Parfois, nous avons du mal à comprendre et à expliquer une grande partie de ce qui se passe dans l'organisation où nous travaillons. Beaucoup de choses nous paraissent excessivement bureaucratiques, et parfois même absurdes. Nous sommes souvent déçus par les décisions et le comportement de nos dirigeants. D'autre part, les managers eux-mêmes sont souvent confrontés à des problèmes tels que la résistance des employés à tout changement.

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Conférence n ° 8. Culture d'entreprise

Culture et comportement de groupe

Le concept de la culture interne de l'organisation est né de la compréhension des problèmes vrai vie. Voici comment le célèbre psychologue américain Edgar Shane explique son cheminement pour comprendre ce phénomène :

« Parfois, nous avons du mal à comprendre et à expliquer une grande partie de ce qui se passe dans l'organisation où nous travaillons. Beaucoup de choses nous paraissent excessivement bureaucratiques, et parfois même absurdes. Nous sommes souvent déçus par les décisions et le comportement de nos dirigeants. D'autre part, les managers eux-mêmes sont souvent confrontés à des problèmes tels que la résistance des employés à tout changement, la guerre des divisions ou des employés entre eux, l'incompréhension mutuelle persistante des parties belligérantes, qui ne peut être expliquée sur la base de l'hypothèse que les gens agissent raisonnablement » [Shane, 2013] .

Dans le processus de compréhension de ces phénomènes, une idée est née des stéréotypes de pensée et de comportement qui se sont développés dans l'organisation, qui aident à comprendre ce qui ne peut être expliqué sur la base du concept de comportement rationnel d'individus isolés.

Cas #1 : Échec productif

Dans le livre " Culture organisationnelle et leadership » Edgar Shane raconte comment, en tant que jeune professionnel, il a été invité dans une entreprise dont l'un des problèmes était un style de direction tout à fait inacceptable. sur émissions. Les employés de l'entreprise se sont interrompus en criant fort un si, pour attirer l'attention, ils s'enlevaient la parole, utilisaient des expressions non parlementaires, et plaindre leurs interlocuteurs, etc.

Le jeune Shane a proposé de résoudre ce problème à l'aide de règles de réunion. A savoir : organiser la séquence en s représentations, limiter leur temps et le nombre de représentations par une seule personne, amende pour remarques du public lors d'une représentation et grossièretés au sik...

Employés de l'entreprise qui ont participé activement à l'élaboration de la réglementation pertinente un ment, étaient très reconnaissants à Shane et dans les premières semaines, les passions se sont réchauffées, mutuellement m nyh insultes et cris ont été nettement réduits. Et puis tout est redevenu normal.

C'est cet échec qui a constitué la première pierre de la fondation de l'idéologie de la culture d'entreprise. b tournée, que Shane a ensuite développée toute sa vie.

Ayant échoué, Shane a commencé à réfléchir et à se poser des questions. sur sy : qu'est-ce qu'il n'a pas pris en compte exactement ? La conclusion était paradoxale : les gens de m Les panii ne voulaient pas de changement et n'étaient pas prêts pour cela. À un niveau inconscient, ils croyaient que (a) la vérité naît dans les disputes, (b) la victoire dans une dispute est, entre autres, la destruction verbale avecô plume.

Comment cette situation est-elle arrivée ?

Nous ne sommes pas si importants maintenant, ce qui était au tout début. Il est beaucoup plus important que les nouvelles personnes qui sont arrivées dans l'entreprise et soient tombées dans le hachoir à viande des réunions, ou aient accepté oui n nouveau modèle de comportement, ou à gauche. En conséquence, un certain modèle d'interaction dans la résolution de problèmes s'est développé, ce qui a prouvé son efficacité. Problèmes, actions et en effet, ils ont décidé. Et les gens sont habitués au fait que les problèmes sont résolus de cette façon.

Les stéréotypes généraux de comportement peuvent être comparés à un « cornichon » dans lequel les employés d'une entreprise communiquent et interagissent. Nouveau r un les botniks tombent dans ce "cornichon", "marinent" et "acquièrent son goût".

Edgar Schein définit la culture organisationnelle comme suit :

"modèle (échantillon) de représentations collectives de base, arr e caché par le groupe lors de la résolution des problèmes d'adaptation aux changements de l'environnement externe et d'intégration interne, dont l'efficacité est suffisante h afin de le considérer comme précieux et de le transmettre aux nouveaux membres du groupe comme un système correct de perception et de considération de ces oh problème » [Shane, 2013].

La culture est forte parce que les représentations collectives se renforcent mutuellement. Dans le même temps, les représentants de différentes cultures interprètent souvent mal les actions et les modes de vie des autres.

1. Pour les représentants des cultures individualistes, où domine l'idée que les droits de l'homme individuels sont plus importants que ses obligations en tant que membre du groupe, les raisons qui peuvent pousser un membre du groupe à se suicider si par sa faute le groupe peut être disgraciés sont incompréhensibles.

2. Un résident des États-Unis ne comprend pas ce que signifie le travail d'une entreprise délibérément non rentable.

3. Le manager, fidèle à la tradition pragmatique américaine, tient pour acquis que le plus important est de résoudre le problème. Il ne peut pas comprendre le représentant de la tradition culturelle, pour qui de bonnes relations avec les gens et la nécessité de "sauver la face" du chef sont des priorités plus élevées.

Cas #2 : La culture de la tâche entre en conflit avec la culture de l'autorité

Le leader propose une solution à un problème. Le subordonné sait que cela ne fonctionnera pas, mais l'idée inconsciente qui lui est inhérente le fait garder le silence, car la critique de la décision lui semble être une critique du patron.

Action prise. Les résultats sont négatifs, et le patron, surpris et perplexe, se tourne vers le subordonné avec la question, qu'aurait-il fait à sa place ?

Le subordonné commence à énoncer sa version de la solution au problème. Le chef se demande pourquoi il ne l'a pas proposé plus tôt. Le subordonné ne peut pas expliquer son comportement sans commettre le même péché qu'il a essayé d'éviter au début - insulter le chef.

Le patron ne trouve aucune autre explication raisonnable au comportement de son subordonné, si ce n'est que, pour une raison quelconque, il ne s'intéresse pas au bon fonctionnement de l'entreprise. Et vire un subordonné.

Le plus souvent, la culture est vue comme une expérience collective qui comprend trois éléments principaux :

• comportemental (stéréotypes d'interaction dominants);
• émotionnel (les mêmes émotions comme réactions aux mêmes phénomènes) ;
• cognitif (modèles mentaux et paradigmes).

La culture résout trois problèmes :

1) le problème de la socialisation

Permet aux membres du groupe de se définir et de se distinguer des autres.

2) problème de comportement

Définit des modèles de comportement ; détermine ce qui est bien et ce qui est mal ; fixe des limites aux actions. Et en même temps c'est la fourrure un nisme de contrôle social.

3) le problème de l'interprétation

La culture est un filtre entre une personne et son environnement. Elle détermine ce et mais peu importe ce à quoi nous devrions prêter attention. Àquelle est la signification de certains objets et phénomènes, quelle devrait être la réalité émotionnelleà réaction à ce qui se passe.

Types de cultures

Il existe les types de culture suivants

macrocultures - cultures ethniques, nationales, professionnelles.

Cultures organisationnelles- la culture des organisations (entreprises, partis, casernes, hôpitaux, etc.).

Culture d'entreprisecultures des organisations commerciales.

Sous-cultures – les cultures des divisions fonctionnelles ou territoriales de l'organisation ou groupes professionnels au sein de l'organisation (par exemple, sous-cultures de managers, d'ingénieurs, d'interprètes).

Minicultures – les cultures de groupe, y compris les équipes.

Modèles de comportement

La culture se manifeste, tout d'abord, dans des modèles (schémas) de comportement. En ce qui concerne la culture d'entreprise, les modèles de comportement peuvent être divisés en trois groupes avec un certain degré de conventionnalité :

1) modèles de performance au travail - technologies ;

2) modèles d'interaction commerciale - façons de coordonner les activités;

3) modèles de relations interpersonnelles - formes de communication.

Les principaux outils pour la formation de modèles de comportement sont :

• règles formelles- les modèles de comportement établis dans le règlement intérieur ;
• normes conventionnelles- des modes de comportement protégés par l'autorité des dirigeants ;
• routine - des modèles de comportement qui se sont développés dans l'entreprise et qui ne sont pas soumis à une évaluation de la valeur.

Les modèles de performance au travail sont déterminés, tout d'abord, texigences technologiques pour les processus de production et de service et sont les types de comportements les plus formalisés.

Les modèles d'interaction commerciale sont déterminés par les exigences de la technologie, les modes d'organisation des activités, les niveaux de compétence des employés, le style de leadership, etc. Dans les grandes entreprises, une part importante du comportement commercial est régie par des règles formelles. À petites entreprises b sur Les normes conventionnelles et les routines établies jouent un rôle important.

Les modèles de relations interpersonnelles sont de la nature la plus informelle et sont principalement déterminés par les normes conventionnelles et les routines établies. Cependant, ils peuvent également être établis par des documents réglementaires internes, par exemple, le Code d'éthique de l'entreprise.

Niveaux de culture d'entreprise

Edgar Schein identifie trois niveaux de culture d'entreprise : les artefacts, les valeurs proclamées et les croyances.

Artefacts - c'est le niveau visible de l'environnement physique et social créé dans l'organisation - la manifestation externe de la culture d'entreprise. Technologies appliquées, modèles d'interaction commerciale et de communication, architecture de l'environnement matériel, utilisation du temps et de l'espace. Ainsi que les rituels et cérémonies externes, les fêtes d'entreprise.

Dans certaines organisations, il est de coutume de garder les portes ouvertes, tandis que dans d'autres, elles sont fermées. Cette différence a donné lieu à de multiples conflits dans sur l'Allemagne d'après-guerre entre Allemands et Américains travaillant ensemble et papeterie. Les Allemands percevaient les portes ouvertes comme une invasion de leur espace personnel. Et les Américains soupçonnaient les Allemands de fermer les portes de l'opposition n nouvelles.

Les artefacts les plus évidents :

1. organisation de l'espace,
2. code vestimentaire,
3. comportement souhaitable dans la communication,
4. l'allocation des ressources, y compris le temps,
5. conditions de promotion,
6. équilibre entre travail et vie personnelle.

Valeurs proclaméesinclure des idéaux déclarés, des objectifs, des espoirs. Les valeurs déterminent ce qui est bon et ce qui est mauvais, quelles restrictions ne peuvent pas être violées. L'ensemble des valeurs incarnées dans la philosophie ou l'idéologie de l'organisation sert de guide à l'action dans une situation d'incertitude ou de crise.

Dans certaines entreprises, le taux le plus élevé n Une bonne ambiance de travail, des relations amicales, le respect de l'autre sont considérés comme une valeur. D'autres, non sans raison, croient que tous b la bienveillance générale freine l'innovation, c'est-à-dire R favorise le développement de l'organisation. Par conséquent, vous pouvez et devez vous rendre à la conférenceà vous, dont le dépassement contribue à une augmentation de la compétitivitéà propos de l'entreprise.

Les principales questions de valeur sont des questions de pouvoir et d'intimité.

Du pouvoir . Quelle est la fonction ou la compétence (qualification) la plus importante ? Ce qu'un leader peut et ne peut pas faire. Comment se comporter quand le patron se trompe.

Proximité . Qu'est-ce qui est le plus important : de bonnes relations ou la résolution de problèmes ? A quel point les gens se font confiance. Dans quelle mesure l'entraide est acceptée. Qu'est-ce qui est le plus élevé : la réussite individuelle ou l'esprit d'équipe ?

Croyances - niveau de culture invisible et subconscient. Ce sont des hypothèses cachées et tenues pour acquises sur la nature du monde environnant, le temps, l'espace, la nature humaine. Ils sont dans la sphère du subconscient et ne sont pas suffisamment réalisés même par leurs porteurs - les membres de l'organisation.

Révéler les concepts sous-jacents est assez difficile. D'abord parce que les gens eux-mêmes les tiennent pour acquis. Cependant, il existe plusieurs astuces.

Une technique efficace consiste à organiser une discussion de groupe sur la culture.

Tout d'abord, les membres du groupe énumèrent les artefacts les plus significatifs de l'entreprise de leur point de vue. Ensuite, ils commencent à formuler les vérités déclarées.

Les deux sont soigneusement enregistrés par le présentateur sur des feuilles de papier accrochées aux murs. Le groupe commence alors à chercher :

a) quels artefacts ne peuvent être expliqués à l'aide de valeurs proclamées,

b) des contradictions mutuelles dans les artefacts et les valeurs,

c) contradictions dans les valeurs de l'entreprise.

Affaire numéro 3. Seul le présent compte

Dans les années 1980, la société Pomme sous la direction de Shane, une séance de remue-méninges a été organisée pour identifier la culture d'entreprise.

Dans la liste des artefacts, les participants à la discussion ont noté qu'ils passaient beaucoup de temps à planifier et à coordonner des plans. Dans le même temps, les plans ne sont généralement pas réalisés sous l'influence de changements très rapides de l'environnement extérieur.

Les participants ont inscrit la planification sur leur liste de valeurs déclarées et ont été très gênés lorsqu'il s'est avéré que personne n'était réellement impliqué dans le suivi et l'analyse de la mise en œuvre des plans.

Après une courte discussion, les participants sont arrivés à la conclusion que leur profonde vision collective peut s'exprimer par la formule « Seul le présent compte ».

Selon Shane, les facteurs suivants ont la plus grande influence sur les croyances fondamentales :

Macrocultures : nationale (localisation de la (première) société mère) et professionnelle (industrie) ;

Croyances (position de vie et affiliation professionnelle) du dirigeant (fondateur) ;

Expérience accumulée dans la résolution de problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne.

Typologie des cultures

Plus tôt, nous avons parlé de la culture d'entreprise en termes d'identification des principales caractéristiques, l'ADN de la culture de l'organisation. En utilisant cette approche, nous pouvons décrire assez complètement la culture de l'entreprise. Mais nous devrons étudier les changements en cours comme des changements dans les éléments de cette culture particulière, et non comme un passage d'un type de culture à un autre. L'approche organisationnelle de l'étude de la culture d'entreprise est basée sur l'étude de la culture en tant quemanière d'organiser l'interaction intra-entreprise. Son principal avantage réside dans l'identification de diverses typologies de culture d'entreprise.

La valeur des typologies est qu'elles simplifient la pensée, nous fournissent des catégories utiles qui nous aident à trier les complexités observées dans l'étude de la réalité. L'inconvénient est qu'ils simplifient à outrance la réalité et peuvent nous fournir des catégories erronées qui ne sont pas liées à l'objet étudié. Ils limitent notre vision du monde, concentrant initialement notre regard sur quelques dimensions seulement.

Etzioni

L'une des typologies les plus universelles appartient à A. Etzioni. Elle est basée sur la relation entre l'individu et l'organisation. Faits saillants d'Etzioni :

1. Organisations forcées.

L'individu est prisonnier des réalités physiques ou économiques (coercition non économique ou économique) et est donc contraint d'obéir aux règles imposées par le pouvoir. Le pouvoir est arbitraire et absolu.

Prisons, écoles militaires, hôpitaux psychiatriques, camps de prisonniers de guerre, cultures autoritaires.

Ils génèrent généralement une forte contre-culture comme moyen de lutter contre l'arbitraire des autorités.

2. Organisations de services publics.

L'individu "fait une journée de travail honnête pour un salaire équitable" et est donc soumis à toutes les règles importantes pour travail efficace. Les structures de pouvoir et l'individu entrent dans une relation contractuelle.

La grande majorité des organisations commerciales.

Ils ont généralement aussi des contre-cultures pour protéger les travailleurs contre l'exploitation par ceux au pouvoir.

3. Organismes de réglementation.

L'individu remplit ses devoirs et accepte la légitimité des supérieurs, car les objectifs de l'organisation dans son ensemble coïncident avec les siens.

Églises, hôpitaux, écoles, organismes bénévoles, partis politiques. Entreprises professionnelles (sociétés juridiques, conseils)

Actuellement, de nombreuses entreprises occidentales tentent de devenir comme des organismes de réglementation en impliquant les employés dans la mise en œuvre de la mission de l'entreprise.

Au sein de chaque type d'organisation, les trois caractéristiques peuvent être trouvées sous une forme ou une autre, ce qui nécessite l'introduction de dimensions supplémentaires pour décrire le caractère unique de chaque organisation spécifique.

• William Ouchi (culture bureaucratique, marchande et clanique) ;
• Kim Cameron et Robert Quinn (cultures hiérarchiques, marchandes, claniques et adhocratiques) ;
• Bazarov, Eremin (culture bureaucratique, entrepreneuriale, organique, participative);
• Fons Trompenaars (incubateur, famille, missile guidé, Tour Eiffel) ;
• Charles Handy (culture du pouvoir, culture cible, culture du rôle, culture personnelle).

L'analyse de diverses classifications proposées par divers auteurs nous permet de conclure que, avec toute la variété des noms, l'approche organisationnelle distingue explicitement six types de culture :

1. bureaucratique (hiérarchique, jeu de rôle, Tour Eiffel),
2. marché (entrepreneurial),
3. clan (organique, familial),
4. adhocratie (cible, participatif, missile guidé),
5. autoritaire,
6. personnel (incubateur).

culture bureaucratique

culture bureaucratiquerepose sur la répartition et la régulation précise des fonctions, pouvoirs et responsabilités. Les compétences faisant autorité et les domaines de responsabilité ne se chevauchent pas. L'interaction est régie par un ensemble de règles et d'instructions.

Selon la définition de Max Weber, les bureaucraties classiques se caractérisent par les principales caractéristiques suivantes :

1) avoir une division claire du travail et utiliser le travail de diverses spécialités;

2) former des spécialistes dans la hiérarchie du pouvoir ; limiter le pouvoir et l'action à des règles et procédures abstraites ;

3) former un système de solutions impartiales et universelles ;

4) embaucher et promouvoir les employés sur la base de leurs qualifications techniques et de leur professionnalisme ;

5) travailler sur le principe d'efficacité : maximiser les résultats avec des ressources limitées ;

6) maintenir un système comptable qui fonctionne bien.

Les valeurs fondamentales des organisations bureaucratiques sontrentabilité, fiabilité et prévisibilité.

Des lignes claires de répartition des pouvoirs, des règles et procédures normalisées, des mécanismes de contrôle et de comptabilité sont considérés comme les clés du succès.

L'éventail des sociétés qui sont des exemples typiques b Yu la culture rocratique s'étend du restaurant Fast food McDonald's à Ford Motor et divers organismes gouvernementaux.

Pendant longtemps, on a cru que suivre ces principes assurait le succès de toute organisation. La bureaucratie était identifiée à l'ordre. En fait, les organisations avec ce type de culture fonctionnent bien dans des conditions de travail stables : avec des technologies, des fournisseurs, des marchés inchangés. Avec la forte dynamique des changements actuels, ce type de culture peut devenir une menace pour la survie de l'entreprise. Il est nécessaire de changer les approches de gestion des organisations, de développer la capacité d'adaptation au changement.

culture de marché

culture de marchéaxée sur l'encouragement à l'initiative. Le gestionnaire de contrôle de la bureaucratie est remplacé par un gestionnaire qui adhère au principe de confiance et de répartition des responsabilités.

Valeurs fondamentales de la culture de marché :envie de gagner, initiative, innovation, efficacité.

Les principes clés de la culture de marché sont formulés dans le livre « In Search of Successful Management » de Peters et Waterman :

foi en action - les décisions sont prises même dans des conditions de manque d'information ;

communication avec les consommateurs- recentrer les activités de l'entreprise sur le marché ;

favoriser l'autonomie et l'initiative– accorder aux divisions et aux salariés le droit d'agir en toute indépendance (prise de décision) ;

combinaison de flexibilité et de rigidité– assurer un haut niveau d'organisation grâce à une structure rigide de valeurs partagées et un système flexible de contrôle administratif.

La culture de marché est axée sur les résultats. Une société avec une telle culture est liée par le bénéfice mutuel de la coopération et le désir de gagner.

Les différences dans les exigences pour les employés dans les cultures bureaucratiques et de marché sont présentées dans le tableau 2.

Tableau 2. Exigences pour les employés

culture clanique

Dans les années 80. du siècle dernier, William Ouchi a attiré l'attention sur le fait que l'opposition de deux types d'organisations l'une à l'autre : bureaucratique et marchande - ne tient pas compte de la possibilité de l'existence d'une troisième type d'organisation - clanique.

culture claniquerepose sur la coopération, l'identification à l'organisation. Les organisations de type clanique sont imprégnées de valeurs et d'objectifs partagés, de cohésion et d'un sens de l'organisation en tant que "nous".

Valeurs fondamentales de la culture clanique :cohésion, complicité, confiance, obligation.

Cas numéro 4. Qu'est-ce qui est bon pour un japonais...

La division russe d'une grande multinationale dont le siège est au Japon a réalisé de très bons résultats de vente. Première place en Europe et deuxième place dans le monde. A cette occasion, la société e hal chef de la division européenne - Finn. Il tient une réunion un nie, dit des mots aimables, récompense les gagnants. Il transmet notammentà une lettre personnelle de félicitations du président de la société (également japonais) au chef de la division russe - un japonais n tsa).

Puis le Finlandais donne la parole au Japonais "russe" et lui demande de un dire quelques mots sur ce qui, selon lui, a permis à l'unité russe de sur battre un tel succès.

Le Japonais "russe" entre en scène et, d'abord étouffé de bonheur, puis sur Tom sanglote déjà franchement, parlant de la merveilleuse entreprise dans laquelle il travaille un non, quelle grande personne le dirige au Japon, et ce que cela signifie pour lui (un Japonais "russe") de recevoir une lettre personnelle de cette personne. Puis il remercie tous ceux qui sont réunis et ... termine son discours application.

Le public, majoritairement des Russes jeunes et ambitieux, est désemparé. Tout le monde regarde le Finlandais avec intérêt et l'attend. e actions.

Finn reste silencieux pendant quelques secondes, puis résume: "M. ... nous a brillamment montré quelle était la clé du succès de la sous-section russe e léniya. Chez les personnes dévouées à leur entreprise et à leur p mais bot.

Une organisation avec une culture de clan se caractérise par un lieu de travail convivial où les gens ont beaucoup en commun et se font confiance. Ces entreprises sont très engagées, elles mettent l'accent sur les bénéfices à long terme du développement personnel, elles mettent l'accent sur un degré élevé de cohésion d'équipe et de climat moral.

Culture d'adhocratie

Les idées de W. Ouchi ont été développées dans les études de Kim Cameron et Robert Quinn, qui ont révélé un autre type de culture organisationnelle -adhocratie.

Le mot "adhocratie" " vient de l'expression latine ad hoc (non occasion). Dans ce type de culture, la plupart des travailleurs exercent leurs fonctions dans le cadre d'une équipe de travail temporaire (adhocratie), qui se dissout dès que la tâche est terminée.

L'objectif principal d'une culture d'adhocratie est de fournir de la flexibilité et de la créativité dans des situations caractérisées par l'incertitude, l'ambiguïté et/ou la surcharge d'informations.Les principales ressources sont des spécialistes. Les gens ne remplissent pas les fonctions qui leur sont imputées, mais font des projets spécifiques.

De temps en temps, des blocs d'adhocratie surgissent dans les grandes entreprises où un type de culture différent domine. Les principales caractéristiques inhérentes à une culture d'adhocratie sont l'absence d'organigramme, les rôles temporaires, la créativité et l'innovation.

La principale différence entre une culture d'adhocratie et une culture de marché est la priorité de la tâche sur l'organisation.

Cette culture est typique des organisations axées sur la conception et la commercialisation de nouveaux produits et produits, où pour chaque tâche, un groupe de travail. Les relations ici sont fragiles et n'existent que pendant la mise en œuvre du projet. Le critère de la valeur humaine est la qualité du travail individuel et le degré de dévouement.

Selon la méthodologie Quinn-Cameron, chaque entreprise peut contenir tous les types de culture à un degré ou à un autre. Par conséquent, il ne s'agit pas d'identifier le type de culture organisationnelle, mais de construire un profil de la culture de l'organisation (Fig. 1).

Riz. 1. Profil de la culture organisationnelle

Pour ce faire, à partir de la mesure d'un certain nombre d'indicateurs, des contributions quantitatives moyennes a, b, c, ré types de base des cultures organisationnelles et sont déposés sur les bissectrices des quadrants correspondants. Somme a+b+c+d doit être constant, ce qui est important lors de la comparaison de différents profils (carré ABCD). On considère généralement qu'il est égal à 100. En conséquence, a B c d exprimer les contributions en pourcentage des types de culture de base à la culture étudiée.

Culture du pouvoir

Culture du pouvoir est une culture basée sur la domination d'une personne. L'électricité dans l'entreprise est distribuée à partir d'une source centrale. Le contrôle est exercé au niveau personnel plutôt qu'au moyen de règles et de procédures. Le leadership est basé sur l'individu, sa capacité et son désir de gérer les ressources, les récompenses et les punitions.

Dans de telles entreprises, il n'est pas si important que tout soit fait correctement. Il est plus important que ce qui est considéré comme juste soit fait. Au mieux, le leadership est associé au pouvoir et au paternalisme. Au pire, avec peur et abus de position.

Une culture du pouvoir apparaît souvent au début du développement d'une entreprise, lorsque ses dirigeants ont la vision, l'intelligence et le désir de gérer l'entreprise, prêts à assumer leurs responsabilités. Dans ce cas, il existe des liens personnels très forts entre supérieurs et subordonnés. Les subordonnés comptent sur les dirigeants et leur font confiance. Les dirigeants croient en la loyauté de leurs employés. Les grandes entreprises de ce type ont tendance à devenir inefficaces. La distance entre les dirigeants et les subordonnés augmente et est remplie de procédures bureaucratiques.

Culture personnelle

Culture personnelleest une culture d'individus isolés qui s'unissent pour réaliser leurs intérêts personnels. Au cœur de cette culture se trouve l'idée que l'organisation est secondaire par rapport à l'individu, aux capacités individuelles d'une personne. Par conséquent, il devrait jouer le rôle d'un incubateur qui fournit les conditions nécessaires à la réalisation et au développement de l'énergie créatrice du travailleur. Les communautés scientifiques, les ateliers créatifs, les salons de beauté peuvent être cités comme exemples de telles organisations.

Affaire numéro 5. Forge des lauréats du prix Nobel

Le Laboratoire Cavendish (Cambridge) a été fondé en 1871 pour sur mener des recherches expérimentales et enseigner. de l'argent pour la construction t le laboratoire a été donné par le chancelier de l'université, le propriétaire foncier, etc. sur penseur W. Cavendish, 7e comte de Devonshire. En 1874, le laboratoire, qui a reçu le nom de Cavendish, a commencé à enseigner aux étudiants. Son premier chef et L'éminent physicien anglais J.K. Maxwell est devenu télégraphiste. Les chercheurs qui ont travaillé dans le laboratoire Cavendish à différentes années ont reçu 29 prix Nobel dans prix en physique, 24 en médecine, 21 en chimie, et b sur La plupart de ces prix ont été décernés pour et Avec enquêtes menées à Cavendish.

Le tableau 5 présente les principales caractéristiques des types de base de cultures organisationnelles. La distinction entre ces types repose sur trois critères principaux : le type d'accord psychologique ; la nature de la hiérarchie; valeur clé.

Tableau 7. Principaux types de cultures organisationnelles

Inconvénients de la typologie

1. La typologie est toujours basée sur certaines caractéristiques de classification. Mais peut-être que ces signes ne sont pas essentiels pour l'organisation étudiée.

S'il n'y a pas de culture du pouvoir dans la typologie, alors les cultures correspondantes tombent dans la bureaucratie.

S'il n'y a pas de culture personnelle (incubateur), alors il se mélange au clan.

S'il n'y a pas de culture d'objectif (adhocratie), alors elle est mélangée à une culture de marché.

2. Les six types fondamentaux de culture organisationnelle n'épuisent pas toute la variété des structures culturelles possibles, car dans le processus de construction des classifications correspondantes, de nombreux facteurs importants pour comprendre la culture restent en dehors de l'attention.

Ainsi, la culture du pouvoir peut être paternaliste, basée sur le pouvoir-autorité, ou elle peut être autoritaire, basée sur le pouvoir-coercition.

Une culture clanique peut exister sous la forme d'un artel - travail de forces communes pour un résultat commun, ou peut-être sous la forme d'une structure semi-mafieuse basée sur la différenciation des statuts et l'accès aux ressources.

Une culture bureaucratique peut être à la fois un mécanisme bien huilé avec des procédures efficaces de contrôle et d'interaction, et une lourde machine à se maintenir.

3. Le questionnement est la pire façon d'étudier la culture.

En sondant les employés, vous obtenez leur perception non pas tant de la culture que des questions que vous avez posées. Parallèlement, l'auteur du questionnaire et le répondant peuvent comprendre différemment le sens des mots : « stratégie », « long terme », « solidarité », etc.

Les employés peuvent ne pas être motivés pour donner des réponses honnêtes. De nombreuses questions nécessitent des évaluations et des jugements. Cela oblige les travailleurs à être prudents dans leurs réponses.

Le questionnaire peut au mieux saisir les perceptions des travailleurs sur les artefacts et les valeurs proclamées. Mais elle ne peut jamais révéler la base de la culture - les valeurs fondamentales.

Quand les typologies peuvent être utiles

1. Lors de la fusion d'organisations, de départements, de groupes, les éventuels points de conflit et d'incompréhension mutuelle doivent être identifiés.

Les représentants des organisations informelles, où les règles d'interaction commerciale sont peu développées, regardent avec horreur la bureaucratie, estimant que les procédures et les rapports entravent les communications efficaces, tuent le libre échange d'opinions et entravent la manifestation de l'initiative.

Les représentants des bureaucraties efficaces perçoivent un style d'interaction commerciale libre et informel comme un manque d'ordre, entraînant une perte de temps et d'efforts.

2. Si vous souhaitez changer de culture (arrivée d'un nouveau patron, changement d'environnement, de tâches, etc.).

3. Lors de l'analyse de l'influence de certains facteurs sur l'efficacité de l'entreprise (la tâche de l'analyse statistique multivariée).

La culture peut être l'une des ressources clés de l'entreprise, ou elle peut être l'un des principaux freins au développement.

Culture dominante et sous-cultures

espace culturel grande entreprise(sociétés) se caractérise, en règle générale, par une hétérogénéité liée à la présence d'un centre culturel (culture dominante) et d'une périphérie (sous-cultures) (Fig. 2).

Riz. 2. La structure de l'espace culturel de l'entreprise

Le centre est la culture d'entreprise, qui influence activement d'autres formes d'espace culturel. Elle crée un système de valeurs dont certaines ont une valeur de référence pour tous les éléments de l'entreprise. En d'autres termes, les valeurs, les normes et les modèles de comportement d'un centre culturel sont traduits en sous-cultures sous la forme d'attitudes.

Les cultures périphériques, qui sont les cultures des divisions individuelles de l'entreprise, influencent également les paramètres du centre culturel, mais dans une moindre mesure. En utilisant la terminologie des dynamiques culturelles, la relation "centre-périphérie" peut être décrite à travers le concept d'"emprunt culturel", et la relation "périphérie-centre" - à travers le concept de "diffusion culturelle".

Cependant, malgré les emprunts culturels, les sous-cultures conservent leurs normes et leurs valeurs. Ainsi, les relations au sein de l'espace culturel sont presque toujours caractérisées par la tension. La confrontation entre les "lignes de force" est particulièrement prononcée en période de changement :

• augmenter la taille de l'entreprise (fusions et acquisitions);
• expansion géographique (accès aux marchés et territoires d'autres pays avec une macro culture différente);
• changement de technologie (apparition (mise en œuvre) de nouvelles technologies);
• changement de stratégie (passage d'une stratégie de concentration à la réduction des coûts ou d'une stratégie de leadership des coûts à la différenciation) ;
• changement de la nature de la production (passage du simple au production de masse);
• changement organisationnel(transition vers une structure divisionnaire, passage de l'adhocratie à la bureaucratie, etc.) ;
• changement d'actionnaire dirigeant (renforcement des procédures formelles de contrôle) ;
• changement de leadership (imposant de nouvelles normes de comportement).

Changement culturel

Pourquoi est-il important de comprendre la culture d'une organisation?

Afin de ne pas se faire d'illusions sur la facilité de réorganiser la vie. Les bonnes intentions vont très loin lorsqu'il s'agit d'essayer de réformer des phénomènes sociaux. Après tout, la culture donne la stabilité à la société. Fournit une continuité dans le développement. Rejette les innovations qui lui sont incompatibles.

Un changement de culture délibéré est un processus extrêmement complexe. Le manager peut changer le style de sa communication avec ses subordonnés, arrêter d'être en retard au travail, introduire un système de sanctions pour comportement déviant, commencer à organiser des congés d'entreprise. Toutes ces actions ne sont pas dénuées de sens et peuvent réellement améliorer l'atmosphère de coopération. Mais le changement de culture est encore loin. Après tout, aucune des cultures que nous avons décrites ne présuppose une impolitesse autoritaire, un comportement démonstratif opportuniste, l'absence de vacances communes, etc. La culture, en tant que caractéristique institutionnelle de l'entreprise, détermine les modes de conciliation des intérêts, les modes de résolution des conflits et les formes de coopération des efforts.

Il est important de comprendre qu'il est presque impossible de changer la culture en « empruntant ». Les points douloureux de la culture, ainsi que les défauts humains, sont, en règle générale, l'envers de ses mérites.

La cohésion et l'esprit d'entraide coexistent souvent avec l'intolérance à la critique et la dénonciation des salariés cherchant à corriger les lacunes existantes. Une répartition claire des fonctions et des responsabilités conduit assez souvent à un manque de volonté de prendre des responsabilités dans des situations imprévues et imprévues. Un fort esprit d'équipe sous certaines conditions donne lieu au « bizutage » - la redistribution du travail non rentable et peu attrayant en « faveur » des employés nouvellement arrivés. Et une concentration excessive sur l'amélioration de l'efficacité se traduit par des économies au détriment de la qualité.

Il y a aussi un autre piège. Les tentatives d'« amélioration de la culture » s'appuient souvent sur l'ignorance culturelle des réformateurs. Leur idée de la culture comme un ensemble de leurs propres stéréotypes. Après tout, ce qui semble rétrograde ou « faux » aux combattants de l'unification est une tradition culturelle établie, qui peut et doit être évaluée non pas du point de vue des idées des autres sur ce qui devrait être, mais du point de vue de sa place dans une culture donnée.

DES QUESTIONS

1. La culture comme expérience collective
2. Modèles de comportement et modes de formation
3. Niveaux de culture
4. Culture bureaucratique : avantages et inconvénients
5. La culture de marché comme alternative à la bureaucratie
6. La culture clanique et ses variétés
7. La culture du pouvoir et ses variétés
8. Adhocratie et cultures personnelles
9. Avantages et inconvénients de la typologie culturelle
10. Espace culturel de la corporation

Sujets d'essai

1. La culture comme sous-système de l'environnement institutionnel interne de l'entreprise
2. L'influence des principales caractéristiques de la vie de l'entreprise sur sa culture
3. Culture organisationnelle et résistance au changement

La culture organisationnelle n'est pas qu'un aspect du jeu appelé business, c'est le jeu lui-même ! C'est le principal outil de l'entreprise pour atteindre ses objectifs stratégiques. Si vous voulez que les Employés agissent conformément à votre stratégie, vous devez d'abord leur créer l'environnement qui leur convient. Si l'environnement a déjà été créé, alors le leader, s'il veut réaliser quelque chose, a besoin que son comportement soit fermement enchevêtré avec les engrenages de la culture organisationnelle afin qu'il y ait une attraction. Ceux qui ne le font pas font tourner les roues au ralenti.

Considérez les types de culture organisationnelle des entreprises. Le modèle de contexte organisationnel proposé est basé sur la compréhension qu'une entreprise est une communauté dans laquelle il existe deux types de relations culturelles - la sociabilité et la solidarité. La sociabilité est la relation affective entre des personnes qui se considèrent comme des amis. Ils ont les mêmes idées et valeurs et communiquent d'égal à égal. Ici, les relations sont précieuses en elles-mêmes, caractérisées par l'entraide. La solidarité, en revanche, est une coopération d'individus ou de groupes axée sur les problèmes. Pour elle, la connaissance personnelle et l'amitié sont obligatoires. Elle naît uniquement d'un sentiment de communauté d'objectifs. Dans toute bonne famille, ses membres s'aiment (socialité) et s'unissent pour les temps difficiles(solidarité).

Les deux concepts ont des avantages et des inconvénients. En conséquence, les quatre principaux types de culture organisationnelle ont des propriétés positives et négatives.

Culture communicative. Les organisations ont une ambiance conviviale et familiale. La communication va au-delà de l'entreprise avec la participation des familles des Employés. Inconvénients : l'échange informel d'informations conduit à des rumeurs et à des commérages ; les réunions peuvent facilement devenir improductives ; coûts énergétiques élevés pour les intrigues ; les gens cherchent à faire carrière, pas une entreprise. Par exemple : Heineken, Unilever ou PWC.

Culture d'embauche. C'est le contraire de la culture de la connexion. Les organisations ont un esprit de compétition et un désir de gagner. Le choix n'est pas riche : « j'ai gagné, tu as perdu » ou vice versa. Valeurs partagées rivalité individuelle et objectifs personnels clairs. La collaboration ne se produit que lorsqu'il y a des avantages tangibles. Le travail d'équipe rappelle ici les aigles volant en formation. Inconvénients : la concurrence interne n'est pas maîtrisée ; un faible attachement émotionnel rend le contrat psychologique peu fiable et la perte d'employés clés est très probable - ils sont venus pour l'argent et sont partis pour l'argent. Ce sont des entreprises comme Mars et P&G.

Culture patchwork. Se produit rarement. Principalement des cultures d'entreprises basées sur l'externalisation, le travail à domicile et la connaissance individuelle. Lorsque la liberté est abusée, l'égoïsme et le secret peuvent s'épanouir.

Culture communautaire. Les vertus de ce type de culture sont célébrées dans des articles sur Apple, Microsoft, Google, etc. Les personnes de ces organisations sont passionnées par ce qu'elles font et travaillent dans un environnement hautement collaboratif. Lorsque de telles entreprises ont le vent en poupe, leurs méthodes sont largement conformes à leurs valeurs proclamées. Ces entreprises croient facilement en leur invulnérabilité, écartent leurs concurrents et souffrent de leur complaisance. Les exemples d'IBM (années 80 - début des années 90) et d'Apple sont faciles à retenir.

Comment déterminer si la culture aide à atteindre les buts et objectifs de l'organisation, et élaborer un plan d'action pour adapter la culture ?

Il existe un outil efficace décrit par K. Cameron et R. Quinn dans le livre "Diagnosis and Change in Organizational Culture".

Cameron et Quinn ont proposé d'évaluer la culture d'entreprise à l'aide d'une méthode qu'ils ont appelée l'outil d'évaluation de la culture organisationnelle (OCAI). Le but de cet outil est d'identifier la culture actuelle de l'organisation et de déterminer la culture que les membres de l'organisation veulent construire afin que l'organisation corresponde à l'état prévu de l'environnement externe.

La méthode OCAI repose sur l'utilisation d'un questionnaire en six items nécessitant des réponses individuelles. Dans la révision de Cameron-Quinn, ces six points sont formulés comme suit :

1. les caractéristiques les plus importantes ;

2. style général de leadership dans l'organisation;

3. gestion des employés ;

4. reliant l'essence de l'organisation ;

5. objectifs stratégiques ;

6. critères de réussite.

Chacun des six items a quatre options de réponse (Y B, C, D); cependant, la méthodologie d'évaluation suppose que le chercheur distribue 100 points entre les réponses possibles.

Les opérations ultérieures avec les réponses reçues sont basées sur l'utilisation d'un modèle théorique appelé «cadre des objectifs concurrents». Ce modèle assume les coordonnées "contrôle interne et intégration - positionnement externe et différenciation" et "flexibilité et individualisme - contrôle et stabilité" comme aspects clés de la classification. Dans ces coordonnées, les types de cultures d'entreprise proposés par Cameron et Quinn sont appelés clan, adhocratie, hiérarchie et marché (Fig.).

Clan. Ces entreprises ressemblent à des organisations de type familial, elles sont empreintes de solidarité et de complicité.

culture clanique. Les critères de performance les plus valorisés sont la cohésion organisationnelle, haut niveau le moral et la satisfaction des employés vis-à-vis des conditions de travail, le développement des ressources humaines et le travail d'équipe. Cela favorise la confiance et l'engagement, ce qui augmente l'efficacité de l'organisation. La culture de clan se caractérise par des valeurs et des objectifs partagés, la cohésion, la participation, l'individualité et un sens de l'organisation en tant que "nous". De telles organisations ressemblent plus à des familles nombreuses qu'à des objets d'activité économique. Au lieu de règles et de procédures hiérarchiques ou de centres de marché rentables concurrents - travail d'équipe.

Les principales hypothèses de base de la culture clanique sont que l'environnement extérieur est mieux géré en organisant le travail d'équipe et en veillant à améliorer les compétences des employés ; que les consommateurs sont mieux considérés comme des partenaires ; que l'organisation opère dans une entreprise qui crée un environnement externe humain pour le travailleur ; et que la tâche principale de la direction est de déléguer l'autorité, le dévouement et le dévouement à l'organisation aux employés.

La culture clanique se caractérise par un lieu de travail convivial où les gens ont beaucoup en commun et se font confiance. Les leaders pensent comme des éducateurs et peut-être même comme des parents. L'organisation est maintenue par la loyauté et la tradition. Ces entreprises sont très engagées, se concentrent sur les avantages à long terme du développement personnel et apprécient un degré élevé de cohésion d'équipe et de moral.

Adhocratie. Des entreprises avec une culture où des solutions innovantes et innovantes sont générées. Les équipes temporaires et l'approche projet prédominent ici.

culture d'adhocratie. Les nouveaux produits, la résolution créative de problèmes, le dynamisme et l'expansion sur de nouveaux marchés sont les plus appréciés. La direction d'une telle organisation croit que l'innovation et les nouvelles idées créent de nouveaux marchés et de nouvelles opportunités. L'accent mis sur l'individualité est clairement exprimé, le goût du risque est inhérent à tout collaborateur. Les structures organisationnelles temporaires sont les bienvenues. L'adhocratie n'utilise pas l'autorité centrale et les relations autoritaires. L'objectif principal est d'encourager l'adaptabilité, la préparation au changement.

La culture de l'adhocratie a pris forme lorsque le monde développé est passé de l'ère industrielle à l'ère de l'information. Les organisations dotées de ce type de culture répondent le mieux aux conditions externes extrêmement turbulentes et de plus en plus changeantes qui caractérisent largement le monde des organisations au 21e siècle. Dans le contexte d'un compteur en baisse rapide, les avantages d'un produit ou d'un service dans le segment de la moitié de celui-ci cycle de la vie un ensemble d'hypothèses a été développé qui était fondamentalement différent des hypothèses des trois formes de cultures organisationnelles discutées ci-dessus.

Ils sont que les solutions innovantes et à l'avance sont exactement ce qui mène au succès ; que l'organisation opère principalement dans le domaine du développement de nouveaux produits, de l'amélioration des services et de la préparation de l'avenir ; que la tâche principale de la direction est d'accélérer l'esprit d'entreprise, d'encourager la créativité et l'action au premier plan. On supposait que l'adaptation à l'environnement externe et l'innovation conduisaient à l'acquisition de nouvelles ressources et à une rentabilité accrue, de sorte que l'accent devait être mis sur la prévision de l'avenir, sur une certaine anarchie organisationnelle, mais avec une soumission interne à une certaine distance.

Le mot « adhocratie » vient de l'expression latine ad hoc (à l'occasion) et définit une unité organisationnelle temporaire, spécialisée et dynamique. La plupart des gens exercent leurs fonctions dans le cadre d'un groupe de travail d'adhocratie, qui se dissout dès que la tâche est terminée. L'adhocratie s'apparente à des structures temporaires. Leurs structures organisationnelles sont construites de manière à pouvoir être rapidement reconfigurées dès que de nouvelles circonstances surviennent. L'objectif principal de l'adhocratie est d'accélérer l'adaptabilité, la flexibilité et la créativité dans des situations caractérisées par l'incertitude, l'ambiguïté et/ou la surcharge d'informations.

Les organisations ayant une culture d'adhocratie se trouvent souvent dans des entreprises telles que l'aérospatiale, le développement de logiciels, les services de conseil haut de gamme et la production cinématographique. Le défi le plus important auquel sont confrontées ces organisations est de produire des produits et services innovants, ainsi que de s'adapter rapidement aux nouvelles opportunités. Le pouvoir dans ces entreprises passe d'individu à individu ou d'une équipe cible à une autre, en fonction du problème qui se présente à un moment donné. Par exemple, l'appel d'un client individuel à une société de conseil est traité comme un programme indépendant et une structure organisationnelle temporaire est orientée pour répondre à ses exigences. Immédiatement après l'exécution du programme, la structure est dissoute. L'accent est mis sur l'individualité, l'encouragement du risque et la prévoyance de l'avenir.

De temps en temps, des blocs d'adhocratie surgissent dans les grandes entreprises où un type de culture différent domine. Parmi les caractéristiques inhérentes à une culture d'adhocratie figurent les suivantes :

Absence d'organigramme

espace physique temporaire

rôles temporaires

créativité et innovation.

À long terme, l'organisation mise sur une croissance rapide et l'acquisition de nouvelles ressources. Le succès signifie produire/fournir des produits et/ou services uniques et originaux.

Marché. Entreprises avec des stratégies de marché agressives dont les valeurs fondamentales sont les résultats, la force et la compétitivité. L'organisation est en affaires dans le but de gagner, et la tâche principale de la direction est de conduire l'entreprise vers des résultats.

culture de marché. Les critères de performance les plus appréciés sont la réalisation d'objectifs, être en avance sur ses rivaux dans concurrence, augmentant la part de marché et maximisant les profits. La culture de marché définit le type d'organisation qui fonctionne comme un marché, c'est-à-dire qu'elle se concentre sur l'environnement externe et non sur ses affaires internes.

Les hypothèses de base d'une culture de marché sont les suivantes :

· L'environnement extérieur n'est pas une miséricorde d'en haut, mais un défi hostile ;

Les consommateurs sont sélectifs et désireux d'acquérir de la valeur ;

L'organisation est engagée dans les affaires dans le but de renforcer sa position dans la compétition ;

· La tâche principale de la direction est de conduire l'organisation vers la productivité, les résultats et les bénéfices.

Un objectif clair et une stratégie agressive sont censés être la voie vers la productivité et la rentabilité. La culture de marché est valorisée en tant que lieu de travail axé sur les résultats. Ce qui lie l'entreprise à cette culture, c'est la volonté de gagner. Les leaders sont des maîtres fermes et des concurrents coriaces. Les soins de longue durée se concentrent sur des actions compétitives et sur l'atteinte d'objectifs à long terme. Le succès est défini en termes de part de marché et de pénétration du marché. Il est considéré comme important de surpasser ses rivaux dans la concurrence et le leadership du marché.

Bureaucratie. Une culture de la hiérarchie est inhérente aux organisations stables. Le travail des personnes est régi par des procédures et des processus - l'entreprise est régie par des normes, des règles, un contrôle, un système comptable, et il existe également une ligne claire de répartition des pouvoirs de décision. La stabilité et la prévisibilité sont des valeurs fondamentales.

Culture hiérarchique - les critères de performance sont la rentabilité, la rapidité, le bon fonctionnement et la prévisibilité. L'idée dominante est que la voie du succès réside dans le fait que le contrôle contribue à la rentabilité, il faut éliminer les pertes, réduire les coûts. L'organisation se caractérise comme un lieu de travail formalisé et structuré. Ce que font les gens est guidé par des procédures. Les leaders efficaces sont de bons coordonnateurs et organisateurs. L'organisation est unie par des règles formelles et une politique officielle.

La première approche pour comprendre l'organisation à l'ère moderne était basée sur les travaux du sociologue allemand Max Weber, qui a étudié les organisations gouvernementales européennes dans les années 1800. Weber a proposé sept caractéristiques qui ont finalement été reconnues comme les attributs classiques de la bureaucratie (règles, spécialisation, système de sélection par estimations, hiérarchie, propriété séparée, dépersonnalisation, comptabilité). Le respect de ces caractéristiques garantit un rendement élevé. Ils étaient largement utilisés par les organisations dont l'objectif principal était de fournir des résultats rentables, fiables, fluides et prévisibles. En tenant compte de la stabilité relative de l'environnement extérieur. Il était possible d'intégrer et de coordonner les tâches et les fonctions, de maintenir l'uniformité des produits et des services, de garder les travailleurs et le travail sous contrôle. Des lignes claires de répartition des pouvoirs de décision, des règles et procédures normalisées, des mécanismes de contrôle et de comptabilité ont été considérés comme des valeurs clés de succès.

La culture d'entreprise compatible avec cette forme se caractérise par un lieu de travail formalisé et structuré. Ce que font les gens est guidé par des procédures. Les leaders efficaces sont de bons organisateurs et coordonnateurs. La préoccupation à long terme de l'organisation est d'assurer la stabilité, la prévisibilité et la rentabilité. L'éventail des sociétés qui sont des exemples typiques d'une culture hiérarchique s'étend du restaurant de restauration rapide McDonalds aux grands conglomérats tels que Ford Motor et diverses agences gouvernementales. Sur l'exemple de McDonald's, on peut retrouver les signes d'une culture hiérarchisée. Les valeurs fondamentales de l'entreprise sont centrées autour du soutien de la rentabilité, de la fiabilité, de la rapidité du service, de la fluidité du processus de production. Les employés commencent avec un seul travail (par exemple, de la cuisson des frites à la cuisson des hamburgers avec filet et frites, puis au vendeur derrière le comptoir, puis au contremaître et enfin au directeur adjoint sortie). Le code de pratique que chaque employé étudie compte plus de 350 pages et couvre tous les aspects de la vie d'une organisation, y compris les choix vestimentaires et le comportement au travail. La seule exigence que la promotion mérite d'être satisfaite est la connaissance de ces règles et des politiques de l'entreprise.

Il n'y a pas d'organisations de monoculture. Un type de culture prédomine toujours, mais il y a des manifestations d'autres. Lors du diagnostic d'une culture, il est important de comprendre si elle correspond à un point du cycle de vie de l'organisation. Il existe une certaine corrélation entre l'âge d'une organisation et le type de culture qu'elle professe (en tenant compte des spécificités de l'industrie).

On peut également distinguer les quatre types de cultures organisationnelles suivants.

Culture organisationnelle « synchrone » ou « union harmonieuse ». Le « pilier » principal autour duquel se construit cette culture est la figure du leader qui transmet l'idée. Le ou les dirigeants d'une telle structure sont généralement des personnes charismatiques, énergiques, capables d'inspirer les autres à atteindre des objectifs communs, de donner une certaine vision des perspectives de réalisation de leurs propres intérêts.

Les partisans de telles idées, qui sont prêts à les développer et à les mettre en œuvre, en règle générale, ne sont pas seulement les dirigeants eux-mêmes, mais aussi les interprètes ordinaires qui placent leurs espoirs sur le dirigeant ou les "pères fondateurs" pour la réalisation de leurs fantasmes, rêves ou recevoir des avantages de la participation, des résultats personnels. Cependant, la manière dont ces résultats ont été obtenus n'est pas toujours importante. Le facteur déterminant est le mouvement "synchrone" dans une direction, vers les "horizons" communs.

Ainsi, une culture « synchrone » est typique des organisations qui rassemblent des personnes partageant les mêmes idées, prêtes à prendre des initiatives et une certaine indépendance dans le choix des méthodes pour obtenir des résultats. Ceci est également lié au faible niveau de formalisme dans les interactions et la communication, à l'absence d'une spécialisation claire dans la division du travail des services, des groupes et des individus qui peuvent facilement se remplacer.

Dans le même temps, l'examen de tous les problèmes graves, l'adoption de décisions majeures et la définition d'objectifs communs incombent à la direction générale, qui exerce une gestion paternaliste et condescendante des employés, concentrant l'essentiel des pouvoirs entre leurs propres mains.

L'environnement extérieur à cette culture peut être considéré comme un terrain de lutte acharnée avec les concurrents. La fidélité des salariés eux-mêmes, des participants, des membres, etc. est compris comme l'enthousiasme et l'unanimité - la fidélité au cap général tracé par le leader ou les "pères fondateurs", l'humeur d'un mouvement constant vers les objectifs. Ce type de culture est caractéristique des sectes religieuses, des partis politiques, des syndicats, des mouvements sociaux et des groupes créatifs.

Culture organisationnelle "fermée" ou "Hiérarchie traditionnelle". Cette culture implique une distinction claire dans la spécialisation du travail effectué, ainsi que la répartition des responsabilités entre les employés et les départements avec des rôles et des fonctions clairement définis. Une organisation dotée d'une telle culture se caractérise par une rigidité structure hiérarchique avec des relations de pouvoir et de subordination définies pour chaque poste, rang ou position d'un employé, une division claire du travail et des domaines de responsabilité.

Toutes les décisions sont prises par le top management, « descendent » l'échelle hiérarchique et sont communiquées aux groupes et départements. Les dirigeants de ces derniers, à leur tour, sont représentés par des fonctionnaires, dont l'autonomie de décision est limitée. Leur responsabilité s'étendra exclusivement aux tâches typiques et standards, conformément à la réglementation approuvée, ainsi qu'au contrôle de la bonne exécution du travail et de l'interaction des artistes interprètes conformément aux normes, règles et standards établis.

Les communications entre les employés et les services sont formelles, impersonnelles, avec une prédominance de connexions « verticales » : « top-down » et « bottom-up ». Une différenciation de l'accès à l'information est pratiquée, en fonction du niveau hiérarchique du salarié et de sa spécialisation, formalisation des relations, processus et procédures, introduction les descriptions d'emploi et règlement intérieur.

Le travail d'une organisation avec ce type de culture dépend peu de l'initiative et de l'enthousiasme des employés individuels - le mécanisme organisationnel fonctionne indépendamment des personnalités. La loyauté s'entend ici comme le strict respect des ordres de la haute direction, le respect des règles de l'entreprise, des chartes, des instructions, de la subordination, ainsi que des devoirs prescrits par le titre ou la fonction.

Ce type de culture est caractéristique de la bureaucratie gouvernementale et des institutions de l'État, de la police, des organisations et unités paramilitaires, de l'armée dans son ensemble, ainsi que de grands entreprises manufacturières où la production de masse est établie.

Culture organisationnelle « arbitraire » ou « autonomie progressive ». Contrairement à la culture «fermée», la culture «arbitraire» se caractérise par une large délégation de pouvoirs aux chefs de départements et de groupes de travail, ainsi qu'à des spécialistes ou experts clés qui ont la possibilité de prendre des décisions indépendantes. La haute direction accorde plus d'attention planification stratégique, la recherche de nouvelles voies et opportunités pour le développement de l'organisation, qui, en général, est axée sur la diversification des domaines d'activité.

Les départements et les groupes de travail peuvent être peu connectés les uns aux autres, travailler dans une direction séparée et avoir un degré élevé d'autonomie, y compris la possibilité de choisir des contreparties externes et internes, ainsi qu'une certaine indépendance dans la répartition des coûts et des bénéfices. A cet égard, les communications "verticales" entre départements peuvent se limiter au périmètre des projets individuels, et les communications "horizontales" sont peu fréquentes et se résument à une coordination mutuelle des plans communs des responsables de ces départements et de la direction des organisme.

De tels accords accordent une importance particulière aux négociations - il y a souvent un conflit d'intérêts et une concurrence entre différentes structures, départements et groupes pour la répartition des ressources organisationnelles. Il n'y a pas de besoin particulier pour la direction de s'immiscer dans ses affaires internes, puisque sa tâche principale, dans ce cas, sera la mise en œuvre de la stratégie : fixer et atteindre des objectifs stratégiques communs à toute l'organisation.

Dans le même temps, les initiatives entrepreneuriales « paroissiales » étroitement ciblées ne doivent pas aller à l'encontre de stratégie globale et endommager la principale voie de développement de l'organisation dans son ensemble. Un rôle important est joué par la disponibilité mutuelle des informations pour la coordination rapide des actions, ainsi que par les employés exerçant des fonctions intermédiaires - intégrant les responsables coordonnant les actions des différents départements et les chefs d'équipes générales de projet.

La fidélité à cette culture organisationnelle se manifeste par la capacité de comprendre l'importance des plans stratégiques, ainsi qu'un compromis raisonnable pour répondre aux intérêts différents côtés. La structure d'une organisation avec une culture organisationnelle "arbitraire" se distingue par son dynamisme et son adaptabilité, une grande capacité à changer l'environnement externe. En règle générale, ce type de culture est typique des holdings, des organismes de recherche et de développement, des maisons d'édition, des médias de masse et des entreprises de l'industrie des médias, qui, d'une part, sont capables de réagir rapidement aux conditions du marché, et d'autre part , sont à la recherche de nouvelles opportunités.

Culture organisationnelle "ouverte" ou "coopération adaptative". Une organisation avec cette culture est représentée par des copropriétaires de l'entreprise et des groupes d'employés influents qui représentent certains intérêts dans l'utilisation des ressources communes et, en règle générale, ont le droit de choisir des représentants de la haute direction. Lors de la discussion des priorités stratégiques, le chef d'une telle organisation est limité au rôle de "premier parmi ses pairs", ne restant qu'un participant ordinaire, doté de pouvoirs administratifs limités.

Les dirigeants et les professionnels clés sont souvent des partenaires qui partagent le pouvoir, l'influence et la propriété des ressources organisationnelles communes. Ils peuvent être à la fois initiateurs et participants aux discussions liées à l'adoption de décisions importantes et de plans à long terme, à l'approbation et à la répartition des rôles, des fonctions et des ressources, au contrôle des décisions administratives affectant leurs intérêts. Le droit de prendre des décisions, les pouvoirs sont répartis de manière très complexe, qui s'accompagne de manœuvres politiques de différents groupes d'influence, d'intrigues et de l'émergence des alliances les plus inattendues.

Malgré les restrictions formelles, la haute direction peut également se voir confier des fonctions qui confèrent un pouvoir indirect considérable : médiation dans la résolution de problèmes et conflits internes graves, représentation, relations publiques, négociations et interaction avec des forces d'influence externes, etc. Cependant, la direction générale ne peut se prévaloir de ces pouvoirs que dans la mesure où elle est en mesure de servir efficacement les intérêts de ceux qui les ont élus et de remplir leurs obligations.

Les activités d'une organisation dotée d'une telle culture sont généralement associées à des produits et services spécialisés pour certains groupes de clients, dont les intérêts déterminent en général la stratégie de l'organisation. Ces derniers peuvent être davantage axés soit sur une augmentation constante des normes de qualité, soit sur l'unicité des services ou des produits.

En règle générale, les organisations durables de ce type rassemblent des spécialistes et des experts hautement qualifiés qui utilisent les opportunités collectives d'épanouissement professionnel. La loyauté de l'organisation, dans ce cas, se manifeste par un engagement envers les intérêts des clients de l'organisation, l'éthique professionnelle et d'entreprise, les valeurs et les normes de comportement.

Ce type de culture est centres médicaux, des établissements d'enseignement supérieur, des cabinets de conseil, d'avocat, de courtage et d'audit, ainsi que le parlement de l'État.

Illustrons les types de cultures ou de paradigmes organisationnels décrits par un schéma :

Comme vous pouvez le constater, chacun des paradigmes présentés est décrit par deux qualités conditionnelles : la cohésion et la flexibilité, qui peuvent être faibles ou élevées selon le paradigme lui-même ou la culture organisationnelle.

Par exemple, une culture organisationnelle « synchrone » ou « union harmonieuse » se caractérise par une faible flexibilité (les décisions de base sont généralement prises par les dirigeants en fonction de leur propre « idéfix ») et une faible cohésion (les relations « s'harmonisent », c'est-à-dire sont maintenues ensemble et réglementé, en règle générale, uniquement par les "pères fondateurs" qui diffusent et soutiennent certaines idées). Ces organisations se caractérisent par une relative simplicité de structure et de dynamisme - la capacité de réagir rapidement aux événements de l'environnement extérieur ou de déployer une activité. En même temps, un tel dynamisme ne doit pas être assimilé à de la flexibilité, car les organisations « synchrones » sont assez fragiles précisément parce qu'elles reposent souvent, littéralement, sur une seule personne dont tout dépend.

En conséquence, l'environnement externe d'une telle organisation doit également être dynamique et l'image du monde doit être simple, représentant la vision du monde et la vision du monde d'un ou plusieurs dirigeants partageant les mêmes idées.

Il est facile de deviner que le leader le plus organique pour la culture organisationnelle "Harmonious Union", "Synchronous" sera le type de "Leader" ou "Founder" (en tant que leader productif). Ainsi, pour une culture organisationnelle "fermée" ou "Hiérarchie traditionnelle" - "Officier" ou "Foreman" (leader effectif), pour une culture "Arbitraire" ou "Autonomie progressive" - ​​"Chairman" ou "Statesman" (leader productif), et pour la culture organisationnelle "ouverte" ou "coopération adaptative" - ​​"civilisateur" ou "leader accessible" (comme efficace).

L'analyse du modèle de Cameron-Quinn, où les cultures « Marché », « Hiérarchique », « Adhocratie » et « Clan » sont mises en évidence, nous permet de conclure que chacune d'elles est un dérivé de deux cultures correspondantes de la matrice présentée. Ainsi, la culture "Marché" est un dérivé de "Synchrone" et "Fermé", "Hiérarchique" - "Fermé" et "Ouvert", "Adhocratie" - "Synchrone" et "Arbitraire", et "Clan", respectivement - "Arbitraire ". ' et 'Ouvrir'.

La culture organisationnelle biologique pour le "marché" sera style autoritaire"Producteur", pour la culture "Hiérarchique" - le style conservateur de "l'Administrateur", pour la culture de "l'Adhocratie" - le style progressiste de "l'Entrepreneur", et pour la culture "Clan", respectivement, le style libéral de " Intégrateur".