Projekto valdymo struktūra

Projektų valdymo plėtra šiuolaikiniame pasaulyje, sukauptos žinios ir patirtis PM įvairiose srityse, taip pat tarptautinio bendradarbiavimo PM srityje rezultatai pasiekė tokį lygį, kai tapo įmanoma ir būtina PM žinias integruoti į vienos sistemos modelis. Toks modelis sukurtas remiantis Projektų valdymo kaip kibernetinės sistemos pristatymu.

Ryžiai. Projektų valdymas kaip kibernetinė sistema

Sistemos modelis kuriamas dėl šių priežasčių:

Aktyvus ES globalizacijos ir unifikacijos procesų vystymas. Tuo pačiu metu, kaip rodo aukščiau pateikta įvairių nacionalinių požiūrių į PM analizė, šiandien nėra vienos projektų valdymo koncepcijos, kuri aiškiai apibrėžtų šios srities žinių sudėtį ir struktūrą.

Poreikis sukurti vieningą projektų valdymo specialistų rengimo ir atestavimo metodinę bazę.

Poreikis sukurti vieningą metodinę ir norminę bazę nacionalinių ir tarptautinių projektų ir programų įgyvendinimui.

Poreikis klasifikuoti žinomus ir galimus Projektų valdymo uždavinius, sukurti tinkamus metodus ir priemones PM problemoms spręsti.

Esminiai projektų valdymo terminijos skirtumai, apsunkinantys šioje srityje dirbančių specialistų tarpusavio supratimą.

NTC (nacionalinių kompetencijų reikalavimų) SOVNET struktūra buvo sukurta remiantis projektų valdymo sistemos modeliu ir pateikta pav. projektų valdymo užduočių ir procedūrų klasifikavimo schemos.

Sisteminis projektų valdymo modelis susideda iš trijų pagrindinių blokų:

1. Valdymo dalykai;

2. Valdymo objektai;

3. Projektų valdymo procesai.

Kiekvienas iš šių blokų turi hierarchinę struktūrą, su kuria galima koreliuoti pagrindines STC dalis ir elementus.

1. Valdymo objektai

UE valdymo objektai gali būti:

‰ projektai,

‰ programos,

‰ organizacija,

‰ sistema.

Savo ruožtu kiekvienas valdymo objektas turi savo tikslus, strategijas, struktūrą,

fazės gyvenimo ciklas, aplinka ir kt.

2. Projektų valdymo dalykai

Projektų valdymo subjektai yra projekto (programos) dalyviai, sąveikaujantys kuriant ir priimant valdymo sprendimus.

Projektų valdymo dalykai apima:

‰ Pagrindiniai projekto dalyviai:

Investuotojas,

Klientas,

generalinis rangovas,

generalinis rangovas,

Atlikėjai ir kt.

‰ Projekto valdymo komanda:

projekto vadovas,

Projekto komandos nariai

‰ Kiti projekto dalyviai

3. Projektų valdymo procesai

Projektų valdymo procesai įgyvendinami per tiesioginius ir grįžtamuosius ryšius tarp valdymo subjektų ir objektų. Valdymo procesas taip pat turi hierarchinę struktūrą, kuri grindžiama individualiomis užduotimis ir PM procedūromis. Kiekviena PM užduotis nurodo tam tikrą valdymo proceso etapą, funkcinį posistemį, laiko sekciją, objektą ir valdymo subjektą.

Valdymo procesas gali būti struktūrizuotas remiantis šiais pagrindais:

‰ Valdymo proceso etapai:

Iniciavimas – projekto ir jo dalių organizavimas ir paleidimas,

Projekto planavimas,

Projektinio darbo organizavimas ir kontrolė,

Projekto eigos analizė ir reguliavimas,

Projekto ir jo dalių uždarymas.

‰ Valdymo funkcijos:

Projekto apimties valdymas,

Projekto valdymas pagal laiko parametrus,

Projekto išlaidų valdymas,

Projekto kokybės valdymas,

Projekto rizikos valdymas,

Projekto personalo valdymas,

Projekto komunikacijos valdymas,

Projekto sutarčių valdymas,

Projekto pokyčių valdymas,

Kitos valdymo funkcijos

‰ Valdymo lygiai, vertinami atsižvelgiant į projekto valdymo terminą, kuris, kaip taisyklė, koreliuoja su atitinkamais valdymo dalykais:

Strateginis lygis apima visą projekto gyvavimo ciklą ir atitinka užsakymą

organizacinis ir ekonominis projekto lygis,

Metinis valdymo lygis – atsižvelgiama į projekto veiklas, kurias planuojama užbaigti per metus,

Ketvirčio valdymo lygis – svarsto projekto, kurio įgyvendinimą, darbus

ryh planuojama per ketvirtį,

Operatyvaus valdymo lygis – svarsto projekto darbus, kurių įgyvendinimas atitinkamai suplanuotas mėnesį, dešimtmetį, savaitę, dieną, pamainą ir kt.

Kiekvieną PM užduotį vienareikšmiškai lemia visų sistemos modelio lygių komponentai, logiškai tarpusavyje susiję „iš apačios į viršų“.

Sisteminis projektų valdymo modelis kaip pagrindinis elementas apima sugriuvusį medį iš per didelio užduočių ir procedūrų rinkinio, kuriuos teoriškai galima atlikti valdant projektą.

Potencialių užduočių klasifikavimas sisteminio projektų valdymo modelio pagrindu atveria sritis tinkamų PM metodų ir priemonių kūrimui.

Sisteminis UE modelis buvo pagrindas mokslinio ir technologinio komplekso struktūrai pagrįsti.

Funkcinės struktūros

Priklausomai nuo projekto pobūdžio, toje pačioje organizacijoje vienu metu gali egzistuoti skirtingų tipų projektų valdymo struktūros.

Taigi Rusijoje labiausiai paplitusios funkcinės projektų valdymo struktūros.

Šios struktūros puikiai tinka valdyti nusistovėjusią gamybą, kai vykdomi vadinamieji rutininiai projektai, apimantys visų rūšių planinius darbus arba darbus, apribotus vienu vienetu.

Funkcinėse struktūrose užduotys projekto komandos nariams suteikiamos tik per atitinkamų padalinių vadovus, kurie koordinuoja savo darbuotojų darbą, o personalas grupuojamas pagal specializaciją (rinkodaros, kapitalinės statybos, planavimo, finansų ir kt.). .

Tačiau funkcinės struktūros neatitinka sudėtingų projektų, kuriems įgyvendinti reikia kelių skyrių, reikalavimų. Jie taip pat netaikomi, jei projektas neturi analogų šios organizacijos istorijoje, nes. funkcinėje valdymo struktūroje nepakankamai dėmesio skiriama tiems projekto aspektams, kurie nėra tiesiogiai susiję su konkrečia funkcine sritimi.

Projektavimo konstrukcijos

Projektų struktūros naudojamos projektams, kurie yra išskirtiniai organizacijai arba turi didelę vertę ar didelį biudžetą, valdyti.

Šias Struktureuprproekt.jpg struktūras dažniausiai naudoja į projektus orientuotos organizacijos, vykdančios projektus kitiems, pavyzdžiui, konsultacinės įmonės.

Su projekto valdymo struktūra:

Dirba nepriklausoma specialistų grupė.

Projekto vadovas gauna visus su jo įgyvendinimu susijusius įgaliojimus.

Komandos nariai atsiskaito vienam vadovui.

Ženkliai sumažėja apsikeitimo nuomonėmis procedūra, dėl to sprendimai priimami gana greitai.

Tačiau esant tokiai organizacinei struktūrai, įranga ir darbuotojai negali būti naudojami kituose projektuose.

Be to, nepaisoma organizacijos tikslų ir įmonės politikos, nes komandos nariai dažnai pereina iš vieno skyriaus į kitą. Dėl susilpnėjusio ryšio tarp funkcinių padalinių organizacija ne visada turi laiko įsisavinti naujas technologijas.

Projekto komandos nariai neturi „namų“ funkcinės zonos, todėl nerimauja, ką veiks pasibaigus projektui. Dėl to dažnai vėluojama užbaigti projektą.

Optimalios projekto valdymo struktūros pasirinkimo taisyklės

Pastaruoju metu vis labiau populiarėja matricinės projektų valdymo struktūros, kurios dažniausiai naudojamos tada, kai projektai kartojasi, bet nėra įprasti.

Renkantis optimalią organizacinę struktūrą konkrečiam projektui valdyti, reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius:

naudojamos technologijos;

projekto trukmė;

projekto svarbą įmonei;

ryšiai tarp funkcinių padalinių, kurie dirbs projekte;

projekto įgyvendinime dalyvaujančių darbuotojų skaičius;

projekto terminai.

23.4. Projektų valdymo organizacinės struktūros

Diegimo sėkmė investicinis projektas didžiąja dalimi nulemtas organizacinė valdymo struktūra, kuri skirta sukurti poveikių kompleksą, kuriuo siekiama laiku ir kokybiškai įgyvendinti visus projekte numatytus darbus. Kadangi paprastai investiciniai projektai skiriasi investicijų struktūra ir atskirų etapų turiniu, nėra valdymo struktūros, kurią būtų galima panaudoti visais gyvenimo atvejais.

Organizacinė struktūra kuriama atsižvelgiant į sudėtį ir turinį, taip pat į valdymo funkcijų (bendrųjų ir specialiųjų) sudėtingumą. Priklausomai nuo konkrečios funkcijos sudėtingumo, gali atlikti vienas ar keli padaliniai (atlikėjai).

Valdymo aparato hierarchiją lemia visų investavimo proceso dalyvių sąveikos ir santykių pobūdis, ne tik atliekamų operacijų (darbų) sudėtingumas ir pobūdis, bet ir subjektyvios vadovo (vadovo) galimybės. , jo gebėjimas bendradarbiauti su komanda ir noras deleguoti įgaliojimus pavaldiniams atlikti tam tikras valdymo užduotis projektą.

Jei administracinis aparatas „išpūstas“, nutrūksta asmeninis kontaktas tarp vadovo ir žemesnio lygio pavaldinių, didesnė tikimybė, kad atsiras neformalių lyderių vadovaujamos grupės, izoliuota nurodymų vykdymo kontrolė, įsiplieskia konfliktai. Didėjant valdymo grandinės grandžių skaičiui, didėja aparato išlaikymo sąnaudos ir laikas, reikalingas sprendimui priimti.

Iš valdymo teorijos ir praktikos žinoma daug įvairių projektų valdymo formų. Renkantis tinkamiausią formą pagal projekto įgyvendinimo sąlygas, reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius:

projekto sudėtingumas;

projekto pagaminamumas, t.y. galimybė atlikti darbus su minimaliomis darbo sąnaudomis, materialiniais ir finansiniais ištekliais;

atskirų etapų užbaigimo terminai;

kliento (investuotojo) reikalavimai;

kliento (investuotojo) finansinės galimybės.

Trys dažniausiai naudojamos schemos projektų valdymas: "pagrindinė" schema; „pažangios kontrolės“ schema; „iki rakto“ schema.

« Pagrindinis" vadinama schema, kurioje projekto vadovas (vadovas), atstovaujantis užsakovo interesams, nėra finansiškai atsakingas už priimtus sprendimus. Vadovo pareigas gali atlikti bet kuri projekte dalyvaujanti įmonė. Ji yra atsakinga už projekto kūrimo ir įgyvendinimo koordinavimą ir valdymą, nesudarant sutartinių santykių su niekuo, išskyrus užsakovą. Tokios sąveikos privalumas – vadovo objektyvumas, trūkumas – rizika dėl visų projekto reikalavimų neįvykdymo tenka užsakovui.

Schema "pažangus valdymas" daro prielaidą, kad vadovas (vadovas) yra atsakingas už projektą neviršydamas fiksuotų sąmatų. Vadovas dažnai yra konsultacinė (kartais inžinerinė) arba sutarčių įmonė, koordinuojanti logistiką ir inžineriją. Rizika tenka rangovui.

Schema „Pilna statyba“ Tai susideda iš to, kad vadovas (vadovas) - projektavimo ir statybos įmonė - užsakovas sudaro sutartį dėl objekto pristatymo iki galo sąlygų pagal nurodytas išlaidas ir terminus.

Kiekviena iš šių schemų yra įgyvendinama laiko (sukurta projekto įgyvendinimo laikotarpiui) darbo grupė, įskaitant, atsižvelgiant į projekto tikslą, jo sudėtingumą ir įvairių sričių specialistų priklausomybę pramonei. Laikinoji grupė arba tampa savarankiška projekto dalyve, arba yra vienos iš projekte dalyvaujančių organizacijų dalis.

Yra du pagrindiniai darbo grupių formavimo būdai.

Pagal pirmąjį metodą užsakovas ir rangovas sudaro savo komandas, kurioms vadovauja šalių paskirti projektų vadovai. Šie viduriniosios grandies vadovai atsiskaito generaliniam direktoriui. Priklausomai nuo projekto įgyvendinimo organizacinės formos, vadovas iš užsakovo ar rangovo pusės gali tapti viso projekto vadovu. Projektų vadovai, padedami savo darbuotojų kolektyvo, koordinuoja visų projekto dalyvių veiklą.

Antrasis metodas apima vienos darbo grupės, kuriai vadovauja projekto vadovas, sukūrimą. Grupėje yra visų projekto dalyvių įgalioti atstovai.

Valdymo teorija ir praktika išplėtojo keletą tipų organizacinės struktūros, kurių kiekvienas turi tam tikrų privalumų ir trūkumų.

Taigi, linijinė struktūra (23.1 pav.) tiesioginį poveikį atlikėjams mato tiesioginis vadovas, kuris visas valdymo funkcijas sukoncentravo vienose rankose. Darbo pareigų paskirstymas vykdomas taip, kad kiekvienas atlikėjas (ar atskiras padalinys) būtų maksimaliai susikoncentravęs į organizacijos gamybinių užduočių vykdymą.

Visos galios – tiesioginės (linijinės) – eina iš viršaus į apačią. Aiškus atsakomybės reglamentavimas – įsipareigojimai, galimybė operatyviai priimti sprendimus – tai linijinės valdymo struktūros privalumai.

Tačiau vadovas į valdymą gali įtraukti ne daugiau kaip keturis ar penkis pavaldinius, todėl dažniausiai yra perkrautas, purškiamas sprendžiant smulkius klausimus, kurie nepalieka laiko kitoms, svarbesnėms funkcijoms. Linijinė struktūra neveiksminga ta prasme, kad didelis informacijos kiekis, perduodamas iš vieno lygio į kitą, taip pat aukšti specialistų kvalifikacijos reikalavimai kartu su žemesnio lygio darbuotojų iniciatyvos slopinimu gali sukelti stresą ir prastą valdymą.

Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta, linijinė struktūra taikoma tik nedideliems darbų kiekiams, kai projektų valdymo užduotys yra gana paprastos.

Ypatingas susidomėjimas yra funkcinė valdymo struktūra, remiantis vadybinio darbo diferencijavimu pagal atskiras funkcijas, kurių kiekvieną atlieka vienas specialistas, grupė ar skyrius (23.2 pav.). Funkcinių padalinių vadovai specializuojasi tam tikrose veiklos srityse, pagal savo kompetenciją atsakingi už tam tikras darbo sritis.

Funkcinė valdymo aparato specializacija leidžia pritraukti į vadovybę kvalifikuotus specialistus, pagerinti valdymo kokybę ir efektyvumą, atleisti tiesioginius vadovus, tačiau kartu mažina atsakomybę už darbo rezultatus ir pažeidžia valdymo vienybę. Taip iškyla tarpfunkcinio koordinavimo problema, kurią spręsti patikėta vienam ar keliems koordinatoriai. Pastarieji gali atsiskaityti tiesiogiai vadovams skirtingi lygiai siekiant nuoseklumo atliekant tam tikrų rūšių darbus, susijusius su vienu ar keliais projektais. Kadangi koordinatoriai tiesiogiai nedalyvauja sprendžiant kasdienes užduotis, kurios kyla įgyvendinant projektą, jų pastangomis ne visada pavyksta pasiekti užsibrėžtus tikslus.

Funkcinė struktūra naudojama organizacijose, kurioms būdingas stabilus veikimo būdas, santykinė nepriklausomybė nuo išorinė aplinka, nuolatinė specializacija. Jei pažeidžiama kuri nors iš trijų išvardintų sąlygų (darbo kiekis, specializacija, tarnybos spindulys ir kt.), ši struktūra tampa neveiksminga.

Kai kuriais atvejais tai kelia didelį mokslinį ir praktinį susidomėjimą. programos tikslinė struktūra, remiantis integruotu visos darbų sistemos valdymu, įskaitant projekto galimybių studiją, projektinės sąmatos sudarymą dokumentacija, statyba, technologinės įrangos montavimas, gamyba. Šios progresyvios valdymo organizavimo formos pagrindas – specialus valdymo organas, kurio uždaviniai apima visų funkcinių vienetų veiklos formavimą ir koordinavimą. Programos-tikslinės struktūros atmainos yra projektas, matrica ir kai kurios kitos. Pagal projektų valdymas suprasti bendrą visų darbo, finansinių ir materialinių išteklių, reikalingų objekto projektavimui ir statybai, valdymą per nurodytą terminą ir patvirtintas sąmatas.

Projekto valdymo struktūra (23.3 pav.) formuojamas specifinėms didelių statybos projektų ir projektų užduotims, kurių įgyvendinimui reikia įtraukti kvalifikuotus specialistus. Baigę darbą objekte, laikinųjų komandų nariai grįžta į savo specializuotus padalinius. Nuolatinis jėgų panaudojimo taško kaita prisideda prie specialistų kūrybinės veiklos didėjimo.

Projektų valdymo struktūra skiriasi nuo visų aukščiau aptartų tuo, kad šioje labai progresyvioje organizacijos formoje sistemingo požiūrio į tikslą pasiekti reikalavimai yra įgyvendinami didžiausiu mastu. Ji nustato kvalifikuotų specialistų, turinčių reikiamus įgaliojimus, sudėtį. Nagrinėjamo požiūrio pagrindu sukurti valdymo organai yra mobilus mechanizmas, skirtas vienu metu įgyvendinti kelis projektus globalių organizacijos tikslų prioriteto principais, dominuojantis prieš privačius (lokalius) funkcinio pobūdžio tikslus. Gebėjimas greitai prisitaikyti prie esamos situacijos užtikrina lankstų ir operatyvų reagavimą į išorinių ir vidinių sąlygų pokyčius.

Projektų valdymo struktūra priklauso nuo projektų, kuriems jis formuojamas ir specializuojasi, tipų. Nepaisant sprendimų įvairovės, jų yra nemažai Bendri principai, toks kaip:

būtinybė pranešti apie kiekvieną projekto komandos narį tik vienam aukštesnio lygio vadovui;

laikymasis valdymo standartai, y., normatyvinis pavaldinių skaičius, kurį vadovas gali efektyviai valdyti (racionali projektų valdymo sistemų valdomumo norma yra 6-8 žmonės);

racionalus atsakomybės paskirstymas tarp valdymo hierarchijos lygių, taip pat tarp vadovų ir atlikėjų kiekviename hierarchijos lygyje.

Projekto vadovo sąveikos su projekto komandos nariais pobūdis labai priklauso nuo projekto apimties. Vykdant, pavyzdžiui, nedidelius projektus, sukuriama 6-8 žmonių projekto komanda, kurios vadovas tiesiogiai bendrauja su kiekvienu pavaldiniu, atsisakydamas nurodymų ir įsakymų. Vidutiniams ir dideliems projektams įgyvendinti reikia formuoti grupes funkciniu, dalykiniu ar teritoriniu pagrindu. Čia projekto vadovo sąveika su pavaldiniais gali būti vykdoma per dokumentus – administracinius (įsakymus), nurodymus, nurodymus ir ataskaitų teikimą (atmintinės, ataskaitos, ataskaitos).

Projekto valdymo struktūra paprastai apima du lygius. Pirmajam, organizaciniam lygiui, atstovauja padaliniai, atsakingi už plėtros strategiją, mokslinius tyrimus ir plėtrą, finansus ir išteklius; antrasis, faktiškai projektavimas – tarnybų, tiesiogiai kuriančių ir įgyvendinančių investicinius projektus.

Su visais kitais teigiamais projektų valdymo aspektais, per Antrąjį pasaulinį karą įdiegtais praktikoje, įgyvendinant svarbius, sudėtingus ir dažnai slaptus projektus, tarp šių lygių dažnai kyla konfliktų dėl funkcijų ir galių pasidalijimo. Projekto lygmeniu vykdomas projektinių sprendimų, reikalaujančių tam tikrų technologijų, ekonomikos, sociologijos ir kitų disciplinų žinių, parinkimas ir rengimas. Parengta apibendrinta informacija perkeliama į organizacinį lygmenį, kur rengiama projekto dokumentacija ir projekto galimybių studija.

Projekto valdymo efektyvumas priklauso nuo funkcinių vykdytojų, pavaldžių bent dviem vadovams – funkciniam vadovui ir projekto vadovui, veiklos. Jei atlikėjas yra nuolat pavaldus funkciniam vadovui, tada projekto vadovui - laikinai, tai yra darbo prie šio projekto laikotarpiui. Kadangi dažniausiai rangovas vienu metu dalyvauja keliuose projektuose, jis yra pavaldus keliems vadovams, kurių kiekvienas svarsto ir vertina rangovo veiklą indėlio į savo projektą požiūriu.

Projektų valdymo sistema, kaip rodo užsienio ir šalies patirtis, nepaisant tam tikrų struktūrinių padalinių sąveikos problemų, prisideda ne tik prie projekto įgyvendinimo laiko sutrumpinimo dėl operatyvaus įgyvendinimo eigoje kylančių užduočių sprendimo, bet ir prie taupymo. išteklių.

Projektų valdymo praktikoje plačiai paplitusi matricos struktūra, sukurta funkcinių paslaugų specialistų dvigubo pavaldumo pagrindu. Tuo pačiu metu specialistai registruojami funkciniame padalinyje ir atsiskaito jo vadovui, tačiau dalyvauja vykdant konkrečias jo vadovo vadovaujamo investicinio projekto įgyvendinimo užduotis. Ryšiai tarp laikinai projektui sukurtų darbuotojų komandų ir funkcinių padalinių, iš kurių atsirado šios specialistų grupės, sukuria pakankamai lanksti sąveikos matrica. Tuo pačiu metu projekto vadovas yra atsakingas už galutinius jo įgyvendinimo rezultatus, įskaitant gamybos sąnaudas, sugaištą laiką ir kokybę, o funkcinis vadovas nustato atlikėjų sudėtį konkretiems projekto darbams atlikti.

Projektų vadovas kontroliuoja funkcinių padalinių specialistų veiklą, laiku nustato sunkumus, trukdančius atlikti darbus, klaidas ir imasi priemonių iškylančioms problemoms pašalinti, prireikus kreipiasi į aukštesnio lygio vadovus.

Galimybė pritraukti aukštos kvalifikacijos specialistus darbui su projektu leidžia pasiekti aukštą jo kokybę su minimaliomis laiko ir sąnaudomis viso projekto įgyvendinimui.

Matricinės valdymo struktūros trūkumai yra dažnas funkcinių padalinių perkrovimas, dėl kurio kyla įmonės vidaus konfliktai, kurie pašalinami daugiausia geriau planuojant specialistų darbo krūvį.

Matricinė valdymo organizacinė struktūra negali būti efektyviai naudojama be strateginio plano, kuriame atsižvelgiama į darbų atlikimo perspektyvas ir išteklių poreikį. Sudarant matricinį biudžetą reikia daug patikimos informacijos, kurią ne visada įmanoma gauti, todėl strateginių ir metinių planų formavimas ir tikslinimas vyksta nuolat.

Funkcinių vienetų apkrovos nustatymo procesas baigiamas sudarant planą, kuriame atsispindi šie elementai:

užduočių paskirstymo struktūra;

darbo sudėtingumas;

darbo grafikas;

projekto specialistų judėjimo grafikas.

Sėkmingas projektų valdymo matricinės struktūros įgyvendinimas labai priklauso nuo darbų eigos kontrolės organizavimo, todėl paprastai nuolat vykdoma stebėsena, rengiamos ataskaitos, o kritinėse situacijose laiku imamasi priemonių. pašalinti nukrypimus nuo numatytų atskirų darbų ir viso projekto įgyvendinimo terminų.

Kiekviena iš nagrinėjamų organizacijos valdymo struktūrų turi specifinių privalumų ir trūkumų. Tam tikros struktūros naudai pasirenkama atsižvelgiant į tokius veiksnius kaip:

projekto mastas;

projekto sudėtingumas;

projekto ciklo trukmė.

Linijinės arba funkcinės struktūros geriausiai tinka mažiems projektams, o matricinės struktūros labiau tinka vidutinio dydžio projektams. Projekto struktūra atitinka didelių ir sudėtingų projektų ypatumus.

Ne mažiau svarbus ir teisingas projektų vadovo pasirinkimas, kuris turi ne tik gebėti atstovauti užsakovo interesus, bet ir turėti gerą inžinerinį išsilavinimą, gerus verslo įgūdžius, ekonominį mąstymą ir darbo patirtį, taip pat gebėjimą bendradarbiauti siekiant priimti patikimus ir efektyvius sprendimus.

Teisingi atsakymai bent 90 proc.

Dėl Greita paieška puslapyje paspauskite Ctrl + F ir pasirodžiusiame lange įveskite užklausos žodį (arba pirmąsias raides)

... nurodo projekto organizacinių struktūrų trūkumus

Trūksta detalaus darbo pasiskirstymo pagal darbo rūšis

Sprendimų priėmimo decentralizavimas

Sumažėjęs gaminamumas funkcinės zonos

... nurodo organinių organizacinių struktūrų taikymo sąlygas

Siauras atlikėjų darbo frontas
+ Žemas užduočių ir problemų struktūrizavimo lygis
Aiški atsakomybė

... nurodo mechanistinių organizacinių struktūrų taikymo sąlygas

Oficialumas ir beasmeniškumas

Gebėjimas naudoti aiškius rodiklius

„Neryški“ atsakomybė

Matricinių organizacinių struktūrų pranašumai apima...
+ projektas ir jo tikslai yra dėmesio centre

kyla konfliktų tarp dizaino ir funkcinės struktūros kurie sukuria didelių problemų priimant projektinius sprendimus

iškyla rimta galių paskirstymo tarp projektų vadovų ir funkcinių padalinių vadovų problema

Draugai, daugiau nei 600 Voronežo Dora prieglaudos šunų https://vk.com/priyt_dora labai reikia palaikymo! Prieglauda skurdi, pinigų maistui ir gydymui neužtenka. Neatidėliokite gerų darbų, perveskite bet kokią sumą dabar į „Alkano telefoną“ +7 960 111 77 23 arba „Sberbank“ kortelę 4276 8130 1703 0573. Visais klausimais kreipkitės +7 903 857 05 77 (Šamarinas Jurijus Ivanovičius)

Funkcinių organizacinių struktūrų pranašumai apima...

didinant sąveikų tarp atskirų dalyvių skaičių iki galo, horizontaliuose procesuose, taip sumažinant komunikacijos efektyvumą
verslo ir profesinės specializacijos skatinimas

Projekto organizacinių struktūrų pranašumai apima...

Įgyvendinamas tiesioginis darbuotojų pavaldumas projekto vadovui ir taip pasiekiamas šių darbuotojų pastangų krypties nedviprasmiškumas.

projekto vadovas formuoja papildomų išteklių rezervą
sumažintas gaminamumas funkcinėse srityse

Matricinių organizacinių struktūrų trūkumai yra tai, kad ...

projektas ir jo tikslai yra dėmesio centre
tampa įmanoma lanksčiai koreguoti organizacinę struktūrą iš silpnos matricos į stiprią
+ pažeidžiamas vadovavimo vienybės principas, kuris dezorientuoja personalą ir sukelia daug konfliktų

Funkcinių organizacinių struktūrų trūkumai apima ...

tarpfunkcinių konfliktų skaičiaus mažėjimas ir pasiekimo efektyvumo mažėjimas
bendrų tikslų

Funkcinės izoliacijos skatinimas

verslo ir profesinės specializacijos skatinimas

... nurodo ateities įmonių ypatybes

Individuali veikla

Dėmesys vidaus rinkoms

Virtualių grupių prieinamumas įmonėse

... nurodo įmonės pertvarkos kryptį

Hierarchinio pavaldumo sistemos atmetimas
Hierarchinių lygių skaičiaus didinimas
+ Sumažinti hierarchinių lygių skaičių

Klasifikacija iš požiūrio... apima organizacinių struktūrų skirstymą į funkcines, matricines ir projektines

išorinė aplinka

ryšį su organizacijos struktūra

Projektų valdymo biuro užduotys apima

įmonės plėtros programų rengimas
+ mokymų vedimas personalui

įmonės funkcinių padalinių valdymas

Prie užduočių informacijos centras» taikoma...

ataskaitų generavimas ir analizė

Informacijos rinkimas

mokymų vedimas personalui

Projektų paramos biuro užduotys apima...

Metodinė pagalba projektų vadovams
mokymų vedimas personalui
projektų portfelių formavimas

Į projekto įgyvendinimą įtrauktų organizacinių išteklių dalis - nuo 15 iki 60%; projektų vadovas dirba visą darbo dieną ir turi mažus ar vidutinius įgaliojimus; komandos būsena laikina – šis aprašymas būdingas...

„silpna“ matricinė organizacinė struktūra

funkcinė organizacinė struktūra
+ subalansuota matricinė organizacinė struktūra

Patartina naudoti dvigubą organizacinę struktūrą, kai ...

užsakovo ir generalinio rangovo vaidmuo sujungiamas vienoje organizacijoje

Klientas ir generalinis rangovas yra vienodai svarbūs priimant sprendimus dėlprojektuoti arba atlikti vienodos svarbos darbus

projekto užsakovas prisiima projekto valdymo funkcijas, didžiąją dalį darbų perduodant rangovams

Dedikuota organizacinė struktūra

sudėtingos organizacinės struktūros

Jei projektas yra vienkartinis pagrindinei organizacijai, patartina naudoti ...

skirta organizacinė struktūra
+ sudėtingos organizacinės struktūros
dviguba organizacinė struktūra

Gebėjimas formuoti... yra vienas iš privalumų įgyvendinant projekto biurą kaip vienetą

projektų portfelius pagal projekto vadovo interesus
įmonės strategija pagal priimtus įgyvendinti projektų portfelius
+ projektų portfeliai, atitinkantys įmonės strateginius tikslus ir pramonės plėtros tendencijas

Funkcinių organizacinių struktūrų rėmuose naudojami šie išlyginimo metodai, naudojant ...

Tarpininkai n komandos

komandos ir projektų vadovas

teisėjai ir komandos

Pagal schemą „Valdymas yra funkcija...“ į tiesioginio projekto įgyvendinimą gali būti laikinai įtraukti nuosavi įmonės padaliniai, atsakingi už projekto įgyvendinimą.

valdymo įmonė
subrangovas
+klientas

Pagal schemą „Valdymas – valdymo įmonės funkcija“ atliekamas tiesioginis darbas su projektu ...

subrangovai
projekto užsakovai
+ valdymo įmonė

Įvairios „sudėtingos“ organizacinės struktūros apima schemą ...

„Valdymas yra subrangovo funkcija“

+ „Valdymas – kliento funkcija“

„Valdymas yra projekto vadovo funkcija“

Tradiciniai organizacijos projektavimo įrankiai apima...

išteklių matricos

paveldėjimo matricos
+atsakomybės matricos

Mechanistinių organizacinių struktūrų ypatybės apima ...

Daug išsamių taisyklių ir procedūrų

tikslai yra neryškūs ir dinamiškai kinta

darbuotojai reaguoja į finansines paskatas

Organinių organizacinių struktūrų ypatybės apima ...
užduočių ir problemų struktūrizavimas

galia yra kvestionuojama ir išbandoma, reikalingas pavaldinių patvirtinimas
+neformalumas

... yra grupė žmonių, turinčių bendrų tikslų, kurie bendradarbiavimo procese praktiškai nebendrauja ir kiekvienas iš jų atlieka savo vaidmenį projekte

Projekto virtualus biuras
Projekto virtuali aplinka
+Virtuali projekto komanda

Sėkmingas sudėtingų ilgalaikių projektų įgyvendinimas vargu ar ... organizacinėje struktūroje

matrica
+funkcionalus
dizainas

Kliento vaidmuo schemoje „Valdymas – valdymo įmonės funkcija“ –

Individualių tarpinių ir galutinių rezultatų kontrolė

nuolatinių išteklių skyrimas projektui, projekto organizacinės struktūros formavimas
veikiantis, srovės valdymas dėl projekto statuso

Projekto vadovo vaidmuo...

silpnoje matricoje yra pastovi, o projekto komanda yra laikina
+ subalansuotoje matricoje yra pastovi, o komandos laikinos
subalansuotoje matricos struktūroje laikina, kaip projekto komanda

Projekto biuras kaip infrastruktūra yra...

įmonės valdymas

įmonės struktūrinis padalinys

Vieta

„Organistiniai“ (prisitaikantys) yra: ...

funkcinės ir projektinės organizacinės struktūros

projektais pagrįstos, subalansuotos matricos ir stiprios matricos organizacinės struktūros

Projekto ir matricos organizacinės struktūros (stiprios, silpnos, vidutinės)

Grįžtame prie organizacinės struktūros klausimo projekto veikla. Šį kartą turime išsamiau išnagrinėti klausimą, kaip projekto valdymo struktūra gali būti integruota į visos įmonės, kuri yra projekto vadovas, organizacinę struktūrą. Siūloma detaliai išnagrinėti galimų tokios integracijos organizacinių modelių privalumus ir trūkumus, nustatyti veiksnius, įtakojančius tinkamiausio varianto pasirinkimą dominuojančiai kultūrai ir nusistovėjusiai valdymo praktikai.

Projekto dalyviai iš jo organizacijos pozicijų

Organizacinė struktūra dažnai vadinama griežtu valdžios sistemos skaidymu valdomoje santykių sistemoje. Tačiau ar projektas turi organizacinio vieneto bruožų? Galima drąsiai teigti, kad taip, nepaisant to, ar ji telpa į bendresnę galios santykių sistemą: funkcinę, projektinę ar kitokią. Pažymėtina, kad svarstome apie komercines organizacijas, kurios įveikė „Vaikystės“ etapą ir įveikė pirmuosius „Jaunystės“ etapus. Tai yra, mes kalbame apie subjektus, kurie vykdo gana didelės apimties veiklą ir yra išvystę reguliarų valdymą.

Organizacinė struktūra bendrojoje valdymo teorijoje yra toks valdymo sistemos įtaisas, kuriam būdingas paskirstytų organizacinių vienetų rinkinys ( pareigūnai ir jų vadovaujami skyriai). Be to, struktūroje nutiestos galios sąveikos linijos iš valdymo subjektų ir santykių tarp struktūrinių vienetų, kaip valdymo objektų.

Įmonės projektinės veiklos reguliavimo procese dalyvauja dvi organizacinių struktūrų grupės.

1. Nuolat aktyvus.
2. Laikinas.

Pirmoji grupė apima strateginį struktūrinį lygmenį. Jis taip pat vadinamas aukščiausiu organizacijos valdymo lygiu. Šis placdarmas lemia strateginius veiklos tikslus, investicijų politiką ir investavimo procesų taktiką. Paskiriami projektų kuratoriai ir tvirtinami jų vadovai, paskirstomi biudžetai, paskirstomi ištekliai, stebima projektų veikla. Yra:

• vienintelis vykdomasis organas, kuriam atstovauja generalinis direktorius;
• Direktorių taryba;
• plėtros (investicijų) ir inovacijų taryba;
• projekto komitetas;
• biudžeto komitetas;
• projektų portfelių direktoriai (vadybininkai).

Nuolatinių organų veiklos lygis siejamas su projektinės veiklos organizavimu ir plėtra įmonėje. Čia atstovaujamos tokios įstaigos kaip projektų biuras ar net visa projektų valdymo tarnyba, įskaitant projektų biurų sistemą, įskaitant funkcinių padalinių biurus. Dažnai į operatyvinis lygis yra prijungti tiesioginiai vadovai ir organizacijos funkcinių padalinių vadovai.

Aplinkos modelis, organai strateginis valdymas ir projekto įgyvendinimo vykdymas

Tačiau jei nuo visos organizacijos lygio pereiname prie vietos projekto dydžio, tai aukščiau pateikta schema leidžia giliau susitelkti į struktūrinius ryšius tarp plėtros strategijos ir realaus atskiro projekto įgyvendinimo. Tai padeda aiškiau pateikti įmonės projektinės veiklos organizacinį modelį, kuris, skirtingai interpretuojant, atkartojamas visam investicijų portfeliui. Kitas skyrius bus skirtas laikinoms organizacinėms struktūroms, ty projekto komandos struktūroms.

Laikinos organizacinės struktūros

Projekto organizacinę struktūrą daugiausia lemia įgyvendinamo projekto tipas. Jei susiduriame su plėtros projektais ar unikaliomis pagrindinės gamybos proceso užtikrinimo užduotimis, tada projektų organizavimas yra kuriamas atsižvelgiant į įmonės funkcinę arba, geriausiu atveju, proceso struktūrą. Projektavimo struktūra čia turi savo specifinius bruožus, išskiriančius tokį vienetą bendrame nusistovėjusios darbo santykių kultūros ir architektūros fone. Jei įgyvendinami vadinamieji sutartiniai projektai, laikinosios struktūros labiau integruojasi į bendrą verslo organizavimo ir struktūrizavimo „audinį“.

Projektavimo organizacijos struktūrizavimo problemos

Iš tiesų, projektas projektavimo įmonėje nėra savarankiškas padalinys, nors didelių projektų atveju neretai sukuriamas specialus subjektas didelės apimties užduočiai atlikti. ekonominė veikla. Tai kartais pateisinama, tačiau šis reiškinys nėra toks dažnas. Vis dar žiūrime į standartinę organizacinio veiklos modelio situaciją. Mus domina projekto struktūrų tipai, kurie įvardijami šio skyriaus preambulėje. Pagrindinė efektyvaus struktūrizavimo problema yra ta, kad tarp projektų (kaip laikinų veiklų ir esminių organizacijos struktūrizavimo principų) yra prieštaravimas, savotiškas paslėptas priešiškumas.

1. Dizaino užduotys yra unikalios. Jie turi pradžią, pabaigą, kitaip tariant, jų gyvavimo ciklas yra ribotas nuolatinės įmonės veiklos rėmuose. Tuo pačiu metu visa įmonė gyvena ekonominės cirkuliacijos, rutinos, esamų problemų, reguliarių nuspėjamų įvykių režimu.
2. Projektų ir visos organizacijos veiklos pobūdis skiriasi. Nors jie bendrauja po investavimo, jie vis tiek diametraliai skiriasi. Projektai formuoja tam tikrus efektyvumo „šuolius“, naujus pajamų ir pelno generavimo centrus. Tai organizacijos ir/ar pelningumo „mikrorevoliucijų“ srautas. Visa įmonė sukuria efektyvumą bendrai evoliuciškai atgamindama pagrindinius ir pagalbinius verslo procesus.
3. Projekto organizavimo „audinys“ yra arba lygiagretus pagrindinei galios-funkcinei sistemai, arba atskirtas nuo jos, bet jokiu būdu ne visiškai. Šis paralelizmas „sulaužo“ tradicines galios zonas, sutelktas funkcinių lyderių ar verslo procesų savininkų rankose.
4. Projektavimo užduočių esmė daugiausia yra tarpdisciplininio pobūdžio. Tai reiškia, kad beveik visada reikalingas skirtingų lygių ir krypčių specialistų veiksmų koordinavimas. Paimkite, pavyzdžiui, įgyvendinimo projektą nauja paslauga ir pristatyti jį į rinką. Rinkodara, finansai, personalas, gamyba, pardavimas būtinai yra susiję su sėkmingu tokios užduoties įgyvendinimu. Plėtojant projektų praktiką, stiprėja konkurencija dėl įvairių funkcinių sričių išteklių, neišvengiamai didėja interesų konfliktas.

Verta paminėti, kad pati struktūrinė problema nėra problema. Tai laikinas sunkumas suderinant vadinamuosius „kietuosius saitus“ (kietus ryšius) galios valdymo santykiuose. Esant aukštesniam vadybos mokyklos išsivystymo lygiui, neišvengiamai bus rastas sprendimas ir atsiras tokios taisyklės kaip „2x2“, pagal kurias bus nesunku atsirinkti standartinius šablonus, užtikrinančius didžiausią organizacijos efektyvumą. Tačiau kol vyksta tokių mechanizmų kūrimo procesas, vadovaujamės gana grubiomis organizacijos optimizavimo priemonėmis.

Projekto organizacinė struktūra kaip veiklos vienetas

Projekto, kaip veiklos vieneto, organizacinė struktūra bet kokiu atveju reikalauja tam tikro aukščiausios įmonės vadovybės dėmesio. Tai vyksta per daugybę įvykių strateginiame ir taktiniame vadovavimo lygmenyse. Organizacinį planą įkūnija specialios institucijos atliekamos procedūros, kurios neišvengiamai turi būti sukurtos tam tikrame valdymo sistemos tobulinimo etape. Tokio kūno pavadinimas gali būti įvairus. Dažniausias pavadinimas yra projekto komitetas. Kartais ji vadinama projekto veiklos arba individualaus projekto valdyba. Pasitaiko, kad tokio organo funkcijos priskiriamos strateginei kontroliuojančiai grupei.

Projekto valdymo taryba (projekto komitetas) suprantama institucija, laikinai veikianti bendrai projekto eigos ir jo tikslų įgyvendinimo kontrolei, atsižvelgiant į pagrindinių jo dalyvių deklaruojamus interesus. Projekto komitetas susideda iš pagrindinių suinteresuotosios šalys. Kuratorius turi dalyvauti jos darbe. Be jo, komitete taip pat yra nemažai vyresniųjų ir viduriniosios grandies vadovų, organizacijų, kurios domisi projektu, atstovai.

Projekto organizacinės struktūros pavyzdys

Aukščiau pateikta tipinė projekto organizacinio modelio schema. Jame projekto struktūra, kaip jau minėta, yra padalinta į išorinius projektus ir įstaigas vidinė organizacija darbai. Išorės organai, kaip taisyklė, išlieka strateginiame lygmenyje, o taktiniame lygmenyje vykdo tik kontrolę. Žemiau šio lygio dizainas sukurtas kaip PM galios architektūra. Po juo yra dvi struktūros.

1. Projekto valdymo komanda.
2. Projekto komanda kaip darbų atlikimo ir suplanuotų užduočių sprendimo grupė.

Be to, iki šių struktūrinių darinių dar buvo darbo grupė, bet jis retai formalizuojamas, o dėl trumpo veikimo laiko nereikia jo išskirti struktūriškai. Projektų valdymo organizacinėje struktūroje yra reikšminga kuratoriaus figūra, kuri yra grandis tarp projekto vadovo ir aukščiausios vadovybės. Teisingai, kai kuratorius formuoja organizacinį modelį ir pats kuria projekto organizacinę struktūrą. Praktiškai tai sunku rasti.

Paprastai, priėmęs atsakomybę už projektą, PM sudaro ir projekto valdymo, ir vykdymo komandą. Jo pagrindinė užduotis – parinkti tokias dviejų kūnų kompozicijas, kad dalyvių žinios ir kompetencijos kuo puikiausiai leistų kurti darbus siekiant norimo rezultato. Šiems tikslams jam teikiamos projektų biuro arba tik administratoriaus paslaugos.

Taigi vadovas nėra vienas savo valdymo veikla. Iš viršaus jį palaiko kuratorius, kontroliuoja projekto komitetas. Šalia jo biuro darbus ir koordinavimą atlieka projekto administratorius.

Projekto struktūros integravimas į bendrą kontekstą

Organizacijų valdymo struktūras, atsižvelgiant į integracijos modelius, jau aptarėme straipsnyje šia tema. Šioje medžiagoje buvo išryškinti tokiuose sprendimuose naudojami horizontalūs, vertikalūs ir įstrižai galios santykių tipai. Pagrindinės savybės organizacinės formos projektų ir tradicinių valdymo tipų deriniai. Liko neišspręstas klausimas, kokią formos versiją pasirinkti kiekvienu konkrečiu nusistovėjusios praktikos atveju.

Funkciniai ir grynai dizaino metodai

Taikant funkcinį požiūrį į integraciją, projekto organizacinė struktūra verslo plėtros paradigmoje įgyvendinama mažiausiai traumuojančiu ir be konfliktų. Funkcinis-hierarchinis modelis nepažeidžiamas. Projekto vadovo vaidmenį atlieka padalinių vadovai, kuriems pagal atsakomybės sritį labiausiai tinka unikalios užduotys. Jeigu projekto darbų blokas patenka į kitų struktūrinių padalinių kompetenciją, tai už rezultatą atsakingas vadovas arba tiesiogiai kreipiasi į atitinkamą tarnybos, padalinio vadovą, arba veikia per aukščiausią vadovybę. Žinoma, šis metodas turi ir privalumų, ir trūkumų. Čia privalumai yra šie.

1. Lengva organizuoti ir pradėti projekto renginį.
2. Geresnės galimybės lanksčiai panaudoti darbo išteklius.
3. Jokių konfliktų dėl aukštos kvalifikacijos specialistų panaudojimo keliuose projektuose vienu metu.
4. Darbo metu įgytas žinias ir patirtį geriau apibendrina ir priima atsakingo padalinio komanda.
5. Mažiausiai kainuojantis mechanizmas.

trūkumai šis metodas veiklos organizavimas slypi neįmanomoje projekto renginio kuo holistiškiau ir visapusiškiau įgyvendinti. Padalinių veikloje neišvengiamai vyrauja funkciniai interesai. Projektus galima atidėti per naktį, jei „dabartinių problemų banga užvaldo“ įprastų įvykių eigą. Konkrečiai, trūkumai yra šie.

1. Vieneto trūkumas Atsakingas asmuo už rezultatą.
2. Galimas kelių projektų ir vykdomos veiklos prioritetų nenuoseklumas.
3. Bendradarbiauti sunku.
4. Ryšio kanalai yra sudėtingi.
5. Žema darbuotojų motyvacija dėl unikalios užduoties sėkmės.
6. Mažo biudžeto iliuzija.

Funkcinio požiūrio organizacinis modelis

Daugelis funkcinio požiūrio trūkumų virsta privalumais, jei naudojama vadinamoji „grynoji“ projekto organizacinė struktūra. Taikant šį organizavimo metodą, PM turi visą galią jam priskirtiems darbuotojams. Specialios dizaino struktūros režimu jis gali puikiai derėti su tradiciniu funkciniu modeliu.

Pasirinktos projekto struktūros organizacinis modelis

Projektavimo organizacijos pranašumai sudaro pagrindą pasirenkant šį verslo struktūrizavimo metodą.

1. Projekto personalo galios sutelkimas vienose rankose.
2. PM yra vienintelis atsakingas šaltinis už renginio užduotį.
3. Ryšio kanalai optimizuojami tiesioginiais skambučiais.
4. Komanda jaučiasi kaip vientisas vienetas.
5. Projekto vientisumą palaiko tinkama sistema.

Projektinio organizavimo metodo trūkumai, kaip įprasta, yra išvirkščia pusė jos privalumai. Visų pirma, didelės išlaidos atbaido jo naudojimą. Egzistuoja didelė mažo darbo jėgos panaudojimo rizika, o tai gali būti gana apmaudu, kai į komandą įtraukiami unikalūs specialistai. Tikriausiai personalo dubliavimas skirtinguose projektuose ir funkcinių kompozicijų neracionalumas. Komanda gali būti izoliuota nuo kitų padalinių.

Matricinės organizacijos struktūros variantai

Matricinio tipo projektų valdymo organizacinės struktūros jų kūrimo metu buvo skirtos funkcinių ir projektinių modelių trūkumams išlyginti. Tai padiktuoja noras sukurti naujų privalumų, kurie gali padaryti projekto renginių organizavimą darnesnį. Sunku įvertinti, kiek tai buvo sėkminga. Matricinės struktūros, ypač subalansuotos, Rusijoje įsitvirtina sunkiai, nes jų mechanizmai yra labai subtilūs, o atrastą funkcinių vadovų ir PM interesų pusiausvyrą nesunku pažeisti neatsargiai.

Įmonės projektinės veiklos matricinis organizacinis modelis

Pagrindinė matricinio požiūrio idėja yra atriboti minėtų lyderių galias. Tuo pačiu metu požiūrio ideologai siekia, kad valdžios sferos nesutaptų, o darbuotojai neatsidurtų dvigubos valdžios situacijoje, nesugebėjimas koordinuoti reguliarių ir unikalių užduočių. Taip pat neturime pamiršti, kad be projektinio reguliavimo šiuolaikinėje komercinės organizacijos yra procedūrinis požiūris, kuris labai sėkmingai konkuruoja su projektais dėl išteklių ir taip pat priešinasi funkcinei architektonikai. Tradiciškai organizacinės matricos skirstomos į:

• silpnas;
• subalansuotas;
• stiprus.

Matricinio metodo privalumai	Matricinio metodo trūkumai
1. Projektas ir jo tikslai yra dėmesio centre – kaip ir klientų poreikiai	1. Kyla konfliktai tarp projekto ir funkcinių struktūrų, dėl kurių kyla didelių problemų priimant sprendimus dėl projekto
2. Išsaugomi visi funkcinių struktūrų privalumai, siekiant optimizuoti veiklą funkcinėse srityse ir panaudoti išteklius kelių projektų poreikiams.	2. Reikia koordinuoti kelių projektų veiklą, pavyzdžiui, tokiais klausimais kaip ribotų išteklių paskirstymas.
3. Žymiai sumažina darbuotojų nerimą dėl karjeros projekto pabaigoje	3. Kyla rimta galių paskirstymo tarp projektų vadovų ir funkcinių padalinių vadovų problema
4. Atsiranda galimybė lanksčiai koreguoti organizacinę struktūrą viduje Didelis pasirinkimas: nuo silpnos matricos iki stiprios	4. Pažeidžiamas vadovavimo vienybės principas, kuris dezorientuoja personalą ir sukelia daug konfliktų

Matricinis požiūris organizuojant projektinę veiklą įmonėje turi savo privalumų ir trūkumų, kurie išvardyti aukščiau esančioje lentelėje. Be to, kiekviena iš matricų atmainų turi ypatingų savybių, į kurias reikėtų atsižvelgti renkantis tam tikrą organizacinę struktūrą. Arčiausiai funkcinės struktūros yra vadinamoji silpnoji matrica. Vienintelis skirtumas yra tas, kad atsiranda atsidavę projektų vadovai, kurie daugiausia atlieka koordinavimo funkciją. Visus klausimus jis sprendžia kreipdamasis į funkcinius vadovus, o prireikus – ir į aukštesnio lygio vadovus.

Priešingą poziciją užima stipri matrica, kuri krypsta į projektinę veiklos organizavimo formą. Tačiau stiprioje matricoje projektas netampa lygiaverčiu vienetu su funkciniais padaliniais, jis taip pat „prasiskverbia“ į funkcines hierarchijas horizontaliai, semdamas iš jų darbo resursus savo užduotims atlikti. Tuo pačiu metu Moldovos Respublikos valdžia turi viršenybę prieš funkcinės pakraipos struktūrinių padalinių vadovų vadybinius gebėjimus.

Subalansuotos matricos yra labiausiai konfliktogeniškos. Projekto komandų nariai yra dvejopai pavaldūs ir privalo vykdyti savo dabartinės veiklos bei unikalios projektinės veiklos užduotis. Dabartinės praktikos rodikliai gali būti pagrįsti funkciniais arba proceso požiūris. Projekto užduočių rezultatai sudaro papildomus rodiklius, kurie kartais prieštarauja dominuojančiam darbuotojų dėmesiui. Natūralu, kad šis modelis yra intensyvesnis ir reikalauja iš įmonės vadovybės specialaus vadybinio meno.

Matricos vaizdas	bendrosios charakteristikos	Taikymo sritis	Požiūrio trūkumai
Silpna matrica(linkęs į funkcinę organizaciją)	Tai savotiškas kompromisas, leidžiantis sutaupyti funkcinių lyderių galias ir padidinti projektų koordinavimo efektyvumą.	Puikiai tinka įgyvendinančioms organizacijoms vidaus projektai savo vystymuisi.	Pagrindiniai funkcinio organizavimo metodo trūkumai išlieka, tačiau kyla scenografijos uždavinio pasiekimo lygis.
Stipri matrica(linkęs į „grynai“ dizaino organizaciją)	Ministras pirmininkas yra atsakingas už projekto užduoties atlikimą kaip visiškai atsakingas šaltinis. Jis tarsi „perka“ personalą projektui iš funkcinių vadovų ir nustato užduotis tiesiogiai projekto komandos nariams.	Apimtį gana riboja daugiausia į projektus orientuotas verslas: statyba, konsultavimas, IT plėtra ir kt.	Didesnės išlaidos organizaciniam modeliui įgyvendinti. Konkursas dėl geriausias personalas tarp projektų vadovų. Sumažintas padalinių vadovų galios lygis, virsta administratoriais.
Subalansuota matrica(yra kažkur per vidurį tarp funkcinio ir „grynai“ dizaino požiūrio)	Atsakomybę už projektą proporcingai dalijasi PM ir funkcinis vadovas. Ministras pirmininkas yra atsakingas už viso darbo koordinavimą ir integruotą rezultatą. Skyriaus vedėjas atsako už darbo rezultatus siauroje funkcinėje srityje.	Dirba išvystytos reguliarios vadybos ir aukštos vadybinės verslo kultūros stadijoje.	Didelė konkurencija dėl galios, užduočių biudžetų ir motyvacinių biudžetų. Trapus organizacijos modelis, reikalaujantis aukštų vadovavimo kompetencijų.

Kaip pasirinkti modelį?

Ar įmonės organizacinė struktūra konkretaus projekto įgyvendinimo požiūriu yra nuolatinis reiškinys? Ne veltui straipsnio pradžioje struktūras skirstėme į nuolatines ir laikinąsias. Projektai į organizacinį verslo modelį įveda mobilumo elementą. Kodėl? Kadangi kiekvienas projektas yra unikali užduotis, o įmonė turi visą šių užduočių portfelį. Kai kurie projektai uždaromi, kai kurie atidaromi, ir visi jie turi būti integruoti į bendrą organizacinį veiklos „audinį“, įsiskverbti į sąlyginai statmenas vertikalių-horizontalių galios, sąveikos ir funkcinių sekų jungčių „pluoštas“.

Todėl projektų organizacinių struktūrų klausimą suprantame integracijos įvykių vienalaikės įvairovės kontekste. Tam tikru momentu veikia unikalus organizacinių formų derinys. Svarbiausia, kad šiuo atveju nebūtų perkrovos, kuri yra organizacinio chaoso pagrindas. Projekto integravimo struktūros vietinės atrankos kriterijai ir sąlygos pateikti žemiau esančioje lentelėje.

Projekto įgyvendinimo organizacinės struktūros pasirinkimo kriterijai ir sąlygos

Dar kartą noriu priminti, kad kalbame apie įmones, kurios išsivystė iš reguliaraus valdymo pozicijų. Jaunoms įmonėms toks požiūris yra tiesiog nepriimtinas. Maksimalus, kurio galima tikėtis iš organizacinių sprendimų pradinių gyvavimo ciklo etapų sąlygomis, yra funkcinis požiūris arba silpnos matricos. Paprasčiausiai pačios įmonės savo plėtros pradžioje paprastai neperžengia įgyvendinamo investicinio projekto ribų.

Ar galime teigti, kad aukščiau pateiktas kriterijų pagrindas yra optimalus pagrįstam pasirinkimui? Manau, kad ne. Jei ką, vadovų komandos taip dažnai nesikviestų organizacinių konsultantų, kad išspręstų daugybę problemų, kylančių sudėtingame geriausios praktikos paieškos kelyje. Bet kokie organizaciniai pakeitimai dažniausiai turi įtakos visai valdymo sistemai. Motyvacinis komponentas gali pasirodyti „sužeistas“, biudžetiniai ir finansiniai aspektai reikalauja papildomo prisitaikymo prie vykstančių pokyčių. Ryšių logistika gali būti rimtai paveikta, todėl ją taip pat reikia iš naujo išnagrinėti.

Nepaisant to, esu kupinas santūraus optimizmo ir tikiu, kad ateitis priklauso švelnesnėms ir lankstesnėms praktikoms (minkštosioms technologijoms). Aukštas automatikos ir elementų lygis dirbtinis intelektas turėtų padėti kurti harmoningus ir dinamiškus organizacijos modelius. Juose kultūrinio aspekto pirmenybė bus derinama su funkcinio, procedūrinio ir dizaino paradigma. Tuo pačiu metu funkcinių lyderių, procesų savininkų ir PM galios nepraras dėmesio, o, priešingai, įgis aiškumo ir kompaktiškumo, remiantis atitinkamomis užduotimis. Tam reikia naujų valdymo principų ir taisyklių realybėje, kuri jau ateina. Ir tai neišvengiamai įvyks.

Projekto struktūra

Projektavimo konstrukcijos- tai tokios svarbios įmonės veiklos valdymo struktūros su griežtais kaštų, terminų ir darbų kokybės apribojimais. Tradiciškai skyriaus vedėjas bet kurioje didelė kompanija hierarchinėje organizacinėje struktūroje turi daug skirtingų pareigų ir yra atsakinga už įvairius kelių skirtingų programų, problemų, projektų, produktų ir paslaugų aspektus. Neišvengiama, kad tokiomis sąlygomis net geras vadovas vienai veiklai skirs daugiau dėmesio, kitoms – mažiau. Dėl to nesugebėjimas atsižvelgti į visas projektų savybes, visas detales gali sukelti rimčiausių pasekmių. Projektams ir, svarbiausia, didelio masto projektams valdyti naudojamos specialios projektų valdymo struktūros. Organizaciniams projektams, pavyzdžiui, naujų produktų tipų ir technologinių procesų kūrimui ir plėtrai ir kt.

Pagal projektų valdymo struktūrą Suprataulaikina struktūra, sukurta konkrečiai sudėtingai problemai spręsti (projekto kūrimas ir įgyvendinimas). Projekto valdymo struktūros esmė – suburti į vieną komandą kvalifikuotus įvairių profesijų darbuotojus, kad kompleksinis projektas būtų įgyvendintas laiku su tam tikru kokybės lygiu ir neviršijant tam skirtų materialinių, finansinių ir darbo išteklių.

Projekto valdymo struktūra prisiima centralizuotą viso kiekvieno didelio projekto darbo eigos valdymą.

Yra keletas projektų struktūrų tipų. Kaip vieną iš jų atmainų galima paminėti vadinamąsias grynąsias arba konsoliduotas projektų valdymo struktūras, kurios reiškia specialaus padalinio – laikinai dirbančios projekto komandos – formavimą.

Į laikinąsias grupes įtraukti reikalingi specialistai: inžinieriai, buhalteriai, gamybos vadovai, tyrėjai, taip pat vadybos specialistai. Projekto vadovui suteikiami projekto įgaliojimai (visos galios ir kontrolės teisės konkrečiame projekte). Visi komandos nariai ir visi tam skirti ištekliai yra visiškai jam pavaldūs. Projekto vadovo projektų įgaliojimai apima atsakomybę už projekto planavimą, darbų planavimą ir eigą, už skiriamų išteklių panaudojimą, įskaitant darbuotojų finansines paskatas. Baigus darbus su projektu, struktūra suyra, o personalas pereina į naują projekto struktūrą arba grįžta į nuolatines pareigas (darbo sutartimi jie išeina).

1 pav. Projekto struktūra

Privalumai:

integracija Įvairios rūšysįmonės veikla, siekiant kokybiškų rezultatų konkrečiam projektui;

integruotas požiūris į projektų įgyvendinimą, problemų sprendimą;

visų jėgų sutelkimas vienos problemos sprendimui, vieno konkretaus projekto įgyvendinimui;

projektų vadovų ir atlikėjų veiklos atgaivinimas, formuojant projektų komandas;

stiprinant konkretaus vadovo asmeninę atsakomybę tiek už visą projektą, tiek už jo elementus.

Į trūkumus Projekto valdymo struktūrą sudaro:

esant keliems organizaciniams projektams ar programoms, projektų struktūros lemia išteklių susiskaidymą ir labai apsunkina visos įmonės gamybinio ir mokslinio bei techninio potencialo palaikymą ir plėtrą;

iš projekto vadovo reikalaujama ne tik valdyti visus projekto gyvavimo ciklo etapus, bet ir atsižvelgti į projekto vietą šios įmonės projektų tinkle;

projektų komandų, kurios nėra tvarios, formavimas atima iš darbuotojų supratimą apie savo vietą įmonėje;

naudojant projekto struktūrą, kyla sunkumų dėl būsimos šios įmonės specialistų panaudojimo;

yra dalinis funkcijų dubliavimas.

B Matricos org. struktūra

Viena iš sudėtingiausių adaptyvaus tipo valdymo struktūrų yra matricinė struktūra. Šią struktūrą aštuntajame dešimtmetyje pasiūlė Kaori Ishikawa, o su nedideliais pakeitimais ji vis dar veikia „Toyota“ ir daugelyje kitų kompanijų visame pasaulyje. Iš pradžių jis buvo sukurtas kosmoso pramonėje, o dabar naudojamas elektronikos pramonėje ir aukštųjų technologijų srityse.

Tokia struktūra yra tinklo struktūra, sukurta remiantis principu

dvigubas atlikėjų pavaldumas: iš vienos pusės – pavyzdžiui, tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui. rinkodaros vadovas ir, kita vertus, projekto ar tikslinės programos vadovas, turintis reikiamus įgaliojimus vykdyti valdymo procesą. Organizacijoje projekto vadovas taip pat bendrauja su 2 pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto komandos nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam pavaldūs laikinai ir ribotais klausimais.. Tuo pačiu metu projektų vadovai atsiskaito padalinių, skyrių, tarnybų vadovams. Jungiasi čia įmonės funkcinių ir linijinių struktūrinių padalinių vertikalus valdymas. Horizontaliai - atskirų projektų, programų, produktų valdymas, kurių įgyvendinimui pasitelkiami įvairių įmonės padalinių žmogiškieji ir kiti ištekliai.

Tokiai struktūrai būdingas dvigubas, trigubas ir sudėtingesnis struktūrinių vienetų pavaldumas. Pagal šią struktūrą kuriami įvairūs komitetai, specialistų komisijos iš įvairių organizacijų, nesusijusių su organizaciniu pavaldumu. Taip, apie jį galima sakyti, kad jis yra mobilus, lankstus, universalus, nors gali pridaryti žalos ir nuolatines pareigas atliekantiems specialistams. Svarbiausia aukščiausios vadovybės užduotis yra išlaikyti pusiausvyrą tarp jų – pagrindinė įmonės vadovo užduotis. Ryšium su tuo, kas išdėstyta, išskirtinis matricinio tipo valdymo organizacinės struktūros bruožas yra dviejų vienodų teisių buvimas tarp darbuotojų tuo pačiu metu.

Matricos struktūra dažniausiai yra projekto struktūros perdanga ant linijinės funkcinės valdymo struktūros, kuri yra pastovi konkrečiai įmonei, gaunama savotiška matrica.

Pagrindinis principas – tobulinti atskirų struktūrinių padalinių sąveiką, siekiant efektyviai išspręsti konkrečią problemą. Matricos valdymo struktūros gali būti dviejų tipų. Pirmuoju atveju projekto vadovas bendrauja su dviem pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto komandos nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam pavaldūs laikinai ir ribotais klausimais. Tuo pačiu išlieka šių atlikėjų pavaldumas tiesioginiams padalinių, skyrių, tarnybų vadovams. Antruoju atveju projekto vadovui gali atsiskaityti tik nuolatiniai projekto komandos nariai.

2 pav. Matricos struktūra.

Projektų vadovai matricinėse struktūrose, taip pat ir aukščiau aptartose projektų struktūrose turi vadinamuosius projekto įgaliojimus. Projektų vadovai pasilieka teisę nustatyti konkrečios problemos sprendimo prioritetą ir laiką, o struktūrinių padalinių vadovai gali pasirinkti tik konkretų rangovą ir sprendimo metodiką.

Matricos struktūros pranašumai yra šie:

aukštos kokybės rezultatų gavimas daugeliui projektų, programų, produktų;

reikšmingas administracinio aparato vadovų ir darbuotojų veiklos suaktyvėjimas, formuojant projektų (programų) komandas, kurios aktyviai bendrauja su funkciniais padaliniais, stiprinant tarpusavio santykius;

visų lygių vadovų ir aktyvios srities specialistų įtraukimas kūrybinė veiklaįgyvendinimui organizaciniai projektai ir, visų pirma, dėl spartesnio techninio gamybos tobulinimo;

sumažinti vyresniųjų vadovų naštą perkeliant sprendimų priėmimo galias į vidurinį lygmenį, kartu išlaikant pagrindinių sprendimų koordinavimo ir kontrolės vienybę. aukščiausio lygio;

konkretaus vadovo asmeninės atsakomybės stiprinimas tiek už visą projektą (programą), tiek už jo elementus;

pasiekti didesnį lankstumą ir koordinuotą darbą. e) geresnė ir greitesnė matricos struktūros reakcija į išorinės aplinkos pokyčius;

vidaus organizacinių kliūčių įveikimas, netrukdant vystytis funkcinei specializacijai.

Trūkumai:

praktiniam įgyvendinimui skirtos matricinės struktūros sudėtingumas, jos įgyvendinimui reikalingas ilgalaikis darbuotojų mokymas ir atitinkama organizacinė kultūra;

struktūra yra sudėtinga, sudėtinga ir brangi ne tik įgyvendinant, bet ir eksploatuojant;

tai sudėtinga ir kartais nesuprantama organizavimo forma;

ryšium su dvejopo pavaldumo sistema pažeidžiamas vadovavimo vienybės principas, dėl kurio dažnai kyla konfliktai; šioje struktūroje atsiranda dviprasmiškumas vykdytojo ir jo vadovų vaidmenyje, kuris sukuria įtampą narių santykiuose. darbo kolektyvasįmonės;

matricinės struktūros rėmuose vyrauja anarchijos tendencija, jos veikimo sąlygomis teisės ir pareigos tarp jos elementų nėra aiškiai paskirstytos;

šiai struktūrai būdinga kova dėl valdžios, nes jos rėmuose valdžios galios nėra aiškiai apibrėžtos;

ši struktūra pasižymi per didelėmis pridėtinėmis sąnaudomis dėl to, kad didesniam vadovų skaičiui išlaikyti, o kartais ir konfliktinėms situacijoms išspręsti, reikia daugiau lėšų;

yra dalinis funkcijų dubliavimas;

Kartu pažymėtina, kad perėjimas prie matricinių struktūrų, kaip taisyklė, apima ne visą įmonę, o tik dalį jos.

Pagrindinis PM organizacinės struktūros kūrimo tikslas – koordinuoti projekto dalyvių sąveiką užduočių, procesų ir atsakomybės srityse. Organizacinė struktūra yra svarbiausias projektų valdymo mechanizmas, PM komandos formavimo ir veiklos įgyvendinimo pagrindas.

Projektų valdymo organizacinė struktūra atspindi valdymo sistemos elementų sudėtį ir ryšius tarp jų. Šie elementai yra oficialūs ir struktūriniai padaliniai, tarp kurių yra arba vertikalios (administracinės ir funkcinės) sąsajos, užtikrinančios administracinių sprendimų priėmimo procesus, arba horizontalios (technologinės) ryšiai, atsakingi už darbo procesus.

Pagal PMBOK išskiriamos šios struktūros:

1.Tiesinis-funkcinis- projekto valdymą kuratorius vykdo per projekte dalyvaujančių padalinių funkcinius vadovus.

Privalumai:

Skatina profesinę specializaciją;

Gerina koordinavimą ir išteklių panaudojimą funkcinėse srityse;

Padeda pagerinti atliekamų operacijų pagal funkciją pagaminamumą.

Trūkumai:

Stimuliuoja funkcinę izoliaciją;

Padidina tarpfunkcinių konfliktų skaičių;

Sumažėjęs komunikacijos efektyvumas;

Funkcinis pagaminamumas nepadeda išspręsti sudėtingų problemų.

2.Dizainas yra laikinas statinys, sukurtas projektui vystyti ir įgyvendinti. Jo paskirtis – formuoti projekto komanda iš skirtingų specialistų. Komandoje turėtų būti asmenys, kurie yra funkciniai projektų vadovai, atsakingas už jį kiekvienoje iš funkcinių sričių.

Privalumai:

Projektas turi holistinę, horizontalią, tikslinę orientaciją;

Tiesioginis darbuotojų pavaldumas projektų vadovui, komunikacijos ryšių nuo darbuotojų iki projekto vadovo ir nuo jo iki aukščiausios vadovybės mažinimas;

Sprendimų priėmimo ir komandų davimo vieningumas;

Projektų valdymo paprastumas ir lankstumas.

Trūkumai:

Funkcinių sričių dubliavimas ir sumažėjęs išteklių naudojimo efektyvumas;

Sumažintas gamybos pajėgumas funkcinėse srityse;

Organizacinių procedūrų ir funkcionavimo principų įgyvendinimo nenuoseklumas.

3.Matrica- atspindi dviejų valdymo krypčių konsolidavimą įmonės organizacinėje struktūroje: vertikalios (pagal funkcinius padalinius) ir horizontaliąją (pagal individualius projektus, įtraukiant darbuotojus iš kitų padalinių). Priklausomai nuo projekto vadovo autoriteto, yra silpnos ir stiprios matricos. Silpnos matricos atveju komandos nariai valdomi ne tiesiogiai, o per funkcinius vadovus. Vyksta, kai projekto organizavimas atlieka daug smulkių, bet ne įprastų projektų. Stipri matrica reiškia projekto vadovą, turintį teisę tiesiogiai duoti įsakymus ir reikalauti atskaitomybės iš funkcinių padalinių, sudarančių projekto valdymo komandą. Matricinių struktūrų naudojimas kelia didelius reikalavimus vadybinių žinių ir įgūdžių lygiui, nes tai itin sunku valdyti.

Privalumai:

Projektas ir jo tikslai – dėmesio centre;

Efektyvus išteklių panaudojimas kelių projektų poreikiams;

Galimybė lanksčiai „pritaikyti“ organizacinę struktūrą: nuo silpnos matricos iki stiprios.

Trūkumai:

Konfliktų tarp dizaino ir funkcinių struktūrų galimybė;

Kelių projektų veiklos koordinavimo poreikis;

Įgaliojimų paskirstymo tarp projektų vadovų ir funkcinių padalinių vadovų problema.

4. Mišrus (hibridinis)- sujungia minėtas struktūras, charakteristikas

Pasižymi lankstumu, greitu reagavimu į pokyčius. Jis naudojamas vidinio savarankiško projekto įgyvendinimui arba laipsniškam projekto „auginimui“.

Organizacinė schema atspindi projekto dalyvių sąveikos sistemos įtaką projektų valdymo sistemai. Specialistai nustato tokias organizacinių struktūrų schemas: „dedikuota“ organizacinė struktūra; „projektų valdymas“; „visiškas projekto valdymas“; „dviguba“ organizacinė struktūra; sudėtingos organizacinės struktūros.

„Dedikuota“ organizacinė struktūra arba adhokratija (iš lot. ad hoc „proga“) sukuriama tik vienam projektui pagrindinės organizacijos rėmuose (generalinis rangovas, užsakovas ir investuotojas viename asmenyje), kurią įgyvendinus ji likviduojama. „Atskyrimas“ reiškia nepriklausomos įmonės, kontroliuojamos tik aukščiausiu lygiu, sukūrimą, arba struktūrinis vienetas pagrindinėje organizacijoje. Šiai schemai tinka funkcinės arba dizaino struktūros.

„Projektų valdymas“ – nuolatinė projektų struktūra organizacijoje, reguliariai įgyvendinanti vieną ar kelis projektus. Šiai schemai tinka matricinės struktūros.

« Generalinis direktorius projektai“ formuojasi tokiomis sąlygomis, kai pagrindinės organizacijos veikla visiškai susideda iš projektų valdymo veiklos, jos sudaro vientisą visumą, o ištekliai yra bendri ir naudojami bendrai. Šiai schemai tinka matricos ir dizaino struktūros.

„Dviguba“ (dviguba) organizacinė projektų valdymo struktūra atsiranda tada, kai dvi lygiavertės organizacijos dalyvauja projekte ir sudaro bendrą projekto valdymo komitetą. Jis taikomas, kai:

Projekto savininkas ir generalinis rangovas yra vienodai svarbūs priimant projekto valdymo sprendimus;

Yra du lygiaverčiai investuotojai arba projekto iniciatoriai, kurie aktyviai dalyvauja įgyvendinant projektą.

Norint glaudžiau integruoti 2 projekto dalyvių veiklas, galima naudoti tiek matricines, tiek projekto struktūras arba mišrias struktūras.

„Sudėtingos“ organizacinės struktūros formuojasi, jei projekte dalyvauja daugiau nei dvi organizacijos, kurios šiame projekte įgyvendina skirtingas, tačiau reikšmingas funkcijas. Jie turi šias veisles:

Projekto valdymą įgyvendina užsakovas, o projekto organizacinę struktūrą formuoja užsakovas, paprastai funkcinė;

Projekto valdymą įgyvendina generalinis rangovas, kuriam užsakovas perduoda projekto valdymo funkcijas, palikdamas rezultatų stebėsenos funkciją ir sudarant, kaip taisyklė, matricinę projekto valdymo organizacinę struktūrą;

Projektų valdymą įgyvendina specializuota valdymo įmonė, kuriai užsakovas patiki projektų valdymo funkcijas. Valdymo įmonė įgyvendina valdymą, projekte jokių darbų neatlieka, perduodama juos generaliniam rangovui, kuris į atskirų darbų atlikimą gali pasitelkti subrangovus. Šiai schemai patartina naudoti projekto matricą arba projekto valdymo struktūrą.