Description de la présentation Le plan de développement individuel comme outil de gestion du développement d'un collaborateur sur slides
Un plan de développement individuel de l'employé (IDP) est un document contenant les objectifs et le programme de développement d'un employé, de son parcours professionnel et personnel. qualités commerciales. L'IPR est nécessaire pour contrôler et prendre en compte les mesures de développement de chaque employé de l'entreprise, par exemple dans le cadre d'un système d'évaluation du personnel ou d'un projet de développement d'une réserve de personnel. La mise en œuvre de l'IPR est un indicateur de l'efficacité du travail de l'employé lui-même, de son responsable et du système de formation et de développement du personnel de l'organisation dans son ensemble.
Un plan de développement individuel permet d'atteindre plusieurs objectifs. Permet à l'employé de se développer de manière plus ciblée et systématique L'IDP définit des objectifs de développement spécifiques, indiquant le calendrier et les étapes de développement Coordonne les objectifs de travail et les objectifs de développement L'IDP indique des objectifs professionnels spécifiques auxquels aboutissent les activités de développement développement personnel L'IDP spécifie les critères d'évaluation de la réalisation de chaque objectif de développement Traduit les idées générales et spécifiques sur l'auto-développement au niveau d'actions spécifiques L'IDP indique les actions spécifiques qui doivent être prises pour atteindre les objectifs de développement Vous permet d'analyser vos forces et vos faiblesses L'IDP indique une évaluation de la réalisation des objectifs et indique également les causes et les facteurs qui ont influencé l'atteinte / l'échec de l'atteinte des objectifs
Un plan de développement individuel est bénéfique pour un employé dans la mesure où : Il vous permet de vous préparer en temps opportun aux changements à venir, aux nouveaux projets, à un nouveau poste Objectif final L'IPR est le développement par un employé de ces connaissances et compétences qui lui permettront de résoudre des problèmes d'un niveau professionnel supérieur. L'IEP relie les activités de développement au niveau final de compétences Aide à l'auto-organisation Ayant un IEP, il est plus facile d'inclure des événements et des actions dans nos plans de vie et de travail qui aideront le gestionnaire à atteindre les objectifs de développement Aide à prioriser et à mettre l'accent sur la formation et le développement grandes organisations En règle générale, de nombreuses activités de développement sont menées et les employés ne savent pas toujours pourquoi ils ont besoin de telle ou telle formation. L'IPR résout ce problème
Étapes de l'élaboration de l'IWP 1. Étape préparatoire L'employé étudie le rapport sur les résultats de l'évaluation (si elle a été réalisée), reçoit et étudie les recommandations de développement du responsable, détermine de manière indépendante les priorités de développement, si nécessaire, consulte un consultant ( externe ou interne, souvent le rôle d'un consultant est assuré par un spécialiste de la formation et du développement) 2. Compilation de l'IDP L'employé remplit un tableau avec les priorités de son développement et une carte des actions de développement, où il indique clairement comment et quand il développera les compétences nécessaires Approbation de l'IPR L'employé approuve son IPR avec le responsable et le représentant du service RH
Critères pour un PDI de qualité Logique et cohérence Il doit y avoir une continuité entre les actions de développement, les méthodes doivent être appliquées selon le principe « du simple au complexe » Orientation vers l'objectif de développement Il doit être clair comment chacune des actions de développement contribue au développement d'une compétence spécifique précisée dans l'objectif de développement Précision des actions dans le temps Pour chacune des activités, il convient d'établir soit un délai spécifique pour sa mise en œuvre, soit la fréquence de mise en œuvre des actions de développement Réaliste Le plan doit tenir compte de la charge de travail de l'employé
La structure du DPI Informations sur l'employé Ce paragraphe précise des paramètres tels que : nom complet ; titre d'emploi; subdivision; la position de la tête; période de planification Tâches professionnelles Ce paragraphe indique les tâches professionnelles auxquelles l'employé est confronté Recommandations de développement Ce paragraphe contient : des recommandations pour le développement des compétences de l'entreprise et des qualités d'affaires faites après l'évaluation des compétences de l'employé ; recommandations sur le développement des compétences professionnelles - aptitudes, connaissances et savoir-faire faites lors d'un entretien avec les responsables de l'employé Objectifs de développement Ce paragraphe énonce des objectifs de développement spécifiques indiquant : le calendrier d'atteinte des objectifs ; méthodes de développement; actions de développement Résultats de la mise en œuvre du PTI Ce paragraphe indique l'évaluation de la réalisation par l'employé des objectifs de développement, en indiquant : l'auto-évaluation du manager l'évaluation des commentaires du manager
Travailler avec IPR Un plan de développement individuel est élaboré en tenant compte des perspectives de développement de carrière salarié au sein de l'entreprise. Ainsi, un plan de développement individuel dans sa forme la plus complète peut devenir un plan de carrière individuel (IPC, grille de carrière). Pour ce faire, il doit en outre contenir : des informations sur les mouvements éventuels du salarié au sein de l'entreprise ; des informations sur le poste à pourvoir ; des informations sur les objectifs de l'employé en matière de carrière et de croissance professionnelle ; autres informations nécessaires à la planification de la carrière d'un employé. L'IPR est établi pour un employé pour une période d'au moins 1 an, un plan de carrière individuel - pour 5 ans.
L'IPC est compilé par le manager ou le mentor de l'employé lors d'une conversation individuelle spéciale avec lui ("conversation de développement" ou "conversation de carrière"). L'employé doit participer activement à l'élaboration d'un plan d'évolution, parler de ses besoins, de ses attentes professionnelles, de ses opportunités d'évolution dans un sens ou dans l'autre, etc. Ainsi, lors d'une telle conversation, les questions suivantes doivent être soulevées : les objectifs à long terme de l'employé ; les objectifs à court terme de l'employé ; objectifs liés au bâtiment carrière en affaires; les attentes d'une carrière commerciale dans l'entreprise ; opportunités pour les employés ; préoccupations des employés.
PLAN DE DÉVELOPPEMENT INDIVIDUEL Section 1 - INFORMATIONS SUR L'EMPLOYÉ Nom Ivanov Alexander Ivanovich Poste Chef XXX pour la division de la construction des communications Date de naissance 22.02.1962 Nom complet du chef Alexander Petrovich Petrov Poste du chef XXXXXXXXXXXX Période de planification Septembre 2010 - Septembre 2011 Contact téléphone et e-mail 8 - 916 -325 -XX-XX ; Ivanov@rzd. fr
Section 2 - OBJECTIFS Tâches principales : Dans cette section, vous devez indiquer les domaines prioritaires de votre activité (tant actuels que futurs, menant à un résultat significatif 1. D'ici septembre 2011, développer et mettre en œuvre des systèmes de gestion de la qualité au sein de la Direction. 2. 3.
Section 3 - RECOMMANDATIONS POUR LE DEVELOPPEMENT Recommandations basées sur les résultats de l'évaluation : compétences, habiletés, connaissances, habiletés recommandées pour le développement sur la base des résultats de l'évaluation Recommandations de votre superviseur et autres sources d'information : compétences, habiletés, connaissances, habiletés Développer la pensée systémique et les compétences pour l'analyse d'informations complexes. Portez une attention particulière à la planification et à la mise en œuvre du contrôle intermédiaire. Développer des compétences en gestion de projet Lors de la prise de décision, accordez plus d'attention à l'analyse de la composante économique du processus. Faire preuve d'une grande initiative, rechercher de nouvelles opportunités / approches pour optimiser la performance du travail
Section 4 - OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT Domaines prioritaires de développement 1 : Dans cette section, il est nécessaire d'indiquer la compétence ou la capacité prioritaire de développement, lors du choix, faites attention à la cohérence de cette section avec les tâches de travail clés jusqu'au (mois/trimestre, année ) développer la compétence/apprendre (compétence/capacité) D'ici le 1er septembre 2011, développer les compétences de répartition des responsabilités et de l'autorité de manière à disposer de plus de temps pour identifier les facteurs stratégiques de succès dans les activités des unités Critères de réalisation l'objectif : Dans ce paragraphe, il est nécessaire d'indiquer les critères par lesquels vous comprendrez que l'objectif a été atteint - ils doivent être précis et mesurables Par rapport à septembre 2010, la part du temps de travail consacré à l'identification des facteurs stratégiques de succès dans l'unité dans les activités des unités a augmenté de 2 fois. Une partie des pouvoirs transférés aux subordonnés
Méthodes de développement Développer des actions Timing Exécution (+; ± ; -) Auto-apprentissage - analyse de l'expérience passée, recherche indépendante de formes de travail plus efficaces, lecture de littérature spécialisée Lire au moins 3 articles du livre Mesurer l'efficacité d'une entreprise "( 3e éd., éd. dans Alpina, 2009, série Harvard Business Review Classic), énumérez les plus importantes et des idées intéressantes, ainsi qu'identifier les opportunités pour leur utilisation dans leur travail Octobre 2010 Formations et séminaires - formation intensive à court terme pour le développement des compétences (incl. Apprentissage à distance) Participer au séminaire « Performance Performance Management » Selon le planning CG Feedback - discussion avec collègues, subordonnés, manager, coach de leur travail au regard de la compétence/compétence en cours de développement Demander au moins 3 fois retour d'information deux de mes subordonnés : « Avec quelle clarté décrire l'image de l'avenir souhaité lors de la définition d'objectifs à long terme ? Dans quelle mesure suis-je efficace pour donner du feedback lors de l'évaluation de la performance de mes subordonnés ? Qu'est-ce qui pourrait être amélioré ? » Jusqu'en février 2011
Apprendre de l'expérience des autres - observer une personne qui a une compétence / compétence donnée est très développé; échange avec lui sur son expérience Projets évolutifs, stages - participation à un projet ou nomination temporaire à un poste nécessitant plus haut niveau développement de la compétence/compétence sélectionnée Développement sur le lieu de travail - tâches spécifiques du travail quotidien qui contribuent au développement de la compétence/compétence sélectionnée Se familiariser avec les rapports mensuels du département, analyser les indicateurs mesurés : « Comment se rapportent-ils au objectifs stratégiques de la direction et de l'entreprise ? Sont-ils suffisants ? Quels autres changements sont nécessaires dans le système de gestion des performances ? » Jusqu'en juin 2011
Domaines de développement prioritaires 2 : Dans ce paragraphe, indiquez la compétence ou la capacité prioritaire à développer, lors du choix, faites attention à la cohérence de cette section avec les tâches de travail clés (année) pour développer la compétence/apprendre (compétence/compétence) D'ici le 1er septembre , 2011, développer les habiletés de planification du développement du personnel et de rétroaction motivante de manière à augmenter le désir des employés de l'unité d'analyser les conséquences à long terme de leurs décisions Critères d'atteinte de l'objectif : Dans ce paragraphe, vous doivent indiquer les critères par lesquels vous comprendrez que l'objectif a été atteint - ils doivent être spécifiques et mesurables Les subordonnés directs ont élaboré des plans de développement individuels et les ont complétés à au moins 80%. Par rapport à septembre 2010, les subalternes directs reçoivent 2 fois plus souvent des commentaires
Méthodes de développement Développer des activités Calendrier Exécution (+; ± ; -) Auto-apprentissage - analyse de l'expérience passée, recherche indépendante de formes de travail plus efficaces, lecture de littérature spécialisée Lire le livre de John Maxwell "Mentoring 101", écrire le plus important et le plus intéressant idées, et également déterminer leurs possibilités d'utilisation dans leur travail Décembre 2010 Formations et séminaires - formation intensive à court terme sur la compétence / compétence choisie pour le développement (y compris l'apprentissage à distance) Compléter la formation "Meilleures pratiques mondiales en matière de formation et de développement des employés" Selon le calendrier du CG Feedback - discussion avec des collègues, des subordonnés, un manager, un coach de leur travail en termes de compétence / compétence en cours de développement Au moins 2 fois, demandez un feedback à 2-3 de leurs subordonnés : « Avec quelle précision Je vois les points forts et les axes de développement d'autres personnes ? » ; « Les commentaires que je donne sont-ils utiles pour améliorer les résultats ? » Jusqu'en avril 2011
apprendre de l'expérience des autres - observer une personne qui possède une compétence / compétence donnée est très développé; discutant avec lui de son expérience Discutez avec 3 à 5 managers de leur niveau qui peuvent servir d'exemple dans le domaine du développement des employés, ce qu'ils font pour déterminer forces et les zones de développement d'autres personnes, ce qu'ils font pour le développement de leurs subordonnés. Déterminer quelles actions similaires peuvent être entreprises pour développer les subordonnés actuels D'ici mai 2011 Projets de développement, stages - participation à un projet ou affectation temporaire à un poste qui nécessite un niveau supérieur de développement de la compétence / compétence sélectionnée Développement sur le lieu de travail - tâches spécifiques de travail quotidien, qui contribuent au développement de la compétence / compétence choisie Sur la base des résultats des réunions, au moins une fois par mois, organisez des séances de remue-méninges avec des subordonnés individuels questions litigieuses développer la capacité des subordonnés à apprendre de l'expérience d'un ami une fois par mois
Date d'achèvement : 10 septembre 2010 Signature de l'employé : Signature du gestionnaire : Signature du consultant IEP : Section 5 - RÉSULTATS IEP
Section 5 - RÉSULTATS DE L'IWP Objectifs de développement (copie du plan) Auto-évaluation (souligné) Évaluation du superviseur Commentaires du superviseur 1. Non atteint Partiellement atteint Pleinement atteint 2. Non atteint Partiellement atteint Pleinement atteint signature : Signature du consultant DPI.
Dans le travail, quel que soit le poste, il arrive inévitablement un moment où les tâches habituelles sont exercées les yeux fermés ou, au contraire, apparaissent des fonctions nécessitant l'acquisition de nouvelles connaissances. Cela réduit considérablement la motivation des employés et nuit à l'efficacité de leur travail. Pour éviter cela, des managers prudents établissent un plan de développement professionnel pour chaque employé. Pour les deux parties, il s'agit d'un outil pratique pour développer des qualités professionnelles et, par conséquent, des affaires.
Le problème du développement du personnel dans de nombreuses entreprises est aujourd'hui très aigu, car il est causé par le manque de personnel et la valeur des employés financiers sur le marché du travail. Afin de retenir le personnel qualifié, les employeurs tentent de résoudre ce problème par le développement professionnel des employés, la construction d'un plan d'évolution de carrière et l'inclusion dans la réserve de personnel.
Plan de développement des employés
Un plan de développement professionnel individuel est un document qui enregistre les progrès prévus d'un employé dans échelle de carrière pendant une période de un à trois ans (éventuellement cinq) et les exigences de qualification, satisfaisant chaque position. Un plan de développement professionnel comprend généralement :
Compétences que l'employé possède actuellement ;
compétences nécessitant un développement supplémentaire;
liste des activités à développer compétences nécessaires;
des stages qui vous permettront de vous familiariser avec les fonctions du poste, dont la réserve comprend cet employé;
le résultat à atteindre pendant le stage ;
un plan de délégation de responsabilités pour le poste auquel cet employé est réservé;
termes de développement des compétences ;
le fait de la réalisation du plan de développement individuel et des commentaires.
Dans le plan de développement individuel, des délais précis et réalistes sont fixés pour le développement de la compétence au niveau requis.
La procédure de travail avec ce type de document dans une organisation peut être centralisée, strictement réglementée et répartie entre les exécuteurs responsables: service de gestion du personnel, dirigeants d'organisation, gestionnaires divisions structurelles, des employés. Ou elle peut être informelle, portée uniquement au niveau, par exemple, du chef du service financier et économique.
L'organisateur du processus centralisé d'élaboration des plans de développement professionnel est en règle générale le service de gestion du personnel. Au moins le chef et son subordonné devraient participer à ce processus. La chose la plus difficile dans l'élaboration d'un tel plan est d'identifier les problèmes de l'employé, c'est-à-dire d'évaluer ses forces et faiblesses dans les connaissances, l'expérience et le comportement professionnels. Ces zones sont plus correctement appelées zones de développement, car elles peuvent constituer la base d'une efficience et d'une efficacité encore plus grandes des activités de l'employé. Ainsi, le plan de développement professionnel d'un employé est généralement établi sur la base des résultats d'une évaluation ou d'une certification en termes de compétences.
Un plan de développement individuel est un outil assez souple pour retenir le personnel clé, il peut être mis à jour et ajusté annuellement à la demande des deux parties. La planification de carrière des employés, en règle générale, se déroule dans une certaine direction, qui satisfait également les deux parties, en fonction des tâches que l'employé devra résoudre à l'avenir et des projets auxquels il participera. Les deux parties doivent trouver un compromis pour que le développement de l'employé soit planifié conformément aux objectifs de l'entreprise afin de s'assurer que les objectifs stratégiques de l'entreprise sont atteints et en même temps que ses besoins personnels sont satisfaits.
La procédure d'élaboration d'un plan de développement professionnel
Le travail sur le développement des compétences des employés comprend plusieurs étapes, dont les principales sont : la préparation effective d'un plan de développement professionnel basé sur le budget disponible et les tâches résolues par une unité particulière, l'évaluation des connaissances du personnel et l'ajustement du plan en fonction de les résultats obtenus.
La plus longue et la plus importante est la deuxième étape, à savoir l'évaluation des connaissances des employés. C'est la base de tout le système de gestion du personnel, car sans lui, il est presque impossible d'obtenir des informations objectives sur les employés, et il est donc difficile de prendre des mesures raisonnables décisions de gestion. La présence d'un système d'évaluation objective dans l'entreprise est également un facteur de motivation fort pour les salariés, car si l'évaluation est régulière et inévitable, et que ses critères sont connus des salariés, c'est-à-dire qu'ils comprennent comment les résultats de l'évaluation vont affecter le niveau de revenu, quoi Les perspectives de carrière et des opportunités de développement, il s'agit d'une incitation pour l'employé à améliorer ses performances.
Les types d'activités de développement peuvent être les suivants :
1. Développement en milieu de travail.
2. Projets spéciaux/affectations/affectations temporaires.
3. Apprendre de l'expérience des autres.
4. Recherchez des commentaires.
5. Auto-apprentissage.
6. Formations et séminaires.
Afin d'évaluer la mise en œuvre du plan de développement professionnel, un formulaire de rapport spécial est en cours d'élaboration. Mais dans certains cas, il est acceptable que la structure du plan de développement professionnel inclue l'élément "État de réalisation des objectifs", où, à la fin de la période prévue, l'auto-évaluation de l'employé et l'évaluation des résultats par le gestionnaire atteints sont saisis.
Les avantages de travailler dans le cadre d'un plan de développement professionnel sont clairs :
Le développement professionnel d'un employé devient organisé et déterminé, et non spontané ;
le plan permet de mettre en corrélation les domaines de développement professionnel d'un employé avec les besoins actuels et futurs de l'unité ;
il permet de prendre en compte l'intérêt du salarié dans son évolution professionnelle ;
sur la base des résultats de l'évaluation de la mise en œuvre d'un tel plan, l'employé reçoit régulièrement une rétroaction sur le développement de ses compétences professionnelles et comprend mieux les exigences de l'organisation pour le poste actuel ou éventuel ;
un travail bien organisé selon des plans de développement professionnel motive l'employé à la poursuite des travaux Dans l'organisation. Mais il y a aussi des inconvénients à travailler avec de tels documents :
plan dans une situation d'instabilité et de dépendance à un grand nombre facteurs externes pas facile, notamment l'évolution professionnelle des salariés ;
un plan de développement professionnel est un outil de travail assez compliqué: il est nécessaire d'allouer beaucoup de temps et de ressources personnelles au responsable pour sa préparation, son suivi et son évaluation de la mise en œuvre, car toutes les procédures sont effectuées sous la forme d'une conversation personnelle ;
un plan de développement professionnel peut facilement se transformer en un document formel auquel on accorde peu d'importance dans une organisation ou un service - dans ce cas, l'organisation reçoit un outil pour démotiver les employés.
Méthodes d'évaluation du personnel
Il existe plusieurs types d'évaluation, en fonction de l'objectif de sa mise en œuvre. Il s'agit d'une évaluation quantitative ou qualitative d'un employé ou d'une évaluation complète de celui-ci en tant que membre de l'organisation.
La quantification est utilisée pour déterminer la performance d'un employé. Ses méthodes comprennent l'utilisation d'un notation réalisations et erreurs d'un employé, évaluation experte et par coefficient de ses activités, toutes sortes de tests professionnels et psychologiques. Ce type d'évaluation est plus adapté aux employés du domaine de la production matérielle. Si nous parlons de personnes qui sont principalement engagées dans un travail intellectuel, seule une évaluation quantitative ne suffira pas. Cependant, ainsi que ceux de qualité, car ils donnent une idée très conditionnelle de l'efficacité d'un employé. Une évaluation qualitative vous permet d'évaluer les qualités personnelles d'un employé, par exemple, ses capacités de regard, de négociation commerciale et de communication. Pour ce faire, ils utilisent des entretiens d'évaluation, des discussions d'un groupe d'experts avec le salarié évalué, une présentation arbitraire (écrite ou orale) par le salarié de la vision de son travail et de ses fonctions, une observation et une évaluation systématiques.
Étant donné que les objectifs de l'évaluation du personnel mentionnés ci-dessus sont très divers, l'utilisation d'un seul groupe de méthodes d'évaluation peut conduire à des résultats indésirables et délibérément incorrects. Par conséquent, une évaluation complète aide à réduire le risque d'obtenir un résultat aléatoire.
Il existe également plusieurs types d'évaluation globale :
Évaluation selon le principe du 360 degrés, c'est-à-dire évaluation par le supérieur immédiat, les subordonnés, ainsi que les collègues qui sont au même niveau hiérarchique que l'employé évalué et interagissent étroitement avec lui. Cette méthode comprend également l'auto-évaluation des employés. Au cours de l'évaluation, les attestés reçoivent des commentaires qui leur permettent de comprendre comment l'évaluation des autres correspond à l'auto-évaluation de l'employé ;
La méthode MBO (Management by Objectives), c'est-à-dire le management par la fixation d'objectifs. L'employé, en collaboration avec le superviseur immédiat, formule ses principaux objectifs pour la période à venir (généralement une année civile);
système de notation (niveaux). Il s'agit d'un système de positionnement des postes conformément à la politique de l'entreprise. La note du poste est déterminée en fonction de l'analyse et de l'évaluation des facteurs clés (critères). Évaluation du personnel selon le système de notation - évaluation des capacités et des qualités des employés sur les facteurs clés de conformité au poste.
La forme d'évaluation la plus complète est l'évaluation réalisée par le centre d'évaluation (assessment-center), c'est-à-dire le centre d'évaluation du personnel. Cependant, la méthode d'évaluation la plus courante et la plus pratique est la certification.
Attestation du personnel.
La certification répond aux questions sur la mesure dans laquelle une personne ou une autre correspond à son poste, sur l'efficacité avec laquelle elle applique ses connaissances et ses compétences dans la pratique. L'évaluation régulière des performances des employés nous permet d'atteindre les objectifs suivants : informer les employés sur les exigences fixées par l'entreprise pour leurs postes ; détermination du besoin de formation et de perfectionnement du personnel; s'assurer que les qualifications des employés correspondent aux postes qu'ils occupent; aligner le niveau de rémunération des salariés sur le niveau de leurs qualifications. La certification permet de répondre aux questions : « quoi enseigner ? », « comment enseigner ? », « à qui enseigner ? », de prévoir des formations pour certaines catégories de salariés, d'identifier les salariés les plus prometteurs, dans l'évolution desquels les l'entreprise investira de manière rentable.
Il faut comprendre que l'attestation est toujours effectuée selon des critères prédéterminés et couvre une certaine période. Par conséquent, il est nécessaire d'identifier ces critères et d'établir la fréquence de certification, par exemple, annuellement ou deux fois par an.
Ensuite, vous devez créer un comité d'attestation composé de trois à cinq personnes qui sont chargées de l'élaboration et de l'approbation de la procédure d'attestation. Le comité détermine les grands principes de conduite de la certification dans l'entreprise, une liste de compétences pour les salariés et les managers. Tous les principes clés de l'évaluation des performances des salariés de l'entreprise sont repris dans le règlement d'évaluation, qui est le résultat des travaux du comité. Après approbation du règlement sur la certification, l'information et la formation des cadres et des employés de l'entreprise sont effectuées. La certification doit être effectuée dans toute l'entreprise, en commençant par les cadres supérieurs et en terminant par les employés ordinaires.
Lors de l'identification d'experts pour l'évaluation d'un employé, il convient de procéder comme suit : premièrement, l'évaluation du supérieur immédiat de l'employé est la plus point important certification. D'autres experts peuvent être des employés à la fois du même service dans lequel travaille la personne évaluée et d'autres services en interaction avec l'employé. Cela est nécessaire pour qu'une partie importante du comportement de production soit évaluée "de l'extérieur". En règle générale, nous parlons de responsables fonctionnels ou de chefs de projet. Par exemple, un comptable d'agence sera évalué non seulement par le directeur d'agence, mais aussi par le chef comptable du siège. Cependant, seul celui qui était un client interne d'un employé et pouvait observer directement son comportement de production peut agir en tant qu'expert. Un point important lors du recours à plusieurs experts est la coordination de l'évaluation.
Le manager s'adresse à l'employé avec une évaluation unique et des recommandations d'évolution. Idéalement, le rapprochement des estimations devrait se dérouler comme suit. Le chef de l'employé et chacun des experts donnent leur appréciation. Ensuite, ils se réunissent et discutent de chaque compétence où les appréciations des experts diffèrent de celles du superviseur de l'employé. Le résultat de cette discussion est l'évaluation finale de cette compétence, acceptée par tous les experts.
Un autre point important est l'auto-évaluation obligatoire d'un employé, qui lui permet d'analyser à nouveau ses activités pour la période de référence, de relever des faits et de réfléchir à des étapes de développement personnel. Pour un manager, l'auto-évaluation des employés est un excellent moyen de gagner du temps et de se concentrer sur l'analyse des écarts dans les évaluations et la justification de votre point de vue.
La certification des employés des services comptables peut être effectuée de la manière établie pour l'ensemble de l'entreprise. Selon l'auteur, cela n'a aucun sens d'évaluer le professionnalisme du personnel comptable et service financier pour un nombre quelconque d'indicateurs. Il est assez difficile de les déterminer pour ce type de travail et il est peu probable qu'ils donnent une véritable appréciation du professionnalisme d'un employé.
Pour les employés du service financier, les compétences suivantes peuvent être évaluées :
1. Connaissances professionnelles et le degré de leur application dans l'exécution des tâches assignées. Ici, il faut évaluer qualification professionnelle, et la qualité du travail effectué : y a-t-il un besoin d'affiner les tâches, la présence d'erreurs, l'indépendance des tâches effectuées et leur ponctualité, la possibilité d'utiliser le salarié à la discrétion de l'entreprise, c'est-à-dire son mobilité.
2. Qualités professionnelles et personnelles. Il évalue la performance de l'employé, sa responsabilité, son attention, sa capacité à établir des priorités et à prendre des décisions indépendantes dans les situations nécessaires, ses capacités d'analyse, son esprit d'initiative, sa capacité et son désir d'apprendre, ainsi que sa capacité à établir de bonnes relations de travail avec ses collègues, sa compréhension et observer les intérêts des clients "internes et externes".
3. Caractéristiques sociales. Le respect des règles établies par l'entreprise, la fidélité à l'entreprise est appréciée.
4. Les compétences managériales sont importantes pour les chefs de service. Ici, les capacités administratives, la capacité à planifier, répartir et organiser le travail des subordonnés peuvent être évaluées. Capacité d'assurer le contrôle de la qualité du travail à toutes les étapes, d'écouter et de communiquer avec ses subordonnés.
Correction du plan en fonction des résultats de la certification
La dernière étape de l'élaboration d'un plan de développement professionnel est son ajustement. Habituellement, à cette étape, un entretien post-test du supérieur immédiat avec l'employé est effectué. Le responsable explique ce qui est commun et en quoi l'auto-évaluation de l'employé et l'évaluation des experts diffèrent, des étapes sont décrites pour améliorer le comportement de production dans les zones problématiques.
Recommandations
De nombreux managers craignent qu'après que les employés aient suivi la formation nécessaire, dans certains cas, ils ont confirmé leurs qualifications avec des certificats appropriés, ils quitteront certainement l'entreprise. Bien sûr, un tel risque existe toujours, car en améliorant les qualifications, le salarié augmente sa valeur marchande. Mais il faut tenir compte du fait que l'employé comprend également que l'entreprise qui investit des ressources dans son développement est une entreprise très attractive. S'il est clair sur ses perspectives financières et professionnelles dans une entreprise qui lui offre une opportunité d'évolution, il comprend qu'il est précieux pour l'entreprise et s'efforcera également de restituer les ressources investies en lui par un travail de qualité et une loyauté envers le compagnie.
Pour minimiser la réaction négative possible des employés à la certification, il est nécessaire de consacrer suffisamment de temps à la préparation des activités de certification. En règle générale, l'anxiété chez les employés survient en raison d'un manque d'information et d'une mauvaise compréhension des objectifs de ces événements. Par conséquent, avant le début de la certification, il est nécessaire d'informer le personnel de l'événement à venir, de ses objectifs, de sa procédure et des résultats attendus.
Avec une formation adéquate du personnel d'évaluation, les employés comprendront qu'ils ne devraient pas avoir peur des licenciements ou de toute autre conséquence négative de l'évaluation. Au contraire, ils peuvent voir bonnes perspectives et opportunités. Les employés pourront se préparer à l'avance à la certification s'ils réfléchissent à l'avance à ce qu'ils veulent accomplir dans l'entreprise et, par conséquent, à ce qu'ils doivent apprendre et aux aptitudes et compétences à développer.
EXEMPLE : PLAN DE DÉVELOPPEMENT INDIVIDUEL (PDI) POUR UN EMPLOYÉ
EXEMPLE: ^
PRIORITÉS DE DÉVELOPPEMENT
| Les recommandations du chef (selon les résultats des travaux )
| ^
(selon les résultats du Centre d'évaluation) | Autres qualités, compétences professionnelles à développer de votre point de vue |
| Augmenter les compétences en leadership : les employés ne sont pas suffisamment impliqués dans le travail sur le projet | Management et développement des subordonnés - 1.5 Dans les situations de définition de tâches, accordez plus d'attention à la motivation personnelle des employés. | Compétences pour impliquer les employés dans la résolution d'un problème commun |
| ^ COMPÉTENCES à développer \ Objectifs de développement pour cette année : À la fin de cette année, développez la capacité de motiver les autres à résoudre des tâches : soyez capable de motiver chacun de vos subordonnés directs, en vous basant sur la connaissance de leurs principaux besoins, soyez capable de mener des conversations motivantes. Autres objectifs de développement : |
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EXEMPLE : CARTE D'ACTION DE DÉVELOPPEMENT
| ^ STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT | ACTIONS SPÉCIFIQUES | DATES MARQUANTES | NOTE COMPLÈTE ET COMMENTAIRES |
| ^ Développement en milieu de travail |
| 15/03/06 pendant un an | |
| ^ Missions spéciales (projets) | Diriger la mise en œuvre de 2 projets "transversaux" dans lesquels, sans avoir de pouvoirs administratifs, je devrai organiser et motiver les employés des domaines connexes pour résoudre la tâche. | Jusqu'à fin mars et encore jusqu'à la fin de l'année | |
| ^ Apprendre des expériences des autres | Choisissez un leader qui a développé des compétences de motivation. Observez son style de travail avec ses subordonnés. Analyser et adopter les "techniques" les plus performantes qu'il utilise pour motiver personnes différentes. | 01/03/06 et au-delà jusqu'à la fin de l'année | |
| ^ Rechercher des commentaires | Choisissez une personne de votre environnement qui peut régulièrement donner son avis sur le succès de mes interactions avec les subordonnés, ainsi que sur la façon dont mes capacités de motivation se développent en général. | A partir du 15/03/06, au moins 2 fois par mois | |
| auto-apprentissage | Lis: "100% motivation : où est son bouton ?", S. Ivanova “Motivation dans le style d'ACTION. Le plaisir est contagieux, Klaus Kobjel | Pendant un an | |
| ^ Formations et séminaires | orientation situationnelle Maître de contrôle | 3e trimestre 2006 |
Date d'achèvement 15 FÉVRIER 2006
Signature de l'employé __________________
^
EXEMPLES D'ACTIONS DE DEVELOPPEMENT
GESTION DU TEMPS
Organise efficacement temps de travail, planifie son travail, prend des mesures cohérentes afin d'assurer la réalisation des objectifs de l'entreprise
^ Développement du lieu de travail :
Étudiez l'analyse SWOT et déterminez la portée de son application dans votre travail
Effectuez un audit de vos propres objectifs pour cette année. Évaluer l'importance de leur réalisation pour l'ensemble de la Société dans son ensemble.
Lors de l'élaboration d'un plan pour les six prochains mois, mettez en évidence les objectifs qui montrent votre désir d'obtenir des résultats exceptionnels.
Notez les résultats prévus des travaux d'aujourd'hui, cette semaine et la semaine prochaine, ce mois et le mois prochain, ce trimestre et le prochain, cette année et l'année prochaine.
Prescrire les critères pour atteindre les objectifs auxquels l'unité est confrontée aujourd'hui.
Formuler le résultat attendu du travail d'un subordonné ......
Déterminez les tâches que vos subordonnés sont capables d'accomplir. À partir de lundi, commencez à déléguer les tâches mises en surbrillance dans la liste.
Concentrez-vous sur les actions qui mèneront au résultat souhaité
Prédire avec précision le temps passé sur chaque étape de travail (auparavant 2 semaines pour enregistrer le temps passé sur les tâches)
Discutez avec votre superviseur immédiat ____________ de votre propre style de résolution de problèmes professionnels. Découvrez à quel point vos résultats liés à la délégation et à la planification de votre travail se sont améliorés.
Discutez avec votre superviseur immédiat __________ de vos projets d'avenir (individu, votre service, etc.). Ajustez-les selon les recommandations.
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Gestion du temps Polly Bird. Planification et maîtrise du temps.
J.K. Smart "Délégation", Julie-Ann-Amos "Délégation de pouvoir"
F. J. Guillard, D. N. Kelly "Transformation de l'organisation."
Gestion du temps.
Délégation de pouvoir, gestion d'équipe efficace
Master de Gestion.
Financement pour les non-financiers
Oksana Smuschenko, directeur financier TSC "Gelster".
Nous n'élaborons pas de plan de développement individuel pour tous les employés, mais uniquement pour le personnel prometteur qui pour la plus grande efficacité manquent de certaines qualités. Il peut s'agir d'un spécialiste que nous considérons comme un futur leader ou d'un employé dont nous souhaitons développer le professionnalisme sur le lieu de travail actuel.
Dans les deux cas l'élaboration d'un plan de développement individuel commence par une conversation avec un employé, car sa préparation n'a de sens que pour les employés qui aspirent vraiment à se développer. Par conséquent, pour commencer, nous parlons avec l'employé et discutons des plans du spécialiste lui-même. Si le spécialiste est prêt à évoluer dans l'entreprise et à travailler sur lui-même, nous passons à l'étape suivante et essayons ensemble d'identifier les compétences sur lesquelles nous devons travailler.
Le responsable et l'employé établissent indépendamment une liste des avantages et des inconvénients d'un spécialiste et en discutent ensuite.
D'après mon expérience, les listes du patron et du subordonné seront différentes. C'est tout à fait naturel, puisque certains traits de caractère sont mieux visibles de l'extérieur, tandis que d'autres, au contraire, ne sont visibles que par le spécialiste lui-même. Par conséquent, il est très important qu'il y ait deux listes, car c'est le seul moyen d'obtenir une image complète et d'élaborer un plan de développement complet. Il est important de ne pas être limité uniquement par les lacunes de l'employé. La louange motive et favorise le développement ultérieur des compétences.
Sur la base de la discussion des avantages et des inconvénients d'un employé, nous élaborons un plan de développement individuel.
Il doit comporter plusieurs éléments :
1. Que faut-il améliorer ou développer ? Cet élément suppose les connaissances et les compétences qu'un spécialiste doit maîtriser dans un certain laps de temps.
2. Quel est le but du développement des compétences ? Il indique comment la compétence ou les connaissances seront utiles dans le travail et pourquoi l'employé en a besoin.
3. Comment et avec l'aide de quoi ou de qui développer ces compétences ? Ce bloc décrit les méthodes spécifiques par lesquelles les connaissances et les compétences doivent être acquises.
Un bloc séparé décrit le matériel supplémentaire qui devrait aider à atteindre l'objectif : littérature, formations, événements d'entreprise et aide de collègues.
4. Quand et sous quelle forme le résultat doit-il être présenté ?
Il est important que ce paragraphe précise les critères de résultats et les dates jalons de consolidation de la compétence. La forme de rapport dépendra de la compétence elle-même. Par exemple, cela pourrait être une critique de livre rédigée par des employés ou la conclusion d'un certain accord avec des partenaires, ainsi qu'une date précise à laquelle cela devrait être fait.
En règle générale, un plan de développement individuel est établi pour une période de trois à six mois. Une période plus courte peut ne pas être suffisante pour avoir le temps de maîtriser ne serait-ce qu'une compétence. Une période plus longue peut réduire la motivation des employés.
Si vous devez en maîtriser beaucoup, il est préférable de les regrouper en blocs et de les diviser en plusieurs étapes. Chacune des étapes devrait impliquer un plan de développement des employés distinct.
Tout au long du développement le gestionnaire doit surveiller les résultats de l'employé et motiver le spécialiste pour les atteindre. Il est important de créer de telles conditions pour que le subordonné puisse maîtriser tout ce qui est prévu.
Si quelque chose ne fonctionne pas pour un spécialiste, il est nécessaire d'analyser en détail avec le responsable ce qui s'est passé et de développer des moyens de résoudre le problème. Un plan de développement individuel implique un travail très étroit d'un subordonné et de son mentor sur la voie d'objectifs communs.
Dans une situation idéale, toutes les compétences déclarées doivent être maîtrisées à temps. Sinon, le chef et le subordonné perdront six mois en vain. Dès que tous les objectifs fixés dans le plan ont été atteints, il est nécessaire de parler avec le subordonné de ses résultats, de discuter de la façon dont il évalue lui-même le travail effectué et s'il ressent les changements. Cela aidera à la fois pour l'introspection de l'employé et pour sa motivation ultérieure.
Ce n'est qu'après cela que vous pouvez passer soit à la prochaine étape de développement des compétences et à un nouveau plan, soit aux perspectives promises : augmentation des responsabilités, élargissement de la gamme devoirs professionnels ou promotion.
Combien de domaines de développement à prévoir dans le plan individuel de l'employé, comment répartir uniformément la charge pour l'année et qui impliquer pour aider à la mise en œuvre, a indiqué le site au portail Elena Kadyrov, PDG TalentQ.
Un plan de développement individuel est un document qui décrit les objectifs de développement et les actions spécifiques pour atteindre les objectifs. Lors de sa compilation et lors de la détermination des actions pour développer chacune des compétences que vous avez choisies, vous devez respecter les recommandations suivantes :
1. Ne choisissez pas plus de deux domaines à développer pendant 1 an.
2. Utiliser plusieurs méthodes de développement, appliquer une approche intégrée à la formation d'un programme de développement. N'oubliez pas que :
Pour chaque objectif, votre plan doit inclure des actions de toutes les catégories : Tell (apprendre), Show (apprendre de l'expérience des autres), Do (pratiquer).
Pour chaque objectif de votre plan de développement, la méthode Développement en milieu de travail doit être utilisée.
3. Répartissez uniformément les activités de développement sélectionnées tout au long de l'année afin que la charge de chaque mois soit approximativement la même.
Éviter la prédominance d'une méthode de développement à n'importe quelle période et son utilisation simultanée à des fins différentes. Par exemple, vous n'avez pas besoin de planifier uniquement la lecture de plusieurs livres sur deux compétences sélectionnées dans un mois, et uniquement des formations dans un autre mois, etc.
4. Considérez le vôtre caractéristiques individuelles maîtriser de nouvelles connaissances, une expérience d'apprentissage antérieure :
Quelle méthode et quelle forme d'éducation vous convenaient le mieux dans le passé (étude indépendante de la littérature, participation à des conférences, séminaires, formations, participation à des discussions, travail avec un mentor, un coach) ?
Sous quel format vous est-il plus facile de percevoir l'information, quel canal de perception de l'information est prédominant pour vous ?
Pour que le processus de perception et d'assimilation des informations soit plus efficace, il est préférable d'utiliser les méthodes de présentation des informations qui correspondent à votre canal de perception dominant :
Visuel- privilégiez les méthodes de développement dans lesquelles les informations sont présentées sous une forme visuelle, essayez d'enregistrer toutes les connaissances qui vous sont nouvelles sous forme de tableaux et de schémas qui faciliteront la digestion. Par exemple, une étude indépendante de la littérature, regarder des cours vidéo, assister à des conférences, des formations, observer des experts, utiliser une caméra vidéo pour enregistrer votre comportement afin de développer d'autres recommandations, etc.
auditif- utiliser activement des méthodes de développement dans lesquelles les informations sont présentées sous forme de signaux audio. Par exemple, écouter des livres audio, assister à des conférences, discuter de leur comportement avec des interprètes expérimentés, coacher, recevoir des commentaires correctifs oralement, analyser des enregistrements audio de leurs réunions, négociations ou discours, etc.
kinesthésique- recourir à ces méthodes de développement qui vous permettent de maîtriser nouvelle information dans le processus d'exécution d'exercices pratiques, dans le cadre d'interactions avec d'autres personnes. Par exemple, assister à des formations, des séminaires, des formations dans le processus de mentorat et de coaching, une expérimentation constante afin de développer et d'améliorer de nouvelles connaissances et compétences, etc.
- Temps. Analysez quels jours de la semaine et quelle heure de la journée vous pouvez réserver pour vous engager dans votre développement, si vous pouvez le faire pendant la journée de travail ou si vous devrez transférer la plupart des activités de développement sur votre temps libre depuis votre travail principal. Dans quelle mesure il est compatible avec votre emploi du temps et votre horaire de travail, votre vie personnelle et vos autres projets.
- Ressources matérielles. Une partie des frais d'organisation de votre développement peut être prise en charge par votre entreprise, mais vous devez préciser si les méthodes et les méthodes de développement que vous avez choisies font partie de celles payées par l'entreprise, pensez à combien de ressources matérielles personnelles vous pouvez allouer à l'achat de littérature commerciale, cours vidéo, formation payante, coaching ou tout autre moyen de développement.
6. Cherchez de l'aide et du soutien auprès d'autres personnes
Employés de votre entreprise :
- Superviseur. Vous pouvez discuter avec votre responsable des qualités que vous devez développer, à son avis, en premier lieu, formuler conjointement des objectifs de développement, l'impliquer dans l'évaluation de vos actions, recevoir des commentaires et suivre les progrès du développement.
- Collègues. Vous pouvez observer des collègues dans l'exercice de leurs fonctions, discuter avec eux des techniques qui leur permettent d'obtenir de bons résultats, solliciter leur avis sur vos actions, les choisir comme mentors.
- Employés des services RH (gestion du personnel). Vous pouvez vous tourner vers eux pour vous aider à organiser une formation lors de formations ou d'autres programmes éducatifs, consultez-les sur le choix d'un mentor, d'un coach, des sujets de formation, de la littérature commerciale. Vous pouvez approcher le personnel RH en tant qu'experts RH et les engager en tant que coachs.
- subordonnés. Vous pouvez leur demander leur avis sur la qualité de l'organisation du travail dans votre unité, leur demander des retours sur les méthodes de gestion du personnel que vous utilisez, et aussi utiliser certains de vos subordonnés comme experts, mentors sur un sujet dans lequel vous aimeriez pour approfondir vos connaissances.
- Les personnes qui ne travaillent pas pour votre entreprise:
- Entraîneur. Ce sont vos besoins de développement qui sont prioritaires pour le coach ; lors des séances de coaching, il vous incite à l'introspection, vous aide à développer un style et une approche individuelle qui vous permettent de surmonter efficacement les obstacles et les difficultés, et d'atteindre des objectifs qui vous tiennent à cœur.
- Spécialistes indépendants. Ceux-ci peuvent être des business coachs, experts dans leur domaine. Domaine professionnel, dont vous pouvez observer les actions lors de conférences, d'expositions, que vous pouvez contacter pour obtenir des conseils sur une question précise, attirent pour vous fournir un retour indépendant et objectif sur vos actions et les résultats obtenus.
- Connaissances, amis, membres de la famille. Les personnes qui vous connaissent bien peuvent vous apporter un soutien émotionnel, vous aider à pratiquer et à mettre en pratique de nouvelles connaissances dans un cadre informel, vous fournir des commentaires sur vos actions et vous conseiller dans les domaines dans lesquels elles ont des connaissances spécialisées.
7. Suivre la logique de maîtrise de nouvelles connaissances et compétences, conforme aux principes de développement continu PREMIER, dans le processus de mise en œuvre du plan de développement formé
Apprendre des modèles de comportement réussi
Identification de modèles de comportement réussi dans le processus d'étude du matériel théorique
Révélateur techniques efficaces, méthodes dans le processus d'observation de l'action d'interprètes expérimentés
Pratique régulière
L'application de nouveaux modèles de comportement réussi dans la pratique dans des contextes familiers ou peu situations difficiles faible risque
Le passage à l'utilisation de modèles dans des domaines plus complexes et situations atypiquesà mesure que les compétences s'améliorent
Surveillance du processus de conduction correcte
Auto-évaluation et auto-analyse : suivi des délais de mise en œuvre des actions prévues, analyse des résultats intermédiaires (ce qui a été réalisé/n'a pas été réalisé, ce qui a aidé/gêné à réaliser), ajustement des plans
Obtenir des commentaires réguliers sur votre comportement et la qualité de vos résultats de la part d'autres personnes
8. Évaluez les résultats de développement obtenus et passez en revue vos objectifs de carrière à long terme et à moyen terme précédemment choisis.
Un exemple de création d'un plan de développement individuel
PLAN INDIVIDUEL DE DÉVELOPPEMENT DES EMPLOYÉS
Nom de l'employé : Ivanov Nikolaï Anatolievitch
Subdivision: Département des technologies de l'information
Titre d'emploi: chef de département soutien technique utilisateurs. département
technologies de l'information.
Date du plan de développement : 15.01.20XX
Nom du consultant : Popova N.A.
Calendrier de mise en œuvre du plan :à partir du 01.02.20XX jusqu'au 01.07.20XX
Zone de développement№1. Présentation claire, compréhensible et structurée des informations
(compétence "Prise de parole en public et présentation écrite d'informations")
Résultat attendu:Après 6 mois, recevez des commentaires positifs sur les compétences de conduite de discours et de présentations en termes de clarté et de structure de présentation de la part de 9 répondants sur 10 (y compris des collègues et des dirigeants dans d'autres domaines)
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