Conflits dans l'organisation. Méthodes d'influence sur le personnel. Le conflit comme mode de gestion en situation de crise Le conflit constructif comme moyen de motiver le personnel

05.04.2020

Le système de gestion des ressources humaines ne fonctionnera pas efficacement si un modèle de motivation efficace n'est pas développé, car la motivation encourage un individu particulier et l'équipe dans son ensemble à atteindre des objectifs personnels et collectifs.

La motivation est le processus consistant à stimuler une personne ou un groupe de personnes à intensifier les activités pour atteindre les objectifs de l'organisation. Les théories modernes de la motivation sont basées sur les données de la recherche psychologique. Ils se concentrent sur l'identification de la liste et de la structure des besoins des personnes.

Les besoins sont la réalisation d'un manque de quelque chose, provoquant une impulsion à agir. Les besoins peuvent être divisés en primaires et secondaires. Les besoins primaires sont définis au niveau des gènes et sont de nature physiologique. Les besoins secondaires surgissent au fur et à mesure que les expériences de vie sont acquises. Les besoins peuvent être satisfaits avec des récompenses. La récompense est tout ce qu'une personne considère comme précieux pour elle-même. Dans ce cas, il est nécessaire de prendre en compte l'individualité d'une personne, sa conception personnelle de la valeur. Distinguez les récompenses extrinsèques et intrinsèques. La récompense externe est donnée par l'organisation. La récompense interne vient directement du travail lui-même.

Le développement d'un système de motivations en rapport avec les spécificités de l'équipe et du domaine d'activité est l'une des principales réserves pour améliorer l'efficacité du management. Une approche positive de la motivation projet de groupe est : l'établissement d'un ensemble de facteurs de motivation individuelle qui ont la plus grande influence sur le comportement du salarié ; climat positif dans l'équipe; la possibilité de pleine réalisation des forces, la révélation du potentiel créatif, la croissance professionnelle de chacun; définition claire des objectifs de travail; des critères clairs pour déterminer le succès; rémunération de la contribution effective du travail aux résultats globaux du travail; les mêmes possibilités d'embauche et de promotion, en fonction du professionnalisme des employés, des résultats de leurs activités, de leur compétence, de leur expérience ; conditions pour répondre aux besoins des contacts.

Conflits. La formation d'une atmosphère de coopération et d'interaction dans une équipe n'exclut pas la possibilité de conflits. Le chef de projet doit comprendre que sans conflits, sans contradictions, qui sont à la source du développement, il ne peut y avoir de progrès. Par conséquent, il doit être en mesure de reconnaître la catégorie de conflit et de choisir une stratégie de gestion qui permet non seulement de résoudre le conflit, mais également d'assurer la mise en œuvre rapide du projet.

En termes psychologiques, un conflit est une collision de tendances incompatibles, dirigées de manière opposée, un épisode unique dans l'esprit d'une personne, dans des relations interpersonnelles ou intergroupes associées à des expériences émotionnelles aiguës. Il s'ensuit que les conflits sont basés sur des conflits d'intérêts, d'opinions, de besoins, de valeurs et d'idées différentes sur la manière de les atteindre.

Les conflits peuvent être divisés en horizontaux, verticaux, mixtes. Il existe les types de conflits suivants : intrapersonnels ; interpersonnel; entre l'individu et le groupe ; entre les groupes. Causes des conflits. Fondamentalement, les conflits sont causés par trois groupes de raisons dues : au processus de travail ; caractéristiques psychologiques des relations entre les personnes. À situation conflictuelle il y a un objet du conflit, qui en est la cause, et des participants au conflit, qui peuvent être à la fois des individus et des groupes de personnes. Les participants au conflit peuvent avoir une position interne et externe dans le conflit. La position extérieure est la motivation de la participation au conflit, que chaque camp présente ouvertement à ses adversaires. Une position interne est un ensemble d'intérêts, de motivations et de valeurs véritables qui obligent une personne ou un groupe à s'impliquer dans un conflit. La position interne peut ou non être la même que la position externe. Souvent, la position intérieure est cachée non seulement aux adversaires, mais aussi à la personne elle-même, car elle n'en est pas consciente. La prise de conscience de la motivation intrinsèque est une étape importante dans la résolution productive des conflits.

Le leader doit prévoir l'impact conflictogène de tous les changements apportés, analyser l'ensemble du système de communication des personnes de ce groupe, être capable de gérer les conflits et trouver des moyens de les rendre constructifs.

Ils croient qu'une résolution constructive du conflit est possible si : le conflit est perçu par les parties de manière adéquate, c'est-à-dire que l'évaluation des actions et des intentions des leurs et de l'adversaire n'est pas déformée par des préférences personnelles ; les participants sont prêts à une communication ouverte et efficace, à une discussion approfondie du problème, à l'expression franche de leurs points de vue sur ce qui se passe et à la recherche de solutions au conflit ; une atmosphère de coopération et de confiance mutuelle s'est créée.

Les méthodes de gestion d'une situation conflictuelle peuvent être divisées en deux groupes : structurel et interpersonnel.

Les méthodes structurelles suivantes contribuent à surmonter le conflit : clarification des exigences du travail ; l'utilisation de mécanismes de coordination et d'intégration qui relient les actions de diverses personnes et départements, les procédures de prise de décision et l'échange d'informations, l'établissement d'objectifs complexes d'entreprise; application du système de récompense.

Les méthodes interpersonnelles de gestion d'une situation conflictuelle reposent sur cinq styles de comportement de base : lissage ; faire des compromis; la coopération; ignorer; opposition.

Le style de lissage est mis en œuvre dans des actions visant à lisser et à créer une atmosphère de travail normale. L'utilisation de ce style est justifiée si l'essentiel est de rétablir le calme et la stabilité, et non de résoudre le conflit, et aussi si le sujet du désaccord est important pour l'autre partie, et pas particulièrement important pour la personne utilisant ce style .

style de compromis. Dans le cadre de ce style, les parties tentent de résoudre les différends par certaines concessions mutuelles. Les objectifs ne sont pas pleinement atteints au nom de l'égalité conditionnelle. La possibilité d'utiliser un compromis vous permet de résoudre le conflit assez rapidement, mais cela ne contribue pas toujours à l'obtention d'une solution optimale.

Le style collaboratif se caractérise par le fait que les parties ne sont pas d'accord, mais sont prêtes à s'écouter pour exposer leurs positions, comprendre les causes du conflit et développer une solution mutuellement bénéfique à long terme. Ce style est difficile, car il nécessite la capacité de contenir les émotions, d'exprimer clairement ses désirs et d'écouter attentivement les adversaires.

Ignorer le style signifie qu'une personne ne défend pas son point de vue, ne coopère avec personne pour développer une solution, mais se retire simplement du contact, évitant les désaccords et ne voulant pas résoudre le problème. Dans ce cas, le conflit ne se produit pas, mais le problème dans certains cas reste non résolu. Ce style peut être utilisé pour retarder la résolution d'un problème afin de gagner du temps pour collecter Informations Complémentaires, étudiant la situation.

Le style de contre-action signifie se concentrer uniquement sur sa propre opinion sans tenir compte de l'opinion des autres. Habituellement utilisé par des personnes ayant une grande autorité, un pouvoir, une forte volonté. Ce style peut être appliqué si le leader se bat ouvertement pour ses intérêts, estimant que la solution qu'il propose est la meilleure, ou si une décision impopulaire doit être prise. Ce style supprime l'initiative des subordonnés, entrave le libre échange d'opinions et peut conduire à de nouveaux conflits.

Motivation et stimulation personnel. Conflits. Le système de gestion des ressources humaines ne fonctionnera pas efficacement si un modèle efficace n'est pas développé motivation...

Motivation et stimulation personnel. Conflits. Le système de gestion des ressources humaines ne fonctionnera pas efficacement si ce n'est pas le cas. Aspects psychologiques de la gestion Personnel.

Motivation et stimulation personnel. Conflits. Le système de gestion des ressources humaines ne fonctionnera pas efficacement si ce n'est pas le cas.

Motivation et stimulation personnel. Conflits. Le système de gestion des ressources humaines ne fonctionnera pas efficacement s'il n'est pas développé... plus ».

stimulation et des encouragements personnel etc...

théories motivation.
Motivation est un ensemble de besoins humains qui peuvent stimuler lui en tant que membre des travailleurs. étapes conflit.

Configuration requise stimulation Examiner la méthodologie de conception du Règlement sur stimulation personnel. Pour ce faire, nous définissons une fois de plus que : - motivation- c'est une propriété interne d'une personne, une partie intégrante de son caractère ...

...qui comprend la sélection et la distribution personnel; planifier et organiser le travail des employés; Diagnostique personnel; rendre compte de son mouvement ; programmes de perfectionnement professionnel; motivation et stimulation travailler et bien sûr...

Cette direction consiste à mettre en œuvre des mesures préventives et organisationnelles visant à améliorer les conditions de travail, à créer une structure de gestion optimale, à développer un système stimulation et des encouragements personnel etc...

Motivation travail - l'une des fonctions les plus importantes de la gestion, qui est la stimulation d'un employé ou d'un groupe d'employés à travailler pour atteindre les objectifs de l'entreprise grâce à la satisfaction de leurs propres besoins.

Pages similaires trouvées :10

Façons de résoudre les conflits avec l'aide de la motivation. La variété des différentes situations de conflit qui surviennent dans l'organisation en raison d'erreurs de gestion et d'une attention insuffisante aux problèmes de la part de la direction nécessite une approche différenciée de la résolution des conflits. La motivation peut être utilisée par les chefs d'entreprise pour prévenir l'apparition de divers conflits. Dans ce cas, la motivation sans conflit dans l'organisation peut être caractérisée comme forfait de rémunération, visant à éliminer au stade initial le développement de toutes les situations de conflit possibles. Grâce à cette approche, il est possible de différencier les méthodes de motivation anti-conflit selon les types de conflits possibles, c'est-à-dire que les problèmes qui surviennent dans l'organisation doivent être résolus par des méthodes adéquates qui correspondent à la situation actuelle et prendre en compte les prévisions de changements dans le futur. Cette approche permet également d'examiner plus en détail les alternatives possibles pour le développement de situations conflictuelles. Puisqu'il existe 4 principaux types de conflits, il convient de mettre immédiatement en évidence les caractéristiques motivationnelles de chaque type.

Motivation anti-conflit dans les conflits intrapersonnels et interpersonnels.

conflit intrapersonnel. Les raisons de son apparition et de son développement se trouvent dans la personnalité d'une personne, par conséquent, les moyens de la prévenir doivent être recherchés dans la structure des besoins et des aspirations de chaque personnalité spécifique. Souvent les valeurs prises par l'individu comme idéal ne sont pas cohérentes avec les valeurs que l'entreprise lui impose, d'où des désaccords surgissent. Et la principale méthode de prévention de ce conflit sera une étude approfondie par la direction de l'entreprise des valeurs et de la structure des besoins de ses employés. Sur la base de la compréhension formée des orientations de valeur des employés, le manager peut prendre la bonne décision quant à la méthode de sa motivation : la bonne compréhension de ce problème dépend de l'utilisation des récompenses internes et externes. Les récompenses externes sont des méthodes réglementées par le responsable pour évaluer les performances d'un employé: son salaire, ses primes, ses avantages sociaux, sa promotion, l'élargissement des opportunités de travail, la fourniture de garanties de toutes sortes. Tous ces facteurs sont sous le contrôle du manager, et s'ils déterminent les besoins de la personne, l'utilisation habile du manager conduit à la résolution des conflits.

Les prédictions sont l'épine dorsale de tout système commercial et, par conséquent, celles qui sont bien reproduites peuvent vous rapporter de l'argent.

Les récompenses internes sont très complexes gestion externe. Ils représentent la satisfaction du travail effectué, un sentiment d'accomplissement du résultat, l'importance du travail effectué, l'estime de soi. L'amitié et la communication au travail sont également une récompense intrinsèque. Toute la complexité de la gestion de ces facteurs consiste en la difficulté de la direction de l'entreprise à percevoir l'importance de ces facteurs, ainsi que l'incapacité à contrôler leur utilisation, mais néanmoins, une partie importante des conflits (intrapersonnels) surgissent précisément sur cette base, en raison de l'écart entre les besoins internes réels de l'individu et les conditions réelles de travail.

Conflit interpersonnel. Le problème de motivation de ce conflit le plus courant réside dans le plan d'interaction et de communication des membres du personnel ou des chefs de divers départements. La complexité de la motivation anti-conflit dans ce cas réside dans la divergence de la structure de valeur des personnes différentes, ce qui est dû aux différences dans les conditions de perception, le niveau d'éducation et l'expérience professionnelle des personnes. Les moyens de motivation pour prévenir les conflits interpersonnels se développent comme suit, en principe similaires au précédent. Il est nécessaire de comprendre les orientations de valeurs des parties en conflit, la priorité de répondre à leurs besoins, puis de prendre une décision finale sur la résolution du conflit. Même si les points de vue des individus sont fondamentalement différents, il convient d'essayer de comprendre leurs attitudes et leurs besoins afin de sélectionner les méthodes les plus efficaces pour satisfaire leurs intérêts.

Motivation anti-conflit en groupe(formel et informel). Il existe 2 types de conflits non encore considérés dans le cadre de la motivation et liés aux groupes de travail :

Conflit entre l'individu et le groupe;

Conflit intergroupe;

Le premier conflit peut se développer dans deux directions : entre un membre du groupe et ses collègues ; entre le chef et le groupe. Au cœur de ce type de conflit se trouvent des désaccords sur les positions prises par les individus, c'est-à-dire des divergences de vues sur la solution de certains problèmes. Dans ce cas, il convient de rappeler la théorie de la justice de Stacy Adams. Son idée principale est qu'une personne évalue les récompenses en fonction de ses propres concepts de justice. Si l'un des membres du groupe s'efforce de travailler plus efficacement que les autres et que, par conséquent, son travail est mieux rémunéré que les autres, un conflit peut survenir, car le reste des employés peut avoir le sentiment que son travail a été évalué moins équitablement que les autres. travail de leurs collègues. Les moyens de résoudre de tels conflits résident dans les mécanismes d'intégration du travail, car l'interaction claire des personnes dans les groupes contribue à accroître l'efficacité de leur travail.

Conflits intergroupes. Le plus souvent, ils surviennent sur la base de désaccords entre les divisions structurelles de l'entreprise qu'entre les groupes informels d'une même équipe. Cela est dû au fait que les divisions de l'entreprise ont des tâches et des objectifs différents. Les conflits qui naissent entre eux sont le résultat d'une stratégie de gestion d'entreprise mal conçue. La motivation anti-conflit dans ce cas consiste en l'élaboration d'une vision et d'une mission par la direction de l'entreprise, qui pourrait unir ses divisions sur la base d'objectifs communs. Il est également nécessaire de structurer les domaines d'activité de l'unité de telle sorte qu'il n'y ait pas de possibilités de conflit d'intérêts et de tâches.

En résumé, les packages de rémunération des grandes entreprises font généralement partie de programmes plus larges visant à stimuler la fidélité des employés à leur entreprise. Ces programmes comprennent le recrutement fondé sur le mérite (sélection sur concours), les évaluations de rendement, les emplois axés sur la carrière, les programmes visant à accroître la participation des employés à la gestion des affaires de l'entreprise. Les régimes de rémunération reflètent généralement le degré de confiance que les entreprises accordent à leurs employés et le fait que les employés sont des partenaires commerciaux. Par exemple, l'expérience de la politique de rémunération à Moscou McDonald's. Le plan de rémunération est construit sur les principes suivants : salaire, confiance, entretien annuel, formation continue, fidélité à l'entreprise et intéressement basé sur la performance.

Système La gestion des ressources humaines ne fonctionnera pas efficacement si un modèle efficace de motivation n'est pas développé, puisque la motivation encourage un individu particulier et l'équipe dans son ensemble à atteindre des objectifs personnels et collectifs.

Les besoins sont la réalisation d'un manque de quelque chose, provoquant une impulsion à agir. Les besoins peuvent être divisés en primaires et secondaires.

Les besoins primaires sont définis au niveau des gènes et sont de nature physiologique.

Les besoins secondaires surgissent au fur et à mesure que les expériences de vie sont acquises.

Les besoins peuvent être satisfaits avec des récompenses.

La récompense est tout ce qu'une personne considère comme précieux pour elle-même. Dans ce cas, il est nécessaire de prendre en compte l'individualité d'une personne, sa conception personnelle de la valeur.

Distinguez les récompenses extrinsèques et intrinsèques.

La rémunération externe est donnée par l'organisation (salaire et autres avantages, repas payés, assurance maladie personnelle, avantages sociaux, prêts à faible taux d'intérêt, promotions, etc.).

La récompense interne est donnée directement par le travail lui-même (un sentiment de réussite dans la réalisation de l'objectif, un sentiment d'estime de soi, etc.).

l établir un ensemble de facteurs de motivation individuelle qui ont le plus d'influence sur le comportement du salarié ;

un climat positif dans l'équipe;

l la possibilité de pleine réalisation des forces, la révélation du potentiel créatif, la croissance professionnelle de chacun;

l une définition claire des objectifs du travail ;

l des critères clairs pour déterminer le succès ;

ü rémunération de la contribution effective du travail aux résultats globaux du travail;

l les mêmes possibilités d'embauche et de promotion, en fonction du professionnalisme des salariés, des résultats de leurs activités, de leur compétence, de leur expérience ;

conditions pour répondre aux besoins de contacts.

Conflits

Formation l'atmosphère de coopération et d'interaction au sein de l'équipe n'exclut pas la possibilité de conflits. Le chef de projet doit comprendre que sans conflits, sans contradictions, qui sont à la source du développement, il ne peut y avoir de progrès. Par conséquent, il doit être en mesure de reconnaître la catégorie de conflit et de choisir une stratégie de gestion qui permet non seulement de résoudre le conflit, mais également d'assurer la mise en œuvre rapide du projet.

Les conflits peuvent être divisés en horizontaux (entre des employés qui ne sont pas subordonnés les uns aux autres), verticaux (entre des personnes qui sont subordonnées les unes aux autres), mixtes (auxquels les deux participent).

Il existe les types de conflits suivants :

b intrapersonnel;

l interpersonnel;

entre l'individu et le groupe ;

b entre les groupes.

Causes des conflits. Fondamentalement, les conflits sont causés par trois groupes de raisons, dues à :

v processus de travail;

v les caractéristiques psychologiques des relations entre les gens (les goûts, les aversions, les différences culturelles et autres des gens, les actions de la direction, etc.) ;

v caractéristiques personnelles des membres du groupe (présence ou absence de maîtrise de soi, sociabilité, agressivité, grossièreté, manque de tact, etc.).

La structure de la situation de conflit est illustrée à la figure 2.

Riz. 2.

La figure 2 montre que dans une situation de conflit, il y a un objet de conflit, qui est sa cause, et des participants au conflit, qui peuvent être à la fois des individus et des groupes de personnes. Les participants au conflit peuvent avoir une position interne et externe dans le conflit.

La position extérieure est la motivation de la participation au conflit, que chaque camp présente ouvertement à ses adversaires.

Une position interne est un ensemble d'intérêts, de motivations et de valeurs véritables qui obligent une personne ou un groupe à s'impliquer dans un conflit. La position interne peut ou non être la même que la position externe. Souvent, la position intérieure est cachée non seulement aux adversaires, mais aussi à la personne elle-même, car elle n'en est pas consciente. La prise de conscience de la motivation intrinsèque est une étape importante dans la résolution productive des conflits.

La dynamique du conflit comprend quatre étapes principales :

»l'émergence d'une situation conflictuelle objective ;

»sensibilisation aux conflits ;

» actions conflictuelles ;

» la suppression ou la résolution du conflit.

Deux étapes intermédiaires peuvent être exclues si le conflit, objectivement survenu, reste inconscient jusqu'à la disparition de la situation conflictuelle, ou si le conflit peut être résolu au stade de la prise de conscience, sans passage à l'action. Cependant, la plupart des conflits traversent toutes les étapes du flux.

A cet égard, deux fonctions du conflit doivent être distinguées (Fig. 3) :

"constructif;

"destructeur.

Riz. 3.

On pense qu'une résolution constructive du conflit est possible si:

- le conflit est perçu de manière adéquate par les parties, c'est-à-dire que l'évaluation des actions et des intentions des leurs et de l'adversaire n'est pas faussée par des prédilections personnelles ;

- les participants sont prêts pour une communication ouverte et efficace, une discussion approfondie du problème, une expression franche de leurs points de vue sur ce qui se passe et la recherche de solutions au conflit ;

Une atmosphère de coopération et de confiance mutuelle s'est créée.

Les méthodes de gestion d'une situation conflictuelle peuvent être divisées en deux groupes : structurel et interpersonnel.

Les méthodes structurelles suivantes contribuent à surmonter les conflits :

v clarification des exigences du poste;

v l'utilisation de mécanismes de coordination et d'intégration qui relient les actions des différentes personnes et services, les procédures de prise de décision et l'échange d'informations ;

v fixer les objectifs généraux de l'entreprise ;

v application du système de récompense.

Les méthodes de gestion des conflits interpersonnels reposent sur cinq styles de comportement de base :

v lissage ;

v compromis;

v coopération ;

v ignorer ;

contre opposition.

Ignorer le style signifie qu'une personne ne défend pas son point de vue, ne coopère avec personne pour développer une solution, mais se retire simplement du contact, évitant les désaccords et ne voulant pas résoudre le problème. Dans ce cas, le conflit ne se produit pas, mais le problème dans certains cas reste non résolu. Ce style peut être utilisé pour retarder la résolution d'un problème afin de gagner du temps pour collecter des informations supplémentaires, étudier la situation.

L'utilisation correcte d'un style de comportement particulier dans un conflit vous permet de gérer efficacement la situation, de limiter ou de prévenir le conflit et de contribuer à sa résolution.

Appliqué à organisation du travail les inégalités sociales et de statut sous la forme d'inégalités d'emploi peuvent également donner lieu à des conflits exprimés dans la lutte pour le pouvoir, les rôles de leadership.

Dans le paradigme sociologique, il faut surtout souligner l'attitude envers les conflits des fonctionnalistes, qui croyaient que les conflits résultent d'un déséquilibre dans diverses sphères et conditions de la société et constituent une menace pour le progrès social. Le modèle de société sans conflit, développé dans le cadre de l'analyse structurelle et fonctionnelle, a rejeté le conflit comme un phénomène destructeur, dysfonctionnel, destructeur ;

2) selon le paradigme psychologique, la source du conflit est les qualités et propriétés psychologiques de la personnalité, la dualité de sa nature, le type de caractère et de tempérament.

Actuellement, la conflictologie se développe comme une science synthétique qui combine les méthodes d'analyse de différentes sciences.

En ce qui concerne l'organisation, les causes de conflit suivantes peuvent être distinguées:

1) généré par le processus de travail ;

2) causées par les caractéristiques psychologiques des relations humaines ;

3) en raison de l'originalité personnelle des membres de l'équipe.

En outre, certains conflits sont causés par l'état économique de la société et d'autres raisons.

À conditions modernes le conflit est un état de relations naturel, parfois inévitable, entre des groupes et des individus en interaction. Elle survient dans des conditions de pénurie de statuts et de ressources ou d'intérêts divergents du personnel et peut entraîner, comme déjà mentionné, des changements à la fois négatifs et positifs dans l'organisation. Pour renforcer la direction positive des conflits, ils doivent être gérés.

6.1.2. Types de conflits

Les conflits sont divisés selon divers critères, selon l'approche et les objectifs de l'analyse. Une classification généralisée des conflits est présentée dans le tableau. 6.1.

Tableau 6.1 Types de conflits

L'organisation préfère ouvrir réel conflit (réaliste), dans lequel les différences des parties sont clairement exprimées et les objectifs ne sont pas au-delà de ce qui est possible dans des conditions spécifiques données. Les conflits ouverts se déroulent le plus souvent sur une base commerciale, mais de nombreux conflits apparemment « commerciaux » sont basés sur des sentiments et des relations. Ce sont des conflits cachés, « couvants ». Ils sont cachés à l'observateur et sont reconnus par des signes indirects, dont le principal est la tension dans la communication interpersonnelle.

Irréel les conflits sont le plus souvent causés par l'expression d'émotions négatives accumulées, le ressentiment. Le comportement conflictuel dans ce cas ne poursuit pas un objectif constructif, ne conduit pas au développement de relations et est toujours dysfonctionnel.

Il y a souvent des conflits de motivation, des conflits d'intérêts, de communication, etc. dans l'organisation.

La gestion des conflits dans une organisation consiste à influencer les personnes impliquées dans le conflit. Selon les sujets d'interaction conflictuelle, on distingue les conflits intrapersonnels, interpersonnels, interpersonnels de groupe et intergroupes.

Parmi intrapersonnel les conflits sont dominés par les conflits de rôle, qui se divisent en inter-rôle et intra-rôle. Interrôle un conflit surgit si un employé doit « jouer » plusieurs rôles à la fois qu'il ne peut harmoniser (par exemple, le rôle d'ami et de leader par rapport à la même personne). Intra-rôle un conflit survient si l'idée que l'employé se fait du rôle (comportement dans poste pertinent) ne répond pas aux exigences ou aux attentes de l'organisation (descriptions de poste) ou cadre supérieur(souvent cela se traduit par un conflit de valeurs morales). De tels conflits peuvent être fonctionnels ou dysfonctionnels, selon le rôle que la personne se choisit comme principal et s'il peut harmoniser son comportement en fonction des attentes des autres.

Outre le jeu de rôle, on distingue les conflits intrapersonnels suivants :

1) conflit de choix dans des conditions d'abondance lorsqu'une personne éprouve des doutes, il y a donc un conflit intrapersonnel;

2) conflit de choix du moindre mal lorsque toutes les options provoquent une résistance interne, mais qu'il est nécessaire de choisir parmi elles;

3) conflit de perception opposé, qui découle de la perception inverse d'une même situation par le salarié et, par exemple, les membres de sa famille, dont dépend sa position.

Les conflits interpersonnels dans l'organisation sont les plus courants. Cela peut être la lutte des managers pour des ressources limitées (finances ou main-d'œuvre, temps d'utilisation de l'équipement ou approbation du projet, etc.) ou une querelle entre deux employés avec des caractères, des points de vue et des orientations de valeurs différents, ce qui conduit à l'impossibilité d'interagir avec les uns les autres sur le lieu de travail.

Exemple
Description du conflit interpersonnel
Le service de la planification et de l'économie, qui emploie 11 femmes, est dirigé par une femme en âge de préretraite qui travaille dans l'entreprise depuis plus de 20 ans et a longtemps occupé position de leader. Un jeune employé arrive au service, actif, sociable, avec bonne éducation. Elle a rapidement montré sa capacité à résoudre de manière indépendante les problèmes de production à un niveau de qualité élevé. Beaucoup voyaient en elle la future chef du département. Le chef du département, qui a d'abord chaleureusement accueilli la nouvelle employée, a commencé à la critiquer de manière déraisonnable, à faire des remarques insultantes devant tout le monde et à critiquer constamment, provoquant des larmes, du ressentiment chez la jeune employée. Les autres employés du département ne sont pas intervenus dans les événements en cours. Le chef du département était une femme impérieuse, habituée à l'administration et ne permettant aucune discussion sur ses actions. Un jeune employé prometteur était confronté à un choix : partir pour un autre département ou changer d'une manière ou d'une autre la situation actuelle ? Ceci est un exemple de conflit interpersonnel vertical entre les rôles basé sur la peur de la concurrence.

Un conflit peut survenir entre un individu et un groupe si l'individu prend une position différente de celle du groupe. Le conflit entre le groupe et le chef est le plus grave lorsque style autoritaire guides.

Intergroupe le conflit surgit en raison de l'écart entre les intérêts des divers groupes formels et informels qui composent la structure de l'organisation. Un exemple de conflit intergroupe est un désaccord entre la direction et le personnel. ce dysfonctionnel conflit.

La division des conflits en types est plutôt conditionnelle, il n'y a pas de frontière rigide entre les différents types. De plus, un même conflit peut être à la fois interpersonnel et intergroupe.

6.1.3. Fonctions de conflit

Reconnaissant les conflits comme faisant partie intégrante des relations collectives, les spécialistes les étudient afin de pouvoir prévenir des conséquences indésirables pour l'organisation. La fonction du conflit exprime, d'une part, sa finalité sociale et, d'autre part, la dépendance qui s'établit entre lui et les autres composantes de la vie sociale. Dans le premier cas, il s'agit d'une réduction des conséquences négatives du conflit, dans le second cas, de l'amélioration des relations entre les sujets conflictuels du lien social.

Il existe des fonctions positives et négatives des conflits dans l'organisation (tableau 6.2).

Tableau 6.2 Fonctions des conflits dans l'organisation

Les résultats positifs et fonctionnellement utiles du conflit sont considérés comme la solution du problème qui a donné lieu à la contradiction et provoqué un affrontement, en tenant compte des intérêts et des objectifs mutuels de toutes les parties, ainsi que de la réalisation de la compréhension et de la confiance, renforcer les partenariats et la coopération, dépasser le conformisme. Les conséquences dysfonctionnelles du conflit comprennent l'insatisfaction des gens cause commune, éviter de résoudre des problèmes urgents, accroître l'hostilité dans les relations interpersonnelles et intergroupes, fragiliser la cohésion des salariés, etc.

La résolution des conflits est possible à n'importe laquelle de ses étapes. Dans le même temps, plus tôt la tension dans l'interaction des parties est révélée, moins les pertes matérielles et culturelles possibles sont attendues pour les participants au conflit et pour l'ensemble de l'organisation dans son ensemble. En d'autres termes, les conflits peuvent et doivent être gérés.

La gestion des conflits, c'est-à-dire l'élimination (minimisation de l'influence) des causes qui ont donné lieu au conflit, la correction du comportement de ses participants, comprend :

– diagnostic, prévision du conflit ;

– prévention de certains conflits et stimulation d'autres ;

- gérer et résoudre les conflits.

Chacun des types d'action est un acte d'activité consciente des sujets - l'un des conflits ou les deux, ou un tiers non inclus dans l'action de conflit.

La chose la plus simple et la plus importante dans la gestion des conflits est sa prévention.

6.1.4. Prévention des conflits

La prévention des conflits est une activité visant à prévenir leur apparition et leur influence destructrice sur l'un ou l'autre côté, sur l'un ou l'autre élément du système social, c'est-à-dire l'impact sur des sujets ou des facteurs environnementaux qui pourraient devenir une source de conflit à l'avenir. Une telle activité est une intervention active du sujet dirigeant dans le processus réel des relations sociales des personnes, dans leur interaction dans de diverses sphères de la vie. La prévention des conflits implique la capacité du leader à prévoir et à prédire le cours des événements dans l'organisation.

Méthodes de prévention qui affectent les attitudes subjectives et objectives dans l'organisation (et les causes des conflits) :

– la formation d'une culture organisationnelle forte basée sur la justice sociale et la solidarité ;

- création d'un système harmonieux dans l'organisation partenariat social;

- Strict respect des lois et règlements de l'organisation;

– formation d'une culture de comportement parmi le personnel, respect des droits de l'individu, confiance mutuelle, tolérance mutuelle ;

- comptabilité caractéristiques psychologiques les employés, leur sympathie mutuelle dans la formation des groupes de travail et le choix du style de leadership ;

– création d'un système de motivation du personnel tenant compte des préférences de chaque employé.

La prévention des conflits prévoit la rapidité des actions pour prévenir d'éventuels conflits : élimination objet réel conflit; participation d'une personne désintéressée en tant qu'arbitre; volonté d'obéir à sa décision; le désir de faire abandonner à l'une des parties en conflit le sujet du conflit au profit de l'autre.

La prévention des conflits est l'activité quotidienne des managers pour former une main-d'œuvre cohérente et résoudre en temps opportun les problèmes de production. Le service de gestion du personnel remplit les fonctions de diagnostic du climat moral et psychologique de l'équipe, de sélection des employés en fonction de leurs propriétés et qualités psychologiques, d'étude des besoins sociaux des employés et de développement d'un système de motivation du personnel, de maintien de la culture organisationnelle, etc.

S'il n'a pas été possible de prévenir le conflit, il est nécessaire de procéder à un diagnostic socio-psychologique de toutes les parties et éléments du conflit et de choisir le plus manière appropriée et la méthode de sa résolution.

6.1.5. Diagnostic des conflits

Diagnostic (du grec. diagnostiqueur– capable de reconnaître) s'entend comme la capacité à reconnaître les méthodes visant à « saisir » l'intégrité ; elle est inextricablement liée à l'analyse et à la synthèse.

Dans la littérature scientifique, il existe plusieurs approches de diagnostic des conflits, chacune ayant développé ses propres méthodes spécifiques. Les plus courantes sont les approches sociologiques et psychologiques. Récemment, à la jonction de ces deux sciences, s'est constituée une approche socio-psychologique de l'étude des conflits.

La spécificité de l'approche socio-psychologique réside dans l'étude du reflet des conflits dans l'esprit de l'individu, des causes psychologiques de son apparition, de son déroulement et de sa résolution. Les problèmes de non ambiguïté et d'adéquation de la compréhension des composantes du conflit par les parties en conflit, des expériences subjectives de la situation conflictuelle, de la prise de conscience de ses causes et de ses acteurs sont étudiés.

Dans la psychologie du conflit, les approches suivantes pour son étude sont largement utilisées:

– dispositionnel- basée sur la recherche des causes de conflit dans les dispositions, les traits de personnalité conflictuels, ses attitudes ;

– situationnel- considérer le comportement conflictuel de l'individu comme résultant de l'influence exclusive de facteurs situationnels, indépendants de la motivation interne.

Les plus courantes en psychologie sont les méthodes suivantes de diagnostic des conflits :

1) construction expérimentale du conflit principalement dans des conditions de laboratoire. L'expérience est actuellement rarement utilisée pour étudier le comportement dans une situation de conflit, mais les jeux de rôle et les situations de conflit simulées sont partie intégrante formation socio-psychologique « Communication d'entreprise » ;

2) étude des phénomènes « conflictogènes » en groupe: prédisposition aux comportements agressifs des individus, présence de microgroupes à orientation négative, etc. A cet effet, divers questionnaires et tests de personnalité sont utilisés, ainsi que des options sociométriques. Cette technique révèle l'auto-évaluation du comportement de l'employé et devrait être complétée par une recherche sur les caractéristiques objectives du comportement conflictuel de l'employé ;

3) méthodes d'anamnèse et d'auto-évaluation- une description des conflits spécifiques ou des situations conflictuelles qui ont déjà eu lieu. Les personnalités des participants au conflit, les causes, les comportements dans le conflit, la nature de son dénouement font l'objet d'une analyse détaillée.

Plus efficace est l'utilisation intégrée de diverses méthodes qui se complètent et éliminent les lacunes dans l'application d'une méthode particulière.

Le rapport des approches nomothétiques et idéographiques à la description et à l'explication du comportement humain dans les conflits est prometteur.

idéographique la méthode de recherche est centrée sur la description et l'explication d'un ensemble complexe. La description doit être complète et précise, un seul élément, c'est-à-dire une personne, doit être présenté comme un phénomène unique. nomothétique la recherche, au contraire, est orientée vers la découverte de lois générales valables pour un cas particulier. Les structures et les processus sous-jacents sont révélés par des procédures expérimentales.

L'approche sociologique comprend les méthodes de diagnostic suivantes:

1) identification de la structure du conflit social, qui comprend les sujets du conflit (parties en conflit) ; relations des parties en conflit; l'objet du conflit; environnement social externe;

2) un schéma universel de description conceptuelle du conflit, c'est-à-dire une description du comportement verbal et non verbal des parties au conflit par rapport à :

- créer votre propre image;

- créer l'image de l'ennemi;

- renforcer leurs positions ;

- affaiblir la position de l'ennemi;

- objectifs atteints ;

- des cibles qui empêchent le renforcement de la position ennemie ;

- Actions de l'adversaire.

Il s'agit d'un modèle théorique basé sur Conditions générales comme l'essence, la classification, la structure, la fonction, la genèse, l'évolution, la dynamique, la description des informations système, l'avertissement, la résolution, la recherche et le diagnostic ;

3) diagnostic des éléments structurels du conflit, qui comprend 27 étapes et concepts : équipe complète participants au conflit, en déterminant le rôle de chaque participant, en clarifiant les motivations des parties en conflit ; clarification du sujet du conflit, des intérêts des parties, de leurs objectifs, de la correspondance des objectifs avec les intérêts des parties en conflit, de la dynamique, de la raison, de la cause, du stade du conflit, du type de comportement conflictuel et des attitudes envers tel ou tel comportement dans le conflit de ses parties, clarification de la durée, acuité de l'énergie, psychophone du conflit, ses prix, comparaison avec le prix de sortie du conflit, détermination du modèle approprié pour résoudre le conflit dans ce cas , etc.;

4) définition des principales phases du conflit : état pré-conflit - conflictogène - tension - fondement du conflit - conflit - forcer la tension - résolution du conflit. Ces phases sont étudiées au niveau méthodologique, les moments de transition d'un état de conflit à un autre sont décrits ;

5) diagnostic de la structure formelle de l'affrontement des parties dans le cadre de l'institutionnalisation juridique du conflit : définition d'une situation conflictuelle, compilation d'un classificateur et fixation statut légal parties en interaction, en précisant leurs exigences pour résultat final conflit, etc. jusqu'à l'analyse et la prévision des actions en situation d'urgence ;

6) cartographie des conflits : chaque participant à une situation conflictuelle remplit une carte des conflits seul ou avec des partenaires (Fig. 6.1).

Riz. 6.1. Un exemple de description d'une carte des conflits entre les employés plus âgés et plus jeunes concernant la prochaine réduction des effectifs

Remplir la carte des conflits comprend trois étapes :

– déterminer la nature générale du problème ;

- identifier et nommer les principaux participants ;

– déterminer quels sont les besoins et les préoccupations de chaque membre ou groupe.

La carte compilée du conflit permet de déterminer le degré d'intérêts et d'actions conflictuels des participants au conflit, ses principaux sujets et de choisir la forme et les méthodes de résolution du conflit;

7) l'élaboration d'un schéma conceptuel pour l'étude des conflits sociaux. Le conflit est considéré dans quatre catégories principales :

- la structure du conflit (facteurs et causes, opposants au conflit, sujet, incident, conditions du déroulement du conflit, buts poursuivis par les opposants) ;

- la dynamique du conflit (l'émergence, la prise de conscience de la situation conflictuelle objective, la transition vers un comportement conflictuel, la résolution du conflit) ;

- fonctions du conflit (intégration de l'organisation sociale, signalisation d'un mauvais état des lieux, soutien à l'innovation et à la créativité, amélioration du climat psychologique, problématisation d'une existence apaisée, stabilisation des relations, apprentissage et cognition) ;

- typologie des conflits.

La description et l'analyse de la situation conflictologique implique une combinaison de différentes approches et méthodes d'analyse (tableau 6.3).

Tableau 6.3 Approches d'analyse divers éléments situation de conflit dans l'organisation

Le diagnostic du conflit dans l'organisation commence par l'enregistrement du fait du conflit, de sa typicité ou de son exclusivité, de l'étendue de sa distribution et de ses causes. Les causes du conflit sont indiquées par ses participants sous forme écrite ou orale.

La corrélation d'un conflit réel avec la classification présentée permet de déterminer l'aire de sa distribution, les structures responsables de son apparition et de sélectionner des méthodes spécifiques de résolution des conflits.

6.1.6. Résolution de conflit

La résolution du conflit dépend du style de comportement de ses participants. Selon K. Thomas et R. Killman, tous les styles de comportement en situation de conflit peuvent être ramenés à cinq types : la rivalité ; se soucier; fixation; faire des compromis; la coopération.

La classification est basée sur deux paramètres indépendants :

1) le degré de réalisation de ses propres intérêts, la réalisation de ses objectifs;

2) en tenant compte des intérêts de l'autre partie.

Sous forme graphique, cela s'appelle la grille Thomas-Killman, qui vous permet d'analyser un conflit spécifique et de choisir un style de comportement rationnel (Fig. 6.2).

Riz. 6.2. Formes de comportement en situation de conflit (grille Thomas-Killman)

Chaque personne peut utiliser tous ces comportements dans une certaine mesure, mais il existe généralement un style prioritaire.

Affrontement(persévérance, affrontement, rivalité, compétition) se caractérise par la lutte active de l'individu pour ses intérêts, l'utilisation de tous les moyens dont il dispose pour atteindre ses objectifs : recours au pouvoir, autres moyens de pression sur les adversaires.

fixation(lissage, conformité) implique le refus d'une personne de ses propres intérêts, la volonté de les sacrifier à une autre. Un calme extérieur peut en résulter, mais comme le problème n'est toujours pas résolu, une "explosion" peut se produire.

Évasion(retrait, évitement) est choisi par la partie qui ne veut pas défendre ses droits, s'abstient d'exprimer sa position, évite le litige, c'est-à-dire tente de sortir du conflit. L'individu essaie de ne pas entrer dans des situations qui provoquent l'émergence de contradictions, de ne pas entrer dans une discussion sur des questions lourdes de désaccords. En conséquence, les problèmes s'accumulent, ne sont pas résolus en temps opportun et la situation générale de l'organisation ne fait qu'empirer.

La coopération(résolution de problèmes) - le style le plus efficace et le plus souhaitable dans lequel les parties sont prêtes à reconnaître la légitimité des revendications de l'autre partie et à rechercher une solution commune au problème. Ce style est le plus efficace pour résoudre les problèmes d'organisation, car c'est celui qui rend le plus souvent le conflit fonctionnel.

Faire des compromis: les parties cherchent à résoudre leurs différends en recourant à des concessions mutuelles. Elle ne diffère de la coopération dans la préparation à un accord que dans une certaine mesure. Le compromis ne résout pas radicalement le problème, de sorte que les tensions peuvent ensuite s'aggraver. Cependant, avec des intérêts et des exigences mutuellement exclusifs des parties, c'est parfois le style de comportement le seul et le plus efficace.

L'une des options de classification des méthodes de résolution de conflits (lorsque certaines conditions sont créées) est illustrée à la fig. 6.3.

Riz. 6.3. Méthodes de résolution de conflits

Une résolution incomplète du conflit peut conduire à sa reprise avec encore plus de force. Cependant, il est également acceptable, car les contradictions se renouvellent constamment au sein de l'équipe, entraînant périodiquement des conflits.

Résolution efficace des conflits - avec le moins de perte de ressources et la préservation des éléments vitaux structures publiques- éventuellement avec quelques conditions nécessaires et la mise en œuvre des principes de leur gestion. Les premiers incluent la présence d'un mécanisme organisationnel et juridique de résolution du conflit ; expérience en résolution constructive de conflits; développement de liens de communication; disponibilité de ressources pour mettre en œuvre le système de rémunération.

Distinguer le pouvoir, le compromis et le modèle intégratif de résolution des conflits. Le modèle de pouvoir conduit à deux types d'issues conflictuelles : « victoire-défaite », « défaite-défaite » ; deux autres modèles - à la résolution possible du conflit par le type de "gagnant-gagnant" ou "gagnant-gagnant".

Toutes les méthodes de résolution de conflits sont divisées en deux groupes :

- négatif, y compris tous les types de lutte, poursuivant l'objectif d'obtenir la victoire d'un camp sur l'autre ;

- positif, dans lequel on suppose que la base de la relation entre les sujets du conflit sera préservée.

L'une des principales méthodes positives de résolution des conflits est négociation, y compris un ensemble de tactiques visant à trouver des solutions mutuellement acceptables pour les parties en conflit.

Les négociations sont possibles si les conditions suivantes sont remplies :

1) il y a une interdépendance des parties en conflit ;

2) il n'y a pas de différence significative dans les capacités (force) des sujets du conflit ;

3) la possibilité de négociations correspond au stade de développement du conflit ;

4) les parties impliquées dans les négociations sont celles qui peuvent réellement prendre des décisions dans la situation actuelle.

Le succès des négociations dépend du stade du conflit :

1) la survenance de désaccords ;

2) une augmentation de la tension dans les relations (la formation de l'hostilité);

3) conscience de la situation en tant que conflit (rivalité ouverte) ;

4) interaction conflictuelle (actions ouvertes agressives les unes contre les autres);

5) résolution de conflits.

Les négociations sont plus efficaces au stade de la rivalité, de l'hostilité. Au stade des actions agressives actives, il est trop tard pour mener des négociations, bien qu'il soit possible d'y revenir à mesure que ces actions s'affaiblissent.

Des négociations correctement organisées passent par plusieurs étapes successives :

1) préparation du début des négociations ;

2) sélection préliminaire d'un poste;

3) rechercher une solution mutuellement acceptable ;

4) achèvement.

Se préparer à entamer des négociations consiste à diagnostiquer une situation de conflit, à déterminer les forces et les faiblesses des participants au conflit, à prévoir le rapport de force, à identifier les principaux participants aux négociations et les groupes qu'ils représentent.

En plus de collecter des informations à ce stade, il est nécessaire de définir clairement :

- l'objet des négociations ;

- options possibles ;

- l'impact sur les intérêts des deux parties de l'issue négative des négociations ;

- lieu des négociations ;

- l'atmosphère psychologique possible dans les négociations ;

– la nécessité pour les parties de préserver bonnes relations dans le futur.

Présélection de position vous permet de réaliser deux objectifs des participants au processus de négociation : démontrer aux opposants que leurs intérêts sont connus et pris en compte ; laisser une marge de manœuvre. Les négociations commencent généralement par une déclaration des deux parties sur leurs désirs et leurs intérêts. Le médiateur détermine les moyens de dissuasion des parties et les gère, propose des modes de prise de décision (majorité simple, consensus), détermine les questions de procédure.

Rechercher une solution mutuellement acceptable réside dans le fait que les parties déterminent les capacités de l'autre, la réalité des exigences et les conséquences de leur mise en œuvre pour les intérêts de l'autre participant. Les opposants présentent des faits qui ne sont bénéfiques qu'à eux, déclarent qu'ils ont toutes sortes d'options. La tâche du médiateur à ce stade est de voir et d'utiliser les combinaisons d'intérêts possibles des participants, de contribuer à l'introduction d'un grand nombre de solutions, d'orienter les négociations vers la recherche de propositions concrètes, de maintenir un confort psychologique atmosphère.

Achèvement des négociations implique l'existence d'un grand nombre d'options et de propositions sur lesquelles un accord n'a pas encore été trouvé. Les parties font les dernières concessions mutuelles qui peuvent conduire à un compromis. Il est important que les parties en conflit déterminent les concessions qu'elles peuvent faire sans aggraver leurs positions.

La méthode des négociations de principe, ou négociations de fond, proposée par les scientifiques américains, consiste à résoudre les problèmes sur la base de leurs propriétés qualitatives, c'est-à-dire en partant de l'essence de la question, et non en utilisant des concessions cohérentes des parties. Cette méthode implique la recherche d'un bénéfice mutuel non pas toujours, mais lorsque cela est possible, la recherche d'un résultat basé sur des normes équitables, indépendamment de la volonté de chacune des parties.

Mener des négociations raisonnées implique de respecter les quatre règles suivantes :

1) Toutes les personnes ont des émotions, il peut donc être difficile pour elles de communiquer entre elles. Avant de commencer à travailler sur une solution à un problème, vous devez en séparer le "problème des personnes" et le résoudre séparément. Recommandation : faire une distinction entre les négociateurs et l'objet des négociations ;

2) révéler derrière les positions déclarées des participants leurs intérêts principaux (parfois cachés) et se focaliser sur les intérêts, et non sur les positions ;

3) diminution de la possibilité de prendre une décision sous pression. Essayer de prendre une décision en présence d'un autre augmente la menace de pression des négociateurs. Recommandation : développer des options mutuellement bénéfiques ;

4) rechercher comme base de résolution du différend tout critère objectif qui doit être discuté et accepté par toutes les parties. En acceptant de tels critères, les deux parties peuvent espérer une décision équitable. Recommandation : insister sur l'utilisation de critères objectifs.

La méthode de négociation raisonnée est plus efficace pour parvenir à un consensus progressif sans perte, elle est moins dépendante des relations humaines.

Négociation différents types et les formulaires jouent un rôle important dans la préparation et l'adoption d'une solution mutuellement bénéfique qui résout le conflit.

Une gestion habile et compétente des conflits contribue à développement innovant organisations.

1. Qu'est-ce qu'un conflit et quelle est sa base ?

2. Quelles sont les approches pour comprendre les sources et les causes des conflits ?

3. Comment classer les conflits ?

4. Quels sont les aspects positifs et conséquences négatives conflit?

5. Quelles sont les différences entre psychologique et méthodes sociologiques diagnostic de conflit ?

7. Comment les styles de comportement en cas de conflit et les manières de le résoudre sont-ils interdépendants ?

8. Quel est le rôle des négociations dans la résolution des conflits ?

6.2. Gestion de la motivation du personnel dans l'organisation

6.2.1. La notion de motivation. Les principaux éléments de la motivation au travail

Le terme "motivation" est apparu pour la première fois en 1813 dans l'ouvrage d'A. Schopenhauer "Sur la quadruple racine de la loi de la raison suffisante" et a été défini comme "causalité, visible de l'intérieur". Il ne fait aucun doute que la motivation au travail a attiré l'attention bien avant l'apparition du terme lui-même - à partir du moment où l'organisation est née et de la nécessité de subordonner les actions des personnes qui y sont employées à ses buts et objectifs. Cependant, seulement depuis le début du XXe siècle. de sérieuses tentatives ont été faites pour trouver méthodes efficaces des motivations qui vont au-delà des outils de coercition économique. Selon Lee Iacocca, lorsqu'il s'agit de faire avancer une entreprise, il s'agit avant tout de motiver les gens.

Toutes les définitions de la motivation peuvent être réduites à deux groupes principaux :

1) la motivation est considérée à partir des positions structurelles comme un ensemble de facteurs ou de motifs. Typique dans cette approche la définition de la motivation donnée par O.S. Vikhansky et A.I. Naumov, comme ensembles de forces motrices internes et externes qui incitent une personne à l'activité, fixent les limites et les formes de cette activité et lui donnent une orientation axée sur la réalisation de certains objectifs;

2) la motivation est considérée comme une formation, un processus dynamique. Typique dans le cadre de la deuxième approche est la définition de M.Kh. Mescon, M. Albert et F. Hedouri : La motivation est le processus qui consiste à se motiver et à motiver les autres à agir afin d'atteindre des objectifs personnels et organisationnels..

Ces approches se complètent et, par essence, reflètent les deux faces de la motivation en tant que phénomène. Par conséquent, il est possible de donner une définition complète de la motivation comme le processus de motivation pour l'activité, visant à la formation de motifs de comportement de travail sous l'influence d'un ensemble de facteurs externes et internes.

La "dualité" dans la compréhension de la motivation a contribué à l'émergence et au développement de deux classes de théories de la motivation - substantielle et procédurale. Les premiers analysent les facteurs influençant la motivation et se concentrent largement sur l'identification des besoins des personnes, leur hiérarchisation et leur influence sur la motivation (théories de A. Maslow, F. Herzberg, K. Alderfer, D. McClelland). Les théories des processus, dont l'émergence est associée aux travaux de V. Vroom, L. Porter et E. Lawler, considèrent la motivation avant tout comme un processus et se concentrent sur les prérequis cognitifs du comportement mis en œuvre dans la motivation et l'activité. Les théories de la justice et de l'attribution qui sont apparues plus tard ont apporté une contribution supplémentaire au développement des idées sur la motivation, bien qu'elles n'aient pas permis la création de son concept unifié.

Il existe trois types de motivation :

1) normatif- induire une personne à un certain comportement par l'influence idéologique et psychologique, c'est-à-dire la persuasion, la suggestion, l'information, l'infection psychologique, etc. ;

2) forcé- l'usage du pouvoir et la menace de détérioration de la satisfaction des besoins de l'employé en cas de non-respect des exigences pertinentes ;

3) motiver en stimulant- l'impact non pas directement sur l'individu, mais sur les circonstances externes à l'aide d'avantages - des incitations qui encouragent l'employé à certains comportements.

Du point de vue de la gestion des personnes, il est important d'étudier l'impact de la motivation sur le comportement de travail des individus, qui s'exprime dans la façon dont l'employé comprend la réalité, comment il détermine sa place dans l'organisation, ce qu'il considère comme le plus important pour lui-même. Le choix de sa propre ligne de comportement au travail reflète le degré d'identification des intérêts d'une personne avec les objectifs et les intérêts de l'organisation. À cet égard, on peut dire que l'employé motive son comportement en « faisant passer » des facteurs externes à travers sa conscience (Fig. 6.4).

Riz. 6.4. Schéma de formation du comportement de travail

Le processus de motivation repose sur Besoins une personne, c'est-à-dire le besoin de quelque chose d'objectivement nécessaire pour maintenir la vie et le développement d'un organisme, d'une personnalité ou groupe social. Les besoins peuvent être naturels et sociaux ; congénital et acquis ; primaire et secondaire, conscient et inconscient. Il y a aussi des besoins matériels, spirituels et sociaux. Une classification plus détaillée comprend 17 types de besoins :

- dans le maintien de la vie et de la santé ;

- en reconnaissance;

- en communication ;

– à appartenir à un groupe de référence et à travailler en équipe ;

– en fiabilité et en sécurité ;

– en collaboration avec la direction de l'entreprise ;

- dans le stress émotionnel et le risque ;

- dans le statut social et le pouvoir ;

- en soumission ;

- dans l'indépendance et la liberté ;

- dans l'affirmation de soi ;

- en réalisations ;

- en prestige ;

- dans la joie et le plaisir ;

- en stabilité ;

- en nouveauté ;

Cependant, la classification des besoins par A. Maslow, hiérarchisée selon de nombreux chercheurs, reste aujourd'hui la plus courante.

Les besoins ont certaines propriétés :

1) ils se caractérisent par une croissance et un développement à la fois quantitatifs et qualitatifs jusqu'à un certain point de saturation. A mesure que l'on approche de la limite rationnelle de saturation des besoins inférieurs, qui sont satisfaits en premier lieu, des déplacements significatifs se produisent, se traduisant par une augmentation significative des besoins supérieurs ;

2) la possibilité de remplacer un besoin d'ordre supérieur par un autre. Ainsi, les possibilités limitées d'augmenter le contenu du travail peuvent être compensées dans une certaine mesure par l'amélioration des conditions de travail pour le travail scientifique créatif, etc.;

3) la relativité : le système des besoins évolue en constante comparaison avec le niveau de leur satisfaction à l'égard des autres (collègues, connaissances, voisins) et leur constant « remontage » vers les normes généralement acceptées).

motif - c'est ce qui provoque certaines actions d'une personne, est personnifié; Il s'agit d'une motivation interne de l'individu à un certain comportement visant à satisfaire certains besoins.

Les motifs remplissent certaines fonctions :

- orientant : le motif oriente le comportement du salarié en situation de choix d'options de comportement ;

- formatrice de sens : le motif détermine la signification subjective de ce comportement pour le salarié, révélant sa signification personnelle ;

- médiateur : le motif naît à la jonction des stimuli externes et internes, médiatisant leur influence sur le comportement ;

- mobilisant : le motif mobilise le salarié, s'il est nécessaire à la mise en œuvre d'activités significatives pour lui ;

- justificatif : le motif contient l'attitude de l'individu vis-à-vis du propre, du modèle standardisé de l'extérieur, du standard de comportement, de la norme sociale et morale ;

- incitatif : reflète l'énergie du motif et se justifie par le fait que le motif est une motivation d'activité exprimée subjectivement.

Le plus souvent, les critères de classification des motifs coïncident avec les critères de classification des besoins. Le regroupement le plus courant des motifs dans le domaine du travail est le suivant :

- des motivations matérielles (le travail agit comme une nécessité économique, un moyen de gagner de l'argent et d'assurer l'indépendance de l'existence) ;

- des motivations spirituelles (une personne travaille parce qu'elle aime le métier, le contenu activité de travail);

- des motivations sociales (pour un salarié, sa place dans l'équipe et les relations qui se développent en lui sont importantes).

De plus, sur la base de la classification des différents types de besoins, on peut distinguer les motifs de réussite, le respect de soi, la réalisation de soi, les motifs - le désir de l'activité elle-même, le succès et l'évitement de l'échec, etc.

La structure motivationnelle d'une personne doit être considérée comme la base de ses actions. Il se caractérise par une certaine stabilité, mais il peut changer au cours du processus d'éducation d'une personne, à mesure que son éducation et d'autres conditions se développent. Le comportement motivé d'une personne provient de différences individuelles dans la structure des motifs et d'une situation spécifique. Il est possible de modifier la motivation du comportement d'un employé uniquement grâce à des incitations correctement sélectionnées.

Stimulus - il s'agit d'une incitation externe à l'activité, dont l'effet est médiatisé par la psyché humaine, ses opinions, ses sentiments, ses intérêts, ses aspirations, etc. Les incitations sont des avantages (objets, valeurs, etc.) qui peuvent satisfaire les besoins d'une personne lorsqu'il accomplit certaines actions.

Les incitations caractérisent certains avantages et les motifs caractérisent le désir d'une personne de les recevoir. Les incitations deviennent des motivations lorsqu'elles sont objectivement significatives et correspondent aux besoins du salarié. Ainsi, le stimulus n'est pas identique au motif, bien que dans certains cas, il puisse se transformer en motif. Classification générale incitations est illustré à la fig. 6.5.

Riz. 6.5. Types d'incitatifs

Les incitations peuvent être des objets individuels, les actions d'autres personnes, des promesses, des porteurs d'obligations et d'opportunités, des opportunités offertes, et bien plus encore qui sont offertes à une personne en compensation de ses actions ou qu'elle aimerait recevoir à la suite de certaines actions .

Avec l'aide de la stimulation, d'une part, des conditions favorables sont créées pour répondre aux besoins de l'employé et, d'autre part, le comportement de travail nécessaire au bon fonctionnement de l'entreprise est assuré, c'est-à-dire une sorte d'échange d'activités est réalisée.

L'utilisation de diverses incitations pour motiver les employés est appelée incitation, qui est considérée comme "un moyen de gérer le comportement de travail de l'employé, consistant en un impact ciblé sur le comportement du personnel en influençant les conditions de sa vie ...", et en un sens large - comme un ensemble d'exigences et un système correspondant de récompenses et de punitions.

Exigences de base pour l'organisation d'incitations pour les employés:

1) complexité - l'unité des incitations morales et matérielles, collectives et individuelles, dont la valeur dépend des caractéristiques de la gestion du personnel dans une organisation particulière;

2) différenciation - une approche individuelle de certains groupes de travailleurs ;

3) flexibilité et efficacité - un examen constant des incitations en rapport avec les changements en cours dans l'environnement externe et interne de l'organisation.

Sur une note
Meilleur employeur
Le magazine Fortune publie chaque année un classement des meilleurs employeurs aux États-Unis. Google était en tête de liste en 2007 grâce à la gamme de services qu'il propose à ses employés. Lors de la compilation de la notation, les opinions des employés sur l'attitude de la direction de l'entreprise envers le personnel, la satisfaction au travail et les relations au sein de l'équipe sont également prises en compte.
En plus de l'atmosphère de travail unique, de bons revenus et d'un travail intéressant, Google offre à ses employés des cafétérias et des restaurants gratuits, un bus pour se rendre au travail et un lave-auto personnel. Toutes les entreprises opérant au siège californien peuvent compter sur des services de coiffure, de blanchisserie et de nettoyage à sec gratuits, un médecin traitant, des sports et des services de spa. Si vous le souhaitez (et en l'absence d'objections de collègues), vous pouvez venir travailler avec votre chien. Les ingénieurs de développement sont autorisés à consacrer jusqu'à 20 % de leur temps à des projets indépendants.
La deuxième place revient à Genentech (recherche dans le domaine des biotechnologies) : tous les salariés de l'entreprise ont droit tous les six ans à un congé payé supplémentaire d'un mois et demi. L'entreprise parraine une garderie.
La quatrième place est occupée par la société Container Store (location d'espace d'entrepôt). En plus de revenus élevés, un travailleur sur 10 a la possibilité de travailler selon un horaire "familial" - venir travailler après avoir accompagné les enfants à l'école et partir pour ramener les enfants à la maison après l'école. En outre, la société propose une assurance maladie gratuite, des cours de yoga et de massage gratuits et une réduction de 40 % sur leurs produits.
En cinquième position se trouve le réseau épiceries Marché de l'alimentation entière. L'entreprise émet une assurance médicale gratuite et offre aux employés une réduction de 50 % sur leurs produits.

IP Povarich et B.G. Proshkin a proposé une autre classification des stimuli, qui a ensuite été utilisée par V.I. Gerchikov lors du développement de la méthode de test "Motype":

– incitations monétaires matérielles: une partie variable du salaire, en fonction de la réalisation d'indicateurs spécifiques du résultat de l'activité professionnelle ; majorations et indemnités; primes cibles ;

– incitations matérielles non monétaires (en nature): logement, voiture, parking, places dans les garderies, bons, aliments diététiques, téléphone, prêts, crédit, cadeaux de valeur, droit d'acheter des biens et services dans l'organisation, accordant à l'employé et aux membres de sa famille le droit d'utiliser le avantages appartenant à l'organisation, apprentissage du paiement ;

– incitations morales, dont la fonction principale est le transfert d'informations sur les mérites d'une personne, les résultats de ses activités dans l'environnement social: la personnification de l'encouragement; certification du fait de la réalisation et du droit de posséder le stimulus; informer l'environnement de communication; accumulation d'informations dans la biographie de travail, dans l'histoire de l'équipe, dans la mémoire familiale; changement de statut d'un salarié dans le milieu social ;

– incitations organisationnelles– création de conditions de travail particulières pour certains salariés, notamment : autonomie maximale dans le travail ; la possibilité d'autocontrôle de la qualité et des résultats du travail; offrir un horaire flexible; droits de disposition supplémentaire des ressources ;

– prendre soin du travailleur (paternalisme). La préférence est donnée aux relations informelles : l'organisation est une seule famille, chaque employé est un membre de la famille. Le chef agit en tant que chef de famille, prenant la responsabilité du sort des employés, pour résoudre leurs problèmes. Les principales incitations sont la bonne volonté et l'informalité des relations entre la direction et le personnel opérationnel ; une opportunité pour un employé ordinaire d'adresser ses problèmes à la direction et d'être sûr que la direction fournira le soutien nécessaire ; la carrière officielle intra-entreprise d'un salarié, dans laquelle son statut intra-entreprise et le respect que lui portent les autres salariés augmentent ;

– incitations négatives- punition (menace de punition) de l'employé pour les erreurs qu'il a commises, inconduite, insatisfaction manifestée à l'égard de l'employé, menace de perdre son emploi ;

– carrière professionnelle, croissance personnelle- l'incitatif le plus important pour les gestionnaires et les spécialistes. Il comprend toutes les actions de gestion et service du personnel entreprises visant le développement du personnel : organisation de la formation et du perfectionnement des employés ; certification périodique des employés, élaboration et mise en œuvre de plans de carrière; organisation de la communication professionnelle; participation à l'innovation;

– participation à la gestion et à la copropriété. La participation à la gestion a une structure en trois étapes : 1) information complète et opportune ; 2) participation à l'élaboration des décisions ; 3) participation à la prise de décision. La participation à la copropriété est la réception par un salarié d'une part du capital de la société ou du droit de l'acquérir (option), c'est-à-dire une base légale pour participer à la gestion des affaires de la société.

Étant donné que la réponse de différentes personnes à des incitations spécifiques varie, les incitations doivent être conçues pour répondre aux besoins d'un individu particulier. DANS ET. Gerchikov distingue cinq types de motivation des travailleurs : lompenisés, instrumentaux, professionnels, patriotiques et de maîtrise (tableau 6.4).

Tableau 6.4 Caractéristiques des types de motivation des employés

Pour des incitations efficaces pour le personnel, il est important que les formes d'incitations correspondent au type de motivation des employés (tableau 6.5). Sinon, l'utilisation incorrecte d'un formulaire ou d'un autre peut entraîner les conséquences inverses.

Tableau 6.5 Correspondance des types de motivation et des formes de stimulation

La stimulation n'est qu'un des moyens de motivation, et moins elle est utilisée comme moyen de gestion des personnes, plus le niveau de développement des relations dans l'organisation est élevé. Cela est dû au fait qu'à la suite de l'éducation et de la formation, les employés manifestent une participation intéressée aux affaires de l'organisation, sans attendre le stimulus externe approprié.

Il existe une motivation externe (extrinsèque) et interne (intrinsèque). À externe la motivation du comportement, les facteurs qui l'initient et le régulent, sont extérieurs à la personnalité et extérieurs au comportement. Lorsque interne En revanche, les facteurs initiateurs et régulateurs du comportement se trouvent dans le comportement lui-même. Comme le note L. Disi, l'activité intrinsèquement motivée « n'a pas de récompense, à l'exception de l'activité elle-même. Les gens s'engagent dans cette activité pour elle-même, pas pour obtenir certaines récompenses. Une telle activité est une fin en soi et non un moyen vers une autre fin.

Le principal inconvénient du comportement déterminé de l'extérieur est que le comportement ne peut avoir lieu que pendant la période d'action d'un certain stimulus de renforcement. Au contraire, un comportement intrinsèquement motivé peut se poursuivre longtemps en l'absence de "récompenses" visibles, alors qu'une personne préfère les tâches plus difficiles, aime le travail et son estime de soi augmente. Une personne s'efforce d'être la cause première, la source de son propre comportement, s'efforce d'atteindre une "causalité personnelle". Dès qu'une personne commence à se percevoir comme la cause profonde de son propre comportement, on peut parler de la motivation interne de son activité.

Ce n'est pas assez juste influence externe sur un individu - il est nécessaire de créer les conditions d'une motivation intrusive: une personne cesse de se sentir dépendante de facteurs de motivation positifs et négatifs, qui peuvent être calculés pour renforcer un comportement initialement peu attrayant.

Un point de vue similaire concernant l'action des facteurs de motivation, c'est-à-dire les "facteurs influençant la prise de décision et la formation des intentions" qui affectent une personne de l'extérieur et de l'intérieur, est exprimé par I. Bem, mettant en évidence le court terme et le long terme. -motifs de motivation. A court terme, il évoque une augmentation des salaires, différentes sortes récompenses et incitations, subventions, remises, mise à disposition d'une voiture de société, vêtements de marque, organisation gratuite d'événements, paiement pour propositions rationalistes, possibilité de formation avancée. Parmi le long terme, l'auteur met en avant le travail qui apporte de la joie, le travail de qualité, le travail basé sur sa propre responsabilité, l'autonomie, la participation à la réalisation but ultime, la capacité à utiliser son potentiel, la prise de conscience du sens de son travail, la reconnaissance de la personne salariée, la flexibilité des horaires de travail.

Il s'agit en fait de la capacité d'une personne à se sentir autodéterminée, de la présence d'un certain degré de liberté et de la possibilité de se réaliser au sein de l'organisation. Dans le même temps, dans le cas de l'utilisation de facteurs de motivation à long terme, la motivation agit sur les employés de l'intérieur, l'intérêt se développe, un sentiment de joie de travailler se forme, l'employé peut s'identifier à l'entreprise, il y a une incitation à générer nouvelles idées et idées, la coopération est facilitée et il n'y a pas besoin d'incitations supplémentaires pour un travail motivé.

6.2.2. Méthodes de motivation. Système de motivation du personnel

Méthode(du grec. méthodes- le chemin vers quelque chose) est un moyen d'atteindre l'objectif, une certaine activité ordonnée.

Méthodes de motivation- ce sont des méthodes d'influence managériale sur les employés afin de les inciter à remplir des objectifs, des tâches et à réaliser certaines actions.

Il existe de nombreuses classifications des méthodes de motivation du personnel. Selon l'une d'elles, proposée par D. Sink, il existe quatre méthodes principales pour gérer la motivation et améliorer la performance des employés :

- des incitations pour les salariés basées sur la théorie du renforcement ;

- régulation du comportement par l'établissement d'objectifs;

- conception (conception) du travail et enrichissement du travail;

– participation : implication des salariés dans la gestion.

Chacune de ces méthodes peut conduire à résultats différents. Par exemple, selon E. Locke (tableau 6.6), la récompense monétaire est optimale (la valeur médiane de l'augmentation de la productivité est de 30 %), l'utilisation de méthodes participatives s'est avérée moins efficace (la valeur médiane de l'augmentation de la productivité est de 0,5 %).

Les résultats obtenus par E. Locke ne signifient pas que l'implication des salariés dans la gestion est une méthode de motivation inefficace - cette méthode est plus complexe et nécessite un certain niveau de développement des salariés. Des résultats négatifs lors de son utilisation peuvent être obtenus, par exemple, en essayant de motiver les travailleurs appartenant au type lumpenisé.

Tableau 6.6 Résultats de comparaison de quatre méthodes de motivation, % (basé sur la recherche de Locke)

1 Médian est un nombre qui est au milieu d'un ensemble de nombres, c'est-à-dire que la moitié des nombres ont des valeurs supérieures à la médiane, et la moitié des nombres ont des valeurs inférieures à la médiane.

La rémunération monétaire donne une grande garantie d'amélioration de l'efficacité des employés. Cependant, les organisations ne peuvent pas indéfiniment faire appel aux besoins des niveaux inférieurs. A un certain stade de développement, il devient nécessaire de passer aux besoins d'un niveau supérieur et d'utiliser des méthodes de motivation plus complexes.

Examinons de plus près ces quatre méthodes.

Incitations des employés basées sur la théorie du renforcement . La théorie du renforcement est basée sur le fait que l'utilisation de certains stimuli provoque un certain comportement d'une personne. Toute action ou comportement a des conséquences négatives (ils ont tendance à être évités à l'avenir) et positifs (ils seront répétés).

Selon Skinner, il existe des moyens d'influencer les gens comme le renforcement positif, négatif, l'extinction et la punition.

renforcement positif- il s'agit d'une récompense pour le comportement souhaité d'un employé (éloge, prime, promotion), ce qui augmente les chances de répéter ce comportement par l'employé à l'avenir.

renforcement négatif développe un comportement qui conduit à l'élimination ou à l'évitement d'un stimulus désagréable. Le comportement souhaité d'un employé conduit au fait que le manager refuse d'appliquer impacts négatifs. Afin d'éviter les situations désagréables, l'employé est obligé de se conformer aux modèles de comportement souhaités.

Extincteur- est la destruction du lien entre comportement et stimulus, lorsqu'elle ne s'accompagne pas d'un renforcement. En l'absence de renforcement des actions négatives ou positives, ils s'arrêtent d'eux-mêmes.

Châtiment- il s'agit d'un impact direct sur une personne, visant à supprimer les actions négatives, à les prévenir à l'avenir. Elle peut prendre la forme d'une sanction matérielle, d'une baisse de statut social dans une équipe, d'une rétrogradation, etc.

Le processus d'apprentissage du comportement souhaité est facilité par l'utilisation du renforcement positif. Des études montrent que la récompense améliore les performances 89 % du temps, la punition 11 % et 11 % pire ; les menaces sont ignorées à 99% et, de plus, elles sont humiliantes pour les deux parties.

Allouer des renforts continus et partiels. À continu Le renforcement encourage chaque manifestation du comportement souhaité. Lorsque partiel L'encouragement au renforcement ne se produit que dans certains cas. Il existe quatre modes de renforcement partiel :

1) régime de renforcement à rapport constant: le renforcement se produit à travers un certain nombre de manifestations du comportement recherché. Les salaires aux pièces sont basés sur un tel régime de renforcement (par exemple, le paiement d'un traducteur pour le nombre de caractères traduits ou d'un dactylographe pour les documents imprimés) ;

2) programme de renfort à intervalles réguliers: Le renforcement ne se produit que lorsqu'un intervalle de temps fixe bien établi s'est écoulé. Un exemple est le salaire mensuel, hebdomadaire, horaire, le repos après un temps rigidement fixé de travail physique ou mental;

3) régime de renforcement à rapport variable: dans ce cas, le renforcement se produit par un nombre différent de répétitions du comportement souhaité, imprévisible pour les salariés, par exemple par 5, 10 ou 20 actions « correctes ». Un exemple est le jeu : une personne s'attend à ce que le jackpot tombe après un certain nombre de jeux, mais en réalité ce nombre est variable. L'incertitude du résultat et l'attente d'un gain important conduisent à une extinction très lente du comportement ;

4) programme de renforcement à intervalle variable: le renforcement est produit à différents intervalles de temps imprévisibles pour le travailleur. Un exemple est une visite des lieux de travail par le directeur d'une entreprise, au cours de laquelle il remercie personnellement les travailleurs les plus diligents.

L'ensemble des incitations qu'une organisation peut utiliser pour renforcer le comportement de travail souhaité des employés a déjà été discuté plus haut (voir paragraphe 1.1). Une liste plus complète des systèmes d'incitation dans l'organisation est la suivante:

– salaire;

- primes - paiements uniques provenant des bénéfices de l'organisation (primes annuelles, semestrielles, de Noël, généralement associées à l'expérience de travail et au montant des salaires perçus);

- participation aux bénéfices ;

– les systèmes de répartition des revenus (Rucker, Scanlon, Improshare) ;

- des plans paiements supplémentaires- subventionner les dépenses professionnelles, couvrant les dépenses personnelles indirectement liées au travail (déplacements professionnels non seulement pour le salarié, mais aussi pour son conjoint, etc.) ;

- stimulation par le temps libre (mise à disposition de jours de repos supplémentaires, congés, choix du temps de vacances, horaire de travail flexible) ;

- stimulation du travail ou de l'organisation (présence d'éléments créatifs dans le processus de travail, possibilité de promotion);

- des incitations qui régissent le comportement d'un employé sur la base de l'expression d'une reconnaissance publique - la remise de lettres, badges, fanions, titres honorifiques, récompenses ;

– prise en charge des frais de transport ou d'entretien par ses propres moyens de transport ;

– les fonds d'épargne (régimes préférentiels d'épargne) ;

- restauration;

- vente de biens produits par l'organisation ou obtenus par troc à des prix préférentiels ;

– programmes de bourses (allocation de fonds pour l'éducation) ;

– les programmes de formation de l'organisation ;

– programmes de soins de santé;

- Services consultatifs;

– programmes de construction de logements ;

- programmes liés à l'éducation et à l'éducation des enfants;

- paiements sociaux flexibles - un employé, dans les limites des montants établis, a le droit de choisir indépendamment les avantages et les services ;

- assurance-vie;

– programmes de paiements pour incapacité temporaire;

- assurance santé;

– déductions aux non-étatiques Fonds de pension;

- obtenir des prêts préférentiels ;

- autre.

Afin d'individualiser les incitations, il est possible d'utiliser le système dit "cafétéria" (la méthode du "café"). La base de la méthode est une sorte de "menu", dans lequel le personnel de l'entreprise se voit proposer pour le libre choix des ensembles de certains paiements et avantages sociaux (prestations) en rémunération du travail aux dépens du budget de l'entreprise. Les employés composent une sorte de "menu" et le mettent à jour périodiquement en fonction de leurs demandes (tout comme le fait un visiteur de café).

Régulation du comportement par l'établissement d'objectifs .

Les objectifs peuvent être définis comme des états futurs souhaités par un individu et/ou une organisation. La procédure de fixation des objectifs, avec la bonne approche, peut servir de moyen de motivation, puisque les employés développent une concentration sur l'atteinte des résultats et que les critères de performance deviennent clairs pour eux.

Alors les objectifs sont :

1) concentrer l'attention et les efforts des employés dans certains domaines;

2) peuvent servir de normes par rapport auxquelles les résultats doivent être comparés ;

3) peut servir à justifier le coût des ressources ;

4) peut affecter la structure et les procédures des systèmes organisationnels ;

5) reflètent souvent les motivations sous-jacentes et les caractéristiques des individus et des organisations.

En fixant des objectifs précis, clairs et concis, il est plus probable que les employés seront mieux motivés à agir conformément à ces objectifs. De plus, les objectifs difficiles perçus par les employés augmentent la probabilité que la motivation soit plus forte et que la performance soit plus élevée.

Le terme "gestion par objectifs" (de l'anglais. gestion par objectifs- MVO) a été introduit en 1954 par P. Drucker. Il a fait valoir que les affaires contiennent les trois facteurs les plus puissants qui entravent les efforts unidirectionnels des gestionnaires :

- spécialisation du travail des managers (division horizontale du travail) ;

– structure hiérarchique organisations (division verticale du travail);

- différentes valeurs et qualités personnelles managers qui conduisent à des différences de vision et de performance.

La gestion par objectifs est à cet égard un mécanisme de gestion particulier qui consolide les objectifs des employés exerçant différentes fonctions à tous les niveaux de gestion. Le nom même de «gestion par objectifs» contient une inexactitude terminologique, puisque la gestion est toujours un impact délibéré sur un objet, cependant, un certain moment révolutionnaire réside dans une telle inexactitude, puisque l'idée de P. Drucker selon laquelle la gestion devrait commencer par le développement d'objectifs et puis passer aux fonctions de formation, système d'interaction et processus, « radicalement transformé la logique de gestion ».

Comme G.S. Odiorne, MBO est une technique de gestion dans laquelle "les employés des niveaux de direction les plus élevés et les plus bas déterminent leurs objectifs généraux, puis décrivent les tâches et responsabilités spécifiques de chaque employé, puis se concentrent sur eux dans la gestion de l'entreprise".

Les objectifs qui déterminent la base de cette technique de contrôle peuvent être définis de différentes manières :

- les objectifs sont fixés par le leader ;

- le chef propose des objectifs et les subordonnés peuvent prendre une certaine position par rapport à eux;

- les collaborateurs se fixent des objectifs qui, discutés avec le manager, sont précisés et validés ;

- le chef et ses subordonnés formulent indépendamment des objectifs, puis s'entendent sur eux.

L'opinion dominante est que le MVO ne repose pas sur la fixation préalable d'objectifs par les managers, mais sur leur coordination entre le leader et ses subordonnés. Dans le même temps, les principaux éléments du système MVO sont :

1) planifier des activités et fixer des objectifs individuels ;

2) contrôle actuel pour les résultats des activités et l'échange d'informations (feedback) ;

3) une évaluation intermédiaire de la performance du personnel ;

4) évaluation finale de la performance du personnel.

Les avantages du MVO incluent :

– la construction d'une hiérarchie d'objectifs (des objectifs stratégiques de l'entreprise aux objectifs opérationnels des collaborateurs) ;

- la cohérence des objectifs à tous les niveaux de management ;

– améliorer l'identification des employés aux objectifs de l'organisation ;

- l'objectivité des critères d'appréciation du travail et des rémunérations ;

- le développement de l'initiative chez les employés, la motivation au travail et la volonté de prendre des responsabilités ;

- Améliorer l'efficacité de la planification et de l'organisation ;

- une rétroaction constante et la capacité d'évaluer et d'ajuster rapidement les activités des employés, des services et de l'entreprise.

La gestion par objectifs est outil efficace management, une méthode pour augmenter la motivation des employés. Cependant, son élaboration et sa mise en œuvre nécessitent du temps, une étude détaillée de tous les éléments et l'intérêt de la direction et des employés.

Conception (conception) du travail et enrichissement du travail .

L'intérêt pour la conception du lieu de travail est associé à l'apparition au début du XXe siècle. et le développement de l'école de gestion scientifique, qui a contribué à la création de la théorie organisation scientifique travail (PAS).

HOT est basé sur une approche d'ingénierie qui se concentre sur les processus de fabrication, les procédures, les procédures de travail, les pratiques de travail et l'interaction homme-machine. Dans cette approche, les emplois devenaient extrêmement spécialisés (le travailleur effectuait un nombre très limité de tâches) et standardisés (le travailleur exécutait la tâche de la même manière). Les travaux ont été exécutés sous le contrôle strict de la direction. La faible satisfaction au travail, la rotation du personnel ainsi que les problèmes de gestion du personnel n'ont pas été pris en compte.

Depuis les années 50. 20ième siècle il y a un rejet de l'approche technocratique de la conception du lieu de travail. Le concept d'enrichissement du travail a été formé, qui est un ensemble de méthodes d'organisation du processus de travail visant à améliorer et à humaniser les conditions de travail afin de minimiser les conséquences négatives de la monotonie du travail, d'augmenter la satisfaction des personnes à l'égard de leur travail et d'assurer la croissance du travail. Efficacité.

L'enrichissement du travail implique la formation d'emplois qui se caractérisent par une grande variété d'activités, la nécessité d'une plus grande connaissance et compétences. Les employés doivent avoir plus haut niveau autonomie et responsabilité en matière de planification, de gestion et de contrôle de leurs activités.

Contrairement à l'expansion fonctionnelle du poste de travail, qui augmente la charge horizontale, l'enrichissement du travail augmente les possibilités du poste de travail et verticalement. Dans le même temps, le nombre de tâches n'augmente pas toujours, mais les pouvoirs et les responsabilités sont élargis. Lors de l'enrichissement du travail, le salarié se voit confier l'exécution d'un module d'opérations complété et le contrôle de la qualité de son travail.

Une relation positive a été trouvée entre l'enrichissement du travail et l'augmentation de la satisfaction au travail, mais les travailleurs devraient être intéressés à élargir fonctions officielles et possèdent les compétences nécessaires pour le faire.

Certains employés peuvent percevoir négativement les pratiques d'enrichissement parce qu'ils ne veulent pas assumer de responsabilités supplémentaires, ont une attitude négative envers de nouvelles responsabilités ou ne veulent pas se recycler. Pour de nombreux employés, une faible responsabilisation, une protection contre le changement et une indépendance relative sont plus importantes que la possibilité d'autonomisation et de croissance grâce à un travail enrichi. De plus, la satisfaction au travail n'est pas nécessairement le résultat du contenu du travail, elle peut, par exemple, dépendre des relations avec les collègues.

Ainsi, l'enrichissement du travail est une méthode valable pour influencer motivation au travail, mais la direction doit l'utiliser de manière sélective, en tenant compte des caractéristiques individuelles des subordonnés et des variables situationnelles.

Le développement ultérieur des idées de conception du travail est associé à l'émergence du modèle des caractéristiques du travail de Hackman et Oldham (Fig. 6.6). Elle est basée sur la relation entre les caractéristiques individuelles du lieu de travail et la motivation des employés. Dans le même temps, les caractéristiques du travail contribuent à l'émergence de certains états psychologiques, et la force du besoin d'évolution du salarié crée un effet médiateur important.

Riz. 6.6. Modèle de caractéristiques d'emploi de Hackman et Oldham

Les principales caractéristiques de l'ouvrage sont :

- diversité des compétences - le degré de besoin d'une variété de compétences et d'aptitudes dans l'exécution du travail ;

- certitude, non ambiguïté de la tâche de travail - les travaux qui constituent un tout ont plus de sens que les tâches qui ne sont qu'une partie de l'ensemble du travail ;

- l'importance de la tâche de travail, caractérisant son importance (pour l'organisation et pour le salarié) ;

- autonomie - indépendance sur le lieu de travail, degré de liberté dans l'établissement d'un horaire de travail, la prise de décisions, la détermination des moyens d'atteindre les objectifs;

- des retours sur l'avancement et la réussite des travaux.

La perception des caractéristiques d'un même emploi varie en fonction des différences de préférences individuelles, d'éducation, d'expérience, d'âge, de degré d'identification à la profession, de sexe.

Participation : implication des salariés dans la gestion .

Dans les conditions modernes employé n'est pas considéré seulement comme un interprète, il devient un participant actif et intéressé aux activités de l'organisation.

La participation de la direction fait partie du système de participation des salariés, qui comprend également l'intéressement aux bénéfices et la participation à l'actionnariat. Mais si la participation aux bénéfices et à la propriété est associée à la perception d'une rémunération matérielle, alors la participation à la gestion est associée à une motivation externe (création de conditions appropriées par l'administration) et interne de nature immatérielle (développement d'un sens de soi-même). détermination et compétence des employés).

Cette participation peut se situer à plusieurs niveaux. Au niveau d'un lieu de travail individuel ou groupe de travail les décisions prises portent sur les conditions techniques du processus de travail, les relations avec les collègues, les conditions de travail, les enjeux actuels de la gestion des personnes ; au niveau de l'entreprise, c'est la participation des salariés à la résolution des problèmes stratégiques (buts et objectifs de production, investissements, répartition des bénéfices, structure organisationnelle). De plus, il s'agit de questions liées à des les relations de travail dans la ligne "salarié - employeur" (rémunération, congés, horaires de travail, sécurité sociale). Au niveau suivant, les travailleurs participent à la relation entre l'entreprise et le syndicat, qui peut être de nature sectorielle et intersectorielle.

La participation à la gestion peut prendre diverses formes, à des degrés divers démontrant leur efficacité - depuis la tenue de consultations préliminaires avec les représentants des travailleurs avant de prendre des décisions. décisions de gestion, participation à la résolution des problèmes émergents par la création de cercles de qualité, groupes autonomes d'autogestion jusqu'à ce que les organes représentatifs des salariés (conseils, comités, commissions) remplissent certaines fonctions de gestion.

Une suite logique du développement du concept de participation à la gestion a été l'émergence d'organisations participatives fondées sur le principe de l'implication des travailleurs à tous les niveaux dans la prise de décision, la définition des objectifs et la résolution des problèmes. Cependant, un résultat négatif de la participation peut être une moindre propension des salariés à innover, des décisions moins risquées, un « floutage » des responsabilités dans le processus d'élaboration des décisions collectives et des actions populistes de la part des managers. Ces lacunes et limitations suggèrent que ce qui importe n'est pas tant que ces programmes fonctionnent, mais les conditions dans lesquelles ils seront les plus efficaces. De plus, comme le note R.M. Kanter, le processus participatif demande une approche équilibrée et de la patience : « Il faut plus de temps pour rassembler les gens que pour les commander.

Avantages de participer à la gestion :

- croissance du volume de production et de la qualité des produits grâce aux propositions de rationalisation ;

- augmentation de la motivation grâce à la capacité d'influencer la situation;

- croissance de l'estime de soi;

– augmentation de la satisfaction au travail;

- améliorer la communication avec les managers ;

– réduction des conflits et du stress ;

– accroître la sensibilité des employés au changement.

Pour que la participation soit effective, les conditions suivantes doivent être remplies :

1) le gestionnaire et les employés doivent disposer du temps nécessaire pour assurer ce processus. En situation de crise, cette pratique est inappropriée ;

2) les avantages potentiels de la participation à la gestion doivent dépasser les coûts. Par exemple, le temps alloué à la participation à la gestion ne doit pas dépasser le temps alloué aux principales opérations de travail ;

3) les employés manifestent de l'intérêt à participer à la gestion;

4) les capacités et les qualifications des employés doivent leur permettre de participer à la gestion ;

5) les participants au processus doivent avoir la capacité de communiquer ;

6) aucune des parties ne doit percevoir le processus de participation à la gestion comme une menace. Par exemple, les employés peuvent percevoir les actions de la direction comme potentiellement dangereuses, ou le manager peut croire que la participation à la direction menace son statut ;

7) la mise en œuvre de la pratique de la participation à la gestion doit se faire dans le cadre de la liberté de choisir les tâches de travail du groupe (chaque service n'a pas le droit de prendre une décision contraire à la politique de l'entreprise).

La classification ci-dessus des méthodes de motivation n'est pas la seule. Il existe des regroupements plus étendus de méthodes d'impact motivationnel sur le personnel (tableau 6.7).

Tableau 6.7 Méthodes d'impact motivationnel sur le personnel

La compréhension par les managers et les responsables du personnel du mécanisme de motivation, de la diversité des besoins, des incitations et des motivations des salariés devrait contribuer à la construction d'un système de motivation efficace, c'est-à-dire un système de mesures et de normes organisationnelles visant à gérer l'activité des membres de l'organisation dans la réalisation des objectifs de l'entreprise. Le système de motivation devrait contribuer au développement du désir des employés de travailler dans cette organisation particulière et d'obtenir des résultats élevés.

Les principaux outils pour améliorer le système de motivation organisation moderne sommes:

– mise en place d'un système de fixation d'objectifs ;

– création d'un système fiable pour évaluer l'efficacité d'un employé et déterminer son potentiel de développement ;

– élaboration d'un système de rémunération, classement des postes;

– développement d'un système de primes liées à la performance ;

– conception des œuvres, enrichissement du contenu des œuvres, rotation ;

– créer des équipes qui travaillent hors ligne ;

– la création de parcours professionnels transparents et clairs ;

- création d'une réserve de personnel "dorée", comprenant des plans pour la formation des réservistes.

Dans le système de motivation du personnel, 13 composantes principales peuvent être distinguées (Fig. 6.7).

Riz. 6.7. Composantes du système de motivation

Sur une note
Facteurs de motivation
À la suite d'une enquête menée auprès de 4 000 employés d'entreprises européennes en Allemagne, en France, aux Pays-Bas, en Italie et en Espagne, les facteurs de motivation du personnel suivants ont été identifiés :
1) la direction de l'entreprise manifeste un intérêt pour le bien-être des employés ;
2) les employés ont la possibilité d'améliorer leurs capacités professionnelles ;
3) la direction de l'entreprise donne l'exemple en termes de valeurs d'entreprise ;
4) il y a suffisamment de liberté de décision dans l'entreprise pour obtenir de bons résultats de travail ;
5) les salariés sont attirés par la réputation de l'entreprise en tant qu'employeur ;
6) l'éventail des tâches résolues par l'entreprise assure l'activité constante des employés ;
7) le salarié participe au travail d'équipe dans le cadre de son groupe de travail ;
8) les employés sont attirés par un niveau élevé d'orientation client ;
9) les employés sont satisfaits de l'ambiance générale de travail dans l'entreprise ;
10) les employés sont satisfaits du niveau acceptable de leur salaire personnel.
De plus, il a été constaté qu'un quart de tous les répondants se considèrent enthousiastes, intéressés par le travail ; 63 % sont modérément enthousiastes ; 14% peuvent être qualifiés de "démissionnaires internes". Ces employés n'ont pas d'attachement émotionnel à l'entreprise, ils travaillent de manière moins productive que ceux qui sont très passionnés par le travail et, en plus, ils ont un impact négatif sur l'équipe.
((Selon les matériaux du site e-xecutive.ru))

Le système de motivation n'est un outil efficace de gestion du personnel que s'il est bien développé et correctement utilisé dans la pratique.

Le système idéal de motivation du personnel n'existe pas. Cependant, certaines règles permettent à tout système d'être plus efficace : il doit être simple et compréhensible ; transparent et public; aussi objectivement que possible pour prendre en compte les résultats des activités et les qualifications des employés, reflètent les spécificités de l'organisation.

6.2.3. Satisfaction au travail et motivation des employés

La satisfaction au travail est considérée comme un état émotionnel positif d'une personne, basé sur l'évaluation de son travail.

La motivation et la satisfaction des employés sont les deux faces d'un processus objectif : le travail. Schématiquement, cela peut s'exprimer ainsi : motivation > travail > satisfaction. Si la motivation est une explication et une justification du comportement au travail, alors la satisfaction est sa reconnaissance et son accord.

La satisfaction au travail résulte de la perception par les travailleurs eux-mêmes de la mesure dans laquelle leur travail permet de satisfaire des besoins importants, de leur point de vue. Avec une satisfaction au travail élevée, le roulement du personnel diminue, le nombre d'absentéismes diminue, les employés ont une meilleure santé physique et morale, maîtrisent rapidement les compétences nécessaires, souffrent moins d'accidents du travail, sont plus enclins à coopérer et aident plus souvent leurs collègues et leurs clients.

La satisfaction au travail est la réponse émotionnelle d'une personne à situations de travail basé sur le principe "j'aime - je n'aime pas", "j'aime - je n'aime pas".

La satisfaction au travail peut être considérée à la fois comme une attitude unique et en relation avec diverses composantes du processus de travail.

Cependant, l'évaluation de la satisfaction globale laisse une grande liberté pour son interprétation individuelle. Certains employés peuvent être satisfaits du travail basé sur les salaires, d'autres - sur la nature du travail et d'autres - sur le climat social de l'organisation. Par conséquent, l'existence d'une structure complexe de la satisfaction au travail peut soulever des doutes quant à la non-ambiguïté de la compréhension par le répondant du sens de la question de la satisfaction globale au travail.

Dans ce cas, la réponse à une question directe sur la satisfaction globale au travail n'apporte information spécifique et ne peut pas être interprété sans ambiguïté, ce qui, selon de nombreux chercheurs, "rend son utilisation dénuée de sens".

P. Smith, L. Kendall et K. Hulin estiment qu'il existe cinq principaux paramètres de travail qui forment la satisfaction :

- travail en tant que tel (mise à disposition d'une personne tâches intéressantes, l'occasion d'apprendre de nouvelles choses, d'éprouver un "sens des responsabilités" pour le travail assigné);

- la rémunération (rémunération et avantages complémentaires que le salarié perçoit) ;

- promotion (opportunité développement de carrière);

- le leadership (la capacité du leader à apporter un soutien technique et moral) ;

– collègues (degré de compétence et niveau de soutien social).

Une approche plus large de l'étude de la satisfaction au travail comprend l'étude d'éléments d'évaluation de la satisfaction tels que la quantité de travail effectué, l'intensité de la main-d'œuvre, l'organisation de la main-d'œuvre, le contenu de la main-d'œuvre, les conditions sanitaires et hygiéniques de travail, les heures de travail et les heures de travail, les revenus, la répartition des primes, relations avec la direction, relations avec les collègues de travail, conditions de travail, possibilité d'évolution de carrière et de qualification, objectivité de l'évaluation du travail, avantages supplémentaires, etc.

Lors de l'étude de la satisfaction, il convient de tenir compte du fait que les personnes ont des traits stables qui les prédisposent à la satisfaction ou à l'insatisfaction vis-à-vis de leur travail, quelle que soit la situation réelle de production, c'est-à-dire que certains salariés aiment toutes les situations de travail dans lesquelles ils se trouvent, alors que d'autres n'aime aucun d'eux. La tendance générale à répondre positivement à environnement appelée "affectivité positive", et la tendance aux réactions négatives - "affectivité négative". La recherche confirme l'existence d'une corrélation positive (relation forte) entre des scores d'affectivité positifs et une plus grande satisfaction au travail.

L'attention des chercheurs à la satisfaction au travail est principalement dictée par la recherche d'une relation entre la satisfaction au travail et la productivité du travail.

L'hypothèse selon laquelle une personne satisfaite de son emploi démontrera haute performance travail semble très attrayant, mais ne trouve pas de confirmation empirique.

Selon 20 enquêtes menées aux États-Unis et résumées par V. Vroom, la corrélation moyenne entre elles était de 0,14 avec des fluctuations de 0,86 (relation significative) à -0,31 (rétroaction), ce qui est proche des résultats obtenus dans les recherches nationales.

F. Herzberg, comparant les résultats de 26 études, a enregistré une relation positive dans 14 cas, une négative dans 3, aucun lien dans 9. Une analyse ultérieure a révélé que seulement dans 17 cas sur 100, une relation directe peut être trouvée entre ces indicateurs.

Selon L. Porter et E. Lawler, une augmentation de la satisfaction n'entraîne pas une augmentation de la productivité, mais une augmentation de la productivité du travail peut entraîner des récompenses pouvant entraîner une augmentation de la satisfaction. Ils expliquent la faible corrélation entre la productivité et la satisfaction au travail par le fait que de nombreuses personnes peuvent recevoir des récompenses qui ont peu à voir avec le travail (par exemple, la communication avec les collègues). Les chercheurs croient toujours qu'une satisfaction accrue peut également avoir un effet inverse sur la performance si l'individu recherche des récompenses encore plus importantes.

VIRGINIE. Yadov et A.G. Zdravomyslov affirme que "la satisfaction au travail se reflète dans les résultats du travail et, inversement, dans les résultats du travail - dans le degré de satisfaction". Ainsi, on peut dire que la satisfaction est de nature double.

F. Herzberg explique l'échec des tentatives de trouver une relation stable significative entre la performance et la satisfaction avec l'inexactitude de la mesure de la satisfaction, puisqu'elles recherchent généralement une relation entre la performance et la satisfaction globale, qui inclut les facteurs de satisfaction et d'hygiène, alors qu'il vaut la peine de mesurer la relation uniquement entre la satisfaction à l'égard des facteurs de motivation et la performance.

Cependant, cette position a aussi ses inconvénients. Selon F. Herzberg, les salaires sont des facteurs d'hygiène. Cependant, Cherrington, Reitz et Scott ont constaté que la nature de la relation entre la satisfaction au travail et la performance au travail dépend d'une troisième variable, les récompenses. Une corrélation positive entre la satisfaction et la performance au travail n'est retrouvée que chez les salariés qui perçoivent une rémunération correspondant aux résultats de leur travail.

La relation inverse entre la satisfaction au travail et la rotation du personnel est plus clairement enregistrée. D'après I.M. Popova, le coefficient de corrélation correspondant est de - 0,60, et parmi ceux qui sont insatisfaits de leur travail, le roulement est beaucoup plus élevé que chez ceux qui sont satisfaits.

Il est conseillé aux organisations de sonder périodiquement le niveau de satisfaction de leurs employés afin de prendre des mesures opportunes pour prévenir et résoudre les problèmes qui préoccupent les employés. De plus, cela donne l'occasion de «libérer» les émotions négatives des employés, de fournir une rétroaction aux subordonnés.

Des recherches périodiques dans ce domaine devraient être combinées avec un suivi quotidien de la satisfaction au travail. Les managers, d'une part, reçoivent des informations actuelles sur le niveau de satisfaction au travail lors de contacts et de communications personnelles, et d'autre part, ils ont accès à diverses informations qui peuvent également être utilisées pour analyser la satisfaction.

Les sources d'information comprennent les plaintes, les données sur l'absentéisme et les retards, les indicateurs de qualité des produits, les taux d'achèvement des travaux, la rotation de la main-d'œuvre, les enquêtes de sortie, les suggestions des employés et les rapports de formation.

Dans la plupart des cas, la recherche est effectuée sous la forme d'un questionnaire. Un entretien peut être utilisé comme alternative, mais une conversation individuelle avec un employé dans un tel cas nécessite du temps (1-2 heures pour chacun) et une préparation spéciale de l'intervieweur.

Dans une enquête, il existe un certain nombre de variables situationnelles qui peuvent affecter la compréhension des questions et la volonté des répondants d'être sincères :

– la forme du texte introductif et la clarté de la consigne ;

– anonymat de l'enquête ;

- le degré de sensibilité aux questions, c'est-à-dire le degré d'inquiétude des répondants sur le fait que d'autres puissent prendre connaissance de leurs réponses. Par exemple, les questions sur les conditions de travail ont tendance à avoir une faible sensibilité, tandis que les questions sur la gestion ont tendance à avoir une sensibilité élevée ;

– utilisation d'échantillons suffisamment grands pour que la distribution des distorsions de réponse puisse être considérée comme aléatoire.

Pour mesurer les caractéristiques qualitatives, une procédure de quantification est utilisée, c'est-à-dire donner une certitude quantitative aux caractéristiques qualitatives étudiées. Dans ce cas, l'outil de mesure est une échelle représentant un système de caractéristiques du bien étudié, qui fait office d'étalon.

Afin de développer une échelle, un soi-disant continuum est établi - l'étendue de la propriété étudiée, c'est-à-dire ses états extrêmes sont déterminés. Après avoir trouvé les points extrêmes et déterminé le continuum, l'échelle est graduée.

De nombreux chercheurs sont arrivés à la conclusion que la méthode d'enquête, qui donne le rang niveau de mesure, reste pratiquement la seule à mesurer évaluations subjectives surtout la satisfaction au travail. Par conséquent, des déclarations sont souvent proposées dans les questionnaires et les répondants expriment leur attitude à leur égard à l'aide d'une série de chiffres.

Par exemple, une question d'enquête pourrait ressembler à ceci :

Dans le même temps, une telle évaluation par classement des indicateurs de satisfaction au travail et de ses caractéristiques présente un certain nombre d'inconvénients:

- la non-orthogonalité des parties positives et négatives de l'échelle de satisfaction, où la partie négative est perçue par le répondant, en règle générale, de manière plus détaillée que la partie positive ;

- la dépendance de l'état de satisfaction à la force du besoin, c'est-à-dire à l'importance subjective de cet aspect du travail et de ses conditions, lorsque des aspects significatifs de la réalité "provoquent" une tendance à leur évaluation modérée sur l'échelle, et subjectivement insignifiant - à une évaluation optimiste;

- dépendance à la mesure des propres efforts de l'employé pour atteindre un certain objectif : plus les coûts énergétiques sont appliqués à la réalisation de l'objectif, plus la satisfaction de ce qui a été atteint est élevée ;

- la dépendance de l'évaluation au niveau de développement du besoin, en raison de laquelle une grande satisfaction dans également peut indiquer le bien-être organisation de la production(s'il satisfait les besoins importants des employés) et que ces aspects du travail sont subjectivement sans importance pour le répondant.

Une autre approche pour mesurer la satisfaction a été proposée par Porter. Il est basé sur la prémisse que toutes les personnes n'ont pas la même attitude à l'égard des différents aspects de leur travail. Le questionnaire de Porter se compose de 15 items abordant des questions de sécurité, de respect, d'autonomie, de besoins sociaux et de besoins de réalisation de soi.

En fonction de ses propres besoins et idées sur le travail, chaque répondant répond à trois questions liées à chaque énoncé :

Ainsi, la satisfaction est évaluée sur la base des réponses aux questions sur la satisfaction des besoins au travail, et l'évaluation dépend du degré d'écart entre les évaluations réelles et souhaitées (réponses aux questions 1 et 2). Plus l'écart est petit, plus la satisfaction au travail est grande. En répondant à la troisième question, on peut estimer la force relative de chaque besoin pour chaque répondant individuel.

De nombreux chercheurs nationaux utilisent une échelle de classement verbale à cinq termes, dans laquelle cinq positions sont exprimées dans des déclarations verbales; L'échelle d'évaluation de la satisfaction à l'égard de divers facteurs de travail est la suivante :

– assez satisfait (réponse positive au maximum) ;

– plutôt satisfait (réponse positive) ;

- ont du mal à répondre (réponse neutre) ;

– pas tout à fait satisfait (réponse négative) ;

- non satisfait (réponse négative maximale).

Pour le traitement ultérieur des données quantitatives, l'échelle de classement est convertie en échelle métrique en attribuant des points à ses divisions. Dans le cas de l'analyse des facteurs de satisfaction au travail, l'échelle métrique peut ressembler à ceci :

– assez satisfait +4

– plutôt satisfait +3

- difficile de répondre +2

– pas tout à fait satisfait +1

– pas satisfait 0

Le résultat du traitement des données est le calcul de l'indice de satisfaction à l'égard de divers facteurs de travail, produit par la formule :

Q = ?V / ?Vt = ?V / Vtn, (6.1)

où Q est l'indice de l'évaluation de groupe du facteur ; V - score en points d'une réponse distincte à cette question ; ?V est la somme des points reçus sur cette question dans l'ensemble du groupe ; n est le nombre de membres du groupe qui ont répondu à cette question ; V t - le score maximum de cette échelle d'évaluation ; ?V t est le nombre maximum (idéal) de points pour ce groupe.

L'indice de satisfaction ainsi calculé permet de comparer les résultats d'études tant au sein d'une même organisation que dans diverses organisations et leurs divisions.

Questions et tâches pour l'auto-examen

1. Qu'est-ce que la motivation du personnel ? Donnez des arguments confirmant l'importance de ce domaine de travail du personnel.

2. Quels types de besoins connaissez-vous ?

3. Décrire les principaux types de motivation des employés. Quelles formes d'incitations leur sont fondamentales, applicables, neutres et interdites ?

4. Décrire les principales méthodes de motivation du personnel.

5. Mettez en évidence les avantages et les inconvénients de l'enrichissement du travail, la participation des employés à la gestion.

6. Énumérez les principales composantes du système de motivation.

7. Quelles sont les caractéristiques de la motivation du personnel pour les différents types de stratégie et de culture organisationnelle de l'entreprise ?

8. Quel est le but de rechercher le niveau de satisfaction des employés à l'égard du travail dans l'organisation ?

9. Quelle est la relation entre la satisfaction au travail et la productivité ?

Un conflit destructeur est une situation survenue entre des individus ou un groupe. Découvrez les moyens de le résoudre, les conséquences dans l'article.

De l'article, vous apprendrez:

Variétés de conflits constructifs et destructeurs

Les conflits constructifs et destructeurs diffèrent en ce que les premiers ont une base. Les raisons du développement de relations destructrices ne sont pas toujours claires et l'opposition des parties augmente progressivement si la situation n'est pas intervenue à temps. Lorsque des désaccords surviennent entre des employés ordinaires, le gestionnaire peut les résoudre. En cas de conflit entre gérants, l'intervention du directeur est requise.

Conséquences destructrices du conflit :

relations compétitives et improductives entre collègues;
manque de désir de coopérer;
réduction ou interruption de l'interaction entre les personnes, même sur les questions de travail ;
ressentiment, mauvaise humeur, insatisfaction;
faible productivité du travail;
roulement de personnel.

Les fonctions destructrices du conflit se reflètent dans le climat psychologique de l'organisation, la culture d'entreprise. L'inconfort est ressenti même par les employés qui ne sont pas impliqués dans la confrontation des parties. Si vous remarquez des signes de discorde, n'hésitez pas, sinon vous devrez éliminer les conséquences qui affectent négativement tous les processus.

Les conséquences constructives incluent : un sentiment d'appartenance à la solution des complexités ; disposition des parties à coopérer ; élaboration de problèmes par les membres du groupe; faire attention à la situation qui provoque interaction conflictuelle. Il est plus facile d'obtenir un résultat positif si plusieurs personnes sont impliquées dans le conflit, plutôt que des groupes de personnes.

Les fonctions constructives et destructrices du conflit se recoupent rarement. Les personnes à tendance négative, dont la position n'est justifiée par rien, n'essayent pas d'interagir avec l'adversaire, utilisent des méthodes de suppression de la personnalité. Pour eux, les conséquences ne sont pas importantes, car ils poursuivent un objectif personnel.

Arrêtez le conflit destructeur au stade de son apparition. Apprendre aux employés à interagir, résoudre les problèmes de manière pacifique, contrôler les émotions. Organisez des formations qui vous aident à comprendre vos collègues. Évitez les situations qui provoquent des difficultés dans les relations avec le personnel.

Efficacité personnelle

Comment éviter les conflits. Identifier les conflictogènes et les contrer avec des synthons

Un conflictogène est un négatif qu'une personne envoie à d'autres personnes, parfois inconsciemment. Conflitogènes évidents - grossièreté franche, insultes personnelles, démonstration de supériorité. Les synthons sont des mots ou des actions qui éveillent chez les autres un sentiment de sympathie pour une personne. Parfois, ce sentiment aussi semble inexplicable. Assurez-vous que les employés contrôlent les conflictogènes et essayez de donner aux gens des synthons ...

Causes des conflits destructeurs

Les conflits destructeurs sont générés par des causes subjectives. Ceux-ci incluent les mauvaises actions du chef ou des subordonnés, l'incompatibilité psychologique des personnes. Le gestionnaire voit mieux les actions illégales des employés que les siennes, il prend donc les mauvaises décisions.

Les actions erronées peuvent être regroupées en trois groupes :

violations de l'éthique du travail;
ignorer droit du travail;
évaluation injuste des subordonnés, les résultats de leur travail.

Les conflits réalistes sont provoqués par des facteurs affectant les intérêts d'une partie. Il n'est pas toujours possible d'identifier les causes de désaccords irréalistes, puisqu'une personne ne peut pas formuler de revendications, manifester de l'agressivité exprimée ou cachée. Avec l'intervention d'un manager, si un employé considère ses actions comme une insulte personnelle, une violation de subordination, le conflit peut changer de nature.

Conflit constructif et destructeur : un exemple

Recherche, analyse, avis

Les méthodes et techniques présentées aideront à résoudre le conflit destructeur. Vous éliminerez la négativité et les émotions négatives entre les parties de la confrontation, les aiderez à comprendre quelle était la véritable cause de la querelle. Chaque participant pourra regarder la situation à travers les yeux de l'adversaire. En conséquence, les parties en conflit développeront elles-mêmes une solution efficace, trouveront un compromis ...

Gérer les conflits constructifs et destructeurs

Avoir une conversation avec les deux parties. Si un employé adhère à une politique destructrice comportements en situation de conflit, n'entre pas en contact avec l'adversaire, parlez-lui séparément afin de ne pas aggraver la situation. Après avoir identifié la cause du désaccord, éliminez-la.

Exemples de conflits constructifs et destructeurs

N'adoptez pas une position attentiste - agissez, utilisez des méthodes efficaces pour résoudre le problème. Sinon, d'autres participants seront entraînés dans le conflit, ce qui provoquera une véritable guerre d'entreprise.

Si les employés ne prennent pas contact, ne veulent pas faire de compromis, identifiez l'agresseur. Utilisez des méthodes d'influence radicales, mais tenez compte des exigences du Code du travail de la Fédération de Russie. Il est possible de réprimander et d'imposer des amendes lorsque les actions des employés violent discipline du travail ou des règles de droit.

Lorsque vous traitez avec des parties en conflit, suivez un certain nombre de règles :

Faites preuve de patience. Gardez à l'esprit que dans les conflits, les émotions dominent une personne. Parlez aux employés avec prudence et tact.
Ne vous précipitez pas sur les promesses et les conclusions. Ce n'est qu'après avoir vérifié les faits et les déclarations, comprendre la situation, agir.
Écoutez les deux côtés, pas seulement la victime. Laisse moi parler.
Ne surestimez pas la sensibilisation. Rappelez-vous que la communication ascendante n'est pas très efficace.

Si le rôle destructeur du conflit est évident, reconsidérez votre attitude envers le subordonné. Formulez clairement les exigences pour le personnel, désignez les moyens de récompenser et de punir. Réglementer règles de comportement dans l'organisation, le style de communication avec les collègues. Utiliser des mécanismes de coordination pour maintenir le principe de la gestion par un seul homme.

Ne pas utiliser manières destructrices résolution de conflit. Faites preuve d'autorité, mais ne rabaissez pas les gens. Lors de la résolution de la situation, ne montrez pas d'attitude personnelle envers le personnel, sinon le problème s'aggravera. Soyez honnête avec vous-même et les autres employés.

Derniers articles

2022-06-08 17:49:00
Tarifs et équipements pour Skylink Internet Equipement pour se connecter à Internet depuis SkyLink
2022-05-28 07:46:52
Résoudre certains problèmes de la version android de mortal kombat x mobile
2022-05-28 07:46:52
Comment apprivoiser un perroquet ?

Articles populaires

Le choix des éditeurs

2022-05-16 11:43:03

Que faut-il pour ouvrir une entreprise individuelle ?
Salutations, chers lecteurs! Aujourd'hui, nous allons parler de la façon d'ouvrir une adresse IP par vous-même en 2020 rapidement et facilement. Dans cet article, je vais vous expliquer étape par étape...
2022-05-16 11:43:03

Évaluation de la productivité du travail des gestionnaires et des spécialistes en gestion du personnel Règles de base de la rémunération
L'activité de travail est un effort visant à atteindre un certain résultat. C'est la principale caractéristique de l'œuvre. Il * verb * toujours...
2022-05-16 11:43:03

Exigences de qualité
On peut dire que les exigences de base pour la qualité des produits ou services fournis sont une combinaison de ses caractéristiques et propriétés, qui en ...
2022-05-16 11:43:03

Ressources en tourbe Extraction de tourbe de broyage
Tolkacheva Elizaveta Sergeevna 9 "G" classe MOU "École secondaire n ° 58" Pertinence du sujet De nombreux pays étrangers ont une économie développée, grâce à un puissant ...
2022-05-07 03:07:16

Société par Actions Fermée Transtelecom
TTK est l'un des cinq principaux opérateurs de télécommunications russes. Le principal actionnaire de TTK est Russian Railways, qui détient 99,99 % des actions de la Société. Compagnie...