Conflit dans le domaine de la communication d'entreprise. Situations conflictuelles dans la communication d'entreprise et moyens de les résoudre. Causes des situations conflictuelles dans la communication d'entreprise

COURS DE TRAVAIL

dans la discipline "Pédagogie de l'Ecole Technique Supérieure (Rhétorique Commerciale à l'Université Technique)"

sur le thème "Conflits en entreprise
la communication"

Présentation .................................................. . ................................................ .. ......... 3

1. Base théorique communication d'entreprise ................................................ ................ ..... 4

1.1. Concepts généraux de la communication d'entreprise .................................................. ....... ............ 4

1.2. Problèmes et formes de communication d'entreprise .................................................. .. ...... 6

1.3. Le besoin de connaissances en communication d'entreprise ................................................ ... 13

2. Les conflits en tant qu'élément de la communication d'entreprise ...................................... ..... ...... 24

Conclusion................................................. .................................................. . .... 29

Liste bibliographique .................................................. .................................................. trente

L'essence humaine n'est déterminée que dans la communion, dans l'unité de l'homme avec l'homme, dans l'unité fondée sur la réalité de la différence entre Je et Tu.

L. Feuerbach

Dans le contexte de la transition de la Russie vers une économie de marché, une partie importante de la population est de plus en plus impliquée dans l'activité économique. De nombreuses personnes sont apparues dont la profession principale est devenue l'entrepreneuriat, ce qui leur permet d'élargir leur Compétences créatives et qualités commerciales.

Cependant, ces capacités et qualités, comme le montre la pratique des affaires russes modernes, ne donnent le meilleur rendement qu'avec la capacité de mener une conversation d'affaires - l'une des conditions les plus importantes du succès commercial.

"Qu'est-ce que la communication d'entreprise?" - parfois beaucoup ont entendu cette expression, mais chacun d'entre nous ne comprend pas ce que cela signifie.

La communication d'entreprise est un processus complexe à multiples facettes de développement de contacts entre les personnes dans la sphère officielle. Ses participants agissent dans des statuts officiels et se concentrent sur la réalisation de l'objectif, des tâches spécifiques. Une caractéristique spécifique de ce processus est la réglementation, c'est-à-dire l'obéissance aux restrictions établies, qui sont déterminées par les traditions nationales et culturelles, les principes éthiques professionnels.

La capacité à se comporter avec les gens au cours d'une conversation est l'un des facteurs clés qui déterminent vos chances de succès dans les affaires, le bureau ou les activités entrepreneuriales. Le succès d'une personne dans ses affaires, même dans le domaine technique ou le domaine scientifique, seulement quinze pour cent dépend de son connaissances professionnelles et quatre-vingt-cinq pour cent sur sa capacité à communiquer avec les personnes avec lesquelles il travaille.

La communication est caractéristique de tous les êtres vivants supérieurs, mais au niveau humain, elle acquiert les formes les plus parfaites, devient consciente et médiatisée, c'est-à-dire la parole. Dans la vie d'une personne, il n'y a même pas la plus courte période de temps pendant laquelle elle serait en dehors de ce processus de vie, en dehors de l'interaction avec d'autres objets de la société. La communication d'entreprise est généralement incluse en tant que moment privé dans toute activité productive conjointe de personnes et sert de moyen d'améliorer la qualité de cette activité, son accompagnement informatif. Son contenu est ce que les gens font, pas les problèmes qui les affectent. monde intérieur, contrairement à la communication personnelle entre proches, amis, parents.

Moyens du processus de communication :

Composantes du processus de communication :

message;

parler;

point de vue;

compliment.

La communication d'entreprise est un processus dans lequel des informations commerciales et des expériences de travail sont échangées, impliquant la réalisation d'un certain résultat dans un travail commun, la solution d'un problème spécifique ou la mise en œuvre d'un objectif spécifique. La spécificité de ce processus est le moment de la régulation, c'est-à-dire l'obéissance aux restrictions établies, qui sont déterminées par les traditions nationales et culturelles adoptées sur le territoire donné, les principes éthiques professionnels adoptés dans ce cercle professionnel de personnes. La communication d'entreprise est conditionnellement divisée en direct (contact direct) et indirect (lorsque pendant la communication il y a une certaine distance spatio-temporelle, c'est-à-dire des lettres, conversations téléphoniques, notes d'affaires, etc.).

La communication directe a une plus grande efficacité, le pouvoir d'impact émotionnel et de suggestion, alors que la communication indirecte n'a pas un résultat aussi fort, certains mécanismes socio-psychologiques y opèrent directement. En général, la communication d'entreprise diffère de la communication informelle en ce que son processus fixe des tâches spécifiques et des objectifs spécifiques qui nécessitent une certaine résolution, ce qui ne nous permet pas d'arrêter le processus de négociation avec un partenaire ou des partenaires de négociation à tout moment (du moins sans certaines pertes dans l'obtention d'informations pour les deux parties). Dans une rencontre amicale ordinaire, des questions telles que des tâches et des objectifs spécifiques ne sont le plus souvent pas soulevées, de sorte qu'une telle communication peut être arrêtée (à la demande des deux parties) à tout moment sans crainte de perdre l'opportunité de rétablir à nouveau le processus de communication.

Types de communication commerciale :

négociation;

réunions ;

visites;

Performance publique.

La communication d'entreprise en tant que processus implique l'établissement de contacts entre les participants, l'échange de certaines informations pour construire activités conjointes, établir une coopération, etc. Pour que la communication en tant que processus se déroule sans problème, elle doit passer par les étapes suivantes :

établir le contact ;

orientation en situation de communication;

discussion de la tâche;

rechercher une solution au problème;

fin des contacts.

Les contacts de service se construisent sur une base de partenariat, partant de besoins mutuels, de l'intérêt d'une cause commune. Sans aucun doute, une telle communication augmente le travail et l'activité créative, est un facteur important dans la réussite d'une entreprise.

L'échange d'informations entre les personnes, l'établissement de liens de communication est un processus complexe et responsable. Il ne s'agit pas seulement d'un moyen de communication ou d'une forme de communication (communications de transport, radio, télévision, courrier, télégraphe, Internet), mais aussi de communication - une forme spécifique d'interaction entre les personnes dans le processus de leur travail et activités sociales. La communication est définie comme le processus de transmission et de réception de contenu informationnel, émotionnel ou intellectuel. L'optimisation des formes de communication sociale vise à parvenir à une compréhension mutuelle entre les personnes, à identifier des intérêts communs et à un échange d'informations plus complet. La communication humaine détermine le climat moral de l'équipe, sa stabilité psychologique, la dynamique de sa cohésion ou de sa désunion, l'interaction entre Je et Tu. La vie d'une grande ville contribue à l'intensité des contacts, mais aussi à la réduction des espaces traditionnels de communication. Seuls 9% des contacts sont établis sur la base du quartier, alors qu'au travail et à l'école plus de 38%.

Un homme s'est approché de vous et vous a dit : "Bonjour". Tout. Suffisant. Votre ordinateur interne surpuissant, d'une vitesse, d'une minutie et d'un scrupule incroyables dans des centaines de paramètres, a instantanément évalué cette personne et vous a préparé à un acte de communication complexe et responsable. Non seulement Sherlock Holmes, mais aussi tout professionnel, spécialiste de l'art délicat de la gestion, peut dire beaucoup de choses intéressantes sur une personne qu'il vient de voir - sur sa culture, sa profession, son éducation, ses habitudes, sur ses forces, ses faiblesses et ses vices. Ces bilans, fondamentaux pour nouer des contacts avec un partenaire, seront bien sûr affinés par la suite, parfois même de manière très significative, mais stratégie globale la communication a déjà été développée et il est très important de ne pas faire d'erreurs dans vos évaluations, afin d'assurer la compréhension intellectuelle et émotionnelle la plus complète possible.

Les méthodes logiques par lesquelles une personne forme ses conclusions peuvent être divisées en inductives (du particulier au général) et déductives (du général au particulier, à une conclusion spécifique). En utilisant n'importe laquelle de ces méthodes, il est possible d'obtenir une estimation du phénomène à l'étude avec une précision et une probabilité variables et de prendre la décision qui s'impose. Les méthodes d'induction vous permettent de généraliser les informations, de comparer des faits individuels, d'écarter les faits atypiques et de déterminer la similitude, la tendance générale dans le développement du processus à l'étude. L'appareil mathématique de l'induction est constitué des nombreuses méthodes de statistiques mathématiques (moindres carrés, corrélations, etc.) et de la théorie des probabilités - la science des événements aléatoires massifs. Le chercheur ne s'intéresse pas à l'individu, mais au plus les propriétés générales sont équivalents les uns aux autres. Appareil de moderne modélisation mathématique s'appuie sur des méthodes d'induction. Le sondage d'opinion est un exemple typique de l'utilisation des méthodes d'induction pour déterminer l'évolution générale du phénomène étudié. Déduction, c'est-à-dire une méthode pour trouver une solution du général au particulier, un moyen plus simple et plus court pour former une conclusion. Le système logique de déduction, basé sur le concept de syllogisme, a été formulé par Aristote et se compose de trois jugements : deux prémisses et une conclusion. La rigueur et la cohérence de la syllogistique sont utilisées dans les méthodes de la logique mathématique. La méthode de déduction peut être illustrée par un exemple: "La Douma d'État de Russie se compose de représentants honnêtes. Ivanov est une personne malhonnête. Par conséquent, il ne sera pas élu à la Douma d'État." Eh bien, croyons à l'infaillibilité de ce syllogisme...

Il n'y a peut-être rien de plus difficile que l'art du dialogue. L'évaluation d'une personne dans la société et l'auto-évaluation objective (ce qui est particulièrement difficile !) dépendent le plus souvent de l'endroit, de la manière et de ce qui a été dit, bien que le sens d'un acte, d'un acte, d'une action soit infiniment plus important. Le dialogue, outre l'échange d'informations et d'émotions, contribue à l'adaptation socio-psychologique, forme une attitude envers soi-même et envers la société. Dans le processus de communication, la capacité d'écouter, de prouver, de résoudre un conflit, de créer une atmosphère de confiance et significative au cours d'une conversation est développée. Possédant toutes les possibilités et caractéristiques du dialogue, la technologie de la communication est un signe important de professionnalisme. Un spécialiste de la science et de l'art de la gestion doit :

être capable de formuler les buts et les objectifs du dialogue ;

maîtriser toutes les formes de communication d'entreprise : conversation, contestation, polémique, discussion, débat, contestation, réunion d'affaires, table ronde, équipe jeu d'entreprise, négociations, enchères ;

avoir la capacité de prouver et d'étayer, d'argumenter clairement et de convaincre discrètement, de critiquer et de réfuter, de parvenir à des accords, des compromis, de corriger le comportement de l'adversaire et ses appréciations ;

son propre discours et son étiquette de bureau et être capable de l'utiliser.

L'art de la gestion se concentre sur la communication verbale (verbale) et la capacité de l'organiser sous diverses formes, en utilisant dans chaque cas ses propres méthodes et procédures spéciales.

Conversation. Peut-être qu'une conversation est l'une des formes de communication les plus courantes entre les personnes, et chaque cas a ses propres spécificités, une certaine méthodologie, des règles de mise en œuvre. La conversation peut avoir lieu entre des partenaires égaux dans leur niveau social et intellectuel, entre un patron et un subordonné, un homme et une femme, un enseignant et un étudiant, un adulte et un enfant. Et à chaque fois, dans chaque cas précis, il y a un style, un scénario et un drame, prouvé par toute l'expérience de l'humanité. Même la conversation la plus "vide et laïque" devrait avoir un objectif clair - celui-ci règle générale pour toute forme de communication. De toute évidence, le but d'une conversation informelle et non planifiée peut être simplement un dialogue agréable et facile, lorsque chacun des interlocuteurs essaie d'être un interlocuteur poli et courtois et que le sujet de leur conversation informelle doit être intéressant pour chacun d'eux. Il est particulièrement important d'observer cette règle simple dans une conversation avec une femme. Professionnalisme, bonne éducation, haut niveau d'intelligence, connaissance des règles de l'étiquette permettent d'éviter la vulgarité, un stéréotype dans le choix des sujets et dans la manière de mener une conversation. Une triste impression est faite par un "lion séculier" du pays qui entame une conversation avec une remarque bien ciblée : "Il fait beau aujourd'hui, n'est-ce pas ?"

Un art et un tact particuliers exigent une conversation entre un senior et un junior, et peu de leurs maîtres peuvent éviter la tentation de parler sur un ton de mentorat condescendant, d'enseigner et d'instruire, de passer à un "vous" unilatéral, d'élever la voix et , appréciant l'absence de défense d'un adversaire, faire preuve d'esprit et de sarcasme. Le ton de l'ordre n'est approprié que dans des situations extrêmes, une demande ou une instruction est plus efficace qu'un ordre. Le succès d'une conversation d'affaires dépend en grande partie de la connaissance des caractéristiques mentales et intellectuelles de l'interlocuteur, de ses problèmes et de ses désirs. Habituellement, l'interlocuteur réagit émotionnellement au mot - les expressions faciales, les gestes, l'intonation, les expressions faciales vous permettent de déterminer sa réaction à ce qui a été dit et de faire les ajustements nécessaires. Il ne faut jamais être absolument sûr de la force de son argumentation et, plus dangereux encore, sous-estimer l'intelligence et le professionnalisme de son adversaire. L'obsession, le pathos immodéré, la familiarité, les menaces cachées, le chantage ont généralement l'effet inverse, provoquent une opposition ouverte ou cachée.

Conversation d'affaires. Habituellement, une conversation entre partenaires commerciaux se produit prétendument par hasard, en cours de route, en réaction à la situation actuelle, parfois même à un incident provoqué. Le but d'une conversation d'affaires est de parvenir à un accord basé sur l'échange d'informations, de déterminer des positions ou d'obtenir des informations supplémentaires sur le fond de la question. Mais cette conversation est toujours précédée d'une longue période de réflexion, d'étude de la situation, de la position de l'adversaire, et l'envie de discuter du problème avec lui n'apparaît pas spontanément. Un spécialiste menant une conversation d'affaires essaie toujours de préparer l'interlocuteur à la communication, en se rappelant l'importance de créer une atmosphère de confiance, de sympathie (ce que les psychologues appellent l'attraction), et entame une conversation avec dispositions générales qui ne peut pas provoquer de réactions négatives chez l'interlocuteur. Il est important de souligner à nouveau que toute communication commerciale doit avoir un objectif clair, encore mieux si cet objectif est formulé de manière à ce qu'il devienne commun aux deux parties. Le caractère raisonnable de la décision à prendre dépend en grande partie d'un énoncé objectif des forces et des faiblesses de sa position, ainsi que des opinions des autres participants à la conversation. Connaissant ou découvrant les différences dans la compréhension de l'objectif (ou des voies qui y mènent) et mettant l'accent sur le respect du droit de l'adversaire d'avoir sa propre opinion, diverses options pour parvenir à un accord paritaire sont envisagées. Si plusieurs personnes prennent part à une conversation, à une réunion, alors il est plus raisonnable d'écouter d'abord l'opinion de celui qui occupe un poste officiel inférieur, c'est-à-dire donner la parole dans l'ordre inverse du statut officiel des participants à la réunion.

Des dommages irréparables à la communication d'entreprise seront infligés si la solution du problème en discussion ne dépend pas de critères objectifs, mais de sympathie ou d'antipathie, de relations interpersonnelles du point de vue des avantages et des ambitions personnelles, alors qu'en fait "ce n'est pas le problème qui est condamné, mais son porteur.Une conversation d'affaires ne sera constructive que lorsque le sujet de la discussion est le précédent à l'étude, et non la relation avec le partenaire.Même le droit romain, considérant les aspects de l'objectivité de la résolution du problème, a soulevé la question cui prodest - à qui profite la communication d'entreprise.Le dialogue sera fructueux si Retour face à un adversaire, ses réactions seront constamment contrôlées avec bienveillance et tact. Il est plus sage de partager vos observations, en vous méfiant des appréciations péremptoires, des conclusions et des conclusions finales. Il faut faire preuve d'un tact particulier s'il faut donner des conseils, prévoir des actions communes. Mais les experts à l'esprit pragmatique pensent que la conversation est efficace si elle est un moyen d'obtenir plutôt que de diffuser des informations.

Litige. "La vérité naît dans une dispute" - est-ce vrai ? Il est difficile de se souvenir d'un cas où, à la suite de polémiques pendant la campagne électorale, de disputes entre supporters de football, de fanatiques religieux ou, enfin, de batailles familiales, cette vérité même est apparue au grand jour. En effet, le plus souvent le but du litige n'est pas de trouver une solution au problème controversé, mais d'affirmer, de défendre la sienne, sans doute, la seule opinion correcte sur cette question. Les méthodes d'argumentation, l'établissement d'éventuelles règles et procédures sont considérées comme totalement superflues par l'argumentation, et la logique du litige conduit à un conflit, à une guerre d'opinions aveugle, car on sait qu'une personne croit en ce qu'elle veut croire.

Chaque nouvel argument dans le différend vise à nier l'argument de l'adversaire, parfois la thèse controversée elle-même est oubliée dans le feu de la controverse, de nouvelles et nouvelles positions et nuances inconciliables apparaissent. La contestation se caractérise par toute méthode de réfutation, de négation des thèses de l'adversaire, de conflit et d'antagonisme d'opinions, mais pas par la recherche d'un compromis. Et si l'un des arguments, plus préparé ou plus fort, prend finalement possession du champ de bataille de la dispute, alors le déshonoré, ayant épuisé tous ses arguments et enroué dans le feu de l'action, reste finalement avec son opinion, mais acquérant en même temps une aversion farouche pour l'ennemi.

Et pourtant, malgré l'inconciliabilité du différend et l'importance du principe défendu, une personne cultivée, éduquée et expérimentée doit essayer de ne pas dépasser les limites d'un ton acceptable, de ne pas offenser un partenaire et de ne pas lui faire d'ennemi à la face. Une personne noble ne fera pas honte sans pitié, "conduira dans un coin" un adversaire malade ou a subi un traumatisme mental, et épargnera sa fierté. Soit dit en passant, une telle délicatesse conduit souvent à un conflit interne complexe : le désir de gagner efficacement avec l'utilisation d'arguments pointus et forts se débat avec la peur de causer des dommages irréparables à la réputation de l'adversaire et à sa relation avec lui. Mais le rejet d'une victoire claire et rapide dans le conflit, l'utilisation brutale de sa position incontestablement gagnante donne infiniment plus - la préservation de l'estime de soi.

Parlant de l'éthique du litige, il convient de rappeler les recommandations d'Aristote ("Topeka"), qui soutenait qu'on ne peut discuter qu'avec ceux qui écoutent les arguments de l'adversaire, s'appuient sur des arguments, et non sur des maximes, et évitez une dispute si l'adversaire est si stupide qu'au lieu d'arguments il devra écouter de telles absurdités insultantes qu'à la fin vous aurez honte de votre participation à cette querelle.

Plus tard, en explorant les méthodes de l'art de la gestion, nous reviendrons sur le problème du conflit et examinerons des méthodes spécifiques pour le mener (la méthode Socrate, la méthode des trois tours, etc.) et réfléchirons au moment où il est plus raisonnable pour éviter le litige et quand, hélas, il est impossible de le faire. . Et s'il est nécessaire d'argumenter, alors depuis l'époque de la rhétorique antique, certains conseils pratiques: position active (de préférence sous une forme correcte et loyale), dans laquelle l'adversaire est obligé de se justifier, de donner des explications et de répondre aux questions ; chaque étape de la dispute devrait (comme dans un jeu d'échecs) apporter des avantages tactiques, renforcer et prendre l'initiative - une attaque virulente contre une thèse faible ou amener cette thèse à l'absurde, etc. ; adresser une déclaration non pas à un participant actif au conflit, mais au chef informel de la partie adverse, ce qui peut conduire à un micro-conflit dans le camp de l'adversaire ; élever le ton du différend jusqu'à une certaine limite, déplacer l'accent dans l'évaluation de la position de l'adversaire, manœuvrer, laisser une position faible à un autre élément bien argumenté du problème et, enfin, à positions égales, la capacité de prendre le premier pas vers un accord (dans la terminologie des échecs - offrir un match nul) et digne de sortir du différend.

Il est difficile de maintenir l'objectivité dans un différend, de comprendre le point de vue de l'adversaire. La raison en est le plus souvent la croyance en l'infaillibilité de sa position, en la noblesse incontestable de ses objectifs et de ses pensées. Cette illusion implique les principes moraux douteux de l'ennemi, son égoïsme et sa malpropreté. Et la confiance en sa propre noblesse permet de mener ce tournoi de joute la conscience tranquille et la visière ouverte jusqu'à ce que l'ennemi soit complètement disgracié. De plus, les lacunes et les erreurs de l'adversaire sont si évidentes ("une paille dans les yeux d'un autre") qu'une certaine inexactitude dans son comportement est tout à fait justifiée.

Pas une seule personne du domaine des affaires et de l'entrepreneuriat ne peut actuellement éviter le processus de communication avec son propre personnel de son entreprise et ses partenaires commerciaux, avec des représentants des autorités, des employés d'autorités légales ou judiciaires, avec des agents ou des sous-traitants, ce qui nécessite certaines compétences et connaissances dans le domaine de la psychologie des affaires.

La capacité à se comporter correctement et adéquatement lors de la communication d'entreprise est l'une des principales composantes du succès. homme d'affaire et chef. La capacité de mener ce processus sans conflit et de manière productive est l'une des plus qualités nécessaires pour ceux qui veulent réussir en affaires. C'est-à-dire que vous devez avoir des connaissances dans des domaines tels que l'éthique et l'étiquette, ce qui vous permettra de sortir de toute négociation et de tout contact commercial avec un "visage".

Il faut aussi être capable de gérer le processus, d'influencer les gens de manière à ce qu'il n'y ait pas de situation de tension ou de conflit. La vie publique est impensable sans un choc des idées, des positions de vie, des objectifs des individus et des petits et grands groupes, d'autres communautés. Sur le lieu de travail, il existe souvent des divergences et des contradictions entre les différentes parties, se transformant souvent en conflits sociaux.

Les affaires vivent de la prise de décision et de l'interaction entre les gens. Des décisions stratégiques du conseil d'administration aux décisions quotidiennes des gestionnaires et des employés, le bien-être de toute organisation dépend de la qualité de la communication et de la prise de décision. En tant que gestionnaire, vous avez des responsabilités spécifiques, et vos responsabilités dépendent des objectifs commerciaux et personnels spécifiques que vous atteignez.

À mesure que l'environnement de travail devient moins structuré et qu'une personne n'est pas jugée par sa position dans l'organisation, mais par sa contribution au travail, le style de leadership de commandement et de contrôle devient rapidement inutile. Le temps est presque révolu où un manager pouvait utiliser sa position pour faire respecter ses instructions. De nos jours, l'obéissance est un outil rouillé du gouvernement - qu'il vaut mieux laisser aux forces de l'ordre. Heureusement, la subordination est rapidement remplacée par des stratégies plus humaines de participation et d'engagement. Parallèlement à ces changements de style de leadership, les méthodes d'influence changent également.

La science d'influencer les autres est passée par deux étapes dans son développement; le premier est la soumission à l'autorité, le second est la capacité de persévérance. Pour que l'impact dans les organisations d'aujourd'hui soit en harmonie avec la gestion de style responsabilisation, une troisième étape est maintenant nécessaire, une approche plus subtile offerte par la PNL.

Faire partie d'une organisation et ne pas influencer son travail, c'est se soumettre aux idées des autres. Ce sont des personnes du type "je suis d'accord", obéissantes, passives et dociles. Les entreprises d'aujourd'hui ont besoin moins de personnes"Je suis d'accord" et des personnes plus créatives qui sont prêtes à prendre des risques, à essayer de nouvelles approches et à élargir l'éventail des possibilités. Cela nécessite un esprit curieux, de l'enthousiasme pour les nouveaux changements et la capacité d'organiser les autres en fonction de leur façon de penser.

Pourtant, la curiosité et l'enthousiasme seuls ne suffisent pas si vous ne pouvez pas susciter l'intérêt d'autres personnes dans l'organisation. Une bonne idée comme vendre du pain de mie ne sert à rien si vous n'arrivez pas à convaincre les autres de l'acheter. Galilée était un scientifique brillant, et grâce à son esprit curieux, il a découvert que contrairement aux vues de l'Église catholique du XVIIe siècle, la Terre n'est pas au centre de l'univers en tant que masse stationnaire. Malheureusement, Galilée n'a pas eu la capacité d'influencer ses contemporains et son Dialogue concernant les deux systèmes du monde publié l'a conduit à être assigné à résidence pour le reste de sa vie.

Pour influencer une autre personne, le respect de son modèle du monde est nécessaire. Cela exige également de l'honnêteté, de la patience et de la compréhension. Sans ces qualités, vos tentatives d'influencer les autres peuvent être perçues comme manipulatrices, et vos propositions peuvent alors se heurter à un mur blanc. Ici, nous revenons à nouveau à l'intention et au but. Si vous avez un objectif valable avec des résultats souhaités bien définis et si votre intention est axée sur les avantages commerciaux plutôt que sur les avantages tactiques, vous disposez des directives nécessaires pour avoir un impact respectueux.

Confiance

Les gens se laissent influencer par les personnes en qui ils ont confiance. L'inverse est également vrai. Avez-vous déjà fait un gros achat à quelqu'un en qui vous n'aviez pas confiance ? Je doute. En fait, la plupart des gens préfèrent acheter un produit qui ne répond pas à leurs besoins à quelqu'un en qui ils ont confiance plutôt qu'acheter un produit parfait à quelqu'un en qui ils n'ont pas confiance.

L'honnêteté du but et de l'intention sera récompensée par la confiance, et pourtant cela seul ne suffit pas. Il y a une capacité que vous pouvez développer ; la capacité, qui est aussi fondamentale et importante que la confiance, consiste à "aimer". Il est possible de faire confiance à quelqu'un et de ne pas l'aimer, bien que la confiance et la sympathie soient généralement étroitement liées. Avez-vous des amis en qui vous n'avez pas confiance, vous rendront-ils ce qu'ils ont emprunté ? Si une personne vous fait confiance et vous aime, les conditions préalables de base pour l'influence ont été créées.

On dirait moi - je t'aime bien

Un bon ami à moi est très doué pour imiter la personne ou le groupe avec lequel il interagit. Je l'ai vu discuter de stratégie avec des présidents d'entreprise, bavarder avec une femme de ménage, raconter des blagues cochonnes à des ingénieurs et parler à un chef chinois des subtilités culinaires des délices cantonais. Comme un caméléon qui change de couleur pour se fondre dans son environnement, il a la flexibilité comportementale de se fondre dans celui avec qui il interagit.

Les gens aiment ceux qui leur ressemblent et ils se méfient de ceux qui ne leur ressemblent pas. Plus vous ressemblez à quelqu'un, mieux vous comprendrez le modèle du monde de cette personne. C'est le principe sur lequel les gens fondent leurs relations et leurs activités sociales - il est profondément enraciné dans notre psychisme. L'affection et la confiance peuvent être laissées au hasard, ou on peut être si flexible dans son comportement que l'on peut générer de la ressemblance et de la confiance avec une intention et un but.

Rapport (compréhension mutuelle)

Établir des relations avec les gens de votre organisation est l'un des types de travail les plus productifs que vous puissiez faire. Un bon rapport avec les gens rend les choses beaucoup plus faciles. Si l'un de vos résultats souhaités nécessite l'influence d'une certaine personne, alors rien n'est plus axé sur les résultats que d'établir une relation avec cette personne, même si cela signifie faire quelque chose qui sort de l'ordinaire. Comme la confiance et l'affection, le rapport peut également être créé intentionnellement.

Pourtant, le rapport est bien plus que gagner la confiance et bonne relation; rapport signifie être comme les autres. Le rapport est associé à la similitude, et pour une telle flexibilité, pour être le même que les autres, vous avez besoin des qualités d'un caméléon - être capable d'être comme n'importe qui afin d'établir un rapport. Si vous rencontrez une résistance dans toute interaction, c'est le signe d'un manque de rapport. Avant de poursuivre l'histoire de parties constitutives rapport, je vais vous décrire quelques compétences clés que vous devez maîtriser.

informations sensorielles

Dans votre résultat souhaité, il y a toujours des signes perçus de la façon dont vous êtes proche de l'atteindre. Vous savez déjà comment le comportement d'une personne fournit des indices sur ses processus de pensée, et vous savez qu'il y a beaucoup plus de sens derrière le masque des mots qu'il n'y paraît. De plus, il faut se rappeler que 55 % du message est contenu dans la physiologie humaine et 38 % dans les caractéristiques de la voix. En plus des mots qu'une personne utilise, il existe une énorme quantité d'informations cruciales nécessaires pour comprendre une personne, gagner sa confiance, établir des relations et l'influencer.

Acuité de la perception. La collecte d'informations sensorielles nécessite une formation, et la formation elle-même établit également une relation. Vous montrez de l'intérêt pour les gens et la plupart des gens aiment parler à quelqu'un qui s'intéresse à eux. Dans l'état sensoriel, vous devez concentrer votre attention complètement vers l'extérieur - c'est ce qu'on appelle l'état "uptime" - lorsque vous êtes complètement alerte et que tous vos sens regardent, écoutent, sentent, goûtent et ressentent les changements qui se produisent dans le monde. autour de vous.

Le contraire est le temps d'arrêt, lorsque votre attention est dirigée vers l'intérieur et que vous êtes engagé dans une visualisation réflexive, un dialogue interne et des sensations. Lorsque vous êtes en "temps d'arrêt", vous manquez des signaux sensoriels du monde extérieur.

Pour la netteté des perceptions, des états intensifs de « temps de disponibilité » sont nécessaires. Étant donné que la plupart des gens ont certaines préférences dans la façon dont ils utilisent leurs sens et préfèrent le plus la modalité de base, il est utile de commencer à développer les sens que vous utilisez le moins. Après une pratique prolongée, votre acuité visuelle s'améliorera grandement.

Ce sont souvent les changements subtils qui fournissent les signaux les plus importants sur le processus de réflexion d'une personne. Le poète anglais Siegfried Sassoon a dit un jour : "En moi, le tigre sent la rose." C'est une excellente métaphore de la netteté de la perception.

Étalonnage. Ce terme fait référence à la détection de changements dans l'état d'autres personnes et à l'attention portée à des détails spécifiques de la posture, de la respiration, du teint de la peau, de l'expression, des caractéristiques de la voix, etc. Pour remarquer des changements subtils dans l'état d'une personne, vous devez être en "uptime", en utilisant votre acuité de perception. Tant que nous existons et avons une forme, nous avons un état en constante évolution. Il est facile de remarquer le passage du sourire aux pleurs - vous n'avez pas besoin d'être très perspicace pour cela, mais il existe de nombreux signaux beaucoup plus subtils.

L'étalonnage signifie remarquer exactement ce que vous percevez et rien d'autre. Par exemple, vous remarquez lors d'une réunion que le président vous regarde, ses sourcils sont froncés, son visage est rouge, sa respiration est rapide et ses mains sont serrées en poings sur la table. C'est le calibrage. D'un autre côté, vous pouvez remarquer ces choses et penser : "il est bouleversé par quelque chose - il va me critiquer maintenant". C'est ce qu'on appelle la lecture de l'esprit. Plus loin dans ce chapitre, je vous décrirai quelques exemples de calibration d'état.

Ajustement. Si vous vous asseyez sur un banc dans grande ville, et vous observerez les passants, vous remarquerez de nombreuses différences entre eux. En observant leur rythme de marche, leur taille de pas, leur rythme respiratoire, leurs expressions faciales, leurs mouvements oculaires, leurs gestes et en dessinant des graphiques montrant ces différences, on obtiendrait un large éventail de graphiques avec deux cas extrêmes.

Si vous imaginez que deux personnes avec des horaires extrêmement différents sont réunies. Comment décririez-vous leur communication ? Le rapport était hors de question ; pour le rapport, ils auraient besoin de se rapprocher en rythme l'un de l'autre.

Le graphique 1 représente une personne qui se déplace rapidement, respire rapidement, fait des gestes saccadés et des mouvements oculaires rapides comme l'éclair.

Le graphique 2 représente une personne qui se déplace lentement, respire lentement et effectue des mouvements fluides avec des mouvements oculaires lents.

Le rapport peut être construit en s'adaptant à une variété d'états physiques et mentaux. L'alignement de la respiration est très puissant car la respiration est associée à des modalités visuelles, auditives et kinesthésiques (décrites au chapitre 7). De plus, vous pouvez vous adapter au langage corporel en utilisant l'attachement et le miroir.

Attachement et mise en miroir

Accession est une forme inconsciente de communication qui cimente les relations en approfondissant le rapport.

Si vous avez déjà observé des personnes qui ont des relations profondes les unes avec les autres, vous avez peut-être remarqué à quel point leurs postures corporelles, leurs gestes et leurs caractéristiques vocales sont similaires, par exemple, des amoureux dans un restaurant, un groupe de managers en réunion.

Accession est une forme inconsciente de communication qui cimente les relations en approfondissant le rapport. Rejoindre signifie faire la même chose, par exemple, si vous êtes assis en face de quelqu'un et qu'il se penche vers la droite, vous pouvez vous joindre à cela en vous penchant vers la droite vous-même. miroir signifie s'adapter à quelque chose de gauche avec votre droite, d'une manière miroir. Faites-le discrètement. Si vous vous adaptez trop à l'autre personne, il peut le remarquer consciemment et vous accuser d'imiter.

Le but de l'attachement et du miroir est de communiquer avec le subconscient en entrant dans le même "état" que l'autre personne. La façon la plus simple de le faire est de rejoindre la physiologie. Il est presque impossible d'entrer dans un état de forte confiance en soi lorsque votre corps est courbé, que votre tête est baissée, que vos muscles faciaux sont détendus et que vos yeux sont baissés.

Lorsque vous joignez des gestes, vous devez le faire lorsque c'est à votre tour de parler, et non lorsque quelqu'un d'autre fait des gestes. Un haussement d'épaules, une main sur la poitrine, une main ouverte pointant un doigt sont tous des signaux de communication subconscients que vous pouvez copier ou refléter. Lorsque vous rejoignez la voix, vous devez écouter le rythme, le volume, la vitesse, la tonalité et la hauteur. Les gens qui parlent vite (très visuels) sont vite confus par ceux qui parlent lentement (très kinesthésique), et inversement, ceux qui parlent lentement ont du mal à suivre ceux qui parlent vite. Les personnes visuelles peuvent ralentir leur discours en respirant plus lentement dans l'abdomen, et les personnes kinesthésiques peuvent accélérer leur discours en augmentant le rythme de la respiration et en le déplaçant vers le haut de la poitrine.

De plus, il est nécessaire de remarquer les prédicats sensoriels utilisés par les personnes. Si vous voulez rompre le rapport avec la personne qui vous dit : « C'était difficile pour nous d'entreprendre le projet Alpha à cause des concepteurs », dites : « Je peux imaginer comment ils vous sont tombés sous les yeux. Lorsque vous utilisez les prédicats de votre système sensoriel préféré, vous êtes plus facile à écouter et à comprendre.

Attachement aux valeurs. Quiconque a travaillé à l'étranger dans différentes cultures comprend l'importance des valeurs. Dans les pays arabes, lorsque vous arrivez à une réunion, vous pouvez souvent attendre des heures, voire des jours, avec d'autres invités, jusqu'à ce que vous soyez reçu. Mieux vous vous connecterez aux valeurs, plus vous serez proche de la personne avec qui vous communiquez et plus le rapport sera profond. Voici une liste de contextes pour vous aider à remarquer les valeurs.

Valeurs culturelles. Il peut s'agir des valeurs de la culture nationale, comme dans l'exemple des Arabes, ou de la culture de l'organisation. Certaines entreprises mettent en place une journée « casual wear » pour leurs employés. Certaines personnes pensent qu'un costume d'affaires classique n'est pas nécessaire, tandis que d'autres soutiennent qu'il exprime les traits du professionnalisme et le désir d'ordre dans le caractère. Lorsqu'un client en costume rencontre un fournisseur en tenue décontractée, il y a un décalage culturel.

valeurs organisationnelles. Ce ne sont pas tant des rituels humains culturels, comme le port de costumes, mais des valeurs intrinsèques à la mise en scène d'une affaire. Les responsables commerciaux connaissent bien ces valeurs. On les trouve dans les espaces d'accueil et les salles de réunion ; certificats encadrés pour "engagement qualité" et plaques décoratives gravées pour "service à la communauté" ou "contribution à la défense" environnement". Quel que soit le produit que les vendeurs veulent vendre à l'entreprise, assurez-vous qu'il est conforme aux valeurs de l'entreprise. D'autres valeurs peuvent également être rencontrées, telles que "l'innovation", "les leaders du marché", "les meilleurs partenaires", "plus et mieux" et "l'investissement dans les personnes". Ces valeurs sont souvent la clé de entreprises prospères ventes et négociations. L'écart avec les valeurs de l'organisation est probablement le plus manière rapide perdre des relations et des affaires.

valeurs du groupe. Dans toute organisation, au niveau du groupe, on peut rencontrer une variété de systèmes de valeurs fonctionnant simultanément. Des groupes travaillant ensemble dans un même bâtiment peuvent avoir des valeurs très différentes. Les valeurs du groupe de fabrication peuvent concerner le travail d'équipe et l'efficacité, et le groupe de recherche et développement peut prôner la valeur de l'innovation.

Valeurs de rôle. Les gens attachent une certaine importance à leur rôle. C'est pourquoi une personne choisit un certain rôle pour elle-même, et les valeurs dans différents rôles peuvent être radicalement différentes.

Valeurs personnelles. Leur gamme est presque infinie, couvrant des valeurs liées à la famille, à l'argent, à l'intelligence, aux relations, au style de travail, au divertissement, aux loisirs, au cercle social, aux loisirs, aux intérêts et aux sports. Ces valeurs sont souvent révélées dans une conversation informelle en attendant le début d'une réunion ou pendant le déjeuner. Par conséquent, il est très important de poursuivre cette conversation pendant un certain temps, au moins jusqu'à ce que vous rejoigniez la personne. Ces valeurs se manifestent également dans les éléments de la maison et de l'environnement de travail d'une personne - un prix de golf, une cravate de club, un autocollant sur une voiture, une photo de famille, un porte-clés, etc., etc. Ces accessoires sont des pièces supplémentaires de notre personnalité, et très important pour nous.

Les valeurs sont hiérarchiques et varient en force. Presque toujours, lorsqu'il s'agit de faire un choix, les valeurs du groupe sont plus importantes que les valeurs personnelles, bien que la plupart des gens rejoignent des groupes avec des valeurs similaires aux leurs.

Action

En adhérant, vous pouvez établir des relations, être digne de confiance et vous présenter comme une personne agréable. Une fois que vous avez maîtrisé l'art d'adhérer, vous pouvez commencer à influencer les gens dans la direction que vous désirez. Certaines personnes sont des leaders naturels qui s'en tiennent fermement à la direction qu'elles ont choisie, tandis que d'autres acceptent de les suivre parce qu'elles leur font confiance et les traitent bien. Bien sûr, les offres doivent être raisonnables - ne vous attendez pas à ce que les gens vous suivent si vous proposez des plans inappropriés.

La clé pour rejoindre et diriger est une transition en douceur de l'un à l'autre. Vous pouvez simplement vérifier si vous vous êtes suffisamment rejoint en changeant la position de votre corps et en remarquant si l'autre personne (ou d'autres personnes) vous a suivi. Si oui, continuez. Sinon, vous avez besoin de plus de relations.

ancrage

Beaucoup de nos souvenirs sont ancrés à des stimuli externes. Le son d'une cloche peut vous ramener à vos jours d'école. Un stimulus externe comprend un état émotionnel extrait de la mémoire. Certaines de nos ancres suscitent des émotions agréables, tandis que d'autres suscitent des émotions désagréables. Connaissant les ancres et le fonctionnement du processus d'ancrage, nous pouvons les utiliser à notre avantage. Nous ancrons tous inconsciemment les états de chacun au quotidien. Une ancre visuelle peut être une expression faciale, une photographie ou une image. L'ancre kinesthésique peut être une tape dans le dos ou une poignée de main. Il y a des moments où il est souhaitable d'utiliser des ancres "de bien-être", et des moments où il est souhaitable de faire ressortir des états de "créativité", "d'analyse critique" ou de "forte concentration".

Les ancres peuvent être placées dans n'importe quelle modalité - visuelle, auditive, kinesthésique, olfactive ou gustative. La façon de définir l'ancre est simple :

1. Calibrez l'état que vous souhaitez ancrer.

2. Ancrez l'état avec un stimulus unique (B, A, K ou toute combinaison d'entre eux).

3. Modifiez l'état de ce qui est calibré.

4. Allumez votre propre ancre et calibrez à nouveau pour voir si le changement souhaité a eu lieu.

Les principaux facteurs d'un ancrage réussi sont :

1. L'unicité du stimulus. Une combinaison de ton de voix, de geste et d'ancrage visuel fonctionne bien. L'ancrage kinesthésique est fort, mais dans certaines situations professionnelles, toucher une personne peut rompre le rapport.

2. Liaison dans le temps. L'intensité de l'état varie, il atteint généralement un pic puis diminue. Parfois, les hauts et les bas arrivent si vite que vous pouvez les manquer. C'est là que la netteté de la perception peut être utile. Il est conseillé de mouiller juste avant le pic de l'état. Les conditions de faible intensité ne doivent pas être ancrées, car elles ne donneront pas l'effet souhaité. Des exemples d'états qu'il peut être souhaitable d'ancrer chez les autres sont l'accord, la joie, la concentration, la créativité, la relaxation, la pleine conscience, l'apprentissage.

3. Ancrage facile à répéter. L'ancre doit être unique, et lorsque vous l'utilisez, vous devez répéter exactement ce que vous faisiez lorsque vous l'avez placée.

La vie publique est impensable sans un choc des idées, des positions de vie, des objectifs des individus et des petits et grands groupes, d'autres communautés. Sur le lieu de travail, il existe souvent des divergences et des contradictions entre les différentes parties, se transformant souvent en conflits sociaux. La nécessité d'une gestion appropriée de ce processus devient urgente, dont la tâche devrait être de prévenir l'émergence de conflits négatifs indésirables, de donner aux situations de conflit inévitables un caractère constructif.

Le conflit est une partie presque inévitable des relations interpersonnelles au travail. Leur caractère négatif se manifeste par une diminution du degré de fidélité du personnel. Une réaction incorrecte et illettrée d'un manager à un conflit entre ses subordonnés et un manager lié à la résolution du problème de la motivation du travail du personnel provoque une diminution du degré de loyauté dans la production.

Compte tenu de la pertinence du problème et de son caractère éternel, les psychologues ont tenté d'explorer en profondeur le conflit en tant que phénomène. Il est nécessaire de répondre à la question, quelles sont les causes de tels conflits dans la pratique. Les psychologues M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri ont identifié les principaux facteurs de déstabilisation qui sont à l'origine des conflits :

1. Guerre pour les ressources. Dans toute entreprise (en particulier dans l'industrie manufacturière), il y a une guerre constante pour les ressources. Les divisions structurelles de l'entreprise peuvent connaître une pénurie aiguë de ressources. Mais le personnel qualifié, le matériel de bureau et les outils de travail apparaissent également comme ces derniers.

2. Interdépendance des tâches. Un conflit dans ce cas est possible si la tâche n'est pas terminée par le département MAIS département perdant B. Toute entreprise est un organisme vivant avec des éléments séparés étroitement interconnectés. Si, pour une raison quelconque, l'un des mécanismes tombe en panne, l'ensemble du système tombe en panne.

3. Différences d'objectif. Une entreprise ne peut exister sans un but précis. Cet objectif est le profit. Mais il y a de nombreuses tâches intermédiaires sur le chemin de l'objectif global. Ils cherchent d'abord à pénétrer le marché régional, puis ils pénètrent le marché fédéral. Le plus important est de calculer correctement votre force. Mais les managers de l'entreprise, et même les chefs de départements, ont leur propre vision de ce que devraient être les tâches intermédiaires, de ce qui peut être fait en premier, de ce qui est en second et de ce qu'il ne faut pas faire du tout.

4. Différences d'idées et de valeurs. Habituellement, ce conflictogène comprend les raisons qui provoquent l'aggravation des relations entre les travailleurs d'âges différents. Mais pour avoir des points de vue différents sur la vie et avoir un système de valeurs différent, il n'est pas nécessaire d'avoir une différence d'âge. Combien de personnes, tant d'opinions.

5. Différences de comportement et d'expérience de vie. Chaque personne a certaines idées sur la façon de se comporter en société, sur les règles à suivre. Si nous rencontrons des individus qui sont à une autre échelle valeurs de la vie, alors le conflit, même au niveau subconscient, ne peut être évité.

6. Insatisfaction à l'égard des communications. En affaires, pour résoudre de nombreux problèmes, il importe moins de parler que d'entendre son interlocuteur. Vous devez pouvoir entendre. Il arrive que deux personnes parlent de la même chose, mais elles ne s'entendent pas, car au départ, elles essaient de subjuguer le participant à la conversation.

Très souvent, les causes des situations conflictuelles sont le stress. Le stress peut paralyser une entreprise si les cadres supérieurs et intermédiaires ont peur de prendre des décisions. Lorsque cela se produit, le stress se propage dans l'organisation comme un champignon malin et les conflits commencent à devenir très aigus. En conséquence, de nombreuses entreprises ont commencé à traiter le stress au travail comme l'un des facteurs qui surgissent au sein de l'organisation des conflits. Près de 80 % (aux États-Unis) des grandes entreprises ont des programmes d'aide aux employés et des programmes de santé. Conçus pour lutter contre l'abus d'alcool et de drogues, ces programmes incluaient de plus en plus d'autres problèmes de santé mentale. Ils aident les individus à faire face au stress grâce à des conseils et à des exercices appropriés. Cependant, ils ne se concentrent pas sur le changement des organisations elles-mêmes.

La toute première étape dans la gestion du stress est de reconnaître qu'il existe. Tout programme de résolution de problèmes doit partir du fait qu'il y a du stress, ce qui le cause. Pour ce faire, il est nécessaire de collecter et d'analyser des données sur l'état de l'environnement stressant actuel dans une organisation ou une unité distincte. Après avoir identifié le fait même et les causes du stress, il est nécessaire d'évaluer les conséquences possibles d'un tel état. La prochaine étape du programme consistera à déterminer si le stress a conduit à une situation conflictuelle et, si la réponse à cette question est oui, à déterminer le type de conflit qui s'est produit et sa direction, c'est-à-dire à supposer s'il être constructif dans cette situation ou provoquer la destruction.

L'étape suivante devrait être le choix d'une méthode de neutralisation du stress correspondant à la situation stressante et conflictuelle actuelle dans une organisation ou une unité distincte (Fig. 1).

L'événement final (comme dans tout autre programme) consiste à résumer, à les comparer aux résultats souhaités et à évaluer leur efficacité. Si les mesures prises n'ont pas donné de résultats positifs, il faut faire un choix :

autres méthodes de neutralisation du stress;

ou reconsidérer les causes possibles de la situation (peut-être :

les résultats de l'étude sont inexacts ;

les causes du stress et ses conséquences sont mal ou inexactement identifiées ;

le conflit s'est avéré être faux / n'a pas été remarqué).

Fig. 1. Technologie de gestion du stress

Les principaux avantages de la technologie développée sont :

sa cohérence;

facilité d'utilisation;

en tenant compte non seulement des facteurs de stress personnels, mais aussi des facteurs organisationnels ;

opportunité d'application à la fois pour les travailleurs des principales spécialités et pour le personnel ouvrier;

nécessite une dépense financière minimale.

Seul inconvénient de ce système, je vois l'impossibilité d'une décision rapide et prompte. Cela signifie que les causes des conditions de stress peuvent changer avec le temps à un rythme incroyablement rapide, prendre une décision, à son tour, nécessite du temps pour collecter et analyser des informations sur la situation, ainsi que pour prendre des mesures pour l'éliminer. facteurs négatifs. Tout cela peut conduire au fait que les tensions ne seront pas éliminées, mais au contraire, elles seront aggravées et la situation conflictuelle s'aggravera de plus en plus.

Par conséquent, il convient de conclure que la technologie proposée sera efficace si elle est appliquée périodiquement et en tant que prévention du stress et, par conséquent, des conflits.

De nombreux tests, sondages, expérimentations ont montré qu'une personne se préoccupe surtout de deux questions : sa santé et la question de savoir comment comprendre les gens, comment les influencer, comment les guider, leurs actions ?

La communication d'entreprise est avant tout de la communication, c'est-à-dire échange d'informations significatives pour les participants à la communication. Pour réussir des négociations, vous devez maîtriser leur sujet à la perfection. Et bien que des spécialistes de diverses professions participent généralement aux négociations, une grande compétence est requise de chacun.

La communication d'entreprise pénètre aujourd'hui dans tous les domaines. vie publique société. Les entreprises de tous types et formes de propriété, ainsi que les particuliers en tant qu'entrepreneurs privés, entrent dans les sphères commerciales et commerciales de la vie. La compétence dans le domaine de la communication d'entreprise est directement liée au succès ou à l'échec dans tous les domaines : dans le domaine de la science, de l'art, de la production, du commerce. En ce qui concerne les gestionnaires, les hommes d'affaires, les organisateurs de la production, les personnes employées dans le domaine de la gestion, les entrepreneurs privés, la compétence communicative, c'est-à-dire la capacité de répondre de manière adéquate à toute situation en cours de communication, pour les représentants de ces professions est l'une des plus composantes importantes de leur image professionnelle.

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Introduction

1. La notion de "conflit"

1.1 Types et niveaux de conflit

2.2 Carte du conflit

Conclusion

annexe

entreprise de communication de conflit

Introduction

Chaque personne tout au long de sa vie rencontre à plusieurs reprises des conflits de toutes sortes. Nous voulons réaliser quelque chose, mais l'objectif est difficile à atteindre. Nous vivons des échecs et sommes prêts à blâmer les gens qui nous entourent de ne pas pouvoir atteindre l'objectif souhaité. Et ceux qui nous entourent - qu'ils soient des parents ou ceux avec qui nous travaillons ensemble, croient que nous sommes nous-mêmes responsables de notre propre échec. Soit l'objectif a été mal formulé par nous, soit les moyens pour l'atteindre ont été choisis sans succès, soit nous n'avons pas pu évaluer correctement la situation actuelle et les circonstances nous en ont empêchés. Un malentendu mutuel apparaît, qui se transforme progressivement en mécontentement, une atmosphère d'insatisfaction, de tension socio-psychologique et de conflit est créée.

Comment sortir de cette situation ? Est-il nécessaire de faire des efforts particuliers pour le surmonter et gagner à nouveau la faveur des gens qui nous entourent ? Ou vous n'êtes pas obligé de le faire ; devrions-nous simplement ne pas prêter attention à la façon dont les autres nous traitent ?

Pour trouver la bonne solution à ce dilemme, il est très utile de savoir ce qu'est un conflit, comment il se déroule, quelles phases il traverse et comment il se résout. C'est le but de l'étude des conflits. Les conflits surviennent dans le processus d'interaction, de communication des individus entre eux, ils existent donc aussi longtemps qu'une personne existe. Cependant, il n'existe pas de théorie généralement admise des conflits qui explique leur nature, leur impact sur le développement des équipes, la société, bien qu'il existe de nombreuses études sur l'émergence, le fonctionnement des conflits et leur gestion.

A notre époque, on constate un intérêt croissant des managers du secteur tertiaire pour l'accompagnement psychologique de leurs activités. Le succès du personnel dans la communication avec les clients, l'efficacité de la résolution des situations conflictuelles par les employés, le contexte psychologique général de l'équipe jouent un rôle important dans le fonctionnement efficace de cette entreprise.

À conditions modernes un haut niveau de communication d'entreprise est une condition décisive pour un entrepreneuriat réussi. Fournir haut niveau Dans la communication d'entreprise, le chef et les employés d'une entreprise (firme) doivent être capables d'utiliser des technologies de communication basées sur des connaissances psychologiques. De plus, dans le processus de communication d'entreprise, il est nécessaire de prendre en compte les conditions et facteurs possibles de situations conflictuelles.

L'étude théorique de la communication et de ses caractéristiques a sa propre histoire. A ce jour, un nombre suffisant de scientifiques matériel pratique couvrant divers aspects de la communication.

À psychologie domestique et psychologie sociale, A.A. Bodaleva, VO Ageeva, V.I. Zhuravleva, N.N. Obozova, I.A. Kokha, Ya.A. Antsupova, A.I. Shipilova, NV Grishina, F.M. Borodkina, A.K. Zaitseva, N.I. Leonov, A.G. Zdravomyslova et autres.

En psychologie étrangère, le problème du conflit a été développé par Z. Freud, A. Adler, K. Horney, E. Fromm, W. McDougall, S. Siegele, K. Levin, D. Krech, L. Lindsay, D. Dollard , L. Berkowitz, N. Miller, D. Moreno, E. Jenigs, S. Dodd, G. Gurvich et autres.

On peut affirmer qu'en général, le phénomène de conflit socio-psychologique a été étudié assez complètement.

1. La notion de "conflit"

1.1 Types et niveaux de conflit

Il existe diverses définitions du conflit, mais elles indiquent toutes clairement qu'il existe des contradictions qui prennent la forme d'un désaccord.

"Conflit-affrontement de tendances camarade-à-ami incompatibles dirigées de manière opposée, interactions interpersonnelles et relations d'individus ou de groupes, ainsi que dans la création d'un individu séparé, associé à une expérience négative aiguë."

"Le clash est une forme courante de contact entre les personnes. Dans certains cas, le clash se manifeste exclusivement dans la lutte, dans les tentatives des adversaires de désarmer un ami d'un ami. D'autres formes de clash ressemblent davantage à des combats entre boxeurs ou escrimeurs. "

De plus, ce ne sont pas les conflits eux-mêmes qui sont destructeurs, mais leurs conséquences : peur, hostilité, menaces. Une réaction défensive peut apparaître et être fixe - un comportement qui pénètre dans la structure d'une personne et déforme la nature de la pensée, des actions et des sentiments.

Les conflits peuvent être cachés et évidents, mais ils sont constamment basés sur des contradictions et non sur le consentement. L'absence d'accord est due à la présence d'une variété d'opinions, de points de vue, d'idées, d'intérêts, de points de vue, etc.

Du point de vue des causes de la situation conflictuelle, il existe trois types de conflits : conflit d'objectifs ; conflit de connaissances; conflit sensoriel.

Le conflit d'objectifs se produit lorsque la situation est caractérisée par le fait que les parties impliquées voient différemment l'état souhaité de l'objet dans le futur.

Un conflit de connaissances ou lorsqu'il y a une situation dans laquelle les parties impliquées ont des points de vue, des idées et des pensées différentes sur le problème à résoudre. La résolution de tels conflits demande plus de temps, car il faut sortir à un niveau de connaissance différent.

Un conflit sensoriel survient lorsque les participants ont des sentiments et des émotions différents qui sous-tendent leur relation en tant qu'individus. Ces conflits sont les plus difficiles à résoudre, car ils reposent sur des causes liées au psychisme de l'individu.

En plus de ces types de conflits, il existe cinq autres types principaux dans l'organisation : intrapersonnel ; interpersonnel; intragroupe ; intergroupe; intra-organisationnel. Ces conflits sont étroitement liés.

Le conflit intrapersonnel se produit au sein d'un individu et est souvent un objectif ou un conflit cognitif par nature. Un conflit intrapersonnel devient un conflit d'objectifs lorsqu'un individu choisit et essaie d'atteindre des objectifs mutuellement exclusifs. Son intensité augmente avec le nombre d'alternatives, avec la réalisation d'un équilibre entre son résultat positif et négatif et la perception de sa source, ce qui est très important pour la prise de décision. Le conflit intrapersonnel acquiert une coloration cognitive lorsqu'un individu reconnaît l'incohérence de ses pensées, de ses dispositions, de ses valeurs ou de son comportement en général. La personne commence à se sentir mal à l'aise et essaie de sortir de cet état en éliminant cet échec en modifiant ses pensées, ses dispositions, ses valeurs et son comportement ou en obtenant plus d'informations sur le problème à l'origine de cet échec.

Le conflit interpersonnel implique deux individus ou plus qui se perçoivent comme étant en opposition les uns aux autres en termes d'objectifs, de dispositions, de valeurs ou de comportement. C'est peut-être le type de conflit le plus courant. Il se manifeste comme un choc de personnalités sur des objectifs et des connaissances, ainsi que sur un plan sensuel.

Le conflit intra-groupe est plus que la simple somme des conflits intra- et interpersonnels. Il s'agit généralement d'une collision entre les parties et tous les membres du groupe, affectant la dynamique du groupe et les résultats du groupe dans son ensemble. Les processus productifs, sociaux et émotionnels au sein du groupe influencent l'émergence des causes et les moyens de résoudre les conflits intra-groupe. Souvent, les conflits intra-groupe surviennent à la suite d'un changement dans l'équilibre des pouvoirs au sein du groupe : un changement de leadership ; émergence d'un leader informel; développement du groupe.

Un conflit intergroupe est une confrontation ou un affrontement entre deux ou plusieurs groupes dans une organisation. Cette confrontation peut être professionnelle, industrielle, sociale ou émotionnelle. Habituellement, ces conflits sont intenses et, s'ils ne sont pas correctement gérés, ils ne profitent à aucun des groupes. Le passage d'un conflit intergroupe à un stade sensoriel-émotionnel a un effet destructeur non seulement sur les groupes qui y sont impliqués, mais également sur l'organisation dans son ensemble et sur chacun de ses participants individuels séparément. Son développement ultérieur conduit à des conflits intra-organisationnels. Il est parfois difficile de faire la distinction entre ces deux types de conflits.

Les conflits intra-organisationnels, cependant, sont le plus souvent associés à l'opposition et aux affrontements découlant de la façon dont les emplois individuels ou l'organisation dans son ensemble ont été conçus, ainsi que de la façon dont le leadership a été officiellement réparti dans l'organisation. À cet égard, il existe quatre variétés de ce conflit : vertical ; horizontal, linéaire-fonctionnel, jeu de rôle. Dans la vraie vie, ces conflits sont étroitement liés les uns aux autres, mais chacun d'eux a ses propres caractéristiques plutôt distinctes.

Ainsi, le conflit vertical est un conflit entre les niveaux de gestion d'une organisation. Son aspect et sa résolution sont dus au fait qu'il affecte les connexions verticales dans structure organisationnelle: objectifs, top, communications, culture, etc. Le conflit horizontal implique des parties de l'organisation qui sont de statut égal et agit le plus souvent comme un conflit d'objectifs. Le développement de liens horizontaux dans la structure de l'organisation aide à bien des égards à le résoudre. Le conflit linéaire-fonctionnel est le plus souvent de nature cognitive ou sensuelle. Sa résolution est associée à une amélioration des relations entre la hiérarchie et les spécialistes. Un conflit de rôle survient lorsqu'un individu exerçant le rôle en question perçoit un message inadapté à son rôle, tout en subissant une pression de la part de l'émetteur de ce message. La perception ambiguë du rôle est au cœur de ce conflit.

Les conflits se distinguent également par leur importance pour l'organisation, ainsi que par la manière dont ils sont résolus. Il y a des conflits constructifs et destructeurs. Les conflits constructifs se caractérisent par des désaccords qui affectent les aspects fondamentaux, les problèmes de la vie de l'organisation et de ses membres, et dont la résolution amène l'organisation à un nouveau niveau de développement, plus élevé et plus efficace. Les conflits destructeurs conduisent à des actions négatives, souvent destructrices, qui se transforment parfois en querelles et autres phénomènes négatifs, ce qui entraîne une forte diminution de l'efficacité du groupe ou de l'organisation.

1.2 Conditions préalables à l'émergence d'un conflit dans le processus de communication d'entreprise

Malgré leur spécificité et leur diversité, les conflits ont des étapes de flux communes, une structure plus ou moins clairement définie.

Le processus de communication d'entreprise implique la présence de trois facteurs : la perception, les émotions et l'échange d'informations. Dans les situations de conflit, il est facile de l'oublier. Par conséquent, les conditions préalables suivantes à l'émergence d'un conflit dans la communication d'entreprise peuvent être distinguées:

non-coïncidence du raisonnement, c'est-à-dire désaccords dus à la divergence entre votre raisonnement et le raisonnement de l'autre partie.

caractéristiques de la perception, c'est-à-dire les gens, très souvent en train de parler, ne se comprennent pas.

Par conséquent, la résolution constructive des conflits dépend des facteurs suivants :

l'adéquation de la perception du conflit, c'est-à-dire une évaluation assez précise des actions, des intentions de l'ennemi et des siennes, non déformée par des prédilections personnelles;

ouverture et efficacité de la communication, préparation à une discussion approfondie des problèmes, lorsque les participants expriment honnêtement leur compréhension de ce qui se passe et de la sortie de la situation de conflit;

créer une atmosphère de confiance mutuelle et de coopération.

Il est également utile pour un leader de savoir quels traits de personnalité individuels créent chez une personne une tendance ou une prédisposition à des relations conflictuelles avec les autres. Ces qualités incluent :

auto-évaluation inadéquate de ses propres capacités et habiletés;

le désir de dominer à tout prix ; dites votre dernier mot;

conservatisme de la pensée, des opinions, des croyances, réticence à surmonter les traditions dépassées;

respect excessif des principes et de la franchise;

attitude critique;

un certain ensemble de qualités émotionnelles d'une personne.

1.3 Les grandes étapes du déroulement du conflit

Les conflits, malgré leur spécificité et leur diversité, ont généralement des étapes de flux communes :

le stade de formation potentielle d'intérêts, de valeurs, de normes conflictuels ;

le stade de transition d'un conflit potentiel vers un conflit réel ou le stade de la prise de conscience par les participants au conflit de leurs intérêts correctement ou faussement compris ;

le stade des actions conflictuelles ;

l'étape de suppression ou de résolution du conflit.

2. Moyens de résoudre une situation conflictuelle

2.1 Style de comportement en situation de conflit

Étant donné que dans la vraie vie, il n'est pas si facile de découvrir la véritable cause du conflit et de trouver un moyen adéquat de le résoudre, il est conseillé de choisir une certaine stratégie de comportement en fonction des circonstances. Il existe cinq principaux styles de comportement en situation de conflit :

concurrence ou rivalité ;

la coopération;

faire des compromis;

fixation;

ignorer ou éviter.

Le style de comportement dans un conflit particulier est déterminé par la mesure dans laquelle vous voulez satisfaire vos propres intérêts, tout en agissant passivement ou activement, et les intérêts de l'autre partie, agissant conjointement ou individuellement.

Le style de compétition ou de rivalité - ce style est le plus typique du comportement dans une situation de conflit. Il peut être utilisé si vous misez beaucoup sur votre solution à un problème qui s'est posé, car l'issue du conflit est très importante pour vous :

vous sentez que vous n'avez pas d'autre choix et que vous n'avez rien à perdre ;

devez prendre une décision impopulaire et vous disposez d'une autorité suffisante pour choisir cette étape ;

Cependant, il faut dire que cette stratégie apporte rarement des résultats à long terme, car la partie perdante peut ne pas soutenir une décision prise contre sa volonté. De plus, celui qui a perdu aujourd'hui peut refuser de coopérer demain.

La coopération est le plus difficile de tous les styles, mais en même temps le plus efficace pour résoudre les situations conflictuelles. Son avantage est que vous trouvez la solution la plus acceptable pour les deux parties et faites des adversaires des partenaires. Cette approche mène au succès à la fois dans les affaires et dans la vie personnelle. Cependant, ce style nécessite la capacité d'expliquer vos décisions, d'écouter l'autre côté et de retenir vos émotions. L'absence de l'un de ces facteurs rend ce style inefficace.

Style de compromis - son essence réside dans le fait que les parties tentent de résoudre les différences en faisant des concessions mutuelles. Ce style est plus efficace lorsque les deux parties veulent la même chose. Lorsque vous utilisez ce style, l'accent n'est pas mis sur une solution qui satisfait les intérêts des deux parties, mais sur une option sur laquelle tout le monde pourrait s'entendre.

Style d'évasion - généralement mis en œuvre si le conflit n'affecte pas les intérêts directs des parties ou si le problème qui s'est posé n'est pas si important pour les parties et qu'elles n'ont pas besoin de défendre leurs intérêts.

Le style accommodant signifie que vous travaillez avec l'autre partie, mais n'essayez pas de défendre vos propres intérêts afin d'adoucir l'atmosphère et de rétablir un environnement de travail normal. Dans ce cas, vous sacrifiez vos propres intérêts en faveur de l'autre côté. Mais cela ne signifie pas que vous devez abandonner vos intérêts. Il vous suffit en quelque sorte de les mettre de côté pendant un moment, puis, dans un environnement plus favorable, de revenir à leur satisfaction par des concessions de votre adversaire ou d'une autre manière.

2.2 Carte du conflit

Pour une résolution plus efficace des conflits, il est souhaitable non seulement de choisir un style, mais également de dresser une carte des conflits élaborée par H. Cornelius et S. Fair.

Son essence est la suivante :

définir le problème de conflit en termes généraux, par exemple, s'il y a un conflit sur la quantité de travail effectuée, établir un schéma de répartition des charges ;

savoir qui est impliqué dans le conflit ( employés individuels, groupes, départements ou organisations) ;

identifier les véritables besoins et préoccupations de chacun des principaux acteurs du conflit.

L'élaboration d'une telle carte, selon les experts, permettra :

limiter la discussion à certains cadres formels, ce qui aidera grandement à éviter une manifestation excessive d'émotions, puisque lors de la cartographie, les gens peuvent se retenir ;

créer une opportunité pour une discussion commune du problème, pour exprimer aux gens leurs exigences et leurs désirs;

comprendre à la fois son propre point de vue et celui des autres ;

créer une atmosphère d'empathie, c'est-à-dire l'occasion de voir le problème à travers les yeux d'autres personnes et de reconnaître les opinions de personnes qui pensaient auparavant qu'elles n'étaient pas comprises ;

choisir de nouvelles façons de résoudre le conflit.

Mais avant de passer à la résolution du conflit, essayez de répondre aux questions suivantes :

voulez-vous un résultat favorable ;

ce que vous devez faire pour mieux gérer vos émotions ;

comment vous sentiriez-vous à la place des parties en conflit ;

si un médiateur est nécessaire pour résoudre le conflit ;

2.3 La négociation est la base pour résoudre les désaccords et les conflits

Dans les conditions des relations de marché, les négociations entre les personnes deviennent un domaine particulier de leur vie quotidienne, qui a son propre caractéristiques psychologiques, et sont également la base pour résoudre les désaccords et les conflits. L'art de la négociation est spécialement formé partout dans le monde. Une personne bien préparée aux négociations pourra atteindre son objectif sans offenser son partenaire et laisser une impression favorable d'elle-même. Le but des négociations est de parvenir à un accord raisonnable qui répond aux intérêts des parties aux négociations.

Les négociations stratégiques sont divisées en trois types :

fondamental.

méthode douce. Une personne aux manières douces veut éviter les conflits personnels et est prête à faire des concessions pour parvenir à un accord. Il veut un dénouement à l'amiable, mais l'affaire se termine le plus souvent par le fait qu'il reste offensé et se sent lésé.

méthode dure. Un négociateur coriace considère toute situation comme un concours de volontés dans lequel la partie qui adopte la position extrême et qui s'obstine obstinément obtiendra plus. Il veut gagner, mais finit souvent par provoquer une situation tout aussi difficile qui épuise lui-même et ses ressources, ainsi que ruine sa relation avec l'autre côté. La négociation raisonnée est la troisième façon de négocier, qui implique une position basée non pas sur la faiblesse ou la fermeté, mais plutôt sur les deux côtés.

La méthode de négociation raisonnée développée par le Tavard Negotiation Project consiste à résoudre les problèmes sur la base de leurs propriétés qualitatives, c'est-à-dire sur la base de l'essence de la question, et non de négocier sur ce que chaque partie peut ou ne peut pas faire.

Cette méthode suppose que vous vous efforciez de trouver des avantages mutuels dans la mesure du possible, et lorsque vos intérêts ne coïncident pas, vous devez insister sur un résultat qui serait basé sur des normes équitables, quelle que soit la volonté de chacune des parties.

La méthode des négociations fondées sur des principes signifie une approche ferme de l'examen du fond de l'affaire, mais offre une approche souple des relations entre les participants aux négociations.

La négociation raisonnée vous montre comment réaliser ce qui vous revient de droit tout en restant dans les limites de la décence. Cette méthode vous permet d'être juste tout en vous protégeant de ceux qui pourraient profiter de votre intégrité.

La méthode de négociation raisonnée peut être utilisée pour résoudre un ou plusieurs problèmes, dans des circonstances rituellement prescrites, ou dans une situation imprévisible, comme c'est le cas avec la négociation avec les pirates de l'air. Cette méthode dépend des méthodes de la partie adverse.

La négociation raisonnée est une stratégie conçue pour atteindre tous les objectifs.

En plus de la méthode raisonnée, il existe une méthode positionnelle, une méthode de discussions positionnelles, dans laquelle l'accent n'est pas mis sur l'essence du différend, mais sur la position de chacune des parties. Cette méthode ne répond pas aux principaux critères : elle n'est pas efficace, n'atteint pas l'objectif, gâche la relation entre les parties.

La méthode raisonnée constitue une alternative à l'approche positionnelle et vise à des négociations efficaces et amicales et à l'obtention d'un résultat raisonnable. Cette méthode peut se résumer en quatre points principaux :

Personnes - la distinction entre les négociateurs et le négociateur ;

Options - avant de décider quoi faire, mettez en évidence l'éventail des possibilités.

Intérêts - Concentrez-vous sur les intérêts, pas sur les positions.

Critères - insister pour que le résultat soit basé sur une norme objective.

Pour résoudre divers différends, il est très important de clarifier la façon de penser, la pensée des opposants, ce qui est très propice à une négociation réussie.

Les émotions sont également un point important dans la négociation, qui doit être supprimée par la méthode dite du "steam release", qui permet de se débarrasser des sentiments de colère et de peur qui surviennent lors des disputes. De plus, les excuses, les expressions de regret, les poignées de main, les cadeaux peu coûteux, etc., suppriment la situation hostile.

3. Prévention des conflits dans la communication d'entreprise

La pratique montre qu'il n'existe pas de conflits insolubles qui ne pourraient être résolus sans recours à la force. Par conséquent, toute tentative de résoudre « pacifiquement » la situation de conflit doit être utilisée.

Le moyen le plus efficace devrait être reconnu comme l'élimination de la communication commerciale des jugements et des appréciations qui pourraient porter atteinte à l'honneur et à la dignité de l'interlocuteur. Jugements et évaluations très indésirables et condescendants, exprimés avec un sentiment de supériorité ou de négligence mal dissimulé. Bien sûr, il est pratiquement impossible d'éliminer complètement l'approche évaluative des sujets de conversation de la communication d'entreprise. Par conséquent, il faut essayer de se concentrer sur les jugements et les évaluations positifs, en se rappelant que toutes les personnes acceptent plus favorablement les informations positives, et non négatives, ce qui conduit souvent à des situations conflictuelles. Les évaluations doivent être aussi délicates que possible et ne pas toucher l'interlocuteur lui-même.

Un autre moyen efficace de prévenir les situations conflictuelles consiste à prévenir un différend dans la communication d'entreprise, car lors d'un différend, une personne parvient rarement à conserver sa maîtrise de soi et sa dignité. En nous disputant, nous commençons à nous exciter et, sans nous en apercevoir nous-mêmes, faisons des remarques insultantes et permettons des grossièretés agaçantes. A cet égard, je voudrais rappeler une fois de plus les propos de Dale Carnegie, ardent opposant à toute contestation, qui prouve de manière convaincante que « dans neuf cas sur dix les contestations se terminent par l'affirmation de chacun de ses participants, plus encore qu'auparavant dans leur justesse absolue. Vous ne pouvez pas gagner un argument. Vous ne pouvez pas parce que si vous perdez l'argument, alors vous perdez, si vous gagnez, alors vous perdez aussi. Vous pouvez avoir tout à fait raison de prouver votre point de vue, mais toutes vos tentatives pour convaincre l'interlocuteur resteront probablement aussi futiles que si vous vous trompiez."

Un bon moyen de prévenir les conflits est la capacité d'écoute de l'interlocuteur, car c'est un critère de sociabilité. La mesure dans laquelle l'interlocuteur a la possibilité de parler dépend en grande partie de sa disposition et de sa confiance.

Cependant, le moyen le plus fiable de prévenir une situation de conflit est un rejet conscient de tout conflit. Pour ce faire, vous devez apprendre à les éviter. Pour commencer, refusez consciemment de participer aux querelles. Ce refus doit être traduit dans le subconscient, c'est-à-dire cela devrait devenir un principe dans votre comportement, votre attitude psychologique.

Dans tout conflit, personne ne peut jamais prouver quoi que ce soit à qui que ce soit. Même de force. Les impacts émotionnels négatifs bloquent la capacité de comprendre, de prendre en compte et d'être d'accord avec l'adversaire. Le travail de la pensée s'arrête. Et si une personne n'est pas capable de penser, la partie rationnelle du cerveau est désactivée, il n'est alors pas nécessaire d'essayer de prouver quelque chose. Cela n'a tout simplement aucun sens.

Si vous perdez toujours le contrôle de vous-même et que vous n'avez pas remarqué à quel point vous avez été entraîné dans le conflit, essayez de faire la seule bonne chose dans ce cas - taisez-vous. Votre silence vous permettra de sortir de la querelle et de l'arrêter. En effet, deux parties participent généralement à tout conflit, et si l'une d'elles a disparu, il n'y aura tout simplement personne avec qui se quereller.

Dans le cas où aucun des participants au conflit n'est enclin à s'arrêter, les deux sont très rapidement capturés par une excitation émotionnelle négative. La tension monte rapidement. Dans un tel « dialogue », les remarques mutuelles des participants ne font « qu'ajouter de l'huile sur le feu ».

Cependant, le silence ne doit pas être offensant pour l'adversaire. S'il est coloré de moquerie, de jubilation ou de défi, il peut agir comme un chiffon rouge sur un taureau. Pour que le scandale s'arrête, il faut ignorer le fait même de la querelle en silence, puis l'excitation négative de l'adversaire diminuera fortement.

Il faut éviter par tous les moyens d'exprimer l'état émotionnel négatif de l'adversaire : "Pourquoi es-tu nerveux ?", "Calme-toi, s'il te plaît", etc. De tels mots "apaisants" ne font qu'intensifier le développement du conflit.

La querelle peut être arrêtée si vous quittez la pièce calmement et sans aucun mot. Mais si en même temps vous claquez la porte ou dites quelque chose d'offensant avant de partir, vous pouvez provoquer l'effet d'une terrible force destructrice.

Si vous vous taisez et que l'adversaire considère le rejet de la querelle comme une reddition, il vaut mieux ne pas réfuter cela. Continuez à faire une pause jusqu'à ce qu'il refroidisse. La position de celui qui refuse de se quereller doit exclure complètement tout ce qui est offensant et insultant pour l'adversaire. Le vainqueur n'est pas celui qui laisse la dernière attaque fracassante derrière lui, mais celui qui parvient à arrêter le conflit au début ne lui donne pas d'accélération.

Dans la communication d'entreprise, le subjonctif adoucit la déclaration, la rend moins catégorique, reflète la réticence de l'orateur à insister sur la déclaration et permet à l'autre interlocuteur de poursuivre plus facilement la discussion sur l'entreprise et de proposer une alternative à la proposition ou au concept. ("Je serais d'accord").

Posez des questions, car de telles phrases expriment un doute sur l'acceptabilité de l'offre, mais éliminent le besoin d'objections spécifiques qui peuvent provoquer une réaction défavorable de l'interlocuteur (partenaire de négociation) et compliquer les affaires. Ainsi, il lui reste à présenter lui-même les arguments à l'appui de sa position et, éventuellement, à découvrir leurs points faibles ("Est-ce une bonne idée ?").

Une autre forme modérée d'expression de la réticence à accepter les conditions proposées, laissant à l'interlocuteur la possibilité de réfléchir, par exemple, à des remises et de s'enquérir lui-même de prix raisonnables, est l'utilisation de questions sous une forme négative ("Don" t you think the le prix est trop élevé ?").

Utilisez "j'ai peur", car une telle phrase indique clairement à l'interlocuteur que le partenaire hésite toujours et que son désaccord n'est pas finalisé, de sorte qu'une discussion plus approfondie de l'affaire est encore possible, ou que le partenaire regrette qu'il doit le vexer par un refus, ce qui atténue sa réaction hostile. ("J'ai bien peur de ne pas être d'accord").

L'utilisation d'inserts diminutifs indique à nouveau clairement à l'interlocuteur que le partenaire hésite toujours et que son désaccord n'a pas été définitivement déterminé, donc un résultat positif des négociations est toujours possible si vous parvenez à surmonter son doute ou à faire quelques concessions en affaires ("C'est un peu difficile") .

Le degré comparatif signifie l'appréciation d'une offre bienveillante ou généreuse, mais exprime gentiment l'intérêt pour une option plus attrayante ("Le thé est merveilleux mais le café est plus merveilleux").

Dans la communication d'entreprise, cela ne coûte rien, au contraire, c'est noble et généreux - pour exprimer la confiance que c'est l'interlocuteur qui a montré les meilleures qualités et a contribué à résoudre le problème à la satisfaction mutuelle, ou pour souligner la gratitude pour la façon dont il a accepté le service, utilisez donc l'intonation ("Merci" ).

"Je pense que oui, mais peut-être que je me trompe...". Dans la communication d'entreprise, cette phrase suggère que tout n'est pas encore décidé : à la suite d'une discussion d'affaires, les doutes peuvent être levés ("Je pense que c'est impossible").

Conclusion

La vie ne peut pas être sans conflit. L'harmonie universelle des intérêts est le lot des socialistes utopiques.

L'essence même des relations marchandes et démocratiques repose sur la libre confrontation, la compétitivité des individus et des structures sociales. Cependant, cette confrontation doit être conforme aux règles civilisées. interaction sociale. L'essence d'une personne est largement déterminée par la façon dont elle se comporte dans une situation de conflit.

Dans mon travail, j'ai essayé de considérer les principes, les techniques et les techniques de résolution constructive optimale des conflits dans la communication d'entreprise et je suis arrivé à la conclusion que, tout comme aucun style de leadership ne peut être efficace dans toutes les situations sans exception, aucun des principes ci-dessus de la résolution des conflits ne peut être considérée comme la meilleure. Nous devons apprendre à utiliser efficacement chacun d'eux et faire consciemment l'un ou l'autre choix, en tenant compte des circonstances spécifiques.

Liste de la littérature utilisée

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Cherednechenko I.P. Telnykh N.V. Psychologie de la gestion. - Rostov-sur-le-Don : Phoenix, 2004.- 428 p.

annexe

Règles de conduite en cas de conflit :

1. Rappelez-vous que dans un conflit, une personne n'est pas dominée par la raison, mais par les émotions, ce qui conduit à l'affect, lorsque la conscience s'éteint tout simplement et qu'une personne n'est pas responsable de ses paroles et de ses actes.

2. Adoptez une approche multi-alternative et, tout en insistant sur votre proposition, ne rejetez pas la proposition du partenaire en vous posant la question : "Est-ce que je ne me trompe jamais ?".

3. Reconnaissez l'importance de la résolution des conflits pour vous-même en vous posant la question : « Que se passe-t-il si une solution n'est pas trouvée ? Cela déplacera l'attention de la relation vers le problème.

4. Si vous et votre interlocuteur êtes irrités et agressifs, vous devez alors réduire la tension interne, "défouler". Mais se décharger sur les autres n'est pas une option, mais une astuce. Mais s'il arrivait que vous perdiez le contrôle de vous-même, essayez de faire la seule chose : taisez-vous et n'exigez pas cela de votre partenaire. Évitez de déclarer les états émotionnels négatifs de votre partenaire.

5. Concentrez-vous sur le positif, le meilleur chez une personne. Alors vous l'obligez à être meilleur.

6. Invitez l'interlocuteur à prendre votre place et demandez :

"Que feriez-vous si vous étiez à ma place ?". Cela supprime l'attitude critique et fait passer l'interlocuteur des émotions à la compréhension de la situation.

7. N'exagérez pas vos mérites et ne montrez pas de signes de supériorité.

8. Ne blâmez pas et ne rendez pas votre partenaire responsable de la situation.

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Les conflits se manifestent dans les activités de tous institutions sociales, groupes, dans les relations entre les personnes. Le psychologue social américain B. Wool a déclaré ceci: «La vie est un processus de résolution d'un nombre infini de conflits, une personne ne peut les éviter. Il ne peut que décider de participer à la prise de décision ou de la laisser à d'autres. Par conséquent, le leader, et en fait toute personne cultivée, doit avoir au moins des idées élémentaires sur les conflits, les façons de se comporter lorsqu'ils surviennent. Malheureusement, la plupart des gens se caractérisent par leur incapacité à trouver un moyen valable de s'en sortir. De plus, dès qu'un conflit survient, et il est toujours associé à des émotions, nous commençons à ressentir un malaise, une tension, qui peuvent même entraîner du stress et nuire à la santé des participants au conflit.

Conflits : types, structure, étapes du flux.

Qu'est-ce que le conflit ? En psychologie, le conflit est défini comme une collision de tendances opposées et incompatibles dans l'esprit d'un seul individu, dans les interactions interpersonnelles ou les relations interpersonnelles d'individus ou de groupes de personnes, associées à des expériences émotionnelles négatives. (Un bref dictionnaire psychologique. / Sous la direction de A.V. Petrovsky, M.G. Yaroshevsky. - M., 1985). La base des situations de conflit dans les groupes entre les individus est le choc des intérêts opposés, des opinions, des objectifs avec des idées différentes sur la façon de les atteindre.

En psychologie, il existe une typologie multivariée des conflits, construite en fonction des critères pris comme base. Par exemple, le conflit peut être intrapersonnel(entre sympathies apparentées et sens du devoir du chef); interpersonnel(entre le chef et son adjoint concernant le poste, primes aux employés) ; entre l'individu et l'organisation dans lequel il est inclus ; entre les organisations ou groupes de statuts identiques ou différents.

La classification suivante des conflits est possible : 1) horizontalement (entre employés ordinaires qui ne sont pas subordonnés les uns aux autres) ; 2) verticalement (entre des personnes subordonnées les unes aux autres) et 3) mixte, dans laquelle les deux sont représentées. Les plus courants sont les conflits 2) et 3). Ils représentent environ 70 à 80% de tous les conflits, sont indésirables pour le leader, puisque chacune de ses actions est vue à travers le prisme de ce conflit.

Classement selon la nature des causes qui ont conduit au conflit. Il existe trois groupes de raisons qui sont dues à:

processus de travail;

Caractéristiques psychologiques des relations humaines : leurs sympathies, antipathies ; les différences culturelles et ethniques des personnes ; actions du leader, mauvaise communication psychologique;

L'originalité personnelle des membres du groupe, par exemple, l'incapacité à contrôler leur état émotionnel, l'agressivité, le manque de communication, le manque de tact.

Les conflits se distinguent par leur importance pour l'organisation, ainsi que par la manière dont ils sont résolus. Distinguer constructif et destructeur conflits. Les premiers sont caractérisés par des désaccords qui affectent les aspects fondamentaux, les problèmes de la vie de l'organisation et dont la résolution amène l'organisation à un nouveau niveau de développement, plus élevé et plus efficace. Ces derniers conduisent à des actions négatives, souvent destructrices, qui se transforment parfois en querelles et autres phénomènes négatifs, ce qui réduit drastiquement l'efficacité du groupe ou de l'organisation.

Stratégie de comportement en situation conflictuelle.

Étant donné que dans la vraie vie, il n'est pas facile de découvrir la véritable cause du conflit et de trouver un moyen adéquat de le résoudre, il est conseillé de se familiariser avec la stratégie de comportement dans une situation de conflit et de choisir consciemment un certain style de comportement en fonction sur les circonstances.

Il existe 5 principaux styles de comportement en situation de conflit :

concurrence ou rivalité ;

La coopération;

Faire des compromis;

Fixation;

Ignorer ou éviter.

Le style de comportement dans un conflit particulier est déterminé par la mesure dans laquelle vous voulez satisfaire vos propres intérêts, tout en agissant passivement ou activement, et les intérêts de l'autre partie, agissant conjointement ou individuellement.

Style de compétition ou de rivalité. Ce style est le plus typique pour le comportement dans une situation de conflit. Selon les statistiques, plus de 70% de tous les cas de conflit sont le désir d'un gain unilatéral, d'une victoire, de la satisfaction de ses propres intérêts. Il en résulte une volonté de faire pression sur un partenaire, d'imposer ses intérêts, en ignorant les intérêts de l'autre. Il peut être utilisé par une personne ayant une forte volonté, une autorité suffisante, un pouvoir. En même temps, une telle personne:

juge évident que la solution qu'il propose est la meilleure;

Sent qu'il n'a pas d'autre choix et qu'il n'a rien à perdre ;

Doit prendre une décision impopulaire et dispose d'une autorité suffisante pour choisir ce coup ;

Interagit avec les subordonnés qui préfèrent un style autoritaire.

Cette stratégie apporte rarement des résultats à long terme, car la partie perdante peut ne pas soutenir une décision prise contre sa volonté, voire tenter de la saboter. De plus, celui qui a perdu aujourd'hui peut refuser de coopérer demain.

Ce style ne peut pas être utilisé dans les relations personnelles, car il ne causera rien d'autre que l'aliénation. Un mariage dans lequel une partie supprime l'autre conduit à des contradictions insolubles et même à une rupture complète. Vous ne devez pas utiliser ce style dans une situation où vous n'avez pas assez de pouvoir, et votre point de vue sur la question est en contradiction avec le point de vue du patron, et il n'y a pas assez d'arguments pour le prouver.

Style collaboratif- le plus difficile de tous les styles, mais le plus efficace pour résoudre une situation conflictuelle. Son avantage est que vous trouvez la solution la plus acceptable pour les deux parties et faites des adversaires des partenaires. Cela signifie trouver des moyens d'impliquer tous les participants dans le processus de résolution des conflits et s'efforcer de satisfaire les intérêts de tous. Cette approche mène au succès dans les affaires et dans la vie personnelle. La meilleure façon de commencer à mettre en œuvre cette stratégie est d'utiliser la phrase : "Je veux un résultat équitable pour nous deux", "Voyons comment nous pouvons tous les deux obtenir ce que nous voulons", "Je suis venu vous voir pour résoudre notre problème". En pénétrant profondément dans les différences, vous devez établir quel besoin se cache derrière les désirs de l'autre côté, découvrir comment vos différences se compensent.

Il a été constaté que si les deux parties gagnent, elles sont plus susceptibles de mettre en œuvre les décisions prises, car elles sont acceptables pour elles et les deux parties ont participé à l'ensemble du processus de résolution des conflits. Cependant, ce style nécessite la capacité d'expliquer vos décisions, d'écouter l'autre côté et de retenir vos émotions. L'absence de l'un de ces facteurs rend ce style inefficace. Ce style peut être utilisé pour résoudre un conflit dans les cas suivants :

Si chacune des approches du problème est importante et ne permet pas de solutions de compromis, il faut cependant trouver une solution commune ;

L'objectif principal est d'acquérir une expérience de travail conjointe; les parties sont capables de s'écouter et de préciser l'essentiel de leurs intérêts ;

Il existe une relation longue, forte et interdépendante avec la partie en conflit ;

Il est nécessaire d'intégrer les points de vue et d'augmenter l'implication personnelle des employés dans les activités.

style de compromis. Les parties tentent de résoudre leurs différends en faisant des concessions mutuelles. À cet égard, il ressemble au style de coopération, mais est réalisé à un niveau plus superficiel. Ce style est plus efficace lorsque les deux parties désirent la même chose mais savent que les désirs sont irréalisables, comme s'efforcer d'obtenir le même poste ou le même espace de travail. Lors de l'utilisation de ce style, l'accent n'est pas mis sur une solution qui satisfait les intérêts des parties, mais sur l'option : "Nous ne pouvons pas réaliser pleinement nos désirs, il est donc nécessaire de parvenir à une solution sur laquelle chacun de nous peut s'entendre. ." Chaque participant doit se rappeler qu'un montant fini est divisé et que, dans le processus de division, les besoins de tous les participants ne peuvent pas être entièrement satisfaits.

L'un des inconvénients du style est qu'un camp peut, par exemple, exagérer ses exigences pour se montrer plus tard généreux ou céder à l'autre. Dans une telle situation, il est possible qu'aucune des parties ne s'en tienne à une solution qui ne satisfait pas ses besoins. Il convient également de tenir compte du fait que si un compromis est atteint sans une analyse approfondie des autres solutions possibles, il peut ne pas être le résultat le plus optimal de la situation de conflit.

En fin de compte, le style de compromis dans la résolution de conflits peut être utilisé dans les situations suivantes :

Les deux parties ont des arguments tout aussi convaincants et exercent le même pouvoir ;

Satisfaire le désir de l'une des parties lui importe peu ;

Peut-être une solution temporaire, car les autres approches pour résoudre le problème étaient inefficaces ;

Le compromis permet au moins de gagner quelque chose que de tout perdre.

Style d'évasion mis en œuvre si le conflit n'affecte pas les intérêts directs des parties ou si le problème qui s'est posé n'est pas si important pour les parties et qu'il n'y a pas lieu de défendre leurs droits ; ou le parti ne coopère avec personne pour vous

trouver une solution et ne pas y participer n'affecte pas le développement du conflit; ou simplement la partie ne veut pas consacrer du temps et des efforts à sa solution. Ce style est également recommandé dans les cas où l'une des parties a plus de pouvoir ou estime qu'elle n'a pas raison, ou estime qu'il n'y a aucune bonne raison de poursuivre les contacts. Le style est également applicable lorsqu'une partie doit faire face à une personnalité conflictuelle.

La partie en conflit peut utiliser le style d'évasion si elle :

estime que la source de désaccord est insignifiante et insignifiante par rapport à d'autres tâches plus importantes ;

Sait qu'il ne peut ou ne veut même pas résoudre le problème en sa faveur ;

A peu de pouvoir pour résoudre un problème comme elle le souhaite ;

Veut gagner du temps pour étudier la situation et obtenir plus d'informations avant de prendre une décision ;

estime qu'il est dangereux de résoudre le problème immédiatement, car une discussion ouverte du conflit ne peut qu'aggraver la situation;

Les subordonnés eux-mêmes peuvent résoudre le conflit ;

Résoudre le problème peut aggraver votre santé ;

Lorsque des personnes difficiles du point de vue de la communication sont impliquées dans le conflit - des personnes grossières, des plaignants, des pleurnicheurs.

Il ne faut pas penser que ce style est une évasion d'un problème ou une évasion de responsabilité. En fait, partir ou reporter peut être une réponse très appropriée à une situation de conflit, car pendant ce temps, elle peut se résoudre d'elle-même, ou vous pouvez y faire face lorsque vous avez suffisamment d'informations et le désir de le résoudre.

Style de luminaire signifie que vous agissez de concert avec l'autre partie, mais sans essayer de défendre vos propres intérêts pour améliorer l'ambiance et rétablir un environnement de travail normal. Parfois c'est Le seul moyen la résolution des conflits, car au moment où il survient, les besoins de l'autre personne peuvent être plus vitaux que les vôtres, ou leurs expériences peuvent être plus fortes. Dans ce cas, vous sacrifiez vos propres intérêts en faveur de l'autre côté. Mais cela ne signifie pas que vous devez abandonner vos intérêts. Vous êtes obligé de différer un moment leur mise en œuvre, puis, dans un environnement plus favorable, de revenir à leur satisfaction par des concessions de votre adversaire ou d'une autre manière.

Le style d'appareil peut être appliqué dans les situations les plus courantes suivantes :

Lorsque la tâche la plus importante est de rétablir le calme et la stabilité, et non de résoudre le conflit ;

Le sujet du désaccord n'est pas important pour vous ou vous ne vous souciez pas particulièrement de ce qui s'est passé ;

Vous réalisez que la vérité est de votre côté ;

Vous sentez que vous n'avez pas assez de puissance ou une chance de gagner.

Tout comme aucun style de leadership unique ne peut être efficace dans toutes les situations sans exception, aucun des styles de résolution de conflits discutés ne peut être considéré comme le meilleur. Nous devons apprendre à utiliser efficacement chacun d'eux et faire consciemment l'un ou l'autre choix, en tenant compte des circonstances spécifiques.

Règles de conduite dans un conflit.

Étant donné que les conflits donnent souvent lieu à un tel état émotionnel dans lequel il est difficile de penser, de tirer des conclusions et d'être créatif pour résoudre un problème, respectez les règles suivantes lors de la résolution d'une situation de conflit.

1. Rappelez-vous que dans un conflit, une personne n'est pas dominée par la raison, mais par les émotions. Cela conduit à l'affect, lorsque la conscience s'éteint simplement et qu'une personne n'est pas responsable de ses paroles et de ses actes.

2. Adoptez une approche multi-alternative et, tout en insistant sur votre proposition, ne rejetez pas la proposition du partenaire en vous posant la question : « Est-ce que je ne me trompe jamais ? Essayez d'analyser les deux propositions et découvrez le montant des avantages et des pertes qu'elles apporteront dans un avenir proche et à long terme.

3. Reconnaissez l'importance de la résolution des conflits pour vous-même en vous posant la question : « Que se passera-t-il si une solution n'est pas trouvée ? ». Cela déplacera l'attention de la relation vers le problème.

4. Si vous et votre employé êtes irrités et agressifs, vous devez réduire la tension interne en « défoulant ». Cependant, se décharger sur les autres n'est pas une option, mais une astuce. Mais si c'est vraiment arrivé, essayez de faire la seule chose : taisez-vous et n'exigez pas cela de votre partenaire. Évitez de déclarer les états émotionnels négatifs de votre partenaire.

5. Concentrez-vous sur le positif, le meilleur chez une personne. Alors vous l'obligez à être meilleur.

6. Invitez l'interlocuteur à prendre votre place et demandez : « Si vous étiez à ma place, que feriez-vous ? Cela supprime l'attitude critique et fait passer l'interlocuteur des émotions à la compréhension de la situation.

7. N'exagérez pas vos mérites et ne montrez pas de signes de supériorité.

8. Ne blâmez pas et ne rendez pas votre partenaire responsable de la situation.

9. Indépendamment du résultat de la résolution du conflit, essayez de ne pas détruire la relation.

Dans les relations d'affaires, les conflits sont inévitables. Conflit - c'est le résultat de l'interaction de deux ou plusieurs sujets ayant des buts mutuellement exclusifs et les réalisant l'un aux dépens de l'autre. Les conflits se caractérisent par le contraire des attitudes et des comportements psychologiques, atteignant le point d'incompatibilité psychologique, c'est-à-dire l'incapacité des partenaires à poursuivre des activités communes.

conflit est une situation où les positions opposées des parties, les objectifs et les moyens de résoudre un problème existant entrent en collision. Le conflit est une catégorie psychologique. Il a des raisons objectives (buts, intérêts, positions des parties) et des raisons subjectives (incompatibilité psychologique des partenaires).

Pour qu'un conflit survienne et se développe, il faut une raison (incident), c'est-à-dire des actions de l'une des parties, à la suite desquelles les intérêts, droits ou libertés de l'autre partie sont violés, même si cela n'est pas fait avec une intention malveillante. Les participants à un conflit croient le plus souvent, ou du moins agissent comme s'ils croyaient, qu'ils ont la vérité de leur côté.

Selon certaines estimations, plus de 65 % des problèmes dans les organisations sont liés à des relations brisées plutôt qu'à des difficultés professionnelles. En moyenne, 25 % du temps des managers est consacré à la résolution des conflits, mais 70 à 80 % d'entre eux dans les organisations dépendent d'une manière ou d'une autre des activités de gestion. Les personnes impliquées dans le conflit essaient de trouver des partisans pour eux-mêmes, et donc il tend à se développer. Le conflit n'est pas toujours destructeur, parfois il porte une issue constructive à la situation actuelle.

Malgré le fait que le conflit est toujours un processus, il a certains éléments qui forment sa structure interne en tant que phénomène holistique :

• 1. parties au conflit. Dans tout conflit, il y a au moins deux parties en conflit - des individus ou des groupes. Les conflits peuvent également être multilatéraux, lorsque plus de deux parties participent à l'interaction, en jouant des rôles différents :
  • les participants au conflit sont divisés en direct et indirect. Entre participants directs répartir juste actif et initiateur (ou instigateur) du conflit. Les participants indirects peuvent explicitement ou implicitement soutenir les participants directs ou même provoquer des conflits afin de réaliser leurs propres intérêts ;
  • organisateur conflit - celui qui le planifie et gère son cours;
  • victime d'un conflit;
  • intermédiaire - il s'agit d'un juge qui peut aider à réduire la gravité ou l'arrêt complet du conflit.

Dans un conflit, les rôles des participants peuvent changer : à un moment donné, une personne ou un groupe agit en tant qu'initiateur du conflit, et vers la fin ils entrent dans la catégorie des victimes.

Chaque côté du conflit a Obliger (potentiel) - la capacité et la capacité de réaliser leurs objectifs malgré l'opposition de l'adversaire. La force est une combinaison de moyens et de ressources potentiels et réels des parties au conflit. Selon les normes occidentales, il y a trois plus importants source d'énergie: la violence, la richesse et la connaissance. Violence est considérée comme une force de faible qualité, dont l'utilisation est généralement indésirable, et dans un conflit d'affaires est inacceptable.

Richesse peut être utilisé à la fois positivement et négativement. C'est donc une puissance de qualité moyenne. Force qualité supérieure - connaissance (information combinée à son utilisation habile). En même temps, avec les faits vrais et les lois scientifiques, les opinions religieuses et même les faits faux et ambigus sont des armes de jeu de pouvoir. Le savoir est la source de pouvoir la plus flexible, la plus universelle et la plus démocratique. (« Informé signifie armé. »)

• 2. sujet du conflit. Cela, à cause duquel un conflit surgit, un problème objectivement existant ou perçu comme tel ; c'est la contradiction à résoudre que les parties entrent en conflit. Le sujet du conflit est toujours réel et pertinent. (Par exemple, injuste, selon les employés, attitude à leur égard, gestion inepte, etc.)
• 3. L'objet du conflit - une cause spécifique, le moteur visible du conflit. Il peut être réel ou faux, potentiel ou réel, faux ou illusoire. Il s'agit d'une valeur matérielle (ressource), spirituelle (idée, norme, principe, etc.) ou sociale (pouvoir), que les deux adversaires s'efforcent de posséder ou d'utiliser.

État le conflit est la revendication de l'une des parties à l'indivisibilité de l'objet, la possession de celui-ci. Tout peut être un tel objet: un emplacement pratique de la table dans le bureau, le montant d'une augmentation de salaire, un droit d'auteur, une voiture personnelle, une entreprise, un champ pétrolifère, etc., etc. Il existe trois types d'objets de conflit , qui sont:

• ne peut pas être divisé en parties, il est impossible de les posséder conjointement avec quelqu'un ;
• peut être divisé en parties dans diverses proportions;
• les parties au conflit peuvent les posséder conjointement (c'est une situation de conflit imaginaire).

Il faut garder à l'esprit que, même si l'objet du conflit est en quelque sorte éliminé et que le sujet demeure, la possibilité de poursuivre le conflit ou l'émergence d'un nouveau demeure (par exemple, si un employé estime qu'il n'est pas suffisamment payé parce que le patron est injuste avec lui, une simple augmentation de salaire n'arrêtera le conflit que pour un temps. Si la relation n'est pas modifiée, le conflit commencera sur un autre sujet).

4. Environnement. Il s'agit d'un ensemble de conditions physiques et sociales objectives du conflit. L'environnement du conflit a une grande influence sur ses causes et sa dynamique.

Les individus et les groupes peuvent agir en tant que parties au conflit. Selon la nature de leur implication dans le conflit, ses types sont distingués.

Interpersonnel. Ce sont des conflits de relations entre des personnes spécifiques, des parties individuelles du groupe, le leader et le groupe, le groupe et son membre. Les chercheurs notent qu'il y a un certain minimum de conflit qui est nécessaire pour maintenir l'activité sociale dans l'équipe.

La force de l'équipe n'est pas dans l'absence de conflit, mais dans la résolution productive des contradictions pour son unité et la réussite des objectifs communs.

Les variantes de conflits dépendent de la position hiérarchique de la personnalité en conflit dans l'équipe.

"Superviseur - équipe" (« conflit vertical »). Ses causes possibles :

• nouveau chef nommé de l'extérieur, et l'équipe avait son propre candidat à ce poste, que les salariés jugent digne ;
• style de gestion inadéquat, faible compétence du chef ;
• forte influence des microgroupes dirigés négativement et de leurs dirigeants.

"Membre ordinaire de l'équipe - équipe" ("conflit horizontal"), Causes possibles :

• personnalité conflictuelle;
• décalage entre les motivations de groupe et les motivations personnelles (cette raison peut servir de base interne à la manifestation des autres énumérées ci-dessous);
• violation des normes de comportement du groupe ;
• inadéquation de l'attitude interne d'une personne vis-à-vis de son statut, évaluation incorrecte d'une personne de son rôle dans le groupe;
• inadéquation des attentes - le comportement d'une personne ne correspond pas à ce que le groupe attendait d'elle en fonction de son âge, de son sexe, de son éducation, de son statut et l'ambiance dans le groupe n'est pas ce qu'elle espérait.

Dans une situation d'un tel conflit, des sanctions collectives sont appliquées à une personne.

"Dirigeant - groupe (microgroupe). Raisons possibles:

• faible formation professionnelle du dirigeant ;
• provoquer un conflit, utiliser des preuves compromettantes contre le chef ;
• excès d'autorité du leader, sa tentative de prendre plus de pouvoir que le groupe ne lui permet d'avoir ;
• changement dans la conscience de groupe.

Les groupes très développés réagissent aux conflits en mobilisant des efforts pour surmonter les difficultés qui ont surgi, et les groupes de bas niveau, les conflits peuvent conduire à une désorganisation interne. Positifs pour le groupe sont les conflits qui n'affectent pas les fondements de son existence, ses objectifs fondamentaux, ses valeurs, culture organisationnelle. De tels conflits ne font que contribuer à la réorientation des normes et des relations adoptées dans le groupe, selon le besoin qui s'est fait jour. Au contraire, si le conflit est lié aux valeurs les plus importantes du groupe, il sape ses fondements et tend à le détruire.

Intrapersonnel. Conflits entre des attitudes personnelles contradictoires. Par exemple, le décalage entre l'éthique personnelle et celle de l'entreprise, le rejet de sa personnalité.

Intergroupe. Ce sont des conflits entre groupes ou divisions. Ils surviennent dans toutes les situations dans lesquelles les participants à la communication se perçoivent et se perçoivent comme des membres de différents groupes, et non comme des personnes autonomes. Un conflit survient lorsque les intérêts de groupes puissants s'opposent. Dans d'autres cas, des relations relativement stables sont possibles. Dans un conflit intergroupe, les parties opposées sont des groupes (petits, moyens ou microgroupes). La confrontation est basée sur le choc de motivations de groupe dirigées de manière opposée (intérêts, valeurs, objectifs). De tels conflits ont des fonctions spécifiques :

• rallier un groupe qui défend des intérêts justes ;
• une scission au sein d'un groupe défendant des intérêts illicites ;
• approbation du statut de l'individu dans le groupe.

Sous l'influence d'une situation de conflit, il y a des changements dans les relations entre les groupes :

• 1. Les membres de groupes en conflit se perçoivent selon le schéma "Nous - Ils". Chacune des parties voit l'autre comme impersonnelle, c'est-à-dire qu'elle considère ses membres comme des représentants d'une catégorie ou d'un groupe, et non comme des individus séparés. Cette perception contribue à l'intensification et à l'entretien du conflit, affaiblissant les facteurs qui découragent l'action agressive. En plus de la dépersonnalisation de l'autre, il se produit également une auto-dépersonnalisation, c'est-à-dire qu'une personne se perçoit davantage comme membre d'un groupe que comme une personne indépendante.
• 2. Comparaison sociale, de groupe inadéquate. Dans les opinions de groupe, son propre groupe est plus valorisé et les mérites du groupe adverse sont sous-estimés.
• 3. « Deux poids deux mesures ». Le comportement positif et approuvé de son propre groupe et le comportement négatif d'un étranger s'expliquent par des causes internes. Ainsi, le comportement négatif de son propre groupe et le comportement positif d'un étranger s'expliquent par des circonstances extérieures. ("Nous faisons bien parce que nous sommes bons, et mauvais à cause de mauvaises circonstances. Ils font mal parce qu'ils sont mauvais, et s'ils font quelque chose de bien, alors par accident.")

Le comportement de la plupart des gens dans les conflits intergroupes dépend principalement de l'acceptation des normes du groupe, et non des traits de personnalité. Des expériences sont largement connues dans lesquelles des groupes relativement grands ont été divisés en deux petits, et de telle manière que des personnes qui se connaissaient et même sympathisaient entre elles se retrouvaient dans des groupes différents.

Ensuite, une situation de concurrence aiguë, voire d'inimitié, a été artificiellement créée. En conséquence, les groupes concurrents ont formé une image négative du groupe adverse. L'hostilité entre les membres de différents groupes est rapidement apparue et s'est fortement accrue. Les plans laids étaient attribués à l'ennemi, toutes les situations obscures étaient interprétées en sa faveur et au détriment de la dignité des étrangers. L'expérience individuelle passée d'une bonne relation avec une personne qui s'est retrouvée dans le camp des étrangers a été rejetée. La solidarité triomphe dans l'hostilité générale au groupe rival. Dans des conditions de ressources limitées, la concurrence a aggravé les processus négatifs dans la perception et l'évaluation de l'ennemi et dans l'interaction avec lui.

L'une des expériences les plus "pointues" de ce type a été que les participants ont été amenés dans les locaux de l'ancienne prison et un groupe (par tirage au sort) a été nommé "prisonniers", et l'autre - "gardes" avec un pouvoir illimité. Au début, les participants à l'expérience ont perçu la situation comme une blague, mais après quelques jours, les "gardes" ont commencé à démontrer leur pouvoir de toutes les manières possibles et à se comporter très durement avec les "prisonniers" qui montraient de la haine pour les "gardes". ". Il y a eu un fort conflit intergroupe, des participants mettant leur vie en danger, et l'expérience a été interrompue.

Avec l'organisation inverse de l'expérience, les personnes qui se traitaient avec indifférence ou hostilité se répartissaient en petits groupes. Mais ils fixent des objectifs communs interdépendants. L'expérience de la coopération au nom d'objectifs communs a réduit l'intensité de l'hostilité et disposé les participants à la sympathie et à la compréhension mutuelle.

Du point de vue des conséquences pour l'existence future du groupe, la principale fonction positive du conflit est qu'il contribue à l'émergence et au renforcement de la conscience de soi du groupe et définit plus clairement les frontières entre le groupe et l'environnement social . Le sens unificateur de la lutte se manifeste dans plusieurs facteurs : dans le renforcement de l'unité à la fois dans la conscience et dans les actions ; dans une plus grande cohésion de groupe ; l'exclusion d'éléments qui peuvent violer les frontières de groupes opposés, ainsi que la possibilité même de s'unir dans la lutte de personnes et de groupes qui, dans une situation pacifique, ne sont pas liés les uns aux autres.

Pour prévenir et réguler les conflits intergroupes, il est nécessaire de changer les stéréotypes, c'est-à-dire de remplacer les stéréotypes destructeurs, hostiles et négatifs par ceux qui n'actualiseraient pas l'agression et les conflits intergroupes, n'empêcheraient pas l'établissement de relations et l'utilisation de stratégies de compromis dans la décision -fabrication.

Interministériel. Conflits causés non pas par des intérêts personnels, mais par des intérêts ministériels. Ils suivent les mêmes schémas que ceux des intergroupes.

Les conflits dans les organisations, d'une part, ont des caractéristiques universelles, d'autre part, ils ont des caractéristiques substantielles.

Les conflits dans les organisations sont divisés en:

• 1. innovant - au moment des réformes. Les gens n'aiment généralement pas les changements, ils supposent qu'ils peuvent les menacer de quelque chose, donc, quand ils s'approchent, la tension dans l'organisation augmente toujours. De plus, les innovations dans les organisations sont directement liées aux changements structurels, aux mouvements territoriaux, à la redistribution des tâches et pouvoirs professionnels et fonctionnels. Toute restructuration et tout développement en général sont associés à la production de tensions et de conflits dans les relations interpersonnelles au sein de l'équipe. Mais en même temps, les origines des conflits sont vues par les membres du collectif non pas dans la nature de l'activité substantielle du groupe, mais dans la sphère des relations personnelles. Par conséquent, lors des réformes de l'organisation, tous les types d'entre eux s'aggravent.
• 2. A cause de la demande de justice. Lève-toi dans la distribution d'argent ou d'avantages. Il s'agit d'une épreuve de force sur le principe : "Pourquoi est-ce ?" Les conflits de justice s'avèrent prolongés, puisque le ressentiment se fixe au niveau des relations de groupe et personnelles.
• 3. À cause des ressources. Ce sont les conflits réels les plus courants concernant les finances, l'équipement, les locaux, les avantages.
• 4. Positionnel. En raison de l'incompatibilité psychologique des membres du groupe.
• 5. Dynamique. Les conflits situationnels, "from scratch" sont, en règle générale, une forme déguisée ou une récurrence de conflits de 2, 3 ou 4 types.

Des conflits peuvent être ciblé lorsque l'obtention d'une victoire rend le résultat absolu (par exemple, une élection ou une nomination au poste convoité), et statut (multiples et passionnantes pour beaucoup, alors qu'il est difficile de déterminer sans ambiguïté la "perte" ou la "gain" de chaque participant).

En règle générale, le conflit ne surgit pas soudainement, mais a certains stades de développement :

• 1. Phase pré-conflit. Une tension apparaît entre les futurs participants au conflit. Pour que le conflit se développe, incident, dans lequel l'une des parties commet des actes qui portent atteinte aux intérêts de l'autre.
• 2. Stade "aigu" d'une manifestation claire du conflit, qui va au-delà de l'incident initial, il y a des signes de 1-2 types de conflits décrits ci-dessus.
• 3. Résolution du conflit ou sa transition vers une forme "chronique" prolongée, qui est particulièrement caractéristique des conflits de position et de justice.

conflit (du lat. conflictuel) est défini par la plupart des chercheurs comme une forme d'interaction caractérisée par la présence de tendances opposées chez les sujets d'interaction. En règle générale, la « collision » qui la sous-tend, la confrontation (qui est aussi synonyme d'« incompatibilité », de « lutte », de « désaccords », etc.) est soulignée. Cependant, comme le souligne à juste titre N.V. Grishin dans la monographie "Psychologie du conflit" (2008), une interprétation aussi large conduit au fait qu'un très large éventail de phénomènes relèvent du concept de conflit, par exemple un affrontement armé entre États voisins, une querelle de famille, une un conflit de bureau, une grève dans une entreprise, un drame personnel, car dans toutes ces situations il y a affrontement d'intérêts, de positions, de tendances conflictuelles ou incompatibles, etc. À partir des signes essentiels et invariants d'un conflit qui se présentent sous leurs différentes formes, l'auteur en donne la définition suivante : un conflit est un phénomène bipolaire (confrontation de deux principes), se manifestant dans l'activité des parties visant à surmonter les contradictions , et les parties sont représentées par un sujet actif (sujets). Cela signifie des actions conscientes et actives (au moins potentielles) de la part de chacune des parties et traduit le sujet de la considération dans le domaine des relations humaines réelles (par opposition, par exemple, aux contradictions) (Grishina N.V., 2008, p. 23 - 24 ).

L'idée que le conflit est toujours un phénomène négatif, provoquant des sentiments d'anxiété et de confusion, signe d'une organisation inefficace et d'une mauvaise gestion, a maintenant cédé la place à la compréhension que le conflit a des côtés aussi bien constructifs que destructeurs. De plus, les conflits sont non seulement possibles, mais aussi utiles, voire souhaitables, car ils aident à résoudre la confrontation et à clarifier les différences de points de vue. L. Ivey (1995), auteur d'un manuel sur la communication d'entreprise traduit dans de nombreux pays, note que les managers réagissent souvent de manière pessimiste lorsqu'ils se retrouvent dans des situations conflictuelles. Cependant, il est nécessaire de comprendre que les problèmes et les conflits sont à la fois des opportunités et des perspectives. En réalité, ce sont précisément des points de vue différents sur la création d'un nouveau produit, une grande différence d'opinions qui peut devenir le point de départ de nouvelles idées. La capacité à résoudre les conflits de manière créative, à placer côte à côte deux idées incompatibles et à développer des approches alternatives pour les combiner ou les synthétiser distingue les managers exceptionnels qui ont réussi.

Le célèbre psychologue social américain D. Myers (1998) souligne les différences entre la confrontation objective des parties et sa réflexion subjective par les participants et définit le conflit comme « l'incompatibilité perçue des actions et des objectifs » (p. 632). Il se concentre également sur aspects positifs conflit, en disant que les relations ou les organisations dans lesquelles il n'y a pas de conflit semblent vouées à l'extinction. Les conflits engendrent la responsabilité, la détermination et la bienveillance. Une fois reconnus et compris, ils peuvent stimuler le renouvellement et l'amélioration des relations humaines. En l'absence de conflit, les gens reconnaissent et résolvent rarement leurs problèmes.

Ainsi, on peut parler de l'existence de relations constructives et côtés négatifs conflit.

Côté constructif du conflit :

• ? le conflit révèle les lacunes et les contradictions, conduit à leur prise de conscience, encourage la recherche de moyens de résoudre les problèmes ;
• ? l'adoption de décisions éclairées contribue à la solution des problèmes liés aux contradictions existantes ;
• ? les participants à l'interaction (ou un groupe) peuvent ainsi prendre une position active dans l'interaction avec les autres, faire respecter les droits ; résoudre le problème, en tenant compte des avis de toutes les parties, permet à chacun de se sentir impliqué dans sa résolution, augmente la responsabilité, la cohésion dans le groupe ;
• ? une décision commune est mise en œuvre plus rapidement et mieux ;
• ? les parties acquièrent une expérience de coopération dans la résolution questions litigieuses;
• ? la pratique de la résolution constructive des conflits réduit les craintes des employés d'exprimer ouvertement leur opinion, y compris celles qui diffèrent de l'opinion des hauts fonctionnaires; les relations entre les personnes s'améliorent ;
• ? les gens cessent de considérer l'existence de désaccords comme un "mal", entraînant toujours de mauvaises conséquences.

Le côté destructeur du conflit :

• ? le conflit est porteur d'une abondance d'émotions négatives, de stress, d'inquiétudes, de déceptions, de sentiments de culpabilité, etc., qui entravent une interaction et une prise de décision efficaces, la probabilité de prendre des décisions impulsives ou énergiques augmente ;
• ? il y a une augmentation de la tension des relations interpersonnelles dans le groupe, le groupe peut éclater en groupes séparés et hostiles ; provoquer des relations improductives et compétitives entre les personnes, parfois le conflit conduit à la violence et à la destruction de la personnalité;
• ? renforcer l'idée de l'adversaire en tant qu '"ennemi", de sa position - uniquement négative, et de sa propre position - exclusivement positive ;
• ? renforcer les attitudes selon lesquelles "gagner" le conflit est plus important que de résoudre le vrai problème.