Kas yra edukacinio projekto projekto komandoje. Apie projekto komandas ir projektų komandas. TLK egzistavimo etapai

Projekto komanda – tai laikina specialistų grupė, sukurta projekto vykdymo laikotarpiui. Pagrindinė šios grupės užduotis – užtikrinti, kad būtų pasiekti projekto tikslai. Sukurta tikslingai projekto laikotarpiui. Taip pat apima visus išorės rangovus ir konsultantus.

Projekto valdymo komanda – projekto komandos nariai, tiesiogiai dalyvaujantys projekto valdyme, įskaitant kai kurių projekto dalyvių ir techninio personalo atstovus. Mažesniuose projektuose šią komandą gali sudaryti beveik visi projekto komandos nariai.

Pagrindinis projekto valdymo komandos uždavinys – projektų valdymo funkcijų įgyvendinimas efektyviam projekto tikslų siekimui. Projekto komandos gali egzistuoti skirtingi lygiai organizacijos: direktorių valdyba, valdymo komandos, dalyvaujančios planuojant ar reorganizuojant, projektų komandos.

Praktiškai yra trys pagrindiniai projekto komandos formavimo modeliai:

1. Vadovų ar specialistų įtraukimas dirbti prie projekto kartu su pagrindiniu darbu. Šis modelis pasirinktas projektams, kurių laikas ir ištekliai riboti. Įmonės vadovybė iš etatinių darbuotojų paskiria projektų vadovą. Tuo pačiu metu projektų vadovas toliau atlieka pagrindinės pareigos pareigas ir ne visą darbo dieną vadovauja projekto komandai. Jam suteikiamos teisės gauti reikiamą informaciją ir planuoti bei koordinuoti projekto įgyvendinimui reikalingų išteklių naudojimą. Šio modelio problemų gali kilti tame, kad projektų vadovas gali tik nežymiai paveikti kitų padalinių darbuotojus dėl jų pavaldumo tiesioginiams padalinių vadovams. Padidėjęs darbo krūvis dėl darbo su projektu ir pagrindinėse pareigose gali lemti aplaidumą atliekant projektines užduotis.

2. „Įmonė įmonėje“ (klasikinis modelis). Šis modelis pasirinktas sudėtingoms ir didelės apimties užduotims atlikti bei būtinybei glaudžiai integruoti projektą su pagrindine įmonės veikla. Darbas projekto komandoje turi aiškų prioritetą prieš pavaldumo santykį su tradicinių padalinių vadovais. Projektą tiesiogiai prižiūri vadovybė, o vadovas ir individualūs darbuotojai projekto dalyvių yra visiškai arba iš dalies atleisti nuo įprastos veiklos.

3. Mišrios formos. Dažniausiai šis modelis naudojamas vidutinėse įmonėse, vykdančiose projektus. Tokiu atveju, kaip taisyklė, projektui vadovauti parenkamas patyręs projektų vadovas (galbūt iš išorės) ir, priklausomai nuo projekto, kartu su pagrindiniu darbu įtraukiami kvalifikuoti funkcinių padalinių specialistai (tam tikroms užduotims atlikti specialistai iš išorėje taip pat gali būti dalyvaujama tam tikroms užduotims atlikti). Visa atsakomybė tenka projekto vadovui, kurį paprastai palaiko įmonės vadovybė.

Kitas variantas – projekto koordinatoriumi paskirti vieną iš aukščiausių įmonės vadovų. Tuo pačiu, už operatyvinis darbas Projekte jam paprastai paskiriamas jaunas ir perspektyvus darbuotojas, kuris ateityje gali vadovauti su projektu susijusiai kryptimi.

Komandų vietą ir vaidmenį projekte lemia į jas įtrauktų asmenų ir projekto dalyvių atstovų tikslai, komandos dalyvavimo projekto procesuose laipsnis ir atsakomybė. Projekto valdymo komandos sudėtis ir funkcijos priklauso nuo projekto masto, sudėtingumo ir kitų ypatybių, tačiau visais atvejais jos sudėtis turėtų užtikrinti aukštą visų jai pavestų pareigų profesinį lygį.

Įvairių tipų projektų valdymo komandos kultūra bendras atvejis apima nacionalinius, įmonių, organizacinius ir profesinius. Pagal įsitraukimo į projektą laipsnį komandoje galima išskirti tris dalyvių grupes:

pagrindinė grupė – specialistai, kurie tiesiogiai dirba prie projekto įgyvendinimo glaudžiai bendraudami tarpusavyje ir pažįsta kiekvieną grupės narį;

antrinė grupė, kuri yra didesnė už pagrindinę grupę, vienija specialistus ir organizacijas, teikiančias pagalbą pagrindinės grupės nariams, tačiau tiesiogiai nesusijusias su projekto įgyvendinimu ir jo tikslų siekimu;

pagalbinė (tretinė) grupė – žmonės, kurie daro įtaką pagrindinės ir antrinės grupės nariams bei projekto eigai, tačiau tiesiogiai su jais nebendradarbiauja.

Pagrindiniai žingsniai gyvenimo ciklas projekto komandos

Vidaus ekspertai išskiria penkis projekto komandos gyvavimo ciklo etapus:

1. Formavimas. Šiame etape komandos nariai susipažįsta. Projekto vadovas užsiima palankių santykių formavimu ir efektyvia sąveika komandoje, suburiant dalyvius pagrindinio projekto tikslo pagrindu, prasideda bendrų normų kūrimas ir vertybių derinimas. Be to, vadovas kuria efektyvius santykius su aplinka ir išorės projekto dalyviais.

2. Dalyvių darbingumo stadija. Bendro darbo su projektu procese išryškėja dalyvių požiūrių ir metodų skirtumai, komandos darbe kyla sunkumų, konfliktinių situacijų. Projekto vadovas ypatingą dėmesį skiria konstruktyvių pozicijų tarp projekto dalyvių formavimui sprendžiant iškylančias problemas bei optimaliam vaidmenų pasiskirstymui komandoje.

3. Normalaus funkcionavimo stadija. Šiame etape dalyviai jau yra susiformavę komandos jausmą, jie visi, kaip taisyklė, supranta, ko iš jų reikia bendram tikslui pasiekti ir atlieka dalį jiems numatytų darbų projekte. . Šis etapas yra ilgiausias ir produktyviausias projektui. 4. Reorganizavimo etapas. Šiame etape vadovas, kaip taisyklė, keičia kiekybinę ir kokybinę komandos sudėtį. Taip yra dėl įvairių priežasčių, įskaitant darbų apimčių ir rūšių pasikeitimus, būtinybę pakeisti kai kuriuos darbuotojus dėl jų netinkamumo, būtinybę pritraukti naujų specialistų ar laikinų ekspertų.

5. Komandos iširimo etapas. Pasibaigus projektui, komanda išformuojama. Du tipiški įvykių raidos scenarijai šiame etape yra tokie.

Pirmuoju atveju, kai komandai pavyksta įgyvendinti projektą, visi jos nariai patiria pasitenkinimą dirbdami kartu ir yra pasirengę tolimesniam bendradarbiavimui. Atidarydamas naują projektą vadovas, kaip taisyklė, į komandą kviečia tuos pačius žmones.

Antruoju atveju, projektui nepasisekus, komanda išformuojama ir dažniausiai nebeburia į šią sudėtį.

Įvairių projektų įgyvendinimo patirtis rodo, kad optimalus projekto komandos darbo laikotarpis yra 1,5–2 metai. Tada jo efektyvumas sumažėja. Norėdami išspręsti šią problemą, ekspertai rekomenduoja periodiškai grąžinti projekto dalyvius atgal į funkcinius padalinius ir pritraukti naujų darbuotojų.

projekto komanda- asmenų ir grupių, dalyvaujančių įgyvendinant projektą ir atsakingų vadovui ar projekto vadovui už jų įgyvendinimą, visuma. Dideliems ir vidutiniams projektams, kuriuose dalyvauja dešimtys, šimtai, tūkstančiai dalyvių, projekto komanda dažnai suprantama kaip projekto vadovybė, susidedanti iš projekto vadovo ir vadovų, atsakingų už atskiras veiklos sritis (funkcijas). Tipiška tokios komandos sudėtis parodyta fig. 6.1. Mažiems projektams, kuriuose tiesiogiai dalyvaujančių projekto užduočių įgyvendinime dalyvių skaičius neviršija 10-12 žmonių, visi jie priklauso projekto komandai.

Komanda yra pagrindinis projekto struktūros elementas, nes būtent ji užtikrina projekto ketinimo įgyvendinimą.

Norint suburti efektyvią projekto komandą (priešingai nei paprasta žmonių grupė, dirbanti laisvai susijusias užduotis), būtinos šios sąlygos:

• projekto komandos sudėties nustatymas, taip pat aiškus jos narių vaidmenų ir atsakomybės aprašymas;
• aiškiai apibrėžti ir suprantami projekto tikslai;
• realų projekto planą ir laiką;
• pagrįstos ir priimtinos taisyklės (procedūros, nustatančios informacijos srautus, komunikacija, komandos susitikimų organizavimas ir kt.);
• vadovaujantis projekto vadovo vaidmuo.

Jei kuri nors iš šių sąlygų nesilaikoma, pasiekimas efektyvus darbas komandos tampa sunkesnės.

Ryžiai. 6.1.

Komandos sinergijos ir komandos efektyvumo samprata

Jei komandą suprasime kaip žmonių grupę, dirbančią kartu siekdami bendro tikslo, pagrindinis dalykas bus prarastas, todėl komanda yra labiausiai grandininis projekto šaltinis. Yra didelis skirtumas tarp komandų ir grupių. II jis susideda iš to. kad komanda turi sinergijos savybę.

Terminas „sinergizmas“ kilęs iš graikų „synergos“ – komandinis darbas. Yra teigiamos ir neigiamos sinergijos. Teigiamos sinergijos esmė slypi frazėje: „Visuma yra didesnė už atskirų jos dalių sumą“. Atitinkamai, esant neigiamai sinergijai, visuma yra mažesnė už atskirų jos dalių sumą. Simboliškai šias dvi būsenas galima parašyti taip:

• teigiama sinergija: 1 + 1 + 1 + 1+1 = 10;
• neigiama sinergija: 1+1+1+1+1 = 2 (arba net -2). Taigi teigiama sinergija sukuria situaciją, kai bendras grupės produktyvumas yra žymiai didesnis nei paprasta atskirų jos narių produktyvumo suma.

Iliustruodami sinergijos sampratą, amerikiečių mokslininkai K. Gray ir E. Larson cituoja tokią vieno iš projekto vadovų istoriją: abipusę kritiką ir pretenzijas vienas kitam. Kai projekto darbai ėmė vėluoti, visi ėmė darytis. pasiteisinimų ir kaltinti kitus.Po kurio laiko nustojome kalbėtis ir bendravome tik per El. paštas. Dėl to buvome išblaškyti ir buvo pakviesta kita komanda gelbėti projektą. Tai buvo vienas prasčiausių projektų mano gyvenime.“ Tačiau ta pati vadovė prisiminė ir teigiamą atvejį: „Komanda buvo kupina entuziazmo. Žinoma, visi turėjome savo problemų ir klaidų, tačiau jų neišvengdavome ir neslėpdavome, o kartais pavykdavo ir tai, kas neįmanoma. Visi gyvenome pagal projektą ir buvome vienas kitam reikalingi. Tuo pačiu metu visi stengėsi dirbti kuo geriau ir tai provokavo kitus. Tai buvo vienas įdomiausių epizodų mano darbe“.

Taigi sinergija yra itin efektyvaus projekto komandos darbo požymis. Veiksmingų komandų charakteristikos su teigiama sinergija, gali būti pavaizduotas taip.

• 1. Kiekvienas komandos narys jaučia bendrą tikslą, kiekvienas komandos narys yra pasirengęs dirbti siekdamas projekto tikslų.
• 2. Komanda žino, kuris iš jos narių turi kokių gebėjimų ir žinių, ir pagal poreikį jas naudoja dirbdamas prie projekto. Komanda lengvai paklūsta ir pripažįsta tų, kurių žinios ir kvalifikacija yra būtinos atliekant neatidėliotiną užduotį, autoritetą.
• 3. Komandos nariai yra traktuojami vienodai ir dirba kaip lygūs, kad padėtų siekti tikslų ir išlaikytų sanglaudą bei gerą nuotaiką.
• 4. Komandos energija nukreipta į problemų sprendimą, o ne į santykių ir konkurencijos tvarkymą. Skatinamos skirtingos nuomonės ir laisvas keitimasis jomis.
• 5. Skatinant kūrybiškumą ir gebėjimą rizikuoti, į klaidas žiūrima kaip į mokymosi galimybę, o ne kaip į bausmę.

Komandos nariai asmeniškai nustato sau aukštus veiklos kriterijus ir skatina vieni kitus siekti projekto tikslo.

6. Komandos nariai mano, kad tai yra neatsiejama jų pačių dalis ir svarbus tiek profesinio, tiek asmeninio augimo šaltinis.

Veiksmingos komandos rodo kelią, skatina technologijų proveržius, kuria visiškai naujus produktus, viršija klientų lūkesčius ir pristato projektus anksčiau nei numatyta ir mažesnėmis sąnaudomis. aukštos kokybės. Jų narius sieja tarpusavio priklausomybė ir bendras tikslas. Jie pasitiki vienas kitu ir demonstruoja aukštą bendradarbiavimo lygį.

Norint užtikrinti efektyvų komandos, turinčios didelę sinergiją, darbą, pirmiausia reikia suplanuoti jos sudėtį ir nustatyti pageidaujamas jos narių psichologines ir profesines savybes. Dažniausiai projektų vadovai to nedaro tyčia arba papildo komandą, kai atsiranda naujų užduočių, kurių nepavyksta išspręsti esamų narių pastangomis. Kai kuriais atvejais projekto vadovas žino komandos sudėtį, tačiau nemano, kad būtina supažindinti jos narius vieni su kitais; kaip rezultatas pilnas būrys komandą žino tik jis. Toks elgesys rodo bent jau neteisingą supratimą, kaip svarbu sutelkti pastangas siekiant maksimalios sinergijos.

Aukštas komandos sinergijos lygis pasiekiamas, kai tenkinamos šios sąlygos:

• projekto tikslų aiškumas;
• realus planas;
• priimtinos organizacijos taisyklės projektavimo darbai;
• projektų vadovo vadovavimas.

Apsvarstykite šių principų įgyvendinimo ypatumus projektų valdymo praktikoje.

Tikslo aiškumas projektas reiškia, kad projekto tikslai apskritai yra žinomi visiems projekto komandos nariams nuo pat pradžių. Tačiau norint detalizuoti projekto tikslus, juos išaiškinti ir kiekybiškai išreikšti, parengti aiškius tikslų apibrėžimus ir aprašymus, kurie būtų aiškūs visiems komandos nariams, būtų jų priimti ir už kurių įgyvendinimą būtų pasirengę prisiimti atsakomybę, reikalingas komandinis darbas. .

Realistinis planas reiškia, kad efektyvus komandinis darbas didele dalimi priklauso nuo projekto plano ir projekto grafiko egzistavimo, kurie turėtų atspindėti realų komandos narių gebėjimą laiku atlikti suplanuotą darbą. Komanda turi gerai išmanyti projekto planą ir tvarkaraščius, už kuriuos jie nori būti atsakingi ir įsipareigoję jų laikytis.

Priimtinos projektinio darbo organizavimo taisyklės reikalingos siekiant išvengti painiavos ir aiškumo, kaip ir kas turėtų planuoti projektą, kaip pradėti darbų pradžią ir kaip įvertinti, atsiskaityti už atliktus darbus, spręsti konfliktus ir pan. Kiekviena organizacija turėtų turėti savo procedūrų rinkinį, kuris apimtų visas svarbias projekto ir jo aplinkos sritis. Dideliuose projektuose tokios procedūros dažniausiai nustatomos kiekvienam konkrečiam projektui, atsižvelgiant į jo specifiką ir tikslus, ir išplatinamos brošiūros, instrukcijos, atmintinės ar panašaus dokumento forma visiems komandos nariams. Jei įmanoma, pageidautina, kad projekto procedūros atkartotų nusistovėjusias, žmonėms pažįstamas, nusistovėjusias organizacijos procedūras ir darbo atlikimo praktiką, joms nedubliuojant ir neprieštaraujant. Tačiau organizacijos nustatytos darbų atlikimo taisyklės neturėtų būti vertinamos kaip amžinas ir nekintantis dėsnis: kaip būtinos projekto tikslams pasiekti, jos gali keistis, jei šie pakeitimai prisideda prie jų siekimo.

Projekto vadovo lyderystė reiškia, kad projekto vadovas turėtų vadovauti projektui, tapti jo vadovu. Sėkmingi projektų vadovai, siekdami lyderystės, naudoja skirtingus metodus ir priemones, kurios, viena vertus, priklauso nuo jų asmeninių savybių, patirties, bendravimo įgūdžių ir pasirengimo, kita vertus, nuo projekto ir jo aplinkos ypatybių.

Projekto vadovo vadovavimas vertinamas pagal šiuos parametrus.

• Lyderio elgesys. Projekto vadovas negali pasikliauti vienu konkrečiu elgesio stiliumi, kad paveiktų kitų elgesį. Reikalauja įvairios situacijos skirtingus požiūrius Todėl vadovai turi lanksčiai reaguoti į besikeičiančias darbo aplinkybes ir darbuotojų psichologinę būseną.
• Motyvavimo metodai. Norint sėkmingai identifikuoti motyvatorius ir planuoti darbus taip, kad jų poreikiai būtų patenkinti maksimaliai, būtina žinoti komandos poreikius.
• Tarpasmeninis ir organizacinis bendravimas. Konfliktinės situacijos atsiranda reguliariai. Neformalūs susitikimai gali būti naudingi sprendžiant problemas ir sprendžiant konfliktus.
• Gebėjimas priimti grupinius sprendimus. Sprendimų priėmimas dalyvaujant komandos nariams leidžia panaudoti komandos narių žinias ir patirtį, didina jų darbo motyvaciją, stiprina kolektyvo vienybę, galiausiai (o svarbiausia!) Leidžia priimti geresnius sprendimus.

1. projekto komanda(KP) – organizacinė struktūra projektas, sukurtas projekto laikotarpiui arba vienam iš jo gyvavimo ciklo etapų. Projekto komandos vadovybės uždavinys – parengti politiką ir patvirtinti projekto strategiją, kad būtų pasiekti jo tikslai. Projekto komandą sudaro asmenys, atstovaujantys įvairių projekto dalyvių interesams.

2. Projekto valdymo komanda(PMC) – projekto organizacinė struktūra, į kurią įeina tie KP nariai, kurie tiesiogiai dalyvauja projekto valdyme, įskaitant kai kurių projekto dalyvių atstovus ir techninį personalą. Santykinai mažuose projektuose PMC gali apimti beveik visus kompiuterio narius. PMC užduotis yra įvykdyti viską vadybines funkcijas ir dirbti projekte jį įgyvendinant.

3. Projekto valdymo komanda(KMP) - projekto organizacinė struktūra, kuriai vadovauja projekto vadovas (vyriausiasis vadovas) ir sukurta projekto laikotarpiui ar jo gyvavimo etapui. Į projekto valdymo komandą įeina asmenys tiesiogiai atliekantys valdymo ir kitas projektų valdymo funkcijas. Pagrindiniai projekto valdymo komandos uždaviniai – projekto politikos ir strategijos įgyvendinimas, strateginių sprendimų įgyvendinimas bei taktinio (situacinio) valdymo įgyvendinimas.

Projekto komandų klasifikacija pagal projekto komandų paskirtį, jų egzistavimo formas ir darbo turinį pateikta 6.7 lentelėje.

6.7 lentelė – Projekto komandų klasifikavimo pavyzdžiai

Komandų tipai: KP - projekto komanda; JK – vadovų komanda (grupė).

Klausimai savikontrolei

1. Nurodykite pagrindinius komandos formavimo aspektus.

2. Paaiškinkite sąvoką „grupės dinamika“.

3. Apibūdinkite projekto komandos raidos etapus.

4. Nurodykite ir paaiškinkite projekto komandų tipus.

5. Nurodykite pagrindines projekto komandos sukūrimo ir formavimo nuostatas.

Projektas kaip veiklos organizavimo forma numato tokį reiškinį kaip komandinis darbas. Kiekvienas projekto dalyvis sprendžia individualias užduotis, kurias nustato projekto vadovas, tačiau yra užduočių, kurias galima išspręsti išskirtinai kolektyvinėje sąveikoje. Netgi elementarus pagrindinės projekto užduoties išskaidymas yra visiškai atliktas kolektyviniame darbe. Projekto komandos formavimas yra svarbi pasirengimo prieš paleidimą dalis ir esminis darbo blokas projekto įgyvendinimo laikotarpiu.

Projekto komandos ypatybės

Projekto komanda atlieka dvi pagrindines funkcijas. Pirma, jos veiksmai yra skirti projekto problemos sprendimui: informacijos paieška, sprendimų kūrimas, dalyvavimas baigiamose diskusijose ir kt. Antra, komanda veikia palaikydama projekto vadovą ir bendražygius (čia svarbiausia – gebėjimas išklausyti, palaikyti ir padrąsinti kitus).

Komandos efektyvumas turėtų būti apibrėžiamas kaip išspręstos problemos rezultato ir pastangų, nukreiptų kuriant komandą ir lyderystę, visumos santykis. Ekonominis tikslingumas komandų metodai darbas ne visada leidžia jais naudotis. Tačiau projektinės užduoties ypatybės yra labai palankios komandinės veiklos sėkmei.

Projekto komandos sukūrimas ir valdymas yra daug laiko reikalaujantis ir brangus darbas. Laikas ir pinigai išleidžiami planuojant ir atrenkant komandos narius. Suformuota grupė turi būti išvystyta iki komandų lygio, o tada valdoma, o tai taip pat reikalauja tam tikrų išlaidų.

Ministras Pirmininkas turi daryti viską teisingai ir tinkamu laiku skirti energijos komandinės dvasios kūrimui. Tokiu atveju sinergija neprivers laukti, atsiras geriausios komandos savybės. Žemiau rasite pagrindines projekto komandos ypatybes ir jos skirtumus nuo darbo grupės.

Pagrindiniai projekto komandos bruožai

Įgyvendinant projektą labai svarbūs proveržio sprendimų ir veiksmų momentai, kai sutelkiamos dalyvių pastangos. Komandinėje komandoje dėl savo prigimties lengviau generuoti inovatyvias idėjas. Projekto komanda geriau sprendžia sudėtingas problemas ir iššūkius, kylančius pramonės ir vadybos kompetencijų sankirtoje. Projekto komanda turi daugiau galimybių drąsiems, tikriausiai net rizikingiems sprendimams, nei kiekvienas jos narys atskirai, nes komandoje stipresnė bendra patirtis ir situacijos matymas. Tęskime komandinio darbo ypatybių sąrašą:

• kartu lengviau išbristi iš painių aklavietės;
• vaidmenys paskirstomi racionaliau, sumažėja tarpusavio trintis;
• yra psichologinių privalumų: bendražygio palaikymo jausmas, pasididžiavimo bendrais pasiekimais jausmas, pripažinimas kolektyve;
• suteikia tiesioginę prieigą prie informacijos be iškraipymų;
• komandos narių bruožai, iškylantys trūkumų pavidalu, greitai paverčiami konstruktyviu kanalu;
• komandos nariai greitai mokosi iš padarytų klaidų;
• komanda geba lengvai apdoroti ir įsisavinti išorinę iniciatyvą, idėjas, pagalbą, nukreipdama jas bendro reikalo naudai;
• jei vienas iš komandos narių pradeda jausti netikrumą, tai greitai ištaisoma ir kompensuojama.

Standartinis komandų rinkinio procedūrų aiškinimas

PMBOK vadovo žmogiškųjų išteklių valdymo skyriuje didelis dėmesys skiriamas projekto komandos įdarbinimui. „Įdarbinimas“ yra projekto personalo plano dalis. Jame nagrinėjami komandos įdarbinimo šaltinių, narių atokumo vienas nuo kito, išteklių sąnaudų ir personalo tarnybos dalyvavimo įdarbinant laipsnio klausimai.

Projekto komandos formavimą apibūdina atskiras procesas, atsakingas už jos narių atranką ir įdarbinimą. Pagrindinis proceso rezultatas – komandos narių atrankos aprašymas ir valdymas, priskiriant atsakomybės sritis kuriant efektyvią komandą. Toliau pateikiamas vaizdinis projekto komandos įdarbinimo proceso modelis.

Projekto komandos rinkinio proceso duomenų srauto diagrama

Renkantis komandą, renkant jos narius sėkmingam darbui reikia atsižvelgti į keletą aplinkybių. Pirmiausia reikia atsižvelgti į galimą funkcinių lyderių pasipriešinimą savo darbuotojų atrankai dalyvauti komandoje (dalinai ar visam). Projekto vadovas turi būti pasirengęs veiksmingai derėtis su pareigūnaiįmonėms ir turėti galimybę joms daryti įtaką.

Komandos komplektavimo metu jos žmogiškųjų išteklių turėtų pakakti, kad projekto užduoties nepavyktų įvykdyti. Gebėjimas įdarbinti žmones su reikalingos kompetencijos o reikalingas skaičius yra viena iš svarbiausių PM charakteristikų. Bet kokie apribojimai sprendžiant spausdinimo problemą yra subjektyvi iliuzija, nes bendra kompozicija vidines ir išorines galimybes reikėtų laikyti neišsemiamomis. Vienintelis svarbus klausimas yra išteklių kaina.

Komandos įdarbinimo proceso įvestis yra: žmogiškųjų išteklių valdymo planas, įmonės aplinkos veiksniai ir organizacijos proceso turtas. Aiškinant PMI, komandos narių atranka ir jų komplektavimas vyksta keliais etapais. Suderinus su kai kuriais įmonės darbuotojais ir išorės šalimis, išankstinis jų paskyrimas yra palengvinamas atrankos proceso pradžia. Toliau prasideda derybų procesas su funkcinių padalinių vadovais, kitų projektų vadovais ar išoriniais potencialiais vykdytojais.

Komandos samdymą vykdo arba išimtinai pats PM, arba dalyvaujant personalo tarnybai, taip pat išorės įdarbinimo agentūroms, atsižvelgiant į plano rezultatus ir vidines įmonės galimybes. Komandos atranka atliekama remiantis įdarbinimo sprendimų analizės rezultatais, remiantis įvairiais kriterijais, tokiais kaip:

• prieinamumas;
• išlaidos;
• patirtis;
• pajėgumai;
• žinios;
• įgūdžių;
• požiūris;
• tarptautiniai veiksniai.

Komandos įdarbinimas

Atrenkant ir įdarbinant komandos narius, svarbus projekto statusas. Taip pat svarbu, kokia organizacinė struktūra projekto veikla susikūrė įmonėje. Svarbiausi strateginio įgyvendinimo projektai įgauna specialų statusą, o projektų vadovas turi pilną teisę pritraukti bet kokių jam reikalingų darbuotojų. realijas Rusijos praktika projektų valdymas komercinio-pramoninio tipo organizacijose yra toks, kad projekto prioritetas gali tik sustiprinti esamus prieštaravimus.

Projekto vadovui strateginis planas Didelę reikšmę turi harmoningi santykiai su funkciniais lyderiais. Renkantis savo projektą geriausi specialistai, nesunku įgyti „blogagalvių“, kurie rytoj gali pasirodyti kaip naujų projektavimo užduočių produktų vartotojai. Todėl komandos narių atranka yra labai subtilus klausimas, nepaisant griežtų terminų ir reikalavimų jos sprendimo kokybei. Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta pirmiau, sunku neišsakyti asmeninės pozicijos iš praktinės patirties. Atrodo, kad yra etiškai patikrintas sprendimas. Kaip bebūtų keista, tai slypi vadovų sąveikos užduočių paradigmoje.

Užduotis yra dviejų valios išraiškų rezultatas: režisieriaus ir atsakingo resurso. Užduoties davėjas parodo pasauliui ketinimą pasiekti rezultatą. Jis tarsi iškelia jį peržiūrėti siauram potencialių atlikėjų ratui. Ir jei tarp jų yra žmogus, kurio vidinės užduotys yra sinchroniškos su režisieriaus užduotimi, atsiranda dviejų gerų norų derinys. Taigi savanorių atsiradimas gerokai sušvelnina galios-administracinę įtampą verbuojant.

Bet kuris šios medžiagos skaitytojas turi teisę paskelbti tokios koncepcijos nerealumą, nes gerų išteklių visada trūksta. Ir jis bus teisus, bet tik vietinėje dalyje, jei pažvelgsite į išteklius išskirtinių darbdavio interesų požiūriu. Komandos aprūpinimo personalu ištekliais tramplino plėtra visada vyksta dviem kryptimis. Pirmoji kryptis – paties resurso vidiniai motyvai ir uždaviniai. Ir antras - išorinė aplinka, kuris yra neišsemiamas, ypač turint omenyje tarptautinį aspektą. Rengiant komandą taip pat reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius.

1. Problemų baimės trūkumas susidūrus su kandidato į komandą netikrumu.
2. Specialisto darbo krūvis, atsižvelgiant į rizikas, gali peraugti į perkrovą.
3. „Nugalėtojo“ patirtis kitose projekto veiklose, kuri padidina projekto patikimumą pritraukiant tokius patyrusius dalyvius.
4. Geri politiniai kandidato ryšiai su projektui svarbiais padaliniais.
5. Kandidato į komandos narius iniciatyvumas, verslumas ir ambicingumas.

Komandos formavimo etapai

Komandos formavimas ir tobulėjimas yra tam tikros trukmės procesas. Komanda, iš kurios stiprios asmenybės ir specialistams, kad ir kaip jis buvo surinktas, jis negali per naktį tapti itin efektyvus ir iškart duoti puikių rezultatų. Projekto vadovas turėtų su kantrybe ir nuoseklumu nukreipti savo žmones keliu tapti bendraminčių bendruomene. Kokius kriterijus galima taikyti siekiant įsitikinti, kad projekto komanda yra parengta ir veikia? Pažvelkime į kai kuriuos ženklus:

• projekto tikslai ir uždaviniai vienija ir suburia žmones į komandą;
• individualūs ir komandiniai rezultatai įgauna pripažintą kokybę ir vienareikšmiškumą;
• projekto vadovas turi ne tik formalaus, bet ir neformalaus vadovo bruožus;
• pagarba kolektyve ir Teigiamas požiūris, konfliktai yra konstruktyvūs ir greitai išsprendžiami;
• pasitaiko klaidų, nelaikomos tragedija, padarytos išvados pašalina pasikartojimus;
• komanda suvokia projekto produkto vartotoją ir užsakovą ir yra tiksliai orientuota į jų poreikių tenkinimą;
• problemos nelieka neišspręstos, o komandiniai įgūdžiai leidžia rasti optimalius sprendimus;
• aukšta komandos narių motyvacija spręsti problemas.

Projekto komandos ypatumai ir specifika lemia jos formavimo etapus. Labiausiai pripažintas amerikiečių socialinio psichologo B. Tuckmano modelis, siūlęs išskirti penkis komandos vystymosi etapus kaip maža grupė. Siūlau susipažinti su šiais etapais.

1. Formavimosi stadija. Dalyviai susipažįsta, žiūri vienas į kitą, laukia, kaip klostysis įvykiai. Projekto vadovas skatinamas padėti komandos nariams įveikti netikrumą, duodamas paprastas užduotis kolektyviniam vykdymui.
2. Susitikimo etapas. Tai ir nemalonus etapas, kai, šiek tiek pripratę, žmonės pradeda elgtis kaip gali. RM patartina ramiai reaguoti į vienas kito narių kritiką, kartu aptarti rezultatus ir parodyti stiprybės kiekvienas dalyvis.
3. Derybų dėl taisyklių etapas. Ateina vienas kito pripratimo ir priėmimo fazė, atsiranda konstruktyvūs dialogai, bendros diskusijos. Vadovas turi palaipsniui įjungti savo lyderystę ir įkvepiančią žinutę komandai, sumažinti laiką ginčams ir organizuoti darbą, kad būtų įformintos bendradarbiavimo taisyklės.
4. Produktyvumo stadija. Komanda yra dislokuota, bendradarbiavimas ir sąveika maksimaliai padidinta. Projekto vadovas turi palaikyti dalykišką atmosferą, vengti nekonstruktyvių konfliktų ir greitai juos išspręsti. Konstruktyvūs prieštaravimai turi vesti prie teigiamų sprendimų.
5. Užbaigimo etapas.

Pateiktame straipsnyje analizuojami ne tik projekto komandos formavimo ir jos narių komplektavimo metodiniai pagrindai. Atskleidžiami pagrindiniai projekto komandos bruožai ir bruožai, priešingai nei darbo grupių. Pagrindinė medžiagos vertybė – akcentuojamas įsitikinimas, kad kiekvienas projekto vadovas turi galimybę peržengti resursų apribojimus ir rasti tuos kandidatus, kurie sėkmę susidėlios iš individualių „plytų“ ir komandos progreso. Natūralu, kad toks darbas pareikalaus pastangų ir laiko. Tačiau visko viršūnė yra rezultatas, o toks delsimas starte gali būti visiškai pateisinamas ir kompensuojamas.

Dažniausiai komanda suprantama kaip grupė žmonių, kurie vienas kitą papildo ir, esant reikalui, pakeičia vienas kitą, siekdami užsibrėžtų tikslų ir užtikrindami sinergetinio efekto įgyvendinimą.

Projekto veikloje komanda reiškia projekto organizacinę struktūrą, sukurtą viso projekto laikotarpiui arba vienam iš jo gyvavimo ciklo fazių (etapų).

Pagrindinis komandos formavimo tikslas – užtikrinti savarankišką projekto įgyvendinimo proceso valdymą ir operatyvų iškylančių problemų įveikimą. Komandinio darbo sukūrimas užtrunka ilgai, o efektyviam komandos darbui neretai trukdo vadovybės ar projekto vadovo veiksmai.

Dirbant kartu, nustatomos svarbiausios komandos problemos, sąveika leidžia pasiekti pusiausvyros būseną, kuri nustato aukštesnį asmeninio dalyvavimo lygį ir palankų komandinį klimatą.

Yra keturi projektų komandų formavimo būdai (3.1 lentelė).

3.1 lentelė Požiūriai į projekto komandos formavimą

Projekto komandos formavimo etapai pavaizduoti pav. 3.1.

Aktyvioje komandos formavimo proceso dalyje yra keturi pagrindiniai tikslai:

tikslų ar prioritetų rinkinio keitimas;

darbo būdo analizė ir paskirstymas;

normų analizė, sprendimų priėmimas, komunikacija;

apibrėžiant santykius tarp darbą dirbančių žmonių.

Projekto komanda turi patenkinti užsakovo ir kitų į komandą neįtrauktų projekto dalyvių pageidavimus, išreikštus jų deklaruojamais arba paslėptais (latentiniais) tikslais.

R yra. 3.1. Projekto komandos formavimo etapai

Projektas turi šiuos tikslus:

Į komandą įtraukti projekto dalyviai;

Kiti projekto dalyviai, kurie nėra komandos dalis;

vykdanti organizacija;

projektas;

Komandos;

Komandos nariai.

Iš pradžių projekto komandai pavestas ir jo įgyvendinimo eigoje kylančias užduotis visiškai lemia visuma tų deklaruojamų ir paslėptų tikslų, kurių nešėjai yra projekto dalyviai.

Yra trijų tipų projekto komandos:

projekto komanda (KP) - projekto organizacinė struktūra, kurioje dalyvauja tiek visi tiesiogiai projekto darbą atliekantys asmenys, tiek įvairių projekto dalyvių interesams atstovaujantys asmenys. Projekto komandos vadovybės uždavinys – parengti projekto strategiją, orientuotą į projekto tikslų siekimą;

projektų valdymo komanda (PMC) - projekto komandos organizacinė struktūra, įskaitant tuos SP narius, kurie dalyvauja projekto valdyme, įskaitant kai kurių projekto dalyvių atstovus ir administracinį bei vadovaujantį personalą. PMC užduotis – atlikti visas valdymo funkcijas ir dirbti projekte jo įgyvendinimo metu;

projektų valdymo komanda (PMC) - projekto organizacinė struktūra, kuriai vadovauja projekto vadovas (vyriausiasis vadovas) ir sukurta projekto laikotarpiui arba vienam iš jo gyvavimo ciklo etapų. Dažnai į CMP įeina darbuotojai, kurie atlieka valdymo ir kitas projektų valdymo funkcijas, taip pat tiesiogiai dalyvauja priimant sprendimus. Tarp pagrindinių tokios komandos uždavinių yra strateginių sprendimų įgyvendinimas ir taktinio (situacinio) valdymo įgyvendinimas. IMC dažnai vadinamas valdymo grupe, tiesiog vadovybe arba aukščiausia vadovybe, lyderyste ir pan.

Projekto komandos gyvavimo laikas visada yra susijęs su jos pradžia ir pabaiga.

Projekto komandos formavimo ir veiklos procese yra penki etapai:

1) išsilavinimas – komandos nariai vienijasi su tarpusavio bendradarbiavimo troškimu;

2) intensyvus formavimas – pradėjus bendrą darbą paaiškėja, kad komandos narių nuomonės apie tai, kaip pasiekti projekto tikslus ir požiūriai į jo įgyvendinimą skiriasi, gali kilti ginčų ir net konfliktų;

3) veiklos normalizavimas - komandos nariai derybų ir kompromisų rezultatu susitaria ir sukuria normas, kuriomis remiantis bus kuriamas tolesnis darbas;

4) projekto įgyvendinimo planų vykdymas - padidėjus komandos narių motyvacijai ir jos darbo efektyvumui, projekto įgyvendinimo procesas stabilizuojasi ir projekto komanda gali dirbti itin efektyviai per visą jo įgyvendinimo laikotarpį;

5) komandos pertvarkymas arba jos iširimas – komandos darbo užbaigimas, kai baigiamas darbas su projektu, reikia išspręsti komandos narių būsimo darbo klausimą. Pasibaigus projektui jo įgyvendinimo efektyvumas gali arba padidėti (komandos nariai susikoncentruoja ties užduoties įvykdymu, gana aiškiu požiūriu į savo ateitį), arba sumažėti (komandos nariai gailisi dėl bendro darbo pabaigos, ypač jei jų ateitis nėra apibrėžta).

Praktiškai skirtingos komandos šiuos etapus išgyvena skirtingai. Dažnai atsitinka taip, kad komandos subyra, nepasiekdamos ne tik efektyvaus projekto įgyvendinimo, bet ir veiklos normalizavimo etapo. Tai priklauso ir nuo vidinių (pavyzdžiui, nuo bendro profesinės valdymo kultūros lygio įmonėje), ir nuo išorinių priežasčių.

Projekto komandos vadovo užduotis – projekto veiklos metu užtikrinti konstruktyvų projekto komandos perėjimą iš vieno projekto gyvavimo ciklo etapo į kitą ir sėkmingai užbaigti projektą.