Ce chapitre révèle l'essence et les critères de motivation visant à créer les conditions d'un travail hautement productif des salariés de l'entreprise. Des variantes de motivation individuelle et collective, ses étapes sont envisagées. Les règles de travail avec un groupe (équipe) d'employés sont décrites.
Les besoins humains primaires et secondaires sont analysés, il est recommandé de lier mutuellement la hiérarchie des besoins et la motivation au travail. De plus, le chapitre aborde diverses théories procédurales de la motivation.
Les questions d'autorité et de responsabilité dans le travail d'un manager sont abordées. L'importance d'une délégation rapide et efficace de l'autorité du manager à ses subordonnés est soulignée. Les règles et principes de base de la délégation sont définis.
Motivation
Les entreprises russes commencent également à comprendre l’importance de ce problème. Voici par exemple comment s’organise le développement du personnel. entreprise russe Vitafarm. La formation fait partie de la procédure de sélection et de certification du personnel. Un mois après l'embauche, les salariés sont invités à suivre une formation. Cela dure environ deux semaines avec une fréquence de cours trois fois par semaine. Le cabinet a développé ses supports méthodologiques. Une telle formation est construite sous la forme d'un business game ; on explique aux employés comment ils doivent travailler, ce qui peut et ne peut pas être fait et pourquoi. Ensuite, les exercices appropriés sont effectués. Quelques mois après avoir suivi un cours de conférences, de formations sur la communication mutuelle et jeux d'affaires les employés sont certifiés. A ce stade, les personnes qui réussissent le mieux dans leur travail sont identifiées. Sur la base des résultats de la certification, un arrêté est pris sur la rémunération matérielle de ces salariés pour les six prochains mois. Parallèlement, un cercle de spécialistes est déterminé, que l'entreprise va former à l'avenir pour exercer le métier de manager.
La plupart des gens aiment le sentiment de l’utilité du travail ; ils veulent se sentir partie intégrante de l'organisation pour laquelle ils travaillent. Il est nécessaire d'informer les employés sur le travail de l'entreprise, car cela les aide à comprendre l'essence de ce qui se passe. Le sentiment d’appartenance étant un processus à double sens, il est nécessaire de s’intéresser aux avis, jugements et points de vue des salariés. Le manager doit créer les conditions dans lesquelles les employés eux-mêmes s'efforceront volontairement d'atteindre les objectifs de l'entreprise. Dans le même temps, un retour d'information doit être établi pour fournir des informations sur l'efficacité et la qualité du travail.
L'intérêt pour le travail joue un rôle important dans le comportement des salariés. Beaucoup de gens recherchent un emploi qui demande des compétences et qui n’est pas trop facile. Le contenu du travail lui-même peut motiver les employés. Malheureusement, de nombreux types de travail sont ennuyeux et ne présentent pas d’exigences particulières. Un manager peut faire beaucoup dans ce sens en étudiant comment le travail est organisé, dans quelle mesure il suscite de l'intérêt. Même les activités manifestement performantes peuvent être restructurées pour qu'elles apportent plus de satisfaction, ce qui signifie qu'elles incitent l'employé à augmenter la productivité du travail.
Des mesures pratiques pour propre développement largement liée aux étapes de la carrière d'une personne. Il est à noter qu'une personne passe par différentes étapes au cours de son activité professionnelle. Pour de nombreuses raisons, l’étape critique survient au milieu d’une carrière. Différents facteurs motivent différemment à différentes étapes du fait d'occuper le même poste. Le moment décisif est la durée de l'exécution par une personne de la même œuvre, dont le contenu ne change pas.
Des études montrent qu'une personne qui a travaillé pendant un certain temps au même endroit diminue progressivement sa motivation et son efficacité au travail. Lorsqu'un employé arrive dans un nouvel endroit, quelle que soit son expérience antérieure, il démarre avec une très faible efficacité, car il doit s'adapter aux nouvelles conditions. La dépendance peut prendre jusqu'à un an. Au cours de la première année de travail, la base de la motivation est l'idée de l'importance des tâches à résoudre, alors que le problème de l'indépendance dans le travail du salarié n'intéresse pas. Entre la deuxième et la cinquième année, l'indépendance est le facteur de motivation le plus important. La présence de feedback est intéressante les premières années. C'est après deux ou trois ans de travail au même endroit qu'un employé travaille de manière plus productive. Cycle moyen travail efficace une personne travaillant sur le même lieu de travail est âgée d'environ 5 ans. Après 5 ans de travail au même endroit, aucun facteur n'apporte de satisfaction au travail, les réalisations sont considérablement réduites. Le travail peut devenir ennuyeux, on s'en désintéresse. Au lieu de facteurs de motivation liés au travail, la motivation naît de motivations égoïstes (événements représentatifs, résolution de ses propres problèmes pendant les heures de travail).
L'une des options pour accroître l'intérêt pour le travail et créer une motivation supplémentaire pour le travail est la rotation du personnel (remplacement d'un employé par un autre).
La promotion n'est pas toujours possible dans la situation actuelle de l'entreprise. Si le manager est sûr que le salarié n'est pas encore prêt à occuper un poste plus élevé, il peut simplement lui confier un autre espace de travail, nouveau pour lui. La nouveauté d’un emploi motive souvent un salarié pour une meilleure promotion. Passer à un poste équivalent dans une autre division de l'entreprise oblige une personne à travailler à nouveau activement, pour atteindre le poste qui a été obtenu au même endroit. La rotation horizontale du personnel s'est d'abord généralisée au Japon, mais la pratique consistant à déplacer les travailleurs vers des postes équivalents au sein de l'entreprise a ensuite été adoptée par des entreprises d'autres pays.
Il n’existe encore pratiquement aucune expérience de rotation horizontale dans les entreprises russes. Cela est principalement dû au fait que les relations de marché dans le pays ne font que se développer et que les entreprises russes disposent encore de conditions permettant une évolution de carrière rapide de leurs employés.
Ainsi, les motivations du comportement des personnes au travail sont déterminées par des facteurs matériels et sociaux tels qu'une rémunération décente pour le travail, l'environnement de travail, la sécurité, le sentiment d'appartenance, l'opinion des collègues de travail, l'attitude des supérieurs immédiats, ainsi que ce que les employés pensez à leur entreprise.
Bien que les facteurs socio-psychologiques aient un impact significatif sur le comportement d'un travailleur russe, l'argent et les avantages matériels supplémentaires dans les conditions russes modernes jouent un rôle décisif dans la motivation des travailleurs.
On pense que pour changer l'attitude d'un employé à l'égard du travail, il faut toujours commencer par des moyens de motivation positifs. Cependant, il y a des gens qui ne sont pas motivés. Cela est particulièrement vrai pour notre pays. Par conséquent, si les moyens positifs sont impuissants, il faut utiliser les moyens négatifs, même s’ils provoquent un conflit dans lequel il sera impossible de contrôler le travailleur. Les dirigeants russes doivent faire dépendre les salaires des résultats obtenus, et si les travailleurs ne veulent pas travailler, ils ne doivent pas être rééduqués, mais licenciés.
Au vu de ce qui précède, nous pouvons formuler les principaux critères de motivation suivants :
- la plupart des gens sont satisfaits du travail effectué. La reconnaissance des résultats des activités de l'employé par ses collègues et la direction revêt une importance particulière ;
- sur leur lieu de travail, les gens veulent montrer de quoi ils sont capables ; ils cherchent à participer à l'élaboration des décisions du manager sur les questions relevant de leur compétence ;
- une personne veut s'exprimer dans les résultats du travail s'ils sont remarqués et approuvés par d'autres personnes. Par conséquent, les normes d'exécution des tâches doivent toujours être élevées afin que la dignité de l'employé n'en souffre pas et que les résultats de l'activité soient concrets ;
- la plupart des gens ont leur propre point de vue sur la manière d’améliorer leur travail. Le gestionnaire doit créer les conditions pour la mise en œuvre de tels plans ;
- il est important qu'une personne se sente indispensable à l'équipe. Le leader doit le faire comprendre à chaque employé et à l'équipe dans son ensemble ;
- les gens s’efforcent de réussir parce que le succès est un objectif atteint. Le salarié investira un maximum d'énergie dans la réalisation qu'il s'est lui-même fixé ou à l'élaboration de laquelle il a participé activement ;
- le succès sans reconnaissance mène à la déception. La reconnaissance et les encouragements appropriés peuvent être à la fois matériels et moraux ;
- selon comment et sous quelle forme les salariés reçoivent les informations du manager, ils évaluent leur importance réelle aux yeux de la direction. Si l'accès à l'information est difficile, alors le degré de motivation des salariés diminuera ;
- le manager ne peut pas prendre de décisions concernant certains changements dans le travail des salariés à leur insu, même si ces changements sont positifs ;
- chacun a besoin d'informations sur la qualité de son travail. Un travailleur ordinaire en a plus besoin qu'un manager. L’information doit être opérationnelle, à grande échelle et opportune ;
- tout travail bénéficie du plus haut degré possible de maîtrise de soi ;
- les exigences accrues envers les employés, donnant une chance de développement ultérieur, sont perçues par eux avec beaucoup plus de volonté que celles sous-estimées. Cela est dû au fait que la plupart des gens s'efforcent d'acquérir de nouvelles connaissances au cours du travail ;
- l'initiative des travailleurs est réduite si leur diligence entraîne uniquement une charge de travail supplémentaire et n'est pas compensée par le salaire ;
- l'organisation de la production doit permettre au salarié d'être maître de son lieu de travail. Cela augmente le degré de responsabilité à l'égard des résultats du travail.
Objectivement, toute personne, se trouvant dans un environnement de travail, éprouve d'abord, en raison des particularités de la nature humaine, certains doutes quant à la possibilité de réussir son travail. Cela peut être préoccupant pour les raisons suivantes : les travaux ne sont pas rentables ; le travail est inutile ; pas suffisamment d'informations; le travail est peu attrayant et ennuyeux ; échec possible au travail; il y a des questions plus importantes et plus urgentes ; le travail crée des sensations désagréables ; on ne sait pas assez clairement par où commencer le travail ; incompétence.
Le gestionnaire doit non seulement anticiper la possibilité qu'une telle situation se développe, mais également prendre les mesures appropriées pour y remédier. En particulier, il est conseillé de dresser une liste d'options ou de moyens possibles pour résoudre le problème.
Vous devez diviser le travail en plusieurs parties, commencer petit et simple. Il est nécessaire d’évaluer le degré d’échec possible et de réfléchir de manière critique à la complexité du travail, qui peut être exagérée. Il est nécessaire de déterminer des résultats intermédiaires, une fois atteints, le manager doit s'encourager lui-même et encourager ses collaborateurs. Dans tous les cas, le manager doit disposer d'un ensemble d'actions. Vous devriez essayer de trouver un résultat positif même dans un travail non rentable et non prestigieux et motiver les gens en conséquence,
Lorsqu'il travaille avec le personnel, le manager doit s'efforcer de rechercher l'option de motivation optimale (Fig. 5.1).
Une augmentation de la quantité de travail effectué (O) (peut être réalisée par le volume total de production, en termes de coût, ainsi que pour un employé spécifique dans plan personnel. À son tour, l'enrichissement du contenu du travail (P) se produit lorsque le travail devient plus intéressant, nécessitant un plus grand impact, plus motivé. Pour ce faire, le manager doit organiser le travail de manière à maximiser l'utilisation du potentiel des salariés ; établir un feedback qui permet à l'employé d'évaluer son travail ; augmenter le sentiment de son indépendance personnelle, de son originalité.
La meilleure option (X) est une combinaison d’une grande quantité de travail intéressant et satisfaisant. C'est à cette option pour chaque salarié que doit s'efforcer un manager qui organise les activités de l'équipe.
Dans une société américaine Moteurs généraux, par exemple, la notion de motivation comprend : une rémunération équitable pour le travail ; conditions de travail normales; la possibilité de développement et d'application maximaux des capacités individuelles d'une personne ; disponibilité des conditions pour une croissance systématique des employés et l'amélioration de leurs compétences ; la présence d'intégration sociale dans les équipes de travail (effacement des différences liées à l'appartenance raciale, religieuse et nationale) ; droit à confidentialité, non-ingérence dans celui-ci de la part de l'administration ou des organismes publics ; développer parmi tous les membres de l’organisation une compréhension des besoins et des préoccupations des autres membres.
Une prise en compte insuffisante de la motivation des travailleurs conduit à des résultats négatifs, comme en témoigne l'expérience de notre pays. Le manque de ressources humaines efficaces en nombre suffisant et le faible degré de motivation du travail sont les principales raisons des performances insatisfaisantes de nombreuses entreprises russes. En effet, les gens n'ont pas ressenti leur importance depuis longtemps, ils ne sont pas prêts au sens socio-psychologique, les chefs d'entreprises et d'organisations en Russie sont souvent confrontés au refus des gens de travailler, en particulier pour des professions peu prestigieuses. Dans notre pays, où pendant longtemps le système de gestion avait un caractère de commandement et reposait sur une stricte subordination hiérarchique des processus économiques à la volonté du centre, un type particulier de travailleurs a été créé, qui souvent n'ont aucun intérêt à travail efficace et de qualité.
Les salariés n'étaient pas suffisamment incités à travailler, ce qui s'explique par un certain nombre de facteurs économiques et sociaux : les salaires ne dépendaient pas de manière significative des résultats du travail, qui étaient plus quantitatifs que qualitatifs ; les salaires avaient un caractère égalisateur ; l'encouragement des ouvriers était surtout moral ; il n'y avait aucune possibilité de prendre des décisions indépendantes, il y avait une dépendance totale à l'égard des dirigeants ; la société était dominée par la moralité de l'égalité matérielle de tous les citoyens, qui supprimait le désir de recevoir des revenus élevés grâce à un travail honnête ; il n'y avait aucune crainte de perdre son emploi, tout comme il n'y avait pas de chômage,
Ces facteurs et bien d’autres ont généralement influencé la formation de travailleurs qui ne veulent pas, voire ne peuvent pas travailler dans les conditions du marché moderne. Ainsi, le problème de la motivation d'un salarié dans notre pays se résume parfois même à le faire travailler.
Il est impossible de résoudre immédiatement et complètement un problème aussi important, cela nécessite un changement d’une ou plusieurs générations, et il est vital d’essayer de trouver des moyens de sortir de cette situation.
Il est particulièrement important pour un dirigeant d'améliorer le système de motivation des employés dans une situation critique de l'entreprise, qui peut survenir, par exemple, en relation avec la détérioration des conditions du marché et l'inefficacité de l'entreprise. Les options de motivation habituelles liées, par exemple, à l'argent, deviennent inaccessibles. Dans une telle situation, le manager doit agir avec suffisamment d'énergie et de flexibilité.
Le leader doit se concentrer sur le soutien des gens. Il est nécessaire d'abolir les relations de service officielles dans la direction qui existaient avant la crise. Vous devriez prendre la position d’un compagnon d’armes, pas d’un patron ; partagez davantage d'informations avec les salariés et dites-leur plus souvent que désormais tout ne dépend que d'eux. Le manager doit rappeler à ses subordonnés que si l'entreprise sort de la crise, ils auront de grandes chances d'y faire carrière. Le meilleur moyen de motivation en situation de crise est le travail. Pour que les employés consacrent moins de temps aux expériences émotionnelles, ils doivent se voir confier des tâches spécifiques et même augmenter la quantité de travail. La menace de perte d'emploi affecte une personne même sans l'aide d'un manager. Par conséquent, il n'est pas recommandé au manager de rappeler constamment aux salariés qu'ils risquent de se retrouver au chômage. Si un employé ne fait pas confiance au manager, la menace de perdre son emploi ne fera que gâcher leur relation. Il faut faire la distinction entre la motivation individuelle et la motivation collective. On sait que les besoins individuels et collectifs d'une personne ne coïncident pas toujours. Par conséquent, ce qui peut motiver le travail d'un employé en particulier n'est parfois pas un facteur de motivation pour un groupe d'employés. La raison de ce phénomène réside dans l'individualité des personnes ayant des visions du monde, une éducation, une éducation et des attitudes différentes envers les valeurs matérielles et spirituelles. Par conséquent, établir la relation entre la motivation individuelle et collective consiste à résoudre le problème de la combinaison des objectifs et des intérêts individuels et collectifs.
Des études ont montré que l'un des facteurs de motivation importants est la reconnaissance personnelle par le manager des réalisations d'un employé. Même une simple demande d'un manager adressée à un subordonné de participer à la préparation d'une décision est motivante. Les options de techniques de motivation personnelle peuvent être : des félicitations verbales, des félicitations écrites, des encouragements publics, la promotion d'un employé dans l'échelle de carrière, etc.
Pendant ce temps, dans la plupart des cas, l'activité de production est collective, par conséquent, considérer le collectif de travail comme un groupe permet au gestionnaire d'établir et de développer des relations entre les travailleurs individuels dans le processus de production. À mesure que la motivation du groupe se renforce, les motivations individuelles pour un employé particulier sont partiellement remplacées. par ceux du groupe. Cela se reflète dans l'amélioration du climat psychologique au sein du groupe et de l'entreprise dans son ensemble, conduit à une augmentation de la productivité du travail et à la création des conditions d'activités communes réussies au profit de l'entreprise.
Dans une entreprise de haute technologie moderne, une seule personne n'est pratiquement pas en mesure d'être dirigeant, même s'il est le premier dirigeant. Dans toutes les grandes entreprises occidentales, la direction générale est constituée sous la forme d'un groupe de travail. L'organisation habile du processus technologique et la sélection compétente des employés les plus proches sont souvent l'un des éléments décisifs du succès des activités du top management.
L'efficacité du travail de l'équipe dépend de sa taille, de sa composition, de sa cohésion, ainsi que des capacités fonctionnelles de chacun de ses membres.
Des études ont montré que les groupes comptant en moyenne 5 à 10 membres prennent généralement plus solutions exactes et travailler plus efficacement. Au fur et à mesure que l'équipe s'agrandit, la communication entre ses membres devient de plus en plus difficile, il devient de plus en plus difficile de parvenir à un accord sur les questions liées aux activités du groupe. L’augmentation de la taille des équipes renforce également la tendance aux divisions informelles, qui peuvent conduire à des objectifs incohérents.
La composition du groupe, qui s'entend comme le niveau professionnel de formation des salariés, le degré de similitude des individus, leurs points de vue, est également d'une grande importance. L'utilisation par le manager des différents points de vue des membres du groupe pour trouver la solution optimale est extrêmement importante, il est donc recommandé que l'équipe d'employés soit, si possible, composée de personnalités différentes. Un manager qui cherche à bénéficier des différents points de vue des salariés doit s’efforcer d’éviter l’unanimité. Les membres du groupe doivent être informés qu'ils sont libres d'exprimer toute information, d'exprimer toutes opinions ou doutes sur les questions en discussion et doivent écouter les différents points de vue et critiques.
La cohésion (« sensation du coude ») contribue à une augmentation de l'efficacité du travail, qui se traduit par l'attirance des membres du groupe les uns vers les autres lorsqu'ils atteignent des objectifs cohérents les uns avec les autres. Les salariés doivent comprendre que le sort de l'entreprise dépend avant tout de leur travail commun. Ce n'est pas un hasard si de nombreuses grandes entreprises occidentales, en particulier la société suédoise Volvo, sont passées d'un système d'organisation de la production par convoyeurs à un travail de groupe plus efficace. Comme vous le savez, le système de convoyage se caractérise davantage par un travail impersonnel, dans lequel l'employé effectue seul des opérations monotones et répétitives. L'introduction du système de convoyage au début du 20e siècle. contribué au développement rapide production de masse des produits. Par conséquent, la transition vers des méthodes de travail en groupe peut sembler erronée. Mais en réalité, les résultats indiquent que le système de groupe d’organisation du travail et de motivation est beaucoup plus efficace. Le système permet de mieux faire comprendre la nécessité pour les travailleurs de prendre soin du sort de leur entreprise et de leur participation directe à l'obtention de résultats de travail positifs. L'intérêt des travailleurs augmente, ce qui stimule une forte augmentation de la productivité du travail et une réduction de la rotation du personnel. Un facteur tout aussi important influençant l’efficacité activités de production, sont les fonctionnalités des membres de l’équipe. Il s'agit des caractéristiques individuelles d'une personne, définies par l'éducation et l'éducation, y compris les compétences professionnelles. cet employé, ses qualifications, sa capacité d'apprentissage, ainsi que ses connaissances et son expérience.
Les idées de motivation de groupe constituent la base du concept de culture d'entreprise, largement utilisé dans la théorie et la pratique modernes de la gestion. La culture d'entreprise est la somme de valeurs et de convictions universelles et professionnelles que les salariés de l'entreprise partagent avec le manager. Les principes de base de la formation de la culture d'entreprise, qui doivent guider le manager, sont les suivants : évaluation équitable du travail, stimulation de la responsabilité; développement de l'initiative, respect de la personne, offre à une personne la possibilité de révéler son potentiel. Comment créer une culture d'entreprise dans l'équipe ? Tout d'abord, le manager doit encourager par tous les moyens possibles l'expression ouverte et sans compromis de ses collaborateurs d'opinions et de points de vue divers. Par exemple, la devise du magazine Fortune (États-Unis) se lit comme suit : « Faites preuve de sang-froid situations de crise. Cela encourage les autres à rester calmes et à agir de manière réfléchie. Encouragez différents points de vue. Si vous êtes entouré de personnes qui vous disent seulement « oui », alors soit vous-même, soit eux n'êtes pas au bon endroit. Un autre exemple est le principe de la société américaine IBM : « Chaque entreprise a besoin de vrais dissidents. Heureusement, les personnes qui refusent de marcher en formation n'ont jamais été transférées chez IBM... On aime quand les gens soutiennent la cause, n'ont pas peur d'exprimer leur opinion. Les pires critiques sont plus utiles que les meilleurs des chanteurs.
Une autre direction dans la formation de la culture d'entreprise est un niveau élevé d'éthique, d'honnêteté envers les collègues de travail et les partenaires commerciaux. Un rôle important dans le développement du principe d'entreprise peut également être joué par la délégation de pouvoir du dirigeant, qui sera discutée ci-dessous.
Ainsi, parmi les méthodes les plus courantes pour augmenter la motivation au travail, et principalement les méthodes de groupe, figurent : Formes variées participation du personnel à la gestion; introduire de la diversité dans le travail du personnel dans la limite des fonctions spécifiquement attribuées à chaque salarié ; assurer la responsabilité personnelle des salariés dans l'exécution du travail ; le développement des métiers connexes afin de réduire la monotonie du travail ; la création de groupes de travail autonomes conçus pour résoudre des tâches de production spécifiques, avec la délégation d'un certain nombre de droits à ces équipes pour la répartition des tâches au sein de l'équipe, le contrôle de la qualité des produits et la répartition des récompenses financières ; la création et le fonctionnement des soi-disant « cercles de qualité » basés sur des principes volontaires, conçus pour stimuler l'initiative du salarié dans la résolution de divers problèmes de production.
Il y a un autre problème. Comment articuler la motivation du salarié et sa connaissance des compétences du manager ? Il s'avère que si un employé voit un idéal chez son manager, il choisit d'imiter son comportement comme motif de son comportement. Dans ce cas, le manager n'aura que peu ou pas besoin d'essayer d'influencer ce subordonné, et vice versa, si le subordonné ne suit pas les souhaits cadre supérieur il manque de motivation. Dans ce cas, on suppose que les résultats du processus de travail ne peuvent être obtenus sans menace de sanction. La motivation pour effectuer le travail dans ce cas dépendra des conditions dans lesquelles l'employé tentera volontairement de répéter le comportement de son leader idéalisé ou sera en accord avec ses opinions (Fig. 5.2).
Le manager doit être conscient qu'un travail motivé n'est pas toujours et dans tous les cas productif. L’aptitude au travail et la motivation au travail sont deux facteurs indépendants qui peuvent varier considérablement selon les travailleurs (Fig. 5.3).
Il est clair que le meilleur employé pour l’entreprise est l’employé A. Il est à la fois compétent, capable et motivé. L'employé B est capable mais pas motivé. Il ne veut pas travailler de manière efficace et productive. Pour qu'un tel employé travaille de manière aussi productive que l'employé A, il est nécessaire de mettre en œuvre des méthodes appropriées pour accroître la motivation ou identifier des besoins non satisfaits. L'employé B est également problématique pour l'entreprise, puisque ses désirs ne coïncident pas avec ses capacités. Un tel employé apparaîtra dans l’équipe comme trop actif. Prendre avantage de haut niveau Pour motiver un tel employé, le manager doit se concentrer sur l'augmentation de ses capacités (par exemple, former ou sélectionner un emploi où ses capacités coïncideront le plus avec ses désirs). Le travailleur D est l'une des catégories de travailleurs dont vous devriez essayer de vous débarrasser, car il est peu probable que les coûts de leur formation et de leur motivation soient un jour rentables à l'avenir.
Besoins
Le besoin est la cause déterminante des actions humaines, la source première et le moteur de son activité. Tous les autres concepts utilisés pour décrire le comportement humain (attitudes, valeurs, intérêts, motivations, etc.) dérivent des besoins et sont générés par eux. Il est important de se rappeler que ces besoins varient considérablement. Les besoins se reflètent partiellement et de manière très biaisée dans l'esprit d'une personne, ils sont reconnus par elle. Réaliser signifie avoir une opportunité réelle ou potentielle de communiquer ses connaissances à un autre.
Comme vous le savez, la chose la plus difficile à gérer est la réglementation des incitations pour une personne, dans laquelle elle souhaite travailler de manière à contribuer à la réalisation des objectifs de l'organisation. Atteindre un objectif signifie atteindre Leadership efficace entreprise . Cependant, le manager ne doit pas oublier les priorités innées de la nature humaine : en premier lieu se trouvent toujours les intérêts personnels, en deuxième les intérêts du groupe et seulement en troisième les intérêts publics.
Quel est l’éventail de besoins qui motivent les gens à entreprendre certaines actions, notamment la nature, le volume et le contenu du travail ?
Pendant des siècles, les gens ont essayé d'expliquer le comportement des gens par leur esprit, leurs sentiments et leur volonté. Le rejet de la pensée humaine comme source et force motrice de son activité, la reconnaissance des besoins comme cause déterminante des actions humaines, est la plus grande réussite de la pensée scientifique. Ce fut le début d’une explication véritablement scientifique du comportement intentionnel des gens.
"Les gens sont habitués à expliquer leurs actions à partir de leur pensée au lieu de les expliquer à partir de leurs besoins (qui, bien sûr, se reflètent dans la tête, sont réalisés)", a déclaré F. Engels, un classique de l'économie politique. C'est pourquoi la question des besoins, de leur classification, de leur subordination mutuelle et de leur interaction est le principal problème à résoudre lors de l'examen de la motivation au travail.
Le brillant écrivain russe F.M. Dostoïevski, qualifié de « psychologue parmi les psychologues », dans le roman « Les frères Karamazov », souligne trois besoins fondamentaux (ou trois groupes de besoins) inhérents aux personnes et déterminant leur comportement dans l'environnement naturel et social. . Il commence par le « pain » en tant que concept collectif qui a absorbé l'ensemble des biens matériels nécessaires à la vie. Dostoïevski est pleinement conscient du rôle joué par le « pain » et décrit de manière vivante à quel point les gens sont obligés d'abandonner pour pouvoir vivre. pour satisfaire leurs besoins matériels. « Nourrissez-vous, puis demandez-leur de la vertu ! »
Le besoin de connaissance est le deuxième besoin fondamental, selon Dostoïevski ; "Car le secret de l'existence humaine n'est pas seulement de vivre, ni de savoir pourquoi vivre."
« La nécessité d’une unification universelle est le troisième et dernier tourment des peuples. L’humanité dans son ensemble s’est toujours efforcée de s’établir à l’échelle mondiale », a déclaré F. M. Dostoïevski.
Depuis, la science a parcouru un long chemin. Nous en savons désormais beaucoup plus sur la dialectique la plus complexe de la relation entre les besoins matériels et spirituels d'un individu et de la société dans son ensemble. Mais on ne peut manquer de rendre hommage à la perspicacité de l'écrivain, qui a saisi la signification véritablement fondamentale des trois groupes de besoins qu'il a cités.
Ici, la classification de F.M. Dostoïevski coïncide étonnamment exactement avec la classification du grand philosophe allemand G. Hegel. « En parcourant tout le contenu de notre existence humaine, écrit Hegel, nous trouvons déjà dans notre conscience ordinaire la plus grande variété d'intérêts et leur satisfaction. Nous trouvons un vaste système de besoins physiques, pour la satisfaction desquels travaille un réseau vaste et ramifié d'industries, de commerce, de navigation et d'arts techniques. Au-dessus de ce système de besoins, on retrouve le monde du droit, les lois, la vie de famille, la séparation des successions, tout l'espace multi-global de l'État. Enfin, nous trouvons une activité infiniment spécialisée et complexe qui se déroule dans la science, un ensemble de connaissances et de connaissances qui embrasse tout ce qui existe.
Vivre, connaître et occuper une certaine place dans le groupe, interagir avec les autres membres, ces trois mots peuvent en réalité désigner une grande variété de motivations et les activités qu'elles dictent.
Au XXe siècle, les théories des besoins se sont développées davantage. Arrêtons-nous sur quelques-uns d'entre eux qui ont reçu la plus grande reconnaissance dans la théorie du management. Le célèbre scientifique F. Herzberg, étudiant le problème de la motivation du travail des ingénieurs et des employés de l'une des entreprises, est arrivé à la conclusion qu'il est nécessaire de distinguer deux catégories principales liées au travail. Le premier concerne les facteurs déterminés par les conditions objectives dans lesquelles le travail est effectué (F. Herzberg les appelait « hygiéniques »). Il s'agit notamment : de la politique d'administration de l'entreprise ; les conditions de travail; gains; relations interpersonnelles avec les supérieurs, les collègues et les subordonnés ; le degré de contrôle direct sur le travail. La deuxième catégorie est la motivation, la plus directement liée à la nature et à l'essence du travail effectué. Les facteurs de motivation sont : le succès ; l'avancement de carrière; reconnaissance et approbation des résultats des travaux; degré élevé de responsabilité; opportunités de croissance créative et commerciale.
La différence fondamentale de la première catégorie est que la présence ou l'absence de facteurs hygiéniques ne peut pas motiver une personne en conséquence. Dans le même temps, la présence de facteurs du deuxième groupe rend les gens satisfaits de leur travail et augmente le degré de motivation. Ce sont ces facteurs auxquels le manager doit avant tout prêter attention lorsqu'il travaille avec le personnel.
F. Herzberg a proposé la méthode de « l'enrichissement du travail », qu'il considérait la meilleure façon augmenter la productivité des salariés et en même temps le degré de leur satisfaction à l'égard de leur travail. La théorie de « l'enrichissement du travail » repose sur l'hypothèse que les travailleurs doivent nécessairement être intéressés par la qualité de l'exécution du travail d'une profession particulière. Pour atteindre cet objectif, tout travail effectué doit avoir trois poinçons. Tout d'abord, il doit être rationnel, nécessaire, significatif. Le Salarié, sur la base de son propre système de valeurs, de sa propre conscience, doit comprendre l'importance et la nécessité du travail effectué. Il est nécessaire de pouvoir expliquer cela à tous les artistes. Rien ne fait plus de mal que de faire un travail inutile. Toute tâche assignée doit imposer certaines exigences raisonnables au salarié tant en termes de qualité du travail dépensé que d'efficacité. L'exécution de l'œuvre doit impliquer une certaine part de responsabilité de l'interprète. Cette responsabilité inclut la liberté d'action dans l'exécution de certaines opérations, indépendamment de la petite tutelle et de l'administration rigide d'en haut.
Un autre scientifique, D. McClelland, pensait que les gens ont trois besoins fondamentaux : le pouvoir, le succès et l'implication.
Le besoin de pouvoir s'exprime dans le désir d'une personne d'avoir un impact, d'influencer les autres. La spécificité de l'activité du manager permet de concrétiser pleinement ce besoin tant personnellement que auprès de ses collaborateurs. Le besoin de réussite peut être satisfait par la réussite du travail ou de son étape individuelle. Le manager a de belles opportunités ici. Il est nécessaire de définir clairement les limites du travail en termes de volume ou de timing et de fournir aux salariés les moyens de motivation nécessaires.
Le besoin d'implication est le désir des personnes de communication sociale, d'entraide et d'établissement de relations amicales. La satisfaction d'un tel besoin est possible, par exemple, en organisant des réunions d'affaires par le manager, au cours desquelles chaque salarié a le droit de s'exprimer sur une question précise des activités de l'entreprise. En dehors des heures d'ouverture, le manager doit par tous les moyens encourager l'envie des salariés d'organiser en commun des loisirs, des sports, etc.
La plus populaire était la théorie des besoins d'A. Maslow, qui partait de la reconnaissance du fait qu'une personne a de nombreux besoins différents. Il les a différenciés en cinq catégories principales :
- les besoins physiologiques dont la satisfaction est nécessaire à la survie humaine (nourriture, eau, abri, vêtements, repos, etc.) ;
- le besoin de sécurité et de stabilité (sécurité de l'emploi, assurance, protection, indépendance financière) ;
- besoins sociaux (bonnes relations humaines, appartenance à n'importe quel groupe social) ;
- besoin de respect (reconnaissance des autres) ;
- le besoin d'expression de soi (affirmation de soi en tant que personne, participation à la prise de décision, désir de créativité, prise de conscience, réalisation d'opportunités potentielles).
La hiérarchie des besoins d'A. Maslow sous une forme quelque peu modifiée et complétée est illustrée à la fig. 5.4.
Cette hiérarchie des besoins repose sur le fait que les gens sont stimulés par le désir de satisfaire des besoins de plus en plus difficiles. Ces besoins peuvent être ordonnés à mesure qu'ils deviennent plus importants et accessibles à une personne. Les besoins des 1er et 2e niveaux sont fondamentaux (dominants, primaires) associés à la survie dans l'environnement ; besoins des niveaux 3e à 5e - le plus élevé (secondaire). Une fois les besoins du niveau inférieur satisfaits, les besoins du niveau suivant deviennent dominants. En d’autres termes, les besoins de niveau inférieur doivent être satisfaits avant que les besoins de niveau supérieur puissent être satisfaits pour un individu donné.
La figure A caractérise le côté quantitatif des besoins humains. Cela signifie que le nombre de personnes ayant des besoins plus élevés conformément à la hiérarchie diminue progressivement. En d’autres termes, il y a relativement peu de personnes qui recherchent, par exemple, la réalisation de soi. En même temps, il existe un homme sur terre qui pourrait vivre sans eau ni nourriture.
La figure B, quant à elle, montre l’aspect qualitatif des besoins humains. Le graphique montre que l’importance des besoins secondaires est incomparablement plus élevée que celle des besoins primaires. Cela suggère qu'une personne civilisée moderne veut non seulement se doter de tout le nécessaire pour une vie bien remplie (logement, nourriture, vêtements, transports), mais s'efforce également constamment d'améliorer son niveau professionnel et culturel (études, théâtre, sports).
Chez chaque personne, il existe potentiellement un désir continu d'atteindre de plus en plus de nouveaux sommets dans la société, de satisfaire des besoins de plus en plus difficiles à réaliser. C'est ce désir de satisfaire leurs besoins toujours croissants qui est la principale raison de l'intérêt pour le travail. Les différentes théories des besoins ne se contredisent pas, mais se complètent mutuellement. Ils reflètent la polyvalence et le caractère non standard du processus de motivation et prédéterminent la nécessité d'une approche intégrée pour résoudre ce problème complexe.
Dans le travail d'un manager, la partie la plus difficile du travail consiste à créer les conditions permettant aux employés de répondre aux besoins d'un ordre supérieur. Il existe des méthodes qui ont fait leurs preuves dans la pratique du management.
Ainsi, les besoins sociaux peuvent être satisfaits en offrant aux salariés un travail qui contribue à la communication d’entreprise. Il est nécessaire de créer une atmosphère d'équipe unique travaillant pour le résultat final de l'équipe. Il est recommandé d'organiser régulièrement des réunions du personnel pour discuter des questions d'actualité de l'entreprise. Des conditions favorables doivent être créées pour la manifestation d'activités sociales par les salariés, par exemple leur participation aux activités caritatives de l'entreprise. Enfin, il est conseillé de conserver les groupes informels et leurs dirigeants dans l'équipe si cela n'interfère pas avec la performance. des tâches de production. Des exemples de tels groupes informels incluent les membres d’organisations environnementales, les fans d’équipes sportives, les philatélistes, les amateurs de musique classique ou populaire.
Le besoin de respect est réalisé en offrant aux employés un travail plus significatif et plus intéressant, s'il existe des opportunités appropriées pour cela. Le manager doit fournir un feedback aux subordonnés en fonction des résultats obtenus, ce qui permettra une évaluation objective de leurs efforts. Il est recommandé d'impliquer les salariés dans la définition des objectifs de l'entreprise et l'élaboration des décisions nécessaires. Dans ce cas, le personnel de l'entreprise ressentira son implication dans la cause commune. Un manager peut se voir déléguer des droits et pouvoirs supplémentaires à ses subordonnés afin que les salariés puissent accroître leur expérience professionnelle. Les travailleurs les plus compétents qui ont fait preuve d'une réelle réussite dans leur travail devraient être promus échelle de carrière. Enfin, afin d'améliorer les compétences des salariés, le manager doit organiser un processus continu de reconversion et de perfectionnement du personnel.
La tâche la plus difficile pour un manager est de satisfaire les besoins de réalisation de soi (expression de soi) des gens. Les difficultés ici proviennent de la perception d'une personne comme une personnalité à la fois unique et complexe. Les principales orientations pour la mise en œuvre de ces besoins sont : assurer les conditions nécessaires à l'épanouissement professionnel des salariés et, si possible, à la pleine utilisation de leur potentiel ; offrir aux employés un travail complexe et responsable ; développement des capacités créatives des salariés ; participation à la prise de décisions complexes et responsables ; fournir un travail qui nécessite une prise de décision indépendante. Dans ce cas, les conditions préalables sont créées pour la transformation du travail d'un moyen de gagner de l'argent en un moyen d'expression de soi et de développement personnel.
Délégation
Pour le bon fonctionnement de l'entreprise, le dirigeant doit répartir en temps opportun et formaliser de manière appropriée les pouvoirs de ses employés. Le terme « autorité » signifie généralement qu'une personne particulière a certains droits d'utiliser les ressources de l'entreprise. Ce n'est qu'avec les pouvoirs nécessaires que l'on peut mener à bien tâches de production. Tôt ou tard, dans les activités de toute entreprise, arrive une période où il est nécessaire de redistribuer les fonctions de pouvoir en son sein.
La responsabilité doit être confiée à tous les niveaux de gestion, jusqu'au plus bas. La responsabilité est l'acceptation d'obligations pour accomplir les tâches qui nécessitent une solution. En commençant à effectuer un travail, le salarié assume la responsabilité de sa réussite en échange, tout d'abord, de la rémunération de son travail. Les salariés ont besoin d'une certaine part de responsabilité dans le travail qui leur est confié. Si vous ignorez un tel besoin, le développement et même l’existence de l’entreprise peuvent être menacés. Habituellement, les gens quittent leur ancien lieu de travail pour un endroit où cette responsabilité leur est confiée.
La délégation en gestion est le transfert par un gestionnaire de l'autorité et de la responsabilité d'effectuer des tâches à un ou plusieurs subordonnés (Fig. 5.5).
À l'aide de la délégation, le manager répartit entre les employés les tâches qui doivent être accomplies afin d'atteindre les objectifs de l'organisation. S'il n'y a pas de délégation, le manager doit alors résoudre le problème par lui-même. Ce n'est pas facile à réaliser, car il faudra plus de temps pour réaliser les travaux dans de telles conditions et les capacités du gestionnaire doivent être exceptionnelles. Par la capacité de déléguer des droits et des responsabilités à des subordonnés, la qualité du travail du manager est évaluée. À mesure que l'entreprise se développe, le nombre de tâches résolues par les managers augmente de manière disproportionnée. La pertinence de la délégation dans ces conditions ne fait donc qu’augmenter. Le manager ne peut déléguer que lorsque le subordonné a accepté l'autorité qui lui est adressée. En assumant le pouvoir d'effectuer un travail spécifique, l'employé commence ainsi à assumer une certaine responsabilité envers le gestionnaire pour accomplir la tâche de manière efficace et dans les délais. La responsabilité du résultat final des travaux incombe au gestionnaire. Une particularité des délégations de pouvoir est qu'elles peuvent être transférées non pas à une personne en particulier, mais au poste qu'occupe ce salarié. En changeant d'emploi, le salarié acquiert de nouveaux pouvoirs.
Au sein d'une structure organisationnelle particulière, les pouvoirs des salariés sont limités à certaines limites. La limitation des pouvoirs s'effectue à l'aide d'ordres oraux ou écrits, d'instructions, de devoirs officiels, de règlements intérieurs, etc. Il en existe plusieurs types : les pouvoirs (Fig. 5.6).
L'autorité linéaire est transférée directement du manager au subordonné et, si nécessaire, aux autres subordonnés. Un manager doté d'une autorité linéaire peut agir au sein d'une structure organisationnelle spécifique sans coordination avec d'autres managers. Un exemple dans ce cas pourrait être le travail d'un chef de magasin dans une entreprise industrielle, dont l'éventail de droits et de devoirs lui permet d'agir de manière tout à fait autonome.
Les pouvoirs administratifs reposent sur la délégation de diverses fonctions à l'appareil de gestion. Ce dernier peut exercer des activités de conseil à la hiérarchie sur la politique technique, la législation, le travail avec le personnel, etc. En outre, l'appareil administratif remplit de nombreuses fonctions de service aux divisions en matière de planification, de financement, de logistique et de commercialisation des produits. Enfin, il existe une certaine spécificité des activités de l'appareil administratif. Nous parlons des fonctions d'assistants et de secrétaires, sans le travail desquels il est difficile d'imaginer les activités d'un leader moderne. Les types de pouvoirs administratifs sont :
a) pouvoir consultatif. Il s'agit d'une variante des pouvoirs administratifs, dans laquelle les supérieurs hiérarchiques peuvent demander conseil aux services compétents de l'appareil administratif et recevoir les consultations nécessaires, mais ne sont pas obligés de les accepter pour une exécution inconditionnelle ;
b) des pouvoirs parallèles. Le but de ces pouvoirs est d'établir un système de pouvoir équilibré, qui contribue à la création d'un contrôle efficace et à la prévention des erreurs de travail. Un exemple en est l’indépendance déclarée des trois principales branches du pouvoir les unes par rapport aux autres dans tout État démocratique : législative, exécutive et judiciaire. L’option des pouvoirs parallèles peut être utilisée pour contrôler les coûts financiers de l’entreprise. Exemple : la nécessité de deux signatures (directeur et chef comptable) sur les ordres de paiement adressés à la banque ;
c) pouvoirs fonctionnels. L'appareil de gestion, doté de pouvoirs fonctionnels, peut soit lancer, soit interdire la mise en œuvre d'une certaine procédure sous la direction du gestionnaire. Ceci est généralement associé à la nécessité de suivre une approche unifiée de l'exécution d'un travail spécifique, par exemple la collecte de données initiales pour une analyse ultérieure selon certaines formes de comptabilité dans tous les ateliers de l'entreprise.
La tendance générale à l'augmentation de l'étendue de l'autorité est dirigée mais vers le haut : des niveaux inférieurs du système de gestion vers les niveaux les plus élevés (Fig. 5.7).
Le problème de la délégation efficace des pouvoirs revêt une importance particulière pour les dirigeants de haut niveau. Cela est principalement dû à la charge de travail excessive de ces gestionnaires. Ainsi, dans les entreprises modernes, s'il ne s'agit pas de très petites entreprises, les dirigeants d'un niveau supérieur ne peuvent exercer leurs fonctions qu'à condition de déléguer une partie de leurs pouvoirs à d'autres dirigeants des niveaux de gestion inférieurs. Ainsi, certains managers travaillent constamment en contact étroit avec d’autres managers.
Le système de gestion, baptisé « Management Managers », implique la définition de tâches spécifiques et la mise en œuvre d'un contrôle de soi comme base du processus de délégation. Chaque manager à qui l'autorité a été déléguée doit pouvoir contrôler ses activités en analysant ses propres réussites ou échecs. Cette possibilité de maîtrise de soi stimule davantage le travail des salariés.
Il convient toutefois de noter qu’il n’existe pas de gestionnaires dotés de pouvoirs illimités. Les facteurs limitants peuvent ici être, par exemple, les lois, les politiques des autorités locales, les syndicats, les actionnaires, les fondateurs de l'entreprise, etc. De plus, les managers ne peuvent pas déléguer à leurs subordonnés des pouvoirs contraires aux normes de la moralité humaine, de l'éthique, ainsi qu'aux traditions nationales et religieuses acceptées dans la société.
L'efficacité avec laquelle un manager délègue ses pouvoirs peut être jugée, par exemple, par sa capacité à travailler avec des documents commerciaux. Comme vous le savez, le flux de documents submerge parfois littéralement les managers. Pendant ce temps, la capacité d'un manager à libérer un temps précieux pour un travail productif peut indiquer ses qualifications en tant que leader. Il y a des managers qui poussent le principe de délégation des tâches jusqu'à l'absurdité, essayant de se débarrasser du document au plus vite. Un tel manager estime que des subordonnés existent pour faire tout le travail. Des exemples typiques de résolutions d'un tel leader sont : « S'il vous plaît, résolvez » ou « Il est nécessaire de comprendre ». Dans ce cas, le manager parvient à libérer rapidement son bureau d'une montagne de papiers, chargeant ainsi ses subordonnés à l'extrême. Mais cela n’apporte pas beaucoup de succès, car les subordonnés ne comprennent pas pleinement ce qu’ils doivent faire. De ce fait, un manager doit souvent écouter les plaintes des managers de niveau supérieur concernant la mauvaise qualité de la documentation provenant de son unité et le non-respect des délais de sa préparation.
La délégation de tâches et de pouvoirs présente des aspects à la fois positifs et négatifs. À aspects positifs Les délégations de responsabilité comprennent les éléments suivants : le dirigeant est déchargé de certaines fonctions d'exécution et de contrôle ; les subordonnés font preuve d'une approche créative des affaires ; les employés acquièrent les compétences d'un travail indépendant et responsable. Aspects négatifs de la délégation : il existe une menace de non-exécution du travail, de détérioration de sa qualité ; il peut y avoir une concurrence pour le poste de manager entre les employés individuels ; complique le processus de prise de décision.
Les règles de base du travail du manager lors de la délégation d'autorité : comprendre les principaux objectifs des problèmes à résoudre lors de la délégation d'autorité à ses subordonnés ; délégation de pouvoir, en premier lieu, à des salariés compétents et entreprenants ; évaluation objective des risques possibles ; consultation et suivi réguliers du travail des salariés.
Un manager qui cherche à répondre aux questions de motivation des collaborateurs et souhaite créer une ambiance productive au sein de l'équipe ne peut que s'intéresser aux bases de l'analyse comportementale. Les comprenant, maîtrisant les mécanismes, les adaptant à la culture domestique, il peut utiliser de manière flexible et efficace les formes d'encouragement pour améliorer les performances de ses collaborateurs. Les lois sont simples, mais cette simplicité est apparente. Ce n'est qu'en les utilisant correctement que vous pourrez obtenir le résultat souhaité.
La tâche de toute direction est d'organiser le processus pour que les gens travaillent, comme on dit, au maximum. Chaque dirigeant sait combien d’efforts doivent être déployés dans ce domaine. Pour tenter d'améliorer l'efficacité des employés, il se tourne vers la littérature (et il y en a beaucoup maintenant) ou fait appel à des consultants (qui coûtent incroyablement cher). Les conseils proposés dans des livres ou des consultants sont parfois utiles, et dans certains cas, ils s'avèrent inutiles. Comment ajuster le comportement des gens pour qu'ils commencent à travailler efficacement ?
Pourquoi les gens ne travaillent-ils pas ?
La productivité et le climat des relations dépendent directement de la mesure dans laquelle les employés sont d'accord avec leur position.À l'heure actuelle, malgré de nombreuses théories et approches, il n'existe pas de compréhension univoque du comportement d'une autre personne. Au milieu du XXe siècle, une science appelée « analyse comportementale » est même apparue aux États-Unis, mais même là-bas, elle est toujours considérée comme une nouvelle science. L'analyse comportementale peut être appliquée dans n'importe quel domaine : économique, éducatif, politique, médical... Il existe une direction distincte de l'analyse comportementale pour travailler avec les entreprises - la gestion du comportement organisationnel (OBM).
Toutes les méthodes et programmes OBM ont été initialement développés pour les entreprises américaines. Les tentatives visant à les utiliser dans d'autres pays ont montré que le succès n'est obtenu que lorsqu'ils sont adaptés aux caractéristiques culturelles locales. Ainsi, en 2002, le « Journal of Organizational Behaviour » n°23 (3) a publié un article sur l'application d'un programme universel en grandes entreprises au Maroc et au Mexique (au Maroc - SGS-Thomson, au Mexique - Danone). Les innovations en matière de gestion au Maroc étaient conformes aux normes islamiques de comportement acceptées dans la société. Au Mexique, où une personne a généralement une famille, ces relations sont principalement prises en compte.
Comment reconnaître une personne paresseuse
Dans chaque équipe, il y a un ou plusieurs ouvriers, que les patrons et leur entourage appellent un mot compréhensible pour tout le monde : les paresseux. De plus, comme on dit, leur tête est en place et leurs mains poussent là où ils en ont besoin, ils ne travaillent tout simplement pas. Les raisons de ces paresseux peuvent être différentes et le mécanisme d'apparition d'un tel comportement est toujours le même. L’analyse comportementale donne son explication : il y aura des récompenses pour le travail quand il y en aura plus, et c’est agréable de surfer sur Internet en ce moment, les pauses cigarettes et les bavardages sont tout de suite encouragés. Une personne choisit le comportement qui lui apportera certainement et immédiatement un encouragement.
Toutes les techniques OBM sont basées sur les principes de base de l'analyse comportementale. Le fondateur de l'analyse comportementale - Burres Skinner (Burrhus Skinner) - a défini le concept de « comportement ». C'est ce qu'une personne fait et ce qui peut être observé : elle s'assoit, marche, écrit, regarde la télévision, réfléchit, rit, etc. Skinner a également décrit les lois du comportement, qui sont aussi logiques et strictes que les lois des mathématiques. Tous ont été confirmés par des expériences.
La loi fondamentale d'une telle analyse est la suivante : « un comportement sera répété s'il est encouragé d'une manière ou d'une autre, et ne se répétera pas s'il n'est encouragé d'aucune manière ». La personne décroche le téléphone (comportement) lorsqu'elle entend l'appel et commence à parler à un ami (récompense). La prochaine fois que le téléphone sonne, il décroche à nouveau. La même personne salue son voisin (comportement), et le voisin ne répond en aucune manière (pas d'encouragement) un, deux, trois. À un moment donné, une personne cessera de dire bonjour à un voisin.
La loi est très simple et évidente. Qu'y a-t-il à analyser ? Le problème réside dans la définition de l’encouragement, dans sa quantité et dans la capacité à l’utiliser.
Des recherches ont montré que chaque personne a besoin de sa propre forme d'encouragement. L’un a besoin que les autres notent son travail, un autre a besoin d’être payé plus cher, un troisième a besoin d’être critiqué de manière significative, un quatrième a besoin de terminer le travail à temps, un cinquième a besoin du processus lui-même, etc.
Le type de récompense ne peut être déterminé qu’expérimentalement.
Tout d'abord, vous devez procéder à une observation et découvrir ce que l'employé aime, ce qu'il préfère le plus souvent faire, comment il réagit aux éloges. Après avoir réfléchi au type de promotion, testez-le dans la pratique. La loi de l'analyse comportementale : utilisez les récompenses immédiatement après qu'une personne a terminé son travail, à moins, bien sûr, que vous souhaitiez qu'elle le fasse bien à l'avenir. Si après cela la personne se remet au travail, alors le type d'encouragement a été choisi correctement, sinon, vous devez en choisir un autre. Il arrive que vous deviez passer par de nombreux types de récompenses différents, mais il n'arrive jamais qu'il soit impossible de l'installer.
L'incitation la plus efficace est l'argent, car une personne peut l'utiliser pour acquérir de nombreuses choses agréables - nourriture, boisson, vêtements, divertissements, c'est-à-dire ce qu'elle veut. Cependant, l’argent ne fonctionne peut-être pas ici. Il y a généralement deux raisons principales. Premièrement : une personne reçoit une incitation monétaire (salaire, prime) selon un certain calendrier, et non immédiatement après le travail effectué. Si le travail demande beaucoup de temps, son volume est important, alors l'argent versé selon le calendrier perd généralement sa propriété d'encouragement. Après tout, tout travail long se compose de nombreuses petites actions et elles sont exécutées sans encouragement. La prochaine fois, une personne sans zèle se chargera d’une tâche similaire. La deuxième raison est le montant d’argent. Pour chaque type d’effort consacré à un travail, un certain montant peut récompenser cet effort. Habituellement, la somme d'argent augmente proportionnellement à l'augmentation des efforts, mais pour chaque personne, elle est individuelle. Le découvrir est assez simple, tout comme l'efficacité de tout autre type de récompense : si une personne continue à travailler avec le même effort, alors la somme d'argent est optimale pour la maintenir.
Le deuxième type d’encouragement efficace est la louange. Une personne ne s'y habitue pas, vous pouvez donc l'utiliser plus souvent que d'habitude, mais vous devez l'appliquer correctement. Premièrement, les éloges ne doivent être donnés qu’une fois le travail terminé et non avant le début. Et il est bien sûr important de penser à la qualité. Des expériences menées dans une école américaine ont montré une différence évidente dans l'exécution d'une tâche créative par deux groupes d'élèves. Un groupe a été félicité par l'enseignant lorsqu'il a accepté le travail sans le vérifier. Les élèves ont ensuite fait l'éloge de manière sélective - uniquement ceux dont le travail était intéressant. Le deuxième groupe, ayant accompli les tâches suivantes, a montré des performances nettement améliorées. Deuxièmement, vous devez féliciter immédiatement après avoir terminé des actions qu'il est souhaitable de corriger pendant une longue période. Troisièmement, il faut choisir type correct approbation, en tenant compte des caractéristiques individuelles des salariés. Quelqu'un a besoin d'être félicité en privé, quelqu'un aime écouter les éloges en présence de collègues, l'un a juste besoin d'être tapoté sur l'épaule et l'autre ne supporte pas une telle familiarité. Les récompenses visuelles fonctionnent bien - une note de remerciement imprimée, une lettre des supérieurs, une photo du meilleur travailleur de la semaine à l'entrée, etc. Certains managers peuvent choisir intuitivement la bonne récompense. Ils sont généralement considérés comme des managers talentueux et avisés ; sous leur direction, les gens travaillent avec plaisir.
Durant la période soviétique, les récompenses sous forme de remerciements, de lettres de félicitations, de photomatons pour « les meilleurs ouvriers de production », etc., étaient très répandues. Cependant erreur principale consistait en une « bureaucratisation », parfois cela annulait le résultat lui-même. La personne se sentait mal à l'aise car la promotion passait par différentes étapes de discussion : « nomination » dans l'équipe, approbation par diverses autorités. La bureaucratisation a transformé la récompense du travailleur en une véritable punition. De plus, du point de vue de l'analyse comportementale, le principe de base de la récompense immédiate pour un travail de qualité effectué (ou en cours d'exécution) a été violé. De plus, le classement strict du type de récompense en fonction du poste du salarié a nivelé l'idée elle-même.
D’un autre côté, des études montrent qu’en Occident également, l’éloge sous forme d’encouragement est une technique totalement incontrôlée. C'est dans ce contexte que les consultants exerçant en OBM apprennent aux managers américains à féliciter leurs subordonnés. Cette compétence à elle seule a un effet positif sur la motivation au travail.
Des résultats similaires ont été obtenus en Russie (magazine Organizational Behaviour Management, 1993, n° 13 (2). La direction d'une entreprise textile a demandé des conseils pour augmenter la productivité du travail. Le programme a été réalisé par des chercheurs américains avec la participation de 33 travailleurs. Les contremaîtres ont été formés aux principes d'encouragement (éloges) et à la séquence d'application des encouragements. Les contremaîtres ont également été formés aux techniques de rétroaction.
Comment arrêter d'être en retard
Comment s'assurer que les salariés arrivent au travail à l'heure, sans aucune pression, en utilisant uniquement des formes d'incitation ? En effet, dans presque toutes les équipes, plusieurs personnes sont chroniquement en retard au début de la journée de travail, trouvant à chaque fois des arguments de poids. Lors du démarrage d'un programme, le manager doit considérer l'ensemble de l'équipe comme organisme unique. Un tableau est dressé sur lequel sont apposés : les jours de la semaine - horizontalement, les noms des salariés - verticalement. Le tableau en forme de tableau est exposé à un endroit bien en vue. Chaque matin, le gérant, arrivé un peu plus tôt, note (la forme de la marque est arbitraire) les noms de ceux qui sont venus sans tarder. Une marque sur la table est considérée comme un encouragement immédiat à se présenter au travail à l'heure. Le plus souvent, cet encouragement suffit à inciter les gens à essayer d'arriver à l'heure. Si la situation ne change pas dans un délai d’un à deux mois, une incitation supplémentaire est introduite. Par exemple, un manager informe les salariés (par écrit ou lors de la réunion en cours) : si pendant les quatre premiers jours de la semaine 80 % des salariés ont des notes de ponctualité, alors le vendredi tout le monde peut terminer son travail une heure plus tôt. Autre exemple : un manager suit l'évolution du nombre de notes dans le tableau par rapport à la semaine précédente. Dès que leur nombre augmente, le manager organise un café matinal avec des viennoiseries pour tous les collaborateurs, quelle que soit leur arrivée à l'heure. Lors de la « consommation de café » commune, le manager remercie tout le monde pour l'amélioration des performances. Ces récompenses supplémentaires peuvent être modifiées en fonction des spécificités de l'équipe.
La sortie du programme devrait être progressive. Lorsque le manager est satisfait des résultats, le tableau n'est pas constitué tous les jours, mais 1 à 2 fois par semaine, puis plusieurs fois par mois. Des encouragements supplémentaires sont fournis soit après un intervalle de temps croissant, soit les encouragements diminuent : au lieu de quitter le travail une heure plus tôt, la fin de la journée de travail est 50 minutes plus tôt, au lieu d'un café avec des pâtisseries, juste du café. Si les résultats se sont détériorés lorsque l'incitation a été réduite, cela signifie que la sortie du programme pour cette équipe a été trop rapide. Dans ce cas, il est recommandé soit de revenir au début du programme, soit de changer le type de récompense.
Pour garantir que les changements dans la productivité des travailleurs résultent de l'utilisation de récompenses et de commentaires par les superviseurs, l'étude s'est déroulée en quatre phases. Premièrement, le temps que les travailleurs passent à faire leur travail avant qu’un changement ne soit mesuré. Ensuite, ils ont commencé le programme et l'ont continué pendant plusieurs semaines. L'étape suivante était l'annulation du programme pour la même période, et la dernière étape était la reprise du programme. A toutes les étapes, les mêmes paramètres ont été mesurés qu'à la première étape. Lorsque le programme a été annulé, les performances sont tombées au niveau initial et lorsque le programme a repris, les performances ont augmenté.
Sans aucun doute, de nouvelles études plus détaillées dans le domaine du comportement de production sont nécessaires, prenant en compte les actions de l'équipe dans son ensemble et de chaque employé individuel par rapport à divers types et types d'organisations industrielles, scientifiques, industrielles, éducatives et autres. À ce jour, de telles études ne sont pas réalisées en Russie : principalement en raison du manque de spécialistes exerçant dans le domaine de l'analyse comportementale.
Historiquement, le système de contrôle des performances repose sur la punition. Le patron contrôle les performances de ses subordonnés par la privation de primes, des réprimandes ou des menaces de licenciement. L'analyse comportementale n'accueille pas favorablement un tel système de contrôle, sa deuxième loi dit : « La punition peut arrêter un comportement indésirable pendant un certain temps, mais n'enseigne pas un nouveau comportement. Dans ce cas, le terme « punition » est interprété dans un contexte plus large que dans la vie quotidienne. La punition, du point de vue de l'analyse comportementale, est toute action qui conduit à l'arrêt d'un comportement indésirable. Par exemple, un sourire narquois d'un interlocuteur peut arrêter celui qui parle, une pénalité pour retard peut empêcher beaucoup d'être en retard, les critiques des supérieurs peuvent amener un employé à abandonner le rapport habituel sur le travail effectué.
La punition est non seulement un moyen improductif de contrôler un comportement, mais aussi un moyen dangereux. Une personne punie présente une agression accrue, qui peut être dirigée à la fois contre elle-même et contre les autres. Un employé sanctionné pour retard peut soudainement crier après un collègue, électriser l'ambiance de travail ou se livrer à l'autoflagellation. Aucun de ces comportements agressifs ne contribue à une activité productive. Un autre côté négatif de la punition : une personne commence à éviter ceux qui l'ont punie et les endroits où ils sont punis. En cela, un adulte diffère peu d'un enfant qui, craignant la punition de ses parents, commence à mentir et à esquiver. Pour le groupe de travail, le côté négatif de la punition est aussi la création de nervosité au sein de l'équipe elle-même.
La pratique a montré qu'il n'est pas nécessaire pour les managers de lancer des programmes approfondis pour étudier et utiliser davantage les mécanismes de punition. Très souvent, les problèmes peuvent être résolus en modifiant les relations fondamentales au sein de l’entreprise, de l’entreprise et de la production. Par exemple, la productivité et le climat des relations dépendent directement de la manière dont les subordonnés et les supérieurs acceptent leur position.
La relation de travail patron-subordonné - quand se présenter, comment enseigner le matériel, à quelle fréquence se rencontrer, etc. - devrait idéalement être clairement définie et enregistrée dans des documents tels que des instructions, des instructions. Si un employé n'a pas d'instructions claires sur quoi et comment faire, des erreurs, une insatisfaction mutuelle et une irritation apparaissent immédiatement.
Pour l'utilisation correcte des lois de l'analyse comportementale sous forme de récompense-punition, il devient important de fixer un objectif clairement défini pour l'entreprise, l'entreprise, toute production en général et pour un employé particulier en particulier. L'objectif fixé pour les subordonnés, et même pour l'entreprise, doit être fondé sur la réalité de sa réalisation. Qu'est-ce qu'un problème résolu ou un objectif atteint, du point de vue de l'analyse comportementale ? C'est une récompense immédiate. De plus, lorsqu'une tâche est résolue, une personne reçoit plusieurs types de récompenses à la fois : il n'est plus nécessaire d'y travailler, quelqu'un félicitera, paiera de l'argent, marquera avec une récompense, à l'avenir, peut-être, se tournera-t-il vers à lui avec des tâches similaires, et il a déjà une expérience positive de leur mise en œuvre, etc.
Si tu ne peux pas, nous t'apprendrons, si tu ne veux pas, tu veux
Tout programme de récompense sera efficace si le comportement à renforcer existe déjà. S'il n'y a pas encore de comportement, alors encouragez - n'encouragez pas, rien ne se passera. Par conséquent, il est d'abord nécessaire d'apprendre à une personne à effectuer certaines actions, puis de démarrer ensuite un programme de récompense. Les analystes ont développé de nombreuses méthodes pour enseigner efficacement de nouveaux comportements aux gens. Cependant, ils reposent tous sur les principes de base suivants :
Le processus d'apprentissage doit être structuré de manière à réduire au minimum le nombre d'erreurs possibles. Pour ce faire, en commençant la formation d'un comportement complexe, il est nécessaire de la diviser en un certain nombre d'étapes séquentielles simples. Chaque étape est expliquée ou démontrée par une personne qui maîtrise déjà bien le comportement. La répétition réussie par le stagiaire est encouragée, la répétition infructueuse est corrigée.
La répétition est la base fondamentale de l’apprentissage. La répétition est nécessaire pour que les nouvelles actions prennent peu d'énergie à une personne. Moins on consacre d’efforts au travail, plus ce travail procure du plaisir. De plus, des observations et des expériences montrent que si une personne est obligée de répéter souvent un comportement initialement même pas très agréable, alors avec le temps, un tel comportement devient un besoin.
Chaque personne est individuelle. Par conséquent, l’approche de l’apprentissage doit prendre en compte les caractéristiques de l’individu. Pour que quelqu’un répète les bons gestes, seule l’observation suffira ; quelqu'un devra les compléter avec un enseignant ; et quelqu'un a toujours besoin d'instructions étape par étape à portée de main.
Dans le processus d'apprentissage, une personne doit s'amuser.
Olga Shapovalova
1. Elaboration de la structure organisationnelle de l'entreprise et de ses caractéristiques………...
2. Motivation du personnel de l'organisation……………………………………………………..
3. Gestion des conflits dans l'équipe. Le pouvoir dans une organisation………………………………………………………………………...
4. Éthique communication d'entreprise. Types de communication d'entreprise…………………………………….
5. Processus de communication dans les organisations…………………………………………
Elaboration de la structure organisationnelle de l'entreprise et de ses caractéristiques
Tâche 1. Décrivez l'entreprise que vous avez choisie.
Nom de l'entreprise _________________________________________________
Type d'activité _________________________________________________________
Nom des produits (travaux, services) ______________________________________
____________________________________________________________________________
Tâche 2. Décrire environnement externe cet organisme :
Concurrents_________________________________________________________________________________________________________________________________
État_______________________________________________________________________________________________________________________________________
Situation économique________________________________________________
______________________________________________________________________
Fournisseurs_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Demande (clients) ________________________________________________________________________________________________________________________________
Économie mondiale____________________________________________________
______________________________________________________________________
Démographie_______________________________________________________________________________________________________________________________________
Facteurs socioculturels _________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Tâche 3. Décrire les variables de l'environnement interne de l'organisationTâche 5. Remplissez le tableau :
Tableau 2
Fonctions de direction de l'entreprise ___________
| Économie de marché | Ferme____________ | |||
| avantages | défauts | avantages | défauts | |
| Planification | ||||
| Tâches à résoudre | ||||
| Économie de marché | Ferme___________ | |||
| Organisation | ||||
| Facteurs de forte motivation des salariés | Raisons de la faible motivation des employés | |||
| Motivation | ||||
| Des mesures de contrôle | ||||
| Contrôle | ||||
Tâche 6. Remplissez tableau de comparaison modèles de gestion
Tableau 3
Tâche 7. Sélectionnez trois rôles que jouent les gestionnaires de cette entreprise.
________________________________________________________________________
Quels sont les rôles d’un manager identifié par Mintzberg ?
Tableau 4
Quelles qualités doit avoir un manager moderne dans votre entreprise ?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Motivation du personnel de l'organisation.
Exercice 1. Prenons un tableau qui reflète les différentes combinaisons de motivation et de capacité des employés.
Tableau 1
| Employé A Motivation + Capacité + | Employé en motivation + capacité - |
| Motivation de l'employé B - Capacités + | Motivation des employés G - Capacités - |
Répondez aux questions:
Quels employés souhaitent travailler de manière efficace et productive ?
Quels salariés posent problème à l’entreprise et pourquoi ?
Que faut-il faire pour améliorer la productivité et l’efficacité des travailleurs B et C ? En quoi l’effort d’un manager est-il différent ?
Quelle est la similitude entre les efforts d'un manager dans la gestion des employés A et D ?
1.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Tâche 2. Développer un système de motivation au travail dans l'entreprise, incluant la satisfaction des besoins (matériels, sociaux, moraux) sous la forme d'un système de récompenses et de punitions :
· Qui est encouragé ? Qu’est-ce qui est encouragé ? Quels sont les encouragements ?
· Qui est puni ? Quelle est la punition? Qu'est-ce que la punition ?
Remarque : Le système doit contenir 3 exemples pour chaque type de récompense et de punition.
Tableau 2
Le système de motivation du travail dans l'entreprise
Tâche 3. Se familiariser avec les systèmes salariaux dans 2 entreprises américaines. Déterminez les objectifs poursuivis par chaque système, les avantages que chaque système apporte à l'entreprise et aux employés, et les « inconvénients » du système pour l'entreprise et les employés. Remplissez les colonnes appropriées du tableau.
Entreprise Du Pont de Nemours utilise un système de récompense rigide qui permet de répartir le risque de production entre les managers et les travailleurs. La rémunération est versée en fonction des résultats de la mise en œuvre du programme de production de l'entreprise, conçu sur 3 à 5 ans. Chaque salarié de l'entreprise qui souhaite participer à ce programme y contribue à hauteur de 6% de son salaire annuel. Avec une réalisation à 100% du plan, l'entreprise restitue ces 6% aux salariés, et lorsque le plan est réalisé à 125 ou 150%, les salariés reçoivent une rémunération complémentaire de 6 ou 12% du salaire annuel. Si le plan est réalisé à moins de 80 %, les travailleurs perdent la totalité de 6 % de leur salaire annuel.
En compagnie Nukor le paiement de la rémunération est lié à la qualité des produits et à la discipline de production. Le montant des salaires est de 6 à 9 dollars de l'heure, soit 2 fois moins que la moyenne du secteur. Cependant, étant donné que les travailleurs dépassent les objectifs fixés pour la production de produits, leurs revenus annuels sont supérieurs de 2 000 dollars à ceux des entreprises similaires. De plus, il existe une règle selon laquelle en cas de retard ponctuel de travail jusqu'à 30 minutes. Le salarié perd sa rémunération journalière, et ce, s'il est en retard de plus de 30 minutes. - hebdomadaire.
Tableau 3
Caractéristiques des systèmes salariaux dans les entreprises Du Pont de Nemours Et Nukor
Tâche 4. Indiquez ce que vous pensez que votre employeur attend fondamentalement de vous et ce que vous pensez qu'il vous doit. Donnez la priorité aux attentes et aux promesses.
Tableau 4
Attentes des employeurs et des employés
1. Elaboration de la structure organisationnelle de l'entreprise et de ses caractéristiques
Exercice 1. Décrivez l'entreprise que vous avez choisie.
Nom de l'entreprise _____
Type d'activité _______
Nom des produits (travaux, services) _______
Nombre d'employés_______ personnes
personnel administratif et de direction ______ personnes
travailleurs ____ personnes
La part des travailleurs dans l'effectif total ______%
Établir un schéma de la structure organisationnelle de l'entreprise, déterminer son type, décrire la relation entre les différents maillons de l'entreprise, déterminer les avantages et les inconvénients de la structure organisationnelle.
Tâche 2. Décrire l'environnement externe de l'organisation :
Concurrents________
État_______
Situation économique______
Fournisseurs______
Demande (clients)________
Économie mondiale_______
Démographie________
Facteurs socioculturels ____________
Tâche 3. Décrire les variables de l'environnement interne de l'organisation
Tâche 4. Remplissez le tableau :
Tableau 1
Caractéristiques de la gestion d'entreprise
Tâche 5. Remplissez le tableau :
Tableau 2
Fonctions de direction de l'entreprise ___________
|
Économie de marché |
Ferme____________ |
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avantages |
défauts |
avantages |
défauts |
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Planification |
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Tâches à résoudre |
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|
Économie de marché |
Ferme___________ |
|||
|
Organisation |
||||
|
Facteurs de forte motivation des salariés |
Raisons de la faible motivation des employés |
|||
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Motivation |
||||
|
Des mesures de contrôle |
||||
|
Contrôle |
||||
Tâche 6. Remplissez le tableau comparatif des modèles de gestion
Tableau 3
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Caractéristiques |
Japonais |
Américain |
Ferme_______ |
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Qualités dominantes d'un homme d'affaires |
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|
Critères de promotion |
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Compétence professionnelle |
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Processus de prise de décision |
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L'attitude des salariés envers l'entreprise et le travail |
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La nature de l’innovation |
|||
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Forme de relation commerciale |
Tâche 7.Identifiez trois rôles que jouent les gestionnaires de cette entreprise.
Quels sont les rôles d’un manager identifié par Mintzberg ?
Tableau 4
Quelles qualités doit avoir un manager moderne dans votre entreprise ?
2. Motivation du personnel de l'organisation.
Exercice 1 . Prenons un tableau qui reflète les différentes combinaisons de motivation et de capacité des employés.
Tableau 1
|
Employé A Motivation + Capacités + |
Employé B Motivation + Capacités - |
|
Employé B Motivation - Capacités + |
Ouvrier G Motivation - Capacités - |
Répondez aux questions:
1. Quels types d’employés souhaitent travailler de manière efficace et productive ?
2. Quels salariés posent problème à l’entreprise et pourquoi ?
3. Que faut-il faire pour améliorer la productivité et l'efficacité des travailleurs B et C ? En quoi l’effort d’un manager est-il différent ?
4. Quelle est la similitude entre les efforts d'un manager dans la gestion des employés A et D ?
Tâche 2. Développer un système de motivation au travail dans l'entreprise, incluant la satisfaction des besoins (matériels, sociaux, moraux) sous la forme d'un système de récompenses et de punitions :
· Qui est encouragé ? Qu’est-ce qui est encouragé ? Quels sont les encouragements ?
Qui est puni ? Quelle est la punition? Qu'est-ce que la punition ?
Remarque : Le système doit contenir 3 exemples pour chaque type de récompense et de punition.
Tableau 2
Le système de motivation du travail dans l'entreprise
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Des incitations |
Les sanctions |
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Formulaire d'incitation |
Quoi encourager |
Forme de punition |
Que punir |
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Incitation financière |
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stimulation sociale |
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stimulation morale |
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Tâche 3. Apprenez à connaître les systèmes de rémunération dans 2 entreprises américaines. Déterminez les objectifs poursuivis par chaque système, les avantages que chaque système apporte à l'entreprise et aux employés, et les « inconvénients » du système pour l'entreprise et les employés. Remplissez les colonnes appropriées du tableau.
Entreprise Du Pont de Nemours utilise un système de récompense rigide qui permet de répartir le risque de production entre les managers et les travailleurs. La rémunération est versée en fonction des résultats de la mise en œuvre du programme de production de l'entreprise, conçu pour 3 à 5 ans. Chaque salarié de l'entreprise qui souhaite participer à ce programme y contribue à hauteur de 6% de son salaire annuel. Avec une réalisation à 100% du plan, l'entreprise restitue ces 6% aux salariés, et lorsque le plan est réalisé à 125 ou 150%, les salariés reçoivent une rémunération complémentaire de 6 ou 12% du salaire annuel. Si le plan est réalisé à moins de 80 %, les travailleurs perdent la totalité de 6 % de leur salaire annuel.
En compagnie Nukor le paiement de la rémunération est lié à la qualité des produits et à la discipline de production. Le montant des salaires est de 6 à 9 dollars de l'heure, soit 2 fois moins que la moyenne du secteur. Cependant, étant donné que les travailleurs dépassent les objectifs fixés pour la production de produits, leurs revenus annuels sont supérieurs de 2 000 dollars à ceux des entreprises similaires. De plus, il existe une règle selon laquelle en cas de retard ponctuel de travail jusqu'à 30 minutes. Le salarié perd sa rémunération journalière, et ce, s'il est en retard de plus de 30 minutes. - hebdomadaire.
Tableau 3
Caractéristiques des systèmes salariaux dans les entreprises Du Pont de Nemours Et Nukor
Tâche 4. Indiquez ce que vous pensez que votre employeur attend essentiellement de vous et ce que vous pensez qu'il vous doit. Donnez la priorité aux attentes et aux promesses.
Tableau 4
Attentes des employeurs et des employés
Regardez la liste. Vos attentes et vos promesses sont-elles avant tout commerciales ou relationnelles ? Comment cela caractérise-t-il votre travail ?
3. Gérer les conflits dans une équipe
Exercice 1. Analyser les types et les causes des conflits. À l'aide de vos propres observations de situations conflictuelles survenant dans les équipes éducatives et de travail, remplissez le tableau.
Tableau 1
Causes des conflits de gestion
Tâche 2 . Résolution de situations conflictuelles. Consultez les situations suggérées. Analysez quelles pourraient être les raisons de telles situations. Offrez vos options de leadership. Essayez de vous éloigner des stéréotypes.
Situation 1.
Votre supérieur immédiat, en vous contournant, confie une tâche urgente à un subordonné qui est déjà occupé par une autre tâche responsable. Vous et votre patron considérez vos missions comme urgentes. Comment allez-vous le faire?
Situation 2.
Un employé inexpérimenté s'est rendu à une réunion avec un client en conflit. Il n'était pas satisfait des résultats de la réunion, a appelé le chef de cet ouvrier. Le patron a réglé le désaccord, puis a invité son subordonné, l'a informé du fait du conflit et de sa résolution, et lui a également fait part de l'erreur que, à son avis, l'employé avait commise lors de l'établissement d'une relation avec ce client. Analysez la situation et proposez votre option la plus réussie pour le leader.
Situation 3.
L'employé informe son supérieur de la situation difficile, il propose plusieurs solutions et demande au subordonné de choisir lui-même la meilleure. Analysez cette situation et, si nécessaire, modifiez les actions du leader.
Situation 4.
Lorsque des employés s'adressent à un supérieur pour lui poser une question sur une situation difficile qui s'est produite, il s'énerve et dit qu'ils inventent eux-mêmes des problèmes. Analysez quelles pourraient être les raisons de cette situation. Essayez de vous éloigner des stéréotypes.
Situation 5.
Lorsque le manager Yuri est venu travailler, il a découvert qu'Alexandre l'attendait près du bureau : « Je ne peux tout simplement pas travailler avec Maria dans la même équipe pour gérer un nouveau projet », furent ses premiers mots. "Elle a encore peu d'expérience et elle ne veut pas prendre mon point de vue au sérieux, car je n'ai pas fait d'études supérieures." Analysez quelles pourraient être les raisons de cette situation. Proposez le plan d'action de votre leader.
Tâche 3. Rappelez-vous un conflit que vous avez observé sur votre lieu de travail. Répondez aux questions.
1. Quelle était la cause du conflit ?
2. Comment le problème a-t-il été résolu ?
3. Si vous étiez manager, comment géreriez-vous les choses différemment ?
Tâche 4 . Décrivez les facteurs qui causent du stress chez les travailleurs :
Effets du stress :
1) pour un employé _______
2) pour le manager_______
4. Éthique de la communication d'entreprise. Types de communication d'entreprise.
Exercice 1. Apprenez les règles de préparation d'une conversation d'affaires et d'une réunion d'affaires. Élaborer selon les règles un plan d'action pour préparer et tenir une réunion d'affaires, une conversation (facultatif)
Règles pour construire une conversation d'affaires :
Étape 1 - préparatoire:
Planification
Règlements
Emplacement
Passer du temps
Coordination avec l'interlocuteur
A ce stade, l'état de préparation est vérifié pour les éléments suivants :
Conversation soigneusement conçue
Absence de stéréotypes, volonté d'accepter les gens tels qu'ils sont,
Disponibilité totale à écouter l'interlocuteur, à répondre à toutes ses questions
Avoir un plan de conversation précis, clair et correct
La capacité d’un plan à soulever des questions qui détournent la discussion
Avoir une formulation naturelle et convaincante
Exprimer ses pensées avec précision et clarté
Choisir le bon ton de conversation
Essayer de se mettre à la place de l'interlocuteur et de le comprendre
Étape 2 - introduction:
Surmonter la barrière psychologique,
Établir un climat de confiance.
Étape 3 - basique:
Introduction
Partie principale
Partie finale
Plan d'action pour préparer et tenir une réunion d'affaires :
5. Processus de communication dans les organisations
Exercice 1. Tenez compte des processus de communication émergents dans votre organisation
Tâche 2. Donnez un exemple d'un processus de communication et de ses éléments
Expéditeur _______
Information ________
Canal de transmission_______
Destinataire ________
Quel rôle le feedback joue-t-il dans la communication ? ______
Tâche 3. Déterminez le type et le type de communication dans votre entreprise :________
Annexe 1
Types d'accentuation des caractères
Caractère hyperthymique, ou hyperactif. Les employés ayant ce type de caractère attirent l'attention par une attitude enthousiaste envers les gens, une bonne volonté et une sociabilité accrues. Si un tel employé arrive à un nouvel emploi, il apprend rapidement à connaître tout le monde, se montrant également amical même avec ceux qui entretiennent des relations hostiles les uns avec les autres. On dit de ces personnes : « Soul-man ». Souvent, ils peuvent avoir des plaintes concernant le travail, car ils ne mènent pas à terme ce qu'ils entreprennent. La raison en est une communication amicale constante avec les collègues et une discussion sur l'actualité, ce qui fait qu'il ne reste plus de temps pour travailler. Mais ces ouvriers ont peur de gâcher les relations avec leurs supérieurs, alors ils terminent rapidement le travail inachevé.
On peut parfois observer un optimisme excessif : un travailleur peut se prophétiser des postes élevés, exposant ainsi une théorie naturelle du changement générationnel. L'avantage de ce personnage est « une bonne humeur constante, qui aide une personne à surmonter rapidement les difficultés, qu'elle considère toujours facilement, comme passagères et temporaires. Un employé - hyperthym s'engage volontairement dans le travail social et cherche à confirmer sa haute estime de soi. , parfois surestimé, en tout .
Ce qui suit peut être suggéré comme recommandation pour un gestionnaire. Si vous souhaitez délibérément vous débarrasser d'un tel travailleur, vous devez alors lui confier un travail minutieux et monotone qui demande de la persévérance, limiter les contacts et le priver de la possibilité de prendre des initiatives. Dans ce cas, il négligera ses devoirs, tout en s'indignant violemment d'un travail ennuyeux. Mais il est inoffensif et ne se vengera pas. Et vice versa. Si vous êtes intéressé par un employé spécifique - l'hypertime, alors créez les conditions pour prendre l'initiative. Dans ce cas, sa personnalité sera clairement révélée et l'œuvre brûlera littéralement entre ses mains. Il est bon de mettre l'accent sur les domaines de production qui nécessitent des contacts avec les gens. Ce sont de bons organisateurs, capables de créer un climat de bonne volonté et de chaleur au sein de l’équipe. Ces travailleurs peuvent subir des violations de leur adaptation et de leur santé, car ils ne se ménagent pas. Les hyperthymes en prennent beaucoup, essayez de tout faire à temps, dépêchez-vous, augmentez le rythme de l'activité.
Le manager doit créer de telles conditions de travail pour l'hyperthym afin qu'il puisse exprimer son énergie orageuse dans le travail et la communication. Ces personnes bénéficient du sport. Ils doivent éviter les situations excitantes. Certaines entreprises disposent de salles de repos, donc écouter de la musique apaisante peut être utile en cas d'hyperthymie. En dernier recours, des agents psychopharmacologiques sédatifs légers et un entraînement autogène peuvent être recommandés.
Caractère autiste. Employés autistes (de lat. auto - repliés sur eux-mêmes, fermés) par le type de personnage au travail, ils sont retenus officiellement et ne révèlent jamais leurs expériences personnelles aux autres. Souvent, ils sont seuls. Si des vacances sont organisées dans l'entreprise, ces employés essaient de ne pas y aller et s'ils le font, ils restent indifféremment à l'écart. Ils sont peu communicatifs. S'il y a des difficultés au travail, ils essaient de les résoudre par eux-mêmes. Ils passent beaucoup de temps au travail et s'attardent souvent. Les activités liées au travail se poursuivent souvent également à la maison. Ils jouissent d'une autorité officielle, mais sont obscurs pour les autres, car dans la communication, ils n'expriment pas, contrairement à la plupart des gens, leurs positions émotionnelles. Le manager doit être conscient que les travailleurs autistes sont extrêmement sensibles, facilement blessés, et c'est pourquoi ils préfèrent ne pas révéler leur monde intérieur. De leur part, il peut y avoir une sensibilité et une timidité accrues, ou une froideur et une inaccessibilité absolues et « de pierre ». Les transitions fréquentes d'un état à un autre donnent une impression d'incohérence.
Les aspects positifs d'un personnage autiste sont la persistance des passe-temps intellectuels et esthétiques, le tact, la discrétion dans la communication avec les collègues, l'indépendance de comportement ainsi que le respect des règles des relations commerciales formelles. Chez ces personnes, les sentiments sont fortement subordonnés à la raison.
Mais en même temps, il leur est difficile d'intégrer une nouvelle équipe et d'établir des liens informels. Les amitiés au travail sont difficiles à nouer. S’ils s’additionnent, ils s’avèrent très stables, parfois pour la vie.
Le manager doit savoir que si une personne avec un tel caractère vient dans l'équipe, il ne faut pas se précipiter pour établir des relations informelles avec elle. Dans le cas de tentatives persistantes pour pénétrer dans le monde intérieur d'une telle personne, celle-ci peut se replier encore plus sur elle-même.
L'inconvénient d'un personnage autiste pour le travail est le fait qu'il veut tout comprendre lui-même. L'activité de production en souffre. Une indépendance excessive rend difficile le passage d’une question à une autre et peut compliquer la coopération. Le manager doit être capable d'organiser des activités de telle manière qu'un salarié au caractère autiste puisse écouter les avis des autres. Lors de la réunion, un tel employé devrait avoir la parole en dernier.
Le manager doit s'assurer qu'un salarié au caractère autiste soit obligé de communiquer au travail avec un collègue au caractère émotif, ouvert et amical.
Caractère labile. Il est très important pour les travailleurs au caractère labile de connaître leur situation psychologique au travail. La moindre impolitesse les décourage et les simples éloges les inspirent. Ils peuvent refuser de changer d'emploi avec un salaire plus élevé s'ils découvrent qu'il y a un patron impoli. Ces personnes ont peur des conflits et se limitent de toutes les manières possibles aux contacts avec des employés impolis, durs et catégoriques. Avec ce personnage, l'ambiance change rapidement et facilement au gré des circonstances. Même un événement mineur peut changer complètement l’état émotionnel.
À titre de recommandation, le gestionnaire peut conseiller ce qui suit. Les travailleurs au caractère labile ne doivent pas être critiqués, surtout en présence d'autres personnes. Cela doit être fait de manière très douce. Sinon, l'employé pourrait démissionner et la femme se mettrait à pleurer. Dans des cas extrêmes, ces personnes peuvent même se suicider.
Un employé au caractère labile a des attachements stables, a un comportement sincère et sait faire preuve d'empathie.
Les conditions de vie et une bonne santé psychologique sont d'une grande importance pour ces personnes, car les mêmes caractéristiques de labilité émotionnelle peuvent se manifester non pas comme des aspects positifs, mais comme des aspects négatifs (irritabilité, larmoiement, humeur instable).
Si les collègues sont amicaux, alors une personne peut rapidement oublier le mal, elle est pour ainsi dire expulsée. Le manager doit savoir que la communication avec les hyperthymiques a un effet bénéfique sur les personnes de nature émotionnellement labile.
caractère démonstratif. Une personne avec un tel caractère essaie de développer une opinion parmi d'autres sur elle-même en tant que personne exceptionnellement exécutive et irremplaçable.
La principale caractéristique d'un personnage démonstratif est la capacité de déplacer une vision rationnelle et critique de soi, un comportement démonstratif, un peu « acteur ». La « répression » est une propriété de la psyché, qui est associée à une émotivité développée, une imagination vive, une faiblesse de la logique, une incapacité à percevoir son propre comportement de l'extérieur. C'est la capacité de déplacer le Présent par celui inventé. Une personne au caractère démonstratif imite facilement le comportement des autres. Il est capable de prétendre être tel que vous aimeriez le voir. Ces personnes disposent d'un vaste réseau de contacts, s'efforcent de réussir, ont le désir de bien paraître aux yeux des autres. Si les traits négatifs ne sont pas développés de manière trop frappante, ils sont aimés. La caractéristique clé est l’incapacité, à certains moments, de se regarder de l’extérieur de manière critique. Avec différentes personnes, une personne au caractère démonstratif peut se comporter différemment. Si les autres sont froids, formels, ne le remarquent pas, la personne commence à se comporter de manière provocante : attire l'attention sur elle, joue des scènes.
Les employés au caractère démonstratif, dotés d'expérience et de capacités, distinguent bien les caractéristiques des autres. Ils voient l'attitude envers eux-mêmes, ils peuvent s'y adapter et essayer de la gérer, ils développent eux-mêmes l'attitude qu'ils souhaitent envers eux-mêmes, parfois ils manipulent activement les gens en leur faveur. Ce sont de bons acteurs et entrent souvent dans des instituts de théâtre. Un manager expérimenté doit savoir ce qui peut être confié à un tel employé. Par exemple, la publicité de produits, si d'autres traits de personnalité ne le contredisent pas. Les personnalités démonstratives adorent participer à des performances amateurs. Ils sont doués pour analyser les faits et sont capables de recréer dans leur imagination des images entières, des scénarios de l'évolution possible de la situation initiale. Ils sont capables de remarquer les détails du comportement des gens et d'y répondre avec précision.
Caractère psychique. Les personnes au caractère psychasthénique adorent travailler avec du matériel, elles se cachent en quelque sorte derrière les autres. Ces travailleurs sont consciencieux et ponctuels. Ils sont extrêmement fermés avec leurs collègues. L'expression du visage était inquiète. Ils sont très préoccupés par leur propre santé. Rationnel, enclin au traitement analytique, « étape par étape » de l'information, compréhension des faits en écrasant et en mettant en évidence les caractéristiques individuelles. Les expériences émotionnelles sont fanées, monotones et soumises au cours de constructions rationnelles.
Au moment de prendre une décision, un tel employé pèse le pour et le contre et hésite encore à prendre une décision. Pour les personnes de ce type, l'absence de position ferme est caractéristique. Il existe un désir évident de tout explorer, d'analyser des aspects individuels de la situation. Le manager doit savoir qu'un employé ayant ce type de caractère ne doit pas être chargé de prendre des décisions, notamment responsables. Si néanmoins un employé psychasthénique doit prendre des décisions, il est alors nécessaire de lui apporter son aide : conseiller, proposer des décisions ou désigner des experts sur cette question. Le travail administratif est catégoriquement contre-indiqué pour les psychasthéniques. S'il se trouve dans une situation multilatérale complexe, en évolution rapide, alors il n'a pas le temps de la comprendre, il devient contraint, perdu.
Le manager doit savoir comment aider une telle personne. Il faut essayer de développer la mémoire figurative, l'émotivité. L'imagination permet de reproduire différentes situations et de les comparer, en tirant les bonnes conclusions même sans analyser tous les aspects de chaque situation. Les évaluations émotionnelles peuvent remplacer l’analyse rationnelle, vous permettant de refléter de nombreux aspects de la situation. Le développement de l'émotivité atténue les traits psychasthéniques.
Caractère coincé. Les personnes au caractère coincé ont tendance à paraître aussi autoritaires que possible. Ils sont volontaires, voire têtus. Ils sont avides de pouvoir, enclins à l’auto-promotion et au despotisme.
Selon les particularités des expériences émotionnelles, un personnage coincé est à l'opposé d'un personnage labile. Son propriétaire se souvient souvent de ce qui s'est passé, il y a une sorte d'accumulation d'émotions (positives ou négatives). Les griefs restent dans les mémoires pendant longtemps. De telles personnes sont vindicatives, mais cela n'est pas dû à l'intention, mais à la persistance et à l'inactivité des expériences.
Ce sont de brillants représentants des dirigeants de type « soviétique », appelant leurs subordonnés « vous » et égaux en rang - par leur nom, leur patronyme, mais aussi « vous ».
Leur pensée est inactive, les nouvelles idées sont difficilement assimilées. Pour inspirer une nouvelle idée à un tel employé, il faut y consacrer des jours et des mois. Mais s’il le comprend et l’accepte, il le suivra avec une inévitable persévérance. Au niveau des mouvements, des lenteurs, des inerties se manifestent. La démarche d'une telle personne est tranquille.
Des détails excessifs et une précision accrue se manifestent dans l'activité de travail. Mais si quelque chose n'est pas tombé dans la sphère d'attention d'une personnalité coincée, alors cette attention n'est pas du tout accordée. Pendant longtemps, avec une extrême prudence et en détail, le nettoyage du bureau est effectué. Les papiers et les livres sont disposés avec beaucoup de soin. Le manager, à moins bien sûr qu'il ne soit pas lui-même comme ça, doit savoir « se battre » avec ce type de personnage. Une telle personne ne peut pas se voir confier un travail, des personnes, mais on peut lui confier l'aménagement d'un atelier, d'un département. Tout sera organisé, mais il risque de terroriser les autres en rétablissant l’ordre. Il faut savoir qu'en raison de son inertie, il peut abuser de son pouvoir. Habituellement, une personne ayant un tel caractère est affectée négativement par des blessures causées par certaines circonstances ou conditions constantes qui provoquent des émotions négatives. Ces émotions et sentiments négatifs non seulement persistent, mais s’accumulent également, ce qui peut conduire à une explosion. Les types coincés expriment leur colère avec une mauvaise maîtrise de soi. Émotions positives associés au succès, conduisent au fait qu'une personne a des « vertiges dus au succès », elle est satisfaite d'elle-même sans réserve.
Les collègues doivent être sensibles aux particularités de ce personnage, faire preuve de tolérance lorsqu'il exprime des griefs ou des accusations oubliés depuis longtemps et le traiter avec condescendance. Il est impossible de contredire une telle personne, il est insensé de s'efforcer de la rééduquer. Il est préférable de faire en sorte que l'employé coincé soit « coincé » sur des expériences positives plutôt que négatives.
caractère conforme. En règle générale, les travailleurs au caractère conforme ont une bonne formation professionnelle. Mais si le travail ne fonctionne pas, par exemple si les chiffres ne convergent pas, un tel employé est perdu. Et au lieu de résoudre le problème par lui-même, il se tourne vers ses collègues pour obtenir de l'aide. Il est inutile de donner des conseils à un tel employé - il est confus, non perçu, absolument dépendant. Les conformistes n’ont pas besoin d’aide, mais de conseils constants. Souvent, le travail n’est pas terminé par eux. Ces travailleurs sont timides, soumis et prêts à effectuer tout autre travail, car ils s'efforcent toujours d'éviter les sanctions des autorités. Ils sont indécis, désorganisés, effrayés par la moindre difficulté.
Les personnes ayant ce caractère ne peuvent agir que lorsqu'elles trouvent le soutien des autres. S’il n’y a pas de soutien, ils sont perdus, ils ne savent pas comment agir dans une situation particulière. Ils ne peuvent pas décider de ce qui est bien et de ce qui ne va pas.
La principale caractéristique des personnes au caractère conforme est l'absence totale de contradictions avec leur environnement. Ils ne savent pas argumenter, ils sont d'accord avec tout, ils ressentent facilement l'opinion dite « moyenne » des autres, ils sont rapidement et facilement impressionnés par les opinions les plus courantes de leurs collègues et les suivent facilement.
Puisque les conformistes obéissent facilement aux autres, ils n’ont souvent pas leurs propres opinions. Si l’opinion des autres sur une question change, alors l’opinion du conformiste change également. Ils ne savent pas comment comparer de manière critique leurs points de vue, passés et présents. Naturellement, les personnes ayant ce type de caractère peuvent avoir des connaissances et même leur propre opinion, mais elles auront peur de l’exprimer. Et si un tel travailleur exprime timidement une opinion qui ne coïncide pas avec l'opinion de son entourage, il sera confus. L'une des recommandations pour un manager dans l'équipe dans lequel travaille un conformiste peut être la suivante : il faut d'abord donner la parole au conformiste lors de la réunion afin qu'il ait la possibilité d'exprimer son avis sur la question, et de ne pas suivre les avis de autres.
Les personnes ayant un tel caractère vivent et travaillent selon la règle : « Soyez comme tout le monde ». Ils sont conservateurs, ont peur de changer d'environnement, ils s'efforcent d'être dans l'ombre, dans le juste milieu. Il ne faut pas s’attendre à ce qu’ils agissent avec audace et défient l’environnement. Il est extrêmement rare que ces personnes changent d'emploi. Si l’ambiance au travail ne leur convient pas, ils endureront. En aucun cas, un salarié présentant ce type de caractère ne doit être autorisé à devenir patron. Ces personnes ne peuvent se voir confier l’organisation indépendante de l’affaire. Il arrive souvent que les conformistes commencent à obéir à leur subordonné. Le manager doit créer de telles conditions pour les travailleurs au caractère conforme afin que leurs activités soient bien réglementées. Il faut peindre et expliquer : ce qu'il faut faire, dans quel délai, dans quel ordre. Il est nécessaire d'expliquer clairement toutes les exigences d'un conformiste et de les guider systématiquement.
Caractère instable. On peut tout de suite dire qu'un salarié au caractère instable au travail est loin d'être un cadeau. Et si possible, vous devriez vous débarrasser d'un tel employé. Mais si cela n'est pas possible, vous devez alors vous adapter d'une manière ou d'une autre à ce fait.
Les travailleurs au caractère instable se font immédiatement des « amis » au travail, avec qui ils passent constamment du temps dans un fumoir. Les personnes ayant un tel caractère n'ont pas de principes internes fermes, le sens du devoir n'est pas suffisamment développé et il n'y a pas de motivations humaines plus élevées. Les personnalités instables s'efforcent constamment d'obtenir plaisirs momentanés et du divertissement. Ils aiment rire des défauts des autres, expérimenter la supériorité sur les autres. Souvent, ils négligent les devoirs élémentaires, ils ne se concentrent que sur la consommation. Ils aiment recevoir les bénédictions de la vie aux dépens des autres, ils croient que le plaisir est le principal motif pour lequel la vie vaut la peine d'être vécue. Ils ont une réticence prononcée à travailler. Dans la production, les travailleurs instables négligent la partie des tâches qui nécessite un travail minutieux. Si le gestionnaire réduit le contrôle ou affaiblit les exigences d'un tel employé, les tâches ne seront pas remplies et la tâche assignée ne sera pas accomplie. Si les exigences des autorités ou de l'équipe ne sont pas fermement présentées à un employé au caractère instable, cela augmentera son insouciance, sa négligence dans ses affaires et ses devoirs. Mais le manager doit également être conscient que le contrôle ne doit pas être trop strict, car la personne contrôlée peut outrepasser le droit des autres à contrôler son comportement.
Si, pour une raison quelconque, un employé au caractère instable est cher à l'équipe ou aux supérieurs (par exemple, s'il est l'enfant ou le mari de quelqu'un), ses intérêts, ses passe-temps et ses inclinations doivent être pris en compte. L'organisation du travail doit être telle que toutes les fonctions d'organisation, ainsi que la partie courante du travail et l'entretien des petites choses, soient prises en charge par d'autres salariés. Un travailleur au caractère instable peut être un leader où il faudra effectuer une partie agréable et accrocheuse du travail associée au divertissement. Dans ce cas, il ne sera pas égal. Le manager doit être conscient que le besoin de contrôler le comportement des individus au caractère instable peut persister tout au long de leur vie. Une question raisonnable se pose : « Vaut-il la peine de garder un tel employé dans l'entreprise, de consacrer du temps, de l'argent et des nerfs à sa rééducation ? Chaque manager devrait pouvoir répondre lui-même à cette question.
Caractère cycloïde. Les travailleurs de nature cycloïde sont inégaux au travail. Soit tout brûle dans les mains, alors le travail avance lentement et tout devient incontrôlable. Cette humeur est donc excellente – la dépression. Les cycles durent généralement deux semaines. Pendant la période d'ascension, les cycloïdes sont gais, énergiques, la vie leur semble belle, en phase d'ascension, les cycloïdes se manifestent comme des hyperthymes : sociables, amicaux, parlent vite, et résolvent facilement les problèmes qui se posent. Ils peuvent avoir un sentiment d’infinité de leurs propres capacités et même montrer une certaine réévaluation de leur propre personnalité. Pendant la récession, la cycloïde se morfond : les performances se détériorent, la sociabilité diminue, l'humeur baisse. Avec ce caractère, des changements périodiques dans la capacité de travail, l'activité et l'humeur sont observés.
L'erreur du manager est que, remarquant l'inégalité du travail de ces subordonnés, il peut commencer à les critiquer pour leur instabilité et leur laxisme dans le travail. Le gestionnaire doit être conscient que ces caractéristiques sont en grande partie déterminées biologiquement. Les critiques et les troubles en période de récession ne peuvent que la prolonger et aggraver la situation. La cycloïde ne doit pas être placée dans des zones où un rythme de travail constamment élevé est requis et où tout le monde est relié par un rythme unique, par exemple sur un tapis roulant. Un employé ayant ce type de caractère peut très bien obtenir des résultats de travail élevés si ce travail est organisé correctement et rationnellement pour lui.
Pendant la période d'efficacité décroissante, il est préférable pour la cycloïde d'essayer d'éviter les difficultés, les ennuis et d'observer la routine quotidienne. Il est conseillé de réduire la charge de travail et de ne pas entreprendre de nouveaux types de travaux.
" article. Dans lequel nous examinerons comment vous pouvez motiver vos employés à travailler davantage - et à gagner plus, bien sûr. Donc, si vous pensez que donner aux employés ce qu'ils veulent signifie les payer cher salaires, leur accorder beaucoup de temps libre et les priver de toute tension, nous vous conseillons d'y réfléchir à deux fois. Quoi, donner tout cela à vos employés n’aura probablement aucun impact sur leur niveau de productivité.
Le désir des salariés, ou comment gérer efficacement à l'aide de leurs désirs ? Aller au fond de tels désirs pour lesquels les coûts ne sont pas très élevés et qui peuvent être exaucés comme un encouragement. Mais pas l'inverse
Il y a donc des choses que les employés veulent, que vous pouvez leur fournir, et qui auront certainement un impact sur leur productivité. Nous vous invitons à en connaître quelques-uns. Mais d’abord, le tout premier commandement qui doit être gravé dans l’esprit des salariés :
Le salaire est directement proportionnel au bénéfice que ce salarié a apporté à l'entreprise.
Bon, passons maintenant au reste des envies des salariés :
Les salariés souhaitent Traitement equitable. Ils veulent un salaire juste, pas nécessairement le plus élevé, mais juste par rapport au salaire de leurs connaissances occupant des emplois similaires.
Les salariés veulent aussi un traitement équitable aux résultats de leur travail. Dans des conditions de travail équitables, les conséquences correspondent aux résultats du travail. Les bons employés sont récompensés. Les mauvais sont réprimandés et remarqués, corrigés ou licenciés.
Employés je veux avoir l'égalité des chances faire un bon travail. Assurez-vous que vos employés sont correctement formés et disposent des ressources dont ils ont besoin avant de commencer à travailler et avant de les tenir responsables des résultats.
Les employés ont besoin savoir ce qu'on attend d'eux. C'est logique. Vous ne pouvez pas compter sur une personne pour faire ce que vous voulez si elle ne sait pas exactement ce que vous voulez. Par conséquent, faites prendre conscience à vos collaborateurs de vos attentes et assurez-vous qu’ils les comprennent bien.
Les salariés ont également besoin avoir une compréhension des valeurs de l'entreprise et comment ils devraient se comporter. Assurez-vous que tout le monde partage les mêmes valeurs. Rappelez constamment les valeurs.
Les employés ont besoin savoir comment ils font leur travail. Alors parlez-leur-en. Vérifiez souvent votre travail. Après cela, fournissez des remarques et des commentaires utiles. Faire simplement remarquer que l’employé doit « faire mieux » n’aidera pas. Soyez très précis sur ce qui doit être modifié et à quel moment afin que les résultats du travail soient acceptables.
Employés Besoin de satisfaction au travail. Ici, nous ne parlons pas de fêtes incessantes ou de gens rayonnants de bonheur qui se tiennent par la main. Les employés veulent un environnement de travail sûr, exempt de harcèlement et de sanctions injustes.
Les salariés aussi disposé à travailler avec des personnes qui savent travailler comment. C’est pourquoi les paresseux et les parasites peuvent être un problème dans un tonneau de miel. Donnez aux mauvais travailleurs une chance de s’améliorer. Renvoyez ceux qui ne le font pas.
Employés je veux faire un travail utile. La plupart des adultes souhaitent accomplir certaines tâches au travail. Ils ont besoin du respect du leader et de l'équipe. Et ils veulent travailler dans un endroit où ils peuvent apprendre et grandir.
Les employés veulent faire quelque chose important. Si vous êtes manager, une partie de votre travail consiste à aider vos subordonnés à comprendre l’importance de leur contribution. Dites-nous ce que cela signifie pour l'équipe. Dites-nous ce que cela signifie pour l'entreprise.
Les salariés souhaitent avoir un contrôle maximum au dessus d'eux vie professionnelle. Donnez aux employés qualifiés les moyens de prendre des décisions de base dans la mesure du possible. Si vous avez des doutes sur l’adéquation de leurs qualifications, essayez de leur donner un certain degré de contrôle et voyez s’ils réussissent bien.
Employés je veux grandir et m'améliorer. Aidez-les avec ça. Souvent, votre travail en tant que manager consiste à aider chaque employé à mieux performer.
Il y a vraiment de la magie dans tout cela. Une partie de cela est simplement liée à la nature humaine. Cela fait partie du bon sens. Quoi qu’il en soit, si vous parvenez à donner à vos employés ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin, vous en bénéficierez tous grandement.
Ainsi, il est tout à fait possible de réaliser de nombreux désirs des salariés en récompense d’un travail bien fait.
D'après http://business.damotvet.ru/management/361602.htm
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