділена між собою у SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. Першим серед «Надійних», який вже рік залишається TOYOTA, LAND CRUISER PRADO. Цей автомобіль росіяни вважають найбільш адаптованим до російським дорогам. На другому та третьому місці SUBARU, FORESTER та TOYOTA, CAMRY. Загалом у цій категорії продукція TOYOTA займає 5 місць із десяти найкращих.

Одна з переможниць конкурсу красуня SUBARU, FORESTER дісталася як приз переможцю квесту «Авто року», який нещодавно завершився в Сочі. Капітан Євген Копитов разом зі своєю командою успішно пройшли всі завдання та заслужено отримали нагороду. Крім ключів від автомобіля, у подарунок входили комплект преміальних шин Continental VikingContact 7 та запас моторної олії TOTAL Quartz. Інші учасники команди теж отримали сертифікати на комплекти шин у подарунок.

Поле, що настроюються, призначені для зберігання такої інформації про завдання або ресурси, яка не може бути поміщена в поле для нотаток. За допомогою текстових полів, що настроюються, зручно зберігати невеликі фрагменти інформації, що не вимагають форматування, наприклад результат виконання завдання.

Здавалося б, у яких випадках нотатки можуть не підійти? Головна перевага нотаток полягає у можливості прикріплювати до завдань зовнішні файли або використовувати команди форматування тексту. Оскільки ці розширені можливості не потрібні для того, щоб просто вказати результат робіт у текстовому вигляді без форматування, їх слід залишити для цільового використання.

Перевага полів, що настроюються, полягає в тому, що вони дозволяють легко структурувати інформацію про завдання або ресурси. Наприклад, замовник проекту хоче розуміти, яка конкретна робота виконується під час виконання завдань та які результати досягаються після завершення кожного завдання. Використовувати нотатки для зберігання двох типів інформації незручно, оскільки не можна переглянути опис робіт окремо від результатів. Але якщо створити два поля, в одне з яких буде вміщено опис робіт, а в інше - їх результат, можна структурувати дані і використовувати їх надалі окремо. Нотатки будуть зарезервовані для зберігання файлів та іншої додаткової супровідної інформації.

Створення полів, що настроюються

У «внутрішні» таблиці MS Project включений набір полів, які користувач може налаштувати на свій розсуд і розміщувати свої дані. Ці поля можуть належати або до ресурсів, або до завдань і відрізняються за типами даних, які можна зберігати. Робота з полями, що настроюються, здійснюється в діалоговому вікні Customize Fields (Налаштування полів), що викликається або з контекстного меню заголовка таблиці, або за допомогою команди меню Tools > Customize > Fields (Сервіс > Налаштування > Поля).

Діалогове вікно налаштування полів складається з двох вкладок. На першій вкладці, Custom Fields (Настроювані поля), і здійснюється робота з полями, що налаштовуються (рис. 13.16, файл 15.mpp).

Перш ніж налаштовувати поле, потрібно вирішити, до завдань або ресурсів, відноситься його вміст, і, відповідно, вибрати перемикач Task (Завдань) або Resource (Ресурсів). Потім у списку Туре (Тип), що розкривається, потрібно визначити тип даних (табл. 13.1) цього поля.

Таблиця 13.1. Типи полів, що настроюються в MS Project

Рис. 13.16. Діалогове вікно налаштування полів

Вибравши потрібний типданих (у нашому прикладі 15.mpp це текст), необхідно вибрати поле, а потім налаштувати його і задати для нього назву, щоб потім не забути, що в полі, наприклад, Textl, зберігаються такі дані. Для цього призначена кнопка Rename (Перейменувати) після натискання на яку відкривається діалогове вікно введення назви поля. Припустимо, що ми хочемо вказувати в полі результат завдання. Назвемо поле Результат, і його назва з'явиться у списку полів поруч із назвою поля Textl.

Для створення простого поля, що настроюється, цієї операції достатньо. Інші параметри цього діалогового вікна ми розглянемо надалі, коли налаштовуватимемо інші поля в нашому плані. Тепер можна натиснути кнопку ОК, щоб вийти з діалогового вікна і спробувати відчути зручність використання полів, що настроюються.

Заповнення даними

Заповнювати поля можна двома способами. Перший, традиційний для попередніх версій MS Project - додати поле в таблицю і редагувати дані в ньому так само, як і в інших полях. Другий спосіб, яким можна редагувати значення полів, що настроюються, що з'явився тільки в MS Project 2002, - використовувати вкладку Custom Fields (Настроювані поля) в діалоговому вікні відомостей про завдання або ресурс.

На цій вкладці представлені всі існуючі в проекті поля, що налаштовуються, що відносяться до завдань (а на аналогічній вкладці в діалоговому вікні відомостей про ресурс будуть розташовані поля, що відносяться до ресурсів). Таблиця у центрі діалогового вікна і двох колонок. У лівій колонці, Custom Field Name (Назва поля, що настроюється), зазначено назву поля, а і правою, Value (Значення), - його значення для поточного завдання. Наприклад, на рис. 13.17 (файл IS.mpp) ми редагуємо значення поля Результат для завдання Збір речень від авторів. Результатом виконання завдання буде Файл речення в редакційному форматі.

Рис. 13.17. Заповнення значення поля, що настроюється для завдання

ПРИМІТКА

Для того щоб MS Project «зрозумів», що ви хочете використовувати поле, що налаштовується, і відобразив його в діалоговому вікні, потрібно попередньо перейменувати це поле.

Як ви могли побачити на рис. 13.17, поле WBS (СДР) теж знаходиться в списку настроюваних. Це сталося тому, що ми змінили його налаштування. Якщо ж не налаштовувати структуру кодів завдань, це поле не буде числитися в списку настроюваних.

Перегляд вмісту на плані

Відображати вміст полів можна в таблиці, додавши до неї відповідне поле, або прямо на діаграмі Ганта, поруч із завданнями. Для цього в діалоговому вікні налаштування стилів відрізків потрібно відредагувати відповідні типи відрізків, додавши до даних, що відображаються потрібне поле (про те, як вибирати поля для відображення поряд з відрізками, див. розділ «Налаштування текстової інформації, що відображається поряд з відрізком»). Крім того, для виділення значень цих полів особливим шрифтом можна скористатися засобами форматування текстових стилів (див. розділ Форматування текстових стилів).

Наприклад, на діаграмі на рис. 13.18 (файл 18.mpp) ми відредагували тип відрізків Task (Завдання) і в налаштуваннях відображеного поруч із відрізком тексту додали поле Результат, так щоб воно відображалось під відрізком. Потім у діалоговому вікні форматування текстових стилів ми змінили шрифт тексту, який відображається на діаграмі під відрізками, додавши підкреслення.

Рис. 13.18. Результати завдань відображені на діаграмі поруч із завданнями

Створення полів зі списком значень

Часто додаткова інформаціяв полях, що настроюються, не є унікальною для кожного завдання (як у випадку з полем Результат), а повторюється. Наприклад, якщо в полі, що настроюється, буде міститися інформація про важливість досягнення результату для виконання проекту, то значення поля може бути «Висока важливість», «Середня» та «Низька».

Якщо поле, що настроюється, може мати обмежений набір значень, то немає сенсу заповнювати поле для кожного завдання вручну. Набагато зручніше створити список можливих значень і потім, редагуючи поле, що настроюється для завдання, вибирати значення зі списку.

Для того щоб визначити список значень для поля, в діалоговому вікні налаштування полів (див. мал. 13.16) після вибору поля, що настроюється зі списку, потрібно вибрати в розділі Custom attributes (Настроювані атрибути) перемикач, розташований поруч з кнопкою Value List (Список значень). При цьому MS Project попередить, що при налаштуванні списку значенні для поля псе рапсе введені дані можуть бути втрачені, і якщо впевнені, що хочете продовжувати, то у вікні попередження потрібно натиснути кнопку ОК.

Список значень поля задається в діалоговому окис Value List (Список значень), що відкривається після натискання на однойменну кнопку в діалоговому вікні налаштування полів. На рис. 13.19 у цьому діалоговому вікні ми налаштовуємо текстове поле Важливість результату (файл 14.mрр).

Рис. 13.19. Введення списку значень для поля, що настроюється

У центрі діалогового вікна розташована таблиця, що складається з двох колонок: Value (Значення) та Description (Опис). У першу вводяться можливі значення поля, що настроюється, а в другу - описи. Описи будуть відображатися при виборі значення зі списку на момент заповнення поля.

Іноді буває зручно, щоб при створенні нового завдання(плі ресурсу, якщо поле, що налаштовується відноситься до ресурсів) одне значення зі списку підставлялося в поле автоматично. Наприклад, якщо більшість завдань проекту мають середню важливість, то можна підставляти значення Середнє за замовчуванням, а інші значення вибирати зі списку за потреби.

Для того щоб зробити одне зі значень значенням за замовчуванням, потрібно встановити прапорець Use a value from the list as a default entry for the field (Використовувати значення зі списку значення поля за замовчуванням). Після цього стане доступна кнопка Set Default (За замовчуванням), натискання на яку перетворює виділене в таблиці значення значення за замовчуванням. Після того як ми призначили Середнє значення за промовчанням, що містить це значення рядок та таблиці стала виділятися кольором.

ПРИМІТКА

Значення за замовчуванням буде встановлено в полі, що настроюється, тільки для нових завдань або ресурсів. Якщо ресурси були додані до того, як було налаштовано поле, для них значення поля буде не визначено (залишиться порожнім).

У розділі Data entry options (Параметри введення даних) визначається порядок заповнення поля, що настроюється. Якщо вибрати перемикач Restrict fields to items in the value list (У полі допускаються лише елементи списку значень), при заповненні поля вибір буде обмежено існуючим списком і не можна буде ввести довільні значення. Якщо ж вибрати перемикач Allow additional items to be entered into the field (У полі допускаються інші елементи), то при заповненні цього поля можна буде як вибирати елементи зі списку, так і вводити довільні значення.

Якщо ви хочете, щоб введені в поле довільні значення автоматично додавалися до списку значень поля, потрібно встановити прапорець Append new entries to the value list (Додавати нові елементи до списку значень). А щоб перед тим, як додати значення до списку, програма запитувала підтвердження, потрібно встановити прапорець Prompt before adding new values ​​(Запит перед додаванням нових елементів).

Режим введення даних, при якому встановлені два останні прапорці (як на рис. 13.19), досить зручний, оскільки дає можливість додати новий елемент до списку значень, не заходячи до діалогового вікна налаштування полів. З іншого боку, попередження допоможе уникнути випадкового додавання значення.

Порядок відображення елементів списку при виборі визначається перемикачами в нижньому розділі діалогового вікна, Display order for dropdown list (Порядок відображення елементів списку, що розкривається). Значення можуть сортуватися за номером рядка в таблиці, якщо вибрати перемикач By row number (За номером рядка), або за алфавітом, якщо вибрати перемикач Sort ascending (За зростанням) або Sort descending (За спаданням). Найбільш зручний перший варіант, оскільки він дозволяє налаштувати самостійно порядок записів у таблиці і розташувати значення згідно з очікуваною частотою їх використання.

Використання формул

Іноді значення полів, що настроюються, можна заповнювати автоматично, за допомогою формул. Наприклад, якщо відомо, скільки часу в середньому займає редагування 1 сторінки тексту, то, вказавши кількість сторінок у статті, можна за допомогою формули розрахувати загальну тривалість завдання редагування статті.

Для того щоб ввести в налаштовуване поле формулу, в діалоговому вікні налаштування полів (див. мал. 13.16) потрібно вибрати зі списку поле, що настроюється, а потім у розділі Custom attributes (Настроювані атрибути) вибрати перемикач поруч з кнопкою Formula (Формула). MS Project попередить вас, що при налаштуванні формули для поля усі раніше введені дані можуть бути втрачені, і якщо ви впевнені, що хочете продовжувати, то у вікні попередження натисніть кнопку ОК.

Щоб редагувати формулу, потрібно натиснути кнопку Formula (Формула), після чого буде завантажено редактора формул MS Project (рис. 13.20, файл IS.mpp). Редактор складається з області редагування формули та набору клавіш, натисканням на які можна вводити фрагменти формули. Формулу можна повністю надрукувати вручну, а можна ввести, натискаючи кнопки.

Рис. 13.20. Редактор формул MS Project

У формулі можна використовувати операції з іншими полями MS Project. Наприклад, для того, щоб визначити загальний часредагування статті, потрібно помножити кількість сторінок у статті під час редагування однієї сторінки. У нашому проекті (IS.mpp) ми перейменували настроюване поле Duration1(Тривалість1) у Час редагування сторінки, а поле Numberl (Число1) на Число сторінок у статті. Отже, для визначення значення поля Duration2 (Тривалість2) або Загальний час редагування статті потрібно помножити значення поля Durationl (Тривалість1) на Number1 (Число1). У формулі, як бачимо малюнку, назви полів (як і фільтрах) треба укладати у квадратні дужки.

Для того, щоб підставити назву поля у формулу, можна скористатися кнопкою Field (Поле), а щоб вставити одну з декількох десятків доступних функцій, - кнопкою Function (Функція). Крім того, за допомогою кнопки Import Formula (Імпортувати формулу) можна вставити в поле формулу з іншого поля будь-якого з відкритих проектів.

На рис. 13.21 (файл IS.mpp) видно, як діють зроблені нами налаштування. Після заповнення полів Число сторінок у статті та Час редагування сторінки, поле Загальний час редагування статті перераховується.

Рис. 13.21. Розрахунок за допомогою формул працює

Однак поточний режим підрахунку має один недолік: тривалість, розрахована для кожного завдання, не підсумовується для фази. Отже, ми не можемо автоматично визначити її тривалість. Щоб у настроюваному полі значення автоматично перераховувалися і сумарних завдань, потрібно налаштувати його особливим чином.

Настроювані поля та сумарні завдання

Визначити, як дані поля, що настроюється, будуть відображатися для сумарних завдань, можна в діалоговому вікні налаштування полів, у розділі Calculation for task and group summary rows (Розрахунок для сумарних рядків завдань та груп), обравши необхідне поле у ​​списку (мал. 13.22, файл 16 . МРР).

Рис. 13.22. Налаштування розрахунків для сумарних завдань. Вміст списку, що розкривається, залежить від типу вибраного поля

Розділ містить три перемикачі: None (Ні), Rollup (Зведення) та Use formula (Використовувати формулу). Якщо вибрати перший, то дані поля, що настроюється, будуть розраховуватися тільки для звичайних завдань, а не для сумарних. Другий перемикач дозволяє розраховувати значення поля, що настроюється для сумарних завдань, використовуючи одну з операцій, представлених у списку, що розкривається. Склад цього списку змінюється залежно від типів полів (табл. 13.2), крім того, не можна зводити дані текстових полів.

Назва операції	Типи полів, що настроюються	Опис
And (І)	Flag (Прапор)	Логічне І. Якщо всі вкладені рядки у цьому полі мають значення Так, результат операції - теж Так. Якщо хоча б один з рядків у цьому полі містить значення Ні, то результатом логічної операції буде Ні
OR (АБО)	Flag (Прапор)	Логічне АБО. Якщо хоча б один із рядів містить значення Так у цьому полі, то операція відомості також дасть Так
Average (Середнє)		Зведення буде середнім за всіма значеннями вкладених несумарних рядів
Average First Sublevel (Середній перший рівень)	Cost (Витрати), Duration (Тривалість), Number (Число)	Зведення буде середнім за всіма значеннями вкладених несумарних рядів і за всіма значеннями вкладених сумарних рядів першого рівня
Count All (Скласти все)	Number (Число)	При відомості будуть складатися всі сумарні та несумарні ряди
Count First Sublevel (Скласти перший підрівень)	Number (Число)	При відомості будуть складатися сумарні ряди першого рівня та всі вкладені несумарні ряди
Count Nonsummaries (Скласти несумарні)	Number (Число)	Під час відомості будуть складені всі несумарні завдання
Maximum (Максимум)		Результатом відомості буде максимальне значення серед усіх значень нижче
Minimum (Мінімум)	Cost (Витрати), Duration (Тривалість), Number (Число), Start (Початок), Finish (Закінчення)	Результатом відомості буде мінімальне значення серед усіх значень нижче
Sum (Сума)	Cost (Витрати), Duration (Тривалість), Number (Число)	Результатом відомості буде сума всіх значень нижче

Таблиця 13.2. Операції для зведення даних у сумарних задачах

Якщо для розрахунку поля, що настроюється, використовується формула, то стає доступний третій перемикач - Use formula (Використовувати формулу). Якщо вибрати його, то для розрахунку значень поля, що настроюється для сумарних завдань буде використовуватися та ж формула, що і для звичайних завдань. У нашому випадку (файл 16.mрр) зручніше використовувати операцію складання значень поля, що настроюється для завдань, ніж формулу. Адже наша формула використовує при розрахунку значення інших полів, а значить, для них також потрібно налаштувати параметри визначення значення сумарних завдань. Якщо цього не зробити, то значення цих полів для сумарних завдань завжди будуть нульовими і результат нашої формули теж буде нулем.

На рис. 13.23 представлено таблицю з файлу 16.mрр з розрахунками загальної тривалості редагування статей після того, як ми налаштували підсумовування значень для фаз біля поля Загальний час редагування статті. Тепер значення в ньому підсумовуються, а в інших полях, що настроюються - як і раніше немає.

Рис. 13.23. Тепер загальний час редагування статей підсумовується

Підрахована нами тривалість практично є трудовитратами виконання роботи з редагування. Однак ці дані не можна автоматично внести в план проекту, тобто в полі Work (Трудовитрати) відповідних завдань, оскільки це поле не налаштовується і в нього не можна вводити формули. Тому помістити отримані нами дані у поле можна лише вручну.

Модель, коли дані розраховуються в одному полі автоматично при зміні інших полів, а потім повинні бути вручну перенесені в план проекту, таїть у собі одну небезпеку: можна випадково забути ввести дані про трудовитрати в план проекту. У такому разі планові трудовитрати завдання будуть невірними, а отже, і план проекту загалом буде неточним. Щоб трудомісткості завдання завжди відповідали даним у настроюваному полі Загальний час редагування статті, скористаємося індикаторами.

Використання індикаторів

MS Project містить можливість відображати в полі, що настроюється, не дані, а колірні індикатори. Колір індикатора залежить від виконання чи невиконання логічної умови. Наприклад, у нашому випадку (файл 17.mрр) можна створити поле Оновлено та налаштувати його так, що якщо дані в полі Загальний час редагування статті дорівнюють даним у полі Work (Трудовитрати), то в ньому відображається зелений індикатор, а якщо не рівні - то червоний.

В принципі, такий індикатор можна відображати і в самому полі Загальний час редагування статті, але ми створимо поле Оновлено типу Flag (Прапор), щоб продемонструвати, як працювати з полями такого типу.

У діалоговому вікні визначення полів перейменуємо поле Flagl (Прапор!) в Оновлена, а потім відкриємо для нього діалогове вікно налаштування формули. Введемо формулу = ([Тривалість2] = [Трудовитрати]). Поля-прапори можуть містити тільки значення Yes (Так) або No (Ні), і якщо умова формули виконується (тобто Загальний час редагування статті дорівнює трудомістким витратам), то поле буде містити Yes (Так), а якщо умова не виконується - No ( Ні).

Тепер потрібно настроїти відображення індикаторів. Для цього в розділі Values ​​to display (Відображувані значення) діалогового вікна налаштування поля (див. мал. 13.16) потрібно вибрати перемикач, розташований поруч із кнопкою Graphical Indicators (Графічні індикатори). Потім натисніть цю кнопку для налаштування індикаторів. У вікні (мал. 13.24, файл 17.mрр) необхідно налаштувати критерії відображення індикаторів для різних завдань.

Рис. 13.24. Діалогове вікно налаштування відображення індикаторів

У верхній частині діалогового вікна потрібно вибрати перемикач, який відповідає типу завдань, для яких налаштовуються критерії відображення індикаторів: Nonsummary rows (Несумарних рядків), Summary rows (Сумарних рядків) або Project summary (Сумарної задачі проекту). При цьому для кожного типу можна настроїти критерії відображення індикатора.

Щоб для сумарних завдань індикатори відображалися за тими ж критеріями, що й для звичайних, потрібно встановити прапорець Summary rows inherit criteria from nonsummary rows. А для того, щоб сумарне завдання проекту використовувало ті ж критерії, що й сумарні завдання, потрібно встановити прапорець Project summary inherits criteria from summary rows (Сумарне завдання проекту успадковує умови від сумарних рядків). Якщо обидва прапорці встановлені, то настроюючи параметри для звичайних завдань, ви визначаєте параметри відображення для всіх інших завдань проекту. Налаштування параметрів відображення індикаторів проводиться у таблиці у центрі діалогового вікна.

Таблиця містить три стовпці: Test for (Перевірка поля), Values ​​(Значення) та Image (Малюнок). У першому стовпчику зі списку вибирається умова, якій має відповідати значення у другому стовпчику. Список умов співпадає з тим, який ми використовували під час створення фільтрів у уроці 4 «Сортування, групування та фільтрація даних у таблицях» (див. табл. 4.1).

Можна використовувати конкретні значення, наприклад Yes (Так) або No (Ні), як у нашому випадку, а можна вибрати значення будь-якого з полів. В останньому полі зі списку вибирається малюнок, який використовується як індикатор, якщо умова, описана в перших двох полях, виконується. Так, у нашому випадку, якщо значення поля дорівнює Yes (Так), повинен відображатися зелений індикатор, а якщо No (Ні) - червоний.

Перевірки значення поля виконуються по черзі зверху вниз, і за першого збігу з умовою вибирається індикатор, який відображатиметься. Для того, щоб переміщати умови по списку вгору і вниз, служать кнопки зі стрілками, розташовані збоку списку.

Іноді хочеться переглядати значення поля, сховані під індикатором. Якщо встановити прапорець Show data values ​​in ToolTips (Показувати значення даних у підказках), то дані будуть відображатися при наведенні миші на індикатор.

Результат налаштування індикаторів для поля Оновлено відображено на мал. 13.25 (файл 17.mрр). Як бачимо, у разі, якщо дані у полі Загальний час редагування статті не рівні трудовитрат завдання, поле містить червоний індикатор, і якщо рівні - зелений.

Рис. 13.25. Результат налаштування індикаторів

Однак на малюнку видно і невідповідність - трудовитрати у сумарному завданні дорівнюють 40 годин (5 дням), а розрахований за допомогою формули загальний час редагування статей - трьом. Тим не менш, у полі відображається зелений індикатор. У чому ж справа?

Якщо ми встановимо курсор на комірку з індикатором у рядку звичайного завдання, то побачимо, що поле не можна редагувати (оскільки його значення обчислюється за формулою), а якщо встановимо курсор на рядок сумарного завдання, то побачимо, що комірку можна редагувати. Тобто при настроюванні формули для поля Оновлено ми забули визначити формулу розрахунку значення сумарних завдань.

Перейдемо у діалогове вікно налаштування полів та виберемо операцію підсумовування даних для поля Оновлено (аналогічно мал. 13.22). Оскільки це поле типу Flag (Прапор), то набір операцій (відповідно до табл. 13.2) буде не такий, як для поля типу Duration (Тривалість). Серед них нам підходить операція And (І): якщо всі звичайні завдання всередині сумарної мають значення Yes (Так), то сумарне значення буде таким самим. А якщо серед звичайних завдань є хоча б одне поле зі значенням No (Ні), то значення у полі сумарної задачі також буде No. Це саме те, що нам потрібно: якщо трудовитрати хоча б одного зі звичайних завдань не оновлені та не відповідають розрахункам за формулою, то трудовитрати сумарного завдання теж не вірні. Тепер індикатор сумарного завдання буде зеленим лише тоді, коли індикатори всіх вкладених у неї завдань також зелені. На рис. 13.26 представлені результати цих налаштувань (IS.mpp). Ми скопіювали сумарне завдання і вкладені в неї завдання, щоб продемонструвати, як працює об'єднання для поля типу Flag (Прапор). У першому випадку, коли серед вкладених завдань фази є одна з індикатором червоного кольору, індикатор фази теж червоний. У другому випадку, коли всі індикатори вкладених задач зелені, індикатор для фази також зелений.

Рис. 13.26. Налаштування індикаторів з поєднанням значень для сумарних завдань

Атестація робітничих професій досить добре відпрацьована - це тарифно-кваліфікаційні іспити та присвоєння чергових розрядів/ставок. Найбільші труднощі викликає оцінка управлінців та фахівців. За різними даними, більше половини вітчизняних підприємств цю процедуру не проводять взагалі, десь вона має формальний характер, і лише одиниці можуть похвалитися налагодженою атестаційною політикою. Тим часом атестація може стати сильним засобом, що стимулює розвиток персоналу.

Основна полягає в тому, що традиційні методики надзвичайно громіздкі, трудомісткі та малоефективні. Атестаційні комісії, які створюються на деяких підприємствах, не виправдовують себе через велику частку суб'єктивізму в оцінках: атестованих представляє їх керівник, який дає своїм підлеглим, як правило, найприємнішу характеристику, внаслідок чого члени комісії не можуть об'єктивно оцінювати співробітників інших підрозділів. Звичайно, результати таких атестацій не відповідають вимогам сучасних підприємств.
В останні десятиліття на Заході, а з деяких пір у вітчизняному бізнесі завоювала популярність особлива методика оцінки ділових та особистісних якостей персоналу – «Атестація 360 °».

Відзначимо її основні переваги:

• простота організації та виконання;
• практично не відволікає персонал роботи;
• не потребує формування атестаційних комісій;
• охоплює усі основні аспекти життєдіяльності колективу;
• як вимірює якості співробітників, а й помітно впливає їх розвиток.

Суть «кругової» атестації полягає в тому, що працівника оцінює за певними компетенціями-критеріями його оточення (експерти): керівник, колеги по роботі, підлеглі. За тими ж критеріями спеціаліст здійснює самооцінку, яка порівнюється з характеристиками експертів.

Така схема передбачає потрійний зворотний зв'язок: згори донизу - від безпосереднього керівника, по горизонталі - від колег і знизу догори - від підлеглих. На відміну від традиційної атестації, при такому підході оцінка виходить багатосторонньою, найбільш повною та об'єктивною.
Зупинимося прикладному аспекті методики.

«Круговий» та масовий характер оцінок мінімізує в оцінках фактор суб'єктивізму, багатофакторність дозволяє отримати інтегральну оцінкуяк окремого співробітника, так і рейтинг фахівців у порівнянні групі.

Таким чином, виходить своєрідна «фотографія» думки оточуючих про ділові та особистісні якості спеціаліста.

Для будь-якої компанії цілі та завдання атестації персоналу приблизно однакові, а саме:

• виявити рівень кваліфікації співробітників, їх здатність оцінювати професіоналізм та якість роботи один одного;
• встановити адекватні рівні заробітної плати;
• прийняти обґрунтовані рішення щодо кадрових призначень та переміщень;
• мотивувати співробітників на досягнення конкретних результатів та певного рівня якості роботи;
• розробити програму навчання співробітників, поставити цілі та завдання на наступний атестаційний період;
• встановити статусні рейтинги, простежити динаміку змін.

При підготовці до атестації дуже важливим є якісний підбір критеріїв оцінки (перелік того, що повинен уміти співробітник, щоб виконувати свої посадові обов'язки). Базові критерії оцінки (компетенції) спеціаліста, як правило, охоплюють найважливіші сфери:

• знання (загальні та спеціальні);
• навички виконання;
• здібності до освоєння нових видів діяльності (технологій, ринків, клієнтів);
• особистісні якості та особливості поведінки.

З часом критерії можуть трохи змінюватися, за необхідності - заміщатися іншими: необхідно прагнути до того що, щоб у кінцевому підсумку вони відповідали специфіці діяльності та вимогам підприємства.
Слід звернути особливу увагу, що, з одного боку, далеко не кожен здатний висловити конструктивну критику, не побоюючись образити колегу, з іншого - мало хто може адекватно сприймати її. Тому найважливіший фактор високої об'єктивності атестації – анонімність оцінок та конфіденційність результатів, що досягається шляхом анкетування. Після комп'ютерної обробки всіх анкет результати атестації з розгорнутими оцінками, інтегральними характеристиками, рейтингом та ін. у запечатаному вигляді вручаються співробітнику. Крім нього доступ до атестаційних листів має лише його безпосередній керівник. Це дозволяє оцінювати якості один одного, не побоюючись репресій та негативного відношення з боку атестованого.
Самі співробітники, як правило, виявляють велику цікавість до підсумків атестації. Для них важливо порівняти отримані результати з результатами попередньої атестації, проаналізувати, чим відрізняється їхня самооцінка від оцінки колективу. Це допоможе кожному визначити свої сильні та слабкі сторони, продумати, як виправити недоліки і в майбутньому досягти кращих результатів.

Ще одна суттєва відмінність методики «Атестація 360°» - встановлення зворотнього зв'язкуміж керівником підрозділу та підлеглими. Об'єктивна інформація про те, як оцінюють начальника співробітники, керівництво, клієнти, може стати стимулом для подальшого особистісного та професійного розвитку. Більше того, участь у атестації безпосереднього керівника нарівні з підлеглими значно підвищує до неї інтерес та довіру.

Кадровики, що використовують цю методику, відзначають значні розбіжності в оцінках атестованого керівниками, колегами та підлеглими, неадекватну самооцінку тощо.

ПРИЙНЯТТЯ АТТЕСТАЦІЇ "360 градусів"

«Атестація 360 °» широко використовується; формуванні кадрового резерву; виборі фахівця на вакантну посаду; виявленні потреби персоналу у навчанні та аналізі його результативності; створення планів професійного зростанняспеціалістів.

• Переваги та переваги методики порівняно з іншими методами (атестаціями традиційними, сучасними комплексними – наприклад, через Центр оцінки):
  оцінка атестованого (або однорідної функціональної групи) на основі індивідуальних критеріїв у поєднанні зі щирими оцінками товаришів по службі дозволяє зробити максимально об'єктивний висновок про відповідність співробітника вимогам компанії;
• зіставлення самооцінки з оцінкою колективу стимулює працівника до розвитку найкращих якостей та викорінення зазначених колегами недоліків;
• порівнюючи підсумки поточної та попередньої атестацій, керівник може простежити динаміку розвитку спеціаліста.

РЕКОМЕНДАЦІЇ З ПІДГОТОВКИ ТА ПРОВЕДЕННЯ АТТЕСТАЦІЇ "360 градусів"

Досвід використання у різних компаніях дозволяє сформулювати кілька загальних рекомендацій щодо організації її підготовки та проведення атестації:

1. До атестованих рекомендується включати тільки тих, хто пропрацював у компанії не менше п'яти-шості місяців. Такий термін необхідний для того, щоб працівник зміг об'єктивно оцінити своїх колег та щоб його змогли оцінити інші.
2. В одній групі має бути не більше 20–25 осіб: у такому колективі всі досить близько контактують та мають уявлення про роботу одне одного. Крім того, знижується ризик отримати багато порожніх або випадкових оцінок.
3. До групи експертів для повної та об'єктивної оцінки має входити не менше 6–7 осіб (лінійний та/або функціональний керівники, колеги та підлеглі – мінімум по дві-три особи).
4. Напередодні атестації усі працівники мають бути ознайомлені із правилами її проведення.
5. Для кожної посади вибираються 10–12 найважливіших із 30–40 корпоративних критеріїв оцінки, наприклад: досвід роботи; професійні знання; ділові відносини з керівником, колегами, підлеглими; трудова дисципліна; самостійність у роботі; використання повноважень; інтенсивність праці; конфліктність.

Аналогічно формуються спеціальні критерії, складені з урахуванням професійних особливостейгрупи (наприклад, для менеджерів - організаторські та управлінські здібності; вміння мотивувати підлеглих, взаємодіяти з клієнтом).
6. Результати проведення першої атестації не рекомендується відразу пов'язувати з адміністративними рішеннями - кадровими переміщеннями, Змінами в оплаті праці та ін.
7. Проведення повторної атестації радимо планувати не раніше, ніж через півроку-рік, оскільки співробітнику потрібен час, щоб попрацювати над своїми вадами.
8. Доцільно провести пілотну (пробну) атестацію в одному типовому підрозділі для використання набутого досвіду в розгалужених організаційних структурах.
Винятково велике значення має відкритість корпоративної культури в компанії, коли кожен працівник налаштований на об'єктивну та обґрунтовану оцінку інших співробітників та звик розраховувати на подібне ставлення до себе з боку своїх колег.

Добре розроблена і чітко організована дозволяє не тільки провести оцінку кадрового потенціалу підприємства з усіма можливостями з його оптимізації, а й дає можливість кожному атестованого співробітнику поглянути на себе новим поглядом, самому краще оцінити наявний у нього потенціал, зрозуміти, що йому треба поліпшити, скласти чи скоригувати план свого подальшого професійного розвитку чи уточнити план кар'єри. Тобто. атестація співробітників може бути побудована так, щоб приносити взаємну користь обом сторонам - як організації, що проводить атестацію, і її працівникам.

Якою має бути анкета?

В анкеті, яка використовується в рамках методу «360 градусів», слід не просто пропонувати експертам, тобто тим, хто оцінюватиме працівника, шкалу для оцінки, а роз'яснюватиме, що означає кожне формулювання, інакше експерти з різним досвідом інтерпретуватимуть значення шкал -Різному. Наприклад, якщо у анкеті питання сформульовані так: «оцініть управлінський потенціал Іванова І.І. за шкалою від 1 до 5», то для звичайного російського співробітника шкала від 1 до 5 – це пряма аналогія зі шкільними оцінками, де 5 – добре, 4 – добре, 3 – задовільно, а 2 – незадовільно. Як ви помітили, шкала з п'ятибальною перетворюється на чотирибальну. До того ж значення балів у розумінні експерта можуть відрізнятися від значень, закладених фахівцями з оцінки.
Багато західноорієнтованих компаній для оцінки ділових якостей персоналу використовують п'ятибальну шкалу з наступним описом:

5 – рівень майстерності, що дозволяє виявляти цю якість у надскладних умовах, розвивати її стандарти та навчати інших;
4 – рівень розширеного досвіду, що дозволяють виявляти якість у стандартних, а й у складних умовах;
3 – рівень базового досвіду, що дозволяє виявляти якість у більшості робочих ситуацій;
2 – рівень розвитку, коли ділове якість проявляється які завжди, але співробітник вже розуміє важливість його прояви і намагається його розвивати;
1 – якість не проявляється.

Крім того, запропонувавши експертам дати цифрову оцінку якостям людини, ми можемо судити про те, наскільки вона симпатична оточуючим і наскільки ефективно вона здатна вибудовувати свої стосунки з колегами. Це означає, що ми матимемо можливість оцінити скоріше ступінь згуртованості колективу, ніж ділові якостіта компетентність тестованого.
Наприклад, блок анкети, в якому ми пропонуємо експертам оцінити креативність співробітника, не повинен виглядати так:

• погано
• нижче середнього
• в середньому
• вище середнього
• високо

Перш ніж пропонувати експерту оцінити рівень креативності, організація повинна роз'яснити, яке значення вкладається у цей термін, та які прояви креативності для неї є неприйнятними. Тобто, має сенс оцінювати якості співробітника не взагалі, а стосовно цієї компанії. Наприклад, якщо організація заохочує прояви креативності у своїх співробітників, відповідний розділ анкети може мати такий вигляд:

• ніколи не виступає із новими пропозиціями, відкидає пропозиції інших;
• у роботі прагне дотримуватися перевірених підходів, з обережністю ставиться до нових ідей, реалізує нові методи лише під тиском керівництва;
• з готовністю відгукується на пропозиції керівництво подумати про нові методи та технології;
  ініціативно пропонує керівництву нові підходи та рішення;
• завжди виконаний безліччю нових ідей, використовує кожну можливість для того, щоб запропонувати нове рішення;

Наведіть конкретний приклад, який на вашу думку найбільш повно характеризує ставлення Іванова І.І. до нових ідей та підходів.

Якщо для компанії важлива не креативність співробітників сама по собі, а її позитивні результати, цей розділ анкети може виглядати таким чином:

Позначте ті пункти, які найточніше характеризують поведінку Іванова І.І. на роботі:

• не виступає з новими пропозиціями або його пропозиції часто шкодять спільній справі;
• його ідеї та підходи часом дозволяють знизити деякі витрати або уникнути витрат;
• його пропозиції часто приносять відчутну оптимізацію бізнес-процесів, технологій, виробничих процесів;
• його підходи та рішення підвищують ефективність діяльності компанії;
• його пропозиції суттєво розвивають бізнес компанії. Наведіть конкретний приклад, який на вашу думку найбільш повно характеризує внесок пропозицій Іванова І.І. у спільну справу.

Дуже важливо, щоб анкета для оцінки за методом "360 градусів" була побудована на основі певної універсальної для цієї організації системи критеріїв. Тільки в цьому випадку отриману в результаті анкетування інформацію можна порівняти з іншими даними, що вже є.

Також бажано, щоб анкета пропонувала експертам не просто виставити цифрові оцінки, а містила вказівку вибрати поведінковий індикатор та навести приклад. В ідеалі анкета має постачати якісну інформацію, яку автоматизована система або фахівці з оцінки персоналу переведуть потім у цифрову. Таким чином, у результаті ми можемо отримати два види інформації – якісну та кількісну. Якісна інформація дозволяє описати, як саме поводиться співробітник на роботі, а кількісна дає можливість порівнювати співробітників один з одним.

Якщо ж система оцінки вибудовується в компанії з нуля, то перед анкетуванням доведеться вирішити ще важче завдання – створити модель компетенцій, шкалу оцінки компетенцій, опис поведінкових індикаторів.

Форми анкетування

Форма проведення оцінки, насамперед, залежить від цілей процедури. Якщо мета оцінки за методом «360 градусів» — це насамперед збір якісної інформації про невелику кількість працівників (до ста осіб), то анкета може бути як на паперовому, так і на електронному носії. Анкети лунають, заповнюються та обробляються вручну. При цьому, як правило, кожен, хто оцінюється, може поговорити про результати оцінки з фахівцями.

Якщо ж за методом «360 градусів» оцінюється велика кількість співробітників, то зазвичай цей процес автоматизується (розсилання, збирання та обробка анкет проходить за допомогою спеціальних автоматизованих систем). Працівники практично позбавлені можливості підтримувати зворотний зв'язок із обробниками інформації. Як правило, анкетований отримує результати своєї оцінки в електронній формі.

Автоматизовані системи оцінки за методом «360 градусів» використовуються у тих випадках, коли першорядне значення має збір кількісних даних для порівняння співробітників один з одним за певними параметрами (наприклад, для формування груп для навчання). Деякі автоматизовані системисамі формують рекомендації щодо навчання співробітника, пропонують перелік літератури, електронні курси, перелік тренінгів. Подібні програми пропонуються кількома компаніями, і їх коштують від кількох сотень до кількох десятків тисяч доларів.

Оцінка за методом "360 градусів": приклад опитувальника

Кількість питань та час заповнення анкет – суттєві фактори успішності застосування методу. Якщо питань надто багато (більше 50) або вони складні для сприйняття, виникає ризик появи формального ставлення до процедури, люди втомляться відповідати, що призведе до зниження достовірності результатів.

Зупинимося докладніше на складанні опитувальника.

Питання-ствердження

Велике значення має правильне формулювання питань-затверджень (анкета може складатися і із закритих питань, хоча саме твердження досить часто є більш універсальною і зручною формою). Вони мають охоплювати основні компетенції, які планується оцінити. Чим потрібніша для компанії якість, тим більше питань про неї слід включити в анкету. Дуже важливо, щоб вони були зрозумілі і не вживалися складні чи неоднозначні терміни.

Приклад невдалого питання-ствердження: «Толерантний до особливостей інших людей», - не всі відповідальні можуть знати цей термін. Інший приклад: «У конфлікті схильний до компромісних рішень». Відповідь залежить від того, як людина розуміє стратегію компромісу. Можливо, він сприймає її на побутовому рівні як прагнення йти назустріч іншим або вважає її не найуспішнішою, тому що віддає перевагу співпраці (особливо якщо він успішно пройшов тренінг управління конфліктами). В результаті оцінка буде не цілком достовірною.

При складанні питань-стверджень у більшості випадків не слід використовувати формулювання, що передбачають крайності у відповідях («виявляється завжди», «не виявляється ніколи»), оскільки тоді вони не можуть бути одночасно чесними, об'єктивними та однозначними. Наприклад:

«Ніколи і в жодній формі не критикує рішення керівництва та стратегії компанії»;

«Завжди готовий пожертвувати своїми інтересами заради спільних»;

"Завжди виявляє ініціативу, вносить раціоналізаторські пропозиції";

"Ніколи не дратується, не виявляє негативних емоцій".

Таким чином, при формулюванні питань-затверджень рекомендується дотримуватися наступних правил:

• уникати складних термінів та двозначності;
• використовувати всім зрозумілі слова;
• уникати крайнощів (виняток - перевірка щирості та об'єктивності відповідальних).

Шкала оцінки

Однозначно варто уникати 5-бальної шкали, тому що це призводить до прояву шкільно-студентських стереотипів: 3 – це погано, а 5 – добре. Неможливо за короткий час щиро повірити, що 3 – норма (не ідеально, але відповідає вимогам), а 5 – відмінно (ця оцінка зустрічається вкрай рідко). Тому рекомендується взагалі відійти від балів до описових характеристик. Крім того, варто використовувати шкалу, в якій не більше 6 балів, тому що при їх більшій кількості відповідальний може заплутатися.

Разом зі шкалою оцінок має бути і графа «Не маю інформації», тому що не всі співробітники мають можливість бачити прояв у колеги абсолютно всіх компетенцій. Відповідно, щодо середнього балу кількість реально прийнятих до розрахунку оцінок зменшується.

Шкала, що включає останні варіанти («завжди» і «ніколи»), дозволяє збільшити валідність (достовірність) відповідей.

Забезпечення достовірності відповідей

Шкала щирості

У анкету рекомендується включити кілька запитань-затверджень, які не передбачають «крайніх» формулювань відповідей. Вони допомагають з'ясувати щирість учасників дослідження. Наприклад, неможливо дати однозначні полярні оцінки у разі таких тверджень:

«Не допускає помилок навіть у дрібних деталях»;

«Ніколи не буває упередженим до людей, завжди уникає особистих симпатій та антипатій»;

«Однозначно позитивно сприймає будь-які рішення керівництва тощо».

Якщо на ці запитання-ствердження оцінюючий дає «крайню» відповідь, це говорить або про його нещирість (як правило, про завищення оцінок з кращих спонукань, наприклад, з симпатії до колеги), або про формальний підхід до анкетування.

Коли така відповідь зустрічається 1-2 рази, варто знизити розрахунковий бал на 1 одиницю, якщо таких варіантів багато, то треба виключити цю анкету із загального аналізу, тому що достовірність результатів виявляється під питанням.

Питання-перекрутки

Дехто схильний вибирати для оцінки колеги переважно однакові відповіді. Найчастіше це середній варіант оцінки («виявляється приблизно половині випадків»), а стабільний вибір відповідей типу «виявляється завжди» чи «проявляється у більшості випадків». Вибравши такий підхід, співробітник не особливо вдумується у запитання та відповідає формально. Уникнути цього допоможе включення в анкету питань, найкращий варіант відповіді на які – «Не виявляє ніколи».

Варто попередити співробітників про наявність таких «перевертарів», і це підвищить ймовірність коректних відповідей.

Питання-дублі

Ці питання дозволяють проаналізувати оцінки щодо об'єктивності і достовірності і виключити ті, які відповідають цим критеріям. Суть у тому, що два чи три питання мають різні формулювання, але за змістом абсолютно ідентичні (важливо, щоб вони були не поруч). Приклад такого дубля:

«Вміє керувати конфліктами з позиції співробітництва, тобто таким чином, щоб усі сторони опинилися у максимальному виграші»;

«У конфлікті зазвичай не прагне перетягнути ситуацію у бік своїх інтересів».

Є ще один різновид питань такого типу – близькі питання. Не будучи повними дублями, вони припускають розрив у відповідях лише на 1 бал, інакше результат оцінюється як низькодостовірний.

Рішення на основі результатів опитування
Варто враховувати, що оцінка за методом «360 градусів» у будь-якому випадку суб'єктивна, тому не слід розглядати її як інструмент прийняття адміністративних рішень - заохочень, покарань, просування тощо. Крім того, якщо співробітники дізнаються про такі наслідки оцінки, то відповіді будуть або завищеними через небажання «підставляти» колег, або заниженими для того, щоб звести рахунки. У більшості іноземних компаній, звідки і прийшла дана практика, опитувальник «360 градусів» є інструментом саморозвитку працівника або (рідше) предметом спільного з його керівником аналізу.

За підсумками оцінки необхідно виявити зони:

А - підвищеної самооцінки порівняно з оцінкою оточуючих;

Б - занижену самооцінку порівняно з оцінкою оточуючих;

В - високої та низької оцінки;

Г - відмінностей в оцінці тих самих компетенцій у оцінюючих різних рівнів.

У випадках А та Б слід з'ясувати у колег та керівників причину розбіжностей. Імовірний висновок – людина не може побачити себе збоку. Йому безумовно варто частіше ініціювати отримання зворотний зв'язок від оточуючих, порівнювати поведінка - своє і тих людей, які розглядаються як зразок, тобто мають значущі для цієї компанії компетенції.
Ситуація В дає найбільш повне уявлення про сильні і слабких сторінах працівника. Великий плюс у цьому випадку - те, що людина може побачити себе з боку, зрозуміти, як на неї реагують оточуючі.

Розділ Г дуже важливий для аналізу як оцінюваним, так і його керівником. Варто чітко визначити причину розбіжностей і скоригувати свою поведінку під час спілкування тих рівнях, яких ставляться співробітники, які дали низькі оцінки. Керівнику, якщо його думка істотно відрізняється від оцінок, виставлених рівними за посадою або підлеглими, потрібно уважніше ставитися до поведінки співробітника: зосередитися на перевагах (якщо оцінка начальника була нижчою, ніж у інших) або навчитися виявляти соціально бажану поведінку (якщо оцінка вища).

Наведемо приклад опитувальника, який використовувався в одній із компаній (не варто розглядати його як універсальний, придатний для будь-якої організації). Спробуйте перевірити себе та виділити:

• компетенції, що перевіряються цим опитувальником;
• питання, що належать до шкали щирості;
• питання-перекрутки;
• питання (їх може бути по 2 і більше), розбіжність у відповідях на які не має бути більш ніж на 1 бал (приклад запитань-дублів).

Опитувальник методом «360 градусів» (приклад)

Інструкція для учасників опитування
Шановний співробітник!
Це опитування допоможе вашому колегі (оцінюється) краще зрозуміти свої сильні та слабкі сторони, побачити потенціал подальшого зростання та розвитку. Ніякі заходи заохочення або покарання за результатами дослідження не прийматимуться. Ми гарантуємо анонімність та конфіденційність. У зв'язку з цим просимо вас давати максимально правдиві, відверті та обдумані відповіді. Якщо ви за характером взаємодії з цією людиною не бачите прояви деяких аспектів поведінки і не можете судити про те, як вона проявляє себе в ситуаціях, будь ласка, вибирайте відповідь: «Не маю інформації». Крім того, частина питань передбачає як найкращий варіант відповідь «Проявляє завжди», а деякі - «Не виявляє ніколи». Будьте уважні! Є також кілька питань, відповіді на які дозволять нам оцінити достовірність результату; у разі низької достовірності опитувальний лист доведеться заповнювати наново, що небажано.
Опитування займає в середньому від 30 до 45 хвилин. Рекомендуємо вам заповнити анкету відразу ж від початку до кінця, не відволікаючись. Так ви зможете заощадити час та підвищити достовірність результатів. Ви можете надати істотну допомогу колезі у розумінні його сильних та слабких сторін та плануванні подальшого розвитку та зростання. Дякуємо вам за щирі відповіді!

№	Питання	Відповіді*
		1		2	3	4	5	6
1	Здатний при необхідності приймати та відстоювати непопулярні рішення
2	У разі появи проблем із клієнтом, вирішує їх самостійно, прагне зробити це якнайшвидше
3	Розуміє, що ефективність роботи підлеглих залежить від їхнього керівника, прагне виправити ситуацію та запобігти її появі в майбутньому
4	При обґрунтуванні рішення розглядає як плюси, так і мінуси, що правильно розраховує ресурси.
5	Підвищує кваліфікацію лише тоді, коли це пропонує керівництво чи відділ розвитку персоналу
6	При розміщенні пріоритетів враховує те, що важливо для бізнесу і складно у виконанні, тому таку роботу прагне зробити сам, а решту делегує підлеглим
7	З появою проблем прагне подолати їх самостійно, знаходить кілька варіантів вирішення, вміє обґрунтувати плюси та мінуси кожного з них
8	У разі тривалого стресу вміє підтримувати хорошу психічну форму
9	Якщо виникає проблема, то насамперед ретельно аналізує причини та знаходить відповідальних за їх усунення
10	Колеги та підлеглі часто звертаються до співробітника за порадою та допомогою, з ним вони почуваються психологічно комфортно
11	У разі виникнення проблем із клієнтом з вини інших людей або підрозділів одразу переадресовує його до винуватця проблеми
12	В складних ситуаціяхлегко дратується, може бути різким у спілкуванні
13	Прагне отримувати максимально повну інформацію про ринок, суміжні сфери та ефективно використовує ці дані
14	Вміє ефективно діяти за умов невизначеності
15	Не допускає помилок навіть у дрібних деталях
16	Позитивно характеризує компанію та її цінності у розмовах з іншими людьми
17	Вміє визнавати свої помилки та брати на себе відповідальність за них
18	Ніколи не дратується, не виявляє негативних емоцій
19	Намагається знайти однакові інтереси та спільну мовуз колегами у вирішенні спільних завдань
20	Визнає свою відповідальність за результат
21	Виявляє прагнення вирішити проблеми клієнта, бере на себе відповідальність у складних ситуаціях
22	Ніколи і в жодній формі не критикує рішення керівництва та стратегії компанії
23	Не вітає зміни, воліє перевірені, підтверджені тривалим досвідом рішення
24	Завжди готовий пожертвувати своїми інтересами заради спільних
25	У стресовій ситуації не втрачається, шукає та знаходить рішення
26	Якщо проблеми з клієнтом виникли через неправильні дії підлеглих, намагається залучити їх до вирішення, навчити тому, як уникати таких ситуацій у майбутньому
27	Проактивний, наперед підлаштовує роботу свого підрозділу під зміну стратегій компанії
28	Бачить взаємозв'язок та взаємозалежність різних підрозділів та функцій в організації, розуміє її інтереси в цілому
29	Вміє аналізувати можливості, ризики, а також розраховувати та планувати ресурси
30	Ніколи не прагне у конфлікті перетягнути ситуацію у бік своїх інтересів
31	Мотивує людей, ґрунтуючись на їхніх результатах
32	Вважає, що співробітники повинні бути професіоналами та чітко діяти в рамках своїх обов'язків, інакше з людьми треба розлучатися
33	Ніколи не буває упередженим до людей, завжди вміє уникати особистих симпатій та антипатій
34	Вміє визначати та враховувати індивідуальність підлеглого при взаємодії та мотивації
35	Відрізняється системним підходом, бачить інтереси організації загалом та підрозділів зокрема
36	Виконує переважно функції контролю, вважає, що осуд та покарання – найбільш ефективні методироботи з людьми
37	Харизматичний, використовує силу своєї особи для того, щоб мотивувати підлеглих
38	Підлеглі помітно прогресують з моменту приходу цієї людини до компанії
39	Заздалегідь формує штат персоналу, правильно визначає потребу у співробітниках
40	Налаштований мотивувати персонал, грамотно вибирає співвідношення заохочення та осуду
41	Вміє керувати конфліктом із позиції співробітництва, тобто. таким чином, щоб усі сторони були у максимальному виграші
42	Організовує навчання та здійснює коучинг своїх співробітників, розвиває людей
43	Вміє концентруватися на задачі, уважний до дрібниць
44	Знає зовнішнє середовищеорганізації, конкурентів
45	Відстоює свою позицію, якщо думка співрозмовника вважає неправильною, намагається скоротити розмову
46	Виявляє ініціативу тоді, коли процес дійсно потребує покращення
47	У поведінці та прийнятті рішень враховує цінності компанії та її інтереси
48	Завжди виявляє ініціативу, вносить раціоналізаторські пропозиції
49	Враховує інтереси виключно свого підрозділу, веде конкурентну боротьбуза ресурси
50	Прагне вирішити проблему максимально швидко та ефективно, причому не завжди самостійно, а із залученням експертів (при необхідності)

* Відповіді:

1. - не маю інформації;
2. - Виявляється завжди;
3. - проявляється здебільшого;
4. - проявляється приблизно у половині випадків;
5. - Виявляється рідко;
6. - Не виявляється ніколи.

Відповіді до анкети (розшифровка типів питань та компетенцій)

1. Питання зі зворотним шкалюванням: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Якщо відповіді на інші питання - на рівні 4-5 балів, то на питання цього типу відповіді повинні оцінюватися в 1-2 бали. Якщо ж відповіді на запитання зі зворотним шкалюванням відповідають рівню 4–5 у двох і більше випадках, їх достовірність розглядається як низька.
2. Однозначно позитивні відповіді на питання 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свідчать про високий рівень ймовірності того, що вони є соціально бажаними. Якщо таких відповідей понад дві, рекомендується не зараховувати результати, а запропонувати знову заповнити опитувальник.
3. Групи питань, оцінки за відповіді на які повинні мати розбіжність не більше ніж на 1 бал (два і більше розбіжності дозволяють розглядати валідність як низьку): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45 , 43-44.

Розподіл питань щодо груп компетенцій

Дотримання корпоративних цінностей (питання 1-29, 43-50)

1. Клієнтоорієнтованість – 11, 21, 26.
2. Лояльність до компанії, патріотизм – 16, 22, 47.
3. Орієнтація на результат, відповідальність за нього – 17, 20, 24, 49, 50.
4. Ініціативність – 23, 46, 48.
5. Адаптивність, відкритість новому – 27.
6. Самостійність та навички прийняття рішень - 14, 29.
7. Розуміння бізнес-середовища – 13, 19, 28, 44.
8. Стійкість до процедур та детальної роботи - 15, 43.
9. Стресостійкість – 25.
10. Прагнення спілкування та навички комунікації з людьми у компанії - 12, 18, 19, 45.

Навички управління (питання 26–42)

1. Управління поточною роботою – 30, 35, 41.
2. Управління командою – 28, 33, 34.
3. Планування – 27, 29, 39.
4. Навчання – 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивування – 31, 33, 34, 36, 37, 40.

При повному або частковому використанні матеріалів посилання на сайт обов'язкове